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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 3/ Num. 3/ Setembro de 2003

A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão / Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente / UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A – CEP 24001-970

Niterói – RJ – (21)9858-4091 – alcindogomes@uol.com.br

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc. Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão / Laboratório de Tecnologia, Gestão de Negócios e Meio Ambiente / UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A – CEP 24001-970

Niterói – RJ – (21)2717-6390 – quelhas@latec.uff.br

Data de Submissão: Jul/03 Data de Aprovação: Ago/03

A MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Alcindo Arcenio Pinheiro Gomes

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão / Laboratório de Tecnologia, Gestão de

Negócios e Meio Ambiente / UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A – CEP 24001-970

Niterói – RJ – (21)9858-4091 – alcindogomes@uol.com.br

Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.

Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão / Laboratório de Tecnologia, Gestão de

Negócios e Meio Ambiente / UFF – R. Passo da Pátria, 156/329-A – CEP 24001-970

Niterói – RJ – (21)2717-6390 – quelhas@latec.uff.br

RESUMO

O presente artigo faz uma abordagem panorâmica de um elemento abstrato do

ambiente organizacional e que, talvez em função desta característica, é

freqüentemente negligenciado no contexto da gestão: a motivação dos recursos

humanos. Apresenta uma breve visão da teoria motivacional, em que trata do

conceito de motivação sob a ótica das teorias behaviorista, da motivação consciente

(enfoques da teoria da expectância, da atribuição causal, da eqüidade, do cálculo

motivacional e do contrato psicológico), da motivação intrínseca, da motivação-

higiene e da hierarquia das necessidades humanas. Discorre sobre a motivação no

ambiente organizacional e sobre o seu entendimento como uma conseqüência de

fatores tais como a coerção e o controle, as recompensas e incentivos financeiros, o

relacionamento interpessoal e a influência do grupo, o nível de satisfação das

necessidades pessoais, as condições do ambiente de trabalho, os aspectos inerentes à

natureza própria das atividades, entre outros. Em sua conclusão, o artigo destaca a

necessidade e a importância prática do conhecimento, por parte dos gerentes das

organizações, quanto à temática da motivação, seja para evitar custos desnecessários

e contraproducentes, seja para assegurar a competitividade da empresa e a

lucratividade do negócio.

Palavras-chave: Motivação, recursos humanos, gestão organizacional.

ABSTRACT

This paper makes a panoramic approach of an abstract element of the

organizational environment that, maybe in function of its characteristics, is

frequently neglected in the context of the administration: the motivation of the

human resources. The paper presents a brief vision of the motivational theory, in

which it treats of the motivation concept under the optics of the behaviorism, of the

conscious motivation theory (expectance theory, causal attribution theory, justness

theory, motivational calculus and psychological contract approaches), of the intrinsic

motivation theory, of the motivation-hygiene theory and of the human needs

hierarchy theory. It discourses about the motivation in the organizational

environment and about its understanding as a consequence of factors such as the

coercion and the control, the financial rewards and incentives, the interpersonal

relationship and the influence of the group, the level of the personal needs

satisfaction, the conditions of the working environment, the inherent aspects of the

own nature of the activities, among others. In its conclusion, the article underlines

the need and the practical importance of the knowledge, on the part of the managers

of the organizations, about the theme of the motivation, be for to avoid unnecessary

and self-defeating costs, be for to assure the competitiveness of the company and the

profitability of the business.

Key-words: Motivation, human resources, organizational administration.

1 INTRODUÇÃO

A motivação dos empregados é um dos aspectos mais críticos e,

paradoxalmente, um dos mais negligenciados na gestão organizacional. Implantar

sistemas de gestão pautados nas normas ISO, adotar planejamento estratégico,

informatizar os processos produtivos – tudo isso é capaz de trazer vantagem

competitiva. Mas, se o fator humano não estiver motivado para contribuir

eficientemente para o sucesso da organização, dificilmente esta vantagem será

alcançada ou mantida.

Enquanto em algumas organizações existe uma preocupação efetiva com a

dinâmica motivacional dos empregados, chegando até mesmo a constituir um aspecto

relevante na avaliação do desempenho gerencial (contando-se, entre outros itens, o

índice de satisfação dos empregados), em outras – especialmente de pequeno e médio

porte – essa preocupação, quando existe, é, ainda, muito incipiente ou maculada por

preconceitos e desinformação.

Essa desinformação é, talvez, a maior barreira a ser transposta para se obter

adequados níveis motivacionais no ambiente de trabalho.

Observa-se que atualmente, mesmo em organizações onde se compreende a

importância da motivação dos recursos humanos, ainda há, de um modo geral, uma

grande deficiência em torno do entendimento quanto ao significado do termo

motivação e quanto à natureza do processo motivacional, de modo que a busca de

solução para problemas de baixo desempenho, de descontentamento e de aparente

má vontade dos empregados tem se voltado principalmente para a adoção de

“programas de motivação” simplistas que, muitas vezes, não passam de panacéias

adquiridas por alto preço e cujos resultados, quando positivos, desaparecem em

pouco tempo.

Visando contribuir para a diminuição dessa deficiência informacional e para a

compreensão da importância do entendimento relativo ao tema, o texto, a seguir,

apresenta uma breve visão da teoria motivacional e dos enfoques da motivação no

ambiente organizacional.

2 O CONCEITO DE MOTIVAÇÃO

O significado do termo motivação varia de acordo com a linha teórica dos

autores. Encontra-se, entre estes, uma grande controvérsia, de tal modo que o

conceito de motivação flutua desde a resposta dos indivíduos a estímulos externos

até atitudes e comportamentos desencadeados por estímulos originados no nível

mental inconsciente. E, ainda, desde a visão de que a motivação pode ser criada e

aumentada por recompensas salariais até a afirmação de que nenhuma pessoa pode

motivar outra.

A Psicologia vem proporcionando, ao longo do tempo, respostas parciais às

perguntas sobre a motivação humana. “Os conceitos de ‘vontade’, de ‘instinto’, de

‘pulsão’, de ‘impulso’, de ‘incentivo’, de ‘auto-realização pessoal’, de ‘expectativas’

ou de ‘atribuições causais’ tem sido esgrimidos como argumentos capitais na análise

da motivação”. (Heredia, 1999)

Essa divergência de interpretação justifica-se, de certa forma, pela

diversidade de fatores que desencadeiam os comportamentos ou ações de diferentes

pessoas, entre os quais alinham-se as informações e conhecimentos armazenados no

nível mental consciente, as carências físicas ou afetivas, os estímulos provenientes do

meio ambiente, os impulsos originados no nível mental inconsciente, entre outros.

Ressalta daí que, em função das várias origens do comportamento, parece não

ser possível englobar em um só arcabouço teórico o todo da motivação humana ou,

como destaca Bergamini (1997, p. 38), as diferentes interpretações decorrem do fato

de que “não existe uma única teoria que seja capaz de desvendar todas as

características próprias da psicodinâmica motivacional de uma só vez”, pois que,

mesmo que os comportamentos sejam observáveis, “as explicações de como têm

origem e de como ocorrem não cabem dentro de um só referencial teórico”.

De uma forma geral, costuma-se usar o termo motivação para descrever as

forças externas ou internas que atuam sobre as pessoas e que desencadeiam e dirigem

a sua conduta (Sancho et al., 2002).

Ao explicar a motivação a partir de tais forças, pode-se incidir numa

interpretação que vai desde o conceito de motivação como mero condicionamento –

adotando-se como foco as forças externas – até o conceito oposto que – centrado

exclusivamente nos fatores internos – considera a motivação como sinônimo de

instinto. Em todos os casos, ao longo desta linha interpretativa, pode-se encontrar

justificativas e explicações para os conceitos adotados, desde a teoria pavlovniana do

condicionamento, em um extremo, à teoria psicanalítica freudiana, em outro.

Existem, basicamente, três correntes interpretativas do fenômeno da

motivação:

a) uma, que entende a motivação como sendo gerada exclusivamente por

fatores externos ao indivíduo e, conseqüentemente, confere um caráter de

automatismo ao comportamento humano.

��Esta corrente é representada pelo behaviorismo, cujos maiores

expoentes – Pavlov, Thorndike e Skinner – desenvolveram os

conceitos de reflexo condicionado, lei do efeito e condicionamento

operante.

b) outra, que interpreta a motivação do indivíduo como sendo decorrência do

seu raciocínio relacionado com fatores externos, e, por conseguinte,

entende o comportamento como sendo puramente racional.

��Esta corrente, representada por teóricos como Victor H. Wroom e

Stacy Adams, engloba as teorias cognitivistas ou da motivação

consciente.

c) e outra, que explica a motivação como sendo uma força que energiza o

comportamento e que se forma dentro da própria pessoa por meio de um

processo dinâmico que envolve todo o conjunto dos componentes da

personalidade.

��Esta linha teórica – em que o comportamento é entendido como a

manifestação observável do produto da interação de fatores tais como

a razão, a vontade, a emoção, os instintos, as carências etc. – é

representada basicamente pela teoria da motivação intrínseca,

defendida por autores como Bergamini e Archer, e engloba as teorias

da hierarquia das necessidades de Maslow e da motivação-higiene de

Herzberg.

Essas diferentes posições teóricas relativas à motivação podem ser assim

resumidas:

a) A teoria behaviorista interpreta os comportamentos humanos como sendo

respostas provocadas por estímulos externos, as quais podem ser

condicionadas por reforços positivos e negativos. Pressupõe o

automatismo do comportamento. (Bergamini,1997; id., 1982; id. In:

Bergamini & Coda, 1997, p. 69-93; Rodrigues, 1973)

b) A teoria cognitivista ou da motivação consciente tem como principal

fundamento da motivação os processos de raciocínio do indivíduo, de

modo que o comportamento não é caracterizado pelo automatismo, mas

sim pela racionalidade. Esta linha teórica apresenta alguns enfoques

distintos, entre os quais:

b.1) A teoria da expectância, segundo a qual a motivação dos indivíduos

tem como principal característica a intencionalidade e envolve um

processo de raciocínio que se fundamenta em expectativa quanto à

obtenção de determinados resultados, valência destes resultados e

instrumentalidade de determinado comportamento para alcançar os

resultados. (Bueno, 2002; Heredia, 1999; id., 2002)

b.2) A teoria da atribuição causal, que vê a motivação para novos

comportamentos como dependente da análise que o indivíduo faz

relativamente às causas dos resultados obtidos por meio dos seus

comportamentos passados. (Heredia, 1999)

b.3) A teoria da eqüidade, de acordo com a qual a motivação de um

indivíduo depende da comparação que ele faz entre o seu próprio

comportamento e os resultados que obtém com os comportamentos

e resultados de outros indivíduos. (Rodrigues, 1973)

b.4) O enfoque do cálculo motivacional, segundo o qual a motivação

decorre de um processo mental em que o indivíduo decide que

comportamento irá adotar em função da relevância das suas

necessidades, da esperança de que o seu comportamento poderá

levar aos resultados desejados e da instrumentalidade destes

resultados em atender àquelas necessidades. (Handy, 1978)

b.5) O enfoque do contrato psicológico, que – no relacionamento de um

indivíduo com outro, com um grupo ou com uma organização –

pressupõe a existência de um conjunto de expectativas, não escritas

e nem verbalizadas, relativamente ao que as partes que se

relacionam entre si (indivíduo, grupo, organização) esperam obter

neste relacionamento (por exemplo, o que um indivíduo espera

obter em sendo empregado de uma determinada empresa; e, por

outro lado, o que esta espera obter deste indivíduo).

��Este enfoque subentende que a motivação do indivíduo depende

do atendimento às suas expectativas, uma vez que o não

atendimento é percebido como violação do contrato psicológico

e provoca queda no nível de motivação, isto é, gera

desmotivação. (Handy, 1978; Thomas Jr. In: Harvard Business

School Press, 1997, p. 37-54)

c) A teoria da motivação intrínseca considera que a motivação se origina

dentro da própria vida psíquica do indivíduo e decorre de um processo

dinâmico que envolve a personalidade como um todo, isto é, a

inteligência, as emoções, os instintos, as experiências e as informações já

incorporados ao psiquismo e, ainda, os determinantes morfológicos e

fisiológicos da conduta. De acordo com esta linha teórica, o

comportamento do indivíduo não é simplesmente o efeito de um estímulo

externo e tampouco decorrência de um processo puramente racional.

(Bergamini, 1982; id., 1997; Archer. In: Bergamini & Coda, p. 23-46)

d) A teoria da motivação-higiene estabelece que a motivação depende do

nível de satisfação decorrente de fatores (motivadores) ligados ao

conteúdo do trabalho e do grau de insatisfação ligado a fatores ambientais

(higiênicos). (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Herzberg. In:

Harvard Business School Press, 1997, p. 55-81)

e) A teoria da hierarquia das necessidades considera que a motivação tem

como origem as necessidades (estados de carência) do indivíduo e se

manifesta como busca de satisfação destas necessidades.

��Segundo esta teoria:

��as necessidades humanas básicas estão estruturadas em cinco

níveis hierárquicos, os quais, a partir do nível mais baixo, são

constituídos pelas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais,

de estima e de auto-realização;

��à medida que as necessidades de nível mais baixo vão sendo

satisfeitas o indivíduo busca a satisfação de necessidades de nível

mais elevado; e

��quanto maior o grau de satisfação de uma necessidade, menor será

a sua força motivacional, e, inversamente, quanto maior a

carência, maior a motivação. (Maslow, 1970; McGregor, 1999)

3 O ENFOQUE DA MOTIVAÇÃO NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

3.1 Motivação por meio da coerção, do controle e da manipulação

A idéia de motivação no ambiente organizacional está intimamente ligada à

concepção que se tem a respeito da percepção do empregado relativamente à tarefa

ou atividade que este executa.

Na medida em que se entende que o trabalho não é algo que traz – em si –

satisfação e prazer, mas sim algo que se faz somente porque dele se necessita para

sobreviver, é natural que se conclua que o trabalhador fará somente o mínimo

indispensável para não perder o emprego e que, portanto, para fazê-lo empenhar-se

na execução das suas tarefas, tornar-se produtivo, eficiente e eficaz, não há outro

caminho a não ser coagi-lo.

Entende-se, assim, que a coação – seja por meio da ameaça de punições de

ordem física ou psicológica ou de cortes no salário ou, ainda, de demissão – é a

forma mais adequada de motivar os empregados para o trabalho. Em outras palavras,

a motivação é vista como conseqüência de uma atmosfera de ameaça e de medo.

Esse parece ter sido o conceito inicial de motivação que existia nos meios

organizacionais. Bergamini (1997, p. 19), aliás, acentua este ponto ao afirmar que

“antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de

punições, criando, dessa forma, um ambiente generalizado de medo” e que “tais

punições não eram unicamente de natureza psicológica, podendo aparecer sob a

forma de restrições financeiras, chegando até a se tornar reais sob a forma de

prejuízos de ordem física”.

A teoria X de Douglas McGregor, enfocando a concepção tradicional de

direção e controle, retrata com bastante objetividade as pressuposições tradicionais a

respeito da natureza humana que influenciavam as decisões e atos gerenciais. Entre

tais pressuposições, McGregor destaca (1999, p. 37-38):

1. O ser humano, de modo geral, tem uma aversão essencial ao

trabalho e o evita sempre que possível.

(...). A ênfase dada pela gerência à produtividade, ao conceito de

‘uma boa média de trabalho por dia’, aos males da operação tartaruga e

da sonegação do produto, aos prêmios para o melhor desempenho –

conquanto tenha uma lógica em termos dos objetivos da empresa – reflete

uma crença subjacente de que a gerência deve agir de forma que

neutralize uma inerente tendência humana a fugir do trabalho. (...).

2. Devido a essa característica humana de aversão ao trabalho,

a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,

ameaçada de punição para que se esforce no sentido da consecução dos

objetivos organizacionais.

A aversão ao trabalho é tão forte, que nem mesmo a promessa de

recompensas é geralmente suficiente para vencê-la. As pessoas aceitam as

recompensas e as exigem cada vez mais elevadas, mas isso não basta para

produzir o esforço necessário. Só a ameaça de punição terá efeito.

(...).

3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar

responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, e quer garantia

acima de tudo.

McGregor deixa, assim, entrever que a visão tradicional de motivação dos

empregados estava ligada à idéia de aversão ao trabalho e de coação, ou seja, uma

concepção de gestão dos recursos humanos que via o empregado como um indivíduo

que deveria ser forçado a trabalhar.

Neste sentido, pode-se dizer que o taylorismo foi um avanço, até mesmo em

termos humanitários, pois o empregado passou a ser considerado não como alguém

que detestava trabalhar e que, para fazê-lo, deveria ser coagido, mas sim como

alguém que, mediante condições de trabalho adequadas e com a devida recompensa

financeira, seria capaz de alcançar altos índices de produtividade.

Atualmente, apesar dos avanços na área do conhecimento, da cultura, da

tecnologia e, particularmente no campo das teorias administrativas e motivacionais,

os pressupostos da teoria X de McGregor não estão de todo abandonados. A idéia de

que os empregados precisam ser controlados, até mesmo nos mínimos detalhes das

suas atividades, ainda prevalece em muitas organizações, embora travestida em

métodos e técnicas motivacionais que dissimulam e suavizam antigas formas de

coerção e controle.

Sievers (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 49), por exemplo, alerta que “dentro

do contexto administrativo e teórico-organizacional, a motivação foi convertida em

um instrumento de invasão, manipulação e controle”, por meio do qual os dirigentes

buscam conseguir determinado tipo de comportamento dos seus subordinados. Como

tal, acrescenta esse autor, “a motivação (...) tem sido usada em larga escala como

substituto do poder e da coação, que eram, anteriormente, os meios predominantes de

influenciação”.

Levinson (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 89), por sua vez,

também aborda este ponto, observando que a maioria das concepções de motivação

contemporâneas, tomando como certa a psicologia da recompensa-castigo,

“defendem a confiança e abertura entre funcionários e gerentes, mas, ao mesmo

tempo, reconhece[m] que os mais fortes têm o direito natural de manipular os mais

fracos”.

Outro ponto a destacar é que a informatização, além de se constituir em

valiosa ferramenta para a eficiência e eficácia organizacionais, pode se prestar como

um poderoso meio de controle para as gerências fundamentadas nas idéias da

mencionada teoria X.

Walton (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 104), aliás, deixa bem

clara essa ambivalência da informatização, ao acentuar que a tecnologia baseada em

computadores, embora possa facilitar a adoção de um modelo de comprometimento

nas organizações, pode servir também para reforçar o modelo de controle, e que os

aplicativos (programas utilizados em computadores isolados ou em rede) podem se

prestar tanto à descentralização quanto à centralização dos processos decisórios, bem

como dar suporte a medidas de desempenho que enfatizem o aprendizado ou que se

destinem ao controle hierárquico.

Assim, em termos de gestão dos recursos humanos e, particularmente, no que

se refere à motivação, parece que a melhor maneira de suplantar os pressupostos da

teoria X de McGregor é atentar, de uma vez por todas, para a sua ilogicidade, a qual

foi muito bem expressa por Handy (1978, p. 34) em uma observação que, apesar do

sarcasmo nela contida, desnuda o caráter ilógico daqueles pressupostos: “Felizmente,

porém, nem todos os homens são assim. Há os automotivados, que possuem

autocontrole e dominam suas emoções. Esse grupo tem que assumir a

responsabilidade pela direção dos outros”.

3.2 Motivação com base no incentivo financeiro e noutras recompensas

Um primeiro nome a ser lembrado, aqui, é o de Frederick Winslow Taylor,

criador da chamada teoria da administração científica que, em termos de motivação

dos trabalhadores, deu ênfase ao ambiente de trabalho e, especialmente, ao dinheiro

como fonte principal de incentivo.

O taylorismo trouxe, assim, para a gestão das organizações, o entendimento

de que não mais a punição, mas sim fatores tais como a adequada arrumação e

organização do local de trabalho e, sobretudo, o incentivo financeiro resultariam em

comportamentos positivos por parte dos empregados. (Bergamini, 1982, p. 19; id.,

1997, p. 20)

Dentro do conceito da motivação baseada em incentivo financeiro, considera-

se o dinheiro como o principal e maior motivador do comportamento humano no

ambiente organizacional. Como observa McGregor (1999, p. 101), o contrato de

trabalho, em consonância com esse conceito motivacional, é visto como um acordo

em que o empregado aceita ser mandado em troca de recompensas financeiras; e,

como o “dinheiro é um meio de satisfazer muitas necessidades”, a gerência o utiliza

como um instrumento para obter aceitação de direção e controle.

O papel do dinheiro é, também, abordado por Hersey & Blanchard (1974, p.

34 e 49), que destacam que, em geral, o interesse das pessoas não é pelo dinheiro em

si, mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfação das

necessidades, e isto não apenas das fisiológicas, mas das necessidades de todos os

níveis.

Esses autores argumentam que, por meio do dinheiro, um indivíduo pode

obter determinados bens que lhe possibilitem, por exemplo, participar de um clube

(satisfazendo, assim, a necessidades sociais), alcançar determinado status social (que

atenda a necessidades de estima), ou, até mesmo, realizar determinados objetivos

pessoais que satisfaçam à necessidade de auto-realização.

Handy (1978, p. 53) vem ao encontro da interpretação de Hersey &

Blanchard, ao acentuar que a importância do dinheiro como fator motivador depende

da avaliação individual e da proeminência das necessidades que o dinheiro pode

afetar, bem como da expectativa relacionada à possibilidade de que determinado

esforço ou comportamento levará a mais dinheiro e, ainda, da instrumentalidade

deste em satisfazer aquelas necessidades.

O incentivo financeiro, entre as recompensas utilizadas como fatores de

motivação extrínseca, parece ser, efetivamente, o fator mais relevante, uma vez que,

de acordo com Beer & Walton (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 22), em

quase todos os estudos sobre a importância relativa da remuneração, esta “aparece

consistentemente entre as cinco principais recompensas”.

Esses autores, entretanto, reconhecem (ibid., p. 21) a importância de outros

fatores além do dinheiro, tais como o reconhecimento e as promoções, que, na

medida em que são desejadas pelo empregado, motivam-no para esforçar-se e manter

bom desempenho.

Beer & Walton (ibid., p. 20) também ressaltam que a satisfação ou

insatisfação que um indivíduo possa ter com as recompensas está, em parte,

relacionada à sua expectativa e à quantia recebida, ou seja, dependendo da

comparação que o indivíduo faz entre o seu “input – habilidades profissionais,

educação, esforço e desempenho” e o “output – o conjunto de recompensas

intrínsecas e extrínsecas recebido”, surgem sentimentos ou de satisfação ou de

insatisfação. Além disso, estes sentimentos são, ainda, afetados pela comparação que

o indivíduo faz com outras pessoas que se encontrem em situação de trabalho similar

à sua, na mesma organização ou em organizações semelhantes.

Como se observa, o pressuposto desses autores está coerente com a chamada

teoria da eqüidade.

Handy (1978, p. 53) também aponta a importância da eqüidade, comentando

que “os níveis absolutos de remuneração [compreendidos como fatores higiênicos

sob a ótica da teoria de Herzberg] freqüentemente não constituem problema [em

relação à insatisfação ou não-insatisfação do indivíduo], mas sim o nível eqüitativo

em relação a terceiros, à curva de remuneração da própria pessoa, à expectativa

futura e ao autoconceito”.

A falta de eqüidade na remuneração pode trazer sérios problemas, entre os

quais estão a diminuição do esforço dos empregados e, no caso de desigualdade

salarial interna, a falta de confiança no sistema de remuneração da empresa e a

eclosão de conflitos intra-organizacionais que consomem o tempo e a energia dos

empregados e dos gerentes. (Beer & Walton. In: Harvard Business School Press,

1997, p. 25-26)

Quanto à eficácia das recompensas para induzir comportamentos positivos

nos empregados, ou seja, comportamentos que venham ao encontro dos objetivos da

organização, Handy (1978, p. 30) entende que os pressupostos teóricos de que os

indivíduos trabalharão mais se forem recompensados pelo desempenho podem

funcionar se: (a) o indivíduo julgar a recompensa aumentada digna do esforço extra;

(b) o desempenho puder ser mensurado e claramente atribuído ao

indivíduo;

(c) o indivíduo quiser esse tipo específico de recompensa;

(d) o desempenho aumentado não se transformar no novo padrão mínimo.

Entretanto, se qualquer uma das condições “a”, “b” ou “c” não se aplicar, a

tendência do indivíduo será no sentido de perceber a recompensa tão somente como

“uma melhoria do clima geral de trabalho” e, assim, o esperado (pela gerência)

aumento de produtividade não ocorrerá. Além disso, se um maior nível

produtividade, obtido por meio de recompensas, for adotado como novo padrão

mínimo (violando-se, assim, a condição “d”), isso acarretará significativo prejuízo

para a credibilidade da gerência e do sistema de remuneração. (ibid., p. 30)

Além dos problemas apontados por Handy, as recompensas por desempenho,

utilizadas no sentido de gerar comportamentos positivos, apresentam, ainda, outros

aspectos críticos, tais como (Bergamini, In: Bergamini & Coda, 1997, p. 75-76):

a) A inconsistência da reação positiva dos empregados, uma vez que,

embora a primeira reação ante as recompensas seja positiva, esta persiste,

no máximo, até a segunda ou terceira premiação, após o que as

recompensas passam a ser vistas pelos empregados não como prêmios,

mas como direitos.

b) A transitoriedade. Vale dizer: para se obter o mesmo efeito positivo do

início de um programa de recompensas, estas (sejam elas em dinheiro ou

outros bens) precisam ter o seu valor aumentado a cada repetição, o que

levará a um constante aumento dos custos.

c) O custo motivacional decorrente da suspensão de recompensas. A quebra

de continuidade de um programa de recompensas apresenta mais

problemas do que sua implantação, pois que, quando se retira das pessoas

algo que passou a ser considerado como um direito, cria-se uma grande

insatisfação e, portanto, afeta-se negativamente a disposição para o

desempenho no trabalho.

d) A insatisfação dos empregados que não são recompensados ou que

recebem recompensas menores do que as que julgam merecer, problema

este que decorre da dificuldade de se utilizar – em um programa de

recompensas – critérios que sejam considerados justos por todos.

Coincidindo, em parte, com o entendimento de Handy a respeito do

funcionamento de sistemas de recompensas, Thomas Jr., outro autor adepto da teoria

da eqüidade, destaca alguns pontos que, em sua concepção, devem ser observados

pela gerência no que diz respeito à motivação por meio de recompensas. Segundo

esse autor (In: Harvard Business School Press, 1997, p. 48-49):

a) as recompensas oferecidas devem ser aquelas que o empregado mais

deseja em troca do seu desempenho, pois, em caso contrário, poderá

ocorrer insatisfação;

b) os empregados com desempenho superior devem receber uma quantidade

maior de recompensas do que os empregados que apresentam

desempenho inferior; e

c) o sistema de remuneração precisa manter sua credibilidade, ou seja, as

práticas de recompensa devem deixar claro para os empregados que há,

efetivamente, uma relação direta e coerente entre bom desempenho e

recompensas.

Como se observa, seja em um sistema de recompensas nos moldes

enunciados por Thomas Jr. ou em qualquer outro, a base sobre a qual se assenta o

sistema – e da qual depende para atingir os objetivos a que se propõe – é a avaliação

de desempenho. Logo, se esta for falha, todo o sistema estará prejudicado.

3.3 Motivação através da interação social

A idéia de que a motivação é dependente do processo de interação social entre

os empregados surgiu com as pesquisas e experiências levadas a efeito por Elton

Mayo, especialmente as que foram desenvolvidas na Companhia Western Electric,

nos EEUU, entre os anos de 1924 e 1932 e que, a partir de 1927, foram orientadas

por Mayo.

Esses estudos, que ficaram conhecidos como a pesquisa de Hawthorne, numa

referência ao local em que se localizava a empresa, deram origem à chamada Escola

das Relações Humanas e constituiram-se em um novo enfoque teórico dentro da

teoria administrativa que veio de encontro ao taylorismo. (Hersey & Blanchard,

1974, p. 55-59; Delorenzo Neto, 1975, p. 64-72)

De acordo com esse novo enfoque, a motivação dos empregados e,

conseqüentemente, o seu nível de produtividade, deixam de ser considerados como

uma função das condições físicas do ambiente de trabalho e das recompensas

financeiras e passam a ser vistos como uma variável dependente do relacionamento

interpessoal, especialmente o relacionamento entre os empregados e, adicionalmente,

entre estes e os seus superiores hierárquicos.

Em outras palavras, esse novo enfoque teórico colocou a motivação para o

trabalho como dependente de fatores tais como as necessidades sociais e de estima

dos empregados, a organização informal, a rede não convencional de comunicação e

as normas e padrões sociais dos grupos dos quais os empregados fazem parte.

(Hersey & Blanchard, 1974, p. 55-59; Delorenzo Neto, 1975, p. 64-72)

Quanto à influência que o grupo exerce sobre o indivíduo na situação de

trabalho (um dos aspectos verificados por Mayo), cabe, aqui, ressaltar que Taylor,

embora seja considerado o criador de uma teoria administrativa mecanicista, já havia

percebido essa influência bem antes da pesquisa de Hawthorne.

Em sua análise relativa à baixa produtividade dos trabalhadores por ele

observada, Taylor (1990, p. 26-27) destacou como uma das razões o fato de que o

trabalhador, caso se interessasse em produzir mais, seria perseguido por seus colegas

de trabalho com mais veemência do que se ele tivesse se revelado um traidor dos

companheiros de equipe em um jogo de basquetebol ou de cricket.

A influência do grupo sobre o indivíduo encontra-se, também, em outra

observação de Taylor (ibid., p. 60), em que aponta o trabalho em grupo como fator

de desmotivação, asseverando que os trabalhadores perdem ambição e iniciativa

“quando postos em grupos, em vez de serem tratados separadamente como pessoas”

e que “quando os trabalhadores estão reunidos, tornam-se menos eficientes do que

quando a ambição de cada um é pessoalmente estimulada”.

Taylor, entretanto, apesar de tais observações, acabou passando ao largo dos

aspectos de natureza psicológica na construção da sua teoria administrativa. Assim,

coube efetivamente a Mayo desvendar tais aspectos e estabelecer o contraponto ao

taylorismo.

3.4 Motivação por meio da satisfação das necessidades humanas

O teórico de maior destaque, em se tratando da motivação ligada à satisfação

das necessidades humanas, é Abraham Harold Maslow, que, no dizer de Bergamini

(1982, p. 116) propôs “uma orientação teórica que enriqueceu sobremaneira todos os

trabalhos posteriores que visaram detectar objetivos motivacionais em situação de

trabalho”.

Assim, de acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow e conforme

acentua Bergamini (ibid., p. 120-121), o indivíduo:

a) busca, em primeiro lugar, em seu trabalho a subsistência e o bem-estar

físico;

b) em segundo lugar, busca segurança, especialmente por meio da

manutenção do emprego;

c) a seguir, preocupa-se com o relacionamento social no ambiente de

trabalho, como, por exemplo, sua aceitação e integração no grupo e o

cultivo de amizades;

d) depois, busca o atendimento das suas necessidades de estima, entre as

quais ser admirado e obter reconhecimento pelo seu trabalho; e

e) por último, como atendimento à sua necessidade de auto-realização, volta-

se para o desenvolvimento e aplicação do seu potencial e da experiência

até então acumulada.

Cumpre destacar, aqui, que, conforme demonstrado por Lindner (1998), a

busca da satisfação das necessidades não obedece, necessariamente, à seqüência

acima exposta, pois o que motiva os empregados difere em função do contexto em

que trabalham.

Archer (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 33), que também entende que o que

origina a motivação são as necessidades, compartilha, de certa forma, com a posição

de Lindner, frisando que “o mais forte motivador (ou necessidade) será aquele que

possui o menor grau de satisfação”.

Isto implica, por exemplo, que, embora uma organização atenda às

necessidades fisiológicas, sociais, de estima e, até mesmo de auto-realização dos

empregados, se estes se sentirem ameaçados por um risco potencial de perda do

emprego diante do desencadeamento de um processo de reengenharia, por exemplo,

o seu mais forte motivador passará a ser a sua necessidade de segurança.

Referindo-se à atitude da gerência relativamente à motivação dentro do

ambiente organizacional, o mesmo Archer (ibid., p. 33) observa que quanto mais alto

o nível de satisfação de uma dada necessidade do indivíduo, mais baixo estará o seu

nível de motivação e maior será a sua propensão para manifestar um comportamento

positivo (positivo no sentido de atender aos objetivos da organização); e, ao

contrário, quanto menos satisfeita estiver uma determinada necessidade, mais alto

estará o grau de motivação e menor será a propensão para um comportamento

positivo.

Esse entendimento de Archer pressupõe:

a) que motivação é uma energia que gera comportamentos voltados à

satisfação das necessidades e que, quanto mais estas estiverem satisfeitas,

menos o indivíduo estará motivado;

b) que o indivíduo apresenta dois tipos de comportamento: um, gerado pela

motivação, e outro, induzido por fatores ou forças que não se originam

das suas necessidades; e

c) que a manifestação dos comportamentos voltados para o atendimento aos

objetivos organizacionais (comportamentos positivos) depende do grau de

satisfação das necessidades, ou seja, que a propensão de o indivíduo

voltar-se aos objetivos organizacionais aumenta ou diminui à medida que,

respectivamente, diminui ou aumenta a preocupação com suas

necessidades pessoais.

Em harmonia com tal concepção, Archer (ibid., p. 33) acrescenta que “a

tarefa da administração não é a de motivar seus empregados, mas sobretudo

induzir comportamentos positivos por parte deles”, o que pode ser feito através

do uso de fatores de satisfação ou contra-satisfação que se relacionem com a

necessidade que estiver funcionando como “centro de organização do

comportamento do empregado”.

Tais fatores, de acordo com o referido autor (ibid., p. 38-40), dividem-se em

endógenos e exógenos, sendo que os primeiros “são providos por fontes intrínsecas”

(são fatores como, por exemplo, os processos cognitivos e intelectuais de julgamento

e de decisão, o autocontrole, a vontade, a habilidade intelectual para a resolução de

problemas, a honestidade, a sociabilidade, a tolerância etc.) e os segundos são

“providos a partir de fontes extrínsecas”. Ambos podem exercer influência sobre o

comportamento, tanto no sentido positivo quanto no negativo, mas somente os

exógenos é que podem ser oferecidos pela gerência das organizações para influenciar

o comportamento dos empregados.

Archer (ibid., p. 40-42) apresenta sete tipos básicos de fatores de satisfação e

de contra-satisfação exógenos relacionados com o trabalho, quais sejam: fatores de

revigoração, de intercâmbio, de incentivo, de estimulação, de ingestão, de

influenciação e de inspiração. De acordo com esse autor, tais fatores modificam a

direção comportamental dos indivíduos dentro de uma organização por diferentes

meios, sendo que:

a) Os fatores de revigoração modificam a direção do comportamento dos

empregados por meio da influência no nível fisiológico. São exemplos

destes fatores o uso de ar-condicionado no ambiente de trabalho, as

atividades esportivas promovidas pela empresa e as características do

trabalho em si.

b) Os fatores de intercâmbio modificam a direção comportamental através

da troca entre pessoas, podendo-se citar como exemplos as situações de

desabafo, os procedimentos que facilitam queixas, os programas de

aconselhamento de pessoal, a administração participativa e a delegação de

responsabilidade.

c) Os fatores de incentivo modificam a direção do comportamento através de

recompensas e compensações, sendo exemplos de tais fatores os planos e

tabelas salariais eqüitativos, os planos de progressão salarial, os planos de

participação nos lucros, as opções de compra de ações e as oportunidades

de realização profissional.

d) Os fatores de impulsão modificam a direção comportamental por meio de

leis, regras e ordens existentes. Alguns exemplos de tais fatores são os

períodos de trabalho e intervalos de descanso estabelecidos em lei, as

normas de prevenção de acidentes, as metas e objetivos organizacionais e

as regras e regulamentos em geral.

e) Os fatores de ingestão modificam a direção do comportamento através do

consumo interno do corpo, tendo-se como exemplos a alimentação e as

bebidas fornecidas pela empresa, a assistência médica e medicamentosa, a

qualidade do ar que se respira no ambiente de trabalho e o refeitório

exclusivo para os executivos.

f) Os fatores de influenciação modificam a direção comportamental por

meio da perícia e da autoridade. Alguns exemplos de tais fatores são a

forma como as atividades são conduzidas dentro da empresa, a

competência gerencial, a liderança, o exercício da autoridade e do poder e

o uso da lógica e da razão.

g) Os fatores de inspiração modificam a direção do comportamento através

da aprendizagem e do treinamento. Como exemplos, pode-se citar o

treinamento de habilidades e os cursos de instrução especializada, os

programas de educação continuada, o treinamento em grupo, os

programas de desenvolvimento de executivos e as atividades voltadas ao

desenvolvimento da criatividade e que possibilitam o crescimento pessoal.

Verifica-se, a partir do acima exposto, que a gerência de uma organização,

embora não possa implantar necessidades em ninguém – ou seja, criar motivação –,

possui uma extensa gama de recursos para influenciar o comportamento dos

empregados de modo a direcioná-lo no sentido coincidente com os objetivos

organizacionais.

Cabe lembrar, porém, que a utilização de um ou outro fator exógeno nunca

poderá ser encarada como uma solução definitiva, pois, conforme alerta Archer

(ibid., p. 43), “enquanto o administrador está satisfazendo a uma dada necessidade e,

dessa forma, conseguindo um comportamento positivo, outra necessidade pode, de

repente, tornar-se o centro de organização do comportamento”.

Isto significa que a gerência de uma organização, em especial a de recursos

humanos, deve sempre estar atenta às necessidades que, em dado momento,

estiverem servindo como centro organizador do comportamento, para que possa,

efetivamente, induzir comportamentos positivos e não, ao contrário, propiciar tão

somente fatores de contra-satisfação.

3.5 Motivação pela otimização de fatores higiênicos e motivadores

Uma das teorias motivacionais que mais tem sido explorada, conforme

Bergamini (1982, p. 121), é a teoria da motivação-higiene de Frederick Herzberg,

que se fundamenta em pesquisas que foram efetuadas diretamente no ambiente de

trabalho e que visavam apurar os fatores relacionados com as atitudes que influíam

na produção e identificar as situações que determinavam a satisfação no trabalho.

De acordo com a teoria de Herzberg, diferentemente do entendimento de

Archer, a gerência de uma organização pode, sim, motivar os empregados. Basta,

para tanto, que otimize os diversos aspectos relacionados aos cargos ou atividades

em si, proporcionando aos empregados oportunidade de crescimento profissional,

reconhecimento pelo trabalho realizado, responsabilidade pelas tarefas que executam

etc. Especificamente, Herzberg destaca, ainda, o recurso do enriquecimento do cargo

como fator de motivação.

Embora Archer e, também, Bergamini façam distinção – baseada na origem

dos fatores, interna ou externa ao indivíduo – entre o que motiva e o que

simplesmente satisfaz as necessidades e, conseqüentemente, considerem que os

fatores externos não motivam, como se viu ao longo do presente texto, Herzberg não

faz este tipo de distinção.

Para Herzberg existem, basicamente, dois tipos de fatores, ambos externos ao

indivíduo: os fatores ambientais (higiênicos), que não motivam os empregados, mas

que, quando otimizados, evitam a insatisfação; e os fatores ligados à natureza da

atividade, ao desenho do cargo, que considera como motivadores, porque estes é que

podem trazer satisfação ao empregado. Assim, para esse autor, satisfação é, de certa

forma, sinônimo de motivação. (Herzberg, In: Harvard Business School Press, 1997,

p. 55-81)

A teoria da motivação-higiene aponta, portanto, no sentido de que, numa

situação de trabalho, devem ser levados em consideração dois aspectos distintos que

exercem influência sobre o trabalhador: um, representado pelos fatores associados ao

conteúdo do trabalho (fatores motivadores) e que, em decorrência do nível de

satisfação que proporcionam, aumentam ou diminuem o grau de motivação; e outro,

representado pelos fatores ambientais que, em função do nível de insatisfação deles

decorrente, podem sufocar ou restringir a manifestação dos comportamentos

induzidos pela motivação decorrente dos fatores motivadores.

Isto significa que a gerência deve garantir não apenas um nível ótimo no que

se refere aos fatores ligados ao conteúdo do trabalho, mas, também, um igual nível

no tocante aos fatores higiênicos, tais como as condições físicas do ambiente de

trabalho, o sistema de remuneração, o modo como se exerce a autoridade e a

liderança dentro da empresa, entre outros. Ou seja, é necessário, por um lado,

proporcionar satisfação (motivação) e, por outro, evitar que esta seja prejudicada pela

insatisfação decorrente da má qualidade dos fatores ambientais.

3.6 O enfoque da motivação preexistente

O pressuposto básico neste enfoque é o de que nenhuma pessoa pode motivar

outra e que, portanto, os indivíduos, ao ingressarem nas organizações, já estão

motivados para o trabalho.

A aceitação de tal pressuposto, entretanto, não significa que a gerência das

organizações deva desconsiderar o fenômeno da motivação. Como acentua Gil

(2001, p. 202), os gerentes devem ficar atentos à motivação dos empregados,

identificar as necessidades destes “e criar condições para que as tarefas a eles

atribuídas, assim como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los”.

Bergamini (In: Bergamini & Coda, 1997, p. 92), em posição teórica

semelhante, afirmando que “não se consegue motivar quem quer que seja” e que “as

pessoas são condicionáveis, mas a motivação nasce no interior de cada um”, entende

que a única coisa que pode ser feita no sentido de manter os indivíduos motivados “é

conhecer suas necessidades e oferecer fatores de satisfação de tais necessidades”.

Assim, a preocupação da gerência deve ser a criação de um ambiente de trabalho que

propicie a manutenção do tônus motivacional que o trabalhador tinha em seu

primeiro dia de trabalho.

Ainda de acordo com Bergamini (1997, p. 95), a não-satisfação das

necessidades já preexistentes determinará queda dos níveis de satisfação

motivacional e, conseqüentemente, trará prejuízos para a produtividade e para os

objetivos organizacionais. Observa-se, assim, que há uma estreita relação de causa e

efeito entre a satisfação das necessidades dos empregados e a consecução dos

objetivos da organização.

Ao se ocupar do atendimento às necessidades dos empregados, os gerentes

devem, no entanto, ter o cuidado de não incorrer na adoção de medidas de caráter

genérico e impessoal, pois estas podem ser altamente desmotivantes. Isto porque a

maneira pela qual se atende o conjunto de necessidades, pulsões e desejos que cada

um traz dentro de si, determina o maior ou menor grau de satisfação motivacional,

devendo-se, portanto, ter em consideração as características desse conjunto. (ibid., p.

186)

A responsabilidade da gerência das organizações, que decorre do acima

exposto, conduz à questão do tipo de liderança exercido pelos gerentes. Conforme

acentua Bergamini (ibid., p. 176), “motivação e liderança são conceitos

inseparáveis”, de modo que as causas da desmotivação dos empregados muito têm a

ver com “a qualidade da liderança que predomina nas organizações”.

Portanto, manter a motivação dos empregados significa, também, otimizar o

fator liderança, o que implica mudar o modo de pensar e de agir dos indivíduos que

ocupam posições de direção e comando dentro da organização, desde o posto mais

baixo até o mais alto. E este talvez seja, entre os fatores higiênicos aos quais se refere

Herzberg, o de mais difícil otimização.

4 CONCLUSÃO

O exposto neste artigo conduz a algumas reflexões de cunho prático para a

gestão organizacional estreitamente ligadas à questão da otimização de custos e de

aumento da produtividade e da competitividade, e que ressaltam a importância e a

necessidade do entendimento dos dirigentes das organizações no que se refere à

motivação dos recursos humanos.

Antes da tomada de qualquer decisão no sentido de implantar “programas de

motivação” para melhorar o estado geral de satisfação dos empregados e o seu nível

de desempenho, é necessário que se descubra as causas da baixa motivação para o

trabalho observada entre os empregados.

Um adequado diagnóstico dessas causas poderá evitar custos desnecessários e

inúteis e proporcionar decisões que, ao invés de resultarem em esforço para a

correção de efeitos indesejáveis (tais como a falta de iniciativa dos empregados, o

seu baixo desempenho, o não-comprometimento com os objetivos organizacionais

etc.), se voltem para a remoção das causas que geram aqueles efeitos.

A Figura 1, a seguir, ilustra as vantagens desse diagnóstico.

Diagnóst ico das causas da baixa motivação

Custos desnecessários e frustração de expectativas

Decisões voltadas à remoção das causas da baixa motivação

Busca da solução do problema motivacional por meio da correção

dos efeitos da baixa motivação

possibilita evita

Aumento da produtividade e da competitividade

o que proporciona o que gera

Figura 1 – Vantagens do diagnóstico motivacional

A busca das referidas causas exige, por parte dos dirigentes da organização,

conhecimento relativo à temática da motivação, imparcialidade e – o que talvez seja

o mais difícil – ausência de preconceitos no sentido de evitar a natural tendência de

localizar a fonte dos problemas nos outros e, quase nunca, em si mesmo.

Freqüentemente, o nível insatisfatório de motivação e de desempenho dos

empregados decorre do sistema administrativo da organização ou, mais

especificamente, é causado pelo comportamento e pelas atitudes dos gerentes dos

diversos níveis hierárquicos, o que recomendaria a realização de treinamento

específico para estes no sentido de ampliar-lhes a compreensão da natureza humana e

da dinâmica motivacional e de capacitá-los no trato e no relacionamento com os seus

subordinados.

Quando há problemas de baixa motivação na empresa, é necessário, portanto,

que – em primeiro lugar – se pergunte aos próprios empregados por que eles não

estão satisfeitos, por que não demonstram vontade de se empenhar nas atividades que

executam, por que não colaboram, por que, enfim, não estão agindo e se

comportando como a direção da empresa gostaria que fizessem. A partir deste

questionamento, feito por meio de uma pesquisa específica conduzida por

profissional qualificado, é que se terá um diagnóstico motivacional capaz de fornecer

indicações seguras quanto a medidas a serem adotadas.

O acerto na escolha desse profissional e a eficácia da pesquisa dependem,

todavia, da capacidade – fundada em conhecimento relativo ao fenômeno

motivacional (vide Figura 2, a seguir) – dos dirigentes da organização para avaliar a

qualidade da pesquisa a ser efetuada e, dessa forma, evitar dispêndios financeiros

com pesquisas levadas a efeito com base em óticas teóricas isoladas e simplistas

cujos resultados seriam diagnósticos falhos que, se levados a sério, poderiam

conduzir a decisões equivocadas e contraproducentes.

Diagnóstico motivacional

confiável

possibilita

Conhecimento relativo ao fenômeno

motivacional

Realizar pesquisa adequada

Capacidade de avaliação

Contratar profissional qualificado

permite

propicia

possibilita

proporciona

Decisões acertadas

Figura 2 – Vantagens do conhecimento relativo ao fenômeno motivacional

Decorre do exposto que a contratação de consultorias para solucionar

problemas de motivação dos empregados – que é o caminho comumente mais

adotado – implica que os dirigentes da organização contratante possuam um nível

adequado de conhecimento quanto ao tema motivação.

Se quem contrata não possui um entendimento, pelo menos, razoável do

assunto, como poderá julgar a conveniência das medidas sugeridas pelos

consultores? Como poderá avaliar a qualidade dos “programas de motivação”

apresentados como solução adequada para a empresa? Há programas de alto custo e

resultados fracos e passageiros, assim como há, também, medidas de baixo custo e

resultados ótimos e duradouros. Optar pelas medidas mais adequadas não é uma

questão de palpite, de opinião ou de intuição; é uma questão de conhecimento

fundamentado.

A motivação dos empregados – apesar de ser um elemento abstrato no

ambiente organizacional e, talvez por isso, muitas vezes relegada a segundo plano no

contexto da gestão – é um fator fundamental para o sucesso da organização. E é

assim que deve ser encarada e tratada, sob pena de que todo o esforço de

modernização de processos produtivos, de conquista de novos clientes, de ampliação

de mercados, de investimento em novas tecnologias, de busca, enfim, do aumento da

competitividade da organização e da lucratividade do negócio sejam frustrados por

um tratamento inadequado da problemática da motivação dos recursos humanos.

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