1 Gerência de Projetos Introdução à Gestão de Projetos.

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Gerência de Projetos

Introdução à Gestão de Projetos

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O que é um Projeto?

3

“Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou

serviço único elaborado progressivamente.”

(PMBOK 4ª edição, 2008)


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Temporário Único Elaborado Progressivamente


5

Temporário

• Início e fim definidos.

• Temporário não significa curta duração.

• A maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro.


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Cria entregas exclusivas:

• Um produto ou objeto quantificável;

• Uma capacidade de realizar um serviço;

• Um resultado.

Único


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Elaborado Progressivamente

Significa desenvolver em etapas:

• Elaboradas significa “trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo”;

• Progressivamente significa “proceder por etapas; continuar de forma determinada, por incrementos”.


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Executado por pessoas

Restrição de recursos

Planejados, executados e controlados

Objetivos a alcançar

TRABALHO

Projetos(objetivos únicos)

Operações Continuadas

(objetivos renováveis)

Projetos x Operações Continuadas

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Projetos Operações Continuadas

Executados por pessoasPossuem recursos limitados

Planejados, executados e controlados

Temporários Contínuos

Únicos Repetitivos

Quando os objetivos são atingidos, o projeto

termina.

Quando os objetivos são atingidos, são renovados.

Projetos x Operações Continuadas

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O que é Gerenciamento de Projetos ?

“É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às

atividades do projeto a fim de atender aos seus requerimentos.”

(PMBOK 4ª edição, 2008)

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Alguns Benefícios do Gerenciamento de Projetos

• Otimizar a alocação de recursos;• Documentar e facilitar as estimativas para projetos

futuros (lições aprendidas);• Melhorar o controle gerencial do trabalho;• Diminuir as surpresas durante a execução do

trabalho;• Melhor atender as expectativas dos clientes.

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Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado “Chaos Report” (1994) para projetos da área de TI foram obtidas as seguintes conclusões:

• Apenas 16% terminaram no prazo e dentro do orçamento previsto;

• 94% têm pelo menos um reinício;

• Há um aumento de 188% no seu custo e 222% no cronograma;

• Apenas 61% são concluídos com os objetivos originais pré-estabelecidos.

A Situação Atual

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Aspectos Considerados na MetodologiaGerenciamento de Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

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Problemas Mais Comuns em Projetos

Fonte: PMI.org.br, Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos – Brasil, 2007

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Melhores Práticas

Como atender os requisitos do projeto minimizando os problemas mais comuns?

Adotandos as melhores práticas para gerenciamento de projetos

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Melhores Práticas para Gerenciamento de Projetos

• PRINCE (PRoject IN Controlled Environment) criado em 1989 pelo CCTA no Reino Unido, atualmente OMC (Office of Government Commerce) e adotado pelo governo britânico,

• Método para gerenciamento de projetos baseado em processos com ampla adoção no Reino Unido e demais países europeus.

• PRINCE2 foi lançado em 1996 a partir a contribuição de um consórcio de cerca de 150 empresas européias.

• PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos.

• Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas.

• Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK.• Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK.• Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK.• Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK.

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• O Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos.

• Conhecimentos baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos.

• Aplicabilidade para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital.

• Provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos.

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

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Certificações PMI

CAPM

PMP

PgMP

PMI-SP

PMI-RMP

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Certificação CAPM/PMI

• Certified Associate in Project Management

• Profissionais que atuam junto aos gerentes de projetos como coadjuvantes ou como gerentes de subprojetos

• Ensino médio

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Certificação PMP/PMI

• Project Management Professional

• Profissionais que atuam como gerentes de projetos

• Categoria 1: Bacharelado

• Categoria 2: Ensino médio

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Grupos de Processos para Gerenciamento de Projetos do PMBOK

Iniciação Planejamento Execução Monitoramentoe Controle Encerramento

Gestão Integradado Projeto

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Áreas de Conhecimento do PMBOK

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ESCOPO

TEMPO

ESCOPO TEMPO

CUSTOQUALIDADE

Restrição Tripla (Triple Constraint)

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Critérios quantificáveis que devem ser obrigatoriamente atingidos para considerar o projeto finalizado.

Os projetos devem ser SMART: Specific: específicos (delimitados) Measurable: mensuráveis (possuir métricas) Assignable: atribuíveis (pessoa, grupo, empresa) Realistic: realista (possíveis) Time-Component: contido no tempo (prazo para terminar)

Todo projeto possui um ou mais objetivosTodo projeto possui um ou mais objetivos

Características dos Projetos

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Gerenciamento de Projetos

1 - Habilidades Interpessoais

2 - Conhecimentoe habilidades degerenciamento

geral

4 - Conhecimento denormas e regulamentos

da área de aplicação

3 - Entendimentodo ambientedo projeto

Conjunto de conhecimentosem gerenciamento de projetos

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Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos

A partir das práticas do PMI, o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos consiste em:

• Definição do Ciclo de Vida do Projeto;

• Cinco grupos de processos;

• Nove áreas de conhecimento.


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1 - Habilidades Interpessoais

• Comunicação eficaz;

• Influência sobre a organização;

• Liderança;

• Motivação;

• Negociação e gerenciamento de conflitos;

• Resolução de problemas.

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2 - Conhecimentos e Habilidades de Gerenciamento Geral

O gerenciamento geral necessita de disciplinas de apoio de uma organização, tais como:

• Contabilidade e gerenciamento financeiro;

• Compras e aquisições;

• Vendas e marketing;

• Contratos e legislação comercial;

• Práticas de saúde e segurança;

• Tecnologia da informação.

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3 - Entendimento do Ambiente do Projeto

Físico

Cultural e social Internacional

e político

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4 - Conhecimento de Normas e Regulamentos da Área de Aplicação

Conhecer as normas e regulamentos das áreas de aplicação envolvidas no projeto, tais como:

• Departamentos funcionais e disciplina de apoio;

• Elementos Técnicos;

• Especializações em gerenciamento;

• Serviços financeiros.

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Fatores Ambientais da Empresa

Fatores ambientais internos e externos que cercam ou influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de um projeto, tais como:

• Cultura, estrutura e processos organizacionais;

• Condições de mercado e clima político;

• Normas governamentais o do setor;• Sistemas de automatização do trabalho ou de

informações do gerenciamento de projetos.

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Ativos de Processos Organizacionais

Ativos relacionados a processos que possam influenciar no sucesso do projeto de quaisquer empresas envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos:

• Processos e Procedimentos (normas, políticas, instruções de trabalho, modelos, etc.);

• Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de projetos, informações históricas, lições aprendidas, etc.).

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Stakeholders - Interessados no Projeto

Equipe do projeto

Equipe de gerenciamento do projeto

Gerente do Projeto

Patrocinadordo projeto

Partes interessadas no projeto

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PatrocinadorIndivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros, para o projeto.

Gerente de ProjetoPessoa responsável pela gerência do projeto.

Equipe de Gerenciamento de ProjetoEnvolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto.

Equipe do projetoGrupo que está executando o trabalho do projeto.

Cliente ou usuárioIndivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.

Organização executoraEmpresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do projeto.


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Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de PortifóliosResponsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e programas.

Gerentes de ProgramasResponsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas.

Escritório de ProjetosResponsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.

Gerentes FuncionaisDesempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização com equipes próprias para execução de trabalho contínuo.

Gerenciamento de OperaçõesDesempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação contínua resultante de um projeto.

Fornecedores/Parceiros ComerciaisEmpresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto.


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Portifólio de Projetos

• Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos;

• Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz;

• Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos;

• Os projetos ou programas podem não ser interdependentes ou diretamente relacionados.

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Programas

Projeto ProjetoResultados

ProgramaProjeto Projeto

Projeto

Programa

• Grupo de projetos • Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de objetivos e

benefícios estratégicos.• Diminuição de risco e otimização de recursos.• Empreendimentos repetitivos ou cíclicos.

Subprojetos:

• Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento;• Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade

funcional na organização.

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• Escritório de Gerenciamento de Projetos;

• Departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas;

• Responsável pelos resultados dos projetos;

• Foco nos objetivos gerais no negócio;

• Perspectiva e visão empresarial;

• Risco global;

• Conhece interdependências.

PMO (Project Management Office)

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PMO - Responsabilidades

• Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões;

• Prover capacitação e apoio;• Definir alocação dos Gerentes de Projetos;• Otimizar e compartilhar recursos.

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PMO x Gerente de Projetos

PMO Gerente de ProjetosUnidade Organizacional Pessoa

Objetivos estratégicos, perspectiva empresarial

Objetivos relacionados ao seu projeto

Visão de Programa Visão de Projeto

Otimização e Compartilhamento de

recursos

Melhor utilização de recursos atribuídos

Risco global, oportunidades globais e interdependência

Gerencia escopo, cronograma, custo e a qualidade do projeto

Relatórios consolidados Progresso do projeto

41

OPM3

• Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacionais (Organizational Project Management Maturity Model);

• Exame das capacidades do processo de gerenciamento de projetos de uma empresa ou organização.

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Ciclos de Vida

Ciclo de Vida do Produto

Ciclo de Vida do Projeto

Ciclo de Vida do Gerenciamento de

Projeto

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• Definidos em quatro estágios: Introdução, Crescimento, Maturidade e Decínio;

• Dependente da Indústria;

• Os ciclos de vida são cada vez mais curtos.

Ciclo de Vida do Produto

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Divisão do projeto em fases:• Melhor controle gerencial;• Ligação do projeto as operações continuadas.

O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.

45

• O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início ao fim de um projeto.

• Não existe melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal de um projeto.

• Algumas organizações estabelecem políticas para padronizar os ciclos de vida do projeto.


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• Define o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase do projeto para criar o produto do projeto e como controlar cada fase;

• O ciclo de vida do projeto depende de cada projeto.

Ex: Para o projeto de um sistema de informação, o ciclo de vida poderia possuir as seguintes fases: levantamento de necessidades, especificação funcional, especificação técnica, protótipo, desenvolvimento, testes e produção.


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Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do Produto

48


Gestão Integradado Projeto

Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto

49

Visão Simplificada da Interação entre Processos

Processos deEncerramento

Processos deIniciação

Processos dePlanejamento

Processos de Monitoramento e

Controle

Processos deExecução

50

Os grupos de processos se sobrepõem ao longo do tempo.

Interação entre Grupos de Processos

51

Estrutura Organizacional

52

O Gerenciamento de Projetos é feito através de processos , usando

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas de Gerenciamento por

Processos que recebem entradas e geram saídas.

Processos de Gerenciamento de Projetos

53

• O Gerenciamento de Projetos exige a gestão de numerosas atividades interligadas.

• O Gerenciamento por Processos possibilita um maior controle sobre as atividades do projeto possibilitando o Gerenciamento do Projeto de forma integrada.

• Objetivos dos Processos:- Iniciar- Planejar- Executar- Monitorar e Controlar- Encerrar

• Para projetos maiores, estes processos podem ser repetidos em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Processos de Gerenciamento de Projetos

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Grupos de Processos de um Projeto

Quanto aos objetivos, os Processos de Gerenciamento de um Projeto podem ser organizados em 5 grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:

• Processos de Iniciação• Processos de Planejamento• Processos de Execução• Processos de Monitoramento e Controle• Processos de Encerramento

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Estes processos facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.



Estes processos possibilitam o planejamento e gerenciamento de um projeto bem-sucedido para a organização.



Estes processos possibilitam executar e concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir seus requisitos.

56

Estes processos possibilitam observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, se necessárias.


Estes processos possibilitam finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado.


Controle


57

Visão Simplificada da Interação entre Processos





Controle


Resultados

58

Integração

Comunicação


Processos de Iniciação

59

• Desenvolver o termo de aberturado projeto

• Identificar as partes interessadas




Controle



60


Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

RH

Comunicação

Riscos

Aquisições

Integração

Processos de Planejamento

61

• Desenvolver o plano de gerenciamentodo projeto

• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificr os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições




Controle




62

Qualidade

RH

Comunicação

Aquisições

Integração


Processos de Execução

63

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Realizar a garantia da qualidade• Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto• Distribuir informações• Gerenciar as expectativas das

partes interessadas• Realizar aquisições




Controle




64


Controle

Escopo

Tempo

Custo

Qualidade

Comunicação

Riscos

Aquisições

Integração

Processos de Monitoramento e Controle

65

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Realizar o controle integrado demudanças

• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições


ControleProcessos de

Iniciação





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Aquisições

Integração

Processos de Encerramento

67

• Encerrar o projeto ou a fase• Encerrar as aquisições



Controle




68

Grupos de Processos Mapeados do Ciclo de PDCA

Processos de monitoramento e controle interagem com todos os aspectos dos outros grupos de processos.

69


70

Área de Conhecimento – Integração do Projeto

• Inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos.

• Inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto com sucesso.

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Área de Conhecimento – Escopo do Projeto

• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

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Área de Conhecimento – Tempo do Projeto

• Inclui os processos necessários para realizar o término do projeto no prazo.

• Inclui processos que definem atividades a serem realizadas, seu sequenciamento, estimativa de recursos utilizados, estimativa de duração de tempo para as atividades além de desenvolvimento e controle de cronograma.

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Área de Conhecimento – Custos do Projeto

• Inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.

• Trata principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, no entanto deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do produto/serviço resultante do projeto.

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Área de Conhecimento – Qualidade do Projeto

• Inclui os processos envolvidos com as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

• Os processos implementam o sistema de gerenciamento da qualidade através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade com atividades de melhoria contínua dos processos .

75

Área de Conhecimento – Recursos Humanos do Projeto

• Inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto composta por pessoas com funções e responsabilidades definidas para o projeto.

• O envolvimeto dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o processo de planejamento e fortelece o compromisso com o projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve .

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Área de Conhecimento – Comunicação do Projeto

• Inclui os processos necessários para garantir a geração, coleta e distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

• Os processos fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas.

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Área de Conhecimento – Riscos do Projeto

• Inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento, controle e planejamento do gerenciamento de riscos do projeto.

• Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.

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Área de Conhecimento – Aquisições do Projeto

• Inclui os processos para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.

• O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processo de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.

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Áreas de Conhecimento e Processos

Processos

Áreas deConhecimento

Integração Escopo Tempo CustosQualidade Recursos Humanos Comunicação Riscos Aquisição

Iniciação Planejamento Execução Monitoramento eControle

Encerramento

80


81


82


83


• O Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade.

• O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoal na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto.

• O Gerente do Projeto deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto para garantir que as atividades de todas as áreas e equipes estejam respeitando estes requisitos.

84


Processos

Integração


Encerramento

O Gerenciamento da Integração é uma atividade presente nos cinco grupos de processos: Inciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento.

85

Iniciação - Desenvolver o termo de abertura

do projeto

Planejamento-Desenvolver o planode gerenciamento do

projeto

Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho

do projeto - Realizar o controle integrado

de mudanças

Execução- Orientar e gerenciar a execução do projeto

Encerramento- Encerrar o projeto ou fase

Gerenciamento de Integração do Projeto

86



do projeto

Planejamento- Desenvolver o planode gerenciamento do

projeto

Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho


de mudanças



87

• Desenvolver o termo de abertura do projeto




Controle



88

Processos de Iniciação –Gerenciamento de Integração

• Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

89

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

4.1 Desenvolver oTermo de Abertura

do Projeto.1 Entradas

.1 Declaração do trabalhodo projeto

.2 Estudo de Caso

.3 Contrato

.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processosorganizacionais

.3 Saídas

.2 Ferramentase Técnicas

.1 Termo de abertura doprojeto

.1 Opinião especializada

90

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

91

PROJETOS INTERNOS PROJETOS EXTERNOS

Iniciador ou patrocinador Cliente

Declaração do Trabalho do Projeto (SOW – Statement of Work)

• Necessidade de negócios;• Descrição do escopo do produto;• Plano estratégico.

92

Devem ser considerados quaisquer fatores que cercam e influenciam o sucesso do projeto, tais como:

• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa;

• Normas governamentais ou do setor;• Infraestrutura organizacional;• Recursos humanos existentes;• Condições de mercado;• Sistema de autorização do trabalho da empresa.

Fatores Ambientais da Empresa

93

• Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalhoPolíticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais.

• ModelosModelos de documentos como do Termo de Abertura do Projeto.

• Base de conhecimento corporativoInformações históricas e base de conhecimentode lições aprendidas de projetos anteriores.

Ativos de Processos Organizacionais

94

Termo de Abertura do Projeto (Project Charter)

O processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto “absorveu” o processo Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar presente na

Terceira Edição do PMBOK (2004).

95


• Documento que autoriza formalmente o início do projeto.

• Projetos são tipicamente autorizados por um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de portifólio.

• Concede ao Gerente do Projeto autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto.

• Um iniciador ou patrocinador do projeto, externo ao projeto, em um nível adequado para financiar o projeto, emite o Termo de Abertura do Projeto.

96


• Documento que define, em alto nível, o projeto e o que precisa ser realizado.

• Deve incluir, em alto nível, características e limites do projeto e seus produtos e serviços associados, além dos métodos de aceitação e controle de escopo.

• O documento deve ser desenvolvido a partir das informações fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador.

97


O Project Charter deve conter:• Propósito ou justificativa do projeto;• Requisitos de alto nível;• Gerente do projeto designado e nível de autoridade;• Nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que autoriza o Termo

de Abertura do Projeto;• Objetivos mensuráveis do projeto;• Requisitos para aprovação que satisfaçam as expectativas dos

stakeholders;• Riscos de alto nível;• Cronograma sumarizado;• Premissas e restrições;• Orçamento sumarizado.

98


O Project Charter pode ainda conter:

• Limites do projeto;• Organização inicial do projeto; • Requisitos de gerenciamento de configuração do

projeto;• Marcos do cronograma;• WBS (EAP) inicial;• Requisitos de aprovação;• Etc.

99


do projeto


Projeto

Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho


de mudanças




100

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

•Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)• Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificr os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições




Controle




101

• Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto (Project Management Plan)

Processos de Planejamento –Gerenciamento de Integração

102

4.2 Desenvolver oPlano de

Gerenciamento do Projeto

.1 Entradas

.1 Termo de abertura do projeto

.2 Saídas dos processos de planejamento.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Plano de gerenciamento do projeto


Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

103

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

104

Processos de planejamento de todas as áreas de conhecimento geram saídas que são integradas para criar o Plano de

Gerenciamento do Projeto

Saídas dos Processos de Planejamento


Encerramento

105

Conjunto de documentos que detalham como o projeto deve ser executado, monitorado, controlado

e encerrado.

Plano de Gerenciamento do Projeto

106



Processosselecionadospela equipe e seu nível de

implementação

Como o trabalho será

executadopara atingiros objetivos

Como as mudanças

serão executada econtroladas

Base de medição econtrole

Comunicaçãocom os

stakeholders

Conteúdo e cronograma de revisão

Premissas e restriçõesdo plano

Define

GuiaDe

fine

Prov

ê

FacilitaDefine

Documenta

107


O Plano de Gerenciamento pode ser constituído por um ou mais planos auxiliares incluindo:

• Plano de gerenciamento do escopo;• Plano de gerenciamento dos requisitos;• Plano de gerenciamento do cronograma;• Plano de gerenciamento do custos;• Plano de gerenciamento da qualidade;• Plano de melhorias no processo;• Plano de gerenciamento dos recursos huanos; humanos;• Plano de gerenciamento das comunicações;• Plano de gerenciamento dos riscos;• Plano de gerenciamento das aquisições.

Em função da complexidade do projeto, outros planos auxiliares podem ser desenvolvidos.

108



Termo de Abertura do ProjetoO Termo de Abertura do Projeto

deve ser congelada na fase de iniciação do projeto. Este

documento é considerado a versão inicial do Plano de

Gerenciamento do Projeto.

109


do projeto


projeto



de mudanças




110

• Orientar e gerenciar a execução do projeto

• Realizar a garantia da qualidade• Mobilizar a equipe do projeto• Desenvolver a equipe do projeto• Gerenciar a equipe do projeto• Distribuir informações• Gerenciar as expectativas das

partes interessadas• Realizar aquisições




Controle




111

• Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Processos de Execução –Gerenciamento de Integração

112

4.3 Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

.1 Entradas


.2 Solicitações de mudanças aprovadas.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processo organizacionais

.3 Saídas


.1 Entregas

.2 Informações sobre o desempenho do trabalho

.3 Solicitações de mudanças.4 Atualizações do plano de

gerenciamento do projeto

.5 Atualizações dos documentos do projeto.1 Opinião especializada

.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

113

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

114

Informações sobre o andamento das atividades do projeto que estão sendo executadas como:

• Progresso do cronograma;• Entregas terminadas e não terminadas;• Atividades que foram iniciadas;• Custos autorizads e incorridos;• Estimativa de término de atividades.

Informações sobre o Desempenho do Trabalho

115


do projeto


projeto



de mudanças




116

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto

• Realizar o controle integrado demudanças

• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições



Iniciação





117

• Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto• Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Integração

118

4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho

do Projeto.1 Entradas


.2 Relatórios de desempenho

.3 Fatores ambientais da empresa.4 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Solicitações de mudanças

.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

.3 Atualizações dos documentos do projeto


Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

119


120


O monitoramento é um aspecto do gerenciamento de um projetos que é realizado durante todo o projeto.

Algumas ações:

• Comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;

• Análise, acompanhamento e monitoramento de riscos;• Fornecimento de informações para dar suporte a relatórios de andamento,

medições de progresso e previsões;• Monitoramento da implementação de mudanças aprovadas quando e conforme

ocorrem.

121

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

4.5 Realizar o Controle Integrado

de Mudanças.1 Entradas


.2 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança.4 Fatores ambientais da empresa.5 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas



.2 Reunião de controle de mudanças

.1 Atualizações do andamento de solicitação de

mudança.2 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto

122


123


Raramente a execução dos projetos segue exatamente conforme o plano de gerenciamento.

O Gerente do Projeto deve gerenciar continuamente as mudanças, de forma que as requisições aprovadas sejam incorporadas ao projeto.

124


do projeto


projeto



de mudanças




125

• Encerrar o projeto ou fase• Encerrar as aquisições



Controle




126

• Encerrar o Projeto ou Fase

Processos de Encerramento –Gerenciamento de Integração

127

Encerrar o Projeto ou Fase

4.6 Encerrar o Projeto ou Fase

.1 Entradas


.2 Entregas aceitas

.3 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Transição de produto, serviço ou resultado final.2 Atualizações de ativos de processos organizacionais


128

Encerrar o Projeto ou Fase

129


130


• Inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.

• O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.

131

Gerenciamento de Escopo

O escopo pode se referir a:

Escopo do projetoEscopo do produto

Gerenciamento do Escopo do Projeto

132

Processos

Escopo


Encerramento


O Gerenciamento do Escopo é uma atividade presente nos grupos de processos de Planejamento e Monitoramento e Controle.

133

Iniciação

Planejamento- Coletar os Requisitos

- Definir o Escopo- Criar a EAP

Monit. e Controle- Verificar o Escopo- Controlar o Escopo

Execução

Encerramento

Gerenciamento de Escopo do Projeto

134

Iniciação




Execução

Encerramento


135

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto• Coletar os requisitos• Definir o escopo• Criar a Estrutura Analítica do Projeto • Definir as atividades• Sequenciar as atividades• Estimar os recursos das atividades• Estimar as durações das atividades• Desenvolver o cronograma• Estimar os custos• Determinar o orçamento• Planejar a qualidade• Desenvolver o plano de RH• Planejar as comunicações• Planejar o gerenciamento de riscos• Identificar os riscos• Realizar a análise qualitativa de riscos• Realizar a análise quantitativa de riscos• Planejar respostas a riscos• Planejar as aquisições




Controle




136

• Coletar os Requisitos• Definir o Escopo• Criar a EAP

Processos de Planejamento –Gerenciamento de Escopo

137

5.1 Coletar os Requisitos.1 Entradas

.1 Termo de abertura doprojeto

.2 Registro das partesinteressadas

.3 Saídas


.1 Documentação dosrequisitos

.2 Plano de gerenciamento

dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade

de requisitos.1 Entrevistas.2 Dinâmicas de grupo.3 Oficinas.4 Técnicas de criatividades em grupo.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo.6 Questionários e pesquisas.7 Observação.8 Protótipos

Coletar os Requisitos

138


139


“Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto

necessárias para atender às necessidade e expectativas das partes interessadas.”

140

Requisitos

• O sucesso do projeto é resultado da atenção dada à definição e ao gerenciamento do requisitos.

• Os requisitos são o fundamento da EAP e dos planejamentos de custo, cronograma e qualidade.

• O nível de detalhamento deve ser suficiente para permitir que se meça se os requisitos estão sendo atendidos durante a execução do projeto.

• Pode haver a divisão entre requisitos do projeto e do produto.

141

• Documentação que descreve como os requisitos individuais atendem às necessidades do negócio e às expectativas das partes interessadas.

• Os requisitos devem ser:– Não-ambíguos (mensuráveis e passíveis de

testes);– Investigáveis;– Completos;– Consistentes e– Aceitáveis.

Documentação dos Requisitos

142

Plano de Gerenciamento dos Requisitos documenta como os mesmos serão:• Analisados;• Documentados e• Gerenciados.

Plano de Gerenciamento dos Requisitos

143

Como as atividades dosrequisitos serão

planejadas, rastreadase relatadas

Que métricas doproduto serãousadas e os

argumentos que asjustificam

Como será o processo de

priorização dosrequisitos

Como será aestrutura de

rastreabilidade



Como serão as atividadesgerenciamento da

configuração

144

• Uma tabela que liga os requisitos às suas origens e permite seu rastreamento ao longo do ciclo de vida do projeto.

• Os seguintes atributos de requisitos tipicamente compõem uma Matriz de Rastreabilidade:– Identificador único;– Descrição textual;– Justificativa;– Proprietário;– Fonte;– Versão;– Prioridade;– Status e– Data de conclusão.

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

145

5.2 Definir o Escopo.1 Entradas

.1 Termo de abertura do projeto

.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Declaração do escopo do projeto.2 Atualizações dos

documentos do projeto


.2 Análise do produto

.3 Identificação de alternativas.4 Oficinas

Definir o Escopo

146

Definir o Escopo

147

• Descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessário para criar essas entregas.• Possibilita um entendimento comum do escopo para todos os stakeholders.• Descreve os principais objetivos do projeto.• Fornece a linha de base (baseline) para avaliar solicitações de mudanças ou trabalho adicional verificando se estão contidos dentro dos limites do projeto.

Declaração do Escopo do Projeto

148

Declaração de Escopo do Projeto

O grau e o nível de detalhe com que uma declaração de escopo do projeto define o trabalho que será realizado e o trabalho que será excluído podem

determinar a eficácia com que a equipe de projetos poderá controlar o escopo global do projeto.

149

5.3 Criar a EAP.1 Entradas.1 Declaração do escopo do projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 EAP

.2 Dicionário da EAP

.3 Linha de base do escopo


.1 Decomposição

Criar a EAP

150

Criar a EAP

151

“É uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser realizado pela

equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.”

EAP (Estrutura Analítica do Projeto) – WBS (Work Breakdown Structure)

152

Organiza e define o escopo total do projeto:

Deve conter todo o escopo do projeto

Contratação de pessoal

Compra dematerial

TreinamentosNecessários

Testes

Documentação


153


Graficamente

Cada item da EAP/WBS possui um código identificadador

chamado código de contas

(code of accounts)

1 Projeto Treinamento1.1 Material Didático 1.1.1 Aulas expositivas 1.1.2 Vídeos 1.1.3 Estudos de caso1.2 Infra-estrutura

1.2.1 Sala de aula1.2.2 Recursos multimídea1.2.3 Sala de computadores1.2.4 Coffee-break

1.3 Agenda1.4 Gerenciamento do Projeto

Lista Identada

154


Entregas

Pacotede Trabalho

155

1. Todos as entregas devem estar explicitamente incluídas na EAP/WBS.

2. As entregas devem ser claramente definidas no dicionário da EAP/WBS para que fique bem explícito o trabalho a ser realizado.

3. As entregas devem ser decompostas até um nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a sua entrega.

4. A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.

5. Cada pacote de trabalho da EAP/WBS deve representar um subproduto tangível e verificável.


156

6. Os pacotes de trabalho ideais são de até 80 horas.

7. Ao descer um nível na WBS, a soma dos subprodutos dos elementos filhos corresponde ao subproduto do elemento pai (Regra dos 100%).

8. Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai).

9. Um elemento filho não pode ter mais de um pai.

10. Os subprodutos necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios etc.) devem ser incluídos na EAP/WBS.


157

Linha de Base do Escopo

• Declaração do Escopo do Projeto.

• EAP/WBS.

• Dicionário da EAP/WBS.

158

Iniciação




Execução

Encerramento


159

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto• Realizar o controle integrado de

mudanças• Verificar o escopo• Controlar o escopo• Controlar o cronograma• Controlar os custos• Realizar o controle da qualidade• Reportar o desempenho• Monitorar e controlar os riscos• Administrar as aquisições



Iniciação





160

• Verificar o Escopo• Controlar o Escopo

Processos de Monitoramento e Controle –Gerenciamento de Escopo

161

5.4 Verificar oEscopo.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Documentação dos requisitos.3 Matriz de rastreabilidade de requisitos.4 Entregas validadas

.3 Saídas


.1 Entregas aceitas

.2 Solicitações de mudança


.1 Inspeção

Verificar o Escopo

162

Verificar o Escopo

163

5.5 Controlar oEscopo.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto.2 Informações sobre o desempenho do trabalho.3 Documentação dos requisitos.4 Matriz de restreabilidade dos requisitos.5 Ativos de processos organizacionais

.3 Saídas


.1 Medição do desempenho do trabalho.2 Atualizações de ativos de processosorganizacionais.3 Solicitações de mudança.4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto.5 Atualizações dos documentos do projeto

.1 Análise da variação

Controlar o Escopo

164

Controlar o Escopo

1 Gerência de Projetos Introdução à Gestão de Projetos.

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