A PRESENÇA DO ENGENHEIRO NA ÁREA DE...
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA VICTOR SADAO KUMAGAI A PRESENÇA DO ENGENHEIRO NA ÁREA DE PROCUREMENT Lorena 2015
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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA
VICTOR SADAO KUMAGAI
A PRESENÇA DO ENGENHEIRO NA ÁREA DE PROCUREMENT
Lorena
2015
VICTOR SADAO KUMAGAI
A PRESENÇA DO ENGENHEIRO NA ÁREA DE PROCUREMENT
Monografia apresentada à Escola de
Engenharia de Lorena - Universidade de São
Paulo como requisito parcial para obtenção
do título de Engenheiro Industrial Químico.
Orientador: Prof. Dr. Gerônimo Tagliaferro
Lorena
2015
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
Kumagai, Victor Sadao A presença do engenheiro na área de procurement /Victor Sadao Kumagai; orientador GerônimoTagliaferro. - Lorena, 2015. 82 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de EngenhariaIndustrial Química - Escola de Engenharia de Lorenada Universidade de São Paulo. 2015Orientador: Gerônimo Tagliaferro
1. Procurement. 2. Fornecedores. 3. Compraestratégica. I. Título. II. Tagliaferro, Gerônimo,orient.
Dedico este trabalho aos meus pais, Minoru e Izabel, que são o meu exemplo e
minha base, e meu maior alicerce para que eu consiga atingir meus objetivos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por estar sempre presente em meu
caminho e me auxiliando em cada uma de minhas decisões.
Agradeço aos meus pais, Minoru e Izabel, por formarem uma base sólida
para meu desenvolvimento pessoal, por me mostrarem os reais valores humanos,
pelo esforço para que eu sempre tivesse uma educação de qualidade, pela
confiança, paciência e por todo amor depositado.
Aos meus amigos, Calebe, Michael e Caio pela trajetória juntos na faculdade.
Aos meus companheiros de trabalho Guilherme, Rafael e André que
acompanharam meu desenvolvimento e me auxiliaram durante este processo.
Ao meu orientador Gerônimo Tagliaferro, pela atenção e pelo conhecimento
demonstrados ao me ajudar no desenvolvimento dessa monografia.
Por fim, agradeço a todos os professores da Escola de Engenharia de
Lorena que fizeram parte da minha graduação, que contribuíram com meu
desenvolvimento de um raciocínio crítico-analítico e também com o bom senso
quando preciso, tornando possível minha formação acadêmica.
EPÍGRAFE
“Julgue seu sucesso pelas coisas que você teve que renunciar para conseguir.”
Dalai Lama
RESUMO
KUMAGAI, V. S. A presença do engenheiro na área de procurement. 2015. 82 f.
Monografia (TCC II) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São
Paulo, Lorena, 2015.
Este trabalho tem como objetivo ilustrar a presença, cada vez mais marcante, de
profissionais oriundos de carreiras com forte bagagem técnica, em áreas
estritamente comerciais e estratégicas como Procurement, comumente chamada
de Suprimentos ou Compras. O departamento de compras, em grandes
companhias passou a ter notada importância e deixou de lado sua exclusiva
atribuída operacionalidade, na visão de outros departamentos, quando começou a
agregar valor em seus processos de produção de materiais ou serviços.
Atualmente, a presença de engenheiros, fora da área de atuação que seu curso o
designa, é cada vez mais comum e pela própria resposta do mercado, a
adaptabilidade atende as necessidades corporativas. Funções desempenhadas
especificamente por administradores ou economistas já não existem mais.
Aspectos gerais de um departamento de compras e elementos fundamentais para
uma saudável relação comercial entre fornecedores e compradores foram tratados.
Neste trabalho, foi desenvolvido o estudo de caso referente à substituição de um
fornecedor de montagem mecânica em uma unidade fabril, situada em Uberlândia–
MG, através de um processo de compra estratégica. O resultado, além de prover a
satisfação da área cliente e gestora do contrato, destaca a interdisciplinaridade do
engenheiro dentro deste campo de atuação, onde conhecimentos de direito e
economia, por exemplo, são constantemente utilizados.
Palavras-chave: Procurement. Fornecedores. Compra estratégica.
ABSTRACT
KUMAGAI, V. S. The presence of the engineering in procurement area. 2015. 82 f.
Monografia (TCC II) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São
Paulo, Lorena, 2015.
This project has as the main objective highlight the presence even harder, all the
way from professionals who have a strong and technical knowledge as formation
acting in commercial and strategic area as Procurement. Procurement departments
in big companies have been getting brightly importance when left behind operability
exclusively recognized by other departments and started to add value in production
and services process. Nowadays, engineers working out of their academic scope
formation are truly common and considering the feedback provided by labor market,
this adaptability fits corporative needs. Functions which had been developing
specifically by businessman or economist do not long exist. General aspects of
procurement department routine and essential elements to have a healthy
commercial agreement between suppliers and clients were covered. This work was
developed based in a case study of mechanical assembly supplier substitution in a
factory placed in Uberlândia–MG, completely done by a strategic sourcing. The
result, despite of provided client area satisfaction, who is a manager contract as
well, highlighted the interdisciplinarity required from an engineer who works in this
field, as law and economy knowledge, hugely used.
Keywords: Procurement. Suppliers. Strategic sourcing.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Estilos de relacionamento com o fornecedor ....................................... 20
Figura 2 – Logística integrada ............................................................................... 22
Figura 3 – Responsabilidade do contratante e do contratado ............................... 38
Figura 4 – Parceria como um tipo de relacionamento ........................................... 40
Figura 5 – Atividades de lances do leilão eletrônico ............................................. 70
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Disposição dos tipos de itens de serviços e os respectivos valores de
partida. .................................................................................................................. 69
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12
2 OBJETIVO ......................................................................................................... 15
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................. 16
2.1 Relação entre fornecedor e negociador ...................................................... 17
2.1.1 Tipos de relacionamento entre fornecedor e negociador ......................... 19
2.2 Fornecedor ideal ......................................................................................... 21
2.2.1 Entrega ................................................................................................ 21
2.2.2 Qualidade e confiança ......................................................................... 23
2.2.3 Preço ................................................................................................... 25
2.2.4 Responsabilidade ................................................................................ 27
2.2.5 Tempo de espera ................................................................................. 27
2.2.6 Localização .......................................................................................... 28
2.2.7 Capacidade técnica ............................................................................. 29
2.2.8 Pesquisa e desenvolvimento ............................................................... 30
2.2.9 Estabilidade financeira ......................................................................... 31
2.3 Negociador ideal ......................................................................................... 33
2.3.1 Qualidade e confiança ......................................................................... 33
2.3.2 Entrega ................................................................................................ 35
2.3.3 Planejamento fixo ................................................................................ 35
2.3.4 Especificações de entrega ................................................................... 36
2.3.5 Responsabilidade ................................................................................ 37
2.3.6 Informações ......................................................................................... 38
2.3.7 Localização .......................................................................................... 39
2.3.8 Estabilidade financeira e dos negócios ................................................ 39
2.4 Compras estratégicas ................................................................................. 40
2.4.1 Modelo de Novack e Simco ................................................................. 41
2.4.2 Modelo de Anderson e Katz................................................................. 42
2.4.3 Modelo de Kearney .............................................................................. 43
2.4.4 Comparativo dos modelos (ou Síntese dos modelos) ......................... 44
2.5 Gestão da cadeia de suprimentos .............................................................. 45
3 METODOLOGIA ................................................................................................ 47
3.1 O alvo de estudo ......................................................................................... 48
3.2 Etapas do Estudo de Caso ......................................................................... 49
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ......................................................................... 52
4.1 Definição dos fatores geradores de insatisfação da área cliente ................ 52
4.2 Preparação: Análise da condução de um processo de concorrência ......... 56
4.3 A maneira como o mercado será abordado ................................................ 57
4.3.1 Premissas básicas de como o mercado é abordado em um Strategic
Sourcing genérico ................................................................................................. 58
4.4 A confecção da estratégia que conduzirá a negociação ............................. 62
4.5 A condução do processo de concorrência .................................................. 63
4.6 Divulgação do resultado ............................................................................. 71
4.7 Confecção do contrato ................................................................................ 71
4.8 Implementação ........................................................................................... 72
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 74
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 76
12
1 INTRODUÇÃO
Com a velocidade da globalização em curso jamais imaginado, a famosa
frase “tempo é dinheiro” possui forte apelo corporativo em todas as organizações.
O departamento de suprimentos de qualquer companhia bem estruturada é
impulsionado pelo desafio de atender diariamente seus clientes internos de maneira
eficiente, seja com processos de contratação para prestação de serviços, aquisição
de máquinas ou qualquer outro ativo para investimento além da compra de grandes
lotes de matéria prima.
A compreensão de escopo por diversas vezes complexo e repleto de
variáveis, comunicação clara, objetiva e direta com fornecedores e demais áreas
resultando em entrega de um cenário comercial favorável e competitivo, aliado a
pré-requisitos técnicos pós-negociação via contrato cerne a rotina desta área. Com
esta breve descrição, percebe-se que grandes companhias não necessitam apenas
de compradores. A sua definição por si só é bastante simplista e traz uma carga
operacional bem grande.
Quando considera-se diversas variáveis, dentro de um cenário econômico,
que impactam diretamente em preço como inflação e câmbios flutuantes,
companhias claramente necessitam de negociadores, aptos a extraírem as
melhores condições comerciais dos melhores fornecedores em cada nicho.
O conceito de Procurement, descrito como a ciência de comprar e fornecer,
foi primordialmente notado com a ascensão do comércio, cerca de cinco mil anos
atrás (CALLENDER, 2003). Não há registros históricos que possam comprovar que
a necessidade de alguns tipos de políticas de compras está diretamente associada
ao crescimento de organizações e seus padrões burocráticos.
Na Europa medieval, por exemplo, traços deste tipo de organização foram
facilmente reconhecidos. Por exemplo, na França, Marshall Vauban (1633-1707)
foi um engenheiro militar, designer e construtor de fortes durante a monarquia
francesa. A sua contribuição parte do seu conceito de classificação de
fornecedores, baseada não apenas no preço do projeto solicitado versus orçamento
disponível. Confecção de contratos, cláusulas de saída, número de recursos
humanos alocados, baixa qualidade nos materiais utilizados eram frequentemente
13
apontados como problemas. Nota-se a alta percepção no monitoramento de
fornecedores e garantia de padrão de qualidade.
Anteriormente ao desenvolvimento tecnológico dos últimos 20 anos,
Procurement estava estabelecido em uma ideologia simplista e convencional. Isto
porque era considerada puramente administrativa, baseando-se em cartilhas de
práticas de compras de bens ou serviços para satisfazer necessidades de gestores.
Exercícios financeiros e operacionais eram utilizados para a classificação deste
departamento; nota-se que o cunho estratégico ainda não existia.
Hoje, profissionais de compras são fundamentais para o sucesso das
organizações. A premissa de total de redução de custos não é mais o motor
propulsor das operações conduzidas.
A palavra valor, sem dúvidas tem sido a mais pronunciada nos últimos anos.
Inclusive, o conceito de engenharia de valor vem sendo aplicada em diversas
companhias ao redor do mundo, principalmente nas norte americanas. Neste ponto,
a presença de engenheiros, independente da categoria, vem sendo arrebatadora.
Isto porque engenheiros, essencialmente, são vistos como criadores ou
agregadores de valor, seja no desenvolvimento de novas tecnologias, novos
teoremas ou pesquisas.
Em se tratando de suprimentos, os atributos que engenheiros trazem e
incorporam são evidentes. Primeiramente, engenheiros são essencialmente
numéricos e desenvolvedores de raciocínio lógico. Suprimentos, sem dúvidas,
estão rodeados de números, metas, orçamentos, métricas. Engenheiros são
detalhistas. A robusta carga horária de disciplinas exclusivamente numérica é um
grande exemplo do nível de detalhamento e atenção necessária para obter o
resultado correto em um exercício. Em suprimentos, as diversas variáveis
envolvidas em uma aquisição ou contratação de serviços é tão robusta quanto.
Engenheiros interessam-se por processos e desenvolvimentos. Em suprimentos, o
entendimento completo do escopo desenvolvido é fundamental. Obviamente que a
validação técnica, no caso de aquisição de uma nova máquina em uma linha de
produção não fica a cargo do recurso responsável pela negociação comercial. No
entanto, entender o processo e principalmente identificar possíveis gargalos faz-se
necessário.
Em mesas de negociação, o poder da comunicação é essencial. Diversas
técnicas de negociação, utilizadas diariamente, possuem lastro comunicativo.
14
Muitos não enxergam esta característica no DNA de um engenheiro. No entanto,
esta característica, ou falta dela, não é mais aplicável. Há crescente procura de
profissionais de áreas técnicas por especializações de marketing, vendas e até
mesmo oratória.
No cenário globalizado, engenheiros que possuem habilidades técnicas
aliadas ao conhecimento de negócios e talento em comunicação estão,
consequentemente, destacando-se como executivos em uma variedade de
industrias.
15
2 OBJETIVO
Neste trabalho propõe-se mostrar interessante o poder de adaptabilidade de
profissionais, como o engenheiro, frente a inovações tecnológicas e mercados cada
vez mais competitivos, desempenhando funções não ligadas diretamente à sua
formação original.
Além disso, expor argumentos que solidifiquem a imagem de que
suprimentos não representam um departamento operacional, que simplesmente
compra itens necessários para garantir o abastecimento contínuo, seja de uma
unidade fabril com matérias primas regulares, de contração de pessoas para a
montagem de uma usina ou matérias de escritório para um conjunto comercial.
Ressaltar que Procurement em companhias sólidas possui negociadores,
agregando valor aos processos, propondo inovação, sugerindo alternativas
econômicas viáveis frente a impactos financeiros, trazendo maior competitividade
para a companhia que trabalham.
16
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De acordo com Axelsson, Rozemeijer e Wynstra (2005), o conceito de
compras de maneira mais estruturada desenhou-se a partir da década de 50,
quando ainda sua definição carregava uma gama de atividades e responsabilidades
ligadas diretamente a aquisições, com condições vantajosas para os bens a serem
adquiridos, sejam serviços ou mercadorias. Cerca de uma década depois, uma
abordagem mais ampla tomou forma, levando-se em consideração condições
comerciais, ou seja, o termo Compras deixou de referir-se apenas à aquisição onde
não somente o preço deveria ser uma varíavel a ser considerada, mas também
prazos e volume de aquisição.
A função compras é um segmento essencial do departamento de materiais
ou suprimentos, que tem como finalidade suprir as necessidades de matérias ou
serviços, planejar quantitativamente e satisfazer, no momento certo, com as
quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e
providenciar o armazenamento. Compra é, portanto, uma operação da área de
materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento.
(DIAS, 1993).
A importância da área de Compras aumenta a partir do momento que as
companhias a enxergam de maneira estratégica, dedicando-se a atividades de
negociação, desenvolvimento de fornecedores e redução de custos, ao invés de
proceder apenas atendimento a pedidos de diversas áreas clientes ou executar
atividades de reposição de estoque (BAILY et al., 2000).
Para Viana (2006):
a função compras é um segmento essencial do departamento de materiais ousuprimentos, que tem finalidade suprir as necessidades de matérias ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-la no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar o armazenamento.
17
Segundo Guimarães1 (apud SANTOS, 2010, p.13) “o objetivo [...] da área
em geral de compras é [...] ajudar a empresa a elevar a sua receita, aumentar a
sua lucratividade e melhorar o nível de capital da empresa”.
Claramente, esta mudança conceitual foi despertada por diversos fatores
destacando-se o avanço tecnológico, competição global, especialização de
fornecedores e consequentemente, seu menor número, foco no consumidor,
produção enxuta (BAILY et al., 2000).
De acordo com Axelson, Rozemeijer e Wynstra (2005), a área de compras
assumiu grande importância para as companhias ao agregar valor aos seus
processos de produção de materiais ou serviços, visto que a proporção da sua
participação no valor das vendas representa cerca de 30-60% nas empresas que
fornecem serviços, 50-70% nas organizações no setor de manufatura e 80-95%
nas empresas do setor de varejo.
Estes números indicam com clareza que Suprimentos assumiu um papel de
posicionamento estratégico e competitivo. A atuação pura e simplesmente
operacional se mostra incompleta e deficitária.
Para o atingimento de metas e objetivos corporativos, as estratégicas e boas
práticas de compras devem estar alinhadas com as políticas e valores das
companhias.
2.1 Relação entre fornecedor e negociador
Pode-se dizer que a grande intersecção entre negociador e comprador está
calcada na negociação. Existem diversas definições para este assunto.
Para Junqueira (1995, p.12):
negociação é um processo de buscar idéias propósitos ou interesses visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociações conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
1 GUIMARÃES, A. B. A importância atual do profissional de compras nas organizações. Instituto de Educação Tecnológica – IETEC, 2008.
18
Segundo Schorr (1992), tão logo mais e mais companhias estão se dando
conta da importância de obter e construir uma relação ganha-ganha (não há
vencedores ou ganhadores, todos saem satisfeitos), torna-se mais popular pensar
em bons fornecedores como parceiros comerciais. Para Christopher (1999), não se
pode falar em parceria se não houver um bom relacionamento. Campos (1992)
ainda destaca que a competitividade não existe para uma empresa que busca atuar
de maneira isolada.
A CBI (Confederation of British Industry) define parceria de suprimentos
como:
o compromisso entre clientes/fornecedores, independentemente de dimensão, com um relacionamento em longo prazo baseado em objetivos claros e mutuamente definidos, visando ao esforço em termos de capacidade e competitividade de classe mundial (BAILY, et al. 2000, p. 205).
Este cenário é refletido pela maneira mais apurada e diferenciada que os
fornecedores mantém suas relações. Segundo Burt e Doyle (1993), as companhias
participantes de processos de concorrência apresentam estratégias diferentes
como compras cooperativas e parcerias.
Lambert, Knemeyer e Gardner (2009) define parceria como a relação de
negócios específica, baseada em pilares como confiança mútua, abertura, riscos
divididos e recompensas oriundas de um desempenho superior ao que havia sido
idealizado.
Para Schorr (1992), em termos legais, uma parceria refere-se a um acordo
voluntário entre um número de indivíduos que decidem conduzir negócios juntos.
Parceiros são necessários para suprir um ao outro com acuracidade e informações
completas sobre tudo e qualquer detalhe do processo que afete o arranjo do modo
de em trabalho. Parceria também implica em comprometimento de utilizar-se de
todos os recursos disponíveis para que o objetivo comum seja atingido,
compartilhando riscos de maneira conjunta e também obrigações. O
comprometimento para utilização destes recursos e a boa vontade para
compartilhar riscos significa que a entidade chamada parceria será um
relacionamento contínuo que durará em períodos difíceis e prosperará em outros
cenários mais prósperos.
Para Emiliani (2010), a relação deve ser aberta e honesta em termos de
informação; deve ser baseada em comprometimento do uso de recursos
19
disponíveis para atingir objetivos comuns; deve haver a divisão, ou melhor,
compartilhamento dos riscos tão bem quanto das recompensas. E por fim, uma
parceria entre companhia e fornecedor possui uma proposição de longo prazo,
geralmente formalizada legalmente via contrato, a durar com os inevitáveis altos e
baixos da operação em questão.
Aliada a idéia de parceria, o conceito de cooperação também se
estabeleceu, no momento em que companhias notaram que a busca por objetivos
econômicos de maneira individual gera grande vulnerabilidade na cadeia. Dornier
et al. (2000) pontua que as empresas optam pelo fortalecimento em uma área
específica, em detrimento da independência e da autonomia, desenvolvendo ações
a partir da combinação de esforços visando um objetivo comum.
No entanto, para Heberling (1993), a escassez de oferta no mercado, quando
tem-se uma demanda com alta especificidade ou acontecimentos imprevistos, pode
causar mudanças rápidas e não planejadas em estratégias de aquisição e
organização, até mesmo relacionamento com fornecedores.
Para Zaheer e Venkatraman (1995), graus mais elevados de integração
implicam em um relacionamento estável, de longo prazo, entre o comprador e o
fornecedor.
2.1.1 Tipos de relacionamento entre fornecedor e negociador
O relacionamento estabelecido entre os fornecedores e os compradores ou
negociadores invariavelmente permeia por diversos níveis, dependendo do
interesse apresentado por cada umas das partes.
Para Vieira, Yoshizaki e Ho (2009), o relacionamento com fornecedores e a
gestão de relação com os clientes fazem parte dos Fatores Críticos de Sucesso,
definido por Rockart (1979)
Perona e Saccani (2004) pontuam a existência de quatro estilos de
relacionamento com fornecedores: Relacionamento Tradicional, Parceria
Operacional, Parceria Tecnológica e Parceria Envolvida. A Figura 1 apresenta tais
estilos de relacionamento.
20
Relacionamento tradicional: Sua principal estrutura está estabelecida na
baixa integração entre cliente e fornecedor. Os fornecedores provêm um nível
mínimo de entrega de qualidade e serviço requisitadas enquanto as condições
comerciais são padrão de mercado, sem qualquer tipo de investimento. Este tipo
de relacionamento é perfeitamente aplicado a compras cujo objetivo é a redução
de custos e não a construção de grandes parcerias comerciais.
Parceria operacional: Para Saccani e Perona (2007), a redução de custos
a partir da aquisição de altos volumes, chamado comumente de ganho em escala,
e a melhoria do nível de qualidade e serviço prestados caracterizam esta relação.
Para o fornecedor, eventuais riscos podem ser mitigados através da elaboração de
planejamento mais apurado e consequente previsão de demanda.
Parceria tecnológica: Adventos tecnológicos entrelaçam a relação entre
fornecedores e clientes. Altamente aplicada para aquisições cujas variáveis
complexidade e novidade tecnológica impactam substancialmente o comprador.
Itens estratégicos, de gargalo ou de difícil gestão são apropriados.
Parceria envolvida: Parcerias operacionais e tecnológicas são
conduzidas simultaneamente. O relacionamento ao longo do tempo e o alto nível
de cooperação são as principais características, segundo Saccani e Perona (2007).
Esta parceria possui como interseção a alta importância da aquisição e a
dificuldade na gestão da compra.
Figura 1 – Estilos de relacionamento com o fornecedor
Fonte: PERONA e SACCANI (2004).
21
2.2 Fornecedor ideal
Genaro, Hilsdorf e Sampaio (2014) afirmam que:
Segundo Pires (2004), as empresas deveriam abandonar a forma tradicional de relacionamento em que ocorre uma simples relação oportunista de transação (compra/venda) sem que haja qualquer oportunidade colaborativa, passando a relacionamentos mais estáveis, duradouros e cooperativos.
Thompson e Strickland (1992) citam os fornecedores como fontes de
influência do ambiente externo à organização. Isto porque condições como a
disponibilidade dos produtos e serviços e o custo oferecido pelos fornecedores
possibilitam a integração vertical, tornando as empresas mais competitivas, e
também possibilitam às empresas a oportunidade de escolher fazer seus produtos
internamente, ou comprar de fontes externas, o que é importante no desenho da
estratégia operacional.
Schorr (1992) elencou nove pontos para atribuições ao que é chamado de
fornecedor, que serão abordados de maneira independente:
1) Entrega;
2) Qualidade e Confiança;
3) Preço;
4) Responsabilidade;
5) Tempo de espera;
6) Localização;
7) Capacidades Técnicas;
8) Planos de investimento em pesquisa e desenvolvimento;
9) Estabilidade financeira e de negócios;
2.2.1 Entrega
Segundo Cheng e Podolski (1996), o modelo japonês Just in Time refere-se
a uma filosofia de gerenciamento aplicado na produção industrial, que envolve ter
22
os itens corretos, com a qualidade desejada, na quantidade especificada, no tempo
acordado. Ou seja, todas as especificações descritas pelo cliente são respeitadas
rigorosamente pelo fornecedor ou fabricante. O resultado desta métrica gera
ganhos de qualidade, produtividade e eficiência, além da comunicação mais efetiva,
redução de custos e perdas. Christopher (1997) ainda defende a premissa de que
dentre os conceitos desenvolvidos nas últimas décadas, o Just in Time é o que
provavelmente se sustentará ao longo dos anos de maneira mais sólida. A Figura
2 apresenta o fluxograma da logística integrada.
Figura 2 – Logística integrada
Fonte: adaptado de CHRISTOPHER (1997).
Para Schorr (1992), o fornecedor pode adiantar-se, mas jamais se atrasar.
O conceito de Serviço ao Cliente, segundo La Londe, Cooper e Noordewier
(1988), Bowersox e Cooper (1992) e Christopher (1992) é baseada na percepção
da qualidade do serviço executado, possibilitando a construção de cenário
comparativo entre as expectativas do cliente e o desempenho do fornecedor. A
disponibilidade de produto, tempo de ciclo de pedido, prazo de entrega, frequência
de entrega, flexibilidade do sistema de entrega, sistema de recuperação de falhas,
sistema de informação de apoio, assistência na entrega física e assitência pós-
entrega perfazem este panorama.
No entanto, as condições apresentadas referem-se a um modelo ideal e
sabe-se que problemas inesperados ou não mapeados previamente estão
passíveis a ocorrerem. No caso de qualquer evento não programado, o fornecedor
deve apresentar condições mínimas para que possa notificar seu cliente, de
maneira que um plano contingencial possa ser desenhado, áreas finais impactadas
comunicadas e planos de ação em prática.
Finalmente, o desempenho relativo à entrega aumenta substancialmente
quando monitorado. A famosa premissa de saber onde está e para onde se quer
ir é bastante eficaz. Um bom fornecedor faz esta monitoria por si só e trabalha com
23
seus clientes internos para que barreiras que dificultem alguma etapa do processo
possam ser removidas com maior facilidade, garantindo 100% do desempenho.
Para Holmberg (2000), as companhias utilizam indicadores internos como método
de avaliação de seu desempenho logístico, sendo necessário a inter-relação entre
indicadores internos e externos, permitindo a avaliação de toda a cadeia.
Se a companhia trabalha apenas com o modelo Just-in-Time, fornecedores
devem estar dispostos e aptos a realizar entregas em pequenos lotes, diariamente
ou semanalmente, baseadas nos cronogramas de entrega acordados. Há uma
grande chance de enfraquecimento na negociação por conta da perca em escala,
que defende o princípio que quanto maior o volume consumido, maior o benefício
econômico. Baixo volume de compra não deve ser traduzido como altos preços,
simplesmente devem ser adequados, baseado nas melhores informações que o
negociador possui e nas oportunidades de tornar-se mais eficiente na manufatura
de seus itens dentro de seu fluxo de produção.
Segundo Schorr (1992), para atingir o tipo de agenda de entrega ideal que
atenda a demanda de qualquer operação, o fornecedor deve estar disposto a
comprometer-se com baixas taxas de espera. Igualmente importante a este
comprometimento, esta taxa não deve ser estimada ou sofrer bruscas oscilações.
Desde que é fornecida toda a agenda de abastecimento ao fornecedor
homologado, ele deve planejar sua capacidade de entrega, beneficiamento de
matéria prima de acordo com estas datas. Este exercício tende a estabilizar esta
taxa gradativamente no futuro.
Ainda para Schorr (1992), um bom fornecedor não fará a entrega dos itens
de acordo somente com a data, mas também a fará de acordo com suas
especificações.
2.2.2 Qualidade e confiança
Ballou (1999) entende que a logística tem a missão de entregar os bens
certos ao lugar certo, no momento especificado e na condição desejada. Bowersox
e Closs (1997) mensuram que a confiabilidade é um aspecto logístico, atribuídas
por qualidade, cumprimento dos níveis planejados de disponibilidade e
desempenho operacional.
24
Schorr (1992) defende a premissa de que quantidades corretas significa que
o bom fornecedor envia ou despacha itens comprados de acordo com as
especificações acordadas. O bom fornecedor está em conformidade com as
necessidades de seu cliente, não somente na primeira entrega, mas em cada uma
das entregas realizadas enquanto forem parceiros comerciais.
Segundo Wight (2000) fornecedor ideal está disposto a traçar todo o
desenho do processo para correção de desvios com o objetivo de entregar produtos
consistentemente, de maneira a respeitar limites de tolerância estabelecidos no
fechamento da negociação.
Para garantia de altos padrões de qualidade em processos contínuos, o
fornecedor ideal deve monitorar e mensurar o sistema de maneira presencial,
segundo Schorr (1992). Cabe ao comprador realizar visitas aos seus fornecedores
mais estratégicos de maneira ocasional e fazer conferência de maneira randômica,
garantindo que o fornecedor está seguindo procedimentos pré-estabelecidos. O
fornecedor ideal aprecia este tipo de exercício e não o interpreta como falta de
confiança, mas como um elemento essencial a garantir a saúde do processo; além
disso, uma prática completamente usual é o mesmo exercício feito pelo próprio
fornecedor dentro de suas próprias dependências.
Uma alternativa para minimizar a probabilidade de uma reação em cadeia
negativa é ter certeza de que os fornecedores entendem que surpresas não
existem, ou seja, nenhuma matéria prima pode ser substituída sem que seu
comprador seja notificado primeiro, porque os resultados podem ser devastadores.
Alvin Toffler (1985) comenta:
A empresa flexível, portanto, exige uma nova espécie de liderança. Precisa de executivos de adaptação, dotados de todo um conjunto de talentos novos e não lineares. Acima de tudo, o executivo flexível deve ser capaz de ação radical - estar disposto a pensar além do concebível, a reconceituar produtos, procedimentos, programas e propósitos, antes que as crises tornem inevitáveis as mudanças drásticas.
Bowersox, Closs e Stank (1999) afirmam que responsabilidade, flexibilidade
e velocidade serão alguns dos próximos norteadores de vantagens competitivas
nos próximos períodos.
As pesquisas que abordam o relacionamento entre clientes e fornecedores
destacam e enfatizam as ações conjuntas, a confiança, os ativos específicos e a
25
rede organizacional de relacionamento. Para Ganesan (1994), a confiança é um
elemento importante por unir os atores e conferir ao relacionamento uma orientação
de longo prazo.
2.2.3 Preço
Para Zartman (2007), preços e demais condições comerciais consideradas
em uma negociação não podem ser transcritas em funções matemáticas ou curvas
regulares. A razão é de que estas condições derivam de conjuntos que não
possuem simetria ou regularidade, dando resultados mais pela seleção do que pela
intersecção. Além disso, a flexibilidade das condições comerciais é utilizada como
ferramenta de negociação, estando na mão das partes envolvidas.
Segundo Porter (1992), a estratégia de uma organização que deseja
oferecer preços competitivos em seu nicho de atuação inicia-se com a inserção de
um produto de qualidade aceitável e características que atendam as necessidades
básicas de seus clientes. A companhia que almeja a liderança em custo deve
primordialmente oferecer um bom produto básico para que seu posicionamento de
mercado seja privilegiado e consequentemente, poder disponibilzar o preço mais
atrativo. Desenhado este cenário, o líder em custo obtém maior margem de lucro,
sendo possível estabelecer parâmetros de desempenho em comparação aos seus
concorrentes.
Duzert (2007) acredita que o resultado obtido em uma negociação deve
poder satisfazer os valores e interesses comerciais de cada parte envolvida. Em
caso de fracasso, qualquer uma das partes irá se retirar, uma vez que os resultados
negociados não tem origem de algum equilíbrio externo mas sim do jogo entre
fornecedor e negociador e de seus esforços de demanda.
Schorr (1992) defende o preço justo. Não será tão baixo quanto o seu
orçamento sinaliza nem tão alto quanto a margem de lucro que o fornecedor deseja.
O preço justo é aquele que atende as duas partes envolvidas. Justo significa que o
fornecedor ainda possui margem de lucro satisfatório e mínima para manter sua
operação e para o negociador, o manter no patamar de competitivo; em síntese,
uma relação de ganha-ganha.
26
Zartman (2007) acredita que a única razão para que uma parte fique
interessada em um acordo eficaz é o potencial aumento de seus próprios ganhos
e controle dos ganhos da outra parte.
Para obter o preço justo, algumas concessões são necessárias. A primeira
delas, e nem sempre aceita em um primeiro momento, é a abertura de custos, com
todas as variáveis envolvidas ou como o fornecedor estabiliza sua margem de lucro.
Se o negociador entende todos os custos, diretos ou indiretos do produto ou serviço
a ser negociado, na verdade, ele pode ajudar a reduzí-los, papel desempenhado
largamente por engenheiros, de diferentes categorias e formações. O caminho
reverso também é válido, a engenharia do fornecedor pode o ajudar a desenhar e
fornecer a melhor resolução que lhe atenda da maneira que desejar.
Além de uma disposição em acordar um preço justo o bom fornecedor
amarrará todas as condições comerciais acordadas em um contrato, com tempo de
duração a ser negociado pelas partes, podendo ou não conter cláusula de saída,
etc. Se existe possibilidade de manutenção de condições comerciais, a confecção
de um contrato é uma excelente ferramenta.
Outro aspecto importante de um contrato refere-se a acordo para redução
de preços no futuro. Esta premissa parte do princípio que o negociador quer ajudar
seu fornecedor a ter redução de custos, seja por ganho em escala na compra de
grandes lotes de insumos ou matéria prima, seja na contratação de um serviço. No
entanto, no Brasil, há variáveis que impactam diretamente este resultado e
eventualmente, inviabilizam este benefício como a variação cambial do Dólar e
Euro frente ao Real, inflação, entre outros.
Aumento nos preços de matéria prima não quer dizer necessariamente
aumento de preço para o produto final. Esta análise deve ocorrer em conjunto com
o negociador-comprador e fornecedor. O cliente deve ser informado de qualquer
alteração nos preços acordados tão logo ela ocorra. Este exercício permite que um
plano de ação seja traçado, como por exemplo, analisar a viabilidade da compra de
mais insumos com o preço acordado, evitando aumento ou em casos mais
drásticos, a troca de fornecedor homologado.
Compras bem sucedidas trazem inúmeros resultados positivos, mas não
necessariamente boas aquisições significam menores custos, conforme
27
Guimarães2 (apud SANTOS, 2010, p.11) “acabou o tempo de que a melhor compra
era aquela comprada pelo menor preço”.
2.2.4 Responsabilidade
Existe uma gama de questionamentos que devem ser essencialmente
apontados e averiguados no processo de homologação de um fornecedor. Há um
sistema de atendimento ao consumidor em caso de problemas? Problemas de
cunho técnico, como são tratados? Qual o período para reposição emergencial de
um material ou recurso alocado? Quem são os responsáveis da garantia de
qualidade, em caso de não conformidade?
Estes pontos são cruciais, uma vez que o fornecedor ideal sempre proverá
a melhor solução ou alternativa em problemas. Para Schorr (1992) é sensato que
o fornecedor sempre forneça avaliação honesta em quesitos técnicos, as forças e
fraquezas do time que fará o reparo ou trabalhará na resolução de um caso não
planejado.
A percepção de trabalho em equipe comprador-fornecedor deve estar clara
para ambos.
2.2.5 Tempo de espera
Considerando que o tempo de espera é um item extremamente competitivo
em uma negociação, os fornecedores devem estar aptos a analisarem este tempo
de maneira real, como por exemplo, quanto tempo o processo de contratação e
mobilização levará para a prestação de um serviço ter seu início ou quanto tempo
um material levará até estar apto ao uso dentro das dependências fabris. Conhecer
as variáveis que aumentam ou diminuem este tempo é essencial.
2 GUIMARÃES, A. B. A importância atual do profissional de compras nas organizações. Instituto de Educação Tecnológica – IETEC, 2008.
28
De acordo com Christopher (1997), os clientes em todos os mercados
industriais estão cada vez mais sensíveis ao tempo. Em outras palavras, eles o
valorizam e isso se reflete em seus comportamentos de compra. Cada vez mais os
compradores procuram fornecedores que ofereçam menores prazos e atendam a
seus requisitos de qualidade.
O fornecedor ideal trará detalhes deste processo, como acontecem e quanto
leva cada uma delas, de maneira que o negociador possa ter toda a rastreabilidade
e possa consequentemente, informar seus clientes internos.
Para Schorr (1992), fornecedores ideais e que lutam pela competitividade no
mercado estão em trabalho constante para que este tempo esteja o máximo enxuto
possível.
Harmon e Peterson (1991) traçam um paralelo entre tempo de espera e
custo de setup de máquina de maneira precisa em três razões listadas a seguir:
Quando o custo de setup da máquina apresenta-se elevado, os lotes
produzidos também são grandes e por consequencia, o investimento em estoques
elevado. Se o custo de conversão é irisorio, a produção diária da quantidade
estritamente requisitada é possível.
Com o advento da tecnologia, técnicas mais rápidas e trocas de
ferramentas de manera simples mitigam as margens de erro na regulagem de
ferramentas e instrumentos. Ou seja, os defeitos são substancialmente reduzidos.
O potencial da máquina pode ser explorado no sentido de maior efetividade
através de técnicas de conversão mais rápidas. A redução de tempo de setup, além
de protelar o processo de aquisição de novos maquinários, proporciona maior
tempo de operação.
Da mesma maneira que o valor monetário dos produtos teve crescimento ao
longo do tempo, Novaes (2001) acredita que o sistema logístico tornou-se
responsável por agregar valor do tempo diretamente ao consumidor final.
2.2.6 Localização
Quando a variável distância é analisada, exitem dois cenários facilmente
identificados. Há a distância espacial entre a indústria e seus consumidores finais
29
e a distância entre as matérias primas requisitadas e a fábrica onde seu
processsamento e beneficiamento ocorre. O produto ao deixar a fábrica, apresenta
um valor próprio agregado; no entando para que seu consumidor faça pleno uso, é
necessário que este seja entregue no lugar desejado. Para Novaes (2001), o
sistema logístico agrega Valor de Lugar ao produto.
Se o fornecedor tem diversas fábricas em diferentes localidades e sua
capacidade produtiva é uma variável importante no processo, é de extrema
importância para o negociador ter este número em mãos, para cada unidade, em
cada localidade.
Segundo Schorr (1992), este indicador permite analisar a eficiência que este
fornecedor trará ao processo. A distância entre suas fábricas e local onde a matéria
prima deve ser destinada ou o serviço prestado revela traços de agilidade na
resolução de quaisquer problemas durante o processo, como não conformidade,
desabastecimento, logística, etc.
Saber como o fornecedor aloca todos seus recursos para beneficiamento de
matéria prima é essencial. Sabe-se que dentro das unidades fabris, a distribuição
não é homogênea e por muitas vezes, a matéria prima necessária não encontra-
se na subunidade mais próxima. Obter detalhes se o fornecedor distribui suas
matérias primas levando em conta clientes de maior expressividade dentro de sua
própria carteira também é fundamental. Não é difícil concluir que se um cliente é
responsável por 30% de seu faturamento anual, sendo este com o maior peso em
sua cesta, as matérias prima devem estar alocadas mais próximas do destino final
deste cliente.
Para Porter (1990), um país ter em seu território indústrias fornecedoras
internacionalmente competitivas trás vantagens para a indústria deste país pois o
acesso aos insumos é mais efetivo, mais eficiente, rápido e até mesmo preferencial.
2.2.7 Capacidade técnica
A capacidade técnica, por muitas vezes, está associada ao domínio ou posse
de tecnologia associada aos seus recursos. A homologação de um fornecedor ideal
sugere inovação e busca por melhores processos produtivos.
30
Se o fornecedor que melhor atende o processo produtivo, não é
completamente inovador no mercado, muito provavelmente ele oferecerá preços
com maiores margens de redução em negociações, isso porque investimentos em
pesquisa e desenvolvimento não serão amortizados no produto final. No entanto,
se o fornecedor não apresenta em suas instalações tecnologia de ponta, muito
provavelmente o produto manufaturado também não a terá.
Como mencionado anteriormente, o fornecedor que apresenta domínio de
todas as etapas de seu processo, seja em matérias primas ou serviços, apresenta
o registro de todas as etapas documentadas. Cabe ao negociador – extrair
informações se o potencial fornecedor possui mentalidade de oferecer aos seus
clientes inovações ou melhorias no processo, se trata-se de algo direcionado a
estratégia de sua empresa ou se este cenário só acontece quando o cliente a
sugere. Paralelamente, entender se incrementos de tecnologia e investimentos em
linhas de produção são recorrentes e em que ciclo de anos acontecem.
Entender o histórico de inovação oferecido a atuais clientes de sua carteira
bem como problemas relativos a estas mudanças, como foram tratados e
principalmente solucionados cabem diretamente ao negociador em questão.
Segundo McGee e Prusak (1994), a competência da empresa em responder
rapidamente a mudanças é reflexo de sua capacidade de alinhar o planejamento
estratégico com seu desempenho operacional.
2.2.8 Pesquisa e desenvolvimento
Para Schorr (1992), fornecedores consolidados no mercado possuem
claramente dentro de seu planejamento anual, receita para investimento em
pesquisa e desenvolvimento. Obviamente que, para a garantia desta métrica, os
recursos envolvidos nos projetos devem apresentar alto conhecimento e
efetividade, de maneira que não seja necessário realocar dinheiro de outros
departamentos com demais contratações ou substituições.
O fornecedor ideal entenderá a necessidade de seu cliente e permeará pelo
conhecimento técnico, conhecimento de produção e criatividade no
desenvolvimento e proposição de novas idéias.
31
Treacy e Wiersema (1995) destacam que o forte relacionamento comercial
entre fornecedores e clientes orienta Pesquisa & Desenvolvimento, Engenharia e
Operações, calcada na proposta de soluções específicas de maneira pró-ativa.
Para fornecedores que trabalham com prestação de serviços, o investimento
análogo também acontece. Neste caso, o maior ativo refere-se ao grupo de
recursos alocados e sua capacidade técnica. Investimentos em capacitação ou
treinamentos funcionais agregam valor.
Além do processo de aquisição, a pesquisa e desenvolvimento de
fornecedores é considerada importantíssima, pois o fornecedor é aquele que
pretende suprir as necessidades de outra empresa, seja com matéria prima,
serviços ou mão-de-obra, ele é o foco do setor de Compras. Dias (1995) afirma que
“a eficiência de um departamento de compras está diretamente ligada ao grau de
atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor, que devem ser
os mais adequados e convenientes.”
2.2.9 Estabilidade financeira
Homologar um fornecedor apto a atender as necessidades do cliente não se
restringe apenas a padrões de qualidade e questões comerciais. Garantir que este
parceiro apresente saúde financeira é essencial.
Os motivos são claros. Se o fornecedor apresenta dificuldades econômicas,
dificilmente seu padrão de qualidade será mantido, visto que o corte orçamentário
torna-se regra. Além disso, apontamentos com logística, atendimento ao cliente
podem surgir.
Sellito et al. (2013), afirmam que:
A gestão do risco e do relacionamento com o fornecedor é importante, haja vista que, em algumas SC, os fornecimentos podem chegar a 90% dos gastos totais da empresa focal (GREEN; MORTON; NEW, 1996). Tais avaliações são atividades fundamentais em gestão de suprimentos (MOON; TIKOO, 2002). Alguns fatores devem ser considerados na avaliação de risco (ZSIDISIN et al., 2004): (i) riscos econômicos, que incluem flutuações de taxas de câmbio, impostos, juros, falências de clientes e fornecedores; (ii) riscos políticos, que incluem disputas comerciais entre países, embargos econômicos, ou conflitos armados; (iii) riscos
32
geográficos ou naturais, que incluem desastres naturais em consequência de fatores climáticos; (iv) riscos de planejamento, que incluem erros de projeto e de processo e problemas de desabastecimento ou ruptura na cadeia. Hahn e Kuhn (2012) associam o risco à criação de valor na cadeia, minimizando riscos naquelas atividades com mais capacidade de geração de valor do ponto de vista dos investidores.
Para o negociador, os conhecimentos de alguns dados são essenciais como
o lucro obtido nos últimos três anos e o planejado para o ano em questão, retorno
e débito sobre o patrimônio, liquidez e solvência, volume de negócios. Estes
indicadores mostram claramente se o fornecedor obtém lucro ou se recorre a
crédito no mercado.
Saber se existe alta taxa de demissão, alterações no corpo diretivo ou
quebra de contratos é importante para prever possíveis instabilidades durante o
decorrer de um contrato.
Por fim, a análise de mono dependência pode encerrar este ciclo de
avaliações. No caso, o valor do contrato, seja ele de valor fixo (pago igualmente
todos os meses) ou de valor estimado (pago de acordo com a demanda), não pode
ultrapassar trinta por cento do faturamento anual do fornecedor. Isto porque em
caso de não renovação contratual por conta de insatisfação e consequente troca
de fornecedor, há enormes chances de desequilíbrio econômico e até mesmo
pedido de concordata, caso sua estrutura financeira não esteja consolidada.
Obviamente, neste caso, tem-se impactos jurídicos, desgaste comercial e de
imagem e credibilidade no mercado.
Como o gerenciamento do custo é uma das ferramentas importantes na
medida de desempenho, saber-se-ão quais fatores são possíveis ou não de ser
quantificados. Por isso, é feita uma análise da importância desses fatores nas
atividades de custos e como estes são afetados. Para Aravechia e Pires (1999),
não pode-se simplesmente utilizar custo como indicador de desempenho, devido à
sua importância advinda da necessidade da redução dos custos de entrada e da
relevância das saídas da cadeia. A alternativa seria a adoção de indicadores
múltiplos, envolvendo uma combinação de custo, tempo, flexibilidade e qualidade,
segundo as prioridades competitivas das empresas. E segundo Porter (1990), a
vantagem pelo custo é obtida se a companhia consegue obter um custo cumulativo
total menor que seus competidores.
33
2.3 Negociador ideal
Para obter sucesso no desenvolvimento de excelentes fornecedores, a
relação entre fornecedor e negociador deve ser de ganha ganha, ou seja, ambos
ao término de uma negociação ficam satisfeitos com os acordos comerciais que
serão desenvolvidos.
Atualmente, existem diversas técnicas de negociação que podem ser
aplicadas em diversos contextos, partindo de simples renovações de licenças de
baixo valor agregado para o departamento de informática, até mesmo negociação
de terceirização integral de parques industriais.
No entanto, estas técnicas não serão abordadas aqui. Serão apresentados
alguns itens essenciais para o perfil de um bom negociador.
1) Qualidade e confiança;
2) Entrega;
3) Planejamento fixo;
4) Especificações de entrega;
5) Responsabilidade;
6) Localização;
7) Informações;
8) Estabilidade financeira e dos negócios;
2.3.1 Qualidade e confiança
Para Schorr (1992), há quatro requisitos básicos para o comprador
estabelecer critérios de qualidade e confiança.
O primeiro refere-se à especificação. Esta deve simplesmente definir
requisitos mínimos de um item. Se o procedimento não apresenta o mínimo de
especificidade ou tolerância, não há especificação. Esta falta de informação apenas
traz incrementos de preço por falta de conhecimento por parte do fornecedor. Além
disso, a especificação deve eliminar potenciais falhas de qualidade. Para obtenção
34
de todas as informações, há duas necessidades: interesse pelo entendimento do
processo por parte do comprador e abertura de todas as informações por parte da
área cliente. Com as duas frentes, as chances de algum detalhe ser esquecido são
mitigadas.
O segundo refere-se a ter um sistema onde é possível mensurar e identificar
defeitos no material recebido, preferencialmente antes de deixar o local de sua
fabricação. Idealmente, o comprador quer eliminar todos os defeitos e certificar-se
integralmente da qualidade de seus fornecedores, evitando o máximo da taxa de
retrabalho possível. Quando um material é recebido, o departamento de controle
de qualidade deve inspecionar um lote do que foi entregue. Todos os defeitos, caso
o tenham, e as razões para os defeitos devem ser registradas em uma ata. Este
relatório servirá como base investigativa para determinação destes defeitos,
encontrando se sua origem está no processo, no equipamento, nos operadores do
processo ou no fornecedor. O próximo passo refere-se ao que fazer para eliminar
a causa do problema nas demais aquisições.
A partir de uma especificação bem definida e um sistema de medição de
defeitos eficiente no local de produção, o terceiro requisito refere-se a atuação
direta do comprador em apresentar esforços para tornar-se parte de uma
abordagem conjunta para eliminação de defeitos. Neste caso, a complacência de
enviar qualquer recurso disponível para ajudar o fornecedor a identificar e eliminar
as causas dos defeitos no processo produtivo. Um bom comprador estará de
acordo em colocar esforços na resolução em conjunto com o fornecedor e não
deixar toda a responsabilidade a ele.
Finalmente, o comprador deve ter o sentimento de treinar seu fornecedor, se
necessário, em várias abordagens de qualidade. Um exemplo pertinente refere-se
ao controle de qualidade total por parte do fornecedor, garantindo que todos os
materiais produzidos seguem as especificações desejadas, antes mesmo de sair
de sua fábrica e chegar a fábrica do cliente. Se a empresa do comprador possui
este conhecimento de maneira plena, cabe ao comprador dividir a melhor maneira
de realizá-lo. Se o comprador não possui em sua empresa ferramentas como
controle estatístico de processos, design de experimentos, não faz sentido ter
expectativas de que seus fornecedores o tenham.
Por fim, o bom comprador respeita o conhecimento de seu fornecedor,
permitindo participação no design ou confecção de uma peça original em um
35
processo. Este trabalho conjunto mitiga defeitos futuros e pode originar excelentes
acordos comercias no futuro.
2.3.2 Entrega
Para Schorr (1992), o bom comprador proverá a seus fornecedores agendas
válidas, corretas, atingíveis e suas atualizações, quando ocorrerem. Esta métrica é
largamente usada para fornecedores recorrentes, responsáveis pelo
abastecimento de uma companhia. No processo de homologação de um fornecedor
via processo de concorrência, esta agenda também deve ser seguida.
Junqueira (1986) pondera que o cronograma adequado é um dos pilares na busca
do equilibrio em uma negociação.
No caso de reabastecimentos rápidos, cabe ao comprador informar ao seu
fornecedor esta condição com um mínimo de horizonte futuro, dado o momento de
fechamento do negócio. Desta maneira, o fornecedor pode adequar-se quanto a
aquisição de suas matérias primas, armazenamento e modelo logístico, garantindo
o abastecimento pleno, de acordo com o desejado. No caso de prestação de
serviços, este horizonte mínimo também deve ser informado para que a
mobilização de recursos humanos até o cliente seja realizada em tempo hábil.
2.3.3 Planejamento fixo
O bom comprador deve respeitar as etapas ditas fixas de seus fornecedores
Um fornecedor qualquer possui três etapas tradicionais em seu processo: o
momento de aquisição de suas matérias primas; a capacidade de processamento,
que é atribuída a performance de seus equipamentos de manufatura; e o tempo de
espera referente ao término do processo.
Compreender de maneira integral o tempo necessário a cada parte e não
solicitar ao fornecedor que atenda agendas impossíveis de serem realizadas são
parte integrante do comprador.
36
No caso de prestação de serviços, as mesmas três etapas se repetem:
momento de atração de recursos humanos, caso não os tenha; treinamento e
capacitação para atendimento das necessidades do cliente e mobilização.
O bom gerenciamento da cadeia de suprimento é estruturado em princípios
básicos como assegurar a maior visibilidade dos eventos relacionados à satisfação
da demanda, visando redução de custos das operações produtivas e logísticas
entre as empresas participantes (CHOPRA; MEINDEL, 2011).
2.3.4 Especificações de entrega
O bom negociador tem bem definido as especificações de entrega e
condições de acondicionamento que o fornecedor acordou em atender ao
encerramento de uma negociação. Frete e desembaraços logísticos também
devem estar contemplados. Finalmente, o bom comprador deve ser flexível, pois
em um acordo comercial, eventualidades podem ocorrer fora do planejado. No
caso, quebra de um equipamento, não conformidades quanto a qualidade e falta
de contingente disponível forçam o comprador a ter um mínimo de flexibilidade
quanto agenda e auxiliar o fornecedor a encontrar a solução que melhor atende o
caso.
Em casos pontuais, o fornecedor deve comunicar imediatamente a seu
cliente para que um plano de ação contingencial possa ser desenhado e demais
áreas que possam ser impactadas, informadas.
As falhas nas especificações de produtos também geram enormes
transtornos, motivo na maioria das vezes causador dos atrasos de entrega, pois o
comprador perde seu tempo em busca das informações necessárias para
aquisição, como descrição completa do material, busca de códigos corretos, busca
de unidades ou padrões de medidas certos, entre outros. Segundo Moura e Oliveira
(2002), as falhas mais comuns de especificação do item são: descrição incompleta
do material; fornecimento de códigos errados; e unidades de medida errados.
37
2.3.5 Responsabilidade
Em muitas companhias, o departamento de suprimentos é conduzido por
obtenção de melhor preço. No caso, obtenção das melhores condições comerciais
possíveis, contemplando condições de entrega e qualidade também faz parte de
uma excelente negociação.
O bom comprador deve ter a mentalidade de que um acordo comercial
saudável é baseado na relação ganha-ganha, ou seja, o fornecedor deve operar
com uma margem mínima de lucro que garanta a qualidade de seus produtos ou
serviços e ao mesmo tempo, o comprador ofereça para a sua área cliente os preços
mais competitivos em seu mercado de atuação, de maneira que também traga lucro
para sua companhia.
Dias e Costa (2000) concluem que:
não se pode, portanto, hoje, imaginar um comprador preocupado unicamente com a conclusão de uma compra, sem avaliar o impacto dessa operação em relação aos demais processos integrados à cadeia produtiva ou operativa das organizações.
Em um processo de concorrência para homologação de um parceiro
comercial, o preço pode induzir o fornecedor participante a um erro fatal. Trata-se
da técnica de negociação chamada ancoragem. No caso, o fornecedor oferece um
preço com margem de lucro extremamente enxuta para ganhar o processo,
acreditando que os preços possam ser reajustados nos próximos 12 meses. Esta
prática é extremamente perigosa para ambos os lados. Primeiro, para o cliente que
pode ter o comprometimento com a qualidade afetado justamente pela baixíssima
margem de lucro operante. Segundo, para o fornecedor que pode não obter uma
margem de lucro reajustada na próxima renovação contratual e ter seu
fornecimento suspenso.
O bom comprador alinha expectativas junto a sua área cliente, entende as
variáveis do orçamento em suas mãos e propõe a melhor solução que atenda de
maneira integral a necessidade, sem prejuízos financeiros.
A tecnologia deve ser explorada largamente, quanto disponível. Grandes
companhias apresentam plataformas onde é possível a realização de leilões
eletrônicos, onde preço e até mesmo prazo de pagamento são barganhados.
38
Por fim, bom senso é o sentimento que guia todos os pontos mencionados.
Suprimentos é a área responsável pelo direcionamento do capital, onde o dinheiro
será investido ou não. Respeitar as margens de negociação dos fornecedores, bem
como apresentar as mesmas informações para todos participantes em um processo
de concorrência é fundamental. O repasse de informações de maneira privilegiada
descaracteriza a rotina do departamento. Um grande exemplo retrata as licitações
de obras públicas brasileiras, onde fornecedores são previamente homologados
antes mesmo de uma concorrência, possibilitando a fraude de valores. A Figura 3
apresenta um resumo da responsabilidade do contratante e do contratado.
Figura 3 – Responsabilidade do contratante e do contratado
Fonte: HADDAD3 (2007 apud BAHIA; FARIAS FILHO, 2010).
2.3.6 Informações
O comprador espera de seus fornecedores respostas assertivas a seus
questionamentos, rápida sinalização dada situações adversas e proposição de
soluções de maneira ainda mais rápida. O fornecedor também espera o mesmo
retorno.
No caso, prover a lista de contatos de pessoas responsáveis por
departamento é algo simples de ser confeccionado, que ajuda o fornecedor a tomar
a melhor decisão quando o comprador está impossibilitado de estabelecer contato.
Costa (1995) salienta que:
3 HADDAD, C. M. O tratamento estratégico para aquisições em projetos de engenharia. 2007. Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial), Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 2007.
39
as organizações não davam muita importância para a ‘qualidade’ da sua gerência de compras/materiais. Preocupavam-se unicamente com o preço pago pelos produtos encomendados, sem cuidar dos demais fatores que cercam uma boa compra.
2.3.7 Localização
Se a companhia para a qual o comprador trabalha opera diversas plantas
em diferentes localidades, o comprador deve prover detalhes de capacidade de
produção e também deficiências. Este exercício tem como objetivo guiar o
fornecedor na confecção do melhor mapa de atendimento e como lidar com as
diversas necessidades oriundas de cada uma das localidades.
No caso, o alinhamento diretamente com a área cliente para sinalização de
onde há maior consumo de matéria prima ou maior necessidade de recursos
humanos pode proporcionar ganhos extras em uma negociação. Além disso,
variáveis como condições coletivas de trabalho e dissídio da categoria impactam
preço ano a ano. Por isso, detalhes e localização podem fazer a diferença quanto
a adequação de orçamento.
2.3.8 Estabilidade financeira e dos negócios
Para Schorr (1992), em uma relação comercial, o fluxo de informações deve
apresentar-se de maneira clara e honesta. Deve estar baseada na avaliação de
recursos, dividindo os riscos de cada passo dado em uma operação bem como
benefícios que podem ser gerados.
O pensamento de que o comprador precisa exclusivamente apresentar a sua
área cliente o menor preço do mercado e o fornecedor a melhor faixa de lucro
operante deve ser revisada, para que parcerias comerciais possam ser traduzidas
legalmente em contratos de longa duração. Partindo deste princípio, Heinritz e
Farrell (1983) pontuam que:
40
o encarregado de compras (comprador) tem a responsabilidade ética, para com a sua empresa, de garantir que esta não apenas mereça, mas na realidade obtenha, em sua esfera de atividades, a reputação de fazer negócios estritamente corretos. Como ponto de contato nas negociações com os vendedores, ele mantém, em grande parte, em suas próprias mãos a reputação da empresa quanto àquele conceito. Pode ter a mais absoluta certeza de que suas ações e conduta são criticamente julgadas e que esse julgamento, favorável ou não, é rapidamente disseminado entre a ampla classe de vendas (fornecedores).
A Figura 4 ilustra a parceria como um tipo de relacionamento.
Figura 4 – Parceria como um tipo de relacionamento
Fonte: HARLAND (1996).
Segundo Tucker (2001), a ruptura de uma relação comercial pode ter origem
na insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de
relacionamento com os clientes dos produtos e serviços ofertados em questão.
2.4 Compras estratégicas
Strategic Sourcing, ou Compras Estratégicas, é um termo que teve seu início
bastante utilizado mais fortemente no início dos anos 90.
As compras tidas como táticas focam especialmente em transações e
operacionais básicos para aquisição de serviços ou produtos. As compras
estratégicas apresentam escopo mais robusto e abrangente para a mesma
aquisição de serviços ou produtos, levando-se em consideração gestão de
fornecedores, de maneira que os objetivos traçados dentro das companhias
possam ser atingidos ou agregar-se valor aos processos. Para Smeltzer, Maship e
Rossetti (2003), muitas organizações migraram das compras táticas para as
41
compras estratégicas para garantir que a função do departamento de suprimentos
esteja totalmente alinhada com os objetivos de longos prazos.
Para Anderson e Katz (1998), as compras estratégicas estão consolidadas
sobre o conceito de Custo Total de Propriedade e auxília diretamente as
companhias a determinarem as diretrizes e estratégias de compra para o
atingimento da satisfação do cliente e metas de objetivo interno. Trata-se do
processo de desenho e gestão de fornecedores, alinhado com os objetivos de
desempenho organizacional e operacional.
Roberts (2003) trás consigo uma definição mais objetiva e atual, definindo
as compras diretas como um processo que identifica potenciais fontes de
suprimentos requeridos pelas empresas; avalia, negocia,homologa fornecedores e
gerencia de maneira continua a relação com estes fornecedores visando aumentar
a competitividade das empresas.
Na literatura e nas grandes companhias onde o departamento de compras é
bastante estruturado e estratégico, a metologia de compras estratégicas é vista de
várias formas.
Novack e Simco (1991) foram os dois primeiros autores a trabalharem com
o tema, propondo quatro etapas para a sua realização. Anos depois, Anderson e
Katz (1998) apresentaram um modelo com seis etapas. Para Kearney (2008), o
processo completo apresenta-se em sete etapas.
2.4.1 Modelo de Novack e Simco
O modelo proposto por Novack e Simco (1991) apresentava em sua
metodologia, quatro etapas básicas:
Análise do tipo de compra: o caráter da complexidade do processo
envolvendo a aquisição, seja de matérias primas, materiais ou serviços define a
complexidade do processo. No caso da compra de um item recorrente (no caso, o
recorrente refere-se a qualquer periodicidade que apresente de maneira cíclica),
todos os procedimentos operacionais já foram executados pelo menos uma vez
enquanto para um processo completamente novo, a necessidade de realização de
todos trabalhos operacionais se faz presente.
42
Análise do nível necessário de investimento: Para um processo de
compra ser realizado de maneira efetiva, duas variáveis precisam ser mensuradas:
tempo e informação. Tempo é investido pelas pessoas responsáveis pela condução
do processo, seja de uma aquisição recorrente ou na homologação de um novo
fornecedor. A informação pode ter origem interna e externa. As internas estão
diretamente ligadas às necessidades da área cliente, bem como histórico e impacto
da operação nos negócios da companhia. Externas referem-se ao mercado, a base
de fornecedores atuais e prospecção de novos. Fica evidente que para o sucesso
do processo, alinhamento entre estas duas variáveis é necessário.
Execução do processo de compra: corresponde a realização das
atividades operacionais.
Avaliação da eficiência do processo de compras realizado:
Basicamente, dois questionamentos são levantados. As necessidades da área
cliente e requisitante foi atendida? Todo o investimento era necessário?
2.4.2 Modelo de Anderson e Katz
A metodologia proposta por Anderson e Katz (1998) é composta por seis
etapas:
Criação do plano anual: a definição dos objetivos e foco na atuação anual
por categoria de compra é trabalhada. Estes objetivos estão conectados
diretamente a área cliente.
Desenvolvimento das necessidades e requerimentos: definição do
escopo de maneira apurada, contendo especificações detalhadas dos produtos ou
serviços requisitados são fundamentais para a condução do processo de compra.
Desenvolvimento da estratégia de compras: define pontos chave, desde
como o processo de compra será realizado ou se a melhor alternativa é produzir.
Quando as necessidades são atendidas pela compra, há algumas possibilidades
como comprar diretamente com fabricante ou distribuidor, concorrência aberta ou
com fornecedores direcionados, estabelecer parcerias de longo prazo com um
único fornecedor ou apresentar contigenciais. Nesta etapa, fica evidente que se o
43
escopo do projeto requisitado, sendo produto ou serviço, apresentar alta
complexidade, o profissional responsável pelo processo deve possuir alto
conhecimento deste nicho de mercado, da base de fornecedores trabalhada e
eventualmente, algum conhecimento técnico.
Avaliação e seleção de fornecedores: A definição inicial do conjunto de
fornecedores está diretamente ligada a estratégia e necessidades relativas ao
processo de compra.
Aquisição de materiais/serviços: trata-se da etapa operacional, a
execução propriamente dita das atividades de compras. Para itens de baixo valor
agregado ou recorrentes, segundo Williamson (1985), a ênfase está na redução
dos custos de transação.
Gerenciamento do relacionamento com os fornecedores: empresas
globais, cujo departamento de suprimentos é visto como estratégico, fornecedores
são considerados ativos da empresa, e não simplesmente fonte de abastecimento
de materiais ou serviços com condições comerciais extremamente enxutas. Estes
fornecedores agregam valor, seja de cunho técnico, operacional ou gerencial e por
muitas vezes, são considerados extensões da companhia contratante.
2.4.3 Modelo de Kearney
Para Kearney (2008), o modelo de compra estratégica apresenta sete
etapas:
Análise do cenário atual: a coleta de dados para definição do projeto é
fundamental.Conhecimento das especificações, necessidades e expectativas dos
clientes internos, conhecimento do consumo passado e previsão para o futuro,
apoio e engajamento dos clientes internos;
Análise de mercado: dividida em dois cenários, com foco no fornecedor e
foco no mercado. Quanto à trativa fornecedor, há o estabelecimento dos critérios
de avaliação e qualificação, identificação de potenciais, solicitação de informações
detalhadas como principais clientes, quantos recursos têm dedicado em cada um
deles e se possui contrato vigente, faturamento dos últimos anos e previsão para
os próximos, capacidade de estrutura física e maquinários. Todas estas
44
informações apresentam-se em um documento chamado RFI (Request for
Information) e sua análise criteriosa provê condições iniciais de qualificação técnica
dos fornecedores pré-selecionados. A segunda etapa confere avaliação do
mercado e projeções futuras, análise do histórico de consumo e previsão para o
futuro, indicadores econômicos e análise da industria são alguns itens que compõe
este estudo.
Definição da estratégia de fornecimento: o principal objetivo deste ponto
é identificar os pontos de melhoria a curto e longo prazo, como os objetivos traçados
serão atingidos e como gerará potenciais ganhos e impactos no negócio final.
Abordagem do Mercado: nesta etapa, os melhores fornecedores que
podem atender integralmente o escopo do projeto e as necessidades da área
cliente serão abordados. A escolha da abordagem aos fornecedores, elaboração e
divulgação da RFP (Request for Proposal) cujo conteúdo são premissas do
processo como quais e como serão as etapas, cronograma, esclarecimento de
dúvidas e avaliação com alta criticidade das propostas comerciais recebidas.
Negociação e seleção de fornecedores: tratamento de condições
comerciais encontram-se nesta etapa. As negociações podem acontecer de
diversas maneiras, seja via portal eletrônico, em mesa, sem restrições ao número
de rounds que serão realizados. Trâmites relacionados à formalização das
negociações via acordos comerciais ou contratos também compõem esta etapa.
Implementação: Um plano é elaborado, listando possíveis falhas e ações
preventivas, comunicação e implementação de todo o projeto.
Controle: Indicadores são desenvolvidos para que possam monitorar
periodicamente e avaliar o processo são desenvolvidos. Além disso, a performance
do fornecedor bem como a busca por melhoria contínua perfazem esta última
passagem.
2.4.4 Comparativo dos modelos (ou Síntese dos modelos)
Os três modelos apresentam quantidades diferentes de etapas e
procedimentos. No entanto, o objetivo comum aos três refere-se à compreensão
45
das necessidades da área cliente, levantamento de todas as informações
necessárias à condução de um processo de compra, à confecção de estratégia e
efetivação do processo, buscando a satisfação da área cliente com a entrega de
propostas que agreguem valor a companhia e a operação em questão.
2.5 Gestão da cadeia de suprimentos
Nota-se que a relação entre fornecedores e negociadores vai muito além de
condições comerciais, prazos de entrega e abastecimentos.
No contexto atual, surgiu o conceito de Supply Chain Management ou
gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM). Para Ballou (2006), este conceito
a aquisição em si e produção estão atrelados à gestão de materiais.
Christopher (2007) expandiu o conceito para rede de suprimentos,
defendendo maior capilaridade e interligações, uma vez que cadeia apresenta a
ideia de linha continuada. Lambert e Cooper (2000) ainda acrescentam que os
negócios são realizados dentro de uma rede, onde maior alcance é alcançado.
A definição de SCM atribuída no Fórum Global de Cadeia de Suprimentos
para Maçada, Feldens e Santos (2007) refere-se à integração de processos,
proporcionando a geração de valor.
A expressão “cadeia de valor” desenvolvida por Porter (1985) destaca que
“toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores...”
Cox (1999) aponta oito características inerentes à SCM:
Produção baseada apenas nas requisições e necessidades, além da
canalização das ações àquelas que agreguem valor ao fluxo;
Foco em qualquer tipo de perda seja em transportes, defeitos,
superprodução entre outros;
Trabalho direcionado na entrega de valor aos clientes;
Reconhecimento de todos os membros que compõem a cadeia de
suprimentos e que o alinhamento comum é o de agregar valor ao produto;
46
Desenvolvimento de relacionamento entre clientes e fornecedores,
baseados em confiança e reciprocidade;
Criação de logística mais eficiente e precisa, a partir do relacionamento e
entendimento com fornecedores;
Redução da base de fornecedores, priorizando menor número de
componentes mas visando parcerias comerciais de longo prazo;
Comunicação mais efetiva através de troca de informações buscando
redução de perdas e aumentando eficiência operacional, no âmbito de fornecimento
e serviços.
Para Van Hoek (1998), o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como
princípio o controle da rede de trabalho e a integração de processos entre as
empresas, com principal foco no consumidor final, cujo planejamento em conjunto
e compartilhamento de informações podem aprimorar significativamente o nível de
serviço entregue ao cliente final. No entanto, apenas a integração interna entre os
diversos departamentos de uma empresa por si só, não são suficientes. Daugherty
et al. (1996) pontua de maneira enfática que para este conceito ser implementado
de maneira plena e satisfatória, as empresas devem utilizar-se de ações
proporcionando integração interna e externa, entre todos os membros da cadeia.
Nota-se que esta integração produz um elo entre seus participantes. Weng
e McClurg (2003) destaca que qualquer decisão tomada em qualquer parte do
sistema o afeta como um todo, seja positivamente ou negativamente.
Uma parceria comercial de longo prazo traz consigo uma forte integração.
Para Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), a integração é uma variável de
melhoria da operação logística em uma cadeia de suprimentos, podendo
proporcionar maior competitividade de maneira integral.
Fica evidente que o estabelecimento de elos e integralidade interna e externa
de maneira satisfatória e geradora de bons resultados não é uma tarefa simples tão
pouco apresenta um cronograma de execução enxuto.
47
3 METODOLOGIA
A metodologia aplicada é a de um estudo de caso. Trata-se de um método
qualitativo cujo objetivo é apreender uma situação de maneira integral,
compreender e interpretar sua complexidade e todas as variáveis em um caso
concreto. Para Yin (2001) a melhor estratégia a utilizar quando se quer responder
questões porque ou como sobre um assunto com grau relativo de especificidade a
partir de pesquisas qualitativas.
Para Bruyne, Herman e Schoutheete (1977), o estudo “reúne, tanto quanto
possível, informações numerosas e detalhadas para aprender a totalidade de uma
situação”.
A definição e estruturação de um plano é o início da pesquisa, onde se
determina-se questionamentos a serem respondidos e as conclusões que serão
obtidas por meio deste trabalho. Para Yin (2001), é importante ter em mente quais
questões devem ser estudadas, que dados são relevantes, quais dados devem ser
coletados e como analisar os resultados.
Desta maneira, apresentam-se como componentes de projeto de pesquisa os
seguintes itens:
Questões de estudo: Trata-se do ponto principal do estudo de caso,
geralmente organizado considerando-se questionamentos em torno de “como” e
“por que” do caso estudado;
Proposições do estudo: Refere-se ao que pode ajudar definir e onde
encontrar evidências relevantes, a estratégia mais apropriada para o estudo em
questão;
Unidades de análise: Refere-se na definição do “caso” em si, podendo
apresentar-se como unidade primária de análise, contendo apenas um único objeto
de estudo ou mais de uma unidade, tornando-se um estudo de casos múltiplos;
Ligações dos dados à proposição e aos critérios para a interpretação
dos dados: Para Campomar (1991), representam a análise dos dados
pesquisados e obtidos dos estudos, que servirão como base de pesquisa,
relacionando às informações para a elaboração do projeto. Com relação aos
critérios para a interpretação dos dados, as análises e interferências, em Estudo de
48
Caso, são feitas por analogia de situações que buscam responder às questões “por
que” e “como” inicialmente formuladas.
A essência de um Estudo de Caso é tentar esclarecer uma decisão ou
conjunto de decisões, buscando entendimento de porque foram tomadas,
sequencialmente como foram implementadas e por fim, quais os resultados
alcançados.
Estes três questionamentos elucidam de maneira muito acertiva a rotina do
departamento de compras, dado o momento em que a área cliente solicita a
execução de um processo de concorrência para homologação de um novo parceiro
comercial.
3.1 O alvo de estudo
A unidade fabril em estudo situa-se em Uberlândia, Minas Gerais e é a maior
em área e capacidade produtiva na América Latina. Seu segmento é o de tabaco,
contemplando produção de cigarros para o mercado nacional e exportação de fumo
para demais países do grupo.
As operações no Brasil fazem parte de um grupo Inglês que opera em mais
de cento e oitenta mercados, sendo a brasileira a segunda maior do grupo. Este,
por sua vez está presente em 64 países, com 81 fábricas, empregando mais de 90
mil colaboradores.
A empresa contratante neste estudo de caso detém a liderança absoluta no
mercado brasileiro desde o final dos anos 50
Considerando-se toda a estrutura descrita acima, nota-se claramente que o
departamento de suprimentos é vital para manutenção de toda a operação diária,
seja com abastecimento de matérias primas ou com contratação de prestadores de
serviços.
Para este trabalho, o estudo será desenvolvido sobre os prestadores de
serviços da referida unidade fabril, mais especificamente a categoria de montagem
mecânica.
49
3.2 Etapas do Estudo de Caso
Neste trabalho, todas as etapas de um processo de concorrência, conduzido
dentro das políticas internacionais do grupo, serão abordadas.
Trata-se do estado da arte para suprimentos, uma vez que a manutenção
dos serviços prestados não se dará pela renovação contratual e respectivas
negociações e sim pela prospecção de mercado.
O processo de compra estratégico adotado pela empresa é o compras
estratégicas, muito alinhado com o modelo Kearney.
Para este estudo de caso, a evolução do processo será dada em oito etapas:
1) Definição dos fatores geradores de insatisfação da área cliente;
2) Preparação: Análise da condução de um processo de concorrência;
3) A maneira como o mercado será abordado;
4) Confecção da estratégia que conduzirá a negociação;
5) Condução do processo de concorrência;
6) Sugestão para área cliente a melhor alternativa;
7) Confecção de Contrato;
8) Implementação.
Na primeira etapa, serão definidos todos os pontos de insatisfação e
deficiências identificados pela área cliente na prestação de serviços realizada pelo
fornecedor dentro das instalações da fábrica. Previamente, detalhes da atual
operação serão fornecidos.
Na segunda etapa, a análise dos riscos da condução de um processo de
concorrência para possível substituição de um fornecedor será construída,
mensurando impactos e ganhos para a unidade.
Na terceira etapa, o modelo de abordagem ao mercado será confeccionado.
Entendimento de como o último processo de homologação do atual fornecedor foi
conduzido, qual a necessidade da área cliente em relação ao nível de maturidade
do mercado, a curva de aprendizado dos fornecedores, bem como cronograma de
entrega e orçamento disponível serão arduamente compreendidos. Neste ponto, o
entendimento integral do escopo é necessário.
Na quarta etapa, a estratégia para desenvolvimento do processo será
desenhada. Diversos dados serão investigados para que todas as informações
50
necessárias ao sucesso da concorrência estejam compiladas e não sejam surpresa
em momento algum. Trata-se do conhecimento dos fornecedores disponíveis
(tempo de mercado, principais clientes, estrutura física, receita), detalhes da curva
de aprendizado do mercado, análise das necessidades da área cliente como
agentes complicadores ou facilitadores à condução do processo, possíveis
gargalos, a força da marca corporativa da companhia condutora do processo no
mercado, a atratividade comercial aos fornecedores, detalhes jurídicos como
minuta contratual e métricas de acompanhamento de qualidade do fornecedor que
será homologado e validação de detalhes técnicos com área cliente.
Na quinta etapa, o processo em si é conduzido de maneira integral. Tomadas
de preço são realizadas com todos os participantes, existindo um cronograma
previamente informado. A validação técnica realizada pela área cliente é
substancialmente importante, garantindo que as premissas tomadas durante o
processo estão alinhadas as expectativas dos futuros gestores da operação.
Recursos tecnológicos podem ser utilizados como leilão eletrônico. Ao término da
concorrência valores apresentados são avaliados e ocorrerá a sugestão da melhor
condição comercial obtida, que atenda todas as necessidades técnicas da área
cliente, dona do projeto.
Na sexta etapa, ocorre a divulgação do fornecedor que apresenta melhores
condições técnicas e comerciais. Este ponto do trabalho deve ser realizado a quatro
mãos, entre a área cliente e o departamento de suprimentos. Ao novo fornecedor
homologado, cabe iniciar a mobilização de recursos necessários a implementação,
seja humano ou maquinário. Paralelamente, cabe ao departamento de suprimentos
compilar todas as condições comerciais acordadas em contrato, que será assinado
pelas partes.
Na sétima etapa, cabe ao negociador e responsável pela condução do
processo assegurar todas as condições comerciais em um contrato. Se necessário,
pode ocorrer a validação da minuta contratual pelo fornecedor. Todo o processo de
aprovação do contrato, contemplando departamento jurídico, dois níveis gerenciais
de aprovação em suprimentos, gestor, diretor financeiro e diretor da grande área
deve ser monitorado. Após aprovação, assinaturas e distribuição das vias também
se faz necessário.
Nesta etapa, ocorre a implementação do novo fornecedor homologado a
partir do início da vigência acordado em contrato. Neste período, cabe a
51
suprimentos acompanhar o desenvolvimento do fornecedor nas atividades
desempenhadas, atuando como ferramenta de comunicação entre fornecedor e
área cliente, caso algo não aconteça como o negociado.
52
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Definição dos fatores geradores de insatisfação da área cliente
O estudo de caso inicia-se com o entendimento do tipo de prestação de
serviço realizado nas instalações da fábrica pelo atual fornecedor e sua respectiva
complexidade.
O escopo de atividades do atual fornecedor homologado apresenta-se em
quatorze itens e com consumo real dos últimos trinta e seis meses listados:
Serviços mecânicos em montagem (88825 horas);
Serviços mecânicos (48947 horas);
Serviços em soldagem (26738 horas);
Serviços de liderança em montagem (10246 horas);
Serviços de almoxarifado (5643 horas);
Serviços de engenharia mecânica (5611 horas);
Serviços administrativos (5548 horas);
Serviços em encanamento (5297 horas);
Serviços em elaboração de desenhos industriais para projetos (1783 horas);
Serviços de isolamento de tubulações (582 horas);
Serviços de elaboração de desenhos industriais com Autocad (135 horas).
Adicionalmente, uma gama de itens para uso e consumo contemplando
equipamentos e ferramentas também existe, garantindo que os serviços prestados
não sejam prejudicados por falta de algum insumo ou ferramental.
Cada uma das listas (serviços e equipamentos) apresenta-se formalizada através
de contrato assinado pela empresa contratante e pela contratada, garantindo a
manutenção dos valores por pelo menos doze meses e passíveis de reajuste
mediante renegociação e renovação no aniversário do documento. Pelo fato de as
demandas e ordens de serviços acontecerem de acordo com a necessidade e
iniciativas conduzidas na fábrica, o contrato apresenta valor estimado, isto é, não
há garantia como promessa de pagamento sobre o valor utilizado no contrato.
53
O atual fornecedor apresenta instalações dentro da fábrica, como uma
oficina de ferramentas e pequeno escritório. Esta estrutura, mesmo que enxuta, é
necessária, pois ordens de serviços são emitidas diariamente, sendo realizadas em
diferentes partes da unidade fabril, independentemente do horário ou dia da
semana. Além disso, o contato do fornecedor com a área cliente é mais efetivo.
Quanto ao capital humano investido na operação diária, há cerca de
quarenta pessoas, sendo que dez são especialistas, ou seja, detém maior
conhecimento de detalhes técnicos e atuam como verdadeiros maestros
conduzindo orquestras. Os demais são contratados ou dispensados de acordo com
a demanda e picos de produção da fábrica. O atual prestador de serviços está
homologado há oito anos. Seus funcionários estão totalmente incorporados à
cultura da empresa contratante, conhecem a produção, normas de segurança e
apresentam boa conduta de trabalho. Este escopo apresentou por muitos anos
grande benefício para ambos, sendo que a qualidade manteve-se alta e constante
por muito tempo. Além disso, o dispêndio anual mostrou-se interessante mantendo
uma relação ganha-ganha: a contratante paga valores justos para a prestação de
serviços com qualidade enquanto o montante recebido pela contratada mostrava-
se atraente do ponto de vista econômico e financeiro.
No entanto, parcerias comerciais são por muitas vezes cíclicas. Não
obstante, não é tarefa difícil encontrar fornecedores em grandes companhias que
prestam serviços por dezenas de anos, não têm seus contratos renovados por
inconsistências comercias ou até mesmo de qualidade, são substituídas e
posteriormente, retornam aos respectivos clientes, com portfólio de pessoas
renovado, maior investimento em tecnologia e processos desenhados
especialmente para atendimento de maneira integral de novas demandas.
Neste estudo de caso, o início de todo o processo de concorrência e
homologação de novo fornecedor têm origem em falhas qualitativas apresentadas
pelo prestador de serviço. Durante o início do ano de 2014, a área cliente e gestora
do contrato sinalizou algumas inconsistências como má qualidade na realização de
alguns serviços de soldagem, gerando retrabalho e maior custo no valor
hora/homem pagos, além de desvios comportamentais de alguns colaboradores.
Após notificação direta de Suprimentos ao atual fornecedor, os dois casos foram
corrigidos de maneira pontual com o desligamento dos recursos responsáveis e
contratação de novos.
54
No entanto, meses após este exercício de revisão e reajustes realizados,
Suprimentos e área cliente foram comunicados que para manutenção da operação
diária, um reajuste de cinquenta e quatro e meio por cento deveria incidir sobre os
atuais valores.
Embora seja uma empresa com reconhecida qualidade pela área gestora, a
mesma apresentou queda no nível de serviço tanto no atendimento quanto na
qualidade, mais especificamente em não disponibilizar recursos conforme
demanda da área usuária.
Este pleito não apresenta nenhum lastro aparente. Isto porque não há índice
econômico que enderece este valor, mesmo considerando-se fatores externos
como desaquecimento econômico e até mesmo variações cambiais. Em linhas
gerais, contratos com escopo de prestação de serviços apresentam como
direcionadores de reajustes dissídios de sua respectiva categoria e repactuação de
preços por conta de inflação. Qualquer outra variável está ligada diretamente a
margem de lucro ou falta de gestão do fornecedor.
Este valor proposto traria impacto duplo. Primeiro para a área cliente, que
construiu seu orçamento anual considerando sete por cento de reajuste para o ano
seguinte e segundo para Suprimentos, que também monitora os reajustes
negociados em seu portfólio de contratos através de uma métrica chamada RSE,
que do inglês significa Evolução de Dispêndio Recorrente. Trata-se basicamente
de um índice inflacionário que a própria empresa contratante calcula. Pelo valor do
dispêndio/ano do contrato, caso o reajuste fosse repassado de maneira integral,
vería-se um dos indicadores de desempenho perder-se completamente em apenas
uma negociação dentre de mais de cento e oitenta realizadas anualmente.
Questionamentos foram levados ao fornecedor e finalmente, a origem do
número foi revelada. A má gestão entre os sócios causou desequilíbrio econômico.
Em outras palavras, houve um desfalque no caixa da prestadora de serviços por
apropriação indébita de capital, culminando no rompimento de parte da sociedade
(composta por três membros). Nesta situação, o prestador de serviços identificou
potencial de recuperação de caixa em seus clientes. Juntamente a este
contraponto, aliou aos seus argumentos que o padrão de qualidade oferecido pela
sua equipe era o melhor do mercado e que valores mais competitivos culminariam
em queda de qualidade.
55
O departamento de suprimentos estava diante de um paradigma: a troca de
um fornecedor há tempos estabelecido em sua maior unidade fabril da América
Latina. A transposição desta barreira não envolvia simplesmente a prospecção de
mercado e condução de um processo de concorrência. Neste caso, tem-se a
aceitação da gerência sênior e de demais colaboradores que mudanças estavam
por vir. O convencimento não era necessário, pois não há orçamento capaz de
absorver impacto com tamanha robustez. Suprimentos enquanto negociadores e
responsáveis pela sugestão das melhores condições comerciais aliadas a
qualidade requisitada por suas áreas clientes, via diante de si todos os indicadores
necessários à condução de um processo de concorrência.
O primeiro passo tomado foi a comunicação ao atual fornecedor de que não
cabia alternativa a não ser a realização de um processo de concorrência e consulta
ao mercado. Em uma relação comercial saudável e duradoura, a transparência faz-
se necessária. Portanto, o fornecedor mostrou-se compreensível neste ponto e
aceitou manter as condições comerciais acordadas até o fim da vigência de seu
contrato, sem o reajuste pleiteado. Paralelamente, o processo de concorrência
seria realizado, inclusive com sua participação.
Definido que a melhor tratativa ao caso seria um processo de compra
estratégico, o momento inicial contemplando a coleta de dados é fundamental.
Inicialmente, para o negociador e responsável pela condução do processo,
conhecer todos os detalhes quanto à estrutura do atual fornecedor é importante
para que a concorrência em questão apresente fornecedores igualitários e
competitivos entre si (isto porque um fornecedor que apresenta carga tributária
menor pode oferecer valores mais agressivos).
Responsável pelo contrato de Montagens Mecânicas para a Fábrica de
Uberlândia e ex-prestadora do mesmo serviço na Fábrica de Cachoeirinha, o atual
fornecedor foi selecionado através de um processo de concorrência. Atendendo
não somente demandas regulares como também demandas pontuais, o atual
fornecedor passou a ser responsável por um dos maiores contratos da unidade
fabril, com um expressivo aumento de demanda em relação ao que havia sido
previamente estimado.
56
4.2 Preparação: Análise da condução de um processo de concorrência
O perfil do departamento de suprimentos das organizações não pode se
restringir exclusivamente à prospecção de mercado com três cotações e o que
apresentar melhores preços apenas, ser definido como fornecedor. Em um mundo
globalizado e com grande acesso a informações, os responsáveis pelas
negociações precisam ter posicionamento proativo, assumindo uma nova postura,
buscando fazer parte de tomadas de decisão de cunho estratégico e
consequentemente, reposicionar suas organizações trazendo vantagens
competitivas.
Com turbulências econômicas e políticas, fala-se muito em buscar redução
de custos. No entanto, ainda existe um baixo envolvimento da equipe de
suprimentos no processo de homologação e aquisição. Este cenário agrega pouco
valor, pois dado o momento em que o envolvimento de Suprimentos é tardio, muitos
pontos foram definidos pela área cliente, cabendo apenas a tarefa de apresentar o
fornecedor com as melhores condições comerciais possíveis, ou seja, as opções
de mercado ficam mais restritas e limitadas.
Para um processo de compras estratégico, o início de todo projeto desta
magnitude é essencial garantir que os objetivos e limites sejam claros e
compreendidos por todas as partes envolvidas e que investimento de tempo e
esforço justifique todos os potenciais benefícios. Trata-se da Análise Preliminar.
Este estágio do processo não faz referência a apresentar detalhes absolutos
do processo, mas sim um panorama geral de alta qualidade. É possível que todos
os detalhes não estejam disponíveis, mas que as informações providas sejam
suficientes para adoção de premissas.
Neste ponto, algumas expectativas já estão formadas como escopo
preliminar de maneira clara, incluindo dispêndio, classificação em categorias ou
subcategorias, esboço de cronograma de execução, recursos, investimentos,
objetivos preliminares, oportunidades, benefícios potenciais e por fim, grupo de
pessoas envolvidas e a melhor maneira de trabalhar com elas.
Após a Análise Preliminar, tem-se a Mobilização. Em linhas gerais, trata-se
da garantia de que as pessoas envolvidas no projeto estão alinhadas ao objetivo
principal e totalmente comprometidas. Considera-se como uma boa prática
57
conduzir uma reunião inicial com as partes interessadas de maneira a prover o
panorama geral do processo.
Por fim, dentro desta preparação, a etapa Plano é atingida. O principal
propósito desta etapa é garantir que o plano de projeto é feito especialmente para
este processo de concorrência, cobrindo todos os pontos classificados como
essenciais.
Para este estudo de caso, o principal está claro. Reduzir os impactos do
reajuste de preço pleiteado pelo atual fornecedor para a operação de Uberlândia.
A avaliação da curva de maturidade do mercado bem como sua
competitividade, mensurar potenciais ganhos com a alteração do modelo de
contratação para fixo e estimado, extensão do período contratual proporcionando
redução de preços, abertura de estrutura de custos de maneira integral, pré-
estabelecer em Edital de Concorrência o comprometimento da área cliente em dar
visibilidade regularmente da estimativa de consumo futuro, garantir tempos
mínimos de entrega para alocação de recursos, dado que grande urgência reflete
diretamente em custo para operação, avaliação da competitividade de preços do
atual fornecedor frente ao mercado, bem como reajustes pleiteados apresentam-
se como oportunidades e benefícios do processo.
Conhecimento de riscos e restrições é fundamentalmente importante para a
condução de qualquer projeto. Este processo apresenta pontos de atenção como
provável aumento de preços em função da base salarial atual ser de 2013
(momento em que o último contrato foi celebrado) e estar defasada, dificuldade em
alavancar prazo de pagamento, característica deste mercado, não linearidade do
padrão de consumo entre os anos, imprevisibilidade na demanda pode trazer
impacto na competitividade dos preços, recusa de fornecedores a participar do
processo e operar no modelo de contratação sob demanda, visto que o contrato de
valor estimado não caracteriza garantia de pagamento sob o valor registrado,
possível mono-dependência financeira, caso a demanda seja totalmente contratada
com apenas uma empresa, dificuldade na homologação técnica das propostas e
empresas pode impactar no cronograma de execução do projeto
4.3 A maneira como o mercado será abordado
58
4.3.1 Premissas básicas de como o mercado é abordado em um Strategic
Sourcing genérico
O desenho de como o mercado será abordado em um Strategic Sourcing
(Compra Estratégica) é fundamental. Para aprovação e evolução do processo,
deve-se tipicamente conter os seguintes itens em um documento:
Análise racional: breve explanação da razão do projeto;
Objetivos: O sumário dos objetivos conhecidos neste ponto;
Escopo: Panorama geral da categoria associado a dispêndio, cobertura
geográfica e cobertura de potenciais parceiros comerciais;
Partes envolvidas: Time de projeto, patrocinadores, principais
interessados dentro da área cliente;
Benefícios: A síntese de potenciais oportunidades e benefícios que
podem ser explorados, incluindo um grosseiro e estimado potencial de redução de
valores;
Restrições: Identificação de qualquer risco.
Plano de projeto provisório: Trata-se do cronograma (ainda estimado)
de execução do projeto.
Dentro deste contexto, a primeira análise a ser realizada é a Análise Interna.
Seu propósito refere-se a obtenção de informações suficientes sobre aspectos
históricos da categoria do dispêndio deste escopo. Estas informações são
fundamentais pois podem sugerir potenciais oportunidades de melhoras e a Linha
de Base de onde o resultado do processo pode ser objetivamente calculado é
estabelecida. Entendimento de trâmites contratuais, termos específicos e
condições como cláusula de saída e datas de vencimento são necessárias.
Sequencialmente, os Requisitos do Cliente são levantados. Obter o claro
entendimento do que a área cliente e gestora da operação necessitam de maneira
que ao final do processo, tenha-se sua satisfação. Como expectativas desta
análise, tem-se os seguintes itens:
Obtenção de detalhado e extensivo conhecimento de especificações, seja
de produto ou serviço requisitado pela área cliente;
59
Segmentação da categoria para garantir análise de mercado apropriada;
Entendimento das previsões futuras e plano de negócios por trás das
necessidades listadas;
Mapeamento do custo versus qualidade requerida pela área e o quão
crítico isto é para o negócio;
Determinar as restrições para o produto ou serviço dentro do mercado
local, considerando fatores econômicos e sociais;
Avaliação de substituição de produtos ou serviços orientados a inovação.
A última etapa dentro deste conjunto refere-se a análise do mercado. Esta
análise é realizada para ganho apropriado do nível de entendimento do
fornecimento do mercado. Este exercício permite a seleção dos mais apropriados
fornecedores que podem satisfazer as necessidades do negócio. Igualmente
importante trará percepções de como oportunidades em potencial podem ser
destravadas. Ao final desta análise, tem-se como expectativas os seguintes pontos:
Confecção de Longa lista de fornecedores que podem atender de maneira
plena as necessidades da área cliente;
Como se dá o crescimento do mercado em questão, tendências e principais
fornecedores;
Desenvolvimento do critério que será utilizado como o mais apropriado
para seleção dos fornecedores;
Desenvolvimento e implementação de RFI (Request for Information) para
a lista de fornecedores participantes
Comunicação aos fornecedores selecionados e desclassificados quanto ao
status do processo.
Entre Setembro de 2012 e Agosto de 2014, há registros em pedidos SAP de
um dispêndio total de R$ 7.6661.521 entre serviços e materiais recorrentes e
pontuais. Deste valor, R$ 7.236.267 é referente a serviços e R$ 425.255 referentes
a materiais. Porém, no mesmo período, foi contrato um total de R$ 9.657.415 com
o atual prestador de serviços, ou seja, 26% deste valor não está registrado em
pedidos SAP. Logo, será desconsiderado da linha de base.
O atual fornecedor apresenta contrato vigente por trinta e seis meses. A
cláusula de rescisão imotivada em sua minuta contratual merece destaque. A
60
mesma prevê que qualquer uma das partes pode rescindir o contrato antes de seu
término de vigência, desde que comunicado com noventa dias de antecedência.
Caso este prazo não seja respeitado, multa de 10% sobre o valor total do contrato
pode ser aplicada. O prazo de pagamento é de quarenta e cinco dias após a
emissão da nota fiscal.
As necessidades da área cliente são claras. Reduzir os impactos do reajuste
de preço pleiteados pelo atual fornecedor na operação de Uberlândia bem como
avaliar a competitividade de seus preços frente ao mercado perfazem os objetivos
principais.
Os serviços prestados por esta operação são categorizados como
Manutenção. Sua subcategoria é a de Montagem Mecânica e Industrial. O exercício
de classificação e segmentação de categoria em qualquer processo de
concorrência é fundamental. Neste caso, nota-se claramente que um dos
indexadores econômicos que conduzem reajustes anuais é o dissídio da categoria
ou convenção coletiva dos trabalhadores, que historicamente, apresenta reajustes
na casa dos sete por cento.
O escopo definido pela área cliente e que será considerado como premissa
para a condução do processo de concorrência é exatamente o mesmo do escopo
atual (listado anteriormente). Este ponto carrega consigo uma informação
importante: a área cliente não solicita nada fora das especificações oferecidas por
este nicho de mercado, visto que este já vem sendo praticado. Há casos em que a
área cliente faz um refinamento do escopo da operação com objetivo de mitigar
problemas ocorridos no passado e por muitas vezes, o que se solicita não é
oferecido pelo mercado ou não está maduro o suficiente para inclusão em uma
operação diária. Neste caso, há isenção deste ponto. Além disso, a manutenção do
escopo também traz informações sobre as empresas participantes do processo. A
origem deste portfólio é distinta: indicações da área cliente, participantes do
processo de homologação anterior e sugestões de Suprimentos. Vale ressaltar que
qualquer fornecedor, independente da origem, passará por aprovação do colegiado
da engenharia da fábrica quanto ao quesito técnico.
Em análise com a área cliente e gestora do contrato, não foi decidida uma
data específica para entrega do resultado, desde que dentro do período de vigência
contratual do atual prestador de serviços.
61
Um cronograma de execução padrão nos processos de homologação da empresa
contratante apresentam as seguintes etapas:
Envio de RFI (Request for Information) aos fornecedores participantes;
Recebimento e análise das informações;
Confecção de documentos referentes a estratégia adotada ao processo;
Primeira rodada de negociações, contemplando tomada de preços;
Validação das propostas técnicas pela área cliente;
Rounds finais de negociação, não havendo número mínimo ou máximo;
Compilação, análise de resultados e divulgação a área cliente;
Comunicação a todos os participantes;
Trâmites contratuais;
Implementação.
Todas as etapas mencionadas levam, em média, 90 dias para se
concretizarem, considerando-se um processo padrão.
A RFI (Request for Information) é um documento largamente utilizado para
primeiro contato com o mercado em questão. Uma gama de informações são
obtidas, contendo dados cadastrais, faturamento estimado para os próximos anos,
tempo de mercado, tipo de ferramenta de gestão utilizada, quem são seus clientes,
quantos recursos estão alocados nestas operações e qual a representatividade em
sua receita, além dos seus principais concorrentes.
Dados como faturamento anual e tempo de mercado são extremamente
importantes e fáceis de serem analisados em um gráfico. Isto porque,
eventualmente, o valor do projeto em questão pode não ser interessante o
suficiente dentro da carteira de clientes do fornecedor, nos indicando algumas
possibilidades: declínio de participação ou pouco empenho na revisão e redução
de valores. Por outro lado, a alta atratividade também pode trazer impacto, visto
que a Política da Companhia diz não ser economicamente viável o estabelecimento
de acordos comerciais com fornecedores cujo contrato representa mais do que
trinta por cento de seu faturamento. Esta análise é chamada de mono-dependência
financeira.
Neste momento de alinhamento, a linha de base da operação deve ser
registrada. Esta linha de base refere-se ao valor que servirá como comparação a
partir do momento em que propostas comerciais forem recebidas e negociadas.
62
Para este caso, foi eleito o consumo dos últimos vinte e quatro meses de contrato,
contemplando serviços e equipamentos. Este valor está na casa dos sete milhões
e trezentos mil reais.
4.4 A confecção da estratégia que conduzirá a negociação
O termo estratégia tem origem grega e sua definição pura está atrelada
diretamente ao contexto militar com orientação de forças e contingentes, condução
e preparação em caso de conflito e desenvolvimento de mecanismos de defesa
com o objetivo final de vencer o inimigo ou ao menos, apresentar-se em condições
vantajosas.
Para este contexto, a estratégia está atrelada diretamente ao modelo de
compra a ser realizado, seja para serviços ou materiais.
O conceito de Strategic Sourcing ou Compra Estratégica utilizado na
empresa contratante é o Kearney, referindo-se ao terceiro modelo apresentado
anteriormente. De maneira geral, a empresa contratante passa por todas as etapas
propostas dentro deste modelo.
Sua confecção é dada previamente ao momento em que as propostas
comerciais são ofertadas por todos os participantes. A aprovação deste documento
pela área cliente é fundamental, pois mostra ciência e alinhamento pelas principais
partes envolvidas.
Seu conteúdo apresenta o número de fornecedores mapeados, quantos
retornaram a solicitação de preenchimento da RFI e quantos declinaram a
participação.
Para este processo, foram mapeados 15 fornecedores, 7 retornaram a RFI
preenchida e 2 recusaram a participação.
Alguns indicadores de gestão são interessantes e podem fornecer indícios
significativos quanto a condução do processo. O primeiro deles é a construção de
um gráfico, correlacionando o tempo de mercado pelo faturamento anual. Pode-se
prever se a demanda em questão seria de grande representatividade dentro do
faturamento anual de cada participante ou se é irrisória. Este exercício mostra ainda
63
o grau de competitividade dentro do processo, caso agrupamentos específicos se
apresentem ao se plotar os pontos.
A Análise de Forças, Fraquezas, Ameaças e Oportunidades é
fundamentalmente interessante por permitir que todas as variáveis internas ou
externas possam ser listadas e evitar que o processo possa ser impactado por
algum infortúnio.
Para o estudo de caso em questão, as forças (internas) baseiam-se na
expressividade da marca corporativa da empresa contratante, na confecção de um
contrato de vinte quatro meses, podendo ser renovado por mais 12 meses, garantia
no volume de demanda quando se considera o consumo histórico; as fraquezas
(internas) estão firmadas na contratação de maneira estimada, podendo não atingir
as expectativas dos prestadores de serviços, atrasos no cronograma por validações
ou aprovações internas, resistência a troca por colaboradores ligados diretamente
à operação. Nos pontos internos, as oportunidades referem-se a análise de
mercado, redução do pleito solicitado pelo fornecedor, homologação de mais de um
fornecedor, sendo o segundo contingencial e finalmente as ameaças podem
caracterizar-se pela não homologação de novo fornecedor, falha na prospecção de
novos fornecedores, tabela de preços maior do que a atual. Este tipo de análise é
bastante abrangente e pode apresentar inúmeros itens quando diferentes
referenciais são adotados.
O mais importante de qualquer ferramenta de gestão utilizada é a garantia
de que todas as informações necessárias para a condução de um processo de
concorrência com segurança sejam apresentadas e de conhecimento de todos os
envolvidos.
4.5 A condução do processo de concorrência
Após validação da estratégia pela área cliente, o processo de concorrência
propriamente dito inicia-se.
Todos os fornecedores participantes da primeira etapa foram cadastrados
em uma plataforma global da companhia. Esta ferramenta eletrônica possibilita
64
manter a gestão das propostas comerciais recebidas, separadas por fornecedores
e rodadas de negociação.
Para conhecimento de todos os participantes, quatro documentos foram
disponibilizados: o perfil técnico, perfil de consumo e minuta contratual e edital de
concorrência.
O perfil técnico apresenta os seguintes objetos:
Fornecimento de equipamentos padrões tais como transportadores de
correias, transportadores helicoidais, transportadores vibratórios com braço tipo
rosta (panda), separador de partículas vibratórias com braço rosta (panda peneira)
e similares, cabendo a contratante fornecer os desenhos orientativos para
confecção destes equipamentos;
Fornecimento de dutos e acessórios para sistemas de ventilação,
exaustão, linha de utilidades como água, vapor, ar comprimido, condensado,
sistemas de despoeiramento, transporte pneumático e similares;
Fornecimento de peças e estruturas metálicas tais como captores, pipes,
moegas, direcionadores, fechamento, vedação, enclausuramento de
equipamentos, plataforma, passarelas, escadas, guarda corpo, caldeiraria em geral
e similares;
Serviços de jateamento e pintura de equipamentos mecânicos;
Serviços de engenharia e detalhamento para execução de projetos em
sistemas de despoeiramento e transportes diversos, utilizando equipamentos tais
como ciclones, multi ciclones, lavadores de gases, filtros de mangas,
transportadores mecânicos, transportadores pneumáticos, descarregadores de
sacos e similares;
Serviços de montagem, adequação e montagem mecânica;
Além deste escopo técnico, compõe o documento procedimentos de
segurança, de recursos humanos, de medicina do trabalho, descritivo técnico para
padrões de fabricação de peças em caldeiraria, descrição dos padrões de
fabricação de equipamentos além da lista de máquinas, equipamentos, ferramentas
e materiais de uso e consumo que o fornecedor homologado oriundo deste
processo deve fornecer de maneira compatível ao número de funcionários
envolvidos na operação.
65
O documento Perfil de Consumo refere-se exclusivamente aos itens de
prestação de serviços, correspondendo a 80% do consumo total dentro da
operação.
A minuta contratual disponibilizada refere-se a um rascunho fornecido pelo
Departamento Jurídico da empresa contratante. Este procedimento é fundamental
pois traz aos fornecedores participantes a possibilidade de análise previa do
contrato e suas condições. O objetivo específico deste ponto é evitar gargalos
contratuais ao final das negociações.
Por fim, o Edital de Concorrência apresenta o convite formal ao processo
para homologação de novo prestador de serviços de Montagem Mecânica
Industrial, detalhes da estrutura e posicionamento no mercado da contratante e
modo como as propostas comerciais devem ser ofertadas. Todo o seu conteúdo é
sigiloso é só pode ser divulgado mediante autorização.
As datas referentes a primeira etapa do processo ficam disponíveis na
interface do sistema.
Para o primeiro round de negociações, houve a participação de todos os
fornecedores mapeados, ou seja, todos tiveram a oportunidade de ler e obter
informações detalhadas sobre o escopo de contratação.
Ao final desta primeira etapa, dois fornecedores declinaram do processo, ou
seja, não apresentaram nenhuma proposta comercial. Esta curva de declínio é
esperada dentro de um processo, pois alguns fornecedores só entendem de fato a
complexidade quando obtém todos os documentos logo após confirmar intenção
de resposta.
Coletadas as propostas comerciais recebidas, a etapa seguinte refere-se a
validação técnica. Este procedimento é realizado disponibilizando-se todos os
documentos recebidos via portal eletrônico pelos participantes. Este exercício
refere-se exclusivamente a detalhes de cunho técnico. Condições comerciais não
são enviadas, pois cabe a Suprimentos a análise destes parâmetros. A validação
foi realizada pela Engenharia de Processos da unidade fabril e todos os
fornecedores apresentaram capacidade técnica de atendimento. Em resumo, este
exercício é o “de acordo” que Suprimentos necessita para canalizar esforços em
condições comerciais, uma vez que todos apresentam as mesmas condições
técnicas.
66
O primeiro cenário construído a partir das propostas comerciais recebidas já
apresentava grande singularidade. Dado o recebimento dos documentos, espera-
se equivalência ou proximidade entre os valores apresentados, uma vez que as
mesmas informações foram disponibilizadas para todos. Duas delas apresentaram
valores muito superiores aos demais, na casa de mil por cento. Neste caso, fica
evidente que o entendimento do escopo técnico não está afinado, visto que o
alinhamento com os demais concorrentes não existe.
Finalizado o primeiro round de negociações, o segundo foi disponibilizado,
novamente pelo mesmo portal, apresentando o cronograma de entrega das
propostas. O discurso com todos os fornecedores participantes foi de que todos
estavam validados tecnicamente e que a expectativa estava no recebimento de
propostas comerciais com valores mais competitivos. Foram disponibilizados dez
dias para todos os participantes.
Ao encerramento do prazo e recebimento das propostas, nota-se que houve
baixo desconto em relação ao primeiro round e que alguns fornecedores
continuavam apresentando grande discrepância de valores.
Em alinhamento com área cliente, julgou-se necessário a realização de visita
técnica na fábrica, ou seja, de maneira presencial. Desta maneira, os participantes
poderiam verificar como é a rotina e demandas diárias, principais equipamentos e
funcionalidades, recursos humanos alocados diretamente na operação e quaisquer
outros detalhes que pudessem mitigar qualquer dúvida relacionada ao escopo.
Ficou a cargo de Suprimentos organizar esta agenda junto aos fornecedores
participantes. Para cada um deles, foi disponibilizada quatro horas, tempo suficiente
para levantamento de qualquer dado adicional que pudesse ajudar na confecção
das propostas comerciais. Estas visitas levaram uma semana.
Sequencialmente, foi realizada, com cada um dos fornecedores uma
conferência telefônica com o objetivo de colher informações de como se procedeu
a visita e possíveis arestas foram aparadas. Também era uma excelente
oportunidade para entender mais sobre a composição de custos de cada um dos
fornecedores e também ter o sentimento de quais deles demostravam maior
interesse em vencer esta concorrência. Este ponto apresenta enorme e
fundamental importância em qualquer negociação, pois fica evidente quais
fornecedores apresentam maior potencial para ofertarem propostas extremamente
competitivas.
67
O terceiro round foi disponibilizado e seu cronograma foi previamente
sinalizado. Após todos os trâmites realizados, a expectativa era de grandes
reduções de valores, principalmente para os fornecedores que se mostravam
inicialmente mais competitivos que os demais. Ao final desta etapa, a análise das
propostas mostrou um dado importante: um dos participantes havia reduzido seus
preços em 16%. Este detalhe traz consigo duas hipóteses relevantes. Ou o
fornecedor retirou grande parte de sua margem de lucro, pleiteando o benefício
econômico que virá a ter com a sua homologação, ou super dimensionou o escopo
do projeto antes da visita técnica.
No entanto, o ponto mais importante da terceira rodada estava no fato de
que um dos fornecedores já apresentava valores menos do que os valores de base,
utilizada para efeito de cálculo e considerada no levantamento de dados e
confecção da Estratégia. Ou seja, se o processo fosse encerrado nesta etapa, o
objetivo principal referido pela redução dos preços pagos para o atual fornecedor e
consequentemente pelo impacto de seu pleito havia sido alcançado. Por
consequência, a desconstrução do pleito sugerido pelo fornecedor apresentava-se
de maneira clara e quantitativa.
Este cenário foi compilado e encaminhado à área cliente, juntamente com a
evolução na redução de preços de cada fornecedor. Ao final do documento, indicar
as próximas etapas juntamente com um cronograma garantiu maior tranquilidade e
senso de localização a área cliente.
Para a quarta etapa, um leilão eletrônico foi designado. Dentro do mesmo
portal onde as propostas comerciais das três primeiras rodadas foram recebidas,
há a possibilidade de criação deste evento.
O leilão reverso auxilia de maneira extremamente efetiva diversas
companhias nas etapas de negociação, seja na aquisição de serviços ou produtos.
As razões para sua utilização são diversas:
Maior velocidade na negociação: os participantes precisam disponibilizar
sua melhor condição comercial dentro do período de duração pré estabelecido;
Estimulo a criação de diversos cenários: dado o dinamismo da
ferramenta, os participantes sentem-se obrigados a definirem múltiplos cenários,
conservadores ou extremamente agressivos uma vez que a mudança de posição
pode ser dada a cada novo lance;
Comunicação efetiva: canal aberto através da própria ferramenta;
68
Atualizações em tempo real: durante o leilão eletrônico, todas as
atualizações se dão instantaneamente;
Alta competitividade: no momento do evento, a concorrência se dá
efetivamente a cada lance ofertado, ou seja, o desafio para cada participante não
está na identificação de pontos de redução em sua própria tabela de preços e sim
no acompanhamento dos preços ofertados pelo seu concorrente;
Para a realização desta etapa, um edital de concorrência foi confeccionado
e disponibilizado para visualização de todos os participantes vinte e quatro horas
antes de seu início.
Este tipo de documento é de fundamental importância por conter premissas
que serão consideradas especialmente para esta etapa, sendo o negociador
responsável pela confecção deste documento e por todo o seu conteúdo.
Novamente, a definição de qual a melhor estratégia para condução da etapa deve
ser previamente analisada, mensurando-se ganhos e possíveis impactos. As
variáveis consideradas nesta etapa foram: tempo de duração desta etapa, lance
inicial de partida, subdivisão de itens, lances ofertados. Abaixo, têm-se as
respectivas considerações a cada um deles:
Tempo de duração: todo o processo de concorrência mostra-se por si,
vigorosamente robusto, seja pela quantidade de itens de prestação de serviços,
seja pelo consumo histórico. Os participantes estrategicamente definem diversos
cenários com diversos preços e de acordo com a evolução e competitividade da
etapa, o utilizam ou não. Assim, cada um dos fornecedores deve ter tempo hábil
para analisar toda a sua estrutura de custos e ofertá-la da melhor maneira possível.
Assim, definiu-se que o tempo máximo será de seis horas.
Lance inicial de partida: Para um participante ofertar seu lance, um lance
inicial de partida deve ser apresentado. Isto é definido pelo negociador. Para este
caso, decidiu-se que o melhor valor apresentado até a etapa anterior com
decréscimo de 0,5% seria o lance inicial de partida. Esta porcentagem foi aplicada
para o valor global da proposta comercial, considerando-se o produto de cada valor
unitário e o consumo histórico dos últimos 36 meses.
Subdivisão de itens: Nota-se que o acompanhamento de 14 itens em um
leilão eletrônico com cinco participantes pode gerar dinamismo em excesso. Isto
porque se este modelo fosse seguido, cada um dos participantes poderia ofertar
69
suas melhores condições comerciais em qualquer um dos itens de maneira
completamente aleatória. Decidiu-se que a melhor estratégia estava fundamentada
na redução de quatorze para quarto linhas, organizando-as de acordo com sua
categoria. Foram definidas em Operacional, Liderança, Técnico e Segurança. A
Tabela 1 contém a disposição de todos os itens e os valores de partida
considerados para cada um deles.
Tabela 1 – Disposição dos tipos de itens de serviços e os respectivos valores de partida.
Itens de Serviços Categoria Valor
Unitário Inicial
Horas Valor Total Inicial
Mecânicos em montagem Operacional 26,73 88.825 2.373.920,99
Mecânicos Operacional 33,46 48.947 1.637.840,44
Soldagem Operacional 34,11 26.738 911.978,69
Pintura Operacional 30,09 12.087 363.668,28
Encanamento Operacional 32,74 5.297 173.399,94
Almoxarifado Operacional 21,54 5.643 121.556,39
Administrativos Operacional 34,68 5.548 192.371,66
Caldeiraria Operacional 35,21 3.755 132.225,00
Isolamento de tubulações Operacional 33,46 582 19.474,80
Liderança em montagem Liderança 46,02 10.246 471.508,11
Engenharia mecânica Técnico 91,03 5.611 510.783,64
Desenhos industriais (Projetos) Técnico 67,30 1.783 120.019,30
Desenhos industriais (AutoCad) Técnico 73,83 135 9.966,92
Técnicos em segurança Segurança 34,25 5.684 194.666,23
Fonte: Próprio autor.
Lances ofertados: Para que o leilão eletrônico não perca seu dinamismo,
característico em qualquer processo, decidiu-se que o desconto ofertado a cada
lance deve ser aplicado a todos os itens, com decréscimo mínimo de 0,15%,
previamente configurado na ferramenta. Assim, se o participante é competitivo em
um item em específico, deverá ser também para toda a respectiva cesta e
consequentemente para o restante da tabela. Este tratamento também asseguraria
que nenhuma cesta deixe de receber lances, a representividade da cesta
operacional.
Além das condições comerciais, algumas premissas precisam ser
consideradas para evitar questionamentos infundados por participantes
insatisfeitos após o resultado. Dentre elas, a de que o leilão não necessariamente
70
é a última etapa do processo de concorrência e o fato de que o evento pode ser
reaberto dentro do prazo de setenta e duas horas após seu encerramento são
fundamentais e garantem toda a transparência no processo.
O leilão realizado apresentou vinte e cinco lances com altíssima
competitividade, visto que um dos fornecedores apresentou nove lances, conforme
a Figura 5. A análise detalhista de como a etapa decorreu é extremamente importante,
muitas vezes, até mais do que o próprio benefício gerado.
Figura 5 – Atividades de lances do leilão eletrônico
Fonte: Próprio autor.
O alto número de lances indica que os fornecedores mantinham consigo uma
margem considerável dentro de sua composição de preços. O atual prestador de
serviços ofertou apenas um lance, evidenciando de maneira concreta que o pleito
solicitado de 54% de reajuste não apresentava nenhum lastro. O valor ofertado por
ele geraria impacto de 8% em média frente aos valores da operação atual, o que
71
poderia ser facilmente justificado pela inflação, considerando-se qualquer índice
econômico, e pelo dissídio da categoria.
A proposta comercial mais competitiva apresentava redução de 8,15%
proposta frente ao número de base apresentado e 6,69% dentro desta etapa. Todos
o material foi compilado e encaminhado para validação da área cliente, contendo a
sugestão de Suprimentos.
4.6 Divulgação do resultado
Após envio de todos os documentos que compunham o processo até o
momento, o agendamento de uma reunião com a área cliente faz-se necessária.
Para ter agilidade, uma conferência via telefone foi realizada.
Dentre os pontos analisados, a área cliente sugeriu que o futuro fornecedor
homologado fosse o segundo colocado. Haviam diversos motivos embasando a
escolha do time de engenharia responsável pelas operações da unidade fabril por
mais de trinta anos. O primeiro deles é de que este fornecedor já atendia a empresa
contratante na categoria de serviços elétricos e mantinha alto desempenho,
mensurada por ferramentas de gestão interna com indicadores superiores a 98%
de satisfação e entrega, conhecedor de normas de segurança, maior facilidade de
mobilização e adequação estrutural frente a outros participantes que possuíam
instalações em diversas regiões do país, fácil acesso para comunicação. Além
disso, a sua proposta comercial apresentava-se com diferença de apenas 1% em
relação ao primeiro colocado, o que pode ser considerado como empate técnico,
visto que o contrato a ser confeccionado é de valor estimado.
Após todo este alinhamento, houve a validação do resultado pela área cliente
e todos os participantes foram notificados.
4.7 Confecção do contrato
72
Trâmites legais são tão importantes quanto o resultado obtido no processo.
Trata-se do registro legal de que todas as condições comerciais serão estritamente
respeitadas. A empresa contratante apresenta um robusto departamento jurídico
que disponibiliza um enorme portfólio de minutas contratuais pré-confeccionadas.
Para este processo em questão, uma clausula merece destaque: a de
rescisão imotivada. Esta clausula garante a qualquer uma das partes (contratante
ou contratada) o direito de resilir o contrato antes do término de sua vigência sem
qualquer prejuízo, desde que respeitado um prazo previamente acordado.
Negociou-se o período de noventa dias, compreendendo como o tempo necessário
para a desmobilização da operação caso a demanda não seja interessante do
ponto de vista econômico e financeiro para o prestador de serviços e o tempo hábil
para a área cliente juntamente com suprimentos homologar novo parceiro
comercial.
O período de vigência estabelecido para o contrato foi de vinte e quatro
meses. Todo documento, seja contrato, aditivo ou termo de quitação deve
essencialmente passar por um robusto fluxo de aprovação. Dentre as etapas, estão
contempladas o Departamento Jurídico, duas aprovações do Departamento de
Suprimentos, Gestor do Contrato, Diretor Financeiro e Diretor Industrial. Após todas
as validações, os documentos são assinados pelas partes e o contrato passa a ter
pleno vigor. Cabe a Suprimentos acompanhar todos os níveis de aprovação e
garantir o máximo de engajamento em todos os níveis.
4.8 Implementação
O processo de implementação inicia-se anteriormente ao momento em que
o contrato apresenta seu primeiro dia de vigência. A mobilização necessária por
parte do novo prestador de serviços refere-se a contratação de recursos humanos,
aquisição de maquinários e equipamentos, alocação física, regularização jurídica
entre outros.
O negociador deve ter a sensibilidade de que este processo não ocorre em
poucos dias, portanto, a comunicação deve acontecer sequencialmente a definição
de quem será o novo fornecedor homologado. Qualquer atraso neste período de
73
transição pode gerar enormes impactos à área cliente por desabastecimento na
operação.
74
5 CONCLUSÃO
Na apresentação do estudo de caso, nota-se a extensa interdisciplinaridade
requerida para a condução do processo de homologação de um novo fornecedor.
Conceitos sobre direito, economia, tributos e a capacidade de extração de
informações além de simples números são substancialmente importantes. Além
disso, as identificações de cenários oportunos com grandes potenciais de ganho
são fundamentais para o sucesso não somente neste contexto, mas em qualquer
área de atuação.
Um engenheiro atuando em Procurement possui capacidade de lidar com
aspectos tecnológicos e maior facilidade na compreensão de detalhes de produção
e processo. Em uma visita à fábrica de um fornecedor, por exemplo, é capaz de
entender com perspicacia detalhes produtivos, podendo conduzir inclusive projetos
de redução de custos juntamente com o seu fornecedor.
Sua bagagem técnica, adquirida na graduação, possibilita a expansão de
análise a outros caminhos que não sejam somente custo.
O engenheiro por ser naturalmente orientado a análise de dados
quantitativos é capaz de estar presente em um cenário de alta complexidade, com
inúmeras variáveis envolvidas, entender o escopo trabalhado e propor soluções, ou
num primeiro momento, traçar estratégias e ações a serem tomadas. O tempo de
análise também é importante pois em sua formação, o engenheiro deve ser
detalhista e com certeza, cursou diversas disciplinas que o fez ter esta
característica. O reconhecimento do projeto, entendimento, análise e proposta de
soluções em um tempo menor pode ser fator competitivo no mercado e até mesmo
decisivo em algumas situações.
A capacidade de trabalhar com diversos temas tem origem em sua
graduação, visto que as disciplinas cursadas são de diferentes áreas. Este aspecto
também é primordial para a atuação de um engenheiro em Procurement; a agenda
carregada de diversos assuntos não é novidade.
A adaptabilidade e resiliência também são fundamentais, uma vez que com
o atual cenário econômico, há altas variações do câmbio de moeda estrangeira e
com índices econômicos nada regulares, a mudança de função com certeza não
será um problema a ser enfrentado
75
Por isso, cada vez mais as companhias buscam no mercado engenheiros,
de diferentes formações, para assumir cargos de diferentes áreas, seja compras,
finanças, marketing e até mesmo recursos humanos.
76
REFERÊNCIAS
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