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Escola Tcnica Regional ____________ Tcnico em Logstica

Administrao de Produo

NDICE

INTRODUO

1. CONCEITO E ORGANIZAO DE PRODUO, 03;1.1. Conceitos bsicos e definies1.2. Processo de transformao1.3. Classificao da produo1.4. Tipos de Processos em manufatura e servio

2. ESTRUTURA DE PLANEJAMENTO, 10;2.1. Estratgia de produo2.2. Planejamento e Controle de Produo (PCP)2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP / MRP II)

3. ARRANJO FSICO E FLUXO,20 ;

3.1. Conceitos bsicos e definies3.2. Objetivos do Arranjo fsico3.3. Princpios do Arranjo fsico3.4. Tipos de Arranjo fsico3.5. Fatores a serem estudados na elaborao do Arranjo Fsico3.6. Balanceamento da Produo

4. SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUO, 304.1. Conceitos bsicos e definies4.2. Just In Time4.3. Kanban4.4. OPT (Tecnologia de Produo Otimizada)4.5. TPM (Manuteno Produtiva Total)4.6. TQC (Controle de Qualidade Total)4.7. TOC (Teoria das Restries)4.8. POKA-YOKE4.9. PERT/CPM (Mtodo do Caminho Crtico)

5. INDICADORES DE DESEMPENHO NO PROCESSO PRODUTIVO,46;5.1. Conceitos bsicos e definies5.2. Medidas Parciais de Desempenho

6. EXERCCIOS, 50;

7. SNTESE, 51;

8. BIBLIOGRAFIA, 52.

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INTRODUO

A Administrao da Produo uma atividade que atinge a todosos ramos de organizaes (indstria, comrcio e servios); ela est em

todos os setores da organizao. Sua dinmica de operacionalizaoocorre atravs da utilizao das funes bsicas da administrao(Planejar, Organizar, Comandar, Controlar e Coordenar), com o objetivode promover com xito as atividades inerentes empresa.

Administrao da produo ou Administrao de operaes afuno administrativa responsvel pela produo de bens e servios.

A produo a funo central das organizaes j que aquelaque vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja,sua razo de existir.

A funo produo se preocupa principalmente com os seguintesassuntos: Estratgia de produo, Projeto de produtos e servios,Sistemas de produo, Arranjos produtivos, Planejamento da produo,etc.

O Administrador de Produo o profissional a quem cabe ogerenciamento, o controle e a direo da empresa na rea deplanejamento, controle, produo, materiais, buscando os melhoresresultados em termos de lucratividade e produtividade. A ele cabe umavez estabelecidas as polticas pela alta cpula, a implantao de

diretrizes bsicas de execuo e controle, que satisfaam plenamente aestratgia da empresa.

O objetivo deste material fornecer conceitos bsicos, teoriasamplamente difundidas a respeito da Administrao de Produo, aevoluo dos conceitos de autores e pensadores renomados.

Bons Estudos!!!

Solange Evangelista

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1. CONCEITO E ORGANIZAO DA PRODUO

1.1. Conceitos bsicos e definies

A administrao da produo , antes de tudo, um assunto

prtico que trata de problemas reais. Trata da maneira como asorganizaes produzem bens e servios. Tudo que veste, come,usa, l ou usa na prtica de esportes chega a voc graas aosgerentes e operadores de linhas de produo. Todos os livros quevoc toma emprestado na biblioteca, os atendimentos etratamentos recebidos no hospital, os servios prestados na loja eas aulas nesta escola tambm foram produzidos.

A funo da produo na organizao representa areunio de recursos destinados produo de bens e servios.

O gerente de produo um funcionrio que exerceresponsabilidade particular em administrar algum ou todos os

recursos envolvidos pela funo produo. Ele pode ser chamadode gerente de trfego em uma empresa de distribuio,gerente administrativo em um hospital ou gerente de loja emum supermercado.

Administrao da produo o termo usado para asatividades, decises e responsabilidades dos gerentes deproduo.

A funo produo central para a organizao porqueproduz os bens e servios que so a razo de sua existncia, masno a nica nem, necessariamente, a mais importante. Todas as

empresas possuem outras funes com suas responsabilidadesespecficas. Na prtica, diferentes organizaes adotaroestruturas organizacionais e definiro funes diferentes, assimcomo os nomes das funes, as fronteiras e responsabilidadesvariam entre organizaes.

Fig.1 Fronteiras da funo produo

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1.2. Modelo de Transformao

Qualquer operao produz bens ou servios, ou um mistodos dois, e faz isso por um processo de transformao. Portransformao nos referimos ao uso de recursos para mudar oestado ou condio de algo para produzir outputs (sadas).

Fig.2 Qualquer produo envolve os processos input transformao - output

Os inputs (entradas) para a produo podem

convenientemente ser classificados em:

Recursos transformados: materiais, informaes econsumidores

Recursos de transformao: instalaes, equipamentos,tecnologia do processo de produo, operadores da produo(em todos os nveis).

Os outputs (sadas) so geralmente um composto debens ou produtos e servios.

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1.3. Classificao da produo

A produo pode ser classificada ao longo de quatrodimenses que indicam seu nvel de volume, variedade, variaoe contato com o consumidor. A posio de uma organizao emcada uma dessas dimenses determinar muitas das caractersticasde sua produo como sistematizao, padronizao, repeties,grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelosfuncionrios, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitrio daproduo de bens e servios.

Implicae

s

Alto Baixo Implicae

sAlta RepetioEspecializaoSistematizaoCapital intensivoCusto unitrio baixo

Volume Baixa repetioOs funcionrios participam mais do

trabalhoMenor sistematizao

Custo unitrio alto

FlexvelComplexoAtende s necessidades dosconsumidoresCusto unitrio alto

Variedade Bem definidaRotinizada

PadronizadaRegular

Baixo custo unitrioCapacidade MutanteAntecipao

FlexibilidadeAjustado com a demandaCusto unitrio alto

Variao EstvelRotineira

PrevisvelAlta utilizaoCusto unitrio baixo

Tolerncia de espera limitadaSatisfao definida pelapercepo do consumidorNecessidade de habilidade decontato com o consumidorA variedade recebida altaCusto unitrio alto

Contato comconsumidor

Tempo entre a produo e oconsumo

PadronizadoPouca habilidade de contato

Alta utilizao de funcionriosCentralizao

Custo unitrio baixo

1.4. Tipos de Processos em manufatura e servio

Cada tipo de processo em manufatura (produo) implicauma forma diferente de organizar as atividades das operaescom diferentes caractersticas de volume e variedade.

Os tipos de processos so:

Processos de projeto lidam com produtos discretos,usualmente bastante customizados, por vezes nicos;

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Processos de jobbing (oficina) lidam com variedademuito alta e baixos volumes, diferenciam-se dos processosde projeto pelo compartilhamento de recursos e pelaproduo de itens menores;

Processos em lotes ou intermitente lidam com

variedade mediana, e cada lote segue uma srie deatividades programadas; Processos de produo em massa produzem bens em

alto volume e variedade relativamente baixa; Processos contnuos esto um passo alm da produo

em massa, pois possuem volumes ainda maiores evariedade mais baixa. Normalmente operam por perodos detempo muito mais longo, s vezes os produtos soinseparveis, com fluxo ininterrupto, com alto grau desistematizao.

Fig.3 Tipos de processos em operaes de manufatura

Alguns tipos de processos em manufatura merecem destaque peloseu carter revolucionrio e inovador ao longo da histria. So eles:

a) Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de

produtos padronizados atravs de linhas de montagem. Este modo deproduo foi popularizado por Henry Ford no incio do sculo 20,particularmente na produo do modelo Ford T. A produo em massase tornou um modo de produo muito difundido, pois permite altastaxas de produo por trabalhador e ao mesmo tempo disponibilizaprodutos a preos baixos.

Os sistemas de produo em massa so usualmente organizadosem linhas de montagem. Os produtos em processo de montagem

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagemhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/S?culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/S?culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem


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passam atravs de uma esteira, ou, se so pesados, so alados econduzidos por um trilho elevado. Numa fbrica de produtos maiscomplexos, ao invs de uma linha de montagem, existem muitas linhasde montagens auxiliares alimentando a linha principal, com as partesque formaro o produto final.

As economias geradas pela produo em massa vm de vriosfatores. Em primeiro lugar ela permite a reduo de vrios tipos deesforo no produtivo. Na produo artesanal, o arteso precisa adquiriros componentes, juntar as diversas partes e precisa localizar as vriasferramentas que utiliza durante as muitas tarefas que realiza. Naproduo em massa, cada trabalhador repete uma ou poucas tarefasrelacionadas, que utilizam a mesma ferramenta, realizando operaespraticamente idnticas no fluxo de produtos. A ferramenta certa e oscomponentes necessrios esto sempre mo, o trabalhador gastamuito pouco tempo obtendo ou preparando materiais e ferramentas,

conseqentemente, o tempo gasto na produo de um produto menordo que nos mtodos tradicionais.A probabilidade de um erro humano ou de variao na qualidade

tambm reduzida, j que as tarefas so predominantemente realizadaspor mquinas. A reduo nos custos do trabalho, como o aumento nastaxas de produo, possibilita que a empresa produza grandesquantidades de um produto por um preo mais baixo que os modos deproduo tradicionais, que no utilizam mtodos lineares.

Porm, a produo em massa inflexvel e torna difcil a alteraono desenho de um processo de produo cuja linha de produo j foiinstalada. Alm disso, todos os produtos produzidos por uma linha de

produo sero idnticos ou muito similares, e no podem ser criadospara atender gostos e preferncias individuais. Entretanto, algumavariao pode ser obtida se forem aplicadas finalizaes e acabamentosno final da linha de montagem, se necessrio.

A partir dcada de 80 constatou-se que o Japo produziaautomveis melhores, mais baratos e com uma produtividade superior dos pases desenvolvidos ocidentais. Assim comea a sair de cena aProduo em massa e entra a Produo enxuta.

A Produo em massa prosperou principalmente nos EstadosUnidos, porque havia abundncia de recursos e um mercado pouco

competitivo e inexplorado. Com o acirramento da concorrncia japonesa,os fabricantes americanos e mais tarde o mundo inteiro, passam aadotar as tcnicas da Produo enxuta ou Sistema Toyota de Produo.

b) Produo Enxuta ou Sistema Toyota de Produo

O Sistema Toyota de Produo, tambm chamado de Produoenxuta e Lean Manufacturing, surgiram no Japo, na fbrica de

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_enxutahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_enxutahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ??ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_enxutahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_enxutahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ??o


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automveis Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca aindstria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enormefalta de recursos, o que naturalmente a impedia adotar o modelo daProduo em massa.

A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador daToyota

e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e oprincipal executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetivaaumentar a eficincia da produo pela eliminao contnua dedesperdcios.

No Sistema Toyota de Produo, os lotes de produo sopequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: emvez de produzir um lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5veculos cada, com cores e modelos variados. Os trabalhadores somultifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas alm de sua prpria esabem operar mais que uma nica mquina. No Sistema Toyota deProduo a preocupao com a qualidade do produto extrema. Foram

desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientespara proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.

A base de sustentao do Sistema Toyota de Produo a absolutaeliminao do desperdcio e os dois pilares necessrios sustentao oJust-in-time e a Autonomao.

Os 7 desperdcios que o sistema visa eliminar:

Superproduo, a maior fonte de desperdcio. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam

em filas para serem processados. Transportes, nunca geram valor agregado no produto. Processamento, algumas operaes de um processo

poderiam nem existir. Estoque, sua reduo ocorrer atravs de sua causa

raiz. Movimentao Defeitos, produzir produtos defeituosos significa

desperdiar materiais, mo-de-obra, movimentao demateriais defeituosos e outros.

c) Customizao em Massa

A Customizao em Massa definida como a produo em massade bens e servios que atendam aos anseios especficos de cada cliente,individualmente, a custos semelhantes aos dos produtos nocustomizados. Dessa forma a CM oferece produtos nicos a baixo custo

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohnohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma??ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi?ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Clientehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Customizado&action=edit&redlink=1http://pt.wikipedia.org/wiki/Segunda_Guerra_Mundialhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Toyotahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohnohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Poka-Yokehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-timehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Autonoma??ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Produ??o_em_massahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Servi?ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Clientehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Customizado&action=edit&redlink=1


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e com prazo de entrega relativamente curto, em um ambiente deproduo em massa.

A Customizao em Massa pode ser entendida como uma evoluonatural dos processos de negcios, resultante do aperfeioamento dospadres tradicionais de organizao de processos que possibilitou

aumentar significativamente a flexibilidade e agilidade da empresa, bemcomo melhorar seus ndices de qualidade, mantendo os custoscompetitivos.

Algumas empresas, para realizar a customizao em massa,utilizam de uma rede de clulas de trabalho. Estas clulas possuemcerta autonomia. Cada um recebe uma operao ou uma srie deoperaes e ficam responsveis por essas operaes. Elas no possuemuma ordem como na produo em massa, pois suas atividades so feitasconforme o que o cliente desejou. Para que a Customizao em Massafuncione trs caractersticas organizacionais so importantes:

1. Projetar o produto em mdulos independentes, parafacilitar a montagem sem aumentar os custos

2. Layout de produo em mdulos independentes paraserem realocados com facilidade.

3. A cadeia de suprimentos: disponibilizar os produtosbsicos de maneira efetiva racionalizando os custos.Flexibilidade para atender aos clientes desde o momento do

pedido at a entrega do produto acabado.

As principais dificuldades da implementao daCustomizao em Massa so:

Criao de servio sob medida para atender a uma grandequantidade.

Necessidade da apresentao de variedade do mix deprodutos.

Altos investimentos na parte de relacionamento com ocliente.

d) Produo Puxada x Produo empurrada

A Produo Puxada um mtodo de controle da produo em queas atividades fluxo abaixo avisam s atividades fluxo acima sobre suas

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Neg?ciohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidadehttp://pt.wikipedia.org/wiki/Neg?ciohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade


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necessidades. A produo puxada tenta eliminar a produo em excessoe um dos trs componentes principais de um sistema de produoJust-in-Time completo.

J a Produo Empurrada o processamento de grandes lotes deprodutos em um ritmo mximo, com base em previso da demanda,

movimentando esses lotes para o processo seguinte, fluxo abaixo, oupara armazenamento, sem levar em conta as variaes reais no ritmo detrabalho do processo seguinte.

Fig.4 Diferenas entre Produo puxada x produo empurrada

Por fim, os exemplos acima s vm confirmar o dito inicial, cadaorganizao adequar sua produo estratgia para melhor atenderseu plano de negcios, por conseguinte seus clientes.

2. PLANEJAMENTO DE PRODUO

Atualmente, as organizaes vivem momentos de grandestransformaes e presses competitivas, forando uma mudana naviso convencional dos sistemas produtivos. O nvel de qualidade eprodutividade alcanado pelas organizaes ditas de classe mundialveio propor uma nova forma de conduzir os negcios daqui para frente.Nesse sentido, apresenta-se a seguir, os principais conceitos quesurgiram como propostas de posicionamento estratgico das empresaspela valorizao da produo.

2.1. Estratgia de produo

A estratgia de uma organizao ou de parte de uma organizao o padro global de decises e aes que posicionam a organizao emseu ambiente. Dentro desta definio de estratgia, podemos identificardiferentes nveis que constituem a hierarquia de estratgias.

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A estratgia corporativa define os objetivos para seus diferentesnegcios. A estratgia do negcio define os objetivos para as suasdiversas funes ou partes. Na funo produo, tambm pode haverdiversas unidades e microoperaes. Cada uma delas pode ter umaestratgia de produo que identifica como a microoperao vai

contribuir para a estratgia de produo da macrooperao.

FATORESCOMPETITIVOSSe os consumidoresvalorizam esses...

Preo BaixoQualidade AltaEntrega Rpida

Entrega ConfivelProdutos e servios

inovadoresAmpla gama de produtos

e serviosA habilidade de mudar a

quantidade ou o prazo deentrega dos produtos e

servios

OBJETIVOS DEDESEMPENHOEnto, a operao precisar serexcelente nestes...CustoQualidadeRapidezConfiabilidadeFlexibilidade (produto/servio)

Flexibilidade (mix oucomposto de produtos)Flexibilidade (volume e/ouentrega)

2.2. Planejamento e Controle de Produo

Em um sistema de manufatura, toda vez que so formuladosobjetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizarrecursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dosrecursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao para acorreo de eventuais desvios. No mbito da administrao daproduo, este processo realizado pela funo de Planejamento eControle da Produo (PCP).

A literatura define o PCP como Programao e Controle da

Produo, como "... um conjunto de funes inter-relacionadas queobjetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demaissetores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal doPCP comandar o processo produtivo, transformando informaes devrios setores em ordens de produo e ordens de compra - para tantoexercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfazer osconsumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros".

Para atingir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversasreas do sistema de manufatura.

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Fig.5 PCP e suas inter-relaes

Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento centralna estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando aser um elemento decisivo para a integrao da manufatura.

O PCP um elemento decisivo na estratgia das organizaespara enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhorqualidade, maior variao de modelos e entregas mais confiveis. Porisso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas dePCP.

2.2.1 Previso de Demanda

As anlises das futuras condies de mercado e previso dademanda futura so da maior importncia para a elaborao doPlanejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricamprodutos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal depreviso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre oestado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa.As previses de demanda podem ser classificadas em: longo prazo,mdio prazo e curto prazo.

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Curto prazo: esto relacionadas com a Programao da Produo edecises relativas ao controle de estoque.

Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente deseis meses a dois anos. Planos tais como: Plano Agregado de Produo e

Plano Mestre de Produo se baseiam nestas previses.Longo prazo: o horizonte de planejamento se estendeaproximadamente a cinco anos ou mais. Auxiliam decises de naturezaestratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha deprodutos, desenvolvimento de novos produtos, etc...

Previses de demanda podem se basear em dados referentes aoque foi observado no passado (previso estatstica) ou em julgamentosde uma ou mais pessoas (predio). Um bom sistema de previso deveter boa acuidade, simplicidade de clculo e habilidade de rpidos ajustes

frente s mudanas.

2.2.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo

As organizaes devem se preparar elaborando planos de longoprazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs deestudos de previso de demanda e objetivos formulados peloplanejamento estratgico feitos pela alta administrao, com afinalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios(equipamentos, mo-de-obra especializada, capital para investimentos

em estoque) que geralmente no so passveis de aquisio no curtoprazo.

2.2.3 Planejamento Agregado de Produo

Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, oPlanejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plano demdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora detrabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado deproduo pode variar de 6 a 24 meses, dependendo da atividadeindustrial.

O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , osprodutos a serem produzidos no so definidos de forma a terem umaconstituio individual e completamente especificada, mas soagregados formando famlias de itens semelhantes.

A atividade de planejamento agregado nem sempre consideradade forma isolada, particularidades de cada indstria, tais comoprevisibilidade da demanda e alto nvel de repetio dos produtos,

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fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, elatende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que umaatividade subseqente e mais detalhada.

2.2.4 Planejamento Mestre da ProduoO Planejamento Mestre da Produo (PMP) o componente central

da estrutura global, gerado a partir do plano agregado de produo,desagregando-o em produtos acabados, guiar as aes do sistema demanufatura no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidadecada produto dever ser produzido dentro de certo horizonte deplanejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 a 12meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser aconfiabilidade do PMP.

2.2.5 Planejamento de Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das

necessidades de materiais para execuo do plano de produo. A partirdas necessidades vindas da lista de materiais, das exigncias impostaspelo PMP e das informaes vindas do controle de estoque (itens emestoque e itens em processo de fabricao), procura determinar quando,quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados.

O planejamento de materiais est intimamente ligado aogerenciamento de estoques. Os tipos de estoques so: matrias-primas,

produtos em processo e produtos acabados.

Os estoques consomem capital de giro, exigem espao paraestocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-seobsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de estoquespode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.

O Planejamento de Materiais deve, portanto ter como objetivoreduzir os investimentos em estoques e maximizar os nveis deatendimento aos clientes e produo da indstria.

2.2.6 Planejamento e Controle da Capacidade

a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cadacentro de trabalho para cada perodo no futuro, visando prever se ocho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado planode produo para suprir uma determinada demanda de produtos ouservios.

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O Planejamento da Capacidade fornece informaes quepossibilitam: a viabilidade de planejamento de materiais; obter dadospara futuros planejamentos de capacidade mais precisos; identificaode gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazosviveis para futuras encomendas.

O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel daproduo executada, compar-la com os nveis planejados e executarmedidas corretivas de curto prazo, caso estejam ocorrendo desviossignificativos.

Os ndices de eficincia, gerados pela comparao dos nveis deproduo executados com os nveis planejados, permitem determinar aconfiabilidade do planejamento, o desempenho de cada centro produtivoe o desempenho do sistema de manufatura.

2.2.7 Programao e Seqenciamento da Produo

A atividade de programao determina o prazo das atividades aserem cumpridas, ocorrendo em vrias fases das atividades deplanejamento da produo. De posse de informaes tais como:disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, processode produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordensde fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aoscentros produtivos onde ser iniciada a execuo do PMP.

Os objetivos da programao e seqenciamento da produo so:

Aumentar a utilizao dos recursos; Reduzir o estoque em processo; Reduzir os atrasos no trmino dos trabalhos.

A programao acontece em trs nveis:

Programao no nvel de planejamento da produo - realizada

na elaborao do PMP, quando se procura encontrar asquantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados emperodos de tempo sucessivos.

Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durante oprocesso de planejamento de materiais, onde determinam, combase no PMP, quais itens devem ser reabastecidos e suas datasassociadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimentoexterno.

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Programao no nvel de Liberao da Produo - determina paracada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar afabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma dasoperaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempode passagem de cada componente, o qual contm o tempo de

processamento e de montagem de cada operao, os tempos demovimentao e espera existentes entre cada operao.

2.2.8 Controle da Produo e Materiais

Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itensplanejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidossejam cumpridos.

A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe

dados importantes como: quantidades trabalhadas, quantidade derefugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ouhoras-homem gastas.

Caso algum desvio significativo ocorra, o Controle da Produo eMateriais deve acionar as atividades de PMP e Planejamento deMateriais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade deProgramao e Seqenciamento da Produo para reprogramaonecessria.

2.3. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP/MRP II)

O sistema MRP ("Material Requirements Planning" - Planejamentodas necessidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com oobjetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamentodas necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa erapidamente, s prioridades das ordens de compra e fabricao.

O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitosdesenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser

divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens dedemanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabadospossuem uma demanda independente que deve ser prevista com baseno mercado consumidor. Os itens dos materiais que compem o produtoacabado possuem uma demanda dependente de algum outro item,podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre taisitens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem aquantidade de componentes que sero necessrios para se produzir umdeterminado produto.

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Fig.6 Nveis de estrutura e demandas dependentes e independentes

A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular precisamente as datas que os mesmos seronecessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidadesnecessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoques(quantidades em mos e ordens a chegar). Os dados de entrada devemser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradasresultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmoprocedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com asmesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbrica, tanto emquantidades quanto em precedncia entre as partes componentes doproduto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaroem necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quantonas datas.

Os benefcios trazidos pelo MRP so: reduo do custo de estoque;melhoria da eficincia da emisso e da programao; reduo doscustos operacionais e aumento da eficincia da fbrica.

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Fig.7 Fluxo de informaes de um Sistema MRP

A literatura tambm aponta algumas desvantagens do sistemaMRP, tais como: ser um sistema complexo e necessitar de uma grandequantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todosos recursos, enquanto que na realidade alguns centros produtivoscomportam-se como gargalos. Alguns cuidados devem ser levados emconsiderao para que no ocorram falhas na implementao de umsistema MRP: o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP serencarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar queo MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia acabada.

Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucessode um sistema MRP, necessrio entre outros fatores: realizar umaadequao do MRP ao sistema de manufatura; o comprometimento eenvolvimento da alta gerncia; treinamento dos empregados.

O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" -Planejamento dos Recursos da Manufatura) a evoluo natural dalgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de clculo dasnecessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e

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no mais apenas dos recursos materiais. Um sistema hierrquico deadministrao da produo, em que os planos de longo prazo deproduo, agregados (que contemplam nveis globais de produo esetores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar aonvel do planejamento de componentes e mquinas especficas.

O sistema MRP II um sistema integrado de planejamento eprogramao da produo, baseado no uso de computadores. Estessoftwares so estruturados de forma modular, possuindo diversosmdulos que variam em especializao e nmeros. No entanto, pode-seafirmar que os mdulos principais do MRP II so:

Mdulo de planejamento da produo (production planning)

Este mdulo visa auxiliar a deciso dos planejadores quanto aosnveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido

agregao e quantidade de dados detalhados, usado para umplanejamento de longo prazo.

Mdulo de planejamento mestre da produo (masterproduction schedule ou MPS)

Este mdulo representa a desagregao em produtosindividualizados do plano de produo agregado, e tem como objetivoauxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos dasquantidades de itens de demanda independente a serem produzidas enveis de estoques a serem mantidos.

Mdulo de clculo de necessidade de materiais (materialrequirements planning ou MRP)

A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" asnecessidades de produtos em necessidades de compras e de produode itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre eminimizar a formao de estoques.

Mdulo de clculo de necessidade de capacidade (capacityrequirements planning ou CRP)

O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, acapacidade necessria de cada centro produtivo, permitindo assim aidentificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no caso danecessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) epossveis insuficincias (no caso das necessidades calculadas estaremacima da capacidade disponvel de determinados recursos). Com basenestas informaes, um novo MPS ser confeccionado ou algumasprioridades sero mudadas.

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Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC)

O mdulo SFC responsvel pelo seqenciamento das ordens de

fabricao nos centros produtivos e pelo controle da produo, no nvelda fbrica. O SFC busca garantir s prioridades calculadas e fornecerfeedbackdo andamento da produo para os demais mdulos do MRP II.

Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circuitofechado de informaes, como est ilustrado na figura abaixo.

Fig.8 Circuito fechado de informaes do MRP II

As principais caractersticas do sistema MRP II:

1. um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizadao que pode influenciar a capacidade de resolues locais deproblema, alm de no criar um ambiente adequado para o

envolvimento e comprometimento da mo-de-obra na resoluode problemas.2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no

considera as restries de capacidade dos recursos.3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so

considerados fixos para efeito de programao; como conforme asituao da fbrica, os lead times podem mudar, de acordo com asituao das filas do sistema, os dados usados podem perder validade.

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4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos ecalcula as necessidades de materiais para cumpri-las,programando as atividades da frente para trs no tempo, com oobjetivo de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Esteprocedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como:

atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade.As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem

respeito : a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo snecessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dosdados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos oscentros produtivos; no enfatizar o envolvimento da mo-de-obra noprocesso.

No entanto, alguns fatores positivos so ditos do sistema MRP II,entre os quais pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda

dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo emdisponibilidade um grande nmero de informaes para os diversossetores da empresa.

Alguns pontos so fundamentais para que se tenha uma implementaobem sucedida de um sistema MRP II:

Possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dosparmetros que podem medir seu desempenho;

Um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre osobjetivos e funcionamento do sistema;

Possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao aestruturas de produtos, registros de estoques e lead times

3. ARRANJO FSICO E FLUXO

O espao fsico organizacional influi no trabalho desenvolvidopelos indivduos dentro da empresa.

Importa mais o fluxo entre papis e pessoas que o aspecto visual ede conforto.

Estabelecido a partir do estudo do sistema de informaes

relacionado com a distribuio dos mveis, equipamentos epessoas.

Maior economia e produtividade. Pode influir na motivao.

3.1 Conceitos bsicos e definies

Dentro do quadro geral de uma empresa, um papel importanteest reservado ao arranjo fsico (layout). Fazer o arranjo fsico de uma

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rea qualquer planejar e integrar os caminhos dos componentes deum produto ou servio, a fim de obter o relacionamento mais eficiente eeconmico entre o pessoal, equipamentos e materiais que semovimentam.

Dito de uma forma simples, definir o arranjo fsico decidir onde

colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal daproduo.

O arranjo fsico procura uma combinao tima das instalaesindustriais e de tudo que concorre para a produo, dentro de umespao disponvel. Visa harmonizar e integrar equipamento, mo deobra, material, reas de movimentao, estocagem, administrao, mode obra indireta, enfim todos os itens que possibilitam uma atividadeindustrial.

Ao se elaborar, portanto, o arranjo fsico deve-se procurar a

disposio que melhor conjugue os equipamentos com os homens e comas fases do processo ou servios, de forma a permitir o mximorendimento dos fatores de produo, atravs da menor distncia e nomenor tempo possvel.

3.2 Objetivos do Arranjo fsico

MELHORAR A UTILIZAO DO ESPAO DISPONVEL:- menor quantidade de material em processo;- distncias minimizadas de movimentao de materiais, servios

e pessoas;

- disposio racional das sees.

AUMENTAR A MORAL E A SATISFAO DO TRABALHO:- ordem no ambiente e limpeza;- sanitrios.

INCREMENTAR A PRODUO:- fluxo mais racional.

REDUO DE MANUSEIO:- utilizao da movimentao no processo produtivo.

REDUO DO TEMPO DE MANUFATURA:- reduzindo demoras e distncias.

REDUO DOS CUSTOS INDIRETOS:- menos congestionamento e confuso;- menos manuseio (menor perda e danos de materiais, etc)

3.3 Princpios do Arranjo fsico

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Para atingir seus objetivos, o arranjo fsico se utiliza dos seguintesprincpios gerais, que devem ser obedecidos por todos os estudos:

INTEGRAO - Os diversos elementos (fatores diretos e indiretos

ligados a produo) devem estar integrados, pois a falha em qualquerum deles resultar numa ineficincia global. Todos os pequenospormenores da empresa devem ser estudados, colocados em posiesdeterminadas e dimensionados de forma adequada; como por exemplo,a posio dos bebedouros, sadas do pessoal, etc.

MNIMA DISTNCIA - O transporte nada acrescenta ao produto ou ser-vio. Deve-se procurar uma maneira de reduzir ao mnimo as distnciasentre as operaes para evitar esforos inteis, confuses e custos.

OBEDINCIA AO FLUXO DAS OPERAES - As disposies das reas

e locais de trabalho devem obedecer s exigncias das operaes demaneira que homens, materiais e equipamentos se movem em fluxocontnuo, organizado e de acordo com a seqncia lgica do processo demanufatura ou servio. Devem ser evitados cruzamentos e retornos quecausam interferncia e congestionamentos. Eliminar obstculos a fim degarantir melhores fluxos de materiais e seqncia de trabalho dentro daempresa, reduzindo materiais sem processo mantendo-os contnuomovimento.

RACIONALIZAO DE ESPAO - Utilizar a melhor maneira o espao ese possvel as trs dimenses.

SATISFAO E SEGURANA - A satisfao e a segurana do homemso muito importantes. Um melhor aspecto das reas de trabalhopromove tanto a elevao da moram do trabalhador quanto reduode riscos de acidentes.

FLEXIBILIDADE - Este um princpio que, notadamente na atualcondio de avano tecnolgico, deve ser atentamente considerado peloprojetista de layout. So freqentes e rpidas as necessidades demudana do projeto do produto, mudanas de mtodos e sistemas detrabalho. A falta de ateno a essas alteraes pode levar uma empresa

obsolescncia. No projeto do layout deve-se considerar que ascondies vo mudar e que o mesmo deve ser fcil de mudar e de seadaptar as novas condies.

3.4 Tipos de Arranjo fsico

Depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo bsico dearranjo fsico deve ser definido. O tipo de arranjo fsico a forma geraldo arranjo de recursos produtivos da operao e em grande parte

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determinado pelo tipo de produto, tipo de processo de produo evolume de produo.

Existem quatro tipos bsicos de arranjo fsico dos quais a maioriados arranjos se derivam:

- arranjo posicional ou por posio fixa- arranjo funcional ou por processo- arranjo linear ou por produto- arranjo de grupo ou celular

ARRANJO POSICIONAL OU POR POSIO FIXA (Project Shop)

Neste tipo de layout, o material permanece parado enquanto queo homem e o equipamento se movimentam ao redor. Atualmente, suaaplicao se restringe principalmente a caso onde o material, ou o

componente principal, difcil de ser movimentado, sendo mais fciltransportar equipamentos, homens e componentes at o materialimobilizado. o caso tpico de montagem de grandes mquinas,montagens de navios, de prdios, barragens, grandes aeronaves, etc.

O nmero de itens finais normalmente no muito grande, mas otamanho do lote dos componentes para o item final pode variar depequeno a muito grande.

Produto

Componentes principais

Ferramentas

Operrio Equipamento

Peas

ARRANJO LINEAR OU POR PRODUTO (flow shop)

O layout em linha tem uma disposio fixa orientada para oproduto. Os postos de trabalho (mquinas, bancadas) so colocados namesma seqncia de operaes que o produto sofrer. comum existir

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uma mquina de cada tipo, exceto quando so necessrias mquinasem duplicata para balancear a linha de produo. Quando o volume setorna muito grande, especialmente na linha de montagem, ele chamado de produo em massa.

Esta a soluo ideal quando se tem apenas um produto ou

produtos similares, fabricados em grande quantidade e o processo relativamente simples. O tempo que o item gasta em cada estao oulugar fixado balanceado. As linhas so ajustadas para operar navelocidade mais rpida possvel, independentemente das necessidadesdo sistema. O sistema no flexvel.

Matria

Prima TO SE PLFUProduto

Acabado

ARRANJO FUNCIONAL OU POR PROCESSO (job shop)

No layout funcional, mquinas-ferramentas so agrupadasfuncionalmente de acordo com o tipo geral de processo de manufatura:tornos em um departamento, furadeiras em outro, injetoras de plsticoem outro e assim por diante. Ou seja, o material se movimenta atravsdas reas ou departamentos. Este tipo de arranjo adotado geralmentequando h variedade nos produtos e pequena demanda. o caso defabricao de tecidos e roupas, trabalho de tipografia, oficinas de

manuteno.Em virtude dos layouts funcionais precisarem realizar uma grandevariedade de processos de manufatura, so necessrios equipamentosde fabricao de uso genrico. Trabalhadores devem ter nvel tcnicorelativamente alto para realizar vrias tarefas diferentes.

A vantagem desse tipo de layout a sua capacidade de fazer umavariedade de produtos. Cada pea diferente que requer sua prpriaseqncia de operaes pode ser direcionada atravs dos respectivosdepartamentos na ordem apropriada. Os roteiros operacionais sousados para controlar o movimentos de materiais. Empilhadeiras ecarrinhos manuais so utilizados para transportar materiais de uma

mquina para outra.

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SE SE

SE SE

SE SE

TO TO

TO TO

TO TO

FR FR

FR FR

FR FR

RE RE

RE RE

RE RE

REA REA DE REA DEREA

SERRASDE

DE TORNOS FRESADORAS RETFICAS

ARRANJO CELULAR OU DE GRUPOEle composto de clulas de produo e montagem interligadas

por um sistema de controle de material de puxar. Nas clulas,operaes e processo so agrupados de acordo com a seqncia de

produo que necessria para fazer um grupo de produtos. Asmquinas na clula so todas, normalmente de ciclo nico e automtico,sendo que elas podem completar o seu ciclo desligandoautomaticamente.

A clula normalmente inclui todos os processos necessrios parauma pea ou submontagem completa. Os pontos chaves desse tipo dearranjo so:

- mquinas so dispostas na seqncia do processo;- uma pea de cada vez feita dentro da clula;- os trabalhadores so treinados para lidar com mais de um

processo (operadores polivalentes);

- o tempo do ciclo para o sistema dita a taxa de produo para aclula;- os operadores trabalham de p e caminhando.

SE RE

TO FU

TO FR

SE RE

TO RE

TO FU

TO FR

TO FR

FU FU

TO RE

FU RE

FU FR

CLULA 1 CLULA 2 CLULA 3 CLULA 4

Esta disposio de mquinas tem as seguintes vantagenspotencialmente comparando-se principalmente com o arranjo fsicofuncional:

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Reduo do tempo de ajuste de mquina na mudana de lotesdentro da famlia, tornado-se economicamente a produo depequenos lotes. Tenta-se usar o mesmo dispositivo para todas aspeas da famlia;

Eliminao do transporte e de filas ao p da mquina, reduzindo-

se ento estoques de segurana e intermedirios; Maior facilidade no Planejamento e Controle da Produo, na

medida em que o problema de alocao de ordens de produodas mquinas extremamente minimizado;

Reduo de defeitos, na medida em que num arranjo celular umtrabalhador pode passar a pea diretamente a outro, e se houverdefeito o prprio trabalhador devolver a pea ao companheiro;

Reduo de espao.

3.5 Fatores a serem estudados na elaborao do ArranjoFsico

Ao se elaborar um arranjo fsico, os principais fatores a seremestudados so: material, mquinas, mo-de-obra, movimentao,armazenamento, edifcios, mudanas e servios auxiliares.

MATERIAL

So considerados todos os materiais que so processados emanipulados no setor: matria prima, material em processo, produtofinal, embalagem, etc. Estudam-se dimenses, pesos, quantidade,caractersticas fsicas, qumicas. O processo de produo deve serdetalhado: tipos, seqncia e tempos padres das operaes. Deve-seprocurar:

que o fluxo do material seja de acordo com o processo; diminuir o manuseio dos produtos (menos riscos de acidentes); diminuir o percurso dos produtos e mo de obra.

MQUINAS

Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na

produo, na manuteno, em medidas e controle e no transporte.Listam-se informaes sobre:

Identificao do equipamento (nome, tipo, acessrios); Dimenses e peso; reas necessrias para operao e manuteno; Operadores necessrios; Suprimento de energia eltrica, gs, gua, ar comprimido, vapor,

etc.;

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Periculosidade, rudo, calor, etc.; Possibilidade de desmontagem das mquinas; Ocupao prevista para a mquina; Caractersticas operacionais: tipos de operao e velocidade.

Devero ser estudados: Dimensionamento da rea necessria ( visando diminuir acidentes,

facilitar operao no posto de trabalho e movimentao dooperador, segurana do operador);

Posicionamento do equipamento em funo do processo, tipo deequipamento (rudo, periculosidade).

MO de OBRA

Inclui todo o pessoal direto e indireto da fbrica, observando-se asreas necessrias para o desenvolvimento do trabalho de cadaelemento. Deve-se:

Obter todas as informaes sobre as condies de trabalho(iluminao, barulho, vibrao, limpeza, segurana, ventilao) edo pessoal necessrio (qualificao, quantidade e sexo).

Dimensionar o banheiro, vesturio, servios auxiliares(restaurantes e/ou refeitrio), bebedouros em funo do nmerode pessoas;

Posicionar o banheiro, vesturio, etc. em funo do fluxo daspessoas;

MOVIMENTAO

Este um dos principais fatores na elaborao do arranjo fsico.Devero ser analisados:

Percurso seguido pelo material, mquinas e pessoal com asespecificaes das distncias;

Tipos de transportes usados; Manuseio (freqncia, razo, esforo fsico necessrio, tempo

utilizado); Espao existente para a movimentao. Dimensionamento da largura do corredor em funo dos

equipamentos, meio de transporte, etc.; Segurana dos funcionrios e visitantes; Acesso aos meios de combate de incndio, meios auxiliares, etc.

ARMAZENAMENTO

Consideram-se o armazenamento de todos os materiais, inclusiveaqueles em processo (esperas intermedirias existentes antes de uma

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dada operao), nos seguintes aspectos: localizao, dimenses,mtodos de armazenagem, tempo de espera, cuidados especiais.

Devero ser estudados: Dimensionamento em funo do material (em processo e final);

Dimensionamento dos corredores do depsito; Diminuio da estocagem em processo; Dimensionamento dos corredores do depsito; Distncia das prateleiras com paredes, etc.

SERVIOS AUXILIARES

Inclui os espaos destinados manuteno, controles e inspeo,escritrio (sala de espera, treinamento, conferncias), laboratrios,equipamentos e linhas auxiliares (ar, vapor, gs), facilidades(restaurantes, vestirios, lavatrios, relgio ponto, estacionamento).

MUDANAS

Inclui todas as modificaes que afetam as condies existentes(material, mquinas, homens, manuseio, estoques, servios e edifcios.)

EDIFCIO

Estudam-se: rea, compartimentos, estruturas, tetos, acessos,rampas, escadas, elevadores e outras caractersticas do edifcio.

Por fim, dito de uma forma simples, definir o arranjo fsico decidironde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoalda produo.

O arranjo fsico , portanto, uma das etapas finais, e s pode serelaborado depois de definida uma srie de itens como o volume deproduo, seleo do equipamento produtivo.

3.6 Balanceamento da linha de produo

Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de umtrabalho simples e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjofsico por linha de produo est, justamente, na diviso do trabalho emtarefas elementares, com curvas de aprendizagem prximas a 100%, ouseja, o tempo de aprendizado da tarefa insignificante. Uma linha deproduo varia em extenso dependendo da quantidade de operaes.Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de postos detrabalho so expressivos. Linhas de produo que variam de 30 a 200funcionrios so comuns na indstria. A seqncia da realizao das

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tarefas em uma linha de produo definida e imposta pelo produto aser fabricado.

O balanceamento da linha de produo consiste na atribuiode tarefas s estaes de trabalho que formam a linha de forma quetodas as estaes demandem aproximadamente o mesmo tempo para a

execuo da tarefa. Isto minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e deequipamentos. Em uma linha de produo, o trabalho flui de umaestao para outra.

O tempo de execuo de cada tarefa destinado a cada um dosoperadores em seus centros de trabalho dever ser o mesmo, ou o maisprximo possvel para que no haja atraso das demais atividades.As linhas com bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suavee contnuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham nomesmo ritmo, obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel damo-de-obra e dos equipamentos. A principal dificuldade em balancear

uma linha de produo est na formao de tarefas, ou conjuntos detarefas que tenham o mesmo tempo de durao. Muitas vezes algumastarefas longas no podem ser divididas e algumas tarefas curtas nopodem ser agrupadas.

Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamentemaior ou menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas dalinha de montagem, a linha de montagem fica desbalanceada, nestecaso poder ocorrer uma das seguintes situaes:

O operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quandoexistir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os

operadores designado para estas tarefas, no raro, vo tentarcompensar a desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Istopode gerar problemas de fadiga e doenas do trabalho. comumencontrar este problema em linhas de produo mais artesanais;

Muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes paraos postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazerconseqncias futuras ao gestor da produo pelos problemas desade, j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempoem ritmo acelerado;

A soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas demenor durao, ser alta, elevando os custos por falta de

aproveitamento da mo-de-obra; A velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao

mais lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, alinha de produo estar subordinada operao do gargalo.

PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho quepossam ser executados de modo independente.

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2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho,por meio de criteriosa cronoanlise.3 - Definir a seqncia de tarefas e suas predecessoras4 - Desenhar o diagrama de precedncias.5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo

de estaes de trabalho.6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem naturalde montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar astarefas que podem ser atribudas a cada estao:

a) Todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas;b) O tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo

que resta para a estao de trabalho;c) Quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar

preferncia tarefa que tenha maior durao, ou que estejamais no incio da montagem, ou seja, que tenha mais tarefas

subseqentes;d) Se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.e) Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a

estao de trabalho, passar para a estao de trabalho seguinte,at completar toda a linha de produo.

7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento,buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cadaestao de trabalho.8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para alinha de produo.

9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica formade balancear melhor a linha ser pela utilizao de estaes em paralelopara realizar operaes elementares demoradas, que no podem sersubdivididas. Duas estaes de trabalho paralelas, realizando a mesmaoperao, so capazes de dobrar a velocidade de produo daqueleelo do processo produtivo.

O planejamento de um arranjo fsico recomendvel aqualquer empresa, grande ou pequena. Com um bom arranjo fsicoobtm-se resultados surpreendentes na reduo de custos de operao

e no aumento da produtividade e eficincia. Na implantao de umanova empresa, esse planejamento imprescindvel. Naquelas jmontadas, uma mudana no processo de produo ou fluxo do serviointroduo de novos produtos ou servios, a necessidade de reduo decustos, a expanso de uma seo, etc. necessitam de uma modificaono arranjo.

O balanceamento da produo depende significativamente doarranjo escolhido e responsvel pelo ganho de tempo e reduo dosciclos de produo.

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4. SISTEMAS, FILOSOFIAS E TEORIAS DA PRODUO

4.1 Conceitos bsicos e definies

As atividades de Planejamento e Controle da Produo podematualmente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio deferramentas, filosofias, teorias e sistemas, criados para organizar osmtodos e controles de produo, auxiliando na compreenso daeficincia e eficcia para o alcance dos melhores resultados. Vejamosalguns deles:

4.2 Just In Time

O Just in Time surgiu no Japo, em meados da dcada de 70. Suaidia bsica e seu desenvolvimento so creditados Toyota MotorCompany, que buscava um sistema de administrao que pudessecoordenar precisamente a produo, com a demanda especfica dediferentes modelos e cores de veculos, com o tempo mnimo de atraso.O sistema de puxar a produo partir da demanda, produzindo emcada estgio somente os itens necessrios, nas quantidades necessriase no momento necessrio.

O JIT muito mais que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas deadministrao da produo, considerado como uma ferramenta que

inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade,arranjo fsico, organizao do trabalho, gesto de recursos humanos,entre outros. Logo, tem importncia fundamental na logstica.

O JIT possui alguns elementos necessrios para seu funcionamentoe para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir seromostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quandose decide optar por este modo de gerenciamento:

Reduo de lead time lead time o tempo decorrido desde o

momento em que uma ordem de produo colocada, ou seja, quandoo cliente avisa que necessita do produto, at o momento que o mesmoest disponvel para uso. A empresa tem que conhecer seu lead timereal, pois existem empresas que consideram como lead time somente otempo de fabricao, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo deprocessamento do pedido. Esta reduo importante, pois possibilita empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando ovalor para o cliente.

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Reduo de estoques em muitas empresas o estoque excessivo apanacia, que consegue encobrir todas as ineficincias. O JIT busca aeliminao dos desperdcios e a melhoria contnua do processoprodutivo. O que somente possvel se os estoques forem reduzidos,

pois assim aparecero os viles e ento as causas dos problemas podemser atacadas de forma efetiva.

Reduo do set-up - ao diminuir o tempo necessrio para apreparao dos equipamentos quando da troca de seus modelos emproduo, a empresa est adquirindo agilidade e aumentando suaflexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta smudanas na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrrio,torna-se lenta e no consegue acompanhar o mercado.

Kanban trata-se de um sistema de informao, utilizando cartes e

gesto visual, buscando a produo na quantidade e no momento certoem todas as fases do processo. Tambm um disciplinador da produoe no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimentoda produo em excesso, que leva a estoques altos.

Reduo de lotes os estoques oriundos de grandes lotes de produofuncionam como uma cortina de fumaa, escondendo os erros edesperdcios. Assim, quanto menores forem os lotes de produo maisos erros se tornaro evidentes e, ento, as aes para elimin-los teroque ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menoresimplicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos

estoques.

Manufatura celular so arranjos dos sistemas produtivos onde osequipamentos e os postos necessrios so dispostos de forma a ficaremprximos um do outro, evitando a movimentao excessiva de materiaise proporcionando um enriquecimento das funes dos operadores, quepassam a ter mais responsabilidade e maior poder de ao no processo.

Envolvimento das pessoas principalmente dos operadores deproduo, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, no se limitama executar as funes de produo, uma vez j que atuam tambm na

realizao de pequenas manutenes em seus equipamentos, auxiliamna inspeo do trabalho de outros postos e tm a autoridade at mesmopara parar a linha de produo quando do aparecimento de algumaanomalia.

Desenvolvimento de parcerias no JIT a relao clientefornecedorno se limita a uma transao comercial, mas se torna um processo deganhos mtuos. Com a integrao do fornecedor no programa asentregas passam a ser realizadas em freqncias menores com lotes

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reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princpios emtodos passem a ser internalizados por estes.

Esta lista de elementos no pretende ser exaustiva, mesmoporque no existe um consenso de quais elementos so essenciais para

o JIT. Porm, no podemos descartar nenhum destes ou ento adotarsomente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que no daros resultados esperados, gerando frustraes e mais problemas quebenefcios.

4.3 Kanban

Metodologia de programao de compras, produo e controle deestoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que seutiliza de cartes, que permitem o controle visual da posio de estoque

de qualquer item, a qualquer momento.

Resultados Esperados

Numa primeira etapa, reduo significativa dos estoques, dostempos de fabricao e da rea necessria para estocagem, emparalelo reduo das faltas de produto em estoque. Em seguida,aumento da capacidade de produo pela eliminao de gargalosde produo e correo das causas de baixa produtividade nosmesmos.

Destinado a

Empresas manufatureiras, comerciais, e de servios.

O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na ToyotaMotors, no Japo, e logo divulgado para seus fornecedores e a indstriaem geral. Ele acima de tudo uma ferramenta de programao decompras e produo e de controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produo, sem estoques.

A filosofia JIT prev uma drstica reduo dos prazos de produo

e de entrega pela eliminao dos tempos em que os materiais eprodutos ficam parados nos estoques, aliada a uma substancial melhoriada qualidade e da produtividade pela deteco mais fcil e precoce dosproblemas.

O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtm:

1. Sincronizao e alinhamento da produo e abastecimento entreos diversos departamentos;

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2. Flexibilidade de programao;3. Aumento da capacidade produtiva;4. Controle visual, em "tempo real" da situao de demanda e

estoques de cada rea e cada material ou produto;5. Reduo de inutilizados e outras perdas;

6. Deteco imediata de gargalos de produo ou abastecimento;7. Deteco precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera atravs do sistema de "puxar" a produo: aoinvs de uma programao de produo que "empurra" as matriasprimas e produtos pela fbrica at a expedio, atravs do Kanban aexpedio (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor deembalagem, e este da montagem, etc., de trs pra frente.

E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples,com cartes que funcionam como "ordens de produo" ou como

"ordens de compra" permanentes. Cada carto vale um lote mnimo doproduto um contentor ou mesmo uma s unidade - que circula entre osetor consumidor e o fornecedor. O carto enviado ao setor fornecedorcomo uma requisio, ao se consumir o pequeno lote de produto a queestava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lotedo produto quando este fornecido.

Mecanismos simples de gesto vista dos cartes permitem aosetor fornecedor priorizar as suas atividades em funo dasnecessidades do setor cliente, garantindo a sincronizao e oalinhamento. Tal gesto vista expe ento a visualizao da carga de

trabalho de cada setor, e conseqentemente, a presena de atrasos ougargalos na produo, favorecendo a tomada antecipada deprovidncias corretivas. Permitem ainda a percepo de folgas, criandooportunidades de parada para correes de problemas ou implantaode melhorias, impossveis com uma programao fixa de trabalho dosistema de "empurrar" a produo.

A reduo dos estoques permite o uso mais rpido dos produtos e,caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas menor, permitindo correes mais rpidas e menos rejeies e perdas.

Regras do Kanban

Regra 1: O cliente somente retira peas do estoque quando isto forrealmente necessrio.Regra 2: O fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbansde produo e nas quantidades definidas nestes.Regra 3: Somente peas boas podem ser colocadas em estoque.Regra 4: Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no QuadroKanban.

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FAIXA VERDE FAIXA AMARELA FAIXAVERMELHA

Nivelamento da Produo Tempo deresposta

Segurana

Os cartes que no esto no quadro, esto no estoqueacompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja no hnecessidade de produzir.

Quando o quadro est cheio de cartes o estoque est vazio, e hora de produzir.

Logo, o Kanban uma ferramenta visual, que permite respostasrpidas de produo, conforme necessrio, e por trabalhar com lotesseparados, permite uma atuao eficaz nos problemas de qualidade dosprodutos.

4.4 OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia deProduo Otimizada)

O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia deProduo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo,desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo consideradacomo uma interessante ferramenta de programao e planejamento daproduo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais: suafilosofia (composta de nove princpios) e um software "proprietrio".

Partindo do princpio que a meta principal das empresas ganhar

dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobretrs medidas: Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Soapresentadas as seguintes definies para estas trs medidas:

Ganho : o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendasde seus produtos.

Inventrio : todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bensque ele pretende vender. Refere-se apenas ao valor das matrias-primasenvolvidas

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Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim detransformar o inventrio em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio queno nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se

reduzam os estoque e as despesas operacionais.Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se

os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que esto normalmentepresentes em todas as fbricas : os recursos gargalos e os recursos no-gargalos.

Recurso gargalo: aquele recurso cuja capacidade igual ou menordo que a demanda colocada nele.

Recurso no-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade maior doque a demanda colocada nele.

Os 9 princpios da filosofia OPT, so :

1. Balancear o fluxo e no a capacidade.

A filosofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no nacapacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagemtradicional.

2. O nvel de utilizao de um recurso no-gargalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outrarestrio do sistema.

3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos.

Ativar um recurso, quando sua produo no puder ser absorvida porum recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como nestecaso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao dorecurso no pode ser chamada de utilizao.

4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdidapor todo o sistema produtivo.

Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo

5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenasuma iluso.

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Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade dosistema, j que este limitado pelo recurso gargalo.

6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dosestoques.

7. O lote de transferncia pode no ser e, freqentemente, nodeveria ser, igual ao lote de processamento.

Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotesser processada essencial para uma eficiente operao do sistemaprodutivo.

8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo.

Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da

programao que pode variar de operao para operao.

9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devemser consideradas simultaneamente e no seqencialmente. Oslead times so um resultado da programao e no podem serpredeterminados.

Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, osistema OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, combase na seqncia definida, calcula como resultado os lead times e,portanto, pode programar melhor a produo.

O software OPT composto de quatro mdulos, que so:

OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com umalgica de programao finita para frente;

BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada; SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os

recursos considerados no-gargalos; SPLIT: separa os recursos em gargalos e no-gargalos.

As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o

mesmo um software "proprietrio", o que significa que detalhes dosalgoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm dofato de que o seu preo considerado caro.

Tambm so apresentadas algumas restries em relao ao OPT,cujo desempenho depende de alguns fatores:

Percentual de recursos gargalos existentes; Quantidade de recursos ou centros produtivos existentes;

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Tamanho da estrutura dos produtos; Nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.

Entretanto para alguns autores o OPT representa uma novaalternativa para os problemas de controle de material e planejamento

das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem seraplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no dosoftware.

Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bemexploradas pelas empresas so:

Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix deproduo;

Pode ser usado como um simulador da fbrica, considerandosomente os recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes

efetuadas.4.5 TPM (Manuteno Produtiva Total)

A Manuteno Produtiva Total (TPM) tem sido uma ferramentamuito importante para os setores de manufatura intensivos emequipamentos. um fator fundamental para o aumento dadisponibilidade das mquinas, e um passo vital para conectar asmquinas visando criar um fluxo melhor. Muitas fbricas, entretanto, noconseguiram alcanar todo o potencial dessa ferramenta e ao invsdisso, capturaram apenas parte dos benefcios. A Toyota Motor

Corporation desenvolveu seu prprio e singular estilo de aes TPMdurante os ltimos trinta anos, que so crticas tanto em termos deapoiar o sistema lean de produo quanto em conseguir resultadosexcepcionais de manuteno industrial.

A essncia do TPM foi desenvolvida na Denso, um fornecedorautomotivo de primeira camada do grupo de fornecedores da Toyota,durante as dcadas de 60 e 70 no Japo. A idia central do programa acompleta eliminao de tudo que faz parte das chamadas "seisprincipais perdas nas mquinas": quebras, tempos de set up, perdas deciclo, paradas curtas, sucata e retrabalho, e perda por instabilidade no

incio do turno. Enquanto o pensamento lean tenta eliminar desperdciosem relao mo-de-obra, mquinas, materiais e mtodos, o TPMmergulha fundo na rea especfica de perdas na produo relacionadasao componente 'mquina'.

Cada letra da sigla TPM no tem um significado bvio, pormmuito importante. "Total" implica em uma viso abrangente de todas asatividades relacionadas manuteno do equipamento e no impactoque cada uma tem na disponibilidade. "Produtiva" relaciona-se ao

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objetivo final de um sistema de produo eficiente, e no meramente deuma manuteno eficiente, como , freqentemente, erroneamenteconsiderado. "Manuteno" significa a idia que direciona o programa agarantir processos confiveis e produo contnua.

Os mais famosos elementos da produo lean tendem a serem osconceitos de fluxo: tempo takt, trabalho padronizado e produopuxada. Entretanto, um simples exame de todos esses mtodosdemonstra que todos assumem que existe disponibilidade suficiente dasmquinas antes de qualquer coisa. Para muitas indstrias que estobuscando uma transformao lean, esta hiptese no uma realidade. importante notar que, de uma perspectiva histrica, durante as dcadasde 60 e 70, enquanto a produo lean estava sendo aperfeioada naToyota, um tempo e ateno significativos foram dedicados aodesenvolvimento tanto em processos robustos de qualidade quanto desistemas de manuteno. Na maior parte da literatura atual da Toyota,

esses itens so comumente relacionados s pr-condies para oselementos lean, tais como fluxo ou trabalho padronizado.

Alm disso, h um significativo benefcio financeiro assim comooperacional para uma empresa que implementa o TPM com sucesso.Vamos considerar o caso simples de duas empresas fabricando umproduto similar. Uma planta tem problemas com falta de disponibilidadedas mquinas e a outra produz sem problemas significativos de quebras.A empresa que tem menor disponibilidade das mquinas ir enfrentar asseguintes desvantagens: ser comum um nmero maior de defeitos,mais horas extras e o envio urgente de mercadorias ao cliente ir

acontecer mais mo-de-obra ser preciso para produzir e manter asmquinas, e conseqentemente um montante maior de capital sernecessrio para suportar a produo (para cobrir as perdas).Claramente, a planta com menos problemas nos equipamentos no longoprazo trar mais satisfao aos clientes, empregados e acionistas.

H quatro pontos chaves que a Toyota vem enfatizando naimplementao do TPM nas ltimas dcadas. Esses pontos soessenciais para o sucesso em longo prazo do programa:

Um enfoque do ciclo de vida total reconhece que, assim como

com as pessoas, os equipamentos necessitam de nveis diferentesde recursos e tipos de ateno durante o ciclo de vida. O incio deproduo o momento em que os problemas ocorrem com maiorfreqncia, e um tempo significativo gasto tentando-se resolveros problemas das mquinas e aprendendo como consertar emanter os processos. A Toyota inicia esse processo deaprendizagem antes mesmo do equipamento chegar ao cho defbrica, atravs de extensivo desenvolvimento prvio dos

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processos, mantendo o que funciona bem e aperfeioando ospontos fracos no design da mquina.

A busca total da eficincia da produo relaciona-se com oobjetivo de eliminao de todas as perdas de produo associadascom qualquer parte do equipamento. Diferentes situaes e tiposde equipamentos precisam de diferentes atividades de melhorias.Por exemplo, durante os anos de 1950, a principal fonte de perdasna produo no departamento de estamparia era o processo detroca de uma matriz por outra. Freqentemente, esta troca dematriz necessitava de um a dois turnos para ser realizada. Numperodo de aproximadamente 10 anos, atravs de estudos doprocesso de troca de ferramentas e identificando os desperdciosno processo, as equipes foram capazes de diminuir todo o tempo

perdido na troca para alguns minutos apenas. Em alguns casos, atroca de ferramentas pode ser realizada agora em segundos. enfoque sistmico total Como uma corrente composta de

mltiplos elos, o sistema ser to forte quanto o elo mais fraco dacorrente. O constante empenho e ateno da gerncia sonecessrios na melhoria dos aspectos descritos no ciclo de vida doequipamento, na busca da eficincia e na participao de todos deacordo com as responsabilidades de cada um. Um enfoquesistmico total tambm significa relacionar e melhorareficientemente todas as atividades de suporte, tais comotreinamento e desenvolvimento de colaboradores, gerenciamento

de documentos e peas de reposio, coleta e anlise de dados damanuteno, e feedbackpara os fornecedores dos equipamentos.

4.6 TQC (Total Quality Control - Controle de QualidadeTotal)

O TQC, ou Total Quality Control (Controle de Qualidade Total, umsistema de gesto da qualidade que busca transcender o conceito dequalidade aplicada ao produto. No TQC a qualidade entendida como a

superao das expectativas no apenas do cliente, mas de todos osinteressados (stakeholders). Para compreender melhor vejamos um poucoda evoluo do conceito de qualidade.

O primeiro conceito relacionado qualidade referia-se aoenquadramento dos produtos/servios dentro de suas especificaestcnicas. Ou seja, qualidade era igual ausncia de defeitos no produtofinal, o que, por sua vez, era verificado na medida exata da intensidade

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http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/


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de inspees realizadas. Mais tarde, o controle estatstico do processopermitiu a extenso do conceito de qualidade ao processo, passando ocontrole da qualidade, a englobar tambm as condies em que oproduto produzido. Entretanto, o conceito de qualidade ainda passariapor mais algumas mudanas incorporando o conceito de custo da

qualidade, e depois de, defeitos-zero, chegando enfim, a englobar asatisfao ou superao das expectativas de todos os interessados,inclusive os clientes (internos e externos).

O termo controle da qualidade total foi usado pela primeira vezpor Armand Fergenbaum, em 1956, quando ele props a idia de que aqualidade s poder resultar de um trabalho em conjunto de todos osque esto envolvidos no desempenho da organizao, no apenas deum grupo de pessoas. Embora Fergenbaum tambm defendesse acriao de uma estrutura organizativa de suporte qualidade, aEngenharia de Qualidade, que seria a responsvel por resolver questes

de qualidade que englobassem mais de uma rea da empresa. Assim, aabordagem proposta por Fergenbaum d nfase comunicao entre osdepartamentos da empresa, principalmente os responsveis porproduo, materiais e design.

O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintesitens: orientao ao cliente, qualidade em primeiro lugar, aesorientadas por prioridades, fatos e dados, controle de processos e dadisperso (variao dos dados que indicam quando h uma possvelfalha no processo) e investigao das causas, prximo processo o seucliente (para que cada funcionrio tenha em mente que a qualidade de

seu trabalho interfere na qualidade do produto na prxima etapa doprocesso), identificao das verdadeiras necessidades dos clientes,evitar que erros j identificados sejam cometidos novamente ecomprometimento da alta direo.

4.7 TOC (Teoria das Restries - Theory of Constraints)

A Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) umafilosofia de negcios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A

Meta, de 1984. Ela baseada na aplicao de princpios cientficos e doraciocnio lgico para guiar organizaes humanas. A publicidade eliderana por trs dessas idias tm sido exercidas principalmente peloDr. Goldratt atravs de uma srie de livros, seminrios e workshops.

A TOC desenhada para auxiliar organizaes a alcanar seusobjetivos continuamente.

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http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra??ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratthttp://pt.wikipedia.org/wiki/A_Metahttp://pt.wikipedia.org/wiki/A_Metahttp://pt.wikipedia.org/wiki/L?gicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza??eshttp://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/http://www.infoescola.com/administracao_/controle-de-qualidade-total-tqc/http://pt.wikipedia.org/wiki/Administra??ohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Eliyahu_M._Goldratthttp://pt.wikipedia.org/wiki/A_Metahttp://pt.wikipedia.org/wiki/A_Metahttp://pt.wikipedia.org/wiki/L?gicahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza??es


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A TOC baseada em um conjunto de princpios bsicos (axiomas),alguns processos simples (Perguntas Estratgicas, Passos para Focalizar,Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lgicas (o Processo de Raciocnio) e aplicvel atravs da deduo lgica a reas especficas como finanas,logstica, gerncia de projetos, administrao de pessoas, estratgia,

vendas e marketing.De acordo com a TOC, toda organizao tem - em um dado

momento no tempo - pelo menos uma restrio que limita odesempenho do sistema (a organizao em questo) em relao a seusobjetivos. Essas restries podem ser classificadas como restriesinternas e restries externas, ou de mercado. Para gerir o desempenhodo sistema, a restrio deve ser identificada e administradacorretamente (de acordo com os 5 passos de focalizao, mostradosabaixo).

A TOC oferece princpios, idias, ferramentas e processos paraajudar a responder 3 perguntas fundamentais:

1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudana?

Similar a um "mapa de situao atual", utilizado por muitasorganizaes, a rvore de realidade atual avalia a rede de relaes decausa e efeito entre efeitos indesejveis e auxilia na identificao dascausas desses efeitos indesejveis. Um dos primeiros passos nesse

processo descrever, atravs de um desenho simples, os principaissintomas percebidos de uma situao problemtica e as suas causasaparentes. O benefcio de se fazer isso que fica muito mais fcilestabelecer relaes entre causas e efeitos. E uma vez feito isso, o focopode ir para a resoluo dos pontos que causariam maior mudanapositiva, se mudados.

A evaporao de nuvem um diagrama de resoluo de conflitosapropriado para situaes em que h um antagonismo entre duas partesenvolvidas (duas idias ou dois pontos de vista, da mesma pessoa ouentre pessoas ou entidades diferentes). um mtodo para examinar

objetivamente o conflito e buscar uma situao "ganha-ganha":

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http://pt.wikipedia.org/wiki/Axiomahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M?todo_dedutivohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Finan?ashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Log?sticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ger?ncia_de_projetoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra??o_de_pessoashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat?giahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Vendashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Marketinghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Axiomahttp://pt.wikipedia.org/wiki/M?todo_dedutivohttp://pt.wikipedia.org/wiki/Finan?ashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Log?sticahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ger?ncia_de_projetoshttp://pt.wikipedia.org/wiki/Administra??o_de_pessoashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat?giahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Vendashttp://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing


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As setas devem ser lidas como para que, porque, de formaque. Exemplo: Para obtermos A precisamos de B, e para obtermos Bprecisamos de D

Passos para a resoluo do problema:

1. Decida que voc realmente quer resolv-lo.2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em

comum e as necessidades intermedirias.

O que cada parte quer? As respostas sero as caixas D eD'. Identifique claramente por que elas so mutuamenteexclusivas, ou por que no podem ser satisfeitassimultaneamente (ex. disponibilidade insuficiente de

recursos). Identifique as necessidades que esto sendo atendidas

com as aes/vontades de cada parte - a razo pela qualcada parte quer o que quer. Comporo as caixas B e C.

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