A gestão de uma empresa municipal: O caso da LEIRISPORT, E ... · de especialista a que se refere...

Agosto de 2013

A gestão de uma empresa municipal: O caso da LEIRISPORT, E.M. (2005-2009)

Da premência da reestruturação financeira às preocupações com o governo societário e a

sustentabilidade empresarial

Trabalho de natureza profissional a que se refere a alínea b) do artigo 4º do Despacho 16/2010-P, de 12 de Abril, que aprova o regulamento que define o processo para atribuição do título de especialista e a alínea b) do artigo 5º

do Decreto-Lei nº 206/2009, de 31 de Agosto

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Conteúdo LISTA DE TABELAS ............................................................................................................ III LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................................... IV LISTA DE SIGLAS UTILIZADAS ................................................................................................. V NOTA PRÉVIA .............................................................................................................. VI I. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 7 II. ENQUADRAMENTO CIENTÍFICO E TÉCNICO ......................................................................... 9

1. OS OBJECTIVOS DE UMA EMPRESA ................................................................................ 9 2. O COMPORTAMENTO DOS INVESTIDORES E DOS GESTORES .................................................. 9 3. O GOVERNO DA EMPRESA ....................................................................................... 15 4. FUNÇÃO E GESTÃO FINANCEIRA ................................................................................ 20 5. O CASO DAS EMPRESAS PÚBLICAS DE ÂMBITO LOCAL ........................................................ 22

III. A EMPRESA ............................................................................................................. 25 1. A CONSTITUIÇÃO DA LEIRISPORT ............................................................................ 25 2. DA SAÍDA DOS ACCIONISTAS PRIVADOS ÀS “NOVAS” OPÇÕES ESTRATÉGICAS ............................. 28 3. AS ÁREAS DE NEGÓCIO E AS INDEMNIZAÇÕES COMPENSATÓRIAS .......................................... 29 4. A LEIRISPORT NO PERÍODO 2001-2005 ..................................................................... 34

4.1. INTRODUÇÃO ............................................................................................... 34 4.2. A SITUAÇÃO ECONÓMICA E FINANCEIRA ................................................................ 41

IV. A LEIRISPORT NO PERÍODO 2005-2009 ........................................................................ 51 1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 51 2. O PAPEL E AS RESPONSABILIDADES DIRECTAS DO PRESIDENTE E ADMINISTRADOR RESPONSÁVEL PELO

PELOURO NA ÁREA FINANCEIRA ....................................................................................... 56 3. A CONCLUSÃO DO MANDATO DO CAL 2001-2005: JULHO-DEZEMBRO DE 2005 ...................... 58 4. A LEIRISPORT NO PERÍODO 2006-2009 ..................................................................... 61

4.1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 61 4.2 CONTRIBUTOS EM TERMOS DE GESTÃO GLOBAL E NA ÁREA FINANCEIRA .......................... 66

5. ANÁLISE GLOBAL DOS MANDATOS E DO DESEMPENHO ECONÓMICO-FINANCEIRO ...................... 76 V. CONCLUSÕES, CONTRIBUTOS PESSOAIS E MEDIDAS FUTURAS .................................................. 81 VI. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 86 VII. ANEXOS .............................................................................................................. 91

ANEXO A - “ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÓMICA E FINANCEIRA PARA CONSTITUIÇÃO DE EMPRESA MUNICIPAL

DE CAPITAIS MAIORITARIAMENTE PÚBLICOS NA ÁREA DO DESPORTO, LAZER E TURISMO” .................... 92 ANEXO B - ESTATUTOS E AUMENTO DO CAPITAL (2002) ......................................................... 103 ANEXO C - ORGANIGRAMA DA LEIRISPORT EM 2002 ........................................................... 107 ANEXO D - CONTRATO PARA UTILIZAÇÃO DO ESTÁDIO MUNICIPAL DE LEIRIA, GESTÃO, EXPLORAÇÃO E

PROMOÇÃO DE DIREITOS DOS JOGOS DE FUTEBOL (19.NOVEMBRO.2003) .................................... 108 ANEXO E – RESUMO DAS EMPREITADAS EURO2004.............................................................. 121 ANEXO F - RELACIONAMENTO ENTRE A LEIRISPORT E A UDL, SAD NA ÉPOCA 2005/2006 ............. 123 ANEXO G – ORGANIGRAMAS EM 2005 E 2008 ..................................................................... 127 ANEXO H - CONTRATO CELEBRADO COM A UDL, SAD – ÉPOCA 2007-2008 ................................ 130 ANEXO I - CONTRATO DE FINANCIAMENTO ENTRE A LEIRISPORT, E.M. E O CONSÓRCIO BANCO BPI | CAIXA

GERAL DE DEPÓSITOS (15 DE MAIO DE 2008) ...................................................................... 138 ANEXO J – PRÉMIO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL 2009: AMOSTRA E RELATÓRIO DA LEIRISPORT 152

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Lista de tabelas

Tabela 1 - Conselho de administração (2001-2004) ......................................................................... 27

Tabela 2 - Mesa da assembleia-geral (2001-2004) ............................................................................ 27

Tabela 3 - Conselho de Administração (2002-2005) ......................................................................... 29

Tabela 4 - Infra-estruturas e Actividades ....................................................................................... 32

Tabela 5 - Tipos de IC e modelo de facturação ............................................................................... 34

Tabela 6 - Composição do conselho de administração (a partir de 8/07/2005) ........................................ 51

Tabela 7 - Composição do conselho de administração (2005-2009) ...................................................... 62

Tabela 8 - Eventos desportivos e actividade corporativa mais relevante em 2005 ...................................... 69

Tabela 9- Eventos desportivos e actividade corporativa mais relevante em 2006 ....................................... 70

Tabela 10- Eventos desportivos e actividade corporativa mais relevante em 2007 ..................................... 71

Tabela 11- Eventos desportivos e actividade corporativa mais relevante em 2008 e 2009 ............................ 75

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Lista de ilustrações

Ilustração 1 – Governo empresarial e criação de valor ...................................................................... 22

Ilustração 2 – Volume de negócios e taxa de crescimento .................................................................. 41

Ilustração 3 - Reservas às contas de 2004 ...................................................................................... 42

Ilustração 4 - Evolução dos resultados .......................................................................................... 42

Ilustração 5 - Indemnizações compensatórias ................................................................................. 43

Ilustração 6 - Activo económico ................................................................................................. 44

Ilustração 7 - Financiamento total ............................................................................................... 44

Ilustração 8 - Equilíbrio financeiro .............................................................................................. 45

Ilustração 9 - Duração do ciclo financeiro de exploração ................................................................... 45

Ilustração 10 - Meios libertos .................................................................................................... 46

Ilustração 11 - Rendibilidade económica ....................................................................................... 46

Ilustração 12 - Evolução da rendibilidade económica ........................................................................ 47

Ilustração 13 - Evolução do efeito dos custos fixos ........................................................................... 48

Ilustração 14 - Evolução do efeito dos custos de financiamento líquido .................................................. 48

Ilustração 15 - VAB e produção ................................................................................................. 49

Ilustração 16 - Produtividade do trabalho e do capital ....................................................................... 49

Ilustração 17 - Repartição do rendimento ..................................................................................... 50

Ilustração 18 - Rácios financeiros ............................................................................................... 50

Ilustração 19 - Factores críticos de sucesso para a sustentabilidade empresarial ......................................... 62

Ilustração 20 - Triângulo da sustentabilidade da LEIRISPORT............................................................. 63

Ilustração 21 - Evolução da Euribor entre Janeiro de 2005 e Fevereiro de 2008 ........................................ 65

Ilustração 22 - Encargos financeiros mensais com a abertura de crédito BPI-CGD ..................................... 65

Ilustração 23- Evolução do resultado operacional (2006-2009) ............................................................ 73

Ilustração 24 - Volume de negócios e taxa de crescimento (2005-2009) ................................................. 76

Ilustração 25 - Evolução do EBITDA, resultados operacionais e líquido (2005-2009) ................................. 77

Ilustração 26 - Meios libertos (2004-2005) .................................................................................... 77

Ilustração 27 - Rendibilidade económica (2005-2009) ...................................................................... 78

Ilustração 28 - Rendibilidade económica - Decomposição (2005-2009) .................................................. 78

Ilustração 29 - Evolução do efeito dos custos fixos (2005-2009) .......................................................... 79

Ilustração 30 - Evolução das indemnizações compensatórias (2005-2009) ............................................... 79

Ilustração 31 – Peso (%) das indemnizações compensatórias (2005-2009) .............................................. 80

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Lista de siglas utilizadas

CAL Conselho de administração da LEIRISPORT

CML Câmara Municipal de Leiria

CMPC Custo médio ponderado do capital

CMPL Complexo Municipal de Piscinas de Leiria

CNLL Centro Nacional de Lançamentos de Leiria

EBITDA Earnings before interest, taxes, depreciation and amortization

EML Estádio Municipal de Leiria, Dr. Magalhães Pessoa

FCF Free cash flow

IC Indemnizações compensatórias

IDLM Infra-estruturas desportivas e de lazer municipais

LEIRISPORT LEIRISPORT - Desporto, Lazer e Turismo, E.M.

PCPP Parque de Campismo da Praia do Pedrógão

PMC Piscina Municipal de Caranguejeira

PMM Piscina Municipal de Maceira

RJSEL Regime jurídico do sector empresarial local

UDL, Clube União Desportiva de Leiria

UDL, SAD União Desportiva de Leiria, SAD

TC Tribunal de Contas

MOL Margem operacional líquida

Consórcio BPI-CGD Consórcio Banco BPI/Caixa Geral de Depósitos

SIG (ERP) Sistema integrado de gestão empresarial (Entreprise Resource Planning)

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NOTA PRÉVIA

O presente trabalho de natureza profissional foi escrito de acordo com a antiga ortografia e é

apresentado para efeito de atribuição do título de especialista nos termos do regime jurídico do título

de especialista a que se refere o artigo 48º da Lei nº 62/2007, de 10 de Setembro, aprovado pelo

Decreto-Lei nº 206/2009, de 31 de Agosto, comprovando a qualidade e a especial relevância do

currículo profissional na área de educação e formação das Finanças (CAEF 343), da área de estudo

das Ciências Empresariais (CNAEF 34).

Este trabalho enquadra-se no âmbito da área, em que se pretende prestar provas e incide sobre um

trabalho do currículo profissional do autor, tendo sido escolhido o caso da empresa municipal

LEIRISPORT - Desporto, Lazer e Turismo, EM por ser, por um lado, a actividade mais recente de

âmbito empresarial e, por outro lado, por se ter tratado de um projecto profissionalmente

enriquecedor na área das Ciências Empresariais, com particular enfoque nas Finanças Empresariais,

atenta a necessidade de reestruturar financeiramente a companhia. Acresce a este chamamento a

circunstância de o autor ter desempenhado as funções de presidente da empresa com as de

administrador com o pelouro financeiro e, em termos práticos, de director financeiro.

Entretanto, porque as funções desempenhadas foram de alta direcção, a experiência envolveu todas

as outras áreas específicas das Ciências Empresariais.

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I. Introdução

As empresas desenvolvem as suas actividades sob as formas legais previstas na legislação

comercial, mormente as sociedades com personalidade jurídica. Os seus gestores têm “funções de

planeamento (definição de objectivos, selecção das estratégias e dos meios e acções necessárias à

sua prossecução); de organização (a criação de uma estrutura adequada de relações entre os

trabalhadores que maximize a melhor contribuição de todos para a prossecução dos objectivos); de

direcção (requer a comunicação e a motivação dos colaboradores para o desempenho das tarefas

imputadas)”; e de controlo (a monitorização do desempenho de todas as partes e tomar as acções

correctivas necessárias para compensar os eventuais desvios) das pessoas que trabalham na

organização e a prossecução das tarefas e actividades que estas desempenham” (Ferreira e outros,

2010).

Em termos de competências, os administradores de qualquer organização necessitam possuir

capacidades e conhecimentos técnicos, nomeadamente na área de especialização, humanos e

relacionais, conceptuais e executivos.

Para além dos objectivos que qualquer organização se propõe atingir quando é criada, espera-se que

a empresa tenha uma actuação ética e responsável, extensível aos seus gestores e trabalhadores.

Neste contexto é essencial que sejam conhecidos os princípios e valores fundamentais da empresa e

adoptados códigos de conduta e ética. Contudo, também é importante que a empresa realize a sua

função social junto da comunidade envolvente e do país.

As organizações do tipo da que é alvo de estudo, insere-se no grupo das sociedades com

personalidade jurídica e, apesar das suas especificidades, têm como objectivo prosseguir de modo

eficaz e eficiente os fins para as quais foram criadas e sofrem dos mesmos “problemas” que qualquer

outra empresa, privada ou pública, com ou sem fins lucrativos.

As empresas do sector empresarial local foram criadas pelos Municípios e entes equiparados, ao

abrigo do disposto na Lei n.º 58/98, de 18 de Agosto. Estas empresas públicas visam ser um

instrumento essencial no desenvolvimento da acção pública, e permitir uma elasticidade de actuação

que não seria alcançável na óptica da actividade administrativa das Autarquias Locais. Nesse sentido,

muitas autarquias tomaram decisões gestionárias, adoptando o modelo empresarial como forma de

prossecução eficiente das competências municipais.

A prestação dos serviços, que constituem o objecto social da maioria das empresas municipais, não

é, em regra, viável com base nos mecanismos de mercado, cabendo à respectiva autarquia garantir o

seu financiamento. Acresce que estas entidades empresariais são um instrumento da acção das

políticas municipais nas respectivas áreas de intervenção. Neste enquadramento, o equilíbrio

financeiro e a transparência nas relações estabelecidas entre os diversos agentes é fundamental1.

1 Cfr. Directiva 80/723/CEE relativa à transparência das relações financeiras entre os Estados-Membros e as empresas públicas, bem como à transparência financeira relativamente a certas empresas, com a redacção dada pela Directiva 2000/52/CE (JO L193/75, 2000), alterada pela Directiva 2005/81/CE, de 28 de Novembro de 2005 (JO L 312/47, 2005).

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Não sendo objectivo deste trabalho discutir os méritos e deméritos da iniciativa pública,

particularmente por confronto com a privada, partir-se-á do entendimento que a qualidade da

administração e dos gestores, tanto existe no sector público, como no privado. Contudo, apesar das

maiores competências que possam caracterizar os designados gestores públicos, convém não perder

de vista que a organização em causa é um instrumento ao serviço de interesses maiores, neste caso

um Município2. Adicionalmente ter-se-á em mente que as empresas públicas locais desenvolvem as

suas actividades em sectores, seguidos de perto e directamente controlados pelas entidades políticas

que estão na sua origem, na medida em que são fundamentais para o funcionamento da economia

municipal. Em consequência, o acompanhamento e a fiscalização dependem, em primeira linha, do

accionista e “regulador” autárquico, o que não deve impedir o cumprimento das normas do código de

bom governo das empresas (corporate governance), mormente o definido e controlado pelo regulador

horizontal das empresas cotadas em bolsa, a CMVM – Comissão de Mercado de Valores Mobiliários.

2 Não olvidaremos que, com muitas ou poucas razões, porventura nem sempre devidamente sustentadas, os “interesses maiores” podem incluir os políticos na sua vertente partidária ou de facção.

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II. Enquadramento científico e técnico

1. Os objectivos de uma empresa

Como refere Colasse (1988), «existem muitas teorias relativas aos objectivos da empresa», podendo

distinguir-se «não só pela natureza dos objectivos que privilegiam, mas também pela forma como a

sua concretização é concebida». Relativamente aos diferentes propósitos identificados, a teoria

microeconómica e financeira tem privilegiado a maximização do valor para os proprietários como o

objectivo principal da gestão. A maximização de valor, relativamente aos restantes, possui a

vantagem de combinar as diversas variáveis pertinentes: rendibilidade, risco das diversas opções,

crescimento, momento de geração dos rendimentos e ser extensivo a qualquer forma jurídica que a

empresa assuma e bem como ao estatuto inerente aos titulares do seu capital (Levy e Sarnat, 1977).

O conceito de maximização de valor está largamente tratado na literatura, sendo entendido como a

capacidade da empresa para gerar cash flows no presente e no futuro, devendo ser considerados os

seguintes aspectos: os fluxos de caixa disponíveis passíveis de distribuição, para todos os

investidores (proprietários e credores), o seu timing e o risco (Ehrhardt e Brigham, 2014).

O valor actual dos fluxos de caixa é quantificado através dos free cash flows futuros, actualizados a

uma taxa adequada, sendo esta influenciada pela forma como os activos são financiados (capitais

próprios vs. capitais alheios), as taxas de juro praticadas, o risco do negócio e a percepção que os

investidores possuem, o que nos conduz ao custo médio ponderado do capital. Assim, o valor de uma

empresa é o reflexo das políticas de investimento, financiamento e distribuição de resultados.

Actualmente tem-se considerado necessário levar em conta também os interesses dos stakeholders3,

consubstanciado no conceito de responsabilidade social empresarial. De acordo com esta

perspectiva, a empresa e a sua gestão devem atender aos diferentes objectivos das distintas partes

interessadas, preocupando-se com aspectos sociais (Pindado, 2012). Assim, torna-se mais adequado

definir aquele objectivo por criação de valor (Neves, 2012).

Enquanto o conceito da maximização do valor para os proprietários está largamente tratado na

literatura, no enfoque das partes interessadas não está tão claro como se alcança o objectivo de

“criar valor” para todos, incluindo a comunidade local. Em particular, a questão essencial é saber se é

possível contemplar e optimizar os diferentes objectivos complementares, mas que também podem

ser antagónicos. Neste sentido Pindado (2012) sustenta que a responsabilidade social não deve ser

um objectivo principal, mas um elemento de suporte.

2. O comportamento dos investidores e dos gestores

No contexto da gestão empresarial, para além dos princípios anteriormente identificados,

nomeadamente o valor temporal do dinheiro, o binómio rendibilidade-risco e o risco associado à

3 Este conceito refere-se às partes interessadas em qualquer organização, englobando os diferentes indivíduos (clientes, fornecedores, empregados, investidores, governos, etc.) que necessitam da empresa para realizar os seus objectivos pessoais, sendo que a organização, por sua vez, está dependente deles na condução dos negócios.

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valorização dos activos, é necessário igualmente “compreender o comportamento humano para

compreender como funcionam as organizações” (Jensen e Meckling, 1994).

Em 1932, em “The Modern Corporation and Private Property”, Berle e Means sustentaram que a

origem dos conflitos de interesses entre os diferentes agentes, que se relacionam no contexto da

empresa, reside na separação entre a propriedade e o controlo. Tal ocorre, porque existe uma divisão

entre os que assumem o risco e possuem os direitos residuais, e aqueles que se ocupam da gestão e

controlam os recursos da companhia.

O problema de agência foi desenvolvido por Jensen e Meckling (1976), a partir das diversas questões

subjacentes à obra seminal de Berle e Means sobre a separação da propriedade e do controlo, e às

referências de Coase (1937), quanto aos efeitos daquela separação e aos diferentes objectivos de

investidores e gestores.

Jensen e Meckling (1976) e Fama e Jensen (1983) desenvolvem a ideia, de que a empresa é uma

mera ficção legal, onde se estabelece um conjunto de contratos, escritos ou não, entre os agentes

que têm interesses diferentes, ou mesmo antagónicos, e acesso desigual à informação. A existência

de assimetria de informação e de agentes com interesses divergentes possibilita o aparecimento de

comportamentos oportunistas e conduz a custos de monitorização com o objectivo de os evitar.

Podem, de igual modo, ser tomadas decisões que, sob o ponto de vista da maximização da riqueza

dos accionistas, sejam não óptimas (Myers e Majluf, 1984; Jensen, 1986).

Os conflitos potenciais entre os diferentes stakeholders, designadamente os que opõem, por um lado,

gestores e investidores e, por outro lado, credores aos proprietários e administradores, são

analisados no contexto das relações de agência. Existem inúmeras fontes de divergência, que

derivam das dificuldades que os financiadores da empresa possuem em garantir que os fundos por si

disponibilizados têm uma aplicação adequada com o objectivo da empresa: criar valor.

Sempre que se verifica separação entre a propriedade e o controlo, os gestores dispõem de algum

grau de discricionariedade na afectação dos recursos financeiros da empresa, o que pode conduzir à

não maximização do seu valor, dada a divergência de interesses entre proprietários e

administradores. Esta problemática deu origem a um extenso debate e vários investigadores

preocupados com a existência de custos de agência e a perda de riqueza e, também, com a procura

de mecanismos que possam assegurar a redução de valor, tendo em mente que os dirigentes nem

sempre partilham dos mesmos objectivos que os proprietários, privilegiando muitas vezes os seus

interesses pessoais, e possuem mais e melhor informação.

O principal conflito, identificado por Jensen e Meckling (1976), é o que opõe accionistas e gestores,

ocasionado pela dispersão da propriedade e separação entre os investidores e a gestão.

Adicionalmente consideram que o recurso ao endividamento, como mecanismo de controlo deste

problema de agência, permite o aparecimento de uma outra divergência de posições, de um lado, os

proprietários e os gestores e, de outro, os credores da empresa. Todavia, face à existência de

economias onde prevalecem companhias com uma significativa concentração de capital, o conflito de

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interesses prevalecente na actualidade, é o que se estabelece entre accionistas maioritários e

minoritários (Shleifer e Vishny, 1997).

Jensen e Meckling (1976) explicam o conflito de agência utilizando um modelo que assenta na ideia

de que existe um contrato de agência entre o principal (o proprietário sem participação na gestão) e o

seu agente (o gestor, proprietário ou não) e consideram que quanto menor é a participação do

administrador na propriedade, maior é o seu incentivo, para se apropriar dos recursos da empresa,

sob a forma de benefícios extraordinários, em regra não pecuniários (perquisites), e menor se torna o

esforço para criar valor. Este ponto de divergência entre o gestor e os proprietários prende-se com a

utilização dos activos da empresa e está relacionado com consumos extraordinários com carácter

discricionário e, quase sempre, não pecuniários (por exemplo, a utilização de viaturas da sociedade,

o aumento da dimensão desta para obter maior visibilidade e prestígio pessoal, entre outros).

Os conflitos entre proprietários e gestores podem ocorrer por diversos motivos. Desde logo por

questões de segurança e de risco, dado que a direcção da empresa prefere investimentos com risco

menor e baixo endividamento, visando minimizar a probabilidade de falência e reduzir a possibilidade

de perder o emprego. Depois pela preferência dos gestores por benefícios privados, muitos deles não

pecuniárias e pelo seu baixo nível de esforço, o que se traduz em acções ineficientes com impacto

negativo no valor de mercado da empresa. Adicionalmente, porque os administradores privilegiam os

projectos de curto prazo (miopia do gestor), o que lhes permite obter resultados imediatos e ganhar

reputação mais rapidamente, relativamente a investimentos com maior rendibilidade, mas de longo

prazo (Masulis, 1988). Dada a existência de recursos financeiros excedentários à disposição da

administração, pode acontecer, ainda, que esta privilegie os seus interesses aos dos investidores,

dando origem à hipótese de sobre-investimento.

Uma outra questão associada à grande dispersão da propriedade, que se caracteriza pela existência

de muitos e pequenos accionistas, é a falta de incentivo destes investidores, para controlar a

administração da empresa, ou seja, o designado problema de free-riding (Stiglitz, 1985; Grossman e

Hart, 1980).

Com o objectivo de diminuir a divergência de interesses existente entre o agente e o principal, este

deve incorrer em custos de controlo4 com o objectivo de restringir o comportamento oportunista do

primeiro. Por outro lado, Jensen e Meckling (1976) consideram que a magnitude dos custos de

agência pode ser diferente entre empresas e está dependente de diversos factores, designadamente

as curvas de indiferença dos gestores, a maior ou menor facilidade com que a direcção exerce as

4 Os custos de agência incluem os gastos de controlo (os que são assumidos pelo principal com o objectivo do agente ter em consideração os seus interesses), os de obrigação (aqueles que o gestor assume, tendo em vista garantir a qualidade das suas decisões e evidenciar que está a actuar de acordo com os objectivos dos investidores) e os residuais (correspondem a custos de oportunidade ocasionados pelos outros dois tipos). No âmbito das despesas de monitorização incluem-se, por exemplo, os pagamentos a auditores, analistas financeiros e agências de rating, para obter informação e a administradores independentes. Entre os gastos de obrigação encontramos os planos de remuneração e a participação dos gestores na propriedade a um nível superior ao desejado.

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suas próprias preferências, o nível de concorrência no mercado de trabalho5 e o mercado de controlo

empresarial.

Para além da utilização discricionária dos fundos disponíveis, os conflitos de interesse entre

accionistas e direcção, também se encontram associados aos diferentes horizontes temporais, em

virtude dos gestores poderem actuar em função do seu período de emprego e do número de anos

que falta para a reforma, o que conduz a uma perspectiva de curto prazo (miopia do gestor) e a

diferentes preferências de risco. Enquanto as decisões dos investidores são determinadas pela

perspectiva de longo prazo e da maximização do valor da empresa, a actuação da administração é

condicionada pelo período de tempo, durante o qual irão permanecer na sociedade e pelos benefícios

que esperam receber. A visão de curto prazo, usualmente designada de miopia dos gestores,

concretiza-se na escolha de projectos de investimento, cujos resultados se sentem no imediato.

O problema de esforço insuficiente no cumprimento dos deveres (shirking) está relacionado com a

tendência para o administrador colocar menor empenho no seu trabalho e, em consequência, na

criação de valor6. Adicionalmente, também é possível constatar que existem diferentes concepções

de risco entre proprietários e gestores. As decisões destes são tomadas em função do risco que

estão dispostos a assumir e ao respectivo impacto na salvaguarda do respectivo posto de trabalho.

Por isso, os administradores mostram preferência por baixos níveis de endividamento, com o

objectivo de reduzir a probabilidade de falência, ou por baixa distribuição de resultados, evitando,

assim, a emissão e venda de novas acções, o que lhes permite reduzir o risco específico. Pelo

contrário, os investidores têm possibilidade de limitar o seu risco ao sistemático, bastando para tal

uma adequada diversificação da sua carteira.

Associado ao problema do risco assumido pela gestão, surge a questão da segurança no emprego, já

que as decisões tomadas pela direcção também têm como objectivo a salvaguarda do respectivo

posto de trabalho. Para não colocar o emprego em perigo, Shleifer e Vishny (1989) constataram que

os administradores podem tomar decisões de investimento em actividades e sectores específicos,

associados às suas capacidades e conhecimentos, com o intuito de obter melhores remunerações,

ou maior discricionariedade nas decisões e segurança de emprego. Aliás, este tipo de acções dificulta

a substituição da administração, dado o seu enraizamento.

Uma última questão está associada à repartição do free cash flow, retendo-o, ou distribuindo-o pelos

investidores. Enquanto o gestor, com o objectivo de diminuir a probabilidade de falência, ou para

evitar o controlo pelos mercados de capitais, preferirá o autofinanciamento ao endividamento e à

5 Este mecanismo de controlo dos administradores pode ser condicionado pelo seu grau de conhecimento específico sobre a empresa, o que possibilita, em consequência, o seu enraizamento. Berger, Ofek e Yermack (1997) definem enraizamento como o grau de isolamento dos gestores relativamente à sua monitorização pelos proprietários, com base nos diferentes mecanismos de controlo e do sistema de governo da empresa. 6 Para o caso da relação entre os sistemas de remunerações e a performance da empresa, podem ver-se os estudos de Jensen e Murphy (1990) e Agrawal e Knoeber (1998). Por sua vez, Shleifer e Vishny (1997) referem-se à importância das compensações não pecuniárias. Sobre os conflitos ocasionados pelos investimentos de diversificação e respectivos custos, consulte-se Morck, Shleifer e Vishny (1990), Lang e Stulz (1994), Berger e Ofek (1995) e Servaes (1996). Quanto à resistência a tomadas de controlo, Dann e DeAngelo (1988) e Shleifer e Vishny (1997) sustentam que as medidas tomadas pelos gestores beneficiam mais os seus interesses, do que o dos investidores, permitindo mesmo o seu enraizamento.

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emissão de novas acções, o investidor, pelo contrário, privilegiará o pagamento de dividendos. No

contexto da teoria do cash flow excedentário, Jensen (1986) sugere que o conflito entre accionistas e

direcção ocorre quando a empresa gera fluxos superiores ao necessário para financiar os projectos

de investimento com valor positivo. Nestas circunstâncias, os administradores podem ser conduzidos

para processos de diversificação, ou crescimento externo, sem contributo para a criação de valor,

dando origem ao problema de sobre-investimento.

A confirmação da existência e importância de conflitos de agência entre administração e proprietários,

associado aos problemas de miopia dos gestores, diferentes concepções de risco, interesses

privados dos gestores e fuga à responsabilidade, está presente em muitos estudos7.

As soluções, que possibilitam o alinhamento de interesses, são, em regra, agrupadas em dois

conjuntos: gerais e específicas. No primeiro grupo encontram-se o mercado de controlo empresarial,

os mercados de gestores e de produtos, o mercado de capitais e o ambiente legal. De entre as

medidas específicas para tornar eficientes as acções da equipa directiva, destacam-se o Conselho de

Administração, a participação dos gestores na propriedade e o seu sistema de compensação, a

concentração da estrutura de capital, o recurso ao endividamento e a política de dividendos.

As soluções associadas a este conflito, as quais procuram minimizar a sua contribuição para a

diminuição do valor da empresa, podem ser encaradas tanto numa perspectiva de

complementaridade, como de substituição.

Existem outros conflitos de interesses entre outros grupos de agentes: proprietários e credores, por

um lado, e accionistas maioritários e minoritários, por outro.

Jensen e Meckling (1976) argumentaram que o conflito de interesses entre gestores e proprietários

poderia ser resolvido com recurso ao endividamento, em virtude deste ocasionar uma maior eficácia

na administração da empresa e incentivar comportamentos que reduzam a hipótese de falência

(Grossman e Hart, 1982). O contributo da dívida, para o alinhamento de objectivos entre direcção e

investidores, está, em geral, confirmado pela evidência empírica existente (Grossman e Hart, 1982;

Stulz, 1990; Lang, Ofek e Stulz, 1996). Contudo, o endividamento também tem os seus próprios

custos de agência, ocasionados pela existência de conflitos entre credores e accionistas, cuja origem

se deve ao aumento de risco e da probabilidade de falência (Stiglitz, 1974), à substituição de activos8,

a problemas de subinvestimento9 (Jensen e Meckling, 1976), que podem ocorrer, quer por risco

7 Todavia, torna-se evidente que muitas das decisões tomadas pelos administradores não têm como objectivo maximizar o valor da empresa, mas sim proteger os seus interesses pessoais, o que é consistente com o argumento de Jensen e Meckling (1976) sobre a importância dos custos residuais, mesmo quando qualquer das partes procura minimizar os outros tipos de custos. 8 Tem a ver com a vulnerabilidade da empresa, face à possibilidade dos accionistas tomarem decisões que aumentam o risco económico da sociedade, em virtude de investirem em projectos com risco superior ao antecipado pelos credores, o que é particularmente importante, nas que têm um elevado nível de endividamento. 9 Os problemas de subinvestimento estão associados à não concretização de investimentos com valor positivo, com distribuição da riqueza pelos accionistas, quer através do pagamento de dividendos, quer pela compra de acções próprias.

14

moral10 (Myers, 1977), quer por selecção adversa11 (Myers e Majluf, 1984) e à diluição da estrutura

de direitos12 (Smith e Warner, 1979).

Mas os investidores conseguem apropriar-se de uma parte da riqueza da empresa, através da política

de dividendos, o que irá agravar o conflito proprietário-credor. As relações entre a estrutura de capital

e a política de dividendos ocorrem pelo facto do endividamento criar incentivos para o

subinvestimento e, em consequência, para a transferência de riqueza para o primeiro, à custa dos

segundos. Está-se, portanto, perante um outro conflito de agência, agora centrado entre as

divergências entre investidores e gestores, por um lado, e credores, por outro, surgindo o pagamento

de dividendos (ou a aquisição de acções próprias) como um mecanismo de expropriação de riqueza,

o que pode ser evitado através da introdução de cláusulas restritivas nos contratos de empréstimo,

durante o seu período de vigência.

Os problemas de free-riding e de não-alinhamento de interesses entre gestores e investidores

característicos do paradigma de Berle e Means (1932), também podem ser resolvidos

vantajosamente, tanto através da participação dos gestores na propriedade, como da concentração

do capital (Shleifer e Vishny, 1986; Hill e Snell, 1988, 1989). Contudo, uma estrutura de propriedade,

caracterizada por uma excessiva concentração, permite o aparecimento de divergências de

objectivos entre os accionistas minoritários e os maioritários, dada a possibilidade de expropriação de

riqueza dos primeiros por parte dos últimos (Shleifer e Vishny, 1997; Faccio e Lang, 2002).

Para além das medidas de monitorização no âmbito legal ou da preocupação do gestor com a sua

reputação, a defesa dos pequenos investidores pode passar, também, pelo pagamento de

dividendos.

Na sequência do trabalho seminal de Jensen e Meckling (1976), vimos que a divergência de

interesses principal-agente surge na sequência de um conjunto de comportamentos oportunistas dos

gestores, o que pode ser motivado por incentivos económicos e sistemas de remunerações

deficientemente desenhados. Entre esses comportamentos, a literatura tem identificado os seguintes:

risco moral, enraizamento dos gestores, expropriação da riqueza dos investidores minoritários,

economicidade dos recursos, esforço insuficiente por parte da equipa directiva e utilização de

informação privilegiada13.

10 Este problema é uma consequência da prioridade que os credores têm sobre os activos da empresa, em caso de falência, o que induz os proprietários a poderem preferir projectos de investimento com valor actual negativo (Morgado e Pindado, 2001). Entre os diferentes mecanismos, que permitem mitigar estes problemas de subinvestimento, encontramos a redução do prazo da dívida (Myers, 1977) e a emissão de dívida bancária. 11 Neste caso, coloca-se a hipótese da empresa não concretizar as oportunidades de investimento com valor actual positivo, se não possuir capacidade de endividamento com risco baixo. 12 Esta situação, conhecida na literatura por claim dilution, ocorre quando se emite nova dívida com prioridade igual ou superior à existente. 13 Considerando o caso da empresa objecto de estudo e a possibilidade de se poderem verificar na prática, especificam-se os seguintes comportamento oportunistas por parte dos gestores: Risco moral: a direcção da empresa assume riscos excessivos, na expectativa que os investidores ou o regulador assuma os custos em caso de ocorrerem erros de gestão; Economicidade de recursos: esta situação pode ocorrer quando os gestores reduzem a quantidade de recursos que a empresa destina ao controlo, favorecendo a discricionariedade; Esforço insuficiente: a administração da empresa não tem incentivos suficientes para concretizar os esforços necessários para garantir a criação de valor, como por exemplo identificar os melhores fornecedores.

15

Referimos, também que a literatura normalmente sublinha os seguintes conflitos: gestores versus

investidores (Jensen e Meckling, 1976), divergências entre proprietários e credores (Jensen e

Meckling, 1976; Myers, 1977) e entre investidores maioritários e minoritários (Shleifer e Vishny, 1997;

Faccio e Lang, 2002).

Porque algumas das propostas de solução apresentadas, para resolver os problemas identificados no

conflito accionista-gestor, surgem como potenciadoras de outras divergências de interesses,

envolvendo outros agentes, é importante uma referência à questão do governo da empresa.

3. O governo da empresa

Esta temática tem vindo a merecer uma visibilidade crescente, devido designadamente aos

escândalos financeiros e às fraudes contabilísticas, alegadamente praticadas pela direcção de

algumas empresas (como são os casos Enron, Worldcom, Xerox, Vivendi, Merck, Qwest e Parmalat),

sem esquecer o caso das companhias que, durante as décadas de 80 e 90, abriram falência (Maxwell

Comunications, BCCI, etc.). Um motivo frequentemente apontado, para justificar estas situações, é o

poder excessivo da administração e a ausência de responsabilidade social, e de controlo das suas

actividades14 (accountability), particularmente nas empresas que evidenciam uma grande dispersão

de propriedade. Por outro lado, também se tem questionado a eficiência dos mecanismos internos de

governo das empresas (Jensen, 1993) e a limitação legislativa da actuação do mercado de controlo

empresarial, designadamente nos Estados Unidos da América (EUA). Finalmente, não podemos

perder de vista as diferenças existentes entre distintos modelos de governo das empresas –

designadamente os que existem nos EUA, Alemanha, Japão e Europa continental –, bem como as

iniciativas das autoridades reguladoras do mercado de capitais, quanto a recomendações sobre o

governo das sociedades cotadas, incluindo a exigência de divulgação do seu grau de adopção com a

respectiva fundamentação.

O conceito “governo da empresa” é relativamente recente na literatura, apesar de lhe estarem

subjacentes diversas questões que remontam à separação da propriedade e do controlo (Berle e

Means, 1932), aos efeitos daquela separação, aos diferentes objectivos dos investidores e dos

gestores (Coase, 1937) e aos conflitos de interesses, desenvolvidos no contexto da teoria de agência

(Jensen e Meckling, 1976).

A literatura sobre o governo das empresas começou por se preocupar com a minimização da perda

de valor, ocasionada pela separação entre a propriedade e o controlo da empresa, e com a

identificação e eficácia dos mecanismos que poderiam conduzir os gestores a actuarem mais de

acordo com os interesses dos investidores. Por outro lado, no seu início, a investigação sobre o

governo das empresas limitou-se aos EUA, alargando-se, a partir dos anos noventa, a outros países,

designadamente o Reino Unido (RU), a Alemanha, o Japão e, mais recentemente, a outras

economias asiáticas e da Europa continental. Todavia, os conflitos de agência também existem nas

economias emergentes e em desenvolvimento, e por vezes até com maior importância, na medida

14 Esta questão está associada à qualidade da governação e prende-se com a avaliação e prestação de contas por parte dos gestores da empresa.

16

em que se caracterizam por existir propriedade mais concentrada, muitas vezes na posse dos

fundadores ou de elementos da família, e por mercados de capitais pouco desenvolvidos.

Actualmente inclui aspectos associados à responsabilidade social e à ética empresarial. Em

particular, trata-se de promover a transparência da informação relevante, a utilização de práticas

contabilísticas ajustadas às normas, o recurso a auditorias independentes e à adequada gestão dos

riscos empresariais.

Enquanto Gillan e Starks (1998) definem o governo da empresa como “o conjunto de leis, regras e

factores que controlam as operações da empresa”, Zingales (2000) refere-se “ao conjunto de leis que

regulamentam a actividade da empresa”15. Adicionalmente exprime a ideia de que “a afectação da

propriedade, da estrutura de capital, dos esquemas de incentivos dos gestores, das tomadas de

controlo, do conselho de administração, da pressão dos investidores institucionais, da concorrência

nos mercados de produtos e de trabalho, da estrutura organizacional, etc., podem, no seu conjunto,

afectar o processo de distribuição das quási-rendas” (Zingales, 1998).

Por sua vez, Garvey e Swan (1994), vendo as sociedades como um nexo de contratos explícitos e

implícitos, argumentam que o governo da empresa determina como é que a gestão de topo

administra aquelas relações, observando que a sua importância depende da existência de contratos

incompletos.

Shleifer e Vishny (1997) sustentam que o governo da empresa está associado à maneira, como os

fornecedores de fundos asseguram a rendibilidade dos seus investimentos. Caramanolis-Cötelli

(1995) sugere uma definição semelhante, considerando que o governo da empresa é determinado

pela repartição de propriedade entre investidores internos (incluindo gestores, directores e accionistas

institucionais que estejam associados à administração) e externos.

Vernimmen e outros (2009), seguindo de perto a definição da OCDE, consideram que o corporate

governance abrange os mecanismos e procedimentos que envolvem as decisões de criação e

distribuição de valor.

A definição mais sugestiva é avançada por John e Senbet (1998), para quem o “governo da empresa

trata dos mecanismos, através dos quais os diferentes interessados exercem o controlo sobre os

internos e os gestores, com o objectivo de defenderem os seus interesses”. Hart (1995), que partilha

deste ponto de vista, sugere que os problemas de governo ocorrem, sempre que existam conflitos de

interesses entre agentes e os custos de controlo, e são tais, que aqueles problemas de agência não

podem ser solucionados através de um contrato. De igual modo, Fernández e Arrondo (2001)

sustentam que o governo da empresa inclui o conjunto de mecanismos e de relações que asseguram

a gestão eficiente, com o objectivo de maximizar a riqueza dos proprietários. De forma mais simples,

Minués e Martin (2002) consideram que se preocupa com os mecanismos à disposição dos

15 Zingales argumenta que as teorias, que vêm a empresa como um nexo de contratos explícitos (Jensen e Meckling, 1976), não são apropriadas para os novos tipos de sociedade que estão a emergir, em virtude de também existirem contratos implícitos. Para Zingales, na mesma linha de Fama (1980), na nova empresa os activos físicos não são as únicas fontes de rendas económicas, dado que aumentou o papel do capital humano.

17

investidores, para exercerem o controlo, tendo em vista minimizar os custos de agência, associados

aos diferentes conflitos de interesses.

Entre os elementos comuns, que surgem nas definições e perspectivas dos diferentes autores antes

mencionados, destaca-se a referência aos conflitos de interesses entre insiders e outsiders, com

ênfase nos que surgem da separação entre a propriedade e a gestão (Jensen e Meckling, 1976), e da

forma de repartição da riqueza, criada pela empresa. Por outro lado, existe consenso de que os

problemas de agência não podem ser satisfatoriamente resolvidos através de contratos completos,

em virtude da existência de incerteza, assimetria de informação e custos de controlo (Fama, 1983;

Grossman e Hart, 1986; Hart e Moore, 1994; Hart, 1995). Finalmente é comummente aceite que são

necessários mecanismos, para controlar os conflitos existentes entre agentes, sendo a natureza e as

características do modelo de governo adoptado, função do modo como os diferentes dispositivos de

monitorização – internos ou externos16 – podem ser adoptados e ajustados a cada empresa

específica17. Sem esquecer a influência factores institucionais, que diferem de país para país: sistema

legal, sistema financeiro e estrutura de propriedade.

Em suma, o governo empresarial está relacionado com a utilização eficiente dos recursos à

disposição da empresa com o objectivo de criar valor, com a distribuição de poder no seio da

empresa, com o cumprimento interno das recomendações, normas e leis vigentes e com a

consideração dos interesses de todos os stakeholders.

Neste contexto, existe algum consenso na literatura que aponta no sentido de um bom governo

empresarial dever assentar em fortes mecanismos internos de governo (por exemplo, através da

presença de administradores independentes), na defesa dos pequenos accionistas, na promoção da

transparência da informação relevante e no reforço dos poderes de supervisão e de controlo com

sanção das práticas abusivas. Para isso, é igualmente importante, que haja um sistema legal sólido,

um sistema financeiro eficiente e desenvolvido e uma estrutura de propriedade que limite o poder dos

proprietários de controlo e dos gestores (Pindado, 2012).

Desde há várias décadas que a concentração da propriedade e os seus benefícios têm sido objecto

de estudo. Shleifer e Vishny (1986) mostraram que a presença de grandes accionistas permite reduzir

16 De entre os mecanismos externos, a literatura identifica os seguintes: mercado de controlo empresarial (Grossman e Hart, 1980), a reputação e a concorrência nos mercados de trabalho (Fama, 1980) e de produtos (Hart, 1983), os mercados de capitais (Jensen, 1991), Demirgüç-Kunt e Maksimovic, 1999) e o sistema legal de protecção dos investidores (La Porta e outros, 1998, 2002). Quanto aos mecanismos internos, os mais referenciados são o Conselho de Administração (Fama, 1980; Fama e Jensen, 1983), a estrutura organizativa da empresa (Jensen, 1983), a concentração de propriedade e a presença de investidores institucionais (Demsetz, 1983; Demsetz e Lehn, 1985; Shleifer e Vishny, 1986; Cubbin e Leech, 1983; Leech e Leahy, 1991), a participação dos gestores na propriedade (Jensen e Meckling, 1976), os sistemas de remuneração (Jensen e Murphy, 1990), o endividamento (Grossman e Hart, 1982; Jensen, 1986) e os dividendos (Easterbrook, 1984; Jensen, 1986). Apesar de existirem classificações alternativas, uma boa síntese pode ser consultada em Lozano, Miguel e Pindado (2004). 17 No caso dos sistemas de governo baseados no mercado, é possível recorrer a todo o tipo de instrumentos, tanto os externos e mais gerais, como os internos e específicos, com o objectivo de solucionar os problemas de agência. Contudo, no caso dos sistemas orientados para o controlo bancário, a resolução dos conflitos de interesses assenta, fundamentalmente, nos mecanismos específicos e internos.

18

o problema de free riding18, já que são proprietários com interesse no controlo dos gestores e têm a

possibilidade de participar no processo de tomada de decisões. Em consequência, pode-se admitir

que a presença de grandes investidores permite reduzir os conflitos de interesses entre accionistas e

gestores, com a consequente diminuição da perda de valor, em virtude do maior alinhamento de

objectivos. Contudo, a concentração da propriedade para além de proporcionar benefícios ao nível do

controlo, também permite que os accionistas maioritários obtenham benefícios privados, prejudicando

deste modo os restantes accionistas e o valor da empresa. Espera-se, portanto, uma relação positiva

entre a concentração da propriedade e o valor da empresa19, apesar de existirem trabalhos que não

sustentam esse tipo de efeito20. No entanto, uma das consequências possíveis da maior

concentração da propriedade é a possibilidade de ocorrer expropriação de riqueza dos accionistas

minoritários, por parte dos maioritários21 (Shleifer e Vishny, 1997), que analisaremos mais

detalhadamente posteriormente.

Relativamente à participação dos gestores no capital, Jensen e Meckling (1976) defendem que a sua

presença seja um mecanismo de alinhamento de interesses e permite reduzir a assimetria de

informação22. A hipótese de convergência de interesses entre o management e os investidores

sugere, portanto, uma melhoria da performance da empresa, à medida que aumenta a percentagem

de participação da direcção na companhia (Jensen, 1993). Todavia, a excessiva participação dos

gestores na propriedade pode, em vez de alinhar os seus interesses com os dos restantes

accionistas, conduzir ao seu enraizamento e à obtenção de benefícios privados, prejudicando, assim,

a criação de valor. A ausência de linearidade nas relações entre a propriedade directiva e o

desempenho da sociedade está documentada em diversos estudos, designadamente os de Morck,

Shleifer e Vishny (1998), McConnell e Servaes (1990), Kole (1995), Cho (1998) e Short e Keasey

(1999)23.

Assim, a melhoria da performance será alcançada através da presença de grandes accionistas, que

desempenham um papel de monitorização, como sustentam algumas investigações24. É neste quadro

que ganha importância o estudo do trade-off entre, por um lado, os benefícios proporcionados pela

existência de grandes accionistas e a possibilidade de expropriação da riqueza dos pequenos

18 Este problema está associado à dispersão da propriedade, à divergência de interesses entre gestores e investidores e à maior dificuldade em controlar a actividade dos primeiros. 19 Para além de Shleifer e Vishny (1986), existem outros estudos que se referem aos benefícios associados à existência de grandes accionistas, dada a sua capacidade de controlo, podendo destacar-se os trabalhos de Hill e Snell (1988), Zeckhanser e Pound (1990), Agrawal e Mandelker (1990) e Mello e Parsons (1998). 20 Entre os autores, que não sustentam a influência positiva da presença de grandes investidores, incluem-se Holderness e Sheehan (1988), McConnell e Servaes (1990), Mehran (1995) e Holderness (2003), que analisaram a situação existente nos EUA. Para o RU, encontramos estudos que apresentam conclusões semelhantes: Leech e Leahy (1991), Mudambi e Nicosia (1998) e Franks, Mayer e Renneboog (2001). 21 Shleifer e Vishny sugerem mesmo que a expropriação é o principal problema de agência existente em alguns países. Outras consequências da concentração de capital incluem, ainda, o menor incentivo à iniciativa dos gestores e à inovação (Burkart, Gromb e Panunzi, 1997), a menor diversificação e maior risco para os grandes investidores (Demsetz e Lehn, 1985), a menor capitalização bolsista (Bolton e Von Thadden, 1998) e a menor liquidez dos títulos (Heflin e Shaw, 2000). 22 Leland e Pyle (1977), num contexto de sinalização, consideram que para além de reduzir a assimetria de informação, a propriedade directiva serve para sinalizar o mercado. 23 Quanto à natureza da relação não linear, Wruck (1989) sustenta que pode depender do tipo de empresas e do tempo. 24 Por exemplo, Holderness e Sheeham (1985) e Barclay e Holderness (1991) documentam a existência de alterações de administradores como consequência da presença de novos accionistas.

19

investidores e, por outro lado, a convergência de interesses resultante da participação dos gestores

na propriedade e a hipótese do seu enraizamento, com a satisfação dos seus interesses pessoais.

Logo, a análise das relações entre o valor da empresa e a estrutura de propriedade preocupou-se,

antes de mais, com os efeitos da participação dos gestores no capital e com a concentração da

propriedade sobre a criação de riqueza. Contudo, a importância da estrutura de propriedade também

deve ser estudada, tendo em mente os problemas de agência e as decisões financeiras da empresa,

em particular as decisões de investimento, financiamento e dividendos.

Quando se fala de estrutura de propriedade, torna-se imprescindível abordar a problemática das

consequências da endogeneidade da estrutura de propriedade25, tanto no que se refere às

consequências da participação dos gestores no capital, como da concentração da propriedade sobre

o valor da empresa. A questão da ausência de linearidade, entre a propriedade detida pela

administração e a concentração de capital sobre o valor da empresa, é importante no contexto da

empresa de Berle e Means, dado que existindo uma estrutura de propriedade bastante difusa, a

direcção pode enraizar-se e prosseguir os seus próprios objectivos, mesmo quando possuem

algumas acções da empresa. A hipótese de enraizamento dos gestores foi sustentada pelos

trabalhos de Morck, Shleifer e Vishny (1988) e McConnell e Servaes (1990), desenvolvidos para as

empresas dos EUA.

Na medida em que os sistemas de governo da empresa diferem entre países, deve distinguir-se entre

os que assentam no controlo externo (systems-market based) ou no controlo bancário (systems-bank

based), tendo em atenção os problemas específicos de cada um deles, e o modo como abordam a

sua resolução. No primeiro grupo, que inclui os EUA, o RU e outros países anglo-saxónicos, a

propriedade encontra-se dispersa, apesar de isso não significar a inexistência de algumas empresas

com capital mais concentrado, e os bancos desempenham um papel menor na monitorização. O

sistema orientado para o controlo bancário, caracteriza-se pelo fraco desenvolvimento do mercado de

controlo empresarial e por mercados de capitais pouco desenvolvidos, dada a maior concentração de

propriedade das empresas, verificando-se um maior envolvimento do sistema financeiro na

monitorização das empresas. Adicionalmente é útil classificá-los em função das suas características

básicas: a estrutura de propriedade, o Conselho de Administração, o nível de desenvolvimento do

mercado de capitais e o papel do sistema bancário na economia, a importância do mercado de

controlo empresarial, e a origem legal (Torre, 2001). O objectivo do sistema de controlo orientado

para o mercado, é maximizar a riqueza dos accionistas, prevalecendo os mecanismos externos,

enquanto no sistema baseado no controlo bancário, as preocupações são com os diferentes

stakeholders, considerados nas decisões dos gestores da empresa, desempenhando os instrumentos

internos um papel primordial.

Contudo, para além desta classificação e atendendo às diferenças existentes entre alguns dos países

com sistemas de controlo orientado para os bancos, tem-se, igualmente, distinguido entre as 25 Identificada por Demsetz (1983: 386), que sustenta que a estrutura de propriedade é “an endogenous outcome of a maximising process in which more is at stake than just accommodating to the shirking problem”. Considerando a hipótese de endogeneidade da propriedade, Demsetz e Lehn (1985) vêm, posteriormente, mostrar que não existe uma relação significativa entre esta e a performance da empresa.

20

economias cuja origem legal assenta no direito alemão26, e as que privilegiaram o direito francês

(French-civil law), como é o caso da França, Portugal, Itália e Espanha. No que concerne a Portugal,

como em muitos outros países da Europa continental, o quadro vigente nas empresas é caracterizado

por uma elevada concentração da propriedade, pelo limitado papel dos Conselhos de Administração,

pela baixa capitalização bolsista e pequeno número de empresas cotadas, por um mercado de

controlo empresarial pouco activo e por reduzida protecção legal dos investidores.

Em síntese, contrariamente ao que ocorre nos países anglo-saxónicos, onde os investidores se

preocupam mais com a rendibilidade e o risco das suas carteiras, na Europa continental encontramos

estruturas de propriedade mais concentradas e um maior controlo por parte dos grandes accionistas.

De igual modo, também encontramos diferenças entre estes grupos de países, no que se refere ao

papel dos investidores institucionais, cuja importância é maior nos sistemas onde vigora a “common

law”. Adicionalmente constata-se que as instituições financeiras são os principais accionistas nos

países da Europa continental.

4. Função e gestão f inanceira

O princípio da criação de valor enunciado para a empresa, é o objectivo da função financeira. As

finanças empresariais preocupam-se com o processo de tomada de decisões que permitam contribuir

para o aumento do valor da organização. No contexto da teoria financeira, este conceito engloba as

vertentes rendibilidade, ou seja a capacidade da organização gerar resultados positivos; financeira,

entendida como a aptidão para gerar uma série de fluxos de caixa positivos; e risco, que reflecte a

variabilidade potencial destes fluxos (Neves, 2012).

Apesar de a fonte de criação de valor ser a vantagem competitiva da empresa, a sua situação

financeira é uma componente importante ao diagnóstico global, na medida em que a rendibilidade se

torna uma condição necessária a qualquer organização que esteja a actuar numa economia de

mercado e o equilíbrio financeiro torna-se indispensável para a sua sobrevivência e desenvolvimento.

A função financeira engloba as actividades relacionadas com os aspectos financeiros, como planear,

obter, organizar e investir os fundos (Pindado, 2012). Quanto às tarefas, deve distinguir-se entre a

gestão financeira corrente e a estratégica. A primeira comporta a gestão dos activos e passivos

correntes e o planeamento e controlo da gestão corrente. Em particular, engloba a gestão de caixa e

equivalentes e a aplicação dos excedentes temporários que possam existir, o controlo do crédito

concedido a clientes, o controlo financeiro dos inventários, a gestão das relações financeiras com os

fornecedores e demais credores correntes e a cobertura das necessidades temporárias de tesouraria.

A gestão financeira estratégica compreende a gestão dos activos e passivos não correntes, do capital

próprio e a distribuição de resultados, bem como a avaliação e gestão do desempenho a médio e

26 Também é possível identificar outras duas subcategorias de países com sistema orientado para o controlo bancário, distinguindo entre o que assenta em bancos universais (Alemanha) e aquele cujo controlo é feito com base num banco principal (Japão). Existem, ainda, outras diferenças entre estes subsistemas, designadamente ao nível do controlo interno pelo Conselho de Administração, que no caso alemão se apoia num de órgão de gestão e outro de supervisão, da estrutura de capital (prevalência do controlo pelas famílias, outras empresas ou bancos, no caso da Alemanha e de um grupo empresarial quase sempre associado a um banco, no Japão) e da separação entre direitos de propriedade e de voto.

21

longo prazo, focando nos seguintes aspectos: a política de investimentos, a política de financiamento

e a política de afectação da riqueza criada.

As decisões de investimento são essenciais para conceber a estrutura económica da empresa e para

criar valor. As deliberações de financiamento preocupam-se com a obtenção e combinação dos

fundos necessários para concretizar as aplicações de fundos, traduzido no ajuste de capitais alheios

e próprios no âmbito da estrutura financeira da empresa. As resoluções de distribuição incidem sobre

o montante de benefícios a repartir pelos proprietários.

Apesar da investigação permanente na área das finanças empresariais, existe um conjunto de

princípios que têm persistido ao longo do tempo e são essenciais para a apreciação do processo de

criação de valor. Os mais relevantes são os seguintes: o valor temporal do dinheiro, o binómio

rendibilidade-risco, o comportamento dos investidores e dos gestores e as características dos

mercados financeiros e o valor da informação (Pindado, 2012).

Neste contexto é essencial compreender qual pode ser o papel do gestor no processo de criação de

valor. De acordo com Ehrhardt e Brigham (2014), os factores, que influenciam o valor da empresa,

são o free cash flow (FCF) e o custo médio ponderado do capital (CMPC), sendo o crescimento

possível através de duas vias: aumentar o FCF ou reduzir o CMPC, actuando sobre os seus

condicionantes. Na primeira vertente, estamos a considerar em particular o volume de negócios, os

custos operacionais e o investimento em necessidades em fundo de maneio. Na última, trata-se de

actuar sobre o custo dos capitais alheios e próprios e ponderar a estrutura de financiamento da

empresa.

Complementarmente, considerando que para além da criação de valor, importa atender a outros

objectivos, nomeadamente o bem-estar dos trabalhadores, a satisfação dos interesses do accionista

e as preocupações com a sociedade em geral (alargando os benefícios à comunidade, em que a

organização se insere, é essencial interrelacionar o valor e o governo empresarial (ilustração 1).

22

ILUSTRAÇÃO 1 – GOVERNO EMPRESARIAL E CRIAÇÃO DE VALOR

5. O caso das empresas públicas de âmbito local

Atendendo a que o objecto de análise é uma empresa do sector público empresarial, ter-se-ão em

conta os diferentes aspectos anteriormente identificados, mas consideraremos as especificidades da

organização em análise e o seu enquadramento legal e local.

No caso de uma empresa municipal, pode colocar-se a questão de saber se o seu primeiro objectivo

é o de apenas entregar valor, ou se existe a possibilidade de conciliar a responsabilidade social com

a criação de valor. E, por outro lado, se a responsabilidade social é o objectivo principal, em vez de

ser um elemento de suporte, e se deve ser compatibilizado persistentemente com a criação de valor.

Na nossa opinião e no caso particular da empresa em estudo, torna-se imprescindível conformar

estes objectivos, atribuindo-lhes no plano genérico igual importância, mas com subordinação ao papel

que o accionista lhe atribui no quadro da implementação das políticas municipais nas áreas de

intervenção.

No que concerne aos conflitos de agência, para além dos aspectos já abordados, a questão que se

pode colocar, é a de saber se é possível identificar comportamentos próximos dos que existem nas

empresas reguladas, onde prevalecem, por um lado, a conhecida diferença de objectivos entre a

direcção e a propriedade de uma empresa, e, por outro lado, o conflito entre o regulador e os

detentores do capital.

As empresas reguladas são controladas periodicamente, através de distintos instrumentos de

regulação, como por exemplo os mecanismos de regulação específica sectorial, os controlos de

GOVERNO EMPRESARIAL

DECISÕES OPERACIONAIS

FCF CMPC

�� =��

+ �� +

��

+ �� +⋯+

��

+ ��

DECISÕES FINANCEIRAS

23

qualidade, as condições para prestação do serviço, a determinação de políticas de investimento e o

controlo de preços através da determinação de valores fixos. De entre todos estes aspectos, o último

aspecto torna-se o mais relevante na empresa em estudo.

Em regra, os diversos sectores regulados estão sujeitos a diferentes normas, mas a fixação dos

preços apresenta maior subjectividade do que nas empresas não reguladas (Moyer, Rao e Tripathy,

1992), o que pode originar um conflito entre o proprietário e o regulador, sendo que este último

procura conjugar os interesses dos consumidores e dos investidores.

Acresce o facto de ser habitual este tipo de empresas actuarem em mercados protegidos e contarem

com apoios financeiros do Estado (neste caso, das Autarquias), o que possibilita o enraizamento dos

gestores, seja porque existem incentivos para isso, seja porque as limitações existentes ao nível da

regulação possibilitam que não sejam adoptadas medidas de eficiência empresarial. Daqui pode

resultar o conflito gestor-accionista. Adicionalmente existe a eventualidade de o conflito

accionista-regulador ser ampliado por via da pressão que o consumidor, que pretende preços

reduzidos, exerce sobre o regulador (Hansen, Kumar e Shome, 1994).

Neste contexto, estamos perante o caso, em que o regulador actua como político e está condicionado

pelo período de tempo (limitado a quatro anos no caso dos Municípios) que espera ter no exercício do

seu mandato. Durante este período haverá tendência para que os preços não aumentem, e se

possível que se reduzam, durante o período em que as actividades são controladas por si. Já no que

se refere à empresa, deseja que os preços cresçam, no mínimo na proporção do crescimento dos

custos correntes, garantindo a prestação do serviço básico com um nível de qualidade que impeça o

consumidor de o valorizar negativamente e criar problemas de carácter social. Em consequência, o

político (regulador) pretende que os preços não aumentem mais que o necessário, enquanto a

empresa pretende tomar decisões financeiras que lhe permita assegurar a cobertura do aumento dos

custos e criar valor.

No caso da empresa em estudo, pretende-se ter uma gestão integrada dos equipamentos desportivos

e de lazer municipais, visando melhorar as sinergias e alavancar através da iniciativa pública o

bem-estar e o acesso a preços de custo, ou inferiores, a bens e serviços considerados importantes.

No que se refere aos órgãos e mecanismos de governo da empresa, para dar resposta aos

problemas de agência que podem ocorrer, pode-se considerar que de entre os diversos mecanismos

identificados na literatura, apenas alguns são susceptíveis de serem utilizados. Por outro lado,

considerando que o regulador-político e o accionista são a mesma entidade, apesar do papel que os

eleitos da oposição (na Câmara e na Assembleia Municipal) podem ter, e que os mecanismos de

controlo não estão todos disponíveis, pode ser importante interessante o papel da comunicação

social.

Relativamente aos órgãos institucionais, como detalharemos mais adiante, encontramos a

Assembleia-geral e o Conselho de Administração. Seja pela sua configuração, seja pela sua

actuação, a sua mera existência não é suficiente para garantir a respectiva capacidade para alinhar

todos os interesses, o que pode justificar a necessidade de recurso a mecanismos complementares.

24

Acrescem ainda os órgãos políticos (Câmara Municipal e Assembleia Municipal), cujo papel de

controlo está previsto estatutária e legalmente.

Na ausência de vários accionistas, excepto durante o período inicial, e de administradores externos e

independentes, existem condições para pôr em causa a eficiência e o desempenho de funções do

gestor público. Todavia, estes condicionalismos podem ser limitados com a presença de auditores

externos e a avaliação da gestão da empresa por parte do órgão político autárquico, particularmente

se for possível fazê-lo sem condicionalismos associados aos meros interesses partidários.

Adicionalmente subsiste a possibilidade de limitar o comportamento oportunista através da existência

de regulamentos internos, códigos de ética e de bom governo.

A influência do sistema legal, dadas as características da empresa em estudo, será menor, em

virtude de não haverem investidores minoritários. Ao invés, no caso do sistema financeiro, em virtude

da sua clara orientação para os bancos, os efeitos previsíveis são maiores e positivos. Tal ocorre

porque o financiamento através da banca conduz à obrigatoriedade de divulgar informação detalhada,

o que reduz as assimetrias de informação e impõe o pagamento de juros, o que leva à redução os

fluxos gerados susceptíveis de utilização discricionária.

No que concerne à propriedade, em virtude de existir concentração, não se coloca o problema

associado ao conflito de interesses entre maioritários e minoritários e deve conduzir à disciplina dos

gestores e à maior preocupação com a criação de valor e a responsabilidade social. Contudo,

voltando ao factor partidário, daqui podem decorrer alguns entraves, nomeadamente devido aos

aspectos eleitorais.

A importância e o poder de influência da comunicação social, em regra, têm um impacto positivo,

nomeadamente quando reportam os problemas que podem existir nas empresas. Todavia, também

podem ocasionar efeitos nefastos, designadamente quando se focam em aspectos que conduzem a

desempenhos inferiores (Malmendier e Tate, 2009).

As relações entre o corporate governance e a criação de valor decorrem do facto de as decisões dos

gestores afectarem tanto o desempenho operacional, como o financeiro, bem como a cultura

empresarial e outras características da organização. Consequentemente condicionam o free cash

flow e o risco, ou seja, a criação de valor.

25

III. A empresa

Este capítulo será dedicado à apresentação e caracterização da empresa, seguindo-se a descrição

da sua actividade desde a sua criação até meados de 2005, data de entrada em funções da nova

equipa de gestão. Com o objectivo de contribuir para a melhor percepção das decisões de gestão, em

particular as de carácter financeiro, tomadas no período posterior e para servir de termo de

comparação, concluir-se-á com a descrição da situação económico-financeira para o período

2001-2005.

1. A constituição da LEIRISPORT

Em 17 de Março de 1999, a Câmara Municipal de Leiria deliberou “manifestar a intenção de criar uma

empresa pública municipal de gestão do desporto, lazer e turismo do concelho de Leiria”,

considerando o conjunto de infra-estruturas municipais existentes.

A realização do EURO2004 em Portugal e a escolha da cidade de Leiria para acolhimento de jogos

da fase final, e a obrigatoriedade de executar a curto prazo o projecto de remodelação e

modernização do Estádio Municipal de Leiria, Dr. Magalhães Pessoa, de molde a dotá-lo das

condições exigidas pela UEFA, tornou mais evidente a necessidade de concretizar a ideia do referido

projecto de gestão empresarial das infra-estruturas desportivas, de lazer e turismo do concelho de

Leiria. Adicionalmente foi considerado aconselhável envolver outras entidades, públicas e privadas,

com experiência e conhecimentos relevantes nas áreas de intervenção, atendendo à dimensão e

amplitude do projecto.

De acordo com os estudos prévios levados a efeito, considerou-se recomendável a opção por uma

estrutura empresarial mista de carácter municipal, que permitisse a participação de outras entidades

privadas e públicas.

Para os efeitos previstos no n.º 3 do artigo 4º da Lei n.º 58/98 de 18 de Agosto27, foi elaborado um

estudo da viabilidade económica e financeira de uma empresa municipal de capitais maioritariamente

públicos, cujo objecto seria o estudo, concepção, construção, financiamento e exploração de

equipamentos desportivos, de lazer e turismo, bem como ainda a título acessório, o estudo e

promoção de projectos imobiliários, comerciais, e outros que se mostrassem necessários para a sua

viabilidade (Anexo A).

Em 2 de Agosto de 2000, a Câmara Municipal de Leiria28 deliberou, por unanimidade, aprovar a

criação de uma empresa de capitais maioritariamente públicos, tendo como parceiros a Parque Expo,

SA, a Caixa Geral de Depósitos e o Banco Português de Investimentos. Simultaneamente aprovou o

27 Posteriormente, como se explicitará adiante, a LEIRISPORT fez a adaptação ao novo Regime Jurídico do Sector Empresarial Local (RJSEL) aprovado pela Lei nº 53-F/2006, de 29 de Dezembro, tendo as decisões sido aprovadas na reunião de Câmara de 19 de Fevereiro de 2008 e na reunião da Assembleia Municipal de 28 de Fevereiro de 2008. 28 À data, o executivo municipal liderado pela presidente Isabel Damasceno Campos (PSD) era composto por 4 (quatro) vereadores do Partido Social Democrata (PSD) - Vítor Lourenço, Fernando Carvalho, Paulo Rabaça e Pedro Faria -, e por 4 (quatro) vereadores do Partido Socialista (PS) - Raul Castro, António Sequeira, José Alves e Acácio Sousa.

26

projecto de estatutos, o estudo de viabilidade económica e financeira e o protocolo de parceria a

celebrar entre as distintas entidades.

Esta proposta foi aprovada pela Assembleia Municipal de Leiria em 14 de Setembro de 200029.

A Câmara Municipal de Leiria (CML) em parceria com um consórcio formado pelas sociedades

Parque Expo, Caixa Banco de Investimentos (Grupo Caixa Geral de Depósitos) e Banco BPI

constituiu a 10 de Abril de 2001 a LEIRISPORT - Desporto, Lazer e Turismo, E.M. , doravante

designada por LEIRISPORT, com o objectivo de fazer a renovação e gestão do Estádio Municipal de

Leiria, Dr. Magalhães Pessoa (EML), a gestão profissionalizada dos equipamentos desportivos, de

lazer e turismo municipais e a construção e exploração de outras infra-estruturas a desenvolver.

Acessoriamente e sempre que necessário, ficou estabelecido que a empresa podia também

desenvolver o estudo e a promoção de projectos imobiliários e comerciais.

Em termos de participações sociais, o Município de Leiria detinha 52% do capital social, ficando cada

um dos membros do consórcio obrigados a subscrever individualmente 16% desse capital, embora

com a opção de venda à CML, caso algum dos membros não pretendesse acompanhar a fase de

implementação.

A missão da empresa foi enunciada nos seguintes termos: “satisfazer as necessidades de fruição dos

tempos livres e de formação desportiva da população do concelho de Leiria, proporcionando a

utilizadores individuais e colectivos o uso de equipamentos desportivos e de lazer”.

No que concerne aos valores fundamentais, que deviam orientar a gestão da empresa, foram

definidos, primeiro, derivando da sua missão fundamental – a utilidade social – e, segundo, como

consequência da natureza empresarial do projecto – a eficiência económica.

Ponderada a finalidade eminentemente social da empresa, desde logo decorrente da sua constituição

ser promovida pela CML, o posicionamento estratégico conduziria à necessidade de existir

diferenciação, relativamente às outras ofertas de lazer similares, procurando uma combinação de

serviços e preços, com o intuito de maximizar a utilidade social dos equipamentos, e dirigindo-se a

um público alargado.

Nesta perspectiva e em contrapartida da prática de preços sociais e da concretização de

investimentos não justificados do ponto de vista económico e financeiro, ficou consagrada a

possibilidade de a empresa poder vir a receber apoios específicos por parte da CML.

No que concerne ao EML, o estudo de viabilidade económico-financeira aprovado, deixou claro que

“a exploração do projecto não liberta meios para fazer face ao pagamento da dívida“, não sendo

auto-sustentável. Por isso, para assegurar o equilíbrio de tesouraria seria necessário um apoio anual

de cerca de 1,55 milhões de euros, a conceder pela CML, ao abrigo de um contrato-programa

específico.

29 Na votação da Assembleia Municipal a proposta foi aprovada por maioria com 2 (duas) abstenções.

27

No entanto, considerou-se que as actividades de promoção imobiliária previstas, permitiriam à

LEIRISPORT gerar meios para a promoção dos fins principais que justificavam a criação da empresa,

apesar de serem consideradas como transitórias e esgotadas com a conclusão do processo de

comercialização dos activos imobiliários, designadamente a área comercial e de escritórios integrada

no edificado do estádio.

Do ponto de vista estratégico, com a criação da LEIRISPORT, pretendia-se alterar a “cultura de

gestão” dos equipamentos municipais, sendo vista pela CML como um passo fundamental para

optimizar a exploração e utilização das infra-estruturas existentes e a construir.

Para além do processo de renovação e da gestão do EML, a LEIRISPORT iria gerir de forma

integrada as 3 (três) unidades de negócio identificadas: o estádio, os equipamentos desportivos

(piscinas e pavilhões) e a área de lazer e turismo (parque de campismo da praia do Pedrógão).

Visava-se, assim, fomentar o desporto e o turismo no concelho de Leiria e maximizar o valor criado,

através de uma gestão comercial integrada e de racionalização de custos.

Os primeiros órgãos sociais30 foram eleitos em Assembleia Geral de 3 de Maio de 2001, tendo o

Conselho de Administração (CAL) para o quadriénio 2001-2004, a composição que consta da Tabela

1, e a mesa da Assembleia-geral a constituição indicada na Tabela 2.

TABELA 1 - CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (2001-2004) Nome Cargo na Leirisport Outras funções

Paulo Jorge Rabaça Saraiva Presidente Vereador do Desporto e da

Juventude

Fernando Brites de Carvalho Vogal Vereador das Obras

Pedro Miguel Rocha e Silva Mateus das Neves Vogal (administrador não

executivo)

Administrador da sociedade

Parque Expo

TABELA 2 - MESA DA ASSEMBLEIA-GERAL (2001-2004) Nome Cargo na Leirisport Outras funções

José da Silva Alves Presidente Vereador

Paulo Reis 1º Secretário Membro da Assembleia

Municipal

Rodrigo Guimarães 2º Secretário Indicado pelos restantes

parceiros sociais

Como fiscal único efectivo foi designada a Sociedade de Revisores Oficiais de Contas Oliveira Reis e

Associados, sendo suplente Fernando Marques Oliveira.

30 Os primeiros estatutos da LEIRISPORT foram publicados no Diário da República nº 243 – III série (suplemento, de 19 de Outubro de 2001.

28

2. Da saída dos accionistas privados às “novas” opções estratégicas

Concluída a fase de estudos e projectos, foi entendimento dos accionistas privados que constituíam o

consórcio fazer uso do seu direito de opção, no que se referia à venda da sua posição accionista,

considerando a não viabilidade de exploração em regime de mercado31.

A decisão de aquisição das acções detidas foi deliberada por unanimidade na reunião da Câmara

Municipal de Leiria de 19 de Dezembro de 2001.

A LEIRISPORT passou então a ser uma empresa pública municipal, cujo capital social era detido

exclusivamente pela CML. Paralelamente, face aos contributos da Comissão de Acompanhamento ao

EURO 2004 criada pela Assembleia Municipal, foram concretizadas algumas alterações ao objecto

social da empresa, introduzindo de forma mais clara a possibilidade de esta desenvolver a sua

actividade também ao nível da promoção e organização de actividades regulares, eventos pontuais e

actividades de formação.

Em 20 de Dezembro de 2001, a Assembleia Municipal de Leiria32 aprovou a alteração de estatutos e

as opções estratégicas da LEIRISPORT, sendo de destacar o objectivo de, no prazo de 4 (quatro) a 6

(seis) anos, diminuir o passivo bancário através da incorporação na empresa dos fundos provenientes

da dinamização do “mix” de usos, a instalar no edificado do topo norte do estádio. Adicionalmente

apontava-se no sentido de desenvolver um Centro de Estágio numa parcela da mata dos Marrazes,

em particular a componente destinada ao estágio de equipas de alta competição, e de elaborar um

plano de pormenor da zona envolvente do estádio, de molde a ordenar o território e a garantir o

desenvolvimento de novos projectos de equipamentos desportivos (em particular, o Pavilhão

Multiusos), mantendo a filosofia predominantemente desportiva consignada no PDM para a zona33.

Por fim, foi deliberado alterar a estrutura orgânica da empresa “implementando uma lógica de gestão

baseada na profissionalização dos membros do Conselho de Administração, com supervisão e

coordenação directa dos diversos departamentos funcionais”, nos termos plasmados no organigrama

(Anexo C).

31 Aquando da constituição da empresa estava implícita a construção do estádio, cuja propriedade seria da LEIRISPORT e o desenvolvimento de um projecto imobiliário que permitiria a sua sustentabilidade económica ou, no mínimo, possibilitaria fluxos financeiros suficientes para reembolsar os financiamentos bancários obtidos. O “abandono” da intenção de desenvolver o projecto imobiliário previsto para a zona envolvente do estádio foi, certamente, uma forte razão para a decisão tomada pelos accionistas privados.

32 Na votação da Assembleia Municipal, a proposta foi aprovada com 28 (vinte e oito) votos a favor, 6 (seis) votos contra e 4 (quatro) abstenções. 33 A falta de dinamização da utilização do edifício do topo norte persiste até à presente data, apesar de, primeiro, aquele objectivo ter sido incorporado no concurso lançado pela Câmara em 2007 para instalação de unidade comercial de dimensão relevante e, por fim, já após a daquele concurso, estar concluído o processo negocial para instalação da Loja do Cidadão num dos três edifícios que integram todo o topo norte, o que ocorreu no final do 2º semestre de 2009. No mesmo sentido, o projecto do Centro de Estágios não chegou a ser concretizado, o que se traduziu desde logo na inexistência de relvados de apoio ao EML, que possibilitassem, por exemplo, a realização de treinos, aliviando desse modo a pressão que se colocava para utilização do relvado do estádio por parte da equipa residente. Contudo, a mata dos Marrazes acabou por receber um outro projecto, designado de Aldeia do Desporto, promovido pela Junta de Freguesia, tendo a respectiva conclusão ficado pela primeira fase – um relvado e balneários de apoio – e com uma gestão e utilização totalmente desarticulada da empresa municipal.

29

Em 9 de Janeiro de 2002, em reunião de Câmara foi deliberado nomear o novo Conselho de

Administração da empresa, integrando 2 (dois) vereadores com a composição referida na tabela 3. A

partir de 9 de Dezembro de 2003, a composição deste órgão alterou-se na sequência do pedido de

demissão apresentado pelo Vereador Fernando Brites Carvalho, passando a composição a ser

aquela que se identifica na citada tabela.

TABELA 3 - CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (2002-2005) Nome Cargo na Leirisport Outras funções


Juventude

Fernando Brites Carvalho Vogal Vereador das Obras

João Paulo Baixinho Empadinhas Vogal Chefe da Divisão da

Juventude e Desporto, com

funções suspensas.

De 9 de Dezembro de 2003 até 7 de Julho de 2005


Juventude

João Paulo Baixinho Empadinhas Vogal Chefe da Divisão da

Juventude e Desporto, com

funções suspensas.

Cristina Raquel Gomes Grácio Vogal

Em 2 de Abril do mesmo ano, a Câmara deliberou por unanimidade aumentar o capital social de

€100.000 para €1.050.000 e transformar a LEIRISPORT de empresa de capitais maioritariamente

públicos numa empresa pública, nos termos do disposto na alínea a) do n.º 3 da citada Lei n.º 58/98,

tendo aprovado um projecto actualizado dos estatutos.

A Assembleia Municipal aprovou estas deliberações camarárias na reunião de 4 de Abril34. A escritura

de aumento de capital e alteração de pacto foi celebrada em 16 de Julho de 2002 (Anexo B)35.

3. As áreas de negócio e as indemnizações compensatórias

A actividade principal da LEIRISPORT tem sido, desde a sua constituição, a gestão e exploração de

equipamentos e infra-estruturas de desporto, lazer e turismo municipais. Complementarmente foram

transferidas para a empresa competências de gestão de actividades de iniciativa municipal (Viver

Activo, Saber Nadar e Férias 100 Limites). Por fim, considerando as características multiusos de 34 A proposta foi aprovada por maioria pela Assembleia Municipal com 12 (doze) votos contra e 3 (três) abstenções. 35 Por circunstâncias difíceis de explicar e por “extravio” dos documentos, estes actos não foram registados em devido tempo, tendo ficado concluídos apenas em 2007, após estar reunida toda a documentação necessária para o efeito, designadamente a renúncia em Setembro de 2001 de Pedro Miguel Rocha e Silva Mateus das Neves às funções de vogal do primeiro Conselho de Administração em representação dos outros accionistas.

30

alguns dos equipamentos, a empresa envolveu-se também no acolhimento e organização de eventos

empresariais e institucionais. Acessoriamente, a empresa podia desenvolver o estudo e a promoção

de projectos imobiliários, comerciais e outros, que se mostrassem necessários à sua actividade.

Aquando da sua constituição, foram identificados como objectivos de gestão “a promoção do

desenvolvimento local e regional, intervindo nas áreas de lazer, desporto e turismo, contribuindo para

o desenvolvimento do bem-estar, educação e saúde dos cidadãos e, consequentemente, do

Município de Leiria”.

A missão definida para a empresa pode sintetizar-se do seguinte modo:

• Optimizar a gestão, exploração e utilização das infra-estruturas municipais de desporto, lazer

e turismo do Município de Leiria,

• Satisfazer as necessidades de fruição dos tempos livres e de formação desportiva da

população do Concelho de Leiria, oferecendo a utilizadores individuais e colectivos o uso de

equipamentos desportivos, de lazer e turismo,

• Proporcionar a utilizadores individuais e colectivos a possibilidade de participação em

actividades desportivas, de lazer e turismo.

Na medida em que, com excepção do EML, todas as infra-estruturas desportivas e de lazer (IDLM)

pertenciam ao património do Município, a gestão destes equipamentos passaria a ser tutelada por

contratos de comodato.

Por outro lado, porque a CML considera de elevada importância social a prestação de alguns serviços

à população, o acesso a alguns dos serviços prestados pela LEIRSPORT por parte de algumas

entidades e utentes, seria proporcionado de forma gratuita ou a preços reduzidos. Em consequência,

haveria lugar à fixação de um montante de indemnizações compensatórias (IC) máximo devido à

empresa. Neste contexto, o contrato anual a celebrar para cada IDLM, definiria o montante de

indemnizações a receber a título de compensação para as utilizações por parte dos clubes, assim

como a compensação aos preços, relativa à diferença entre o preço de referência e o preço social a

praticar por opção da CML.

Quantos aos programas Viver Activo, Saber Nadar e Férias 100 Limites seriam celebrados

contratos-programa relativos às actividades promovidas pela LEIRISPORT, de acordo com os

objectivos da autarquia, que seriam assumidos como prestações de serviços à CML.

Por fim, todas as beneficiações, que se pretendesse concretizar nas IDLM sob gestão da empresa,

teriam como suporte contratos de mandato especificando detalhadamente a natureza das

intervenções.

Na tabela 4, apresenta-se de forma esquemática o quadro de equipamentos e actividades sob gestão

da Leirisport em 2005, sendo possível constatar que a actividade da empresa no final do primeiro

semestre enquadrava a gestão de 10 (dez) IDLM e 3 (três) programas. Para cada um foram

celebrados entre a autarquia e a LEIRISPORT contratos-programa que identificavam de modo

específico, as indemnizações compensatórias a receber, por IDLM e por programa de actividade. As

31

IC então previstas incluíam as indemnizações para compensação ao preço e para cobertura do défice

de exploração36, cumprindo deste modo a legislação aplicável.

Recorde-se que nos termos do número 1 do artigo 31º da Lei nº 58/99, de 18 de Agosto “Os

municípios, associações de municípios ou regiões administrativas, sempre que pretendam que as

empresas prossigam objectivos sectoriais, realizem investimentos de rendibilidade não demonstrada

ou adoptem preços sociais, celebrarão contratos-programa, nos quais serão acordadas as condições

a que as partes se obrigam para a realização dos objectivos programados”.

A partir de 2007, na sequência da aprovação da Lei 53-F/2006, de 29 de Dezembro, o nº 2 do artigo

9º do regime jurídico do sector empresarial local (RJSEL), a atribuição de subsídios ou outras

transferências financeiras, por parte de entidades participantes no capital social, exige a celebração

de contrato de gestão, no âmbito da prossecução de finalidades de interesse geral, ou

contrato-programa, no âmbito da função de desenvolvimento local ou regional.

Os contratos de gestão (artigo 20º do RJSEL) definem a finalidade da relação, a eficácia e eficiência

que se pretende atingir, concretizados num conjunto de indicadores que possibilitem comprovar a

realização dos objectivos sectoriais. Os contratos-programa (artigos 21º a 23º do RJSEL) definem o

objecto e a missão das empresas encarregadas da promoção local e regional, bem como as funções

a desempenhar.

A LEIRISPORT beneficiou de IC anuais, sempre que no âmbito da actividade que lhe foi atribuída

pela CML, a empresa ficava privada da receita de exploração normal tendo em consideração os

preços sociais de utilização, estabelecidos pela Autarquia no início de cada ano civil. É neste quadro

de preços que têm sido estabelecidas as IC a entregar pela CML, devidas à LEIRISPORT porque

esta faculta o acesso gratuito ou pratica preços inferiores aos de referência. Em particular, têm vindo

a ser celebrados contrato-programa para as utilizações por parte de Escolas Públicas, IPSS e clubes

desportivos do concelho, bem como para os programas “Saber Nadar”, “Viver Activo” e “Férias 100

Limites”.

O “SABER NADAR” é um programa de natação para o primeiro ciclo do ensino básico do concelho de

Leiria e tem como principal objectivo facultar, ao maior número possível de crianças do 3º ano de

escolaridade, uma adaptação ao meio aquático, no âmbito da Área Curricular da Expressão Físico

Motora.

36 Registe-se que as IC nunca tiveram como objecto o estádio, apesar de, a partir da conclusão da pista de atletismo em meados de 2005, a prática do atletismo beneficiar de apoios que possibilitavam a utilização a preços sociais, quer das infra-estruturas existentes no estádio, quer o uso do Centro Nacional de Lançamentos a partir da data da sua conclusão.

32

TABELA 4 - INFRA-ESTRUTURAS E ACTIVIDADES

O “VIVER ACTIVO” é um programa de actividade física para a terceira idade dirigido aos munícipes

do Concelho de Leiria, com idade igual ou superior a 55 anos, visando proporcionar à população alvo

o aumento da independência funcional, promover a saúde através do exercício físico e oferecer

• Dinamização da prática do turismo

Parque de Campismo da

Praia do Pedrógão

• Gestão e exploração das actividades desportivas da equipa residente, criando condições logísticas e operacionais para a realização dos jogos.

Estádio Municipal de

Leiria

• Complexo Municipal de Piscinas de Leiria• Piscina Municipal da Caranguejeira• Piscina Municipal da Maceira

Piscinas

• Pavilhão Municipal da Caranguejeira• Pavilhão Municipal da Maceira• Pavilhão Municipal do Arrabal• Pavilhão Municipal de Sta. Eufémia• Pavilhão Municipal da Bajouca

Pavilhões Desportivos

• Saber Nadar: Programa de Natação para o Primeiro Ciclo do Ensino Básico

• Viver Activo: Programa de Exercício e Saúde para a 3ª Idade dirigido aos munícipes com idade igual ou superior a 55 anos

• Férias 100 Limites: Actividades e eventos ligados à animação socio-cultural da Praia do Pedrógão

Actividades Regulares

• Acolhimento e organização de eventos empresariais, culturais e institucionais, em particular no business centre

Outras Actividades

33

actividades conducentes ao bem-estar, convívio social e integração na comunidade, como a natação,

a hidroginástica, a dança, a ginástica de manutenção, jogos tradicionais, entre outras formas de

convívio de carácter pontual, como o Dia Internacional do Idoso e a Festa de Natal, por exemplo37. O

conjunto de actividades físicas regulares, desenvolvidas no âmbito deste programa, visa proporcionar

à população sénior a melhoria da sua qualidade de vida, bem como a integração social e a

participação na vida social e cultural da comunidade38.

O programa “Férias 100 Limites” integra actividades de lazer e eventos ligados à promoção e

animação da Praia do Pedrógão, durante os meses de Julho e Agosto, no âmbito do qual são

promovidas actividades desportivas, recreativas e musicais dirigidas a todos os públicos.

Como contrapartida pela prestação destes serviços, a CML tem vindo a aprovar as seguintes tipos de

indemnizações compensatórias:

• Compensação pela utilização gratuita das IDLM por parte de clubes e atletas,

• Compensação ao preço correspondente à diferença entre o preço de referência, previamente

estimado em função dos custos de exploração de cada IDLM e de uma taxa de ocupação

desejável, e o preço social a praticar pela LEIRISPORT nos termos dos regulamentos aprovados

pela CML.

• Cobertura do défice de exploração, correspondente aos défices de exploração directos de cada

centro de resultados, após imputação dos custos globais de funcionamento e aos eventuais

desvios da taxa de ocupação definida.

Na tabela 5, sintetiza-se os diferentes tipos de IC e o modelo de facturação e pagamento associado

às diferentes utilizações. Este modelo de IC existente permite, por um lado, conhecer com rigor o

custo anual da política desportiva concretizada através da LEIRISPORT e, por outro lado, gerir de

modo mais eficiente a estrutura de custos dos equipamentos, dos programas e da empresa39.

37 Tendo começado por ser um programa totalmente gratuito, foi-se gradualmente exigindo alguma comparticipação financeira aos respectivos alunos. No entanto, com o intuito de manter o espírito inicial, começaram a ser desenvolvidos contactos visando encontrar um patrocinador institucional privado que fosse parceiro no projecto. 38 A natureza social deste programa, apesar de evidente, tem vindo a ser negligenciada nos últimos três anos, face à visão excessivamente economicista que tem prevalecido. Isto ocorre porque os decisores políticos não estarão a ponderar os efeitos negativos do sedentarismo, em particular o seu impacto na saúde e ao nível comunitário e económico. Acresce a importância científica deste programa, já que o Viver Activo tem vindo a ser alvo de diversos estudos de âmbito académico, designadamente ao nível de teses de mestrado e doutoramento. 39 No âmbito do estádio e apenas após a sua conclusão em 2005, só as utilizações da pista de atletismo e dos equipamentos de suporte, como por exemplo o ginásio, são objecto de um contrato-programa específico, cujo montante ronda os cem mil euros anuais.

34

TABELA 5 - TIPOS DE IC E MODELO DE FACTURAÇÃO

UTILIZAÇÕES

Âmbito da Política Desportiva

e das Actividades de Lazer e

Turismo

Facturação Pagamento

Clubes/Entidades

Escolas públicas

Actividades federadas

Treinos de clubes

Jogos competição oficial

LEIR

ISP

OR

T

CML

Outras entidades Utilizador final

Compensação ao preço Compensar utilizações individuais pagas, sempre que o custo real é superior ao preço regulamentado pela CML

CML

Défice de exploração Compensar eventuais resultados de exploração negativos, visando equilibrar os resultados do exercício

CML

Viver Activo

Compensar utilizações individuais na parte correspondente à diferença entre o custo real e o preço regulamentado pela CML

CML

Alunos

Férias 100 Limites

Compensar integralmente o custo das actividades desenvolvidas na Praia do Pedrógão identificadas pela CML

CML

Saber Nadar

Compensar integralmente o custo das actividades desenvolvidas no âmbito do programa, junto dos alunos das escolas do concelho

CML

4. A LEIRISPORT no período 2001-2005

4.1. Introdução O primeiro ano de actividade (2001) centrou-se na estruturação da empresa e na contratação dos

recursos humanos necessários para o projecto, na aquisição dos equipamentos essenciais, na

definição dos principais modos de acção e parceiros para as diferentes áreas, enquadramentos legais

e no estabelecimento das condições de relacionamento com a Câmara, no que respeita às formas

contratuais de exploração das infra-estruturas desportivas. Complementarmente foram iniciadas as

obras de “Remodelação do Estádio Municipal de Leiria”, ao abrigo do contrato-programa, celebrado

em Junho de 2000 entre o Instituto Nacional de Desporto, a Sociedade EURO2004 e a Câmara

Municipal de Leiria, tendo sido lançados os primeiros concursos públicos, referentes às obras de

remodelação do Estádio Municipal.

35

Em termos de gestão, a empresa assumiu a exploração do Complexo Municipal de Piscinas de Leiria

(CMPL), em Setembro, e das Piscinas Municipais de Maceira (PMM), de Caranguejeira (PMC) e do

Estádio Municipal Dr. Magalhães Pessoa em Outubro, ao abrigo de Protocolos de Cedência de

Utilização e Exploração ou Protocolos de Gestão para cada uma das referidas infra-estruturas.

Por outro lado e paralelamente à aprovação das “novas” opções estratégicas e das alterações

estatutárias aprovadas na sequência da saída dos accionistas privados, a que se fez referência no

ponto anterior, a “agenda política” incluía, ainda, o estudo de projectos relativos à área envolvente do

Estádio, visando, nomeadamente, analisar a possibilidade da empresa prosseguir, directa ou

indirectamente, projectos imobiliários, através da construção e edificação de imóveis, tais como

complexos desportivos, recintos de espectáculos ou de outra natureza, fomentando o

desenvolvimento de estruturas vocacionadas para o lazer, desporto e turismo do Município de Leiria

e, também, imobiliárias. Complementarmente existiam ideias na área da concepção e estudo de

projectos imobiliários, assim como a sua promoção, marketing e publicidade.

É neste contexto que se pondera e estuda preliminarmente a reorganização da estrutura empresarial,

nomeadamente em termos fiscais, e a sua dotação de meios técnicos, humanos e materiais

adequados.

Em termos mais concretos, considera-se a possibilidade de decompor a LEIRISPORT em três áreas

de actividade: instalações, imobiliária e actividades, conduzindo à existência de três entidades

empresariais distintas com objectivos diferenciados, mas interrelacionados. O projecto aponta no

sentido de serem criadas as seguintes empresas municipais detidas directamente pela CML:

• Leirisport Instalações, E.M. com o objectivo exclusivo de construir instalações desportivas ou

de outra natureza,

• Leirisport Imobiliário, E.M. tendo como objecto a actividade e promoção imobiliária,

concepção, planeamento, marketing, publicidade e gestão de activos imobiliários,

promovendo e comercializando esses mesmos bens imóveis,

• Leirisport Actividades, E.M. visando realizar eventos desportivos e culturais, de molde a

dinamizar a cultura e o desporto, de forma interdisciplinar no Município de Leiria.

A proposta de estrutura de participação em estudo, pretendia ser fiscalmente eficiente e apontava no

sentido de a Câmara Municipal de Leiria deter a 100% a Leirisport Instalações, E.M. e de deter

maioritariamente a Leirisport Imobiliária, E.M. e a Leirisport Actividades, E.M., cabendo as

participações minoritárias destas últimas empresas à Leirisport Instalações, E.M., possibilitando que

esta funcionasse como uma “holding do grupo na determinação das estratégias a prosseguir”.

Quer por ser um estudo preliminar e, por isso, existirem questões de índole fiscal não esclarecidas

(por exemplo, a aplicação do imposto de Sisa nas transmissões de bens imóveis entre as Câmaras

36

Municipais e as empresas municipais), quer por razões de outra natureza, a estrutura empresarial

identificada não chegou a ser concretizada40.

Ano de 2002

O ano de 2002 foi o primeiro ano de actividade completo, tendo ficado marcado pela continuação do

projecto de remodelação do estádio, pelo início da gestão do Parque de Campismo da Praia do

Pedrógão (PCPP), cuja abertura ao público se verificou em 1 de Março, e pelo aumento do capital

social para 1.050.000 €, após a saída dos accionistas privados, conforme escritura efectuada em 16

de Julho de 2002.

No âmbito da remodelação do Estádio Municipal Dr. Magalhães Pessoa, foram lançados os

concursos públicos das restantes empreitadas com excepção da empreitada do relvado e adjudicada

a empreitada de fundações indirectas e trabalhos acessórios. No Anexo E, sintetizam-se as

empreitadas lançadas nos primeiros anos de actividade, relacionadas, de forma directa e indirecta,

com o EURO2004.

A par da gestão das infra-estruturas de desporto, lazer e turismo, a LEIRISPORT promoveu a partir

de Setembro, através de contrato-programa celebrado com o Município, os programas de actividade,

designadamente os seguintes: “SABER NADAR”, VIVER ACTIVO” e “FÉRIAS 100 LIMITES”, que

visam a formação, desenvolvimento pessoal e qualidade de vida aos participantes e que, até então,

estavam sob gestão da Câmara.

Ano de 2003

Este ano foi marcado pela inauguração do Estádio, em 19 de Novembro, após a conclusão das obras

de remodelação de acordo com as exigências para a sua utilização no EURO 2004. O total do

investimento concretizado ascendeu a cerca de 46 milhões de euros.

Paralelamente foram desenvolvidas as obras da empreitada de acessibilidades na envolvente ao

Estádio e Parques de Estacionamento, quer à superfície, quer subterrâneos, trabalhos que

prosseguiram nos primeiros meses de 2004, cujo montante se elevou a mais de 14 milhões de euros.

Durante este mesmo ano, foram também desenvolvidos trabalhos no edifício do topo Norte, no

montante de 5,13 milhões de euros.

Nas restantes infra-estruturas sob gestão da empresa, foram concretizadas intervenções de melhoria

das instalações, sobretudo com o objectivo de proporcionar melhores condições de conforto e

utilização, sendo de destacar os trabalhos de conservação e reparação efectuados no Parque de

Campismo da Praia do Pedrógão.

Em Setembro, a LEIRISPORT assumiu a gestão dos pavilhões desportivos municipais de Arrabal,

Bajouca, Maceira, Caranguejeira e Stª Eufémia. Ainda em 2003, foi lançada a obra de remodelação e 40 Conjugando o “abandono” desta estrutura de participações com a opção de transmissão do direito de superfície do estádio e de atribuir à LEIRISPORT a sua construção ficando com a respectiva propriedade, o impacto económico e financeiro veio a condicionar de modo decisivo a imagem, o relacionamento com os stakeholders e as contas da empresa e, em consequência, o seu porvir.

37

ampliação do CMPL, visando criar uma infra-estrutura mais adequada às necessidades da população

alvo que a utiliza.

Em termos de gestão, a empresa iniciou a implementação de um sistema integrado de gestão (SIG),

agregador da actividade desenvolvida nas várias instalações desportivas municipais. Apesar de se ter

iniciado a migração para o novo sistema e de ter entrado em funcionamento a aplicação de gestão e

controlo de entradas na PMM e PMC, a sua concretização ficou, contudo, comprometida pelo facto de

se ter optado por incorporar o módulo de gestão de vendas e existências nos bares do estádio, o qual

não estava inicialmente previsto.

Em Novembro, foi assinado o contrato de utilização do estádio por parte da União Desportiva de

Leiria, SAD, doravante designada por UDL, SAD, com o objectivo de regular as relações entre a

LEIRISPORT, na qualidade de proprietária do Estádio Municipal de Leiria, e a UDL, SAD, na

qualidade de entidade responsável pela organização do espectáculo desportivo de futebol através da

sua equipa profissional Sénior, participante na principal competição da Liga Portuguesa de Futebol

Profissional.

Este contrato foi submetido à apreciação da Câmara Municipal, na sua reunião de 17 de Novembro

de 2003, tendo a filosofia do contrato sido explicada pelo vereador Paulo Rabaça (igualmente

presidente do conselho de administração da LEIRISPORT). Como se lê na respectiva acta da

reunião, referiu que o contrato “foi construído de forma a potenciar as capacidades e as competências

de cada uma destas duas entidades”. Acrescentou “a Leirisport enquanto entidade vocacionada para

a gestão de infra-estruturas desportivas terá a competência de gerir todas as valências relativas à

operação do Estádio Municipal de Leiria, e a UDL, SAD enquanto entidade especializada na

promoção de espectáculo desportivo (jogo de futebol) será responsável por gerir as componentes que

se relacionam directamente com esta área”. Por fim referiu-se aos aspectos financeiros do contrato

explicitando que “as áreas que não geram receitas (os treinos) da UDL, SAD, seja pago um

determinado valor relativamente à utilização do Estádio para a execução dos mesmos, sendo que as

áreas que geram receitas (bilhetes, camarotes, lugares anuais, publicidade e merchandising), a

quase totalidade das mesmas revertam a favor da Leirisport”. Terminou esclarecendo que a “UDL,

SAD receberá algumas contrapartidas financeiras de algumas das receitas, com uma componente

fixa e uma componente variável. Referiu ainda que este é um acordo que foi estabelecido, tendo

como pressuposto que seja considerado benéfico para ambas as partes.”

O contrato (Anexo D) foi aprovado por maioria com 3 (três) votos contra dos vereadores eleitos em

representação do PS, CDS e lista de independentes41. De entre os diferentes argumentos utilizados

para fundamentar o sentido de voto contra, sublinhe-se a referência ao elevado valor que a

LEIRISPORT teria que pagar anualmente à UDL, SAD (mais de um milhão de euros) e à

41 À época a Câmara Municipal, presidida pela Dra. Isabel Damasceno Campos, integrava 4 (quatro) vereadores eleitos pelo PSD (Vitor Lourenço, Fernando Carvalho, Paulo Rabaça e Neusa Magalhães), 2 (dois) vereadores eleitos pelo PS (José Manuel Silva e Manuela Santos), 1 (um) vereador eleito pelo CDS (Isabel Gonçalves) e 1 (um) vereador eleito em lista não-partidária (Hélder Roque).

38

circunstância de esta não partilhar as receitas das transmissões televisivas e do patrocínio nas

camisolas. E ainda ao desequilíbrio em termos de risco subjacente ao contrato.

Sublinhe-se, contudo, que o vereador Hélder Roque, apesar do voto contra, considerou “obrigatório

que a União de Leiria jogue naquele Estádio e não em qualquer outro, mas não a qualquer preço e

sempre salvaguardando o investimento que lá foi efectuado com capitais públicos”. Acrescentou “este

contrato devia constituir-se como um desígnio de interesse local, com as forças representativas do

concelho a assistir-lhes a possibilidade de intervirem ao longo deste processo negocial, a

envolverem-se com os seus contributos de forma a se encontrar uma solução que fosse merecedora

de um amplo consenso”. Terminou afirmando “que a UDL é um excelente promotor desta região e

deve ser compensado pelos serviços prestados. Embora seja o concelho de Leiria o principal

beneficiário não deve ser só a sua Câmara a assumir os custos. Todos beneficiam devendo existir

solidariedade também nesta partilha dos encargos, pelo que importa conhecer a posição da AMAE

neste projecto promocional da região de Leiria”. Por fim, ressalta a ideia que os valores contratuais

previstos foram calculados “com base no último ano de entradas para o estádio”42.

Em termos de vigência, ficou estabelecido que o contrato vigoraria até 30 de Junho de 2014, sem

prejuízo de qualquer alteração que pudesse ser concretizada por acordo escrito das partes e de

avaliações a efectuar com uma periocidade trienal, conforme estabelecido na cláusula 21ª do referido

acordo.

As contrapartidas financeiras ficaram previstas na cláusula terceira prevendo-se, entre outros

aspectos, os seguintes:

“1 - Como contrapartida pela utilização do Estádio para o treino da sua equipa profissional

Sénior, a UDL, SAD paga à LEIRISPORT € 520 (Quinhentos e vinte euros) acrescido de IVA à

taxa legal em vigor, por cada treino que efectuar;

2 - Como contrapartida das obrigações assumidas pela UDL, SAD e dos direitos que cede,

neste contrato, a LEIRISPORT pagará à UDL, SAD uma verba variável, correspondente a 30%

do valor líquido referente à receita da bilheteira correspondente à venda pontual do “bilhete de

jogo” para todos os jogos do Campeonato da Liga Portuguesa de Futebol Profissional, depois

de deduzidos todos os impostos:

2.1. Até um valor máximo de €400.000 (Quatrocentos mil euros) quando a classificação final no

referido Campeonato seja entre o 8.º lugar e o último lugar que permite a manutenção no

mesmo;

2.2. Até um valor máximo de €500.000 (Quinhentos mil euros) quando a classificação final no

referido Campeonato seja entre o 4.º e o 7.º lugar;

42 Considerando que as estimativas foram, na sua maioria, efectuadas tendo por base a informação existente na UDL, fácil é concordar com as cautelas que deveriam ter sido introduzidas contratualmente e que permitissem a revisão do contrato logo a partir do final da primeira época desportiva da sua vigência.

39

2.3. Até um valor máximo de €700.000 (Setecentos mil euros) quando, a classificação final no

referido Campeonato seja no 1.º, 2.º ou 3.º lugar;

(…)

4 - Como contrapartida das obrigações assumidas pela UDL, SAD e dos direitos que cede,

neste contrato, relativamente aos jogos do Campeonato da Liga Portuguesa de Futebol

profissional, a LEIRISPORT pagará ainda à UDL, SAD uma verba fixa, por época desportiva,

no valor de €500.000 (Quinhentos mil euros), acrescido de IVA à taxa legal em vigor;

5 - Cumulativamente, a UDL, SAD tem direito a uma verba correspondente a 35% do valor

líquido, referente à receita pontual de bilheteira (bilhete de jogo), depois de deduzidos todos os

valores a atribuir à equipa adversária e/ou a quaisquer outras entidades, nomeadamente a

dedução de todos os impostos e taxas exigidas pela entidade organizadora e/ou outras, por

cada jogo (eliminatória) da Taça de Portugal que se realize no Estádio e em que a equipa da

UDL, SAD participe.

6 - Cumulativamente a UDL, SAD tem direito a uma verba correspondente a 35% do valor


valores a atribuir a outras entidades, nomeadamente a dedução de todos os impostos exigidos

e/ou outros, por cada jogo realizado no Estádio para qualquer das Competições Europeias que

a UDL, SAD venha a participar;

7 - Cumulativamente a UDL, SAD tem direito a uma verba correspondente a 25% do valor


valores a atribuir a outras entidades, nomeadamente a dedução de todos os impostos exigidos

e/ou outros, por cada jogo realizado no Estádio, das Pré-eliminatórias de quaisquer provas

europeias em que a UDL, SAD venha a participar;

(…).”

Nos termos da cláusula 6ª “Constituem obrigações da UDL, SAD as seguintes:

a) Realizar todos os jogos oficiais ou particulares, nacionais ou internacionais (Liga de Futebol,

Taça de Portugal, Supertaça, Competições Europeias e Jogos Particulares) por época

desportiva, da equipa profissional Sénior da UDL, SAD, num mínimo de 30 (trinta) jogos no

Estádio Municipal de Leiria, dos quais 4 (quatro) serão agendados e organizados pela

LEIRISPORT;

b) No caso de não completar o número de jogos descritos no número anterior, a UDL, SAD

obriga-se à realização do número de jogos necessários até perfazer o número mínimo de 30,

podendo a UDL, SAD propor à aprovação da LEIRISPORT as equipas a defrontar ou por

definição directa da LEIRISPORT com aprovação por parte da UDL, SAD;

(…).”

40

As reservas ao contrato foram também levantadas pelo Tribunal de Contas (TC) que no seu Relatório

nº 37/05 de Novembro de 2005 concluiu que “o contrato consagra, em termos financeiros, uma

partilha de riscos desequilibrada, em desfavor da Empresa Municipal e a favor da UDL, SAD”.

Acrescentando que “a Empresa gere o “negócio” assumindo integralmente o risco do mesmo e todas

as incertezas e possíveis ocorrências desfavoráveis daí decorrentes, dando em contrapartida pela

cedência dos direitos quanto ao “negócio do futebol” prestações firmes, que nada têm de incerto”.

Todavia, este órgão não se pronunciou sobre a ilegalidade do acordo celebrado entre a LEIRISPORT

e a UDA, SAD.

O exercício de 2004 correspondeu ao arranque da actividade de exploração do EML e à realização

dos jogos do campeonato da Europa de Futebol Euro 2004. Paralelamente foram concluídas as obras

de Remodelação e Ampliação do CMPL, com a respectiva entrada em funcionamento em 5 de Junho

de 2004. Este complexo, para além de desempenhar as normais funções vocacionadas para a

actividade física, acolheu também o Centro de Acreditações para o Euro 2004.

Em termos de processos internos, foram considerados finalizados os “principais pontos para arranque

da utilização do sistema integrado de gestão nas suas várias vertentes” prevendo-se “a sua efectiva

entrada em funcionamento está prevista para o primeiro semestre de 2005”43.

Em termos globais, o CAL considerou positivos os resultados alcançados, para o qual contribuíram os

proveitos obtidos com a cedência do Estádio durante a fase do Euro 2004 e no âmbito da sua

actividade ao longo de todo o ano. O resultado líquido apresentado ascendeu € 46.887,83, tendo sido

considerado que estava “atingido o objectivo de terminar o ano de 2004 com um resultado líquido

positivo”. Contudo, como se verá mais adiante, as Contas mereceram reservas por parte do Revisor

Oficial de Contas da empresa.

A actividade da empresa, no decurso do primeiro semestre de 2005, foi marcada por diversos factos,

tanto desportivos, como institucionais que marcaram de forma indelével a vida da empresa. Em

primeiro lugar a realização da Taça da Europa de Atletismo que proporcionou visibilidade

internacional a Leiria e ao EML como infra-estrutura de eleição para atrair eventos na área do

atletismo e para acolher atletas ao longo do ano, no âmbito da sua preparação desportiva. Depois o

aproveitamento da sua polivalência com funções multiusos como local por excelência para a

realização de eventos institucionais e empresariais.

No plano institucional, registou-se em Abril o pedido de demissão do então presidente do conselho de

administração da LEIRISPORT, o que ocasionou a substituição de dois dos membros do órgão, tendo

o CAL com a nova composição iniciado as suas funções em 8 de Julho de 2005, com o objectivo de

concluir o mandato cujos términus coincidia, nos termos da lei, com o final do mandato autárquico.

No que concerne aos trabalhos de remodelação e ampliação do EML, cuja interrupção ocorreu por

altura da realização do EURO, foi concluída a pista de atletismo em Maio de 2005. Quanto às obras

43 O conjunto de problemas evidenciados pelo SIG suportado pelo ERP Microsoft Navision (como se identificará no ponto 3) conduziu à necessidade de abandonar este projecto, substituindo-o pelo ERP PRIMAVERA, no âmbito de uma parceria celebrada com a empresa leiriense inCentea.

41

de conclusão do restaurante Nascente/Self-service e do restaurante Poente/VIP estavam a decorrer

visando a sua conclusão até ao final do ano.

4.2. A situação económica e financeira Uma análise dos Relatórios e Contas deste período evidencia um acentuado crescimento do volume

de negócios, quer pela via da gestão de novas IDLM, quer pelos efeitos do Euro, neste caso no

exercício de 2004 (Ilustração 2). Assim, o ano de 2005 apresenta um decréscimo de 32,3%, contudo

expurgando o “efeito Euro 2004” regista-se um crescimento de 20,9%.

ILUSTRAÇÃO 2 – VOLUME DE NEGÓCIOS E TAXA DE CRESCIMENTO

Em termos de resultados, a evolução é positiva em 2002 e 2003, mas no ano de 2004 a empresa

apresenta resultados bastante negativos, tanto ao nível operacional, como ao nível de resultado do

período, apesar do acréscimo de volume de negócios proporcionado pelo Euro 2004 (Ilustração 3). O

valor negativo para o resultado líquido, que se considera para o exercício de 2004, está associado à

circunstância de a Certificação Legal das Contas, emitida em Julho de 2005, conter reservas relativas

ao cálculo das amortizações e ao reconhecimento no exercício de proveitos do exercício subsequente

imputáveis aos contratos de cedência de utilização dos camarotes que ocasionaram a

sobrevalorização do resultado líquido do exercício em cerca de 891 mil euros (4). Em consequência,

ao invés de um lucro de cerca de 47 mil euros, na realidade a empresa registou um prejuízo próximo

de 844 mil euros, apesar de ter apresentado um volume de negócios superior a 4.111 mil euros, em

consequência da realização do EURO2004, dos quais pouco mais de 2 milhões eram indemnizações

compensatórias.

221,5%

524,2%

58,1%

78,6%

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2001 2002 2003 2004 2005

42

ILUSTRAÇÃO 3 - RESERVAS ÀS CONTAS DE 2004

ILUSTRAÇÃO 4 - EVOLUÇÃO DOS RESULTADOS

(4.000.000)

(3.500.000)

(3.000.000)

(2.500.000)

(2.000.000)

(1.500.000)

(1.000.000)

(500.000)

0

500.000

1.000.000

2001 2002 2003 2004 2005

EBITDA RO RL

43

Já ao nível do EBITDA, o desempenho da empresa foi bastante interessante até 2004, seguida de

uma forte queda em 2005, mas mesmo assim, estes excedentes financeiros foram insuficientes para

as necessidades de financiamento da empresa.

No que concerne à evolução das IC (Ilustração 5), é possível constatar que após o natural

crescimento do início desceram em 2004, estabilizaram nos cerca de 2 milhões de euros. Neste ano

o montante das IC representou apenas cerca de 63% dos proveitos totais, em grande parte devido ao

forte crescimento no volume de negócios, que se elevou a 4,1 milhões de euros, induzido pela

realização do Euro 2004.

Sublinhe-se, entretanto, que o valor das IC deve-se exclusivamente à exploração, na medida em que

não se registaram quaisquer transferências para compensar os custos de financiamento, como se

mencionou antes.

ILUSTRAÇÃO 5 - INDEMNIZAÇÕES COMPENSATÓRIAS

No que concerne ao activo económico da LEIRISPORT, como se infere da ilustração 6, regista-se a

fortíssima evolução do peso do imobilizado como consequência do investimento realizado nas obras

do estádio, parques de estacionamento e acessibilidades na envolvente. Em contrapartida as

necessidades em fundo maneio, após terem apresentado valores positivos nos primeiros anos,

evoluíram para números negativos em 2003 e 2004. Quanto ao activo circulante é marcado pelo

montante elevado da dívida do Estado e Outros Entes Públicos (5.831.059,89 €), que se deve ao IVA

a recuperar, devido ao investimento efectuado.

Em termos de financiamento (Ilustração 7) ao longo do período, assiste-se ao reforço dos capitais

permanentes na sequência do modelo de financiamento definido para os investimentos em curso e a

concretizar.

Contudo, a análise do equilíbrio financeiro estrutural da empresa mostra que o fundo de maneio se

manteve negativo e com valores inferiores às necessidades de financiamento do ciclo de exploração,

0

1.223.060

2.383.563

3.187.288

3.320.119

2001 2002 2003 2004 2005

IC de Exploração Proveitos Operacionais

62,8%53,5%

93,0%

91,2%

44

o que traduziu uma tesouraria líquida negativa, logo uma situação de desequilíbrio financeiro

preocupante (8).

ILUSTRAÇÃO 6 - ACTIVO ECONÓMICO

ILUSTRAÇÃO 7 - F INANCIAMENTO TOTAL

Acresce que esta situação não pode ser explicada pela gestão do ciclo de exploração, apesar da sua

diminuição (Ilustração 9), mas na desadequada estrutura de capitais, estando patente uma débil

autonomia financeira e uma estrutura do endividamento bastante assente nos capitais alheios de

curto prazo.

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2001 2002 2003 2004 2005

Imobilizado líquido NFM

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2001 2002 2003 2004 2005

Endividamento líquido cp Capitais permanentes

45

ILUSTRAÇÃO 8 - EQUILÍBRIO FINANCEIRO

ILUSTRAÇÃO 9 - DURAÇÃO DO CICLO FINANCEIRO DE EXPLORAÇÃO

Por outro lado, ao nível dos meios libertos de exploração, apesar da boa evolução registada desde o

início da actividade, o ano de 2005 trouxe uma queda acentuada e um valor negativo de cerca de 1,7

milhões de euros, em consequência de uma forte descida do EBITDA (630 mil euros negativos) e do

elevado investimento no ciclo financeiro de exploração efectuado nesse ano (Ilustração 10).

No mesmo sentido os meios disponíveis para decisões estratégicas evidenciaram uma forte queda,

tendo-se elevado a mais de 2,6 milhões de euros, estando o agravamento relativamente aos meios

libertos de exploração associado aos custos de financiamento líquido.

(35.000.000)

(30.000.000)

(25.000.000)

(20.000.000)

(15.000.000)

(10.000.000)

(5.000.000)

0

5.000.000

2001 2002 2003 2004 2005

FML

NFM

TL

(100)

(50)

0

50

100

150

200

2001 2002 2003 2004 2005

46

ILUSTRAÇÃO 10 - MEIOS LIBERTOS

Em linha com referido anteriormente e citando a administração da LEIRISPORT “os principais

indicadores da situação financeira continuam a revelar a falta de capitais permanentes em montantes

adequados e, sobretudo, a desadequação do valor dos capitais próprios. Volta-se a referir a

necessidade de, a prazo, uma parte dos suprimentos efectuados pela Câmara de Municipal de Leiria,

seja transformada em capital social, garantindo-se dessa forma a necessária correcção quanto à

autonomia financeira”.

Em termos de rendibilidade económica (Ilustração 11), registam-se valores positivos para a

rendibilidade bruta do negócio. No entanto o impacto negativo do efeito dos custos fixos,

particularmente sentido a partir de 2004, conduz a fortes quedas ao nível da rendibilidade operacional

das vendas, cujo valor é negativo em 2004 e se agrava fortemente em 2005.

ILUSTRAÇÃO 11 - RENDIBILIDADE ECONÓMICA

(3.000.000)

(2.500.000)

(2.000.000)

(1.500.000)

(1.000.000)

(500.000)

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2002 2003 2004 2005

EBITDA MLE MDDE

-100,0% -80,0% -60,0% -40,0% -20,0% 0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0%

2001

2002

2003

2004

2005

Rendibilidade activo económico Rendibilidade operacional vendas

Rendibilidade bruta negócio

47

Quanto aos factores explicativos da rendibilidade económica, regista-se a mesma tendência, sendo

de sublinhar a degradação da margem operacional líquida (MOL) logo em 2004, ano de realização do

Euro, tendo-se elevado a -11,43%. No que concerne à margem operacional bruta (MOB) evidencia

valores positivos ao longo de todo o período, apesar de alguma deterioração em 2004. Quanto à

rendibilidade líquida das vendas, o agravamento está fundamentalmente justificado pelo efeito

negativo dos custos fixos (Ilustração 12).

ILUSTRAÇÃO 12 - EVOLUÇÃO DA RENDIBILIDADE ECONÓMICA

A evolução da situação económica explica-se, parcialmente, pela insuficiência das IC atribuídas pela

Câmara Municipal, para compensar a empresa do custo da gestão operacional das piscinas e dos

pavilhões e dos programas de actividades. Esta circunstância prende-se com o facto de, por um lado,

não existirem na empresa elementos históricos fiáveis que permitissem uma correcta determinação

dos montantes a receber a título de indemnizações compensatórias44 e de, por outro lado, os dados

históricos disponíveis na CML e os respectivos registos contabilísticos não possibilitarem a melhor

percepção do custo das políticas municipais nas áreas de intervenção do Município. No entanto o

agravamento sentido a partir de 2004, tanto ao nível dos resultados operacionais, como ao nível dos

resultados líquidos, encontra-se essencialmente no efeito dos gastos fixos operacionais, ocasionado

pela estrutura de custos resultante do Euro 2004 (Ilustração 13).

Adicionalmente importa sublinhar o impacto na rendibilidade dos gastos líquidos de financiamento

suportados (Ilustração 14), em particular os que ocorrem a partir de 2004 e que estão associados ao

empréstimo contraído junto do consórcio BPI-CGD, no montante de 20 milhões de euros e que se

destinava a financiar a parte do investimento no estádio, não assegurada pela Câmara. Para além da

circunstância do financiamento ter ficado parqueado na empresa, o facto do consórcio bancário ter

imposto uma comissão de renovação semestral de trinta mil euros, tornaram esta fonte de

financiamento relativamente cara. Porque a exploração do estádio não permitia libertar meios

44 Lembre-se que o estudo de viabilidade económico-financeira estimava 1,55 milhões de euros para o montante das IC, como se referiu na introdução.

-250,0%

-200,0%

-150,0%

-100,0%

-50,0%

0,0%

50,0%

100,0%

2001 2002 2003 2004 2005

MOB Efeito custos fixos MOL Rotação activo ROA

48

suficientes para fazer face, nem aos encargos, nem às amortizações de capital, deveria ter sido

celebrado um contrato-programa específico com o Município que salvaguardasse o equilíbrio de

tesouraria, tal como se previa no estudo de viabilidade económico-financeira aprovado45.

ILUSTRAÇÃO 13 - EVOLUÇÃO DO EFEITO DOS CUSTOS FIXOS

ILUSTRAÇÃO 14 - EVOLUÇÃO DO EFEITO DOS CUSTOS DE FINANCIAMENTO LÍQUIDO

Cumulativamente assistiu-se a uma deterioração da estrutura financeira, evidenciada pelo grau de

endividamento, o que conduziu a um efeito financeiro de alavanca fortemente penalizador da

rendibilidade financeira, particularmente em 2004.

45 Registe-se que entre 17 de Novembro de 2004, data em foi celebrado o Contrato de Abertura de Crédito de Curto Prazo, concedido por 12 meses, com o Banco BPI e a Caixa Geral de Depósitos, e 27 de Maio de 2007, data de consolidação do empréstimo, o pagamento dos juros foi suportado exclusivamente pela tesouraria da empresa, os quais se elevaram a quase 1,5 milhões de euros. .

(1,14)

0,04 0,07

(0,44)

(2,31)

(2,50)

(2,00)

(1,50)

(1,00)

(0,50)

0,00

0,50

2001 2002 2003 2004 2005

(1.200.000)

(1.000.000)

(800.000)

(600.000)

(400.000)

(200.000)

0

200.000

2001 2002 2003 2004 2005

49

Contudo regista-se uma evolução positiva até 2004, tanto ao nível da produção, como da

produtividade do trabalho e do capital, como se evidencia nas ilustrações 14 e 15. Entretanto no

mesmo período, o valor do imobilizado por trabalhador elevou-se bastante, atingindo um montante de

671.660 euros em 2005, fruto do investimento realizado no estádio.

ILUSTRAÇÃO 15 - VAB E PRODUÇÃO

ILUSTRAÇÃO 16 - PRODUTIVIDADE DO TRABALHO E DO CAPITAL

Já no que se refere à repartição do rendimento, está patente o elevado peso do pessoal e a

importância crescente das instituições financeiras, como resultado do elevado endividamento

(Ilustração 17).

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

2001 2002 2003 2004 2005

Produção/Trabalhador VAB/Trabalhador

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

2001 2002 2003 2004 2005

VAB/Gastos pessoal VAB/Imobilizado

50

ILUSTRAÇÃO 17 - REPARTIÇÃO DO RENDIMENTO

Olhando para alguns indicadores da situação financeira (Ilustração 18), como se refere nos Relatórios

e Contas do período, “continuam a revelar a falta de capitais permanentes em montantes adequados

e, sobretudo, a desadequação do valor dos capitais próprios”. Adicionalmente insiste-se na

“necessidade de que a prazo, uma parte dos suprimentos efectuados pela Câmara de Municipal de

Leiria, seja transformada em capital social, garantindo-se dessa forma a necessária correcção quanto

à autonomia financeira”.

ILUSTRAÇÃO 18 - RÁCIOS FINANCEIROS

-250,0%

-200,0%

-150,0%

-100,0%

-50,0%

0,0%

50,0%

100,0%

150,0%

200,0%

250,0%

2001 2002 2003 2004 2005

Pessoal

Instituições financeiras

Estado

Empresa e proprietários

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

2001 2002 2003 2004 2005

Endividamento Estrutura do endividamento

51

IV. A LEIRISPORT no período 2005-2009

O presente capítulo reporta-se ao período durante o qual o autor do presente trabalho de natureza

profissional, a que se refere a alínea b) do artigo 4º do Regulamento aprovado pelo Despacho

6/2010-P, de 12 de Abril, que define o processo para atribuição do título de especialista e a alínea b)

do artigo 5º do Decreto-Lei nº 206/2009, de 31 de Agosto, desempenhou funções de presidente do

Conselho de Administração da LEIRISPORT.

1. Introdução

O 2º semestre de 2005 iniciou-se, na prática, com a entrada em funções do Conselho de

Administração a 8 de Julho, na sequência do pedido de demissão apresentado em 11 de Abril pelo

até então presidente da empresa e com a composição que consta da tabela 6, tendo a nomeação

ocorrido na reunião de Câmara Municipal de Leiria de 13 de Junho.

TABELA 6 - COMPOSIÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (A PARTIR DE 8/07/2005)

Composição do CAL a partir de 8 de Julho de 2005

José Manuel Seabra Benzinho da Silva Presidente Administrador executivo com responsabilidades directas nas áreas de gestão global, financeira e administrativa e comercial, neste caso em coordenação com o outro gestor executivo

João Paulo Baixinho Empadinhas Vogal Administrador executivo com responsabilidade de gestão operacional das áreas de operações e sistemas de informação, em articulação com as diversas IDLM.

Daniel Vieira Pereira Vogal não-executivo Vereador do Desporto e da Juventude

Não tendo sido atribuído por escrito um mandato ao CAL, das conversas que decorreram entre o

accionista e o presidente do órgão de administração, ficou claro ser missão dos gestores executivos

terminar o mandato que ficaria concluído com as eleições autárquicas agendas para o ano em curso,

focando na gestão corrente da empresa e na “reconstrução” do ambiente interno, volvidos quase três

meses em regime de transição. Contudo, cedo se tornou patente que o ambiente externo continuaria

a marcar de modo decisivo a actividade da LEIRISPORT.

Todavia, face à circunstância de se tratar de uma empresa municipal e, principalmente, porque era,

sobretudo um tema político, o órgão de gestão não podia olvidar esse facto, o que recomendava a

máxima prudência. Para além do contexto de pré-campanha eleitoral autárquica que se vivia, a

52

LEIRISPORT era alvo de recorrente interesse jornalístico, muito centrado tanto na responsabilização

política da CML pela decisão de construção do estádio, como nas decisões tomadas pela anterior

administração ou na circunstância do presidente cessante ser o responsável político sectorial46. Por

outro lado, mesmo sendo conhecidas as críticas de alguns quadrantes partidários à decisão de

política de construção do estádio, ao invés do que ocorrera no período da decisão sobre o interesse

em integrar a candidatura portuguesa à organização do EURO2004, era visível a inexistência de

propostas economicamente sérias e exequíveis para melhorar a rendibilidade da infra-estrutura47.

Aliado a estes factores, existia uma outra frente de perturbação com origem nas relações entre a

LEIRISPORT e a UDL, SAD, como consequência do contrato assinado em 19 de Novembro de 2003

para utilização do estádio municipal de Leiria, gestão, exploração e promoção de direitos dos jogos

de futebol. Neste âmbito eram conhecidos sucessivos acontecimentos, quase todos do domínio

público e razoavelmente empolados, que vinham pautando a relação institucional. Naturalmente,

muitos deles assentavam na conhecida incapacidade financeira da LEIRISPORT para cumprir

atempadamente as obrigações pecuniárias contratualmente previstas, mas sem se limitar a esta

“fonte” de conflito. Registe-se que no final da época 2004-2005 a dívida da LEIRISPORT ascendia a

quase meio milhão de euros48.

Para além da dimensão deste valor, a tesouraria da empresa não permitia definir uma data previsível

para o pagamento deste encargo, nem sequer possibilitava a preparação de um plano de

regularização concretizável. As principais razões para este impedimento estavam, no essencial,

associadas à forte pressão que o pagamento mensal de juros, devidos pelo empréstimo bancário,

colocava sobre a tesouraria. Acresciam, também, as dívidas ainda existentes a fornecedores de

46 A título ilustrativo recorde-se que já em 2001 se discutira de forma politicamente intensa a questão da acumulação da presidência da empresa com a vereação, apesar de tudo indicar que essa cumulação de cargos era compatível nos termos da excepção prevista no art.º 4º da Lei 64/93, o que justificava que muitos considerassem que a “questão não era apenas uma questão jurídica mas sobretudo política”, recomendando-se muito comedimento. 47 A este propósito lembra-se que em 2005 a vereadora da oposição e candidata pelo CDS-PP, Isabel Gonçalves, e futura vereadora do Desporto, chamou ao edifício do topo norte do estádio as “capelas imperfeitas do século XXI” e que a deputada Teresa Caeiro defendeu a “implosão” do estádio, edifício que designou como” aberração, pela sua localização, pelos gastos que representa e pelo grau zero de aproveitamento”, sem evidenciar qualquer preocupação com os custos de tal proposta. Também o vereador da oposição e candidato pelo PS em 2009, Raul Castro, apresentou publicamente uma proposta para a zona desportiva da cidade incluindo o edifício norte que envolvia um centro de estágios, health club, centro de medicina desportiva, museu do desporto de Leiria e as sedes de associações desportivas e, para a zona adjacente a construção de um pavilhão multiusos e de uma zona verde. Cerca de quatro meses depois, Raul Castro já empossado como novo Presidente de Câmara veio admitir a venda do estádio por considerar que era o grande responsável pela situação financeira da autarquia tendo avançado com três cenários: “Ou continuamos a suportar os encargos da dívida, o que vai ser cada vez mais penoso, porque as taxas de juro vão ser alteradas; ou seguimos o exemplo da Câmara de Coimbra, que cedeu o estádio ao clube; ou aparece um investidor que queira rentabilizá-lo”. A intenção manifestada pelo responsável político municipal, profundo conhecedor da situação, não foi fundamentada em qualquer alteração ocorrida ou previsível no plano económico e financeiro, designadamente em termos de alteração das condições contratuais do empréstimo parqueado na empresa, na medida em que a taxa de juro tinha sido fixada na data de assinatura do contrato. Registe-se por fim que até à presente data, nem se “cedeu o estádio ao clube”, que entretanto fora compelido a abandonar Leiria, tendo-se deslocalizado para a Marinha Grande (e, posteriormente, entrado em forte convulsão o que conduziu à existência hoje duas equipas a participar nas competições organizadas pela Federação Portuguesa de Futebol, uma representando a SAD e a outra apresentando-se com o símbolo do clube), nem apareceu qualquer investidor interessado, como era previsível. 48 Considerando as responsabilidades contratuais deduzidas das verbas facturadas como consequência dos serviços prestados pela LEIRISPORT, a dívida em 30 de Junho de 2005 ascendia a €499.613,58.

53

imobilizado, relacionadas com o processo de construção do estádio e os respectivos valores de IVA a

recuperar.

A foto da relação difícil com a UDL, SAD não fica completa, se apenas forem considerados os

aspectos financeiros. Para além destes e a título ilustrativo identificam-se duas situações. Primeiro,

era patente a ausência de intervenção de dirigentes e técnicos nos preparativos logísticos dos

jogos49. Segundo, ao nível do camarote presidencial do estádio, assistia-se com regularidade

constante a tentativas de introdução de pessoas sem ingresso ou acreditação50. Por fim, a

circunstância de os benefícios retirados pela UDL, SAD não estarem suficientemente dependentes

dos resultados desportivos, conduziu a uma demissão do esforço de captação de adeptos e de

público para os jogos.

Contudo, apesar de o Tribunal de Contas e a Procuradoria-geral da República se terem pronunciado

contra o contrato, não o declaram inválido. O motivo principal da censura destas instituições idóneas

centra-se na circunstância de considerarem que o contrato coloca bens e dinheiros públicos ao

serviço de uma entidade, sem que lhe fosse exigida uma componente de esforço no mínimo

comparável.

No contexto empresarial, as primeiras semanas permitiram identificar cinco grupos de factores que

estavam a limitar a eficiência da empresa.

Primeiro, estavam patentes as dificuldades significativas em termos de motivação dos colaboradores,

da dinâmica de grupos e de comunicação interna e externa, neste caso e em particular com a

comunicação social, os clubes utilizadores das distintas instalações desportivas e a própria Câmara

Municipal. A inexistência da presença da LEIRISPORT na internet, não facilitava a partilha da

declaração de missão e dos objectivos da empresa, bem como a divulgação e acompanhamento da

sua actividade quotidiana.

Segundo, o desenho organizacional em vigor (anexo C) não permitia uma percepção clara da forma

como se pretendia que as pessoas se interrelacionassem entre si e com os demais recursos para

atingir os resultados definidos e, desse modo, melhorar a capacidade da LEIRISPORT para entregar

e criar valor. A estrutura organizacional evidenciava alguma má definição das responsabilidades e

das tarefas que se atribuíam a cada área funcional e a cada colaborador, não fomentando a

participação de todos na prossecução dos objectivos. Aliado a estes aspectos, a dispersão física dos

recursos humanos, designadamente ao nível do estádio, a ausência de uma definição de funções e a

ausência de delegação de responsabilidades e competências nos técnicos51, não facilitava a

coordenação e o controlo das actividades. Estes factores tornavam-se ainda mais prementes face à

49 Por exemplo, o director de campo e o director de segurança são, perante a Liga Portuguesa de Futebol Profissional, elementos da UDL, SAD, mas, na prática, as suas funções eram asseguradas por técnicos da LEIRISPORT. 50 Para melhor compreender o quadro de relacionamento existente, veja-se o Anexo F, onde se sintetiza a cronologia dos “acontecimentos” ocorridos na época 2005/2006. 51 A prática seguida traduzia-se no facto de, por exemplo, (i) a elaboração dos cadernos de encargos e o próprio lançamento de concursos e consultas, (ii) a gestão do processo administrativo das empreitadas e (iii) a preparação das propostas de natureza comercial – patrocínios, parcerias vendas - serem da exclusiva responsabilidade de um administrador. O próprio planeamento e agendamento das visitas ao estádio, era igualmente uma função exclusiva de um membro da administração.

54

circunstância de não existirem desde há algum tempo níveis intermédios de direcção, o que impunha

que os administradores executivos actuassem, tanto ao nível da coordenação geral e das decisões

estratégicas, como ao nível das decisões operacionais diárias, no âmbito dos departamentos pelos

quais eram responsáveis.

Terceiro, a inexistência de um departamento comercial e de marketing, nem qualquer estratégia de

actuação no âmbito dos diferentes segmentos de mercado, exceptuando a parte referente às

utilizações das IDLM, no contexto da política desportiva da CML. Em consequência existia um

subaproveitamento do estádio como espaço multiusos, o que era alavancado por uma política de

preços para venda de camarotes e aluguer de salas bastante acima do real valor de mercado,

acompanhado por acções não-proactivas junto do mercado empresarial. Também no caso do PCPP,

a concessão anual dos espaços comerciais era efectuada com pouca supervisão e exigência em

termos de nível e qualidade de serviço prestado ao cliente final e a preços relativamente baixos.

Quarto, interligado com os aspectos anteriores, nomeadamente o excesso de centralização e a

incipiente definição de como actuar nos diferentes segmentos-alvo do negócio, em particular o que

está centrado no estádio como espaço multiusos, surgiam frequentemente pequenas dificuldades que

se foram acumulando e ocasionando dificuldades crescentes para o quotidiano da empresa. Por

exemplo, a exploração directa dos Bares e os pontos de venda (POS) do estádio, nos dias de jogo,

era efectuada com recurso a pessoal externo contratado através do regime de “acto isolado” previsto

para as pessoas que obtêm rendimentos provenientes de uma mesma fonte, auferidos ao longo de

um determinado período de tempo, de forma ocasional. Estes recursos externos eram geridos por um

técnico da empresa, contratado em regime de tempo parcial, igualmente responsável pelo armazém

de alimentação e bebidas52.

Por fim, mas não menos importante, a falta de um SIG a funcionar e a proporcionar informação em

tempo útil e a estrutura de custos herdada, muita dela do EURO 200453. Por outro lado, no que

concerne à informação imprescindível para a gestão do dia-a-dia, a realidade mostrava um

significativo atraso na apresentação do Relatório e Contas de 2004, fruto da demora no tratamento

dos documentos e posterior encerramento das contas54 e o funcionamento bastante parcial do SIG

52 Apesar da aparente profissionalização desta área funcional, a realidade assentava na distribuição das bebidas pelos diferentes bares do estádio ser efectuada por um administrador, igualmente responsável pelo carregamento das arcas, frigoríficos e afins. Paralelamente, enquanto se prestava um serviço de alimentação e bebidas de qualidade superior a todos os convidados da zona VIP, em todos os jogos, alguns dos produtos vendidos nos bares do estádio, como por exemplo as “bifanas”, eram confeccionadas em casa de um membro da administração, igualmente responsável pela encomenda, recolha, transporte e distribuição de sandes de leitão. 53 A título ilustrativo, refira-se que área de segurança e acolhimento, contratada externamente e imprescindível para a boa salvaguarda e funcionamento de todas as IDLM, pesava muito na respectiva rubrica de gastos, já que, no caso do estádio, incidia sobre três portas de acesso e no portão da garagem e durante vinte e quatro horas do dia. Adicionalmente, o sistema de iluminação do estacionamento mantinha-se operacional a maior parte do dia. Também a rubrica de “comunicação, sinalética e material publicitário” evidenciava alguma duplicação, fruto da existência simultânea de recursos internos e um contrato externo com uma empresa da especialidade. 54 Apesar de a contabilidade ser da responsabilidade de um gabinete externo o atraso não pode ser exclusiva e fundamentalmente imputado a esse facto. Todavia, considerando o crescimento da empresa e o volume de documentos a tratar, começava a justificar-se a decisão de ponderar contratar um técnico qualificado, cujos custos seriam inferiores aos que a empresa estava presentemente a suportar, permitindo também alguma economia de tempo.

55

assente no Microsoft Navision55. Recorde-se, também, que as contas de 2004, cuja aprovação pela

Câmara estava pendente, tinham merecido reservas por parte do Revisor Oficial de Contas num valor

superior a 890 mil euros.

Obviamente, todos estes aspectos, em particular a inexistência de informação suficiente e fiável,

eram factores críticos e que criavam condicionalismos, tanto à gestão global, como à função

financeira.

Como ficou patente na análise efectuada no capítulo anterior, a rendibilidade que a empresa

apresentou, tanto no final do 1º semestre de 2005 (cujo conhecimento apenas foi possível obter no

final do ano), como em 31 de Dezembro de 2005, evidencia o fraco desempenho que a LEIRISPORT

teve, originado pelo elevado risco operacional e pela significativa exposição aos capitais alheios,

ocasionada pela estrutura financeira desequilibrada. Por estas razões e pela circunstância de ser

imprescindível adequar as políticas contabilísticas às boas práticas de governação empresarial, o

novo Conselho de Administração, sob proposta do seu presidente, considerou urgente alterar o rumo

dos acontecimentos, tendo como objectivo alavancar positivamente a rendibilidade bruta do negócio,

actuando, quer sobre os custos operacionais, quer sobre o volume de negócios nas diferentes áreas

de actividade. Complementarmente seria desejável alcançar uma estrutura financeira mais adequada,

visando tornar menos negativo o efeito financeiro de alavanca.

Para isso, tornava-se necessário prosseguir uma política de promoção de actividades geradoras de

resultados, apoiada numa melhor rendibilização dos recursos disponíveis e de redução do valor das

componentes dos custos de transformação, por forma a minimizar o resultado negativo obtido em

2004 e 2005 e, dessa forma, conduzir à criação de valor, sem esquecer a sua entrega aos diferentes

stakeholders, no contexto da missão que lhe estava atribuída como instrumento operacional da

política desportiva municipal.

Adicionalmente era imprescindível proporcionar um ambiente de maior estabilidade e introduzir

alguma mudança nas orientações de gestão e nos processos, bem como modificações ao nível

pessoal e da arquitectura organizacional, de molde a motivar os colaboradores melhorando a sua

proactividade.

Apesar do espírito de mudança que se pretendia introduzir, a LEIRISPORT teria de prosseguir a sua

missão e aproveitar todas as janelas de oportunidade que surgissem, sem perder de vista os

objectivos de entregar valor aos seus clientes e alcançar melhores resultados, tornando-se

imprescindível contar com o esforço e empenho dos seus colaboradores. Uma outra preocupação era

a aproximação aos demais stakeholders, visando aumentar o seu comprometimento com o projecto.

Sublinhe-se que no final do 1º semestre de 2005, apenas tinham sido apreciadas as contas anuais do

exercício anterior, e as reservas que tinham merecido ao fiscal único e que pouco era conhecido

55 Os problemas existentes centravam-se nas áreas da contabilidade, imobilizado, vendas, compras e recursos humanos, estando o sistema praticamente parado desde Novembro de 2004. Apesar de nenhum dos problemas ser considerado crítico, a complexidade inerente à solução integrada adoptada pela LEIRISPORT e o “atraso” na implementação do ERP permitiram a revogação do contrato no final do processo negocial respectivo.

56

sobre o desempenho da empresa durante o 1º semestre, até pelas circunstâncias em que a empresa

vivia desde o pedido de missão do seu presidente. Adicionalmente existiam diversas divergências

entre os administradores, típica de comportamentos identificados no capítulo II, designadamente de

risco moral e de esforço insuficiente, os quais justificam bastante os resultados alcançados e a

impossibilidade de alterar rapidamente a estrutura de custos existente. Por fim, havia uma percepção

muito débil dos efeitos que poderiam resultar da recepção de empreitadas recentemente concluídas

ou ainda por terminar.

2. O papel e as responsabil idades directas do presidente e administrador responsável pelo pelouro na área financeira

Complementarmente ao cargo de supervisão e coordenação das diferentes áreas operacionais, o

presidente e o outro administrador executivo exerciam, também, funções de direcção no âmbito dos

diferentes departamentos, em virtude de a empresa já não ter ao seu serviço qualquer dos directores

identificados no organigrama da empresa (Anexo C), desde 2004, nem se ter procedido à sua

substituição. Adicionalmente, como se mencionou anteriormente, a LEIRISPORT encontrava-se há

quase três meses sem administração efectiva, o que na ausência de directores de serviços tinha

criado condições para aumentar as dificuldades em todas as áreas, designadamente na financeira,

comercial e de recursos humanos. Por fim, também estavam patentes as complexidades existentes

no contexto do bom governo da empresa e no relacionamento com os stakeholders.

Apesar disso se ir compreendendo ao longo deste capítulo, importa clarificar e sublinhar, desde já,

que as funções de presidente executivo, de administrador responsável pelo pelouro financeiro e de

director financeiro se confundirem durante todo o período de exercício de funções56. Acresce que,

pelo menos até internalização da contabilidade, a qual foi antecedida pela contratação de um

contabilista, às funções anteriores juntavam-se outras mais inerentes ao papel de tesoureiro, fruto da

existência de recursos humanos limitados e da necessidade de tentar estabilizar as relações com os

principais clientes, fornecedores e entidades bancárias. Mesmo após o redesenho da estrutura

organizacional em 2005, bem como das posteriores melhorias, e à redistribuição de tarefas, algumas

das funções anteriores mais próprias de um terceiro nível de responsabilidade, continuaram a

competir ao administrador financeiro.

Por opção estratégica, o organigrama de 2005 reduziu os níveis hierárquicos, tendo ficado sob a

alçada do presidente a gestão dos fluxos de fundos e dos créditos, o planeamento financeiro, a

decisão sobre os pagamentos, bem como a coordenação da contabilidade e do sistema de

informação económico-financeiro da empresa, a que se juntam as relações com o accionista e

principal cliente, com os principais fornecedores, incluindo a UDL, SAD, com as instituições

financeiras, com os auditores externos e alguns dos principais stakeholders, designadamente os

vereadores da oposição e a comunicação social.

56 Entre outras obras vincadamente financeiras, têm servido de referência os seguintes livros: Brealey e Myers (1998), Brealey, Myers e Allen (2011),Caldeira Menezes (1995), Ehrhardt e Brigham (2014), Fernandes e outros (2014), Gomes Mota e outros (2006), Hawawini e Viallet (2011), Hillier e outros (2010), Moreira (2001), Pindado (2012), Robinson e outros (2012) e Verminmem e outros (2009).

57

Assim, tendo presente os diferentes factores que influenciam o valor da empresa (Ilustração 1), e as

variáveis que integram o governo empresarial, o papel da área financeira da LEIRISPORT incluía

todas as acções necessárias para, em primeira linha, obter o crescimento dos cash flows

operacionais, tanto através do crescimento do volume de actividade concretizado em facturação,

como por via da redução dos custos operacionais, eliminando todas as gorduras existentes, sem que

se atingisse o músculo. Adicionalmente urgia actuar sobre a gestão das necessidades em fundo

maneio. Paralelamente tornava-se imprescindível preparar as condições para tentar reduzir o custo

médio ponderado do capital, quer por via de uma gestão de tesouraria mais eficiente, quer por

intermédio da difícil, mas imperiosa renegociação da facilidade de crédito existente junto do consórcio

bancário.

Mais em detalhe, as funções específicas e na prática da direcção financeira (acumulando com as de

administrador responsável pela área financeira), incluíam a coordenação das actividades de gestão

de tesouraria e a contabilidade. Esta área abrangia a contabilidade financeira e de custos, a

fiscalidade e o sistema de informação para a gestão. A vertente financeira compreendia, em geral, a

gestão dos fluxos de fundos da empresa, designadamente as necessidades em fundo de maneio, o

planeamento financeiro e os investimentos. Ao nível dos cash flows, as preocupações centrais

estavam centradas no crescimento das vendas e prestação de serviços e, principalmente, na

estrutura de custos e no volume do investimento das necessidades de financiamento do ciclo de

exploração sustentado em sustentados prazos médios de recebimento de clientes e de pagamento a

fornecedores. Apesar de as existências se apresentarem como uma rubrica menos relevante, não

deixou de merecer atenção. Adicionalmente procurava-se actuar sobre o custo do capital, em

particular o custo da dívida.

Ao nível do Bom Governo da LEIRISPORT, o objectivo passa por definir um modelo de corporate

governance centrado na responsabilidade social com entrega de valor aos munícipes, mas sem

descurar que algumas das actividades desenvolvidas pela empresa teriam que, forçosamente,

preocupar-se com a criação de valor. Em consequência, visava-se criar um ambiente que tivesse no

centro das preocupações os stakeholders da empresa e a sua função social no contexto da

comunidade local envolvente, considerando os problemas de agência susceptíveis de ocorrerem

neste tipo de organização, alguns deles com sinais de existência, mesmo que pudessem estar a

surgir de forma não deliberada. Em particular, podiam ser identificadas situações de free-riding,

apesar da existência de um único proprietário, porventura justificado pela visão de curto prazo,

associada à duração dos mandatos autárquicos e ausência de controlo pelo sistema financeiro. Na

parte final do mandato do órgão de administração, quiçá fruto da instabilidade existente desde o início

de 2005, existiam sintomas de esforço insuficiente e discricionariedade por parte da equipa de

gestão.

Por outro lado, podendo a LEIRISPORT ser considerada uma empresa regulada, e que um dos

mecanismos de controlo era o preço dos serviços prestados aos utilizadores individuais às

colectividades desportivas ou às escolas públicas concelhias, era importante compreender o

mecanismo de indemnizações compensatórias definido pela Autarquia no âmbito das suas decisões

58

no seio da respectiva política desportiva. Aliás, este assunto era de extrema importância, na medida

em que competia à CML, por um lado, aprovar as tabelas de preços a praticar nas distintas IDLM e,

por outro lado, financiar a actividade da empresa suportando o diferencial entre o custo real e o preço

regulamentado. Sem descurar a pressão dos utilizadores para que não houvesse aumento de preços,

em especial quando eram compelidos a suportar uma parte do custo e a falta de vontade política de

os fazer subir à medida que o mandato autárquico se ia aproximando do fim.

Ao nível da empresa, tornava-se imprescindível evitar que os administradores e os gestores das IDLM

fossem capturados pelo sentimento de que, em última instância, o accionista suportaria

financeiramente os défices de exploração. Cumulativamente, havia a necessidade de desencadear

tão cedo quanto possível, mas sempre dependente da capacidade da empresa para encerrar as suas

contas em tempo útil, a realização de distintas reuniões regulares com os vereadores da maioria e da

oposição para dar conhecimento da actividade desenvolvida, do desempenho alcançado e das

dificuldades que pudessem subsistir identificando as opções existentes para melhor as ultrapassar,

antes da apresentação pública dos relatórios de gestão e contas semestrais em reunião de Câmara.

Relativamente aos jornais locais e outros com interesse na LEIRISPORT, a divulgação e explicação

seria proporcionada em sessão aberta, a realizar antes da reunião da CML, mas depois das

conversas tidas com os vereadores.

Nas secções seguintes, descrevem-se as principais acções e decisões que foram tomadas no

período iniciado no início do 2º semestre de 2005 até final de 2009, designadamente aquelas cujo

impacto no desempenho económico e financeiro são essenciais para compreender o caminho

percorrido e os resultados alcançados. Volta-se a sublinhar que, não só pelo facto de existir

acumulação de funções, mas também porque a empresa não dispunha de níveis intermédios de

gestão, as decisões financeiras tomadas, tanto ao nível do Conselho de Administração, como no dia-

a-dia, são iniciativa e/ou responsabilidade do autor, apesar de a sua execução ter sido objecto dos

(reduzidos) serviços da LEIRISPORT. Em particular, procurando evidenciar a maior ou menor

qualidade dessas decisões e a sua contribuição para o processo de criação de valor do gestor

financeiro, recorre-se ao mesmo conjunto de indicadores utilizados na análise do período precedente

para contribuir para a comparabilidade.

3. A conclusão do mandato do CAL 2001-2005: Julho-Dezembro de 2005

Entre as primeiras medidas tomadas pelo CAL, destaca-se o envio do Relatório e Contas de 2004

para a CML, preparado e aprovado pela administração anterior para, nos termos dos Estatutos, ser

apreciado. A respectiva aprovação ocorreu na reunião do executivo de 1 de Agosto de 2005.

Sendo evidente e nada desejável que no plano da gestão e da responsabilidade na prestação de

contas, o atraso na preparação e disponibilização de informação essencial para o acompanhamento

da actividade corrente e para a prestação de contas ao accionista, foram dadas instruções aos

serviços pelo presidente do CAL, igualmente responsável pelo pelouro financeiro, para, em

articulação com o contabilista externo, providenciar no sentido de recuperar e limitar os prazos de

elaboração dessa informação. Adicionalmente, o presidente e o CAL tomaram conhecimento do

59

conteúdo do relatório anual sobre a fiscalização efectuada em 2004, tendo instruído os serviços no

sentido de considerar as chamadas de atenção e desencadear medidas tendentes a implementar as

sugestões apresentadas.

Paralelamente, a partir da informação disponível, bastante incompleta, o administrador financeiro

iniciou a análise da estrutura de custos, visando obter uma adequada política de optimização dos

custos. Em particular, encetou a renegociação dos principais contratos de prestação de serviços,

nomeadamente os relativos ao fornecimento de serviços de limpeza e segurança e aos consumos de

gás e electricidade, esperando-se por essa via melhorar o resultado operacional.

A par da racionalização de custos, desencadeou em colaboração com o outro gestor executivo, a

preparação de acções que permitissem conduzir ao crescimento do volume de vendas, nas diferentes

áreas de negócios.

Mesmo tendo presente as limitações internas existentes, a preocupação básica do responsável

financeiro centrou-se na necessidade de, primeiro, equilibrar os fluxos de caixa e, por fim, de

incrementar as entradas previstas, designadamente na sequência de actividades geradoras de valor,

tendo em vista melhorar a saúde financeira da empresa a curto prazo, sem descurar as acções sobre

a rendibilidade.

Em termos práticos, o conjunto de tarefas imediatas que recaíram sobre o administrador financeiro

incluía a direcção corrente dos activos e passivos, nomeadamente a gestão de caixa e das relações

com os fornecedores, o controlo do crédito concedido aos clientes, em particular o Município, bem

com particular atenção sobre o planeamento e controlo da gestão de tesouraria, tanto mais que eram

frequentes os défices temporários de tesouraria. Assim, as maiores preocupações centravam-se na

gestão do ciclo de exploração, melhorando o desempenho ao nível da concessão e controlo de

crédito concedido e obtido e os níveis de liquidez.

Ao nível das decisões financeiras estratégicas, tornava-se necessário analisar e actuar sobre a

política de financiamento, na sequência não de novos investimentos, mas dos efectuados no contexto

do período de preparação das condições para acolhimento do EURO2004 e outros entretanto

efectuados por solicitação da Câmara, em particular a construção do CMPL. A este nível, a partir da

informação disponível, já eram perceptíveis os efeitos do endividamento sobre a estrutura de capital e

a rendibilidade. No âmbito do plano financeiro, até por força da lei, existia a tradução da estratégia

financeira, mas sem o acompanhamento e controlo recomendáveis, muito por força da incapacidade

interna para responder a este desiderato.

Sublinhe-se que o departamento financeiro e administrativo da LEIRISPORT, não tinha director, ao

invés do que ocorrera até 2004, e integrava três pessoas, estando uma preocupada com os aspectos

relacionados com os recursos humanos incluindo o processamento de salários, o controlo de faltas

nas IDLM dispersas pelo concelho, o processo administrativo de contratação temporária ou

permanente e de gestão dos diversos processos individuais, uma outra cuidando da facturação,

controlo de crédito, emissão de recibos e depósitos bancários e uma última responsável pela

elaboração e acompanhamento do orçamento de tesouraria, pagamento a fornecedores e outros

60

credores e articulação com o contabilista e os auditores externos. Adicionalmente estas duas últimas

pessoas participam no processo de gestão dos eventos desportivos realizados no estádio,

nomeadamente nos jogos organizados pela USL, SAD, tanto ao nível da componente financeira da

bilheteira, como dos bares a funcionar.

Quanto à informação contabilística, apesar dos esforços desenvolvidos, o encerramento do Relatório

e Contas relativas ao 1º semestre de 2005, apenas foi dado por concluído nos últimos dias desse

ano, tendo-se procedido ao seu envio para o accionista. A aprovação ocorreu na reunião de Câmara

de 19 de Janeiro, já no mandato da Câmara com a composição decorrente do recente acto eleitoral e

no início do mandato do novo Conselho de Administração.

Neste período a LEIRISPORT apresentou um resultado líquido negativo de € 1.943.866,69, o que se

justificou, por um lado, pela estrutura de custos existente, herdada da fase do EURO2004 e a

exposição ao risco operacional e, por outro lado, ao facto de a empresa ter procedido neste semestre

ao registo no seu Imobilizado Corpóreo do valor do Estádio Municipal de Leiria e da Pista de

Atletismo e, em consequência, ter considerado nos seus custos uma estimativa das respectivas

amortizações (€ 733.405,00), numa lógica de adequação das políticas contabilísticas às boas práticas

de governação empresarial. Por fim, os proveitos relativos à venda de camarotes para a época de

2004/2005, que decorre de Setembro de 2004 a Junho de 2005, tinham sido registados integralmente

em 2004, sem se ter procedido ao respectivo diferimento para 2005, implicando que o resultado do

1.º semestre se encontre subvalorizado em € 158.218,00, conforme estimativa do Fiscal Único

apresentada no final de 2004.

Quanto aos proveitos operacionais, verificou-se um total de €5.230.514,91, o que representa um

crescimento de cerca de 84%, relativamente ao período homólogo de 2004. No que se refere aos

custos operacionais, situaram-se em €4.918.862,77, o que traduz um crescimento de 77,2%, face ao

1º semestre de 2004. Qualquer uma destas rubricas foi fortemente influenciada pela realização de

dois jogos do EURO2004, em Leiria.

Na apresentação de resultados, a Administração assumiu que “os resultados conseguidos no

passado não têm que ocorrer no futuro” e que a empresa assentaria as suas acções na “promoção de

actividades geradoras de resultados, apoiada numa melhor rendibilização dos recursos disponíveis e

de redução do valor das componentes dos custos de transformação”, visando, primeiro, conter os

resultados negativos e, depois, procurar inverter a tendência ao nível dos resultados operacionais.

Por outro lado, considerando o “ambiente de maior estabilidade” e a “mudança nas orientações de

gestão”, a Administração comprometeu-se “a introduzir alterações nos processos, bem como

modificações ao nível pessoal e organizacional, de molde a melhorar a proactividade dos

colaboradores e a tornar-se uma entidade mais inovadora e adaptativa”. Por fim, concluiu que atento

o “espírito de mudança”, a LEIRISPORT iria prosseguir a sua missão e procurando aproveitar todas

as janelas de oportunidade que lhe fossem proporcionadas, sem perder de vista os objectivos de

entregar valor aos seus clientes e alcançar melhores resultados, “contando, para isso, com o esforço

e empenho dos seus colaboradores e comprometimento dos seus stakeholders”.

61

Foi já no novo quadro de relacionamento com as diferentes partes interessadas que o Conselho de

Administração implementou que, mesmo antes da apreciação do Relatório e Contas em reunião de

Câmara, teve lugar um encontro com os vereadores do Partido Socialista, iniciativa que foi valorizada

pelo vereador Américo Coelho, na referida reunião de 19 de Janeiro de 2006.

Recorde-se que em Agosto de 2005, a LEIRISPORT evidenciava problemas associados ao timing de

apresentação de contas e à sua credibilidade. Por outro lado, registavam-se queixas públicas de falta

de transparência, o que impunha alterar. Assim, a Administração, como recomendado pelo seu

presidente e primeiro responsável financeiro, propôs-se cumprir um conjunto de objectivos que

passavam pelas seguintes quatro grandes linhas de acção: (i) apresentar os Relatórios e Contas em

tempo útil e sem reservas por parte do auditor externo, (ii) compromisso com a excelência na gestão,

(iii) orientação para os stakeholders e (iv) melhoria no EBITDA e nos resultados operacionais e

líquidos, procurando, em simultâneo, no mínimo conter o montante das indemnizações

compensatórias.

No que concerne ao último ponto, o CAL, na sequência do propósito assumido pelo seu presidente e

administrador financeiro, impôs a si mesmo o objectivo de cumprir um calendário que passava por

atingir um EBITDA positivo em 2007, um resultado operacional positivo em 2009 e aproximar o

resultado líquido de zero, sendo que para alcançar este último desiderato, se tornava importante

renegociar e consolidar o empréstimo de cerca de 20 milhões de euros, contraído junto do consórcio

BPI-CGD57. Complementarmente pretendia avaliar o contrato celebrado com a UDL, SAD, visando

encetar negociações que permitissem a sua eventual revisão, apesar do contrato celebrado nada

estabelecer nesse particular ao longo dos dez anos da sua vigência.

Por fim, o CAL propôs à consideração do accionista único - Câmara Municipal de Leiria – a

possibilidade de deliberar um aumento do capital social da empresa para €56.500.000,00, por

conversão dos suprimentos existentes, com o objectivo de reforçar a estrutura financeira da

LEIRISPORT e repor os capitais próprios, na medida em que no final do 1ºsemestre se encontrar

perdido mais de metade do capital da empresa58.

4. A LEIRISPORT no período 2006-2009

4.1 Introdução Tendo como ponto de partida os trabalhos desenvolvidos ao longo do 2º semestre de 2005, o novo

CAL da empresa (Tabela 7), nomeado na reunião de Câmara de 15 de Dezembro de 2005, mas que

57 Na sequência dos primeiros contactos efectuados junto do consórcio bancário, ficou claro que não seria possível, nesta fase, consolidar o financiamento existente, pelo que se iniciou o processo de renovação do empréstimo de curto prazo, dada a manifesta impossibilidade da LEIRISPORT para pagar e a enorme dificuldade de obter junto do accionista qualquer fluxo de fundos que permitisse a sua liquidação. A renovação da conta caucionada foi aprovada pelo BPI-CGD, com a obrigatoriedade de pagar uma comissão semestral de trinta mil euros. Apesar de o objectivo de reestruturar o empréstimo se ter mantido como prioritário e essencial para a sustentabilidade financeira, tendo levado a contactos com outras instituições bancárias e financeiras, os primeiros sinais de abertura surgiram apenas em princípios de 2007, após a aprovação e publicação do novo Regime Jurídico do Sector Empresarial Local (Lei nº 53-F/2006, de 29 de Dezembro). 58 Nos termos do artigo 35º do Código das Sociedades Comerciais a insuficiência de capital obriga o órgão de gestão a convocar uma assembleia-geral para tomada de uma das três medidas previstas: dissolução, redução do capital ou entradas de sócios.

62

apenas iniciou as suas funções no dia 4 de Janeiro de 2006, sob proposta do presidente reconduzido

igualmente responsável pelas áreas de governo empresarial e financeira, reafirmou o seu

compromisso com a excelência na gestão da LEIRISPORT59.

TABELA 7 - COMPOSIÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO (2005-2009)

Composição do CAL (2005 -2009)

José Manuel Seabra Benzinho da Silva Presidente

Administrador executivo com responsabilidades directas nas áreas de gestão global, financeira e administrativa e comercial, neste caso em coordenação com o outro gestor executivo

João Paulo Baixinho Empadinhas Vogal

Administrador executivo com responsabilidade de gestão operacional das áreas de operações e sistemas de informação, em articulação com as diversas IDLM.

Isabel Maria de Sousa Gonçalves dos Santos Vogal Vereadora do Desporto

Para além do cumprimento das leis e regulamentos a que estava obrigada, o CAL, sob proposta do

seu presidente, manifestou-se empenhado em conduzir a empresa ao caminho da sustentabilidade,

assente em práticas empresariais de referência e considerando os factores críticos de sucesso,

essenciais para permitir que uma empresa alcançasse aquele desiderato (Ilustração 19).

ILUSTRAÇÃO 19 - FACTORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL 59 Registe-se que muitos dos aspectos identificados pelo CAL, vieram a constar da Resolução do Conselho de Ministros nº 49/2007, de 28 de Março que estabeleceram os Princípios de Bom Governo das empresas do sector público.

Dimensão económica•Códigos de conduta•Modelo de governo e gestão da relação com os munícipes•Gestão da relação com clientes•Gestão de riscos

Dimensão ambiental•Política e gestão ambiental•Performance ambiental•Reporting ambiental

Dimensão social•Responsabilidade social•Envolvimento dos stakeholders•Reporting social•Gestão integrada do talento

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Sust

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63

Para o efeito, sob proposta do presidente da empresa com responsabilidade nas áreas do corporate

governance e financeira, foram tomadas decisões que passavam pela preparação e implementação

de um código de conduta, pela clarificação e melhoria do modelo de governo e pela melhoria da

gestão das relações com os clientes. Para além de medidas no âmbito da dimensão económica, a

empresa entendia dever preocupar-se e prosseguir políticas de gestão ambiental e de

responsabilidade social e de envolvimento dos stakeholders. É neste contexto que definiu e

comunicou internamente o triângulo de sustentabilidade da LEIRISPORT (Ilustração 20), o que

decorreu em reuniões que contaram com a presença de responsáveis operacionais de todas as IDLM

e muitos dos colaboradores da sede.

ILUSTRAÇÃO 20 - TRIÂNGULO DA SUSTENTABILIDADE DA LEIRISPORT

Mais em concreto, o CAL assumiu os seguintes compromissos de Bom Governo para a LEIRISPORT,

enquanto empresa do sector empresarial local:

• Adoptar princípios de rigor, transparência e eficiência,

• Apresentar publicamente e divulgar os relatórios de gestão e as contas semestrais e anuais na

página da internet a criar

• Elaborar e divulgar publicamente os relatórios

� Governo Empresarial

PESSOASResponsabilidade social; Gestão da relação com os

stakeholders; Indicadores da prática laboral; Desenvolvimento do capital humano; Atracção e retenção de talento; Reporting

social

ECONOMIAModelo de governo societário

Códigos de conduta, corrupção e suborno

Gestão da relação com clientes/utentes

Gestão de riscos e crises

AMBIENTEPerformance ambiental (eco-eficiência)

Reporting ambiental

Política e gestão ambiental

Eficiência e Produtividade

LEIRISPORT

64

� Sustentabilidade

• Propor ao accionista que celebrasse contratos de gestão com os administradores, explicitando os

objectivos e quantificando as metas a atingir,

• Avaliar o desempenho de todos os colaboradores da empresa, premiando o mérito e os

resultados obtidos.

As preocupações em termos de sustentabilidade, tiveram como ponto de partida, os critérios do Dow

Jones Sustainability Index. Em termos mais concretos, LEIRISPORT pretendia ter em consideração

as 3 (três) dimensões essenciais: económica, social e ambiental. Os objectivos incluíam os seguintes

aspectos: (1) melhorar o grau de eficiência e de produtividade, (2) reduzir os custos de contexto e o

enraizamento da empresa, (3) aumentar a capacidade de prestação de serviço e a proactividade, e

(4) cumprir os objectivos fixados no plano de actividades e orçamento, visando, deste modo, melhorar

a sustentabilidade da empresa. Os primeiros cuidados foram para a dimensão económica, em virtude

da realidade económico-financeira prevalecente em 2005. Contudo, atenta a missão da LEIRISPORT

e os seus valores fundamentais, juntou-se a utilidade social à eficiência económica. Por fim, não se

podiam perder de vista as preocupações ambientais.

Adicionalmente, sem que fosse possível ter alguma garantia do respectivo sucesso, o presidente do

CAL assumiu a intenção de desencadear iniciativas particulares que conduzissem a:

• Melhorar o relacionamento com a UDL, SAD e procurar fazer a avaliação conjunta do contrato a

dez anos celebrado em 2004 para utilização do EML, com o intuito de sensibilizar a

Administração daquela sociedade desportiva para o interesse na sua revisão, visando-o adaptar à

realidade em que ambas as empresas operavam.

• Consolidar o empréstimo de curto prazo contraído em 2004, junto do consórcio bancário Banco

BPI | Caixa Geral de Depósitos, cujos encargos mensais estavam a ser fortemente pressionados

pela Euribor (Ilustração 21). Adicionalmente, e porque não tinha sido celebrado um contrato-

programa específico com o Município que salvaguardasse o equilíbrio de tesouraria, tal como se

previa no estudo de viabilidade económico-financeira aprovado, a tesouraria da LEIRISPORT

continuava a ser esmagada por este compromisso financeiro que chegou a situar-se em mais de

100 mil euros mês (Ilustração 22).

65

ILUSTRAÇÃO 21 - EVOLUÇÃO DA EURIBOR ENTRE JANEIRO DE 2005 E FEVEREIRO DE 2008

ILUSTRAÇÃO 22 - ENCARGOS FINANCEIROS MENSAIS COM A ABERTURA DE CRÉDITO BPI-CGD

No contexto da focagem nos stakeholders a LEIRISPORT, no âmbito da sua missão, teria que ser

uma empresa ao serviço da comunidade envolvente e atender aos objectivos de todos os grupos de

interesses que existissem à sua volta visando obter níveis adequados de satisfação das

necessidades da colectividade, respeitar a qualidade dos serviços prestados, ser eficiente e contribuir

0,0000%

1,0000%

2,0000%

3,0000%

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120.000,00

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66

para o equilíbrio do sector empresarial local, não ficando limitada ao problema da lucratividade. Em

suma, a visão da empresa é ser um elemento potenciador do desenvolvimento desportivo concelhio e

um instrumento para operacionalizar com eficácia e eficiência, económica e social, a política

desportiva da CML, consciente que o custo dessa função municipal deve ser conhecido e inferior ao

que a autarquia suportaria, se a concretizasse directamente.

Porque, nos termos da lei, o mandato de qualquer conselho de administração de uma empresa do

sector empresarial local, é coincidente com o dos órgãos autárquicos, o período que mediava até

Outubro seria pouco mais que de “gestão”. Contudo, a situação, que se vivia desde o 1º trimestre,

exigia medidas que recolocassem a empresa no seu caminho e que permitissem aproveitar tudo o

que de bom vinha sendo feito.

Alguns dos factos mais ilustrativos da actividade empresarial, constam das tabelas 9 a 12. No âmbito

desportivo, é de sublinhar o esforço do Município para acolher eventos de atletismo na nova pista

instalada no EML, após a conclusão do Euro 2004, e que possibilitou a realização Taça Europa da 1ª

Liga de Atletismo organizada pela Federação Portuguesa de Atletismo e Câmara Municipal de Leiria,

sob os auspícios da European Athletic Association. O esforço de investimento, neste segmento de

mercado, possibilitou a realização de diversas provas nacionais de atletismo, podendo-se destacar o

campeonato nacional da 1ª divisão e o campeonato nacional de desporto escolar, a par de diversas

competições distritais.

No âmbito não desportivo, destaca-se o acolhimento de eventos empresariais, reforçando-se deste

modo as características multiusos do EML e a certeza de se estar perante um outro importante

segmento de mercado que importava alavancar.

4.2 Contributos em termos de gestão global e na área financeira Internamente aproveitou-se o período que antecedeu o arranque da época desportiva 2005/2006 para

efectuar um redesenho da estrutura organizacional existente à data, o que deu origem a um novo

organigrama com poucos níveis hierárquicos e com reporte directo aos administradores, de acordo

com os pelouros atribuídos e a criação de um departamento comercial e de marketing, dadas as

enormes carências nesta área, visando impulsionar de imediato o desempenho funcional. No Anexo

G apresentam-se as evoluções do desenho organizacional da empresa, visíveis através dos

organigramas após o início do mandato (2005) e depois da actualização do modelo de corporate

governance e as alterações atinentes à melhoria da performance desencadeadas em 2005 e 200660.

O organigrama de 2008 foi aperfeiçoada a partir das “novas” exigências que se colocavam à

empresa, tendo sido apresentado na sua primeira versão (sem considerar os serviços em

outsourcing) em reunião interna realizada em Janeiro de 2007. De igual modo, foram lançadas as

bases para incluir no relatório e contas de 2005 informação sobre o governo da sociedade.

60 Sentida a necessidade de adoptar uma estrutura organizacional adequada para melhorar a capacidade da LEIRISPORT para entregar e criar valor e obter uma vantagem competitiva, o autor deste trabalho iniciou o seu estudo logo após a entrada em funções, o que conduziu, primeiro, a alterações que visavam “apenas” limar as ineficiências existentes e racionalizar os serviços através do contributo dos activos humanos disponíveis e, por fim, definir um melhor modelo organizacional, ajustado à realidade da empresa, complementado com a definição de funções.

67

Paralelamente desencadearam-se diversas acções tendentes a conhecer a situação económica e

financeira da LEIRSPORT e a adaptar a estrutura de custos herdada do Euro 2004 à nova realidade.

Sublinhe-se, mais uma vez, que a estrutura organizacional “herdada” não contemplava qualquer

director de serviços, o que não ocorrera nos primeiros anos de vida da LEIRISPORT, o que impelia

os administradores executivos a assumirem quer o papel de gestão estratégica e coordenação, quer

o de gestão operacional, com intervenção e decisão nas diferentes áreas. Deste modo, ilustrando

com o que ocorre no âmbito do departamento financeiro, não existindo um Director Financeiro com o

papel de coordenar o responsável pelos serviços financeiros e o contabilista, tais funções competem

ao administrador financeiro. Consequentemente, isto significa o assumir de responsabilidades ao

nível da gestão dos fluxos de fundos, dos créditos, do planeamento financeiro, dos pagamentos, da

coordenação da contabilidade e do sistema de informação económico-financeiro da empresa.

Os resultados da estratégia financeira, proposta em 2005 pelo presidente do CAL e aprovada por

este órgão, começaram a fazer-se sentir fundamentalmente em meados de 2006, tendo sido

numérica e publicamente confirmados aquando do encerramento das contas relativas ao ano. Foi

possível, então, registar a inversão da tendência identificada em 2005, em termos

económico-financeiros. Os resultados líquidos evidenciaram um aumento de quase 30%. Os meios

libertos brutos totais apresentaram um crescimento de 70%. O processo de emagrecimento da

empresa foi acompanhado por um ligeiro aumento do volume de negócios. Quanto à produtividade do

trabalho registou um crescimento superior a 28,5%.

O ano de 2006 foi, ainda, marcado por outros acontecimentos, destacando-se os que se referem na

tabela 9. De entre eles é de sublinhar a assinatura de um novo contrato para utilização do estádio,

celebrado entre a LEIRISPORT e a UDL SAD, extinguindo-se, em consequência, o celebrado em

2003 (Anexo H). A filosofia base na “nova” relação entre a empresa e o principal utilizador do EML

assentava no equilíbrio na repartição de direitos e responsabilidades. A título ilustrativo, o contrato

introduziu um factor de compensação por perdas de receita (por exemplo, em caso de jogos a outros

dias que não Sábados ou Domingos) e passou a reflectir as novidades no panorama desportivo,

como era o caso da Taça da Liga e as suas especificidades, recebendo a LEIRISPORT, EM uma

verba por cada jogo realizado no Estádio. Por outro lado, os direitos a favor da UDL, SAD

introduzidos passam a implicar um maior envolvimento desta na exploração das oportunidades

decorrentes dos jogos de futebol, nomeadamente na promoção dos produtos e serviços.

Adicionalmente, em linha com os objectivos definidos no início do 2º semestre de 2005,

apresentou-se à apreciação do accionista o relatório e contas do exercício antes do final do primeiro

trimestre de 2007. Simultaneamente divulgaram-se o relatório de governo societário e o relatório de

sustentabilidade, este seguindo de perto as recomendações da Global Reporting Initiative. Deste

modo reforçaram-se os compromissos de transparência e de responsabilidade social da LEIRISPORT

e a orientação para os nossos stakeholders, tendo-se implementado as recomendações sobre os

princípios de bom governo para o sector empresarial do Estado.

68

O ano de 2007 foi um ano de acontecimentos positivos (Tabela 10). Primeiro, a melhoria dos

resultados operacionais apresentados, tanto ao nível global, como em cada uma das áreas de

negócios. Segundo, a conclusão da reestruturação organizacional e do sistema de gestão

documental, a par da aprovação do Código de Conduta Ética e Profissional. Terceiro, a eleição da

LEIRISPORT para a presidência da direcção da Associação Portuguesa de Estádios. Por fim, a

conclusão de todos os processos pendentes, relativos à fase de remodelação e ampliação do Estádio

Municipal.

69

TABELA 8 - EVENTOS DESPORTIVOS E ACTIVIDADE CORPORATIVA MAIS RELEVANTE EM 2005 Ano Actividades e eventos desportivos Actividade corporativa

2005 • Taça da Europa de Atletismo

• Jogo da selecção nacional na fase de apuramento para o Mundial de

2006

• Campeonato nacional da 1ª divisão de atletismo

• Campeonato nacional de desporto escolar

• Calendário de regularização dos assuntos elencados pelo anterior CAL e

que ainda estavam pendentes

• Plano de racionalização de custos

• Relatório de governo da sociedade, apresentado em anexo ao R&C de

2005 (fechado em 17/06)

• Novo organigrama com poucos níveis hierárquicos e com reporte directo

aos administradores de acordo com os pelouros atribuídos.

• Análise do processo de implementação do SIG

• Análise dos processos de empreitadas, em particular as ainda em aberto

• Análise das dívidas a fornecedores, em particular as que estavam

relacionadas com as obras do EML, cujo valor conhecido ascendia a

cerca de 2,3 milhões de euros

• Renovação da abertura de crédito existente, negociada junto do BPI |

CGD, em virtude da impossibilidade em fazer a sua consolidação, mas

com a imposição de uma comissão de 30 mil euros

• Plano de acção e comercialização para os camarotes, visando a sua

ocupação no decurso da nova época desportiva

• Adaptação da política de convites para o camarote presidencial com o

objectivo de a tornar complementar da CML e de a focar no tecido

empresarial

• Plano de acção com o objectivo de dar a conhecer o EML como espaço

para a realização de eventos empresariais, culturais e sociais, e de

eliminar por esta via as “resistências” patentes em muitos leirienses

relativamente ao EML

• Preparar a realização de eventos culturais (exposições de arte) e

musicais (concertos)

• Preparar as IDLM para a nova época desportiva

70

TABELA 9- EVENTOS DESPORTIVOS E ACTIVIDADE CORPORATIVA MAIS RELEVANTE EM 2006 Ano Actividades e eventos desportivos Actividade corporativa

2006 • Final da Supertaça Cândido de Oliveira

• Investimentos de beneficiação nas IDLM, sendo de destacar o efectuado

no PCPP

• Abertura de uma nova área de negócios no EML, conciliável a actividade

desportiva

• Segundo, foram dados os primeiros passos dados pela LEIRISPORT

numa interessante área de negócios para a, empresa, perfeitamente

conciliável com a sua actividade core: os eventos culturais e musicais,

designadamente os concertos

• Gestão de duas novas IDLM: Pavilhão Municipal das Colmeias e Centro

Nacional de Lançamentos de Leiria (CNLL)

• Criação de um novo pólo do Programa “Viver Activo”

• Criação e divulgação do conceito de centro estágios na área do atletismo

e articulando as valências do Centro Nacional de Lançamentos com as do

Estádio Municipal e do Complexo Municipal de Piscinas de Leiria,

vocacionado para o treino de equipas e selecções de atletismo nas

diversas disciplinas (Leiria Sports Center)

• Encerramento de alguns processos imputáveis ao período de

remodelação e ampliação do Estádio Municipal, designadamente os

relativos ao SIG e à identificação e valorização do Estádio.

• Continuação do processo de reorganização interna (estrutura

organizacional mais clara, mas tão ou mais flexível que a anterior, bem

como de cartas para todas as funções existentes e/ou a criar)

• Assinatura de um novo contrato para utilização do estádio, celebrado

entre a LEIRISPORT e a UDL SAD, extinguindo-se, em consequência, o

celebrado em 2003.

71

TABELA 10- EVENTOS DESPORTIVOS E ACTIVIDADE CORPORATIVA MAIS RELEVANTE EM 2007 Ano Actividades e eventos desportivos Actividade corporativa

2007 • Lançamento do programa Get Fitt, com o objectivo de promover a

actividade física e um estilo de vida saudável junto da população activa

com idade igual ou superior a 18 anos.

• Final da Supertaça Cândido de Oliveira

• Jogo entre a Selecção AA de Portugal e a Arménia

• Nova arquitectura organizacional, mantendo a flexibilidade da estrutura,

poucos níveis hierárquicos e reforçando a segregação de funções entre

áreas que geram transacções (área comercial), as que processam (áreas

de negócios) e as que apoiam e controlam (área comum).

• Implementação do sistema de gestão documental (OWNet)

• Aprovação do Código de Ética e Conduta Profissional

• Nova fase de investimentos no PCPP

• Eleição da LEIRISPORT para a presidência da Associação Portuguesa

de Estádios

• Encerramento de todos os processos pendentes relativos à remodelação

e ampliação do estádio, em particular os que tinham dado entrada no

Conselho Superior de Obras Públicas

• Início do processo de adequação do modelo empresarial e dos estatutos

da empresa à Lei n.º 53-F/2006, de 29 de Dezembro, que aprovou o

regime jurídico do sector empresarial local

• Entrada em funcionamento o site institucional da LEIRISPORT

• Contrato entre a LEIRISPORT e a União Desportiva de Leiria, SAD para

utilização do Estádio, válido para a época 2007/2007

• A acção proposta pela LEIRISPORT contra a sociedade 7.21, Lda.,

referente à bancada temporária do Estádio Municipal de Leiria, é julgada

procedente pelo Tribunal Judicial de Leiria, sido reconhecida a

propriedade de toda a bancada e ainda resolvido o contrato de locação

celebrado com a sociedade em questão.

• Consulta ao mercado com vista à renegociação do empréstimo a curto

prazo para financiamento das obras de remodelação e ampliação do

Estádio Municipal de Leiria, destinada a transformá-lo numa operação de

longo prazo

• Conclusão do processo de regularização de registos de conservatória da

LEIRISPORT.

72

Em termos económicos e financeiros, os resultados do ano de 2007, não obstante os

constrangimentos ao nível da conjuntura económica, superaram claramente as expectativas criadas.

O EBITDA foi positivo, no montante de quase 1,4 milhões de euros, e o melhor de sempre da curta,

mas dura vida de LEIRISPORT. O desempenho alcançado não só superou o valor obtido em 2006

(mais 552,8%), como também o orçamentado (mais 35%), evidenciando o rigor na gestão e,

fundamentalmente, o empenho, a dedicação, a eficiência e a resiliência de todos os colaboradores da

empresa e a confiança do accionista. Em síntese, o ano de 2006 representou o da inversão da

tendência.

O volume de negócios ascendeu a 4,8 milhões de euros, o que representa um crescimento de

37,25%, enquanto os proveitos operacionais se elevaram a 5,3 milhões de euros (aumento de 21%).

As indemnizações compensatórias à exploração situaram-se em 1,9 milhões de euros, o que traduz

um incremento de 10,98%, em grande parte justificado pelo aumento do número de infra-estruturas

sob gestão da LEIRISPORT. Todavia, o peso desta rubrica, no total dos proveitos, passou de 40,14%

em 2006, para 36,8% em 2007, o que evidencia a tendência para a diminuição do seu peso na

estrutura de receitas. Por outro lado, pode-se concluir que uma parte importante do resultado

alcançado foi impulsionada pelo crescimento da base de clientes.

Os custos ascenderam a 5,5 milhões de euros, o que se traduz numa redução de mais de 21%,

resultado das medidas de racionalização de custos desencadeadas no 2º semestre de 2005 e

continuadas numa base sistemática, visando obter uma estrutura de custos saudável.

No ano de 2008, a LEIRISPORT, prosseguindo a estratégia definida em 2005, apresentou, de novo,

um EBITDA positivo de 1,2 milhões de euros, inferior ao alcançado em 2007, mas superior ao

previsto no Plano de Actividades e Orçamento para 2008.

Os resultados líquidos situaram-se em -1,3 milhões de euros, evidenciando uma melhoria de 27,86%

relativamente ao exercício de 2007. Os resultados operacionais elevaram-se a -254 mil euros,

mantendo-se próximo do nível dos valores alcançados no ano anterior. Estes resultados foram

influenciados negativamente por uma redução de quase 12% do volume de negócios e pelo

crescimento de 10% nos custos associados ao factor energia, 31,6% de água e de 22,6% na rubrica

“trabalhos especializados”.

Contudo, foi possível (i) diminuir os custos operacionais em 5%, apesar do número de infra-estruturas

sob gestão da empresa ter passado de 10 para 13, (ii) de entre estes, os fornecimentos e serviços

externos evidenciaram um decréscimo de 9%, (iii) alguns custos não têm, em última instância,

natureza recorrente, nomeadamente os associados aos registos notariais, prediais e comerciais,

anteriores e posteriores à renegociação do empréstimo bancário. Se fosse possível considerar estes

custos não como operacionais, mas como extraordinários, os resultados operacionais ter-se-iam

situado mais próximo de zero.

Para além destes aspectos, ocorreu a descida de divisão da UDL, SAD o que ajuda a compreender a

evolução registada.

73

Na senda da melhoria da performance sucessivamente obtida, o final do primeiro semestre de 2009

proporcionou à LEIRISPORT a oportunidade para atingir, agora, resultados operacionais positivos (€

110.173,23, contra € -476.065,56, em 2008), acompanhados de um EBITDA também positivo (€

836.532,74, contra € 241.153,64, em 2008, o que já se verificava desde 2007).

O desempenho evidenciado é tão mais importante quanto é certo que a LEIRISPORT passou a ter

sob sua gestão mais infra-estruturas desportivas, desenvolveu mais actividade e fê-lo com uma

diminuição das indemnizações compensatórias à exploração de 4%.

A sustentabilidade dos resultados é, igualmente, confirmada através de vários outros indicadores, dos

quais se podem destacar a redução do passivo, o aumento da margem bruta e das rendibilidades

operacional das vendas e do activo de exploração e, ainda, dos ganhos de produtividade.

Confirmava-se, assim, a convicção de que a empresa continuava a trilhar um caminho positivo em

termos de desempenho económico-financeira, o que permitia definir como próximo passo a almejar a

obtenção de um resultado líquido próximo de zero.

No final do exercício de 2009 a empresa apresentou um EBITDA de € 1.619.650,98, o que traduziu

um crescimento de 32,4% comparativamente ao ano anterior. O resultado para este indicador

aparece enquadrado no quadro dos objectivos traçados, em 2005, no início do mandato do então

CAL da empresa, nomeadamente a necessidade de inverter o sinal a partir de 2007 (recorde-se que

em 2006 o respectivo valor era negativo, elevando-se a cerca de trezentos mil euros) e, depois, por

assegurar sua sustentabilidade e crescimento. Ao nível do resultado operacional, a empresa

apresentou um valor positivo (€149.759,85), o que ocorreu pela primeira vez, em linha com os sinais

evidenciados no primeiro semestre de 2009, mostrando um crescimento de 159% relativamente ao

ano anterior (Ilustração 23).

ILUSTRAÇÃO 23- EVOLUÇÃO DO RESULTADO OPERACIONAL (2006-2009)

-3.500.000,00 €

-3.000.000,00 €

-2.500.000,00 €

-2.000.000,00 €

-1.500.000,00 €

-1.000.000,00 €

-500.000,00 €

0,00 €

500.000,00 €

2006 2007 2008 2009

74

A importância dos resultados alcançados torna-se ainda mais evidente quando se constata que as IC

diminuíram cerca de 18% de 2008 para 2009, situando-se em cerca de 1,8 milhões de euros.

Paralelamente, o peso das IC sobre os proveitos baixou para 32,48% (contra 44,24% em 2008 e

53,46% em 2005), pese embora o acréscimo de infra-estruturas municipais sob gestão da empresa

(dezassete em 2009, contra doze em 2006).

75

TABELA 11- EVENTOS DESPORTIVOS E ACTIVIDADE CORPORATIVA MAIS RELEVANTE EM 2008 E 2009 Ano Actividades e eventos desportivos Actividade corporativa

2008 • Descida da UDL, SAD à 2ª divisão

• Conclusão do processo de normalização dos registos na Conservatória

• Extinção da Unidade de Tecnologias de Informação e Comunicações e

contratação, em regime de outsourcing, destes serviços

• Agregação do Espaço Mais Leiria à Área de Negócios I

• Apresentação de um projecto de novos estatutos

• Orientações estratégicas, aprovadas pela CML em 1/04/2008

• Celebrados contratos de gestão com administradores executivos

• Celebração de contrato de gestão com a CML relativo à gestão e à

reestruturação do financiamento do EML

• Registo dos novos estatutos e do aumento de capital social

• Entrada em funcionamento de um novo procedimento de compras

• Entrada em vigor do sistema de avaliação de desempenho dos recursos

humanos da empresa

• Assinatura do contrato para a reestruturação do financiamento das obras

do Estádio com o consórcio bancário CGD|BPI

• Actualização do organograma da empresa como resultado da

transferência para a LEIRISPORT da gestão e exploração de novas IDLM

2009 • Campeonatos da Europa de equipas

• Comemorações do 10.º aniversário do Programa Viver Activo

• Acolhimento de 148 eventos empresariais e institucionais, a realização de

11 jogos de futebol, sendo 9 da UDL, SAD

• Entrada em vigor das Normas de Utilização do Correio Electrónico e de

Acesso à Internet

• Aprovação do Manual de Avaliação de Desempenho do Desempenho do

Trabalhadores para 2009, bem como o Plano de Férias.

• Acolhimento de 10 estagiários, sendo 7 oriundos de Escolas Secundárias

e Profissionais da região e os restantes de Escolas Superiores

• Envolvimento dos colaboradores da empresa em 29 acções de formação

profissional, num total de 1.373,5 horas

• Concretização da avaliação de desempenho

• Início do processo de recepção definitiva das empreitadas do Estádio

• Realização de um exercício de segurança no PCPP

76

5. Análise global dos mandatos e do desempenho económico-f inanceiro

Analisando o período 2005-2009, constata-se que a LEIRISPORT apresentou uma taxa de

crescimento do volume de negócios superior a 63%, devendo-se isso ao aumento do número de

IDLM sob a sua responsabilidade e ao aumento efectivo de actividade no estádio (Ilustração 24).

ILUSTRAÇÃO 24 - VOLUME DE NEGÓCIOS E TAXA DE CRESCIMENTO (2005-2009)

No que concerne aos resultados, a LEIRISPORT apresentou em 2005 uma situação bastante

negativa, ocasionada pela estrutura de custos, herdada do Euro 2004 e pela “perda” da receita desse

importante evento. Por outro lado, foi neste ano que se começaram a sentir os efeitos do contrato

celebrado com a UDL, SAD cujo custo anual rondava um milhão de euros. Foi neste contexto que se

desenvolveu a actividade económico-financeira, a que juntou a necessidade de gerir novos

equipamentos, em particular o CNLL e os Pavilhões dos Pousos, Souto da Carpalhosa, Carreira,

Silvas, Correia Mateus e Marrazes. Recorde-se ainda que o estado de degradação de alguns destes

pavilhões obrigou a um esforço de recuperação acrescido ao nível da gestão, sendo que o

financiamento ao nível do imobilizado foi suportado pela CML.

Em termos globais a evolução foi bastante positiva tendo-se cumprido os objectivos previamente

definidos. Em 2007 alcançou-se um EBITDA positivo, e em 2009 os resultados operacionais também

foram positivos. Já no se refere aos resultados líquidos mantinham-se negativos, mas o respectivo

valor vinha melhorando, sendo expectável que se aproximassem de zero (Ilustração 25). Ainda ao

nível dos meios libertos alcançaram-se, a partir de 2008, valores positivos para os meios libertos de

exploração e para os meios disponíveis para decisões estratégicas (Ilustração 26).

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

2005 2006 2007 2008 2009

28,3%

-6,3% 12,2%

77

ILUSTRAÇÃO 25 - EVOLUÇÃO DO EBITDA, RESULTADOS OPERACIONAIS E LÍQUIDO (2005-2009)

ILUSTRAÇÃO 26 - MEIOS LIBERTOS (2004-2005)

Quanto à rendibilidade, em linha com os indicares já referidos, registaram-se igualmente melhorias a

todos os níveis. Sublinhe-se, contudo, a significativa alteração da estrutura de custos, evidenciada

num efeito dos custos fixos positivo em 2009, o que conduziu, tanto a rendibilidade operacional das

vendas, como a rendibilidade do activo económico positivas, o que já não ocorria desde 2003

(Ilustração 27). O aumento na rotação do activo também contribuiu para este resultado (Ilustração

28).

Na ilustração 29, em linha com o referido anteriormente, mostra-se a evolução do efeito dos custos

fixos, estando patente a forte recuperação encetada a partir de 2005 e o valor positivo obtido em

2009.

(4.000.000)

(3.000.000)

(2.000.000)

(1.000.000)

0

1.000.000

2.000.000

2005 2006 2007 2008 2009

EBITDA RO RL

(4.000.000)

(3.000.000)

(2.000.000)

(1.000.000)

0

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

5.000.000

6.000.000

7.000.000

(630.904) (304.886) 1.380.466 1.223.247 1.619.651

2005 2006 2007 2008 2009

EBITDA MLE MDDE

78

ILUSTRAÇÃO 27 - RENDIBILIDADE ECONÓMICA (2005-2009)

ILUSTRAÇÃO 28 - RENDIBILIDADE ECONÓMICA - DECOMPOSIÇÃO (2005-2009)

As figuras seguintes comparam o progresso das IC de exploração versus os rendimentos

operacionais, evidenciando a relativa estabilidade das compensações financeiras atribuídas pela

CML, apesar de a partir de 2008 ter aumentado o número de IDLM, cuja gestão foi entregue à

LEIRISPORT (Ilustração 30) e o peso percentual dessas IC (Ilustração 31), sendo visível que, em

condições normais e para o mesmo nível de esforço financeiro autárquico no quadro da política

desportiva municipal, as IC podem rondar os 40%.

-100,0% -50,0% 0,0% 50,0% 100,0% 150,0%

2005

2006

2007

2008

2009

Rendibilidade activo económico Rendibilidade operacional vendas

Rendibilidade bruta negócio

-250,0%

-200,0%

-150,0%

-100,0%

-50,0%

0,0%

50,0%

100,0%

150,0%

2005 2006 2007 2008 2009

MOB Efeito custos fixos MOL Rotação activo ROA

79

ILUSTRAÇÃO 29 - EVOLUÇÃO DO EFEITO DOS CUSTOS FIXOS (2005-2009)

ILUSTRAÇÃO 30 - EVOLUÇÃO DAS INDEMNIZAÇÕES COMPENSATÓRIAS (2005-2009)

Na senda da estratégia definida e dos objectivos identificados, a LEIRISPORT submeteu-se à

apreciação do seu desempenho em termos de sustentabilidade, no contexto do prémio

“Desenvolvimento Sustentável 2009” promovido pela Heidrick & Struggles e pelo Diário Económico61.

Pretendia-se, assim, promover benchmarking e fazer análises comparativas relativamente a outras

empresas de diferentes tipos, dimensões e sectores de actividade.

61 O respectivo Advisory Board integrava os seguintes membros: Alberto Castro (Professor da Faculdade de Gestão da Universidade Católica do Porto), António Gomes Mota (Presidente da ISCTE Business School), Vítor Gonçalves (Vice-Reitor da Universidade Técnica de Lisboa), António Mexia (Presidente do Conselho de Administração Executivo da EDP, empresa cotada no Dow Jones Sustainability Index), Vasco de Mello (Presidente do Conselho de Administração da Brisa, empresa cotada no Silver Level DJSI), Luís Rochartre (Secretário-Geral do Business Council for Sustainable Development), acompanhados por Rafael Mora (Managing Partner da Heidrick & Struggles) e António Costa (Director do Diário Económico).

(2,50)

(2,00)

(1,50)

(1,00)

(0,50)

0,00

0,50

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

0,00

1.000.000,00

2.000.000,00

3.000.000,00

4.000.000,00

5.000.000,00

6.000.000,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

IC de Exploração Proveitos Operacionais

80

ILUSTRAÇÃO 31 – PESO (%) DAS INDEMNIZAÇÕES COMPENSATÓRIAS (2005-2009)

A análise foi desenvolvida tendo por base os critérios do Dow Jones Sustainability Index, tomando em

consideração o “triple bottom line”, adaptado à realidade das práticas de sustentabilidade em

Portugal. A análise por dimensão por sector de actividade e por tipo de empresa, assim como a

evolução do estado de arte da Sustentabilidade em Portugal, estão patentes no referido anexo. Ainda

em termos globais, apresenta-se a análise de critérios por tipo de organização e o destaque das

áreas fortes e das apostas para o futuro. A caracterização da amostra por sectores, e por tipo de

empresa, constam do anexo J.

Relativamente à LEIRISPORT, é possível verificar que a empresa compara satisfatoriamente com o

“Best Player DJSI” em alguns sistemas de influência e evidencia boas oportunidades de melhoria na

dimensão ambiental. Na confrontação com a média de 2009, o sector onde se insere e o tipo de

empresa (empresa pública), a LEIRISPORT posiciona-se bastante bem na dimensão de gestão e

razoavelmente na dimensão social. Na análise por critérios, situa-se na média de 2009, ou acima dela

em alguns deles, designadamente os seguintes: código de conduta, modelo de governo, gestão de

riscos e crises para o negócio da empresa e gestão da relação com os stakeholders.

Apesar do caminho a percorrer e por ser o primeiro ano de análise e de comparação com o que de

melhor se faz em Portugal, os resultados obtidos foram uma boa medida para confrontar os

objectivos com a realidade alcançada e, fundamentalmente, uma oportunidade de melhorar no futuro.

91,2%

93,0%

62,8%

53,5%

40,1%

36,8%

44,2%

44,6%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

81

V. Conclusões, contributos pessoais e medidas futuras

Em Janeiro de 2006, a empresa assumiu a importância estratégica da política de promoção de

actividades geradoras de resultados, apoiada na melhor rendibilização dos recursos disponíveis e na

redução do valor das componentes dos custos de transformação. Sustentou, paralelamente, que os

resultados conseguidos no passado, não teriam de ocorrer no futuro.

Apesar de o órgão catalisador deste desiderato ser o CAL, o envolvimento pessoal e empenhado dos

gestores de topo, era um requisito básico, nomeadamente dos executivos. Por razões

compreensíveis, mas também porque os aspectos estratégicos, de governo empresarial, económicos

e financeiros, estavam no centro do debate, o envolvimento do presidente do Conselho de

Administração tornava-se essencial. Por outro lado e como já se referiu anteriormente, ao acumular a

liderança com a de administrador financeiro e, na prática, com a de director financeiro, os contributos

técnicos do autor foram quase totais, mesmo considerando o diálogo com os restantes membros do

CAL e com os jovens técnicos ao serviço da empresa nas diferentes fases do mandato62, mas cuja

responsabilidade em termos de decisão era quase nula.

Foi no contexto antes sublinhado que a redução do risco operacional se tornou num objectivo

essencial da gestão da LEIRISPORT a todos os níveis. Fruto das decisões tomadas ao nível da

racionalização e da frugalidade dos custos, desencadeada a partir de Julho de 2005, tornou-se

possível começar a visualizar sinais de recuperação ao nível da rendibilidade operacional das

vendas, consequência da melhoria da rendibilidade bruta do negócio e do efeito dos custos fixos.

Prosseguindo a actuação sobre os factores críticos de sucesso e espreitando todas as janelas de

oportunidade que foram surgindo, a LEIRISPORT cumpriu, no final do primeiro semestre de 2007, o

objectivo de alcançar um EBITDA positivo. Este resultado foi acompanhado de melhorias em todos os

restantes indicadores de rendibilidade, mesmo quando permaneciam negativos. No final do primeiro

semestre de 2009, também no âmbito dos planos estabelecidos, a empresa inverteu o sinal dos

resultados operacionais, o que foi confirmado no final desse ano. Paralelamente à notória melhoria de

desempenho operacional, registou-se uma redução das IC, apesar de ser acompanhada por um

aumento das IDLM sob gestão da empresa, por decisão política da CML.

Em termos estritamente financeiros, as tarefas desempenhadas pela empresa sob a liderança do

autor, possibilitaram avanços significativos ao nível da gestão das diferentes componentes das

necessidades em fundo de maneio, em particular nos prazos médios de recebimentos e pagamentos.

No âmbito da gestão da tesouraria líquida, a evolução foi gradualmente permitindo que a empresa

passasse de uma posição caracterizada por frequentes rupturas de tesouraria, que exigiam o recurso

a financiamentos de curto prazo, para uma situação que possibilitou amiudadas aplicações de

tesouraria.

Similarmente, após um razoavel longo processo de preparação, que requereu a consulta a

jurisconsultos, o autor conduziu e concluiu a restruturação do empréstimo de curto prazo, no

62 A este propósito registe-se que em 2005 a empresa tinha ao seu serviço apenas uma técnica licenciada em gestão, a actuar na área financeira, tendo mais tarde admitido um licenciado em contabilidade como técnico oficial de contas.

82

montante de vinte milhões de euros, transformando-o num financiamento com uma maturidade de

vinte anos. Decorrente deste factor, mas também da taxa de juro negociada, foi possível reduzir o

custo médio ponderado do capital.

Foi também muito importante revogar o contrato celebrado com a UDL, SAD em 2003, que

estabelecia uma contrapartida financeira anual de cerca de um milhão de euros, apesar de todas as

dúvidas jurídicas existentes sobre essa possibilidade, excepto em caso de descida de divisão.

Sublinhe-se que o “novo” relacionamento entre a entidade gestora do estádio e a equipa residente,

essencial para a viabilidade da infra-estrutura, passou a ter uma lógica de repartição de receitas e de

algumas despesas. Deste modo a dívida líquida em 30 de Junho de 2006, que situava em cerca de

setecentos mil euros (contra quase meio milhão de euros em 30 de Junho de 2005) foi sendo

gradualmente regularizada, contribuindo significativamente para a normalização da situação de

tesouraria corrente da empresa e atenuando, por esta via, as fontes de conflito existentes com a UDL,

SAD.

Lembrando os factores económicos e financeiros determinantes do valor de uma empresa – FCF e

CMPC – compreende-se melhor o efeito positivo que as decisões e acções concretizadas, no âmbito

da função financeira tiveram sobre a percepção global da LEIRISPORT, e a razão por que foi

possível alcançar resultados operacionais positivos em 2009.

Porque, para além da entrega e criação de valor, a empresa não poderia olvidar os outros objectivos

(Ilustração 1), o período 2005-2009 também foi aproveitado para enquadrar as preocupações com a

eficiência e a produtividade no âmbito do triângulo da sustentabilidade da LEIRISPORT (Ilustração

20).

Ao nível do Bom Governo da empresa, tendo presente os problemas de agência cuja ocorrência se

pode verificar numa empresa do tipo da LEIRISPORT e as soluções aplicáveis sugeridas pela teoria,

mas sem esquecer a realidade concelhia, o autor propôs a adaptação do código de bom governo da

CMVM – Comissão de Mercado de Valores Mobiliários, seguindo um modelo ajustado onde se

conciliassem as dimensões económica e social, sem descurar a ambiental. Para além da boa

definição e compreensão do governo societário por parte dos principais stakeholders, a primeira fase

exigia que a LEIRISPORT apresentasse publicamente e divulgasse as contas semestrais e anuais e

os relatórios de gestão em tempo útil, o que requeria desde logo a recuperação dos atrasos de cerca

de seis meses, existentes no fecho da contabilidade. Paralelamente impunha-se que a empresa

tivesse presente as reservas colocadas pelo revisor oficial de contas às contas do exercício de 2004

e as reflectisse nos seus registos patrimoniais, bem como todas as sugestões constantes da

informação interna que era apresentada anualmente, após o fecho das contas.

Para além do encerramento das contas no período de até três meses após o fecho do semestre e do

ano a partir de 2006 e de certificações legais sem reservas, o presidente da empresa deu início à

realização de reuniões regulares, em separado, com a presidente da CML e os autarcas da maioria, e

com os vereadores da oposição, visando divulgar os aspectos mais relevantes da actividade da

empresa e os resultados obtidos em cada período, possibilitando também que fossem prestados

todos os esclarecimentos entendidos oportunos por parte dos interlocutores. Adicional e

83

posteriormente, em regra na manhã do dia da apresentação pública em sessão de Câmara, o

presidente e o administrador executivo reuniam com os representantes da comunicação social para

apresentação dos resultados alcançados. Esta prática revelou-se particularmente útil para efeito de

uma melhor compreensão da actividade da empresa e para o respectivo conhecimento junto dos

stakeholders63.

Complementarmente ao Relatório e Contas semestrais e anuais, a LEIRISPORT e o seu presidente

passaram a elaborar e a divulgar publicamente os relatórios de governo empresarial e de

sustentabilidade.

Por outro lado, os esforços desenvolvidos conduziram à implementação de um código de ética e

conduta e alguns regulamentos internos que visavam prevenir conflitos de interesse e harmonizar a

conduta de todos os colaboradores, servindo como mecanismo de auto-regulação adoptado

voluntariamente. Na mesma linha de actuação a LEIRISPORT passou a avaliar anualmente o

desempenho dos seus colaboradores e a premiar o mérito tendo por base os resultados obtidos.

Previamente, na sequência da reestruturação do financiamento bancário, foi possível concretizar a

intenção de celebrar contrato de gestão com os administradores, indicando os objectivos e

quantificando as metas a atingir, muitas delas de âmbito corporativo e económico-financeiro. Este

mecanismo, em particular, possibilitava o controlo dos gestores, quer por parte do accionista, quer

por parte das instituições financeiras, e, em consequência, por parte das demais partes interessadas.

Sem prejuízo da igual importância relativa de todas as IDLM e actividades, naturalmente o estádio,

tanto pela sua importância em termos de valores patrimoniais, como por se tratar de um espaço

multiusos, foi sempre, para o bem e para o mal, o maior “cartão-de-visita” da LEIRISPORT. Por esta

razão, compreende-se, de algum modo, o facto de ser a infra-estrutura mais visível. Mais pelas suas

várias valências que por esta notoriedade, as “preocupações” com o EML estiveram sempre na

primeira linha, até porque era imprescindível passar a ideia que tinha vida para além do futebol e da

UDL, SAD.

Em termos de actividades, particularmente ao nível do atletismo, a pista do EML posicionou-se como

a melhor pista portuguesa e uma das mais conceituadas da Europa, tendo recebido inúmeros eventos

nacionais e alguns dos mais importantes a nível internacional. De entre estes destaca-se a Taça da

Europa de Atletismo – 1ª Liga (Grupo A) disputada nos dias 21 e 22 de Junho de 2008, com

organização da Câmara Municipal de Leiria e da Federação Portuguesa de Atletismo, o apoio da

LEIRISPORT e da Associação Distrital de Atletismo de Leiria e o patrocínio da Liberty Seguros. Em

2009 o EML acolheu o primeiro Campeonato da Europa de Equipas, competição que veio substituir a

Taça da Europa, entretanto descontinuada, mas continuando a ter lugar todos os anos.

63 No entanto, nem esse era o objectivo, no momento da votação em reunião de Câmara de cada Relatório e Contas anual o sentido de voto dos vereadores da oposição foi sempre o mesmo. Contudo, registe-se que na parte final do mandato do CAL o líder da oposição passou a considerar desnecessária a realização desses encontros, em virtude de a informação plasmada nos relatórios disponibilizados ser suficiente. Quanto ao contributo da comunicação social local, registe-se a sua importância, que poderia ter sido ainda mais positiva se, primeiro, não existissem preconceitos tardios em alguns dos seus agentes relativamente ao processo de remodelação do estádio e, depois, se os interlocutores evidenciassem a literacia económica e financeira próxima da patenteada pelos jornalistas económicos.

84

A aposta nesta área de mercado foi, desde o início, considerada essencial quer pelo Município, quer

pela LEIRISPORT. Neste sentido, fomentou-se o aprofundamento das relações institucionais com os

diferentes parceiros nacionais e internacionais, nomeadamente a Federação Portuguesa de

Atletismo, a Associação Distrital de Atletismo de Leiria e a Associação Internacional de Atletismo.

Paralelamente estabeleceram-se diversas parcerias locais, tendentes a melhorar as condições de

acolhimento dos atletas que escolhem-se Portugal e a região de Leiria como local de eleição para

fazerem a respectiva preparação da época desportiva.

Por outro lado, sendo o EML um excelente palco acolher eventos empresariais e institucionais, bem

como espectáculos musicais e exposições, ao longo do período 2005-2009 apostou-se no

crescimento e na diversificação, sempre com preocupações de rendibilidade, tendo sido realizadas

várias dezenas de eventos promovidos por sociedades locais, regionais e nacionais, muitas das quais

que foram fidelizadas.

Quanto às restantes IDLM, apesar de muitas delas evidenciarem características muito específicas,

pouco propícias a darem contributos líquidos para a criação de valor, o espírito criado permitiu que os

técnicos de desporto por elas responsáveis, apresentassem com alguma frequência projectos

susceptíveis de serem aproveitados e com rendibilidade assegurada. A título de exemplo, cite-se o

caso do programa Get Fitt e a organização de festas de aniversário para, deste modo, evidenciar a

preocupação corporativa com o triângulo da sustentabilidade da empresa.

Recorde-se, ainda, que na sequência do contrato de financiamento celebrado entre a LEIRISPORT e

o consórcio bancário BPI-CGD, a empresa comprometeu-se junto destas entidades e da CML a um

conjunto de obrigações, quer ao nível da gestão e governo da sociedade, nomeadamente de

natureza financeira, quer no âmbito específico da exploração do EML. Sublinhe-se, em particular, o

cumprimento de um rácio de cobertura dos custos operacionais, excepto depreciações e

amortizações, superior a um, um rácio de solvabilidade superior a 20% e a um montante de custos

operacionais desembolsáveis (custos com FSEs, com o pessoal e outros) de estádio inferior a um

milhão duzentos e cinquenta mil euros64. Por outro lado, o contrato estabelecia que a empresa

deveria manter um rácio de equilíbrio financeiro superior a um65, sob pena de obrigatoriedade de

reposição por parte da CML, o que não aconteceu até finais de 2009, por ter existido cumprimento

absoluto de todos os objectivos e metas.

Em termos futuros o caminho a percorrer pela LEIRISPORT, deveria assentar no reforço da

sustentabilidade operacional da empresa nas diferentes dimensões, sendo essencial reforçar as

ópticas social e ambiental.

Para isso, entre outras medidas seria necessário continuar a apostar na melhoria de alguns critérios,

como por exemplo a gestão da relação com os clientes/utentes, a performance e demais aspectos

ambientais e a responsabilidade social. 64 Por curiosidade, recorde-se que o custo anual do contrato inicial celebrado com a UDL, SAD ascendia, com IVA, a um valor quase idêntico a este limite máximo. 65 Como se infere do contrato constante do Anexo I, o rácio está assim definido: (Comparticipações Financeiras + Proveitos Operacionais – Custos Operacionais (excepto as Amortizações de Capital Fixo) – Impostos – Investimentos) / Serviço da Dívida

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Ao nível do desempenho económico-financeira, evidenciada que estava a sustentabilidade

operacional, seria essencial concretizar duas acções com impacto nos resultados líquidos. Primeiro, a

transferência do empréstimo do Banco BPI | Caixa Geral dos Depósitos para a Câmara Municipal de

Leiria. Recorde-se que este empréstimo, contraído em 2004, foi o único a ser pedido pela

LEIRISPORT e começou por ser de curto prazo, tendo sido consolidado apenas em 2008, sem que

tivesse existido a respectiva compensação dos encargos suportados até então. Segundo, a

passagem do “estádio” para o Município de Leiria, desejavelmente em simultâneo e em articulação

com o aspecto anterior. Em consequência, o contrato existente deveria ser substituído por um outro,

em tudo semelhante aos que anualmente são celebrados para sustentar a gestão das restantes infra-

estruturas desportivas e de lazer.

Considerando a importância de uma política desportiva efectiva como uma das chaves para o

desenvolvimento sustentado de qualquer concelho, em particular quando se está perante um

conjunto vasto e diversificado de infra-estruturas desportivas municipais, uma empresa municipal,

como é o caso da LEIRISPORT, deve ser entendida como um instrumento adequado para a sua

implementação, sem esquecer a coerência das medidas e o diálogo com os principais stakeholders,

nomeadamente os clubes e as associações. Simultaneamente deve-se privilegiar a gestão em

detrimento da politização e partidarização da empresa, sem preconceitos e interferências

permanentes na actividade corrente, em particular após a definição das orientações estratégicas e

das metas e objectivos económicos e sociais para cada período, cuja competência é exclusiva do

órgão político municipal.

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