02-Gestao processos-TRT10cor

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22:40 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Gestão de Processos de negócios

Business Process

Management BPM


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Ementa da Aula 2 Gestão de processos.

2.1 Conceitos da abordagem por processos.

2.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de

processos.

2.3 Noções de estatística aplicada ao controle e à

melhoria de processos


3

Gestão de Processos de negócios Business Process Management ou BPM


4



5


Conceito de Processos

Os processos e a agregação de valor:

Sempre que o trabalho humano satisfaz as

necessidades das pessoas, ele agrega valor.

Então...

Agregar valor é agregar satisfação ao seu

cliente.

Os clientes só pagam por aquilo

que na sua percepção tem VALOR

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Agregação de valor


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Gestão de Processos Processo: Qualquer seqüência de atividades que recebem entradas (input),

realiza transformações agregando-lhe valor e gera saídas (output) para um cliente externo ou interno.

Processo :é um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com o objetivo de produzir bem ou serviço que tem valor para um grupo de clientes. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos .

Caracteristicas

Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.

Custo: recursos despendidos no processo.

Fluxo de Valor: transformação de entradas e saídas, com a utilização de recursos da empresa, com a esperada agregação de valor.

Eficiência

Eficácia (capacidade)

Efetividade


9

Processo-CESPE

FINEP-2009- Cargo4

X

(CESPE – IBRAM/ADMINISTRADOR – 2009) Pode-se

considerar como processo organizacional o conjunto de

atividades, mesmo que não relacionadas entre si, que

transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços

(saídas) que têm valor para um grupo específico de clientes.


10

Adm de Processos-CESPE

E

Devem estar relacionadas


11

3 E Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas.

Ser eficaz é fazer o que o cliente quer.

Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a empresa (otimizando o processo).

Efetividade: Impacto no ambiente ( eficaz + Eficiente)

O conhecimento destas características é importante para:

Identificar as áreas com oportunidades de melhoria;

Fornecer o conjunto de dados para a tomada de decisão;

Fornecer a base para definir metas de aperfeiçoamento e avaliar resultados.

PROCESSO IDEAL

•Eficaz: O serviço ou produto resultante satisfaz às

necessidades dos clientes;

•Adaptável: Facilmente adaptável às mudanças de

necessidades;

•Eficiente: Opera com recursos satisfatoriamente;

•Controlável: Ciclos repetidos de trabalho com

variabilidade mínima;

•Formalizado: Está descrito em documentos formais e

aprovados;

•Mensurável: São estabelecidos indicadores para

medição e informação de desempenho

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TIPOS / GRUPOS DE PROCESSOS

1- Processos Finalísticos / Programáticos/ Primários:

Processos que elaboram serviços/ produtos diretamente para o cliente final, “tocam” o cliente. Diretamente ligados ao cliente.

Ex: Prestação de serviços (direto) ao cidadão - hospitais, ambulatórios (saúde), escolas, emissão de documentos, identificação, perícias; emissão, recebimento e cobrança de tributos.

2- Processos Meio / Sistêmicos/ de Suporte:

Fornecem as condições básicas, a estrutura necessária para o trabalho dos processos finalísticos e Gerenciais.

Ex: Planejamento e Orçamento; Gestão de Pessoas; Patrimônio e Materiais; Tecnologia da Informação; Manutenção e Serviços Gerais; Aquisição Governamental.

3- Processos Gerenciais:

Definem as estratégias e diretrizes do órgão ou entidade, estabelecem normas. Coordenam os processos meio e finalísticos.


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Gestão por Processos

[64] Considerando o conceito de rotas ou caminhos empregados em processos, se o gestor de determinado processo recebe a demanda para produzir mais produtos em menor tempo, é correta a adoção de rotas ou caminhos paralelos como forma de atender à demanda.

[65] Se ao analisar determinado processo que apresenta, vez por outra, demora na entrega de um serviço, o analista identifica uma atividade que, ao falhar, provocava interrupções momentâneas de outras atividades e, conseqüentemente, atrasos na saída do processo, então, nesse caso, é correto afirmar que o analista identificou um fator crítico de sucesso.

[66] No tocante aos modelos organizacionais, diz-se que uma organização adota o modelo contingencial quando ela se estrutura para atender rapidamente às demandas geradas pelo ambiente onde está inserida. 22:40

Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected] 15

Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-Analista

C

C

C

Gargalo

Gargalo


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17

Gestão por Processos x Gestão de processos


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Gestão por Processos e a Estratégia Organizacional

Alinhamento


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Visao tradicional x por processos


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Organização tradicional

Organização por processos


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Permeabilidade dos Processos

Desejo do cliente

Cliente Satisfeito


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Processos são atividades logicamente relacionadas que,

usando recursos do negócio, produzem resultados reais,

adicionando valor a cada etapa.

Vendas Vendas Produção Produção Finanças Finanças

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Fabricante Fabricante

Distribuidor Distribuidor

Fornecedor Fornecedor

Cliente Cliente

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Estratégico

Planejamento

Controle

Operacional

... fronteiras Hierárquicas...

Processos cruzam...


Desejo do cliente

Cliente Satisfeito



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Gestão de Processos- Visão horizontal Etapas da impalntação da GP

1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo. 3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.

Etapas da impalntação da GP

4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.


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Hierarquia do processo

Macroprocesso

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Hierarquia de processos

Macroprocesso – é um processo que envolve, normalmente,

mais de uma área da empresa e gera um impacto

considerável na organização;

Processo – é um conjunto de atividades relacionadas e

sequenciais que recebe entradas, agrega valor e produz

saídas (produtos e serviços);

Subprocesso – é um processo “dentro” de outro processo.

Assim, possibilita o bom funcionamento do processo maior;

Atividade – são trabalhos executados nos processos ou

subprocessos para atingir um resultado desejado;

Tarefa – é o menor “elemento” de um processo. Pode ser

uma parte específica da atividade ou uma subdivisão de

algum trabalho.

SUB PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

TAREFAS

PROCESSO

ATIVIDADE ATIVIDADE

Hierarquia dos Processos 1 - Definir o Processo

AT IVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO


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Hierarquia do processo


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Processos Chaves- Key process Processos Críticos


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Processos gargalos

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gargalo

não

gargalo

processamento preparação

processamento preparação ociosidade

100% do tempo

100% do tempo

1. Uma hora ganha num recurso

gargalo é uma hora ganha para

o sistema global

2. Uma hora ganha num recurso

não gargalo não é nada, é só uma

miragem

Gargalos

OPT -OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY

6. (CESPE – MPS - ADMINISTRADOR – 2010) O estudo de processos críticos na organização tem o objetivo de assegurar a fluidez da movimentação entre pessoas e unidades da organização, estabelecendo limites de decisão que permitam o

aumento da eficácia e da eficiência dessas ações sistemáticas.


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Adm de Processos-CESPE

C


39

Indicadores de desempenho – indicadores chaves de processo - KPI


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41



42

Exemplo de Indicadores

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Exemplo de Indicadores


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Atributos dos Indicadores


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Análise de processos


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Equifinalidade

Características de sistemas abertos que no qual um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras e de vários pontos de partida diferentes.

Estado Final

Estado inicial 1

Estado inicial 2


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Melhoria de Processos Mapeamento

6. Com relação à administração de processos, julgue os itens que se seguem.

[97] Uma estrutura organizacional embasada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações ou de poderes específicos.

[98] O administrador de um processo deve buscar que os fatores críticos de sucesso sejam alcançados na sua plenitude de modo que o trabalho seja desempenhado com êxito.

[99] O valor gasto com a energia elétrica na Universidade de Brasília pode ser usado como indicador de eficácia do processo de ensino da graduação em engenharia elétrica.

[100] A rotina descreve o período de estabilidade de um processo, no qual os parâmetros de saída permanecem previsíveis e praticamente constantes. 22:40


Adm de Processos-CESPE MEC-FUB-2009-Administrador

C

C

E

C

Nada a ver! Piscicotécnico!!

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2.2 Técnicas de mapeamento

2.2.1 análise e melhoria de processos.


melhoria de processos 22:40 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

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Mapeamento de processos


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Mapeamento de processos Técnicas de Mapeamento de Processos

1. SIPOC

2. MAPAS DE PROCESSOS ( Fluxograma vertical)

3. DIAGRAMAS DE BLOCO

4. FLUXOGRAMAS

5. MAPOFLUXOGRAMAS (Fluxograma Geográfico)

6. Blueprinting


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SIPOC- Enfoque horizontal


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Ex: SIPOC- Pizzaria

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Ex: SIPOC- Pizzaria


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Processos-CESPE

E

C

MPU- Anal Adm- 2010

E C C

C

saída

Entrada

O que ele faz é conrole


57

2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo


58

2)Fluxograma Vertical- Mapas de processo


59

2)Fluxograma Vertical- Ex: Matricula de aluno

Retorna a escola


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2)Fluxograma Vertical- Ex: Matricula de aluno

Própria escola realiza cobrança da taxa

Melhoria do Processo: Foco no cliente ( aluno)

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Fluxograma Vertical- Mapas de processo

Metodo Indicado para processos simples : ROTINAS


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3 – Diagrama de Blocos


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Diagrama de Blocos


64

4) Fluxogramas Representação Gráfica de processos


65

Conector

de rotina

Seta > sentido, direção do fluxo

Fluxograma Padrão -ANSI


66

Fluxograma Padrão

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5- Mapofluxograma Fluxograma Geográfico


68

Fluxograma Geográfico


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Processo-CESPE AGU –Administrador -2010

C

C

AGU –Administrador -2010

STF –Anal Adm -2008

C


70

Processo-CESPE STF –Anal Adm -2008

E

Aumento do nº de reclamantes hiposuficientes

C

C

C

MPS –Anal Adm -2009


71

Processo-CESPE STF –Tec Adm -2008

C

E

_____________________________

C

C

[107] Processos de negócio são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo. [108] Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.

10. Existem empresas que já têm seus processos e subprocessos identificados, porém mantêm o foco do esforço, ainda, nas funções. Nesse tipo de empresa, os processos são enquadrados na estrutura funcional e geralmente empregam formas de trabalho antigas. Empresas dessa categoria limitam-se a aperfeiçoar os gargalos e obter mais eficiência operacional.

Com relação aos grandes desafios a serem vencidos por empresas que se encontram na situação acima descrita, julgue os itens a seguir.

[110] Uma empresa que se encontre em tal situação deve realizar o mapeamento dos seus processos e identificar, dessa maneira, os processos essenciais em torno dos quais deve se organizar. 22:40 72

Adm de Processos-CESPE SERPRO-2008-Analista

C

C

C

Macroprocesso

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11. Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gestão de processos e sobre a organização e métodos do trabalho.

[62] Uma adequada gestão de processos deve considerar aspectos estratégicos, estruturais, tecnológicos e comportamentais em uma organização.

[63] O objetivo da gestão por processos é o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da organização.

[64] O mapeamento de processos consiste na descrição da localização dos processos em determinado arquivo físico.

[65] A implementação de um processo deve incluir a etapa de monitoramento e avaliação dos resultados do processo. 22:40 73

Adm de Processos-CESPE SEBRAE-AC-2007CONSULTOR

C

E

E

C

Processos essenciais-clientes externos

Descricao do processo como um todo

13. Acerca da gestão de processos, julgue os itens a seguir

[74] O mapeamento de um processo permite a realização de uma análise crítica, que inclui a verificação da existência de gargalos, subprocessos ou atividades-chave.

[75] O mapeamento de processos permite a visualização das interfaces entre os processos da organização, de forma que seu funcionamento possa ser avaliado.

[76] A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe.

22:40 74

Adm de Processos-CESPE IEMA/SEAMA-2007 – administrador

C

C

E

GESTAO POR PROCESOSS:NãO e atender os membros e uma equipe.

25. Organização, sistemas e métodos pode ser descrita, de forma simplificada, como a função responsável pela modelagem da organização, pela definição dos métodos de

trabalho e pelo desenho dos processos de negócio. A esse respeito, julgue os itens.

[74] Os símbolos de 1 a 5 apresentados abaixo são utilizados na elaboração de fluxogramas. Eles significam, respectivamente, tarefa ou operação, início, documento, vários documentos e fim do fluxo.

[75] Em fluxogramas, o uso do símbolo abaixo pressupõe a descrição de duas saídas ou caminhos a partir dele.

Prefeitura Vila velha-2008-tec

34. Julgue os itens subseqüentes, com relação às estruturas organizacionais e sua representação gráfica.

[100] O fluxograma deve conter, entre outras informações, o sentido de circulação do processo e as unidades organizacionais em que se realiza cada operação.

[101] O fluxograma vertical destina-se à representação de rotinas complexas que envolvem várias unidades distintas dentro da estrutura da organização. 22:40 75

Adm de Processos-CESPE SERPRo-2008-analista

E

C

C

E


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2.2 Técnicas de mapeamento

2.2.1 Análise e melhoria de processos.


melhoria de processos

Definindo a Metodologia de Implantação

Sistemática

1. Mapeamento 1. Mapeamento

2. Análise 2. Análise

3. Proposta

de Melhoria

3. Proposta

de Melhoria

4. Redesenho 4. Redesenho

5. Implantação 5. Implantação


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Melhoria de Processos

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Melhoria de Processos Melhoria de processos

Existem 2 abordagens para a melhoria de processos:

Melhoria Revolucionária:BPR-Reengenharia- Hammer

– “Redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais , estruturas organizacionais , sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.

– Mudança grande e dramática ( jogar fora o processo atual)- Alto investimento – Abordagem Top-Down

Melhoramento contínuo: Kaizen -TQC

– Mais e menores passos de melhoramento

– Ciclo PDCA – roda de Deming


81

Melhoria de Processos 24. Julgue os itens subsecutivos, referentes ao processo grupal nas organizações e à reengenharia organizacional (CESPE-2011-TJ-ES-Analista)

[60] A fim de implementar, com sucesso, o processo de

reengenharia, os clientes internos de uma organização devem ser consultados, se a implementação das mudanças ocorrer de baixo para cima.

[61] Segundo William Ouchi, o trabalho em equipe é indispensável para o sucesso de uma organização; por essa razão, devem ser evitados quaisquer esforços individuais, que poderiam ocasionar o fracasso organizacional

[64] Em razão de enfatizar o cliente, uma das principais

características da reengenharia consiste na adoção de mudanças radicais em processos e produtos da organização.

E

E

C

Identificação de Pontos Críticos

Eliminação de Situações de Retrabalho

Clarificação das Operações e das Responsabilidades

Maior Agilidade nos Processos

Redução de Custos

Construção da Memória Organizacional

O que esperar da Gestão por Processos?

Monitoramento de Indicadores de desempenho

Eliminar Gargalos e Entraves do Processo

Mudanças Significativas Gestao de processos-conclusão

http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informa%C3%A7%C3%A3o

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• A gestão por processos está muito ligada à gestão da qualidade.

• Para que uma organização consiga trabalhar com qualidade e fornecer bens e serviços que atendam aos desejos e necessidades de seus clientes, precisam gerenciar seus processos de trabalho.

• As normas ISO 9000 foram disponibilizadas em 1987 e tinham como alvo a definição de padrões para a garantia da qualidade nas empresas. Em 2000, foi lançada uma atualização, a ISO 9000:2000.

• Assim sendo, o enfoque na gestão por processos é visto como um pilar da gestão da qualidade. Esse enfoque consiste na visão de uma empresa baseada em seus processos, e não baseada em seus departamentos (visão tradicional).

• Apesar disso, uma empresa que siga as normas não está “isenta” de problemas. Ou seja, a ISO 9000 não é uma “panacéia” que resolve todos os problemas de uma empresa. Em provas de concurso, é muito comum que a banca afirme algo como: a observância das normas ISSO 9000 “garantem” um produto de qualidade. Prestem atenção- “pegadinha” comum!

• As normas ISO não garantem por si só a qualidade, mas são normas que buscam uma gestão da qualidade. Ou seja, definem os requisitos necessários para que uma empresa possa obter um nível de qualidade desejado para seus produtos e serviços.

Normas de qualidade (Iso 9000) X Visão por Processos

Um resultado desejado é mais eficientemente

atingido quando os recursos e as atividades são

gerenciadas como um processo.

Identificar, entender e gerenciar um sistema de

processos inter-relacionados para um dado objetivo

contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

Princípio 1 - Foco no Cliente

Princípio 2 –Liderança

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas

Princípio 4 - Abordagem de processo

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

Princípio 6 - Melhoria contínua

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

Normas de qualidade X Visão por Processos

ISO-9000:2000


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Processos-CESPE

E

C

MPU- Anal Adm- 2010

E

Devem estar alinhados com a estratégia

As normas ISO definem metodologias para gestão de processo e sua melhoria contínua


88

Ferramentas para análise e melhoria de processos

Gestão da Qualidade Total-TQM Qualidade Total é uma técnica de administração multidisciplinar formada

por um conjunto de Programas, Ferramentas e Métodos, aplicados no

controle do processo de produção das empresas, para obter bens e serviços

pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as exigências e a

satisfação dos clientes.

Seus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Japão após o

fim da II Guerra Mundial com os Círculos de Controle da Qualidade, sendo

difundida nos países ocidentais a partir da década de 1970.

Existem diversos programas e ferramentas de suporte á TQM, entre eles:

– Brainstorming

– Programa “5 S”

– Ciclo PDCA

– Fuxograma

– 5w 2h

– Diagrama de causa e efeito

– Folha de verificação

– Pareto

Ferramentas de qualidade: Análise e melhoria de processos

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Brainstorming

Brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de ideias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo - criatividade em

equipe - colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.

Benchmarking Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de

avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas com a finalidade de comparar desempenhos e identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando (ou monitorando) o benchmarking

Empresa

Classe Mundial

LEGENDA

Recebimento

Produtividade

Inventário

Rotativo

Endereçamento

Carregamento

Separação

Abastecimento

Armazenagem

Empresa X


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Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases básicas:

•planejamento (P), que consiste em estabelecer metas e os métodos para atingi-las;

•execução (D) das tarefas exatamente como previsto em plano;

•verificação (C), que objetiva comparar o resultado alcançado com a meta planejada;

•e atuação corretiva (A), em que são detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correções para que o problema não mais ocorra.


94

Ciclo PDCA


95

Ciclo PDCA

Zero defeitos

Setup zero

Estoques zero

Quebra zero

Lead time zero

Lote unitário

Melhoria contínua

KAIZEN


96

Ciclo PDCA

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa

http://pt.wikipedia.org/wiki/Grupo

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Criatividade_em_equipe&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Criatividade_em_equipe&action=edit&redlink=1

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4. O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases básicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os métodos para atingi-las; execução ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificação ( C ), que objetiva comparar o resultado alcançado com a meta planejada; e atuação corretiva ( A ), em que são detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correções para que o problema não mais ocorra.

Um departamento de emissão de passagens de um determinado ministério revê periodicamente as suas metas. Durante o andamento das atividades desse departamento, seus gestores analisam suas estratégias atuais e determinam metas que irão perseguir, e, além disso, decidem acerca das ações específicas a serem utilizadas para alcançar essas metas. De acordo com as informações do texto, na situação hipotética descrita, as atividades dos gestores estão enquadradas na fase de

A) planejamento. B)execução.

C) verificação.

D) organização.

E) atuação corretiva. 22:40


Ciclo PDCA-CESPE FINEP-2009- Cargo4

X

5. O ciclo PDCA é o método gerencial que permite o controle de processo

composto de quatro fases básicas: planejamento ( P ), que consiste em estabelecer metas e os métodos para atingi-las; execução ( D ) das tarefas exatamente como previsto em plano; verificação ( C ), que objetiva comparar o resultado alcançado com a meta planejada; e atuação corretiva ( A ), em que são detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correções para que o problema não mais ocorra.

Por meio da monitoração cuidadosa dos orçamentos financeiros de uma organização, os gestores detectaram problemas potenciais na área financeira quanto às suas metas e tomaram providências para reverter o problema. De acordo com o método gerencial descrito no texto, o caso hipotético acima descrito exemplifica a fase básica de

a-planejamento.

b-execução.

c-coordenação.

d-organização.

e-atuação corretiva. 22:40


Ciclo PDCA-CESPE FINEP-2009- Cargo4

X


99

Gráfico de Ishikawa: Diagrama de Espinha de Peixe ou de Relação Causa e Efeito

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito", "Diagrama Espinha-de-peixe" ou "Diagrama 6M", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas.

Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):Método; Matéria-prima; Mão-de-obra; Máquinas; Medição; Meio ambiente.


100

Exemplo Gráfico de Ishikawa


101

Processo

C

C

EMBASA-2010- Cargo1-Administrador

FINEp-2009-administracao

8. Uma característica dos sistemas abertos é alcançar, por vários caminhos, o mesmo estado final, partindo de iguais ou diferentes condições iniciais. A essa característica denomina-se

negentropia.

homeostase dinâmica.

diferenciação.

transformação.

equifinalidade. X 22:40 Alex Diniz Lopes e-mail: [email protected]

102

Folhas de Verificação As folhas de verificação são tabelas ou planilhas

usadas para facilitar a coleta e análise de dados.

O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números

verificar se houve ocorrência ou não de alguns dos defeitos mais comuns para uma peça que tenha sofrido um processo de desmoldagem

http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_Qualidade

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Listas de Verificação-Check List Pareto A Lei de Pareto (também conhecido como princípio

80-20), afirma que para muitos fenômenos, 80% das conseqüências advém de 20% das causas.

Permite priorizar problemas separando os muitos problemas triviais dos poucos vitais.


105

Pareto - Curva ABC Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

Poucos

Itens

importantes

Importância

média

Muitos itens menos

importantes

% a

cu

mu

lad

a d

e v

alo

r d

e u

so

itens (%)

Região A

Região B

Região C

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

100 50 25 75


106

Histograma

Gráfico (carta/ Diagrama) de Controle

O Gráfico de Controle é a ferramenta da qualidade

mais conhecida e difundida.

Ferramenta é baseada em estatística, considerando

como princípio que todo processo tem variações

estatísticas.

A partir da determinação desta variação, é possível a

determinação de parâmetros que nos informem se o

processo está ocorrendo dentro dos limites esperados

ou se existe algum fator que está fazendo com que o

mesmo saia fora de controle.


108

Monitorização de Processos Graficos de Controle- Carta de Controle

20

15

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Carta de Controle


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Processo-cespe MS –Tec Adm -2009

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2.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de

processos.


melhoria de processos 22:40


Curva Normal


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Curva Normal De uma distribuição

normal unimodal, gaussiana, simétrica, de afunilamento médio (ou mesocúrtica) podemos dizer o seguinte:

• 68% dos valores encontram-se a uma distância da média inferior a um desvio padrão.

• 95% dos valores encontram-se a uma distância da média inferior a duas vezes o desvio padrão.

• 99,7% dos valores encontram-se a uma distância da média inferior a três vezes o desvio padrão.


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Curva Normal

http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_normal

http://pt.wikipedia.org/wiki/Distribui%C3%A7%C3%A3o_normal

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Variância e desvio padrão Variância, é o valor esperado do quadrado do desvio de X da

sua própria média. Em linguagem comum isto pode ser expresso como "A média do quadrado da distância de cada ponto até a média". É assim a "média do quadrado dos desvios.

Desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística. O desvio padrão define-se como a raiz quadrada da variância.


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Processo X Projetos(prox aula)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Raiz_quadrada

http://pt.wikipedia.org/wiki/Raiz_quadrada

http://pt.wikipedia.org/wiki/Vari%C3%A2ncia

02-Gestao processos-TRT10cor

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