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6 Sigma6 Sigma

1. O que 6 Sigma?

2. O que h de novo no 6 Sigma?

3. Organigrama do grupo 6 Sigma.

4. Modelo DMAIC.

5. Factores criticos para a implementao.

6. Os projectos 6 Sigma.

7. Tendncias mundiais do 6 Sigma.

8. Case study

Sumrio

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Estratgia disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistemtica, que tem como objectivo reduzir custos e aumentar/melhorar a eficincia da organizao, por meio da optimizao de produtos e processos, com o consequente incremento da satisfao dos clientes.

1. O que 6 Sigma?

4 Sigma (99,38% conforme)

Sete horas de falta de energia elctrica por ms

Uma hora de falta de energiaelctrica a cada 34 anos

5.000 operaes cirrgicasincorrectas por semana

1,7 operao cirrgica incorrectapor semana

3.000 cartas extraviadas por cada 300.000 cartas enviadas

Uma carta extraviada por cada 300.000 cartas enviadas

Quinze minutos de fornecimentode gua no potvel por dia

Um minuto de fornecimento degua no potvel a cada sete

meses

6 Sigma (99,99966% conforme)

Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana

Uma aterragem de emergncia num aeroporto dos E.U.A. por dia

Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana

Uma aterragem de emergncia em todos os aeroportos dos E.U.A. a cada

cinco anos

Comparao entre o padro actual (4 Sigma) e a performance 6 SIGMA

3

Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira

< 1%99,9996603,46 sigma

5 a 15%99,976702335 sigma

15 a 25%99,37906.2104 sigma

25 a 40%93,3266.8073 sigma

No se aplica69,15308.5372 sigma

Custo de qualidadeFactor Percentual

Defeitos por milho(ppm)

Nvel da qualidade

Resumo da histria do 6 Sigma

Asea Brown Boveri - ABB

Seagate

General Electric

Visteon

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Ganhos de US$ 2,2 bilies entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.

Incio do 6 Sigma

Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano num perodo de dois anos.

Ganhos obtidos at Maio de 1998: US$ 1,2 bilies.

Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilies

Ganhos superiores a US$ 51 milhes em 1999.

Motorola

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2. O que h de novo no 6 Sigma?

O segredo do sucesso do 6 SIGMA

Sucesso do Seis Sigma

$$$

DM

AIC

$$$

DM

AIC

$$$ - medida directa dos benefcios do programa pelo aumento do lucro da empresa.

DMAICmtodo estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.

AAE elevado envolvimento da alta administrao da empresa.

A A

EA

A E

Outros aspectos fundamentais so:

Foco na satisfao do cliente

Infra-estruturas criadas na empresa, com papis bem

definidos para o grupo de 6 Sigma

Procura contnua da reduo da variabilidade

Aplicvel a procedimentos tcnicos, administrativos e servios.

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3. Organigrama do grupo do 6 Sigma

Sponsor

Champion

Master Black Belt

Black Belt

Green Belt

Seleco de candidatos a BLACK BELT:

Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistncia / Criatividade.Capacidades de relacionamento interpessoal e de comunicao.Motivao para alcanar resultados e efectuar mudanas.Capacidade para trabalhar em equipa.Raciocnios analtico e quantitativo.Aptido para gerir projectos.

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4. O modelo DMAIC

D - Define (Definir): Definir com preciso o problema.

M - Measure (Medir): Determinar a localizao ou foco do problema.

A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema.

l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema.

C - Control (Controlar): Garantir o sucesso das aces implementadas.

Elevado envolvimento da alta administrao da empresa liderana top-down.

O 6 Sigma falha se no houver uma forte empenho do nmero um da organizao.

Gesto estratgica do processo de mudana associado implementao do 6 Sigma.

Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e incentivar a cultura 6 Sigma.

5. Factores crticos para a implementao

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Continuao

Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira.

Projectos 6 Sigma associados s metas prioritrias da empresa.

Divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e dos resultados alcanados com o programa.

Uso de ferramentas de anlise apropriadas.

6. Os projectos 6 Sigma

Prazos dos projectos:

Mdio Prazo quatro a seis meses.

Longo Prazo oito a doze meses.

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Forte contribuio para o alcance das metas estratgicas da empresa.

Grande colaborao para o aumento da satisfao dos clientes.

Cumprimento dos objectivos dentro do prazo estabelecido.

Grande impacto para a melhoria da performance da organizao.

Elevada participao por parte da administrao da empresa e dos sponsors.

Caractersticas dos projectos 6 Sigma

Complexidade do projecto.

O espao de trabalho (scope) dever ser dimensionado de acordo com as metas definidas inicialmente.

importante estabelecer metas ambiciosas, mas concretizveis.

Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma

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Qualificaes de um projecto 6 Sigma:

Existe uma falha entre a performance actual e a necessria.

A causa do problema desconhecida.

Continuao

Exemplos de metas de projectos 6 Sigma

Reduzir o custo de fabricao.

Aumentar o ndice de satisfao do cliente.

Reduzir o volume total de produtos com defeito.

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Melhoria contnua da expanso do 6 Sigma envolvimento de todas as reas da empresa, fornecedores e clientes.

Uso da metodologia adequada realidade actual e viso pretendida.

Divulgao constante dos resultados obtidos com o 6 sigma.

Formao dedicada para os especialistas do programa.

Como garantir o sucesso do 6 Sigma

7. Tendncias mundiais do 6 Sigma

Crescente implementao do programa em reas administrativas, de vendas e de servios.

Adopo do 6 Sigma pela empresa como um todo principalmentenos sectores envolvidos directamente no relacionamento com osclientes.

Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas.

Consolidao do conceito de que o programa veio para ficar, no sendo apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.

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8. Case Study

O Case Study que apresentamos, um exemplo de como esta filosofia est implantada no meio industrial, neste caso naVisteon Portuguesa, Lda.

Este Case Study est a decorrer, por esse motivo s podemos apresentar as etapas que j foram alcanadas pelo mtodo DMAIC: Define Measure.

Project SponsorDavid Pickman, VTC Dunton

Project ChampionPedro Sousa, ELO Process & Technology Supervisor, Palmela Plant

Process OwnerRui Soares, Mnfg. Eng., Palmela Plant

Financial AnalystMaria Fernandes, Financial Manager.

Team membersJorge Faria, Senior Production Eng., Palmela PlantJos Joo Marques, Supplier Quality Assurance, Palmela PlantCarlos Fonseca, Mnfg. Tech., Palmela Plant

Project Team and Support PersonnelProject Team and Support Personnel

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DefinioDefinio de de fasesfases

CONTROLIMPROVEANALYSEMEASUREDEFINE

OPORTUNIDADES

D M A I C

DefinioDefinio dodo problemaproblemaActual/Objectivo/Ideal:

Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4) Objectivo = 0.20 % Ideal = 0.17 %

Benefcios:

Reduzir os custos de sucata (actualmente so 30.000/Ano).

Evoluo do projecto:

Identificao de indicadores de medida;Desenvolver um plano de medio;Actuar sobre os equipamentos R&R;Recolha de dados baseados na especificao do produto;

Problema tipo:

Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes dopainel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Foil).

Origem:

Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeies, poeiras, etc.) so detectados na assemblagem nas lentes do painel de instrumentos, de acordo com os critrios de qualidade da Visteon, essas peas tem de ser rejeitadas.

Definio do defeito:

Existncia de 0,6% de peas rejeitadas..Quantificao do problema:

O Problema pode ser detectado durante atarefa de limpeza das lentes ou no decorrerdo processo de montagem.Data de inicio do problema: Maro de 2001.

Objectivos do projecto:

Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista areduzir os custos relacionados com a sucata emelhorar a eficincia da produo.

D M A I C

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Valores da sucataValores da sucata

D M A I C

May 0

3

Jun

03

Jul0

3

Au

g0

3

May

04

No

v0

3

Oct

03

Sep

03

Feb

04

Jan

04

Dec

03

Ap

r0

4

Mar

04

Quadro de objectivosQuadro de objectivos

D M A I C

Reduzir a taxa de peas imperfeitas para 0.20%.

Melhorias de qualidade;Reduo do numero de peas imperfeitas.Reduo do tempo de abastecimento da

linha de produo.Reduo de tempos no produtivos.

Criterio de aceitaoObjectivos

Perca de tempo relacionada com amontagem e desmontagem de peascom defeito.

Tempo de abastecimento de peas na linha.

Tempos no produtivos.Volume de sucatas.Visteon, Palmela Plant

Reduzir/Eliminar aspectos visuais (riscos, imperfeies, poeiras, etc) relacionadascom as lentes do painel de instrumentos durante o processo de montagem.

Impacto no clienteProposta

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DiagramaDiagrama SIPOCSIPOC

D M A I C

Assy LCD to Light Box into

Motherboard

Assy Appliqu to Skeleton on

Motherboard Assy

Pointers Placement

Appliqu and Lens Cleaning

Cluster Assembly

EOL Tests

Functional Tests

Packaging

Inputs ProcessSuppliers Outputs Customers

Lens & HotFoil Supplier

Lens & Hot Foil Assembly

SkeletonSupplier

Back CoverSupplier

Skeleton Plate

Back Cover

AppliquSupplier

Appliqu

LCD Supplier

LCDCluster Assembly Palmela Plant

Light Box Supplier

Light Box

Board PrepPalmela

Motherboard

LimpezaLimpeza ee montagemmontagem dede lenteslentes

D M A I C

Operao de limpeza

Inspeco visual

Verificao

Montagem da tampa Acabamento

Operao de montagem

1 Op. 2 Op. 3 Op.

4 Op. 5 Op. 6 Op.

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CONTROLIMPROVEANALYSEMEASUREDEFINE

OPORTUNIDADES

FaseFase de de mediomedio

D M A I C

Especificao do produtoEspecificao do produto(ES(ES--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)

Mtodo de Inspeco:O operador deve inspeccionar a rea/ display parte da frente esquerda e direita na direco dos ponteiros do relgio e vice-versa; Todas as superfcies devem de ser verificadas: neste caso todo o painel de instrumentos.

D M A I C

Condies de inspeco:Normal vista;Inspeces visuais no devem exceder o tempo de 10 segundos, e no devem alcanar uma rea de viso superior a 330cm2;O painel de instrumentos deve ser verificado numa distncia compreendida de 46 to 61cm peloinspeccionador.ngulos de viso: na montagem do appliqu painel de instrumentos. Nessa operao devem-se observar fugas de luz. (Fig. 1)Na montagem do painel de instrumentos a rea de viso dividida em trs regies de inspeco. (Fig. 2)

[Fig.1]

[Fig.2]

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D M A I C

Condies de luminosidade:Deve consistir numa iluminao uniforme - luz branca fluorescente.

A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do painel de instrumentos, de forma a que no exista nenhum foco de luz que seja reflectido sobre o operador.

Aceitao/ Rejeio visual para a rea de QualidadePainis laterais

Gorduras; Marcas de dedos; Riscos;

Lentes Imperfeies gerais; poeiras; Bolhas de ar; Gorduras; Riscos; Superfcies irregulares.

Especificao do produto Especificao do produto (ES(ES--F7AFF7AF--18A91018A910--AA)AA)

F I MTrabalho realizado por:

Bruno Dias n 2003

Filipe Gomes n 5445

Joo Branco n 1352