Gestao de Problemas

7/25/2019 Gestao de Problemas

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Curso de Gesto de Problemas


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1. INTRODUO

Os problemas surgem diante das metas estipuladas por uma organizao.

Esse resultado esperado seria o desejo de algo que no se sabe como obter,necessidade no-satisfeita, o qual a partir do momento em que trabalhada a

situao indesejvel presente ou futura, surgem os obstculos, ameaas,

desvio entre o que se objetiva e a realidade. Esses so os problemas, que

podem se multiplicarem por tantos outros quando mal administrados.

Uma situao definida como problema quando se tem uma sensao de

estado anormal, diante de uma expectativa ou planejamento. a diferena

entre o que se espera e o que de fato acontece. Para ser de fato um problema,

a situao deve comportar uma viso de como esto as coisas e de como

deveriam estar. Essa percepo levar o solucionador de problemas a redefinir

as metas solucionando os problemas evidenciados.

Uma tima maneira de identificar um problema traando uma linha

cronolgica e identificando os acontecimentos que possam por ventura ter

retirado a linha de seu eixo. Ou seja, uma mudana que tenha proporcionado

uma consequncia indesejada. Sendo possvel dizer o que era esperado, fica

mais fcil apontar aonde aconteceu o imprevisto.

1.1. CONHECENDO O PROBLEMA

O problema tem a caracterstica de ser percebido por meio de sensao

individual subjetiva. Alguns indivduos podem ter dificuldade em identificar um

problema, outros em aceit-lo, assumi-lo ou de se sentirem fracos perante ele,

e diversos podem ainda nem identific-lo. Importante que o problemas poder

ser de intensidade leve a grave, a qual pode ter ou no relao com a origem

do mesmo.

Autores descrevem duas modalidades distintas de problema: quantitativos e

qualitativos. Os primeiros podem ser descritos como aqueles passveis de

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serem expressos em nmeros, enquanto os qualitativos envolvem comparao

e conhecimentos de valores.

No mundo dos negcios sempre existiram instabilidades, ditas como at

mesmo necessrias para estimular a evoluo, melhoria contnua. E tudo isso

gera um efeito marcante nas pessoas e nas organizaes, afinal uma vez

solucionado um problema, a experincia vivenciada naquela situao ser

acumulada vida do indivduo ali envolvido e organizao tambm, a qual

ter mais competncia na soluo de conflito similar futuro.

1.2. AS PESSOAS COMO PROBLEMAS

O indivduo pode estar totalmente satisfeito no seu trabalho e ento conseguir

trabalhar alinhado com as metas da organizao, porm quando esse

funcionrio demonstra insatisfao, por motivos internos ao trabalho ou at

mesmo externo, mas que influenciam no seu desempenho profissional, isso

pode demandar um problema.

Esse tipo de problema pode vir a ser de grande extenso, quando, por

exemplo, a alta cpula administrativa no consegue perceber de imediato o

fato, o que s faz decrescer a produtividade. Essa disperso empresarial pode

se d em empresas que possuem alto poder de controle, com muita hierarquia

e com lderes despreparados. Mas ainda a parte pior, que quando a empresa

no percebe esse problema em virtude dos funcionrios conseguirem disfarar

bem suas insatisfaes.

A empresa possui meios de extinguir esses tipos de problemas ou at mesmo

de no t-los. Ela pode, por exemplo, quando for contratar verificar bem se os

anseios dos candidatos coadunem com o da organizao, se eles so bons de

relacionamentos, enfim selecionar profissionais com perfis adequados

realidade da instituio.

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1.3. A EXTENSO DO PROBLEMA

Os problemas podem vir de situao simples ou complexas, e independente da

origem serem simples ou complexos. Nessa hora de avaliar essa extenso,

deve-se ter muita cautela, pois quando o problema for de menor intensidade

no convm usar mtodos de combate complexos, despender uma energia

fsica, financeira ou emocional extrema quando se poderia resolver tal

problema sem muito desgaste.

Por isso, digo que a reflexo essencial na hora de resolver situaes, tente

sempre pensar antes de d alguma resposta, d alguma ordem ou tomar

alguma deciso, diante de um problema ou no. Quero dizer com isso que os

problemas so relativos, um mesmo problema pode gerar danos catastrficos

em uma multinacional e no causar nada em uma microempresa (difcil! Mas

comparao), assim como para uma empresa pequena mais fcil identificar

um problema, por possuir menor espao de anlise, tambm pode vir a ser

mais fcil solucionar problemas existentes ou pretensos a existir. Ou seja, a

intensidade dos problemas est relacionada com o impacto nos envolvidos e

no com outra variante.

Exemplo da relatividade:

O dinheiro pode trazer felicidade, como pode representar perda de qualidade

de vida em razo da falta de tempo e preocupaes que surgem. Ter sempre

"mais" ou ser "maior" no necessariamente "melhor", da mesma forma que

ter "menos" ou ser "menor" no significa necessariamente "pior".

Faz-se necessrio analisar bem o contexto da situao e do problemas para

enfim tomar decises adequadas, se a problemtica institucional deve-se ater

s questes direcionadas a finalidade precpua da empresa, esse ponto o

primordial para a organizao, caso tenha problemas em diversos

departamentos em uma empresa que fabrica meias, por exemplo, o foco

primeiro deve ser na problemtica que envolva o mercado, a matria prima, a

produo, no seria por exemplo o setor de limpeza, mas seria este se aempresa prestasse servio terceirizado de limpeza. Entenderam? de suma

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importncia saber administrar as diferenas nessa questo, mas no

esquecendo que todo e qualquer problema dentro da organizao deve ser

solucionado, antes ou depois, mas deve ter ateno especial na sua hora e

vez.

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2. ZONA DE CONFORTO

Essa zona corresponde quela em que o indivduo se encontra supondo-se

feliz e satisfeito, mesmo estando rodeado de problemas. Sabe porque issoocorre? Respondo. Acontece que muito mais fcil acreditar que os problemas

se resolvero sozinhos, ou que so irrisrios ou mesmo fingir que eles no

existem, a fim de que no saia da zona de conforto vivida.

Mas saibam que toda zona de conforto tem um limite pessoal, sempre que um

problema for suportvel ao ver do indivduo ele no combatido, s ser

enfrentado quando ele ultrapassar o nvel de razovel na viso subjetiva.

2.1. RESISTNCIA

A pior reao aos problemas a de resistncia, a qual as pessoas preferem

incorpor-los sua vida reconhec-los como casos a serem enfrentados.

Preferem conviver tranquilamente com um problema at determinado limite de

incmodo, pois entendem que as medidas necessrias para solucion-los

traro ainda mais desgaste.

2.2. REAO

Aps a percepo do desconforto surge a hora de movimentar-se em busca de

solucionar o cenrio, lembre-se, isso ocorrer quando o indivduo percebe que

o problema causa incmodo maior do que deixar as coisas como esto.

Nessa hora deve ser emprenhada na soluo esforo proporcional ao

desconforto sentido. Ento deve-se atacar seus efeitos ou sua origem,

conforme tempo disponvel, grau de interesse e urgncia.

2.3. FUGA DOS PROBLEMAS

Os problemas no so bem vindos na vida de ningum, mas mesmo assim

eles devem ser observados e combatidos para que a vida das pessoas

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envolvidas no seja levada a costumes inadequados capazes de proporcionar

ao quadro atual propores imensas futuras.

Mesmo assim ns temos sempre que lembrar, como j dito antes, que natural

que alguns problemas sejam protelados, quando de menor potencial ofensivo,

enquanto outros demandam uma ateno mais imediata, por terem capacidade

de incomodar muito mais de causar prejuzos de gigantescas propores.

Por isso, por muitas vezes evitar uma discusso pode parecer uma maneira de

diminuir o stress e os problemas, mas dependendo do grau de importncia do

assunto tratado, no administr-lo da maneira correta pode acarretar situaes

ainda piores no futuro.

2.4. RELACIONAMENTOS

Nas relaes do dia a dia temos que ter conscincias que as pessoas so cada

vez mais individualistas e s se concentram nos seus interesses, o que eleva

as divergncias de ideias e faz surgir conflitos problemticos.

Com isso sempre comum assistirmos as pessoas jogarem culpas de

problemas uns nos outros, sempre julgando-se certas, ento, digo,

importante que algum tenha a humildade de reconhecer seu erro e ajudar a

resolver um problema crucial, e no simplesmente e sempre se envolver em

situaes apenas para salvar o seu, passando por cima de quem quer que

seja.

Ressalvo que a sociedade s ser melhor se as pessoas tornarem-se mais

flexveis, ouvirem mais uns aos outros e deixarem de querer que os problemas

se resolvam sempre do seu ponto de vista.

2.5. EXPECTATIVA DE COMPORTAMENTO

Atualmente ns sofremos presso para sermos bons profissionais, bons filhos,bons estudantes, s que nem todas as pessoas conseguem suportar tal

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presso e no se desenvolvem e precisam de incentivo externo para

evolurem.

H pessoas que se tornam bem eficientes e conseguem desempenhar funes

sem fiscalizao e conquistam a confiana dos que esto prximos (tanto do

ponto de vista pessoal como profissional). Mas nem sempre esse ponto alto

ser benfico ao ambiente de convivncia.

As expectativas de comportamentos que temos sobre as outras pessoas

geralmente so as melhores, as quais podem ser frustradas por questes de

risco ou sofrimento, real ou imaginria, originada de experincias anteriores,

crenas inadequadas, esquemas rgidos de pensamento, relatos de

pessoas etc.

Enfim, certo fenmeno pode ocorrer como se espera ou no, com a intensidade

que se deseja ou no, obtendo o resultado esperando ou no, ou seja, poder

haver a decepo, geralmente difcil de ser encarada. Apesar de difcil, uns

aceitam com mais facilidade a ocorrncia de eventos que no aqueles

desejados, ao passo que outros j no reagem to bem mesma situao.

2.6. PERFIL

Geralmente as organizaes refletem o perfil dos seus lderes no modo de

administrar, por isso as organizaes tm a misso de sempre buscar pessoas

com compatibilidade para parcerias profissionais, a fim de manter

caractersticas intrnsecas.

Algumas pequenas adaptaes so bem vindas ao propsito de viabilizar uma

interao institucional. Mas, diferenas acentuadas tendem a gerar desgaste e

at mesmo a tirar a empresa do planejamento traado.

A qualidade e competncia das pessoas so fundamentais, isso no h dvida,

mas o perfeccionismo exagerado pode trazer problemas, at de sade, entobusque o sentido do saudvel e no fique abaixo de suas capacidades.

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Os grandes resultados no acontecero de repente, s chegaro por meio de

esforos desempenhados para executar um projeto e para solucionar os

problemas no meio do percurso surgidos. Nada nessa vida vem muito fcil, a

superao dos obstculos o que agrega valor a nossa conquista.

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3. ESTMULO

As dores por dificuldades encontradas na nossa vida profissional ou pessoal

so os nossos maiores estmulos de superao, ou pelo menos deveria ser. Asdores podem servir como artificio de manuteno da autoestima.

E mais uma vez digo, essas dores sero obstculos a serem superados, a

encaminhar o indivduo para uma situao melhor que a atual.

Mas no vejam essa exaltao a dor como estmulo busca de problemas

(risos). Alis todos sabemos que em nossas vidas eles sempre surgem e so o

tempero emocional para a histria de cada um. O enfrentamento de situaes

difceis geram bem estar e amadurecimento individual ou empresarial: quanto

maior o sacrifcio para atingir um objetivo, maior ser a satisfao com o

resultado.

Mesmo assim no estamos distantes do erro, preciso esforo e disposio

para enfrentar possveis erros. Retomo que no se deve buscar o erro, mas

aceitar a possibilidade de ele acontecer, e de v-los como possibilidade de

melhoria.

3.1. DOR COMO FORTALECIMENTO

fundamental enfrentar a dor ao invs de fugir, evitar ou conter os prejuzos

possveis, muito tem a ganhar quem se prope a encarar de frente o quadro,

pois certamente colhers frutos depois. necessrio enfrentar as dificuldades

para delas sair mais forte.

Sempre h aqueles que vislumbrem num problema uma oportunidade de se

aprimorar, a partir da reviso de todo o processo e levantamento de novas

possibilidades. Mas, repito, h os que o veem apenas como empecilho a ser

evitado a qualquer custo.

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O fundamental imaginar que a resoluo de um problema pode, no mximo,

retornar as coisas ao estado que se encontravam antes da dificuldade surgir e

assim ser mais fcil a convivncia com os problemas.

3.2. PRESSO DAS LIDERANAS

Geralmente liderar causa dor, pois as presses necessrias para o

desenvolvimento de uma equipe podem no ser bem vinda, no ser vista com

bons olhos por todos os atores envolvidos num planejamento empresarial,

familiar etc. , por isso, fundamental em um lder saber fomentar a cooperao

geral e ainda conter as desavenas internas e problemas pessoais externos,

estar focado sempre e exclusivamente na ao proposta de liderar com

qualidade. Esses lderes devem possuir a capacidade de administrar conflitos

possveis entre pessoas de vrios estilos, ou ainda conseguir equilibrar os

diversos estilos diferenciados e no deixar o conflito atingir o mbito pessoal ou

se tornar nocivo, deve ficar apenas no mbito gerido.

Por vezes a liderana pode ser auxiliada por um intermediador habilidoso, que

favorea a relao entre gerencia e colaboradores, a fim de preservar a linha

de comando e preservar os sentimentos pessoais.

Lderes ou intermediadores, pessoas que lidam com pessoas, devem usar de

tom compatvel a causar estmulo em seus liderados, quando na solicitao de

algo ou na determinao de uma ordem, pois uma mesma mensagem ter o

condo de incentivar e animar ou de causar medo e constrangimento a

depender do tom utilizado na comunicao. Um foco de recompensageralmente tido como uma ordem que motiva os colaboradores.

Jamais esqueam de extrair pontos positivos dos problemas enfrentados, pois

todos eles possuem essa vertente, bastando cada um aprender a lidar com ele

de forma real e clara.

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4. COMO DIAGNOSTICAR PROBLEMAS

O diagnstico inicial deve ser na busca da causa, e saiba que no uma tarefa

fcil, pois as situaes so sempre complexas o que causa dificuldade emacertar o cerne da causa, ainda mais quando h vrias fontes para a causa.

Outra questo saber identificar a variedade de fatores de um determinado

problema, pois acontece de uma varivel gerar reflexos em outros fatos, o que

leva o solucionador de problemas a considerar diversas possibilidades.

Essa identificao deve ser feita para que o trabalho de enfrentamento da

situao seja eficaz, para que de fato seja atirado no alvo certo, sem

desgaste de esforos.

4.1. PRECAUAO

Por mais que a situao seja conflitante demais e exija soluo rpida e

enrgica, deve-se sempre lembrar que preciso no ter pressa e analisar

cuidadosamente as hipteses de combate ao problema sem muita ansiedade.

Poder haver casos em que decises imediatistas solucionem as

adversidades, mas saiba que um combate bem estudado, pode aperfeioar

ainda mais um quadro no s combatendo o problema presente, mas at

prevenindo um outro que possa surgir num curto intervalo de tempo.

Lembrem-se de identificar o problema, sempre tentando chegar s suas razes,

o que facilitar na determinao de quais so os fatores relevantes (recursos,

interesses, alcance, contexto etc) que se precisa trabalhar naquele problema.

Certamente que isso um processo gradativo e paciente, porm que ir

apontar possibilidades melhores fundamentadas e com maior probabilidade de

eficcia.

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Tudo isso trar para o cenrio um conflito com bases reais, fatdicos. Dele

poder surgir divergncias de opinies e interesses, o que normal, afinal

todos temos experincias de vida diferentes o que nos leva a acreditar em fatos

diferenciados e divergirmos uns dos outros.

4.2. A CONTINUAAO DO PROBLEMA

Se a identificao do problema e suas causas no forem bem feitas ao final de

todo o planejamento e trabalho ocorrer aborrecimento e frustrao. Pois

muitas tentativas de resolver a situao podem fracassar por vrias razes. E

a a situao poder persistir, sinal de que as aes anteriores foram

ineficazes.

E diante disso o problema persistir, mas no se pode desistir, pelo contrrio, a

dedicao deve continuar a mesma ou aprimorar-se.

Isso pode ainda ocasionar uma fase ruim, de incmodos e ganhar grande

proporo e tudo parecer desmoronar simultaneamente. Nessas horas, o

desejo de se ver livre de tudo faz com que, por vezes, deseje-se resolver tudo

simultaneamente, mas lembre-se essa ttica raramente funciona.

Entenda-se ainda que a identificao da causa da problema e o seu combate

primordial para a sobrevivncia de uma situao agradvel, pois se assim no

for feito, ficar o tempo todo tomando decises paliativas, nos efeitos, sem

cortar o problema pela raiz, fazendo com que ele perdure at que se combate

a origem.

No cuidar adequadamente da origem pode agravar a situao e gerar

reincidncias e acmulo de pendncias em mdio e longo prazo.

4.3. SELECIONANDO PROBLEMAS

Repito, deve-se selecionar os problemas menos ou mais importantes paraajudar no foco, para facilitar a ao separada, uma de cada vez. Problemas

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mais importantes so os urgentes, aqueles de risco em curto prazo, e os

menos importantes so os que podem ser deixados para serem solucionados

no futuro, sem risco imediato.

Para essa identificao poder haver necessidade de ajuda externa, porque

geralmente quem est envolvido no quadro a ser trabalhado no consegue

compreender o conflito como um problema, a automaticidade e os padres no

lhe permite, e quanto mais tempo se tem vivenciando aquela situao, mais

difcil fica de aceit-la como controversa.

4.4. ESTUDANDO PROFISSIONALMENTE O PROBLEMA

Aqui podemos tomar por referncia os sinais perceptveis que esto na ponta

da cadeia de fatos. A quando se aprofunda nas razes que levaram a tais

efeitos, questionando tais sinais, as informaes vo ser tornando mais

abstratas, dependendo de um esforo interpretativo. Portanto, quanto mais

questionamento forem respondidos, maior o conhecimento dos fatos e,

consequentemente, das possibilidades de se obter um diagnstico confivel

dos tipos de problemas.

De um modo geral, aconselhvel que a viso v se afunilando medida que

a investigao avana, visando contemplar o maior nmero possvel de

aspectos envolvidos. O objetivo relacionar o maior volume possvel de fatores

e variveis relevantes para o contexto. Assim, formulam-se o maior nmero de

perguntas visando reunir uma quantidade de informaes suficientes para

sentir segurana na constatao do diagnstico.

Um consultor profissional, toma esse ponto de partida no estudo dos fatos. O

que depois de realizado, o diagnstico problemtico, pode parecer fcil, mas

no o .

Esse processo levar a uma concluso de solubilidade ou no da questo, o

que importa dizer que se as informaes prestadas pelos profissionais foremrealmente pertinentes, os problemas tero uma soluo (mesmo que seja uma

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falta de soluo). A base slida o que separa um diagnstico de uma mera

opinio.

Depois de recolhidos dados e informaes, o consultor ir traar uma relao

entre eles. Essa conexo entre os fenmenos e suas respectivas razes de ser

constituem a base do problema. Uma vez que se compreendam as condies

que levaram ao surgimento daquele obstculo, ser mais fcil visualizar uma

maneira de elimin-lo.

No esqueamos que as falhas sempre podero existir, enfim falando de

problemas isso fica ainda mais evidente, por isso, para se certificar que a

soluo encontrada vlida, recomenda-se observar efeitos especficos

advindos da ao implementada, se de fato os efeitos esto compatveis com

os que se busca.

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6. PROCESSO DE MUDANAS

Todos ns, para iniciarmos mudanas em qualquer aspecto de nossas vidas,

devemos primeiro olhar para dentro de ns mesmos e verificarmos onde est anossa parcela de culpa para que a situao atual seja a que se verifica e

depois perguntar o que ns mesmo podemos fazer para mudar os fatos.

Entenda que nesse processo, voc ser tentado a culpar os outros, a julgar

atitudes alheias, o que prejudicar o processo, ento entenda, voc precisa se

livrar de seus apegos e convices, de seus interesses prprios e aceitar que

todas as respostas no viro e que a melhor soluo compartilhar interesses.

Nesse quadro, a resistncia a esse processo pode ser fatalmente prejudicial ao

desenvolvimento pessoal, profissional ou institucional, portanto busque sempre

estudar e assimilar a mudana antes de encar-la.

As mudanas sempre so difceis, d uma sensao de que tantos sacrifcios

para se chegar ao ponto que estar ser perdido, mas entenda que quando h a

necessidade de mudanas adi-la causa um desgaste muito maior.

6.1. TENDNCIA NATURAL

Na vida pessoal ou no nosso trabalho normal que surja nos nossos eventos

rotineiros obstculos de variadas intensidades, e devemos ir enfrentando-os

para que eles no se acoplem as demais atividades do dia a dia, de forma a

ficar mais adaptados s novas circunstncias.

Uma tendncia, acho que quase gentica, das pessoas mudar de

pensamento sem mudar de atitude, o que no gera progresso nenhum para a

vida. Deve-se enfrentar as mudanas e tomar atitudes concretas proporcionais

a necessidade do caso.

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6.2. MUDANAS PLANEJADAS

Nesse processo necessrio identificar as vertentes positivas, que as

impulsionaro, e as negativas, que podem lhe colocar em desestmulos, isso

no garantir uma mudana sem sofrimento, mas ajudar a superar

dificuldades futuras.

As mudanas dentro de um organizao por exemplo, podem ser impostas, um

mtodo que pode ser repelido, porm se for embasado nas vertentes positivas,

sero uma tima opo por serem de mais fcil e rpida implementao.

Esse tipo de estudo reduz e muito a insegurana e incerteza que se enfrentar

em um processo de mudana, lgico que no se pode deixar de lado as

variaes de percepes individuais, mas regra geral gera segurana, que

consequentemente ser transmitida ao grupo.

Esse planejamento envolve ainda uma postura pr-ativa diante da realidade,

focada no que deve ser feito por voc e nada de ficar imaginando o que o outro

poderia fazer ou ter feito para auxiliar nesse processo.

Isso um projeto, e como tal deve ser calado em planejamento e estudo

prvio, aliados com determinao e disciplina com os compromissos

assumidos com os outros e consigo. Jamais esquea de ter f que o que est

no imaginrio ir se concretizar e de trabalhar para promover as mudanas

pensadas.

6.3. INOVAO

Diante de um contexto diferente a percepo de fatos novos pode causar

encantamento, essa reinveno exigem atitudes que agreguem valor, a fim de

que envolva com afinco os membros dessa mudana.

Nesse cenrio de inovao a rotina e os hbitos no podem subsistir com forae energia comuns, devem ser surpreendidos por coragem e determinao em

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ressurgir mais forte diante de mudanas e inovaes, essenciais nesse mundo

de constante mudanas em que vivemos.

Permanecer na situao atual a certeza de deixar as coisas como esto, e se

como as coisas esto, estar lhe causando algum incmodo, ela deve ser

mudada, por isso no se pode ter medo de errar, de tentar algo, o medo deve

ser o de ficar esttico, o de no inovar.

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7. FOCANDO O PROBLEMA

Os problemas adviro de fatos naturais ou de comportamentos humanos, os

quais frustram os objetivos traados por uma pessoa ou grupo de indivduos.

Eles surgiro em grande intensidade ou no, ocasionando ataques

proporcionais s suas dimenses e consequncias. Por isso observe bem as

variveis da questo e as veja como superveis, jamais limite-se por questes,

polticas, fsicas ou econmicas.

Outro detalhe lembrar-se que o indivduo sempre estar em destaque, em

primeiro plano, por mais que os empecilhos paream saltar aos olhos,

destaque as relaes e atitudes dos indivduos, pois so elas que causaram os

problemas ou que produziro solues.

7.1. DESPESAS DO PROBLEMA

Como j fora dito aqui, sobre conhecer o problema, relembro em outra vertente

essa importncia, pois veja, aqui deve-se analisar muito bem o custo que se

ter para solucionar um problema, pois se tal valor for maior que o prprio

problema pode ser mais interessante deixar a situao como est, afinal no

adianta demandar grandes esforos sem resultados benficos maiores que os

custos.

Alm disso importante observar os efeitos imediatos das aes a serem

tomadas, mas muitssimo fundamental ser conhecer os efeitos consequentes

das atitudes de combate ao problema, pois podem existir solues vantajosas

sob um ponto de vista, mas que surjam efeitos involuntrios capazes de gerar

enormes perdas.

Aprenda ainda que haver situaes em que ser necessrio regredir a um

momento anterior para se estudar melhor a situao e logo em seguida

progredir duas vezes mais.

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7.2. TIPOS COMPORTAMENTAIS

Na hora de analisar as atitudes das pessoas atenha-se as intenes das

pessoas em provocar um constrangimento ou no, pois muitas vezes a

negligencia leva o indivduo a cometer erros, mas falhas humanas acontecem.

Aprenda a distinguir cuidadosamente o impacto das aes individuais e para

isso faz-se necessrio deixar de lado histricos pessoais e popularidade de

quem as cometeu.

Tente entender bem a inteno da pessoa que fala, para no ocorrer distores

entre a inteno do interlocutor e o que se conclui do que ele diz.

Caso sinta-se surpreendido com um tom voz elevado, ou at agressivo,

questione o motivo da empolgao, pois as ms impresses sempre devem ser

esclarecidas, para que o dilogo possa prosseguir com sucesso. No deixe

que, s vezes, uma simples atitude seja generalizada e integrada ao carter de

uma pessoa.

Acredito que exteriorizao de sentimentos podem auxiliar nas mtuas

compreenses, pois muitas das vezes os problemas surgem por dores

acumuladas, ressentimentos, os quais devem ser tratados para eliminar os

desconfortes entre as partes.

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8. FOCANDO O DILOGO

Um bom dilogo deve ser focado na importncia a ser dada na opinio alheia,

na posio de humildade a fim de ver a comunicao em via dupla.

Isso ajudar na fluncia das conversas e evitar impasses, geralmente

causados por incompatibilidade de interesses, mas se mesmo assim a

comunicao estiver difcil d um tempo, adie as conversas a fim de que a

deciso final seja tomada com mais conscincia.

E voltando ao assunto do indivduo, bom que as pessoas estejam dispostas a

dialogar, estejam interessadas em ouvir e acatar decises que no sejam

necessariamente as suas. Pois do contrrio o dilogo no ter sucesso, ser

desgastante, situao em que seria melhor nem ter ocorrido.

Entenda que em um dilogo no haver finalidade de atingir uma verdade e

sim de conceituar vrias possibilidades amparadas por percepes individuais

vlidas.

Tente entender o ponto de vista alheio, adote uma postura de abertura,

comprometendo-se a buscar os mritos daquele raciocnio novo que se

apresenta, compreenda-o. Vale frisar que compreend-lo diferente de

concordar. O simples fato de aceitar j torna o dilogo mais construtivo.

8.1. LIDANDO COM PESSOAS DIFCEIS

As pessoas fechadas, retradas so pessoas de difcil convivncia tanto por

simplesmente no serem de fcil comunicao como pelo fato de uma forma

ou de outra procurarem extravasar suas retraes com atitudes desconexas e,

s vezes, ofensiva, o que causa imagem negativa do indivduo que vai

reiteradamente sendo levada a tornar-se uma caracterstica do carter.

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Tal situao impulsionar a revelia das demais pessoas que o circundam,

fazendo um crculo vicioso que s prejudica cada dia mais a comunicao.

8.2. DILOGO DE APRENDIZADO

aquele baseado na aprendizagem, na partilha de sentimentos, no trabalho

junto com o outro a fim de descobrir um modo de lhe d com problema dali em

diante.

A partir disso o outro vai lhe d maior credibilidade e conseguir confidenciar

ou relatar fatos com facilidade, voc ter conseguido persuadi-lo.

Persuadir influenciar o outro, e isso acontecer com maior facilidade se voc

se mostrar sujeito a ser influenciado no processo. A grande dificuldade consiste

justamente nas partes terem a convico de que foram compreendidas.

8.3. POSTURA

Saiba que a credibilidade de um interlocutor influencia muito na concluso dos

dilogos. As opinies sero mais respeitosas dependendo do contexto e de

quem as manifestam.

Tente extrair o melhor que cada opinio oferece, sem tentar sobrepor o outro,

para no sair frustrado e perder tempo.

Nos melhores dilogos os interlocutores devem estar dispostos areconhecerem suas culpas, a serem imparciais, mesmo que num primeiro

momento eles se vejam como dono da verdade e porm prontos a defenderem

seus interesses com relutncia.

Antes de julgar os argumentos alheios procure embasar-se de elementos

suficientes, voc pode conseguir isso fazendo perguntas, de preferncias as

que limitem as respostas.

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Procure expressar-se de maneira clara e sem indiretas, isso evita

interpretaes equivocadas. Seja objetivo, v direto no foco central, no ponto

chave e no deixe brechas para desvio do assunto discutido.

Importantssimo, saber ouvir, permita que o outro conclua seu raciocnio,

portanto, sua fala, no o interrompa por nada, mesmo que voc j conhea

bem tudo que o outro est a dizer.

H uma boa tcnica de reafirmao de ideias, que seria repetir com palavras

diferentes tudo o que o outro disse, para que se tenha certeza se as

compreenses esto seguindo o caminho correto.

Seja stil no uso das palavras, procure no usar palavras agressivas. Por mais

que hajam comentrios tolos, use astcia e sabedoria para supri-los. Jamais

diga: Nossa, voc muito burro a ponto de pensar isso, ou, Voc louco de

colocar isso aqui? etc. Para auxili-lo, digo ainda, quando algum exaltar o

tom de voz, diminua a sua, isso no sinal de fraqueza, mas de sabedoria,

valer para modificar o rumo do dilogo e retorn-lo ao ponto de produtividade.

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9. FOCANDO NA RESPOSTA

Para encontrar a soluo exata para problemas devemos tentar primeiramente

o dilogo entre as partes, caso essa opo no seja suficiente deve-se buscarauxlio de uma pessoa externa relao, o mediador, para ajudar a encontrar a

resposta para o conflito.

H alguns tipos de opes na negociao de um conflito. Quais sejam:

- AUTOCOMPOSIO - as partes administram o conflito.

- CONCILIAO um terceiro auxilia as partes a chegarem a um acordo

definitivo sobre um problema.

- MEDIAO um terceiro auxilia as partes a administrarem suas diferenas e

aprimorar o dilogo.

- ARBITRAGEM as partes sujeitam-se ao arbtrio de um terceiro.

- JUDICIAL as partes delegam ao Estado a responsabilidade da deciso do

conflito.

Diante de tudo aqui estudado, o foco na resposta conseguir trabalhar tudo

aqui esclarecido com o mximo de respeito ao prximo, s suas limitaes,

angstias, interesses e desinteresses. Estar voltado de corao aberto para

resolver um conflito fundamentalmente essencial para encorajar as partes a

desabafarem e elevarem a autoestima, o que as ajudaro a prosseguir e a ter

fora para realizar o combate s divergncias.

Algumas dicas finais:

- no se deixe influenciar emocionalmente com o conflito, se o problema no

seu, tente resolver a questo sem se envolver profundamente, e se for seu,

tente ser racional e ouvir a outra parte.

- procure ser um interventor equilibrado, no deixe deliberadamente que

situaes constrangedoras lhe corroam e lhe abalem, e tambm no saia

falando tudo que lhe faz mal a toda hora, sem antes refletir sobre o assunto.

- Tente canalizar energias positivas e abstrair as negativas.

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- Tenha disponibilidade para sair da zona de conforto, sem medo de enfrentar

as mudanas e mudar o estgio atual.

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