AAvalaição Competencias AP

da função competências recrutamento e selecção avaliação

formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho

comportamentos perfis profissionais motivação satisfação

análise da função competências recrutamento e selecção

e desenvolvimento gestão de pessoas análise da função

desempenho de sucesso comportamentos perfis profissionais

tivação satisfação no trabalho análise da função competências

tamento e selecção avaliação formação e desenvolvimento

pessoas desempenho de sucesso comportamentos perfis

fissionais competências motivação satisfação no trabalho gestão

competências recrutamento e selecção avaliação formação

envolvimento gestão de pessoas desempenho de sucesso

entos perfis profissionais motivação satisfação no trabalho

nálise da função competências recrutamento e selecção avaliação

formação e desenvolvimento gestão de pessoas desempenho

e sucesso comportamentos perfis profissionais motivação

atisfação no trabalho análise da função competências recrutamento

Avaliação e Desenvolvimento

de Competências

na Administração Pública

DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

NÚCLEO DE PSICOLOGIAMinistério das Finanças e da Administração PúblicaDirecção-Geral da Administração Pública

Avaliação e Desenvolvimento

de Competências

na Administração Pública

DEPARTAMENTO DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO DE PESSOAL

NÚCLEO DE PSICOLOGIAMinistério das Finanças e da Administração PúblicaDirecção-Geral da Administração Pública

ÍNDICENota Prévia ................................................................................................................... 9

I — INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13

II — ENQUADRAMENTO TEÓRICO DO MODELO DAS COMPETÊNCIAS .……… 17

1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA ………………………………………………… 21

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................... 27

3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ……… 36

III — MODELO METODOLÓGICO PARA A DEFINIÇÃO DE COMPETÊNCIAS ...... 39

1. ESTUDO DA FUNÇÃO …………………………………………………………… 41

1.1. Entrevista de visão …………………………………………………………… 41

1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas ……………… 42

1.2.1. Matriz de construtos ....................................................................... 42

1.3. Entrevista aos titulares ……………………………………………………… 45

1.3.1. Incidentes críticos …………………………………………………… 45

1.4. Questionários de análise do trabalho ……………………………………… 47

2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS ……………………………… 49

3. PERFIL PROFISSIONAL ………………………………………………………… 49

4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO ………… 51

5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO …………………………………………… 52

5.1. Grupo Profissional I – GP I ....................................................................... 53

5.1.1. Procedimentos ………………………………………………………… 53

5.1.2. Tratamento da informação e resultado .......................................... 60

5.1.3. Perfil de competências do GP I……………………………………… 69

5.2. Grupo Profissional II – GP II ………………………………………………… 70

5.2.1. Procedimentos ………………………………………………………… 71

5.2.2. Perfil de competências do GP II …………………………………… 77

5.3. Grupo Profissional III – GP III ……………………………………………… 78

5.3.1. Procedimentos ………………………………………………………… 78

5.3.2. Perfil de competências do GP III …………………………………… 83

IV — O MODELO DAS COMPETÊNCIAS NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃODE PESSOAS ………………………………………………………………………… 85

1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO …………………………… 87

2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS …………………………………………………… 88

3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………………… 89

3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências ……………………… 90

3.1.1. A matriz de avaliação ………………………………………………… 91

3.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………. 92

3.1.3. Entrevista de avaliação de competências ………………………… 95

3.2. Integração da informação – Resultados …………………………………… 96

4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ..... 99

5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO …………………………100

5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………100

5.1.1. Matriz de avaliação …………………………………………………… 100

5.1.2. Construção de instrumentos à medida ……………………………… 101

5.1.3. Características da amostra avaliada ………………………………… 105

5.1.4. Resultados da avaliação ………………………………………………105

5.2. Grupo Profissional II – GP II …………………………………………………106

5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 106


5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação ………………………………… 107

5.3.2. Características da amostra avaliada ………………………………… 109

5.3.3. Resultados da avaliação ……………………………………………… 110

V — DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ……………………………………… 111

1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL …………………………………………………… 113

1.1. Deontologia e ética do serviço público ……………………………………… 114

1.2. Envolvente sociocultural ………………………………………………………114

1.3. A organização e a função …………………………………………………… 115

2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA ……………………………………………… 115

2.1. Desenvolvimento de competências técnicas ……………………………… 116

2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais …………………… 116

3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO …………………………………………………… 117

4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO ……………………………………………………. 117

5. NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS ALVO …………118

5.1. Grupo Profissional I – GP I ……………………………………………………118


6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO …………………………… 122

6.1. Avaliação da formação ……………………………………………………… 123

VI — FOLLOW-UP E VALIDAÇÃO DO MODELO ……………………………………… 127

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS ……………………………………………………… 129

2. FOLLOW-UP DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO NOS GRUPOS ALVO ………… 131

2.1. Grupo Profissional I – GP I ………………………………………………… 132

VII — CONCLUSÃO ………………………………………………………………………… 139

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ……………………………………………………… 145

Nota prévia

A Equipa de Psicólogos que assegurou a realização deste trabalho

encontra-se afecta ao Departamento de Recrutamento e Selecção de

Pessoal (Núcleo de Psicologia), da Direcção-Geral da Administração Pública,

contando com trinta anos de actividade em selecção de pessoal, mais

especificamente na realização de Exames Psicológicos, no âmbito de con-

cursos e processos de mobilidade e reafectação na Administração Pública.

Ao longo da sua história, esta equipa procurou sempre actualizar e

desenvolver a sua forma de intervir, de modo a garantir rigor técnico,

transparência e objectividade nos processos utilizados e uma maior valida-

de ao nível dos resultados alcançados. Neste sentido, têm-se tentado

implementar, de forma sistemática, estudos de follow-up nos organismos

clientes como uma das estratégias de validação dos métodos de avaliação.

Surgiu, assim, a oportunidade de realizar um estudo de follow-up para um

dos grupos profissionais mais frequentemente avaliados e que deu origem a

um relatório de feedback (1) sobre a validade dos resultados dos exames

psicológicos de selecção e a adequação dos programas de formação inicial,

em função do seu impacto no desempenho profissional.

Durante esse estudo, e na sequência de acções de formação, houve

oportunidade de contactar com novas perspectivas de Gestão de Recursos

Humanos, no âmbito da análise de funções e definição e avaliação de

competências profissionais. Tornou-se evidente a importância de renovar os

métodos e instrumentos de estudo da função e de avaliação psicológica em

uso, bem como a necessidade de redefinir o Perfil Profissional anterior-

mente elaborado para este grupo profissional, à luz das novas tendências

em Gestão, centradas no conceito de competência.

9

1 Estudo de Validação e Actualização Metodológica do Perfil Profissional e Exames Psi-cológicos de Selecção, Osório, R., Meliço, E., DGAP, DRSP, DPT, Abril de 2004.

A antevisão da mais-valia que a aplicação do novo modelo de competências

pode representar para a Administração Pública, bem como a necessidade

de um suporte financeiro para a concretização do estudo levou a Equipa a

candidatar-se com o presente projecto, “Avaliação e Desenvolvimento de

Competências na Administração Pública”, à Medida 3.1 (Formação e

Valorização dos Recursos Humanos da Administração Pública Central) do

Programa Operacional de Emprego, Formação e Desenvolvimento Social

(POEFDS) do EIXO III do Fundo Social Europeu, alargando o estudo a mais

dois grupos profissionais e integrando dois momentos importantes da

Gestão dos Recursos Humanos: a Selecção e a Formação das pessoas.

Decorridos quase dois anos sobre o início do estudo, a presente publicação,

respondendo às exigências de divulgação impostas pelo EIXO III, visa expor

o modelo testado, apresentando um roteiro detalhado para a sua aplicação,

que se julga poder ser de grande utilidade para outros Serviços, na área dos

Recursos Humanos. É ainda divulgada a aplicação prática deste modelo a

três grupos profissionais pertencentes a dois sectores fundamentais da

Administração Pública: a Segurança e a Saúde.

Quanto à equipa que realizou este estudo, a iniciativa, o incentivo e a

coordenação inicial foram da responsabilidade de Carminda Proença, à data

do arranque do estudo Chefe da Divisão de Psicologia do Trabalho (actual

Núcleo de Psicologia) que tem vindo a prestar apoio técnico continuado à

Equipa, ao longo dos quase dois anos de duração deste trabalho.

A concepção, coordenação e redacção do relatório final global, bem como o

estudo do primeiro grupo profissional e a criação dos respectivos ins-

trumentos de avaliação foram da responsabilidade das Psicólogas Emília

Meliço e Ruth Osório.

Os restantes elementos da Equipa contribuíram da seguinte forma:

Psicólogos

• Paula Fernandes elaborou o capítulo relativo ao Enquadramento teórico

desta publicação, em colaboração com Carminda Proença.

10

• Noémia Vieira organizou os processos de selecção referentes ao pri-

meiro grupo profissional.

• Francisco Roque e Paula Fernandes coordenaram toda a actividade

desenvolvida para o estudo da função do segundo grupo profissional e

criaram os respectivos instrumentos de avaliação.

• Isabel Moura e Marina Tavares da Mata coordenaram o trabalho rela-

tivo ao estudo da função do terceiro grupo profissional e criaram os

instrumentos necessários às diversas fases do respectivo processo

procedendo à sua aplicação.

• Maria José Picado e Rui Rodrigues aplicaram os instrumentos para o

estudo da função do terceiro grupo profissional.

Técnico-profissionais

• Cidália Antunes, Manuela Múrias e Maria do Rosário Marçal prestaram

apoio técnico-administrativo à equipa de coordenação do projecto.

A avaliação psicológica dos candidatos aos diferentes grupos profissionais

integrados no estudo foi realizada por toda a Equipa do Núcleo de Psicologia.

A consultoria externa deste estudo foi assegurada pela Empresa SHL,

Portugal.

11

I

INTRODUÇÃO

Este estudo visa elaborar, aplicar e validar uma metodologia objectiva eestruturada, que introduza maior rigor no diagnóstico das necessidadese na avaliação dos resultados da formação profissional na Adminis-tração Pública, no que respeita à aquisição, desenvolvimento e actualizaçãodas competências profissionais, gerais e específicas, identificadas como asdeterminantes de desempenhos de sucesso, nas diferentes áreas deactividade.

Embora se trate de uma investigação que se situa sobretudo a montantedas acções de formação, prevê, contudo, a aplicabilidade do modelo ajusante dessas acções, na avaliação dos resultados das mesmas e noexercício efectivo da função, através de instrumentos criados para esseefeito.

Esta perspectiva pode dar um contributo decisivo para aumentar aeficácia da formação profissional e, consequentemente, dotar a Adminis-tração Pública de profissionais cuja qualidade de desempenho se traduzanas capacidades, comportamentos e atitudes necessárias para o sucessodos objectivos estabelecidos.

O modelo metodológico que aqui se propõe permite uma gestão integradade recursos humanos, pondo em evidência as vantagens de ter comoponto de partida o estabelecimento sistemático e criterioso de Perfis deCompetências Profissionais para as várias áreas de actividade daAdministração Pública.

Esta metodologia, aplicável a todos os grupos de pessoal (dirigentes,quadros, administrativos e operacionais), pretende introduzir um maior rigore objectividade no recrutamento e selecção, bem como no diagnósticodas necessidades de formação e desenvolvimento e, finalmente, naavaliação dos resultados da formação e do próprio desempenho.

Na exposição deste estudo, seguiu-se uma abordagem teórico-prática quealia a apresentação teórica de alguns conceitos fundamentais da teoria dascompetências, à aplicação prática do respectivo modelo a três gruposprofissionais, candidatos a áreas distintas da A. P.

15

Deste modo organizou-se este relatório final de acordo com as seguintesáreas:

• Enquadramento teórico do modelo adoptado e seus fundamentos,com as respectivas referências bibliográficas para aprofundamentodo tema.

• Estudo da função e perfil profissional, em que se descrevem asvárias etapas a percorrer no processo de estudo de uma função e astécnicas utilizadas em cada uma delas. Como resultado do estudoprático de cada uma das três funções, é apresentado o respectivoperfil profissional com particular destaque para o perfil de compe-tências.

• Avaliação de competências no âmbito do recrutamento e selecçãode pessoal, ao longo do qual se expõe a metodologia de selecção,utilizada no âmbito da avaliação psicológica, e a criação deinstrumentos à medida para a avaliação das competências,identificadas para cada um dos grupos profissionais.

• Desenvolvimento de competências no âmbito da formação profis-sional inicial, em que se desenvolvem linhas gerais orientadoraspara a concepção de planos de formação, na fase de integração denovos titulares; a título exemplificativo é apresentado um plano deformação, direccionado para o primeiro grupo profissional, bem comoum instrumento de avaliação dos resultados dessa formação.

• Follow-up e validação da metodologia em que se apresentam ques-tionários, destinados a dirigentes e titulares, com o objectivo devalidar a aplicação desta metodologia nas áreas de Selecção e daFormação Profissional.

Ao longo do presente estudo foram criados e utilizados instrumentos edocumentos cujo conteúdo tem carácter confidencial. Por essa razão, taisdocumentos são aqui apresentados, apenas a título exemplificativo, sendo osrespectivos formatos integrais incluídos num dossier anexo que serásubmetido à avaliação da entidade financiadora deste projecto (FSE —— POEFDS — EIXO III), não podendo ser divulgados.

16

II

ENQUADRAMENTO

TEÓRICO

DO

MODELO

DAS COMPETÊNCIAS

Nas últimas décadas, tem-se assistido a um crescente interesse, por parte

dos gestores das empresas, relativamente aos resultados de investigações

que têm demonstrado que o desenvolvimento pessoal e profissional dos

trabalhadores está fortemente correlacionado com o desenvolvimento das

organizações, sendo mesmo indispensável ao crescimento da economia,

nacional e global.

Esta é uma visão evolutiva, em que as pessoas são vistas como sujeitos

activos da mudança. A gestão focaliza, cada vez mais, a sua atenção no

aproveitamento máximo dos talentos úteis dos indivíduos. Estes, por sua

vez, investem mais na sua valorização profissional, no sentido da di-

versificação ou da especialização, como uma mais-valia no mercado de

trabalho.

Para que cada cidadão seja, verdadeiramente, agente do progresso so-

cioeconómico, é necessário que aplique e desenvolva os seus talentos de

forma útil, ao colectivo. É preciso saber como descobri-los e desenvolvê-los

e onde aplicá-los. Disso depende não só a realização pessoal, mas também

o progresso social e económico.

A necessidade de ter sucesso e ser competitivo no actual contexto de

incerteza e rápida mudança, intensificadas pela evolução tecnológica e pela

globalização, torna crítica para a sobrevivência de uma organização a

definição clara da identidade, estratégia e processos (Green, 1999). O

conceito das competências desenvolveu-se a partir da pressão sentida

pelas organizações, para se tornarem mais eficazes na gestão dos seus

recursos humanos (Wood e Payne, 1998).

A teoria das competências é atribuída, originalmente, a David McClelland,

que nos anos 70 verificou que os testes tradicionais de aptidões e

conhecimentos, bem como o grau académico, não previam adequadamente

o nível de sucesso no desempenho profissional (McClelland, 1993). Assim,

este autor procurou outras variáveis com maior valor preditivo desse

sucesso.

19

Para isso, comparou pessoas com elevado nível de desempenho, com

pessoas menos bem sucedidas num trabalho determinado, de forma a

identificar as características pessoais associadas ao sucesso. Além

disso, defendeu que as técnicas para avaliação dessas características

devem envolver situações que levem os indivíduos a agir, uma vez que os

comportamentos espontâneos em situações não estruturadas são o melhor

indicador para a previsão do desempenho de uma pessoa. Tais

comportamentos podem ser directamente observados no presente ou a

partir de relatos de situações semelhantes, no passado.

A metodologia das competências enfatiza, assim, a importância do critério

externo (quais os comportamentos observáveis que determinam um

desempenho superior numa função), relativamente aos factores internos, ou

seja, características ou atributos individuais.

Na teoria das competências, a análise centra-se nas pessoas em exercício

de funções, sem pressupostos prévios em relação às características que

cada uma delas possui.

As competências, correlacionadas com o desempenho de sucesso,

determinam-se através de diversas técnicas que permitem identificar os

comportamentos mais directamente relacionados com o desempenho

daqueles que são considerados, pelas chefias, como os melhores.

A selecção de pessoal baseada nos resultados desta análise, definidos em

termos de competências, permite prever quais os candidatos que terão um

desempenho de nível superior e que poderão ser motivados a permanecer na

organização (prognósticos com elevado valor económico para as organiza-

ções) independentemente de factores culturais, ambientais ou demográficos

(McClelland, 1993).

Da abordagem das competências resultou um método de gestão integradados recursos humanos, aplicável globalmente nas várias áreas da gestão:

selecção de pessoal, desenvolvimento das carreiras, gestão e avaliação dos

20

desempenhos, diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento

das competências e avaliação dos resultados da formação profissional

realizada.

1. CONCEITO DE COMPETÊNCIA

Para Spencer e Spencer (1993), competência é uma característica pessoal

subjacente, bastante estável e profunda, da personalidade de uma pessoa,

que está relacionada de forma causal com um desempenho eficaz e/ou

superior, numa função ou situação determinada.

As competências revelam-se em padrões de comportamentos, que tendem

a generalizar-se entre situações do mesmo tipo mantendo-se estáveis

durante um período de tempo razoavelmente longo.

Estes autores apresentam um modelo, em forma de iceberg, para explicarem

os diferentes níveis de uma competência:

Modelo do iceberg (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

21

Perícias

Conhecimentos

Autoconceito

Traços Pessoais

Motivação

Visíveis

Invisíveis

Neste modelo há cinco tipos de características que definem uma competência:

• A motivação representa aquilo que uma pessoa pensa ou quer, de

forma consistente e que causa a acção. A motivação activa,

direcciona e selecciona comportamentos para determinadas acções

ou objectivos, em detrimento de outros;

• Os traços pessoais representam aptidões e respostas consistentes,

às situações concretas ou à informação disponível;

• O autoconceito consiste nas atitudes, valores e auto-imagem da

pessoa;

• O conhecimento é a informação que a pessoa detém, em áreas

específicas;

• As perícias são capacidades para realizar uma determinada tarefa,

mental ou física;

O tipo — ou nível — de uma competência tem implicações práticas para a

gestão dos recursos humanos. Como se pode observar na figura anterior, as

competências de conhecimentos e perícias tendem a ser características

visíveis das pessoas. Por sua vez, o autoconceito, os traços pessoais e a

motivação, sendo mais profundos e nucleares à personalidade, não são

directamente observáveis, mas revelam-se nos comportamentos.

Deste modo, é mais fácil desenvolver o conhecimento e as perícias, sendo

a formação o meio mais económico para o conseguir. A motivação e os

traços pessoais, que estão na base do iceberg, são mais difíceis de avaliar

e desenvolver; assim sendo, é mais económico e eficaz, para as or-

ganizações, seleccionar as pessoas que possuem estas características à

partida.

O autoconceito é uma característica intermédia, uma vez que as atitudes e

os valores se podem modificar com a formação, o aconselhamento e/ou a

experiência, embora com mais dificuldade e morosidade.

22

Spencer e Spencer (1993) referem, ainda, que muitas organizações selec-cionam os seus recursos humanos tendo por base o conhecimento e asperícias, assumindo que os candidatos têm os motivos e traços subjacentesou que estes podem ser instilados por uma boa gestão. O oposto é, noentanto, mais eficaz em termos de custos: as organizações devemseleccionar pela motivação e traços pessoais e ensinar o conhecimento eperícias necessários ao desempenho de funções específicas.

Estes autores estabelecem, ainda, uma relação causal entre as compe-tências e o desempenho, na qual uma intenção causa acções que visam aobtenção de resultados, conforme se pode ver na figura seguinte:

Definição de uma competência (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

Um comportamento considerado isoladamente, sem a intenção subjacenteou o resultado dele decorrente, não chega para definir uma competência.

Na definição de uma competência há, pois, que considerar três dimensões:o porquê (intenção), o como (acção) e o quê (resultado).

O porquê — as características ou atributos pessoais que são necessá-rios, mas não suficientes, para apresentar competências comportamentais.

O como — comportamentos utilizados para alcançar os resultados preten-didos.

O quê — os resultados que definem um desempenho eficaz ou superior.

Por outro lado, é essencial diferenciar o desempenho minimamente

eficaz (que corresponde ao nível profissional mínimo aceitável, ou seja, ao

23

Característicaspessoais

Comportamento Desempenhono trabalho

RESULTADOINTENÇÃO ACÇÃO

PeríciasMotivaçãoTraços pessoaisAutoconceitoConhecimento

Perícias

limite abaixo do qual uma pessoa não seria considerada competente) do

desempenho de nível superior.

As organizações devem utilizar as competências identificadas a partir das

pessoas com um desempenho superior como modelo de referência na

selecção, no desenvolvimento e na avaliação do desempenho do seu

pessoal.

Neste sentido, as competências podem ser divididas em duas categorias: as

básicas e as diferenciadoras (Spencer e Spencer, 1993):

Competências básicas — características essenciais (normalmente

conhecimentos ou perícias básicas, tais como saber ler) que todas as pes-

soas necessitam ter para serem minimamente eficazes num determinado

trabalho. Este nível de competências constitui o critério base para selec-

cionar os candidatos a admitir. São exemplos de competências básicas para

um vendedor, o conhecimento do produto ou o preenchimento correcto das

facturas.

Competências diferenciadoras — distinguem as pessoas com desem-

penho de nível superior das que têm um desempenho de nível médio. Por

exemplo, a orientação para o sucesso, expressa pelo facto de uma pessoa

estabelecer objectivos maiores do que os exigidos pela organização, é uma

competência que pode diferenciar os vendedores de nível superior dos de

nível médio.

Franco (2001) refere igualmente outro modo de classificar as competências:

as primárias e as secundárias. As competências primárias são aquelas em

que intervém apenas um traço ou característica. As competências

secundárias resultam da inter-relação de várias características: por exemplo,

a competência Negociar resulta de várias características primárias, algumas

associadas ao comportamento, outras à personalidade e outras ao conhe-

cimento.

24

Outra distinção a considerar é entre as competências individuais, ou seja,

as que estão presentes numa pessoa, e as competências nucleares, que

são as características da organização, que a tornam inimitável e lhe dão

vantagem competitiva.

O presente trabalho centra-se ao nível das competências individuais. A

diversidade de perspectivas teóricas existentes em relação às competências

levou à necessidade de definir os conceitos adoptados neste estudo:

Exigências:

Atributos cognitivos, motivacionais, de personalidade e de conhecimentos

que constituem o potencial necessário para que o indivíduo manifeste um

determinado padrão de comportamentos nas mais diversas situações da

sua vida, incluindo a área profissional.

É um potencial não directamente observável e que está subjacente às

competências individuais.

A passagem do nível das exigências para o nível das competências é

assegurada por processos de aprendizagem no contexto de situações

profissionais reais. Esta vivência induz uma dinâmica interactiva entre o

potencial individual e o estímulo proporcionado pelo meio envolvente,

fazendo desenvolver um estilo comportamental próprio que se adequa mais

ou menos ao exercício de determinadas funções.

Competências individuais:

Conjuntos de comportamentos que o indivíduo manifesta no exercício da

sua actividade profissional, e que garantem um desempenho de sucesso.

Tais comportamentos são observáveis e mensuráveis tornando possível

uma avaliação mais objectiva e adaptada à realidade da função, com maior

valor preditivo do sucesso do indivíduo no desempenho.

Cada competência é definida por:

• Designação ou título genérico;

25

• Definição ou síntese dos principais comportamentos que a compõem;

• Operacionalização: identificação dos comportamentos observáveis e

avaliáveis; estes comportamentos podem variar conforme os con-

textos organizacionais, apesar de corresponderem à mesma compe-

tência.

A definição das competências deve obedecer aos seguintes princípios:

• Ancoradas comportamentalmente: a sua designação deve estar

relacionada com categorias de comportamentos que permitam

compreender COMO é que os indivíduos desempenham tarefas

específicas, naquela organização;

• Observáveis: os comportamentos que as definem devem ser passí-

veis de observação e avaliação;

• Orientadas para o futuro: têm de reflectir, não apenas a situação

actual, mas também uma perspectiva de futuro, tendo em conta as

possíveis alterações que possam ocorrer na organização de modo a

evitar que o perfil de competências definido fique rapidamente

ultrapassado;

• Reflectir a cultura organizacional: a linguagem a utilizar deve ser

clara e objectiva reflectindo a organização enquanto entidade

específica;

• Discretas: cada comportamento não deve estar associado a mais do

que uma competência, evitando ambiguidades;

• Número gerível: seis a doze competências são suficientes para

descrever uma função e viabilizar a sua avaliação.

A necessidade de estabelecer critérios de avaliação conduziu a uma

hierarquização interna de competências, com base na importância que os

26

profissionais de cada área lhe atribuíram, tendo em vista o sucesso no

desempenho. Desta forma consideraram-se três níveis de competências:

Essenciais — onde se incluem aquelas competências cuja presença é

imprescindível para um desempenho bem sucedido;

Muito Importantes — nível onde se englobam as competências que não

sendo imprescindíveis asseguram um desempenho superior;

Importantes — referente às competências cuja presença representa uma

real mais-valia para a organização por assegurarem uma adaptação rápida

à função exigindo pouco investimento inicial.

2. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A visão funcional (tradicional) da gestão dos recursos humanos encara as

actividades desta área como finalidade em si próprias; ou seja, desen-

volvem-se de forma independente, sem criarem nenhum valor acrescentado

e, em muitos casos, sem qualquer relação com os objectivos organizacionais.

A actual visão estratégica da gestão das pessoas, pelo contrário, concebe-

-a como um subsistema da organização cujo funcionamento é determinado

pela sua interacção com os outros subsistemas e pelos estímulos que

recebe, quer do meio interno quer externo.

Esta visão considera que a gestão de pessoas constitui a forma, por

excelência, de ajudar as diferentes áreas da organização a atingir os seus

objectivos, promovendo a convergência dos processos com a missão e os

objectivos da organização (Franco, 2001).

No modelo integrado de gestão por competências é possível sincronizar,

os objectivos individuais com os objectivos estratégicos da organização

(North e Reinhardt, 2003).

27

Como refere Green (1999), é importante ajudar as pessoas a perceber comoé que as suas acções se relacionam com a identidade e objectivos daorganização onde trabalham, de modo a fomentar esta sincronia oualinhamento.

Isto é facilitado e reforçado de duas formas:

— Primeiro, pela participação dos colaboradores nos processos detomada de decisão, que permite troca de informação, oportunidadede compromisso e melhor desempenho;

— Segundo, pela utilização das competências, descritas e opera-cionalizadas através de uma linguagem comportamental; para quetodos falem a mesma linguagem, é preciso tornar fácil e clara autilização das mesmas palavras e significados.

Com a metodologia da gestão por competências, as componentes tra-dicionais da identidade de uma organização — visão, missão e valores —são traduzidas em linguagem comportamental, que descreve o que énecessário fazer para ligar a identidade da organização aos processos dagestão de pessoas, desde a sua selecção à avaliação do desempenho,passando pela formação e desenvolvimento do seu potencial.

Este procedimento implica que as pessoas participem, por exemplo, naformulação de ideias sobre a missão, na concepção de entrevistasestruturadas, no desenvolvimento de formulários de avaliação e noestabelecimento dos objectivos para a formação e o desenvolvimento.

As palavras que descrevem os objectivos da organização e as exigênciasdas funções são, dessa forma, incluídas nos formulários e procedimentosutilizados para seleccionar, avaliar, formar ou desenvolver.

A utilização da linguagem comportamental também permite facilitar a

compreensão do que tem sido feito, do que está a ser feito ou do que é

necessário fazer, facilitando a obtenção de acordos, especialmente

determinantes em momentos de maior resistência à mudança.

28

Deste modo, o modelo integrado da gestão por competências pressupõe

que:

• As pessoas controlem, adaptem e desenvolvam, por si próprias, as

suas competências individuais;

• A organização controle, adapte e desenvolva as suas competências

nucleares (North e Reinhardt, 2003).

A figura que se segue ilustra as várias aplicações do modelo integrado de

gestão por competências:

Modelo integrado da gestão por competências

Seguindo este modelo, far-se-á a abordagem detalhada de cada uma das

áreas contempladas na figura.

29

RECRUTAMENTOE

SELECÇÃO

ANÁLISE DO TRABALHO EPERFIS PROFISSIONAIS

PLANEAMENTODE CARREIRAS E

SUCESSÕES

REMUNERAÇÃOE

RECOMPENSAS

GESTÃO DO

DESEMPENHO

FORMAÇÃOE

DESENVOLVIMENTOCOMPETÊNCIAS

Análise do trabalho e perfis profissionais

É esta a primeira fase na aplicação do modelo de competências.

Enquanto as análises de funções feitas com metodologias mais tradicionais

descrevem os atributos pessoais necessários para o desempenho de uma

função, na gestão por competências são identificados também os modos

concretos como essa função deve ser desempenhada, ou seja, as acções

específicas que as pessoas devem realizar, para desempenharem as funções

de acordo com as necessidades e os objectivos da empresa (Ceitil, 2004).

Nas várias fases da análise do trabalho, todas as acções estão orientadas

para identificar quais são as competências que devem estar presentes em

quem executa a função, de modo a assegurar um desempenho de nível

superior desde o início (competências diferenciadoras), e para poder

garantir que, na execução das tarefas ao longo do tempo, os resultados

estarão alinhados com as estratégias da organização.

A elaboração de perfis profissionais resulta desta análise do trabalho,

descrevendo detalhadamente as características que o candidato à função

deve possuir, para garantir uma execução tal como está estabelecido na

descrição da função previamente realizada (Franco, 2001).

A fase seguinte é a da escolha dos melhores colaboradores para cada

função ou área.

Recrutamento e selecção

Este processo está orientado para recrutar e seleccionar através de diferentes

meios, a pessoa mais adequada para a obtenção dos resultados esperados.

O critério de selecção decorre da identificação das competências que a

pessoa deve ter para garantir um desempenho de nível superior na função

(Franco, 2001).

30

As vantagens da utilização das competências no recrutamento e selecção,

segundo Wood e Payne (1998), são as seguintes:

• Facilitar o ajustamento entre os interesses e aptidões/perícias da

pessoa e as exigências da função;

• Aumentar a precisão na avaliação das pessoas, em termos de ade-

quação do potencial para várias funções;

• Ajudar a prevenir que os entrevistadores e os avaliadores façam jul-

gamentos precipitados sobre as pessoas, ou que as julguem com

base em características que são irrelevantes, para a função em

causa;

• Poderem ser utilizadas para escolher e estruturar as várias técnicas de

avaliação e dirigir os planos de formação para as áreas em que se

verifique maior necessidade de desenvolvimento.

Após a admissão e durante a permanência dos invidíduos na organização é

indispensável a gestão eficaz da formação e desenvolvimento profissional.

Formação e desenvolvimento

Tem sido uma preocupação constante da gestão contribuir para que a

formação favoreça a concretização dos objectivos da organização.

Tradicionalmente, os programas de formação eram planeados e execu-

tados com o frequente desconhecimento do potencial pessoal existente ou

susceptível de desenvolvimento, bem como da sua relação com os planos

estratégicos da organização.

Se as competências identificadas nos perfis forem comparadas com a

avaliação personalizada dos trabalhadores, feita à luz desses mesmos

perfis, obter-se-á o diferencial que corresponde às necessidades de

formação e desenvolvimento.

Deste modo, os programas de formação e desenvolvimento — conteúdos e

técnicas pedagógicas — podem orientar-se para as necessidades, tanto

31

presentes como futuras; o seu objectivo passa, assim, a ser o desenvolvi-

mento das competências específicas que cada um dos processos de

trabalho requer para ser gerador de mais-valias.

Na prática, uma mudança significativa que esta metodologia permite, é que os

programas de formação e desenvolvimento deixam de ser gerais ou

massificados para poderem ser elaborados segundo as necessidades do

cliente, passando a ser uma formação à medida (áreas, processos ou pessoas)

e orientados para o desenvolvimento de competências (Franco, 2001).

Isto constitui um valor acrescentado fundamental porque torna muito mais

fácil definir, com alguma objectividade, a lacuna entre as competências

requeridas e as competências efectivas das pessoas, num determinado

momento (Ceitil, 2004). Deste modo as competências podem tornar mais

eficazes os processos de gestão do conhecimento (Ley & Dietrich, 2003).

Gestão do desempenho

Segundo Franco (2001) é importante fazer a distinção entre a avaliação e a

gestão do desempenho. Enquanto a primeira está associada à qualificação

dos resultados, a segunda orienta-se para a melhoria da qualidade do de-

sempenho.

Tradicionalmente, a ênfase dos sistemas de avaliação do desempenho tem

sido o desempenho em si — o quê do comportamento — sendo feita uma

qualificação que se baseia na apreciação de resultados quantitativos

específicos (financeiros, produtivos ou qualitativos), realizada pelo chefe aos

seus subordinados e reportando-se ao passado recente; pode dar lugar a

recompensas (bónus baseados no desempenho e prémios de mérito).

No entanto, muitas organizações têm vindo a interessar-se também pela

gestão do desempenho, baseada na avaliação das competências — o

como, ou seja, os comportamentos —, procurando uma avaliação mais

qualitativa e orientada para o desenvolvimento futuro.

32

• O quê do desempenho

• Quantitativo: ligado aos objectivos

• Curto período de tempo: geralmente

desempenho relativo ao ano anterior

• Orientado para recompensas que

não geram directamente desenvol-

vimento pessoal ou organizacional

• O como do desempenho

• Qualitativo: ligado aos comportamentos

• Longo período de tempo: desempenho

futuro na função actual e em funções pos-

teriores

• Orientado para o desenvolvimento

gerando mudança de comportamentos

individuais e organizacionais

Com efeito, a abordagem das competências permite uma perspectiva

diferente na apreciação do desempenho. O desempenho é avaliado tendo

em conta a adequação das competências utilizadas pela pessoa em função

dos resultados a atingir.

Um modelo global de gestão do desempenho baseia-se num sistema de

avaliação do desempenho que combine o planeamento, a gestão e a

avaliação dos resultados e das competências.

Este tipo de modelo avalia e recompensa tanto o desempenho como as

competências, isto é, tanto os resultados conseguidos no período de avalia-

ção como os comportamentos que foram manifestados, e que deram origem

a esses resultados; tal permite que ambas as partes envolvidas — avaliador

e avaliado — saibam claramente como promover um desempenho de nível

superior, no presente ou no futuro, na função actual ou noutra.

A figura abaixo ilustra a forma como o desempenho e as competências se

completam, neste modelo.

DESEMPENHO COMPETÊNCIAS(compensar pelos resultados) (compensar pelos comportamentos)

Avaliação baseada no desempenho e avaliação baseada nas competências (adaptado de Spencer e Spencer, 1993)

33

Na gestão do desempenho há que considerar, conforme as áreas de

trabalho, a ponderação que é atribuída a estas duas variáveis. Numa função

de primeira linha, os resultados atingidos poderão ter um peso de 90% e a

manifestação das competências apenas 10%. No outro extremo, uma ficha

de avaliação para uma função na área dos serviços, pode correctamente

ponderar as competências em 100%. Por sua vez, os objectivos de

desempenho para uma função, na área da gestão das pessoas, podem

aconselhar a atribuição de igual ponderação aos resultados e à ma-

nifestação dos comportamentos (Spencer e Spencer, 1993).

Ainda de acordo com este modelo, a comparação das características da

função e seus requisitos, como a formação académica e profissional, com o

grau de actualização das competências da pessoa, permitirá estabelecer

planos de acção, nomeadamente de formação, para desenvolver os pontos

fortes do indivíduo (potencial) e para corrigir os pontos fracos (insu-

ficiências) (Franco, 2001).

Planeamento de carreiras e sucessões

Este é outro processo da gestão dos recursos humanos que tem por objec-

tivo preparar o pessoal para assumir novas tarefas e/ou responsabili-

dades. O planeamento de sucessões é um processo contínuo de selecção de

pessoas competentes para ocuparem lugares-chave na organização, na

eventualidade destes ficarem vagos.

Nestas situações, o ajustamento pessoa-função é efectuado entre trabalha-

dores actuais e funções futuras que poderão vir a assumir.

Tradicionalmente, este procedimento era mais frequente em posições de

nível elevado. No contexto actual de reduções de pessoal e rápida mudança

organizacional, o planeamento de sucessões pode ser efectuado para os

34

lugares-chave da organização ou, simplesmente, para um nível acima, igual

ou abaixo do actual posto de trabalho.

Também se verifica uma utilização crescente deste processo para

transferências laterais, como sejam, uma função diferente, uma equipa de

projecto ou para outro local geográfico.

A gestão por competências agrega mais-valias a este processo, por estar

orientada para identificar e desenvolver as competências que permitam

mobilidade organizacional, tanto vertical como horizontal, visando os

desempenhos laborais de elevado rendimento (Spencer e Spencer, 1993;

Franco, 2001).

Com a gestão por competências, também o planeamento de carreiras se

torna mais transparente e passível de ser ajustado ao perfil de competências

de cada indivíduo (North e Reinhard, 2003).

Remunerações e recompensas

Tradicionalmente, as recompensas e melhorias do estatuto das pessoas são

obtidas em função de aspectos como a antiguidade e o reconhecimento

subjectivo de diferenças nas avaliações de desempenho.

A remuneração baseada nas competências pressupõe uma relação clara,

objectiva e directa, com a contribuição efectiva de cada pessoa e com os

conhecimentos, perícias e experiência utilizados para a realização dos

objectivos da organização, em termos de resultados tangíveis.

Este tipo de compensação sugere que um trabalhador receba um salário

tanto maior quanto mais capacitado esteja para desempenhar um maior

número de tarefas/funções dentro de uma organização. É uma forma de

retribuição variável, que exige uma definição e avaliação precisa das

competências (Spencer e Spencer, 1993; Franco, 2001).

35

3. A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ADMINISTRAÇÃOPÚBLICA

O modelo legislativo e técnico do recrutamento e selecção de pessoal para

a Administração Pública em Portugal pressupõe, desde há cerca de trinta

anos, a análise das funções e a definição dos perfis profissionais, que devem

conter os requisitos necessários ao desempenho.

Neste âmbito, a análise das funções tem focado o enquadramento e

descrição das mesmas como algo permanente e especializado. O perfil

profissional daí resultante inclui, geralmente, as exigências profissionais e

as características pessoais consideradas indispensáveis à realização

satisfatória desse mesmo trabalho, entendido como algo estável ao longo do

tempo.

Tal como foi exposto anteriormente, o modelo da gestão por competências

centra-se nas pessoas em exercício das funções e nos comportamentos que

caracterizam as melhores práticas.

No momento actual, em que a Administração Pública aposta na inovação, no

conhecimento e na modernização tecnológica, bem como na melhoria

qualitativa dos serviços prestados ao cidadão, torna-se imperativa a

evolução para este modelo que, baseado em comportamentos de sucesso,

poderá assegurar uma gestão mais eficaz e estratégica do potencial

humano de que dispõe.

Neste sentido, a definição, avaliação e desenvolvimento de competências

contribuirá para potenciar a desejável sintonia entre os objectivos

estratégicos da Administração Pública, os objectivos sectoriais e os

individuais.

O Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração

Pública, actualmente em vigor — SIADAP — assenta em pressupostos que

36

se fundem com a perspectiva teórica desenvolvida no presente trabalho,

como se pode inferir da leitura do extracto do preâmbulo do Decreto

Regulamentar 19-A/2004 que a seguir se transcreve:

“Este novo modelo de avaliação do desempenho é, assim, um novo

instrumento de gestão no sentido de promover uma cultura de mérito,

exigência, motivação e reconhecimento, por forma a potenciar os níveis de

eficiência e qualidade dos serviços públicos, com base em objectivos de

qualidade e excelência, de liderança e responsabilidade e de mérito e

qualificação.”

Este instrumento rege-se por um conjunto de princípios que pressupõem

rigoroso estudo das funções e uma definição objectiva das com-

petências.

Entre os referidos princípios destacam-se os seguintes:

• “Orientação para os resultados promovendo a excelência e a quali-

dade do serviço”;

• “Responsabilização e desenvolvimento, assumindo-se como um ins-

trumento de orientação, avaliação e desenvolvimento dos diri-

gentes, trabalhadores e equipas para a obtenção de resultados e

demonstração de competências profissionais”;

• “Reconhecimento e motivação, garantindo a diferenciação de desem-

penhos e promovendo uma gestão baseada na valorização das

competências e do mérito”;

• “Coerência e integração, suportando uma gestão integrada de recur-

sos humanos, em articulação com as políticas de recrutamento e

selecção, formação profissional e desenvolvimento de carreira”.

Convergindo com os princípios do SIADAP, atrás enunciados, o presente

estudo aplica o modelo das competências, adaptando-o às áreas do

37

recrutamento, selecção, formação e desenvolvimento na Administração

Pública e realçando as seguintes vantagens:

• Objectividade na análise do trabalho, no recrutamento e selecção e

na definição de critérios de avaliação do desempenho, com possi-

bilidade de diferenciar e promover, em cada uma destas fases,

desempenhos de nível superior;

• Precisão na identificação das necessidades de desenvolvimento,

face aos objectivos actuais e futuros, definidos para cada área ou

serviço;

• Personalização dos programas de formação e desenvolvimento favo-

recendo a aquisição de competências específicas e a adaptação a

situações críticas de mudança;

• Rigor na avaliação dos benefícios conseguidos com a formação, no

desenvolvimento das competências e na obtenção dos resultados

esperados pela organização.

38

III

MODELO METODOLÓGICO

PARA A DEFINIÇÃO

DE COMPETÊNCIAS

1. ESTUDO DA FUNÇÃO

Os perfis de competências são instrumentos que, como se viu no capítulo

anterior, podem servir de base a toda a gestão.

A definição de um perfil de competências, de qualquer função, pressupõe

um estudo objectivo da mesma. Para isso, é necessário dispor de um

conjunto de procedimentos rigorosos e estruturados de recolha de

informação, de forma a obter uma visão detalhada e chegar à identificação

dos principais critérios de sucesso no seu desempenho. Esta perspectiva

multi-método, ao combinar várias técnicas, aborda a função sob pers-

pectivas diferentes, conseguindo assim uma visão mais rica e abrangente.

Este estudo deverá partir da identificação clara dos objectivos e das boas

práticas, ao nível dos comportamentos dos profissionais, através de:

• Entrevistas de visão

• Entrevistas aos dirigentes intermédios

• Entrevistas aos titulares da função

1.1. Entrevista de visão

Levar a cabo as várias fases do estudo da função e assegurar a

disponibilidade de alguns dos elementos da organização, para esse efeito,

é uma tarefa que implica desde o início o envolvimento de quem tem o poder

de decisão, isto é, a gestão de topo da organização.

No entanto, para além de conseguir a adesão a todo o processo, o aspectomais relevante da entrevista a este órgão de gestão, é possibilitar umamelhor compreensão da realidade da organização, a sua missão, os seusvalores e objectivos estratégicos. Permite obter a visão de quem estácentrado nas prioridades, definindo objectivos a curto e longo prazo, comuma perspectiva de desenvolvimento e de futuro, prevendo as eventuaismudanças.

41

42

1.2. Entrevista aos dirigentes intermédios ou chefias directas

Esta entrevista visa obter informações sobre a função do ponto de vista de

quem dirige e que, não executando directamente as tarefas, tem uma

opinião clara sobre a forma como devem ser realizadas, distinguindo,

facilmente, os bons dos maus desempenhos.

Trata-se de uma entrevista dirigida, cujo guião, preparado criteriosamente,

tem por objectivo recolher o máximo de informação, num período entre 60 a

90 minutos, devendo incluir questões relacionadas com o enquadramento

orgânico da função, natureza das tarefas, dificuldades e condicionalismos

do exercício profissional.

Esta informação poderá ser recolhida e complementada pelas técnicas da

matriz de construtos e por questionários de análise do trabalho que serão

objecto de desenvolvimento em pontos seguintes.

1.2.1. Matriz de construtos

A matriz de construtos (MC) é uma técnica complementar de entrevista

estruturada, que foi, originalmente, desenvolvida pelo psicólogo americano

George Kelly, com o objectivo de compreender o modo como o indivíduo

percepciona o meio e como essa percepção influencia o seu

comportamento. Na linguagem deste autor, cada indivíduo elabora

pensamentos e crenças individuais — construtos, acerca dos diversos

elementos constitutivos do meio envolvente. O sistema de construtos

pessoais é o conjunto de todos os construtos que o indivíduo elabora e

organiza na sua relação com o meio e que, por isso, é único e um dos

determinantes das diferenças individuais, ao nível do comportamento.

O recurso a esta técnica no âmbito do estudo de uma função permite

conhecer, de uma forma objectiva, os construtos de uma chefia, re-

lativamente ao que considera ser um desempenho eficaz. Em contexto de

entrevista, através da MC, cada chefia é levada a explicitar, recorrendo ao

seu léxico pessoal, os comportamentos, características e capacidades que,

na sua perspectiva, diferenciam os titulares da função, em termos de mais

ou menos eficazes na forma como desempenham as suas tarefas.

Uma vez que se pretende identificar os determinantes de um desempenho

eficaz, a atenção do entrevistado é centrada nos desempenhos e não nos

titulares.

O procedimento baseia-se em comparações sistemáticas entre colabo-

radores cujo desempenho considera eficaz e colaboradores menos eficazes.

Compete ao entrevistador registar toda a informação veiculada, orientando

o entrevistado no sentido de objectivar as suas percepções. Se, por exemplo,

o aspecto enunciado pelo entrevistado é a firmeza, é importante escalpelizar

este conceito e levar a chefia a definir objectivamente o seu construto/

/percepção de firmeza que é variável de pessoa para pessoa, de or-

ganização para organização, de cultura para cultura. Veja-se no exemplo

seguinte como duas chefias distintas têm construtos diferentes sobre o

mesmo conceito:

• Firme — Impõe-se naturalmente

• Firme — É capaz de exercer a autoridade

Mesmo que para ambos os entrevistados a firmeza seja um factor

determinante de um desempenho eficaz, o comportamento que o co-

laborador deve manifestar para poder ser considerado firme, é diferente.

Relativamente a cada construto é também solicitada, a indicação do

comportamento desejável e conducente a um desempenho eficaz (pólo

positivo) e do comportamento indesejável ou que contraria a eficácia do

desempenho (pólo negativo). Este aspecto é particularmente pertinente na

medida em que, o que é desejável para certas funções poderá não o ser

para outras.

43

Exemplo:

Construto Função Pólo positivo Pólo negativo

Guia turístico É jovial e descontraído É sério e reservadoDisponibilidade com os clientes na relação com o clientepara o cliente Gestor É atento e sério na É descontraído e superficial

de sistemas relação com o cliente na relação com o cliente

Cada entrevista deverá conduzir à identificação de um número médio de 8

a 20 construtos que, no seu conjunto, permitirão ter uma visão clara e

completa da concepção do entrevistado, relativamente ao que considera

relevante para um desempenho adequado da função em estudo.

Em cada matriz recolhida é calculado o índice de discriminação: o valor

numérico que permitirá distinguir os construtos com mais impacto na

diferenciação dos desempenhos mais eficazes, em relação aos menos

eficazes.

Segue-se um exemplo de uma MC parcialmente preenchida:

TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente dPorque Porque

1.ª 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *

2.ª 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14✗ ✔ ✔ lho que assume *

…

D

Legenda

✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em

causa * Pólo positivo (desejável) do construto identificadod Índice de discriminação do construtoD Índice de discriminação da MC

44

A grande vantagem deste método reside no facto de permitir situar a função

no quadro de referências de quem lida directamente com os profissionais.

Deste modo, em vez de apresentar, à chefia, um conjunto de dimensões

pré-estabelecidas, o entrevistador irá situar-se no sistema de valores e

conceitos do entrevistado, procurando percepcionar a função desse ponto

de vista.

A validade dos construtos identificados como relevantes é conseguida

através da recolha de mais do que uma matriz.

Embora esta técnica seja, habitualmente, utilizada com os dirigentes, se

necessário, é possível recorrer a um colaborador sénior que conheça bem a

função e os titulares e que, de preferência, seja indicado pela chefia.

1.3. Entrevista aos titulares

As entrevistas aos titulares constituem um dos momentos mais ricos de

recolha de informação sobre a função.

Tendo como interlocutores “aqueles que têm a mão na massa”, é possível

identificar as tarefas que compõem a função, as responsabilidades asso-

ciadas e as dificuldades sentidas no exercício diário das mesmas.

Na abordagem destes interlocutores, além de uma entrevista dirigida e

baseada num guião apropriado, é particularmente vantajosa a utilização da

técnica de incidentes críticos que faz sobressair os comportamentos adequa-

dos à resolução de situações de maior complexidade.

1.3.1. Incidentes críticos

Um incidente crítico (IC) é definido como “um acontecimento pouco usual ou

pouco frequente que tenha ocorrido no passado e cuja resolução bem ou

mal sucedida, tenha tido impacto significativo no desempenho do indivíduo

na função” (J. C. Flanagan).

45

Esta técnica, desenvolvida por J. C. Flanagan, é muito útil por contribuir paraa clarificação das funções, fazendo emergir aspectos essenciais dodesempenho distinguindo os comportamentos de sucesso dos de insu-cesso.

Na entrevista, é pedido ao titular da função que relate um IC que deverárespeitar os seguintes parâmetros:

• Ter tido um início e uma conclusão (resultado);

• Ser pouco frequente;

• Ter tido um impacto significativo no desempenho da função.

O entrevistador faz o registo integral do relato do entrevistado, formulandoas questões necessárias ao esclarecimento dos seguintes aspectos:

• Causas do incidente;

• Intervenientes;

• Papel de cada um e, em particular, do entrevistado;

• Emoções experimentadas pelo entrevistado;

• Resultado final (positivo ou negativo conforme as suas consequên-cias);

• Recursos pessoais e profissionais, utilizados na resolução do IC;

• Alternativas de resolução;

• Probabilidade de ocorrer de novo.

No final do relato, é importante proceder a um resumo das acções desen-volvidas com o objectivo de os interlocutores chegarem a acordo quantoaos atributos que se tornaram evidentes a partir do IC descrito.

Esta técnica apresenta diversas vantagens, nomeadamente:• Fornecer exemplos de comportamentos concretos do titular, no desem-

penho da função;

• Permitir identificar os atributos que são exigidos ao indivíduo, em

contextos específicos do desempenho, nomeadamente no confronto

com situações mais complexas;

46

• Obter relatos que constituem material muito útil para a construção de

provas situacionais, exercícios de grupo e outras técnicas de avalia-

ção à medida.

Modelo de formulário de incidente crítico

Título: Resultado: (Positivo/Negativo)

Detalhes do incidente Aptidões / Características

Descrição da situação: Recursos pessoais mobilizadosComo actuou? para a resolução da situação O que sentiu / pensou? (Exemplificação prática noComo agiria se fosse agora? ponto 2.1.1 deste capítulo)

1.4. Questionários de análise do trabalho

Os questionários de trabalho são questionários estruturados, sobre a

natureza das tarefas e das funções, concebidos com base em princípios

psicométricos e cuja aplicação assenta num conjunto de procedimentos

sistemáticos e rigorosos. Podem ser aplicados a titulares da função e/ou a

chefias, desde que estes conheçam muito bem o conteúdo da função.

O questionário utilizado neste trabalho(2) foi realizado em dois momentos:

Recolha de informação sobre a função — Aplicação do questionário,

individualmente ou em grupo, de acordo com as seguintes fases:

• Preparação — Informação aos sujeitos sobre os objectivos da técni-

ca, o método a utilizar, o trabalho que irão realizar e o tempo de que

terão de dispor para o efeito.

47

2 WPS — Work Profile System (SHL)

• Aplicação — Leitura das instruções, prestação dos esclarecimentos

necessários e preenchimento dos formulários.

• Entrevista de validação — Verificação, pelo analista, da informação

registada no formulário, identificando e ordenando as categorias de

tarefas mais importantes.

Produção de relatórios — O tratamento da informação recolhida permite

obter diversos tipos de relatórios que são um valioso suporte à decisão, a

diversos níveis da gestão de recursos humanos:

• Relatório de descrição da função que contém a informação mais

pertinente sobre a função, incluindo as tarefas, actividades e factores

contextuais.

• Relatório de exigências da função onde se salientam os atributos

necessários a um desempenho eficaz.

• Relatório sobre os métodos de avaliação e a sua importância rela-

tiva, testes a utilizar e um modelo de estrutura de entrevista.

• Formulário de avaliação de desempenho estruturado para avaliar

o desempenho do titular, em actividades identificadas como cruciais

para a função.

• Plano de desenvolvimento pessoal tendo em conta as exigências

da função e as necessidades de desenvolvimento específicas do

colaborador.

• Formulário de entrevista contendo perguntas estruturadas e relacio-

nadas com a função visando aumentar a eficácia e a objectividade

deste método.

• Relatório técnico contendo toda a informação sobre a função, facto-

res contextuais e perfis dos titulares.

A principal vantagem deste método reside na sistematização da informação

recolhida, pelo que a sua utilização se justifica, sobretudo, quando não é

48

possível recorrer a outras técnicas, designadamente a MC (matriz de

construtos).

2. DEFINIÇÃO DO PERFIL DE COMPETÊNCIAS

Após a aplicação das técnicas atrás descritas, dispõe-se de uma série de

informação sob a forma de construtos, atributos e comportamentos que

precisa de ser organizada e inter-relacionada, de modo a permitir chegar ao

produto final: perfil de competências constituído por aquelas que melhor

definem um desempenho eficaz.

Neste sentido, procede-se a uma análise de conteúdo que consiste em

agrupar a informação recolhida em categorias (constelações em torno do

mesmo conceito), independentemente das técnicas utilizadas para a obter

(por exemplo, reunir numa mesma categoria tudo o que diz respeito à

comunicação, ou tudo o que diz respeito à organização, etc.).

A esta categorização segue-se um esboço do perfil de competências,

procurando que estas reflictam, de forma objectiva, as evidências encon-

tradas.

Deve evitar-se incluir informação excessiva na mesma competência ou criar

muitas competências, com definições limitadas; neste último caso, é mais

adequado agregar competências similares que se completam, reduzindo,

assim, o seu número.

3. PERFIL PROFISSIONAL

A informação recolhida relativamente à função, ao seu contexto orga-

nizacional, em conjunto com o perfil de competências, permite elaborar

um documento completo que retrata a função, em todas as suas vertentes

e que se designa por perfil profissional.

49

Este documento é desenvolvido de acordo com os seguintes itens:

Introdução

Enquadramento organizacional da função:

1. Estrutura orgânica dos serviços

2. Estrutura da carreira

3. Natureza da actividade

Exercício da função:

1. Descrição da função

2. Equipamentos e meios materiais

Exigências da função:

1. Exigências físicas

2. Exigências de formação inicial

3. Exigências psicológicas

Competências profissionais

A aplicação da metodologia atrás descrita permitiu criar um Roteiro de boas

práticas para o estudo objectivo de uma função, que se apresenta na

página seguinte.

50

51

GES

TÃO

DE

TOPO

CH

EFIA

INTE

RM

ÉDIA

TITU

LAR

ES

Entr

evis

ta

de V

isão

QA

T(*)

QA

T(*)

Entr

evis

ta

Estr

utur

ada

M

atriz

de

Con

stru

tos

Entr

evis

ta

Estr

utur

ada

In

cide

ntes

C

rític

os

Aná

lise

quan

titat

iva

Aná

lise

qual

itativ

a

Tr

atam

ento

da

info

rmaç

ão

(*

) Que

stio

nário

de

Aná

lise

do T

raba

lho

PE

RF

IL

PR

OF

ISS

ION

AL

Ex

igên

cias

da

Funç

ão

C

OM

PETÊ

NC

IAS

PRO

FISS

ION

AIS

Exer

cíci

o

da

Fun

ção

Enqu

adra

men

to

Org

aniz

acio

nal

4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS PARA O ESTUDO DA FUNÇÃO

5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO

Para validar este modelo foram utilizados três grupos profissionais

escolhidos com base nos seguintes critérios:

• Ser cliente frequente do sector de Psicologia da Direcção-Geral da

Administração Pública (DGAP);

• Haver disponibilidade, da parte da organização cliente, para colabo-

rar no estudo da função designando interlocutores válidos;

• Abertura e interesse da organização para a introdução de uma nova

metodologia facilitando a comparação com metodologias anteriores,

mais tradicionais;

• Estar previsto um período de formação inicial, após o processo de

selecção.

Deste modo, os grupos seleccionados foram os seguintes:

a. Grupo Profissional I — (GP I): Agentes de uma força de segurança

b. Grupo Profissional II — (GP II): Agentes de intervenção e segurança

c. Grupo Profissional III — (GP III): Assistentes administrativos de uma

instituição hospitalar

Embora o objectivo da aplicação desta metodologia tenha sido comum para

os três grupos, isto é, a elaboração do perfil profissional integrando operfil de competências, os procedimentos utilizados tiveram algumas

diferenças que resultaram de condicionalismos dos organismos clientes e da

programação da actividade corrente do serviço.

Assim expor-se-ão, separadamente, os procedimentos metodológicos de

cada um dos grupos profissionais referidos, mas, no intuito de evitar

repetições, far-se-á uma exposição detalhada de todos os procedimentos

para o GP I, e exposições mais esquemáticas para os outros dois grupos

seguindo sempre o roteiro apresentado.

Como resultado desta fase de estudo serão apresentados os Perfis de

Competências de cada grupo.

52

53

5.1. Grupo Profissional I — GP I

A intervenção da DGAP junto deste grupo profissional data de 2000, ano em

que esta força de segurança foi criada e regulamentada.

É um grupo profissional que se integra no âmbito da administração pública

local enquadrada em estruturas municipais. Prevê-se a sua implantação em

trinta e quatro municípios distribuídos por todo o país, concentrando-se,

maioritariamente, nas regiões do norte e centro do continente.

Embora a diversidade geográfica e sociocultural possa imprimir algumas

especificidades no desempenho da função, o quadro de referência legal e o

conteúdo funcional são idênticos. Por essa razão e pela facilidade de

contacto que a proximidade geográfica proporciona, o desenvolvimento do

estudo da função foi realizado em municípios pertencentes ao distrito de

Lisboa.

5.1.1. Procedimentos

Em 2000 foi elaborado um perfil profissional que se baseou em pressu-

postos teóricos sobre a função, deduzidos a partir dos regulamentos que

presidiram à sua criação e das entrevistas aos responsáveis pela formação

inicial deste corpo de segurança.

Após dois anos consecutivos de intervenção em processos de selecção, o

modelo metodológico baseado nas competências permitiu a actualização do

perfil profissional anterior e a elaboração do perfil de competências, o que

só poderia ser realizado em referência a uma prática profissional real.

Entrevista de visão

O estudo da função, deste grupo profissional, iniciou-se com a entrevista devisão que permitiu percepcionar a missão e os objectivos estratégicos que

presidiram à criação desta força de segurança.

Esta entrevista foi realizada com dois responsáveis pela concepção,

planeamento e organização da formação inicial deste grupo profissional e

54

não com os dirigentes de topo, como é habitual, uma vez que se tratava de

uma função que, nessa data, ainda se encontrava em fase de imple-

mentação. Estes dois elementos serviram de mediadores entre aqueles

que conceberam o modelo desta força policial e os técnicos da DGAP.

Na condução da entrevista foi utilizado um guião, com os seguintes itens:

• Missão da organização;

• Perspectivas de desenvolvimento organizacional;

• Cultura e clima organizacional;

• Variáveis externas à organização;

• Expectativas da organização relativamente à função;

• Importância da função na concretização dos objectivos da organização;

• Perspectivas de desenvolvimento da função;

• Explicitação do modelo de intervenção;

• Planeamento e cronograma da intervenção;

• Designação de colaboradores para as fases posteriores do estudo.

Dados os condicionalismos já referidos, não foi possível, nessa altura,

desenvolver alguns dos itens, nomeadamente os relacionados com as

variáveis externas, clima e cultura organizacional.

A partir da informação recolhida na entrevista de visão, foi possível

caracterizar a função quanto ao seu enquadramento institucional, conteúdo

funcional, condições de exercício, exigências genéricas e exigências

psicológicas. Estes conteúdos integram o documento Perfil Profissional.

Entrevista aos dirigentes intermédios

Para obter a perspectiva dos dirigentes intermédios, foram realizadas

entrevistas estruturadas a quatro chefias directas, que exercem uma

coordenação de características essencialmente operacionais.

55

A entrevista realizada abordou os seguintes pontos:

• Enquadramento orgânico;

• Estrutura hierárquica;

• Desenvolvimento da carreira;

• Clarificação do conteúdo funcional;

• Tarefas principais decorrentes do conteúdo funcional;

• Tempo, em termos percentuais, ocupado com a execução das referi-

das tarefas;

• Equipamentos utilizados na sua execução;

• Condições físicas de desempenho;

• Contexto relacional;

• Dificuldades no desempenho da função.

De entre a informação recolhida destacam-se, pela sua especial relevância

para o presente estudo, os aspectos relativos à percepção destas chefias

sobre as principais dificuldades inerentes ao exercício da função. Na

perspectiva destes dirigentes, existe um conjunto de aptidões e caracterís-

ticas de personalidade, essenciais para o desempenho eficaz da função e

que asseguram a mobilização de estratégias adequadas para lidar com

essas dificuldades:

Dinamismo Motivação para tarefas

Adequação no Espírito de equipa operacionais

trato social Estabilidade emocional Organização

Afirmação pessoal Facilidade de relacionamento Raciocínio lógico

Apresentação e postura Facilidade de expressão oral Rapidez de reacção

Autoconfiança Firmeza Resistência ao stress

Autocontrolo Iniciativa / Sentido de responsabilidadeDestreza física / “Desenvencilhamento”

(ordenação alfabética)

Esta informação permitiu redefinir e actualizar o perfil de exigênciasinicialmente elaborado.

56

Matriz de construtos

A técnica da matriz de construtos, aplicada a três destes dirigentes,

complementou a sua perspectiva sobre a função, obrigando a uma reflexão

orientada para o desempenho dos subordinados, e a uma clara distinção

entre comportamentos de sucesso e comportamentos de insucesso.

Procedeu-se à análise quantitativa de cada matriz calculando as seguintes

variáveis:

• Valor de discriminação por construto — d (diferença entre o somatório das

classificações obtidas pelos cinco melhores e o somatório das classi-

ficações obtidas pelos cinco piores). Quanto maior for d (diferença

obtida), tanto mais discriminativo será o construto;

• Índice de discriminação média — D, valor que resulta da média dos

valores de discriminação de todos os construtos da matriz:

D= d /N

Segue-se um exemplo de uma das matrizes realizadas com este grupo profissional:

TITULARES COMPARADOS (10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente dporque porque

1 7 5 5 5 4 1 3 3 2 4 Pouco rigorosos na Rigoroso na execução 13✗ ✔ ✔ execução de tarefas de tarefas *

2 7 6 6 6 5 3 3 3 3 4 Pouco empenhados Empenhado no traba- 14✗ ✔ ✔ lho que assume *

3 6 6 6 4 4 5 2 2 2 4 Passivos Dinâmico * 11✔ ✔ ✗

4 7 6 6 6 5 2 4 4 4 5 Ponderado/Reflecte Imponderado/ 11✔ ✔ ✗ antes de agir * / Impulsivo

5 7 6 6 5 4 5 3 3 3 4 Tomam decisões * Dificuldade em decidir 10✔ ✔ ✗

6 7 5 5 5 6 1 3 3 1 4 Desleixo Aprumo * 16✗ ✔ ✔ com a imagem

7 6 3 5 5 4 2 3 4 3 5 Pouco pontuais Pontual * 6✗ ✔ ✔

∑

TITULARES COMPARADOS(10) CONSTRUTOS IDENTIFICADOS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Semelhantes 3º Diferente dporque porque

8 4 4 6 4 4 3 3 3 3 6 Espírito de grupo * Individualista 4✔ ✗ ✔

9 6 5 6 6 5 3 3 3 3 5 Autoconfiantes * Inseguro 11✔ ✔ ✗

10 6 5 6 6 6 4 5 5 4 5 Rudeza no trato Delicadeza/Linguagem 6✗ ✔ ✔ adaptada às situações*

∑d =102

D =10,2Em que

✔ Identifica os titulares cujo desempenho é semelhante relativamente ao construto em causa✗ Identifica o titular cujo desempenho se distingue dos outros dois, relativamente ao construto em

causa

* Pólo positivo (desejável) do construto identificado

d Índice de discriminação do construto

D Índice de discriminação da MC

Entrevistas aos titularesPara obter a perspectiva dos titulares, efectuaram-se dezoito entrevistas aprofissionais com pelo menos um ano de exercício da função, conduzidas deacordo com o seguinte guião:

• Expectativas iniciais versus exercício efectivo da função;

• Principais tarefas desempenhadas;

• Tarefas de especial complexidade;

• Condições físicas e de meios materiais;

• Grau de satisfação com o exercício da função;

• Dificuldades sentidas na prática profissional;

• Propostas de melhoria.

A informação recolhida foi especialmente importante, por traduzir a

perspectiva de quem executa a função, destacando-se o confronto entre as

expectativas iniciais e as dificuldades encontradas na prática profissional

diária.

57

(cont.)

58

A partir desta análise, os titulares elegeram um conjunto de características,

consideradas indispensáveis a um desempenho eficaz, que a seguir se

apresenta por ordem alfabética:

Autocontrolo Firmeza sem autoritarismo

Boa forma física Imparcialidade

Capacidade de relacionamento Maturidade

Capacidade para exercer a autoridade Postura e apresentação

Disponibilidade para aprender Rapidez de reacção

Espírito de missão Sentido de responsabilidade

A técnica dos incidentes críticos

Para complementar a perspectiva dos titulares utilizou-se, ainda, o método

dos IC que, tal como já foi anteriormente referido, aproveita situações

excepcionais da vida profissional, para evidenciar os recursos individuais que

foram mobilizados na resolução dos incidentes. Durante as entrevistas

realizadas foi possível recolher um total de vinte e quatro IC.

Segue-se um exemplo do produto final da exploração de um IC deste grupo

profissional:

IC

Título: Estacionamento em local proibido Resultado: Positivo

Aptidões //Características

SituaçãoO agente encontrava-se a orientar o trânsito numa rua de dois sentidos e onde é proibido parar ou estacionar.Um automobilista pára e o agente aproxima-se infor-mando-o que não poderia permanecer naquele local.

Detalhes do incidente

Título: Estacionamento em local proibido Resultado: Positivo

Perante a insistência do agente o automobilista fecha os vidros do carro e ignora-o. O agente persiste na chamadade atenção, o automobilista arranca com o carro batendo-lhe nos joelhos e pára um pouco mais à frente. Mantendo a calma, o agente reaproxima-se exigindo ao automobilista que se identifique, mas é completamente ignorado. Decide então pedir auxílio ao comando e, para evitar a fuga do condutor, coloca-se à frente do carro. O condutor arranca mesmo e bate no agente. Este dá-lhe voz de detenção e o condutor permanece parado, dentro do carro e de portas e vidros fechados. Entretanto chega o apoio da GNR que detém, identifica e leva o condutor, nesse mesmo dia, a tribunal. Uns dias depois, o agente é contactado no sentido de declarar se pretendia alguma indemnização.

Como actuouInformou o condutor de que estava em infracçãoDeu ordem de retirada ao condutorPersistiu apesar do comportamento incorrecto do condutor, sem perder a calmaImpediu a fuga do automobilista Exigiu a identificaçãoPediu reforços

O que sentiu / pensouIrritação pela falta de respeito demonstrada pelo condutor, não só pela autoridade como pela pessoa.Que tinha de ser rápido a pensar e a agir para impedir a fuga.Que tinha de manter a calma e não ser precipitado.

Como agiria se fosse agora?

Da mesma forma porque não havia outra hipótese.

59

• Capacidade de comunicação

• Ascendência• Firmeza• Coragem• Determinação• Autocontrolo• Reacção rápida

Detalhes do incidenteAptidões /

/Características

5.1.2. Tratamento da informação e resultado

Tal como foi referido anteriormente, esta abordagem multi-método conduziu

a um volume de informação extremamente rico que foi, posteriormente,

sujeito a uma análise de conteúdo e tratamento estatístico.

As etapas seguidas foram:

1.° Análise e tratamento da informação, para cada método

2.° Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas

3.° Resultado: perfil de competências

1.° — Análise e tratamento da informação para cada método

a) Entrevistas

As características individuais identificadas como mais importantes

para a função, nas entrevistas aos dirigentes intermédios, foram

organizadas sob a forma de quadro, onde se apresentam todas as

características nomeadas, bem como a frequência com que foram

referidas — frequência de referência (f).

Características S A C O f

Afirmação pessoal X X X 3

Facilidade de relacionamento X X 2

Autoconfiança/auto-estima X X 2

Estabilidade emocional X X 2

Rapidez de reacção X X 2

Firmeza X X 2

Destreza física X X 2

Autocontrolo X X 2

Facilidade de expressão verbal X X 2

Apresentação e postura X X 2

Espírito de equipa X 1

60

Características (cont.) S A C O f

Adequação no trato social X 1

Motivação p/ tarefas operacionais X 1

Iniciativa/Desenvencilhamento X 1

Dinamismo X 1

Raciocínio lógico X 1

Resistência ao stress X 1

Organização X 1

Sentido de responsabilidade X 1

(por ordem decrescente de frequência de referência)

No quadro seguinte listam-se as características identificadas pelos titu-

lares, hierarquizadas segundo a respectiva frequência de referência:

Características f

Autocontrolo 2Firmeza sem autoritarismo 2Rapidez de reacção 2Maturidade/Sentido de responsabilidade 2Disponibilidade para aprender 2Imparcialidade 1Postura e apresentação 1Espírito de missão 1Destreza física 1Capacidade de relacionamento 1Capacidade para exercer a autoridade 1

b) Matrizes de construtos

Cada uma das três matrizes realizadas foi sujeita a uma análisequalitativa e quantitativa.

A análise qualitativa possibilitou a identificação imediata de um conjuntode construtos que se revelaram significativos para a função em estudo.

61

62

A análise quantitativa, já descrita anteriormente, permitiu obter o índicede discriminação (d) de cada construto distinguindo os construtos commais impacto, isto é, os mais discriminativos ao nível da qualidade eadequação do desempenho, por se situarem acima da média dosíndices de desempenho (D). A frequência de referência com que estesmesmos construtos foram nomeados pelos três dirigentes, permitiuhierarquizá-los por ordem de importância.

No quadro seguinte, apresenta-se a lista de construtos resultante doconjunto das três matrizes, com indicação da respectiva frequência dereferência, assinalando-se os que são discriminativos, com uma barracolorida.

Levantamento de construtos

CONSTRUTOS fn C.D.

Capacidade de decisão 3Aprumo 2Autoconfiança 2Autocontrolo sob stress 2Elevado sentido de grupo 2Empenho 2Firmeza 2Maturidade/Sentido de responsabilidade 2Organização e método 2Assiduidade e pontualidade 2Delicadeza no trato/Simpatia 2Dinamismo 1Inteligência superior 1Liderança 1Persuasão/Influência 1Ponderação 1Rigor na execução das tarefas 1Calma 1Coragem 1Rapidez perceptiva 1Rapidez de reacção 1Rigor e objectividade na observação 1Zelo pelos equipamentos da organização 1

n Número total de matrizes aplicadas aos dirigentes (3); fn Frequência de referência (n.° de vezesque o construto é referido); Construtos discriminativos

63

c) Incidentes críticos

Os vinte e quatro IC recolhidos, junto dos titulares, permitiram chegar a

um elenco de atributos ou características que se apresentam sinte-

tizadas no quadro que se segue:

ATRIBUTOS fn

Autocontrolo 22Ascendência 21Rapidez de decisão 15Firmeza 15Autoconfiança / Segurança 14Rapidez de reacção 12Trabalho de equipa 11Ponderação 11Influência / persuasão 11Destreza física 11Determinação 10Resistência à frustração 9Facilidade na comunicação 9Sentido de responsabilidade 8Atenção distribuída 7Equilíbrio emocional 6Planeamento 5Capacidade de diálogo 5Inteligência prática 4Coragem 4Resistência ao stress 3Flexibilidade 3Rapidez perceptiva 2Resistência à fadiga psíquica 1Iniciativa 1Imparcialidade 1Coordenação psicomotora 1Assertividade 1

n Número de incidentes críticos analisados (24 em entrevista a 18 agentes); fn Frequência dereferência (n.° de vezes que o atributo surge nos IC)

1 Vide capítulo Enquadramento Teórico do Modelo das Competências

64

2.° — Cruzamento da informação proveniente das várias técnicas

Após reunir toda a informação recolhida através das quatro técnicas

utilizadas, foi estabelecida a respectiva frequência de referência total e

isolados dois níveis de informação com base nos conceitos de exigências e

competências que constituem pressupostos teóricos deste trabalho(1).

Assim, a informação recolhida nas entrevistas estruturadas feitas aos diri-

gentes e titulares, serviu para uma redefinição do perfil de Exigências

Psicológicas inicialmente elaborado.

Quanto à informação relativa às Competências foi sujeita a uma análise de

conteúdo, já anteriormente descrita, que resultou nas seguintes categorias:

DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS

CATEGORIA 1 CATEGORIA 5• Ascendência • Determinação • Firmeza sem autoritarismo; • Detecção de sinais significativos,

impõe-se pela firmeza natural descrição pormenorizada das situa- • Influência/persuasão ções, atenção a toda a envolvência• Aberto à negociação • Planeamento • Capacidade para exercer autoridade • Raciocina de forma lógica; adequa• Imparcialidade conhecimentos à prática

• Empenho• Empenhado no trabalho que assume

CATEGORIA 2 • Inteligência superior (é um acréscimo• Autoconfiante; segurança de qualidade)

que transmite ao outro • Metódico e organizado no trabalho• Facilidade de comunicação • Organização• Capacidade de diálogo • Rigoroso na execução das tarefas• Flexibilidade • Observação e recolha da informação• Delicadeza no trato; linguagem de forma completa e rápida

adaptada às situações • Voluntariedade e empenho na função• Segurança pessoal, auto-estima • Análise abrangente tomando em

(seguros de si e das suas capacidades) consideração todos os aspectos • Assertividade da situação

DISTRIBUIÇÃO DOS CONSTRUTOS OU ATRIBUTOS POR CATEGORIAS (cont.)

CATEGORIA 3 CATEGORIA 6• Trabalho de equipa • Rapidez de decisão• Elevado sentido de grupo • Rapidez de reacção

(gosta de ser porta-voz do grupo) • Tomam decisões• Liderança (consultado • Dinâmico

e ouvido pelos colegas) • Prontidão na resposta à ordem; diligente• Espírito de grupo • Iniciativa

• Rapidez perceptivaCATEGORIA 4• Autocontrolo em situações de stress CATEGORIA 7• Resistência ao stress, à frustração • Aprumo

e à fadiga psíquica • Assíduo e pontual• Ponderado/reflecte antes de agir • Disponibilidade para o outro (refere-se • Coragem ao atendimento do munícipe na • Maturidade esquadra. Tem a ver com a imagem da• Autocontrolo; pensa nas consequências; organização e impacto no público)

actua em tempo útil • Zelo pelos bens e equipamentos da • Sensato na resolução; tem discernimento instituição• Calmo; paciente• Destemido

A cada um desses agrupamentos foi atribuída uma designação, referen-

ciadora dos conteúdos neles incluídos e que identifica uma dimensão

comportamental relevante para um desempenho de sucesso, ou seja, uma

competência.

Procedeu-se então ao cálculo do número de vezes que cada conceito foi

referido, no total das MC e dos IC (frequência de referência do conceito: fctotal).

Finalmente calcularam-se as frequências de referência de todos os

conceitos pertencentes à mesma competência: f Total.

O quadro que se segue reúne a seguinte informação:

• Competências ordenadas pela respectiva f Total;

• Conceitos associados a cada competência, ordenados pela respectiva

fc total;

65

66

• Identificação com (*) dos construtos discriminativos dos desem-penhos de maior sucesso (na perspectiva dos dirigentes).

Agrupamentos de conceitos (construtos e comportamentos) porcompetência

AUTOCONTROLO MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Autocontrolo (em situações de stress) 1* 22 23• Resistência ao stress, à frustração 14 14

e à fadiga psíquica• Ponderado/reflecte antes de agir 1* 12 13• Coragem 4 4• Maturidade 1* 1 2• Autocontrolo; pensa nas consequências; 1* 1

actua em tempo útil• Sensato na resolução; tem discernimento 1* 1• Calmo; paciente 1 1• Destemido 1 1

Construtos discriminativos 5

EXERCÍCIO DA AUTORIDADE MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Ascendência 20 20• Firmeza sem autoritarismo; 1* 15 16

impõe-se pela firmeza natural• Influência/persuasão 11 11• Aberto à negociação 1* 1• Capacidade para exercer autoridade 1* 1• Imparcialidade 1 1


ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Determinação 10 10• Detecção de sinais significativos, 8 8

descrição pormenorizada das situações,atento a toda a envolvência

• Planeamento 5 5

f Total 60

f Total 50

67

ORIENTAÇÃO PARA OS RESULTADOS (cont.) MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Raciocina de forma lógica; adequa 4 4conhecimentos à prática

• Empenho 3 3• Empenhado no trabalho que assume 1* 1• Inteligência superior (é um acréscimo 1* 1

de qualidade)• Metódico e organizado no trabalho 1* 1• Organização 1* 1• Rigoroso na execução das tarefas 1* 1• Observação e recolha da informação 1 1

de forma completa e rápida• Voluntariedade e empenho na função 1 1• Análise abrangente tomando em 1 1

consideração todos os aspectos da situação


COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Autoconfiante; segurança 1* 13 14que transmite ao outro

• Facilidade de comunicação 9 9• Capacidade de diálogo 4 4• Flexibilidade 3 3• Delicadeza no trato; 1* 1

linguagem adaptada às situações• Segurança pessoal, auto-estima 1* 1

(seguros de si e das suas capacidades)• Assertividade 1 1


DINAMISMO MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Rapidez de decisão 1* 14 15• Rapidez de reacção 12 12• Tomam decisões 1* 2• Dinâmico 1* 1• Prontidão na resposta à ordem; diligente 1 1• Iniciativa 1 1• Rapidez perceptiva 1 1


f Total 38

f Total 33

f Total 33

68

TRABALHO DE EQUIPA MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Trabalho de equipa 1* 10 11• Elevado sentido de grupo 1* 1

(gosta de ser porta-voz do grupo)• Liderança (consultado e ouvido pelos colegas) 1* 1• Espírito de grupo 1 1


INVESTIMENTO NA IMAGEM PROFISSIONAL MC (f ) IC (f ) fc totalDirigentes Agentes

• Aprumo 2* 2• Assíduo e pontual 2 2• Disponibilidade para o outro 1 1

(refere-se ao atendimento do munícipe na esquadra. Tem a ver com a imagem da organização e impacto no público)

• Zelo pelos bens e equipamentos da instituição 1 1


Pela leitura deste quadro, pode concluir-se o seguinte:

• As duas competências, Autocontrolo e Exercício da autoridade, des-

tacam-se das outras pelo valor f Total (frequência de referência total)

e pelo número de construtos discriminativos que incluem. Por essa

razão, consideram-se competências essenciais para um desem-

penho da função com sucesso;

• A competência Orientação para os resultados, embora com f Totalmenor, inclui cinco construtos discriminativos reflectindo a impor-

tância que tem para um desempenho eficaz da função, na opinião

dos dirigentes. Por este facto deve, também, ser considerada uma

competência essencial;

• A Comunicação interpessoal e o Dinamismo apresentam, ambas,

f Total elevada, bastante inferior à das primeiras, o que leva a

considerá-las não essenciais, mas muito importantes para o

desempenho da função;

f Total 14

f Total 6

69

• Finalmente, o Trabalho de equipa e o Investimento na imagemprofissional são competências que, não tendo o mesmo grau de

importância que as anteriores, como é dedutível a partir das suas

frequências de referência totais (f Total), foram identificadas como

sendo importantes para o desempenho da função.

3.° Resultado: Perfil de Competências

Chegou-se, assim, a uma hierarquia de sete competências, distribuídas por

três níveis de importância: essenciais, muito importantes e importantes.

O procedimento seguinte consistiu na descrição de cada competência,

recorrendo aos comportamentos explicitados pelos entrevistados, durante a

aplicação das técnicas atrás descritas.

O quadro que se segue resume o resultado final, ou seja, o Perfil decompetências do GP I.

5.1.3. Perfil de competências do GP I

É calmo e constante no humor.Reflecte antes de agir.Não se deixa dominar por situações imprevistas, conseguindoum controlo emocional eficaz.Em situações de risco demonstra “sangue-frio” e coragem.

Desempenha o papel de autoridade com firmeza,recorrendo preferencialmente a estratégias persuasivaspara influenciar o comportamento do outro. Em situações deconflito agravado é capaz de actuar de forma coerciva.

Empenhado, realiza as suas tarefas com rigor.Mostra-se vigilante, observando com atenção o meioenvolvente e identificando a informação relevante.Equaciona os problemas de forma lógica e adequa osconhecimentos à prática.Analisa previamente as condições, exigências e recursosdisponíveis.Define prioridades e organiza as acções produzindosoluções práticas.

AUTOCONTROLO

EXERCÍCIODA AUTORIDADE

ORIENTAÇÃO PARA

OS RESULTADOS

COMPETÊNCIAS

ESSE

NC

IAIS

DESCRIÇÃO

70

Adequado no trato, mostra-se assertivo e autoconfiante nasrelações que estabelece transmitindo segurança ao outro.Informa, esclarece e emite ordens, com clareza eobjectividade, adaptando o discurso ao interlocutor. Ouve com atenção as razões e argumentos do outro sem sedesviar dos objectivos da sua actuação.

É activo e enérgico revelando interesse por actividades detipo operacional. Toma a iniciativa e tem um comportamento pró-activo.Pondera rapidamente as alternativas de que dispõe e optapela solução mais adequada.Responde prontamente a ordens e reage com rapidez aestímulos diversificados.Disponibiliza-se a aprender.

Revela espírito de grupo, cooperando com os colegas detrabalho, dividindo tarefas e articulando esforços. Colaboracom outras forças de segurança conjugando os recursos eactuando de forma concertada e dentro dos limites dasrespectivas atribuições.

Assume os valores e normas institucionais demonstrandopreocupação com a imagem da organização,nomeadamente no cumprimento dos deveres deassiduidade e pontualidade.Apresenta-se com aprumo.Denota disponibilidade e simpatia no atendimento.Zela pelo equipamento que lhe foi distribuído, transmitindouma imagem de profissionalismo.

5.2. Grupo Profissional II — GP II

Desde 1996 que a DGAP tem vindo a intervir, regularmente, na selecção

destes agentes de intervenção e segurança, realizando exames psico-

lógicos de selecção aos respectivos candidatos.

A metodologia de selecção utilizada iniciou-se com a elaboração de um perfil

psicológico, o qual teve como finalidade principal a identificação da missão,

COMUNICAÇÃOINTERPESSOAL

DINAMISMO

IMPO

RTA

NTE

SM

UIT

O IM

POR

TAN

TES

TRABALHODE EQUIPA

INVESTIMENTO NA IMAGEM

PROFISSIONAL

COMPETÊNCIAS DESCRIÇÃO

Perfil de competências do GP I (cont.)

71

objectivos e enquadramento legal da organização, bem como o esta-

belecimento das exigências psicológicas inerentes ao exercício da função

em causa.

Em 2004, procedeu-se à revisão e actualização do mencionado perfil e à

definição do perfil de competências, que resultaram na elaboração de um

perfil profissional, contendo o enquadramento institucional e carreira, as

tarefas da função e os perfis de exigências e de competências.

5.2.1. ProcedimentosPara a elaboração do perfil profissional para a função GP II foram

efectuados contactos prévios com Dirigentes do Serviço em causa no

sentido de acordar as várias fases do processo de estudo da função.

Utilizaram-se, como instrumentos de recolha de informação sobre a função,

as seguintes técnicas: entrevista a titulares e chefias, a matriz de construtos,

os incidentes críticos e o questionário de análise do trabalho.

Os outputs obtidos por tratamento informático das respostas ao Ques-

tionário de Análise do Trabalho (WPS), confirmaram os dados recolhidos

pelos outros instrumentos.

O estudo da função deste grupo profissional será desenvolvido seguindo o

Roteiro de boas práticas para o estudo de uma função, apresentado

anteriormente.

72

ESTUDO DA FUNÇÃO — GP II

1.°

2.°

• Percepção muito equilibrada da envolvente

• Ter um comportamento muito assertivo

• Sentido de responsa-bilidade

• Atitude físico-presencial digna

• Resistência às condições de trabalho

• Decisão operacional• Prontidão operacional• Capacidade

de adaptação• Planeamento• Prontidão• Disponibilidade/

/Pontualidade

• Trabalhar em função do grupo

• Ter autonomia na procurade soluções

• Dar o seu melhor• Ter bom senso• Ser muito activo

e interventivo• Aceitar as missões

distribuídas• Ter disponibilidade• Ser calmo• Aceitar as contrariedades• Ser afável com os outros• Manter um tom de voz calmo

e sem agressividade • Ser bem-educado• Ter contenção verbal

• Ser assertivo• Ser decidido• Analisar com

propriedade e coerênciao meio envolvente

• Ter autonomia de opinião• Expor com clareza• Ser interventivo e actuar

em conformidade• Aderir a regras

e procedimentos• Tomar em consideração

todos os aspectos envolvidos

• Ser respeitado e aceite pelos pares

• Assumir os deverese normas deontológicas

Objectivos:

• Enquadramento da função• Descrição das tarefas• Regulamentos e legislação• Exigências gerais• Exigências psicológicas

Aptidões / Características: Construtos hierarquizados pelo seu d

73

Aptidões / Características:

• Motivação para a função• Empenhamento nas tarefas• Defesa da imagem da organização• Ser responsável• Ser respeitador na relação

com os outros• Ter boa postura e educação• Disponibilidade para aprender• Investir no autoconhecimento

Atributos recolhidos:

• Disponibilidade para o serviço• Conhecimento dos regulamentos• Observação e análise rápida da situação• Decisão rápida e ponderada• Conhecimentos sobre segurança• Perspicácia para ler sinais não verbais• Controlo emocional• Segurança e autoconfiança• Persuasão / Negociação• Resolução de problemas• Conhecimentos sobre o comportamento

humano• Trabalho em equipa• Prontidão de resposta• Conhecimentos específicos • Resistência ao stress• Exercício da autoridade• Atenção• Iniciativa• Domínio de línguas estrangeiras• Percepção rápida• Antecipação de consequências• Assertividade• Persistência• Orientação para os resultados• Ponderação• Liderança• Estabilidade emocional• Sensibilidade pessoal

3.°

74

Atendendo à extensão da informação recolhida, apenas se transcreve, aqui,

a referente aos graus de importância Essencial e Importante.

Atributos cognitivos

Essenciais:

• Vigilância às alterações do campo visual

Importantes:

• Discriminação precisa da informação visual• Destreza de movimentos mão / pulso

Atributos da personalidade

Essenciais:

• Apetência pela negociação• Apetência relacional• Gosto por novos contactos interpessoais• Simpatia e consideração pelo outro• Gosto pela análise do comportamento

humano• Adequação do comportamento

a pessoas ou situações• Investimento na conclusão de tarefas• Respeito por regras e regulamentos • Pouco susceptível• Percepção do outro como confiável

e honesto *• Contenção na expressão de emoções

Importantes

• Decisão participada• Preocupação com o detalhe• Dificuldade em confiar no outro *

* Atributos conflituantes e que geramtensão no titular por apelarem acomportamentos opostos

Essenciais:

• Trabalhar com pessoas• Relacionar-se e trabalhar em rede• Apresentar resultados e correspon-

der às expectativas • Cumprir instruções e procedimentos• Lidar com a pressão e as con-

trariedades

Importantes:

• Persuadir e influenciar• Apresentar e comunicar informação• Destreza de movimentos mão / pulso

75

Categoria 1:Adesão à organização / Sentido de missão

Categoria 2:Tolerância à pressão e às contrariedades

Categoria 3:Sensibilidade interpessoal

Categoria 4:Comunicação e impacto pessoal

Categoria 5:Resolução de problemas

Categoria 6:Percepção e análise do meio envolvente

Categoria 7:Espírito de grupo

Categoria 8:Orientação para a segurança

4.°

76

• Adesão à organização e sentido de Missão

• Comunicação e impacto pessoal

• Orientação para a segurança

• Percepção e análise do meio envolvente

• Resolução de problemas

• Espírito de grupo

• Tolerância à pressão e às contrariedades

• Sensibilidade interpessoal

• Enquadramento na estruturada organização

• Estrutura orgânica• Enquadramento territorial• Carreira

• Caracterização genérica• Descrição das tarefas• Meios materiais utilizados• Condições gerais de exercício

• Gerais• Psicológicas• Saúde• Físicas• Disponibilidade pessoal

5.°

Uma vez que o presente estudo se centra nas competências, segue-se operfil definido para este grupo.

77

5.2.2. Perfil de competências do GP II

ADESÃO À ORGANIZAÇÃO E SENTIDO DE MISÃO

COMUNICAÇÃO E IMPACTOPESSOAL

ORIENTAÇÃO PARAA SEGURANÇA

PERÇEPÇÃO E ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE

RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ESPÍRITO DE GRUPO

TOLERÂNCIA À PRESSÃO E ÀS CONTRARIEDADES

SENSIBILIDADEINTERPESSOAL

COMPETÊNCIAS(Hierarquizadas)

DESCRIÇÃO

Compromete-se com a organização e adere às regrase procedimentos. Mostra total disponibilidade paraexecutar as missões que lhe são incumbidas eassume os deveres e as normas deontológicas.Orienta a actividade para os objectivos e é rápido naprontidão. Empenha-se no desenvolvimento pessoal.

Comunica com clareza, manifestando firmeza e con-sideração pelos outros. Fundamenta as suas ideias eé convincente na argumentação. Apresenta cor-recção na postura física e aprumo na forma de vestir.

Utiliza veículos e equipamentos com segurança. Estáatento a potenciais perigos e não se coloca a sipróprio ou outros em situação de risco.

Percepciona rapidamente a situação e faz umaanálise abrangente e lógica do meio que o rodeia.Avalia criticamente a informação e mantém a objec-tividade face à influência externa.

É pró-activo, tomando iniciativas para resolver osproblemas. Decide a acção a empreender e persistena procura de soluções.

Trabalha eficazmente em grupo. Coopera com outros epromove a interajuda. É respeitado e aceite pelos pares.

Mantém o controlo emocional em situações depressão. Não deixa que as críticas o perturbem e éreservado na manifestação das emoções. Lida eficaz-mente com as contrariedades.

Estabelece um relacionamento cordial com os outros.Demonstra empatia e presta assistência em caso denecessidade.

78

5.3. Grupo Profissional III — GP III

O Departamento de Recursos Humanos de uma instituição hospitalarsolicitou, em 2004, à DGAP, colaboração para a avaliação psicológica decandidatos à função de Assistentes Administrativos.

Esta colaboração tem sido prestada com uma periodicidade mensal einiciou-se com o estudo da função.

A análise do conteúdo funcional do Assistente Administrativo permitiuconstatar a existência de uma grande diversidade de tarefas dependente daespecificidade de cada serviço levando à distinção de dois subgruposfuncionais identificados como: Áreas Médicas (AM) e Serviços de Apoio (SA).

As Áreas Médicas incluem todos os serviços operacionais de medicina,nomeadamente: especialidades médicas, cirurgia, meios complementaresde diagnóstico e terapêutica, anestesia, urgência e cuidados intensivos einvestigação.

Os Serviços de Apoio ocupam-se da gestão e logística desta unidadehospitalar onde se inserem serviços de assessoria jurídica e auditoria,gestão de recursos humanos, conservação e instalação de equipamentos,planeamento de investimentos e informações de gestão, gestão de utentes,gestão financeira e orçamental, gestão e aprovisionamento de stocks esistemas de informação e telecomunicações.

Os Assistentes Administrativos que exercem funções nas Áreas Médicas,para além das tarefas administrativas, têm um contacto, quase permanente,com os utentes do Hospital e respectivas famílias. No que diz respeito aosfuncionários dos Serviços de Apoio, representam a retaguarda administrativade várias unidades orgânicas que suportam o funcionamento da instituição.

Apesar destas diferenças ao nível das áreas de intervenção, a possibilidadede mobilidade interna entre estas duas áreas, levou a considerar para estegrupo profissional, um único perfil de competências.

5.3.1. ProcedimentosÀ semelhança do que aconteceu no GP II, este ponto será desenvolvidoseguindo o Roteiro de boas práticas para o estudo de uma função.

ESTUDO DA FUNÇÃO — GP III

1.°

(*) Os Assistentes Administrativos dependem directamente dos Administradores Hospitalares

79

• Atenção concentrada

• Raciocínio lógico

• Adaptabilidade

• Disponibilidade para o outro

• Resistência à fadiga

• Sentido de responsabilidade

• Espírito de missão

• Eficaz na execução

• Estabelecer prioridades

• Capacidade de argumentação

• Aptidão para trabalharcom números

• Relacionamentointerpessoal

• Precisão/Exactidão

• Planeamentoe organização

• Resistência ao stress

• Respeito pelasnormas

• Gestão do tempo

• Afirmação

• Utilizar procedimentoscom rigor

• Aplicar a legislação

• Trabalhar em equipa

• Detectar e corrigir erros

• Afabilidade no trato

• Disponibilidade para ocliente

• Utilizar meios informáticos

Objectivos:

• Garantir a viabilização do projecto

• Avaliar as expectativas relativamente à intervenção da DGAP

• Identificar os colaboradores

• Acordar metodologias e procedimentos

Aptidões / Características: Construtos hierarquizados pelo seu d

2.°

3.°

80

Atributos recolhidos:

• Ponderação

• Diplomacia

• Facilidade de comunicação

• Iniciativa

• Capacidade de diálogo

• Persuasão/Influência

• Rapidez de decisão

• Autocontrolo

• Equilíbrio emocional

• Resistência ao stress

• Afirmação pessoal/Assertividade

• Calma/Serenidade

• Comunicação eficaz

• Dinamismo

• Flexibilidade

• Empatia

• Disponibilidade relacional

• Gestão do tempo

• Organização de tarefas

• Empenhamento/Diligência

• Disponibilidade para aprender

• Disponibilidade de horário

• Atenção distribuída

• Análise e síntese

• Facilidade de argumentação

• Coragem

Aptidões / Características:

• Capacidade de diálogo

• Facilidade expressão verbal

• Equilíbrio emocional

• Afirmação pessoal

• Assegurar simultaneamentevárias tarefas

• Autocontrolo

• Resistência à fadiga

• Resistência à frustração

81

4.°

• Categoria 1: Organização e método de trabalho

• Categoria 2: Relacionamento pessoal

• Categoria 3: Comunicação interpessoal

• Categoria 4: Controlo do stress

• Categoria 5: Envolvimento com a organização

• Categoria 6: Dinamismo

É apresentado, em seguida, o Perfil de competências hierarquizadas de

acordo com o respectivo grau de importância.

82

5.°

• Gerais

• Psicológicas

• Missão da organização

• Estrutura orgânica

• Regime de contratação

• Processo de recrutamento

• Áreas de actividade

• Conteúdo funcional

• Relacionamento pessoal

• Comunicação interpessoal

• Organização e método de trabalho

• Dinamismo

• Controlo do stress

• Envolvimento com a organização

83

5.3.2. Perfil de competências do GP III

RELACIONAMENTOPESSOAL


ORGANIZAÇÃO EMÉTODO DE TRABALHO

DINAMISMO

CONTROLO DO STRESS

ENVOLVIMENTOCOM A

ORGANIZAÇÃO

COMPETÊNCIAS(Hierarquizadas)

DESCRIÇÃO

Manifesta apetência pelos contactos pessoais com osclientes externos e internos. É assertivo na relação comos outros, de modo a evitar e/ou resolver os conflitosinterpessoais. É disponível e cordial no atendimentodos utentes não se deixando envolver emocionalmentenas situações críticas por estes apresentadas.

Ouve atentamente os interlocutores e dá-lhes “feed-back” relativamente às mensagens por eles enviadas.Sabe colocar-se no lugar do cliente com quem interage,com o devido distanciamento emocional, para identificaros seus sentimentos, necessidades e objectivos.Exprime-se verbalmente de forma precisa, clara e con-cisa. Adapta a sua linguagem à dos interlocutores.

Controla e ordena, cuidadosamente e de forma crite-riosa, a informação com que lida. Planeia as activi-dades a realizar, no dia-a-dia. Gere bem o seu tempoe estabelece prioridades relativamente às tarefas arealizar e às solicitações que lhe são dirigidas pelosutentes e profissionais com quem interage.

Identifica com precisão e rapidez as solicitações dosutentes e as indicações que lhe são transmitidas pelosoutros profissionais dando uma resposta pronta e eficaz.

Controla eficazmente as suas emoções, nomeada-mente nas situações profissionais mais problemáticas.Resiste à fadiga física e mental perante a sobrecargade trabalho. Resiste à frustração, provocada por dificul-dades ou acontecimentos indesejados e pouco usuais.

Cumpre com zelo as ordens e instruções que lhe sãotransmitidas pela hierarquia. Actua de acordo com osvalores éticos e de integridade, seguindo as normasde discrição e confidencialidade estabelecidas.Assume os valores da Organização, procedendo combrio profissional e promovendo uma boa imagem.

IV

O MODELO DAS COMPETÊNCIAS

NO RECRUTAMENTO

E SELECÇÃO DE PESSOAS

1. O IMPACTO NO RECRUTAMENTO E SELECÇÃO

O estudo da função, centrado nos resultados que caracterizam as melhores

práticas e os desempenhos de maior sucesso, nas situações críticas,

permite identificar com maior rigor e objectividade as competências

necessárias a uma prática profissional de qualidade.

O modelo em estudo realça as vantagens de uma gestão de pessoas feita

com base no modelo de competências, em todas as suas fases:

recrutamento, selecção, formação quer inicial quer em exercício e

avaliação de desempenho.

O processo de recrutamento pode ser perspectivado como um momento em

que se pretende captar a atenção dos melhores de entre os potenciais

candidatos, o que implica um investimento criterioso na fase de publicitação.

Na maior parte dos casos, o processo de recrutamento de candidatos apre-

senta insuficiências no que respeita à divulgação da função e incentivos

à candidatura, o que foi reconhecido por alguns dos dirigentes entrevistados.

O reflexo desta insuficiência pode revelar-se a diversos níveis:

• Desconhecimento dos objectivos da organização e da função;

• Imprecisão de ideias relativamente ao conteúdo funcional e, conse-

quentemente, expectativas pouco realistas, originando uma candida-

tura pouco motivada ou pouco reflectida;

• Desconhecimento, quase total, das exigências inerentes ao exercício

da função;

• Fraco investimento na realização das provas de selecção.

Uma elevada percentagem de candidatos concorre numa atitude de fraco

envolvimento e com uma motivação insuficientemente canalizada para as

especificidades da função — a motivação mais frequente é a procura de um

emprego que, muitas vezes, é o primeiro.

87

A elaboração prévia do perfil de competências permite que, no processo derecrutamento, sejam valorizados e divulgados os comportamentos identificadoscomo determinantes de um desempenho de sucesso. Assim sendo, a publi-citação da oferta incluiria, não só os requisitos de admissão ao concurso (idade,formação académica, etc.) como também ideias centrais, reportadas às com-petências profissionais indispensáveis ao exercício da função. Desta formase atrai os mais motivados pela imagem real e concreta da função.

Paralelamente, será vantajoso que o processo de recrutamento sejaacompanhado por uma campanha de marketing da função, dignificando aimagem do profissional e da organização.

Esta última ideia é consubstanciada pela experiência de uma dasorganizações envolvidas neste estudo, que sentiu necessidade de investirna promoção e divulgação de aspectos essenciais ao sucesso na função,através dos meios de comunicação social. Deste investimento resultou umaamostra de candidatos consideravelmente aumentada, quer em número,quer em qualidade.

Do mesmo modo, as metodologias de selecção a utilizar deverão serescolhidas em função das exigências e competências a avaliar e da suaimportância relativa tal como foram apresentadas no perfil profissional.

2. AVALIAÇÃO DE EXIGÊNCIAS

Para a avaliação dos diferentes tipos de exigências de uma determinadafunção, poderemos recorrer aos seguintes métodos:

• Provas de conhecimentos gerais e/ou específicos destinadas aavaliar conteúdos relacionados com áreas do saber, relevantes parao exercício da função (legislação, informática, mecânica, etc.);

• Entrevista profissional de selecção orientada para a investigação eavaliação do percurso profissional do candidato;

• Exame médico que garanta a existência de condições de saúde

indispensáveis a uma boa adaptação à função (por exemplo,

88

89

acuidade visual ou auditiva, ausência de doenças infecciosas,

ausência de deficiências incompatíveis com a execução de tarefas

implícitas à função, etc.);

• Provas físicas com o objectivo de identificar a presença de um perfil

de resistência e robustez imprescindível ao desempenho da função

(por exemplo, velocidade de corrida, força muscular, destreza

motora, etc.);

• Avaliação de exigências psicológicas através da qual se pretende

estudar o estilo cognitivo e aspectos da personalidade, designa-

damente da dinâmica inter e intra-pessoal do candidato, de modo a

verificar a sua adequação aos requisitos da função. Os instrumentos

a que habitualmente se recorre neste âmbito são:

— Testes de aptidão intelectual

— Testes de aptidão psicomotora

— Questionários de personalidade

3. AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS

O contacto com a experiência concreta dos profissionais, já em exercício, e

dos seus dirigentes possibilita o estabelecimento de uma hierarquia das

competências, de acordo com o seu grau de importância na função, isto é,

as mais directamente relacionadas com os desempenhos de sucesso. A

operacionalização destas competências em comportamentos directamente

observáveis representa uma apreciável mais-valia para o processo de

selecção, introduzindo um maior rigor e objectividade na avaliação, bem

como maior consistência e transparência na classificação.

A este propósito cabe aqui falar dos critérios de selecção que terão quereflectir o grau de importância relativa das competências e exigências aavaliar, conforme definido no perfil. Competências consideradas essenciaisno perfil devem ser tratadas como “equipamento de base” para que ocandidato possa assegurar uma adaptação e um desempenho eficazes. Isto

significa que, sem estas competências presentes em níveis estabelecidos,previamente, com a Organização, ele deverá ser afastado da candidaturasob pena de frustrar as expectativas do empregador e do próprio candidato.

O facto de um candidato revelar possuir, além das competênciasconsideradas essenciais, outras incluídas no perfil com menor grau deimportância, deverá ser encarado como uma mais-valia para o empregador,constituindo, por isso, um critério de diferenciação entre os candidatos comuma avaliação favorável.

3.1. Métodos e técnicas de avaliação de competências

As técnicas disponíveis para esta avaliação são de diversos tipos, podendorecorrer-se a qualquer das que a seguir se enunciam, individualmente oucombinadas, consoante os objectivos pretendidos:

• Provas de dinâmica de grupo

• Provas situacionais

• Entrevista de avaliação de competências

• Questionários autodescritivos de competências profissionais

A título exemplificativo, seleccionaram-se alguns comportamentos des-critivos de duas competências do grupo GP I para ilustrar a relação directaque existe entre as técnicas ou instrumentos a utilizar e os comportamentosa avaliar, como se pode observar no quadro da página seguinte.

Embora parte das técnicas a utilizar já existam na forma standard, devemser, tanto quanto possível, complementadas com outras, concebidas “àmedida”, ou seja, que tenham em consideração o conjunto de competênciase comportamentos profissionais identificados como relevantes para osucesso no desempenho da função em causa.

Especialmente, quando as competências de expressão emocional erelacional são as mais relevantes, a sua avaliação deverá, sempre quepossível, ser feita através de situações experimentais criadas com o intuitode desencadear comportamentos similares aos esperados nas situaçõesreais.

90

91

3.1.1. A matriz de avaliação

Para a escolha das técnicas de avaliação elabora-se uma matriz em que secruzam as competências a avaliar com os instrumentos de análiseconsiderados mais indicados para esse efeito.

COMPORTAMENTOSG

RU

PO P

RO

FISS

ION

AL

IINSTRUMENTOS

AU

TOC

ON

TRO

LOEX

ERC

ÍCIO

DA

AU

TOR

IDA

DE

• É calmo e constante no humor

• Reflecte antes de agir

•Demonstra “sangue frio” e coragem emsituações de risco

• Responde eficazmente perante situa-ções geradoras de tensão.

• É firme e seguro nas suas actuações

•Utiliza estratégias de persuasão e in-fluência para obter a colaboração dooutro

• Actua coercivamente em situações deconflito agravado

• É objectivo e imparcial no tratamentodas situações

Provas de dinâmica de grupoe situacionais

Resolução de casos práticos

Entrevista de avaliação decompetências

Role-play

Role-play





MATRIZ DE AVALIAÇÃO

INSTRUMENTOS DEAVALIAÇÃO

A B C D

1 ✔ ✔ ✔✔

2 ✔✔ ✔ ✔

COMPETÊNCIAS

92

Esta matriz tem como objectivo orientar os técnicos seleccionadores

relativamente à relevância de cada instrumento na avaliação das competências

dos candidatos à função. No cruzamento de cada competência com cada

um dos instrumentos incluídos no processo de avaliação, é registada uma

das seguintes indicações:

√ √ — Indica que o instrumento em referência é fonte principal de infor-

mação, para a avaliação da competência em causa;

√ — Indica que o instrumento em referência é fonte secundária de

informação.

Chama-se a atenção para alguns aspectos a ter em conta quando são

definidas as técnicas e instrumentos que integram a metodologia de

selecção, no sentido de garantir objectividade e rigor na avaliação:

� Todas as competências devem ser passíveis de ser avaliadas por mais

do que um instrumento;

� Deverá ser definido pelo menos um instrumento como fonte principal

de informação;

� É contraproducente ter uma sobrecarga de instrumentos para avaliar

uma mesma competência;

� O mesmo instrumento não deve ser utilizado para avaliar um número

excessivo de competências.

No final de um processo de selecção, conduzido desta forma estruturada, é

possível identificar, para cada candidato, as competências que constituem

os seus pontos fortes e as competências que necessitam de desen-

volvimento. Esta informação será particularmente importante na fase de

concepção e planeamento da formação, como adiante se verá.

3.1.2. Construção de instrumentos à medida

Tal como atrás foi referido, a avaliação de competências implica a utilização

de instrumentos que facilitem a manifestação de comportamentos em

93

situações experimentais, semelhantes às situações profissionais reais.

Torna-se, assim, possível ao avaliador identificar a presença ou ausência,

nos avaliados, dos comportamentos adequados ao desempenho da função.

São exemplo deste tipo de instrumentos de avaliação os exercícios de

dinâmica de grupo e, em particular, as provas situacionais e exercícios de

simulação. Segue-se uma descrição sucinta de algumas destas técnicas:

Provas de dinâmica de grupo sem papéis atribuídos: análise de um tema

ou realização de uma tarefa concreta, como por exemplo, a hierarquização

das personagens intervenientes, segundo determinado critério (lógica,

responsabilidade, correcção de comportamento, etc.). Esta prova pressupõe

um período de reflexão e realização individual e em seguida discussão e

realização da mesma tarefa em grupo.

Resolução de casos práticos: análise e resolução de casos práticos,

retratando situações próximas do contexto profissional, através do sistema

de escolha múltipla; o exercício é realizado, primeiro individualmente e a

seguir em grupo.

Provas individuais de situação (In-Tray): simulação de tarefas de natureza

administrativa de acordo com instruções, documentação e materiais que são

facultados, num período de tempo limitado, semelhante à situação real.

Exercícios de apresentação: exposição oral de um tema; poderá ser

fornecida alguma informação, dispersa, que o candidato deverá organizar

antes da apresentação.

Exercícios de procura de informação: o objectivo desta prova é a tomada

de decisão a partir de um conjunto de informações que o candidato terá de

recolher e organizar durante um determinado período de tempo, em que o

entrevistador se disponibiliza para responder às suas questões.

Role-play / negociação: este exercício pode ser feito em grupo ou indi-

vidualmente; os candidatos têm que simular papéis, em situações que

reproduzem contextos normais ou críticos da função; o avaliador pode

também intervir com um determinado papel, cabendo-lhe, nessa altura, uma

dupla função. Está previsto um período de preparação antes do início da

prova.

Jogos de gestão: variante dos exercícios de grupo em que os candidatos

são convidados a obter lucros através da venda ou compra de produtos,

submetendo-os a condições variáveis de mercado.

Exercícios escritos: semelhante ao exercício de apresentação, é facultado

ao candidato um dossier de informação a partir do qual deverá realizar

tarefas tais como: resumos, conclusões, propostas ou recomendações, etc.

Embora seja possível adquirir alguns destes exercícios no mercado

especializado, é frequente optar-se pela construção à medida, que permite

contextualizar as provas à especificidade situacional do desempenho da

função em questão.

Os IC relatados pelos titulares da função, durante as entrevistas, revelam-

-se particularmente úteis na construção dos exercícios de role-play ou de

temas para análise e discussão em grupo. Estas situações, ao retratarem

acontecimentos pouco habituais e, por isso, exigindo uma actuação mais

complexa, fazem emergir comportamentos essenciais do desempenho,

apelando a competências que permitem diferenciar os candidatos, dis-

tinguindo o sucesso do insucesso.

A construção destes exercícios obedece, em regra, às seguintes etapas:

1. Identificação do grupo destinatário;

2. Identificação das competências a avaliar;

3. Definição de uma escala de avaliação, com os critérios de sucesso;

4. Delimitação das áreas ou conteúdos sobre os quais versará o

exercício;

5. Elaboração do exercício: tema, papéis, tarefa e instruções de

aplicação;

94

6. Construção de grelhas de registo dos comportamentos e de

avaliação;

7. Testagem dos exercícios;

8. Recolha de dados para estudos de precisão e validade.

3.1.3. Entrevista de avaliação de competências

Um outro momento indispensável ao processo de avaliação é a entrevistade avaliação de competências.

Trata-se de uma entrevista estruturada, cujas perguntas são elaboradas de

forma a constituir um guião, idêntico para todos os entrevistadores.

Este instrumento permite conduzir a entrevista de forma a obter o máximo

de informação sobre comportamentos associados às competências

relacionadas com a função.

As questões que compõem o guião são apresentadas sob a forma de

exemplos específicos de situações, em que o candidato tenha tido que

demonstrar os comportamentos considerados necessários para o

desempenho da função.

Deste modo o entrevistador constrói uma imagem, tanto quanto possível

realista, sobre os pontos fortes e limitações do candidato relativamente a

cada competência.

Para um maior rigor na análise das respostas do candidato, deverá definir-

-se, previamente, quais os critérios de avaliação a utilizar. Pode ainda

estabelecer-se correspondência entre esses critérios e uma escala de

avaliação, com uma estrutura similar à de outros métodos de avaliação, o

que facilita a comparação entre os diferentes métodos de selecção.

A entrevista de avaliação de competências apresenta vantagens em relação

a outro tipo de entrevistas:

• Fornece informação mais objectiva do que uma entrevista não estrutu-

rada;

95

• Torna mais fácil a avaliação dessa informação em relação a determi-

nado critério;

• Tem maior valor preditivo;

• Facilita a integração desta informação com a que foi obtida através de

outros métodos.

Tal como qualquer técnica de avaliação, também esta apresenta desvan-

tagens.

Um aspecto importante é a exigência de um elevado treino do entrevistador

neste tipo de entrevista. De facto, tratando-se de um método autodescritivo

em contexto de selecção, o risco de haver tendência à sobrevalorização da

imagem é muito real, sobretudo se o candidato for dotado de um bom poder

de comunicação. A colocação das perguntas de forma neutra, a insistência

na exemplificação e a técnica de contraprova são de grande utilidade neste

contexto, requerendo uma boa preparação por parte do entrevistador.

Uma outra desvantagem, a ter em conta, é o facto desta entrevista se tornar

demasiado longa, quando está em causa a avaliação de um leque muito

amplo de competências. Este aspecto terá particular relevância se, na

mesma entrevista, for necessário abordar também outros temas, como a

história pessoal e profissional do candidato.

Para obviar esta dificuldade é indispensável a existência de outros métodos

de avaliação complementares — perspectiva multi-método, já anteriormente

referida.

3.2. Integração da informação — Resultados

No final do processo de avaliação, cada avaliador dispõe, para cada candi-

dato, de um conjunto de informação, proveniente do seu desempenho nos

diferentes exercícios utilizados. A integração desta informação deverá ser

feita com a participação de todos os técnicos envolvidos, analisando cada

96

candidato, competência a competência, focalizando-se nas evidências

comportamentais e procurando harmonizar perspectivas e critérios.

No final, deverá ser possível traçar um perfil individual de desempenho

comparável ao perfil de competências traçado para a função. Esta análise

evidenciará os pontos fortes e necessidades de desenvolvimento e,

consequentemente, permitirá tomar uma decisão sobre o real valor de cada

indivíduo para a organização, quer no imediato quer no futuro.

A resultante final de todo este processo será um relatório a enviar ao

organismo cliente que poderá apresentar diversos formatos, conforme os

objectivos do mesmo e aquilo que for previamente acordado; no caso

concreto da Administração Pública existem condicionalismos legais, no-

meadamente o da confidencialidade, que não poderão deixar de ser res-

peitados.

A divulgação dos resultados tem consequências decisivas para o indivíduo

e para a organização, pelo que deverá merecer toda a atenção e o máximo

de sigilo.

Independentemente do formato a adoptar, na concepção do relatório de uma

avaliação estruturada nas competências, há que ter em conta os seguintes

aspectos:

— Os resultados devem apresentar-se em referência às competências

em análise, tornando-se, assim, mais compreensíveis;

— A linguagem a utilizar terá de ser clara e objectiva, de modo a ser

acessível a todos os interlocutores envolvidos mesmo aos não

especializados nestas matérias;

— A informação a fornecer deve ser útil, isto é, identificar pontos fortes

e necessidades de desenvolvimento; sobretudo no caso dos

indivíduos a admitir, estes dados poderão servir de base para um

plano de formação inicial.

97

Apesar desta fase ser, habitualmente, o final do processo de selecção,

frequentemente, os candidatos solicitam, ao serviço avaliador, feed-back

sobre o seu desempenho. Este momento é fundamental, tendo em vista a

melhoria das pessoas nas organizações. Embora possa ser uma situação

delicada, será benéfica se for encarada com clareza e objectividade.

Todo o indivíduo tem o direito de conhecer a informação que lhe diz respeito

pelo que os dados terão de ser transmitidos com transparência.

Assegurar uma atitude construtiva, durante esta transmissão de resultados,

exige competências interpessoais específicas, devendo, por isso, ser feito

por pessoas com preparação adequada, conhecedoras de todo o processo

e, de preferência, por técnicos que participaram na avaliação.

A utilização de exemplos comportamentais concretos fornece indicadores

objectivos sobre o desempenho, podendo facilitar a compreensão da

avaliação atribuída, por parte do candidato. Do mesmo modo, criar um clima

positivo — destacando pontos fortes e abordando as insuficiências numa

perspectiva de desenvolvimento individual, preservará a sua auto-estima.

Esta atitude permitirá, ao avaliador, obter a percepção do candidato sobre o

seu comportamento, enriquecendo a sua observação e, ao avaliado, ganhar

consciência quanto ao seu estilo comportamental e, ainda, poder investir no

seu desenvolvimento ou orientar-se para outro tipo de funções mais

adaptadas às características reveladas.

98

99

PER

FIL

DE

CO

MPE

TÊN

CIA

S

Crit

ério

s de

Ava

liaçã

o C

onst

ruçã

o de

inst

rum

ento

s

Sele

cção

de

Mét

odos

e T

écni

cas

MA

TRIZ

DE

AVA

LIA

ÇÃ

O

PRO

GN

ÓST

ICO

DO

DES

EMPE

NH

O

Feed

-bac

k ao

can

dida

to

Feed

-bac

k à

orga

niza

ção

AVA

LIA

ÇÃ

O D

E C

OM

PETÊ

NC

IAS

DES

ENVO

LVIM

ENTO

DE

CO

MPE

TÊN

CIA

S

4. ROTEIRO DE BOAS PRÁTICAS NA AVALIAÇÃO DE COM-PETÊNCIAS

5. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO DE AVALIAÇÃO

Embora a metodologia de exame psicológico de selecção, utilizada paraqualquer dos grupos incluídos neste estudo, contemple a avaliação dasexigências psicológicas e das competências profissionais definidas no perfil,neste trabalho abordar-se-á apenas a avaliação das competências.

Como aconteceu no capítulo sobre o estudo da função, segue-se a apli-cação prática da metodologia de avaliação de competências aos gruposprofissionais alvo.


5.1.1. Matriz de avaliação

A avaliação de competências é, como já foi referido diversas vezes ao longodeste trabalho, orientada para os comportamentos. Por essa razão, paraalém da definição do perfil de competências, é necessário proceder à suaoperacionalização em comportamentos, o que facilitará e tornará maisobjectivo todo o processo de avaliação. O resultado deste procedimentoencontra-se já exemplificado no ponto 3.1.1 deste capítulo.

No processo de avaliação, do GP I (agentes de uma força de segurança),foram utilizadas as seguintes técnicas: provas de dinâmica de grupo,questionário de autodescrição e entrevista de avaliação de competências.A matriz de avaliação permite visualizar a correspondência entre estastécnicas e as competências a avaliar:

100

PDG EAC QADAUTOCONTROLO

EXERCÍCIO DA AUTORIDADE

ORIENTAÇÃO PARAOS RESULTADOS


DINAMISMO

TRABALHO DE EQUIPA

INVESTIMENTO NA IMAGEMPROFISSIONAL

✔✔ ✔ ✔

✔✔ ✔ ✔

✔ ✔✔ ✔

✔✔ ✔ ✔

✔✔ ✔

✔✔ ✔

✔ ✔✔

COMPETÊNCIAS

5.1.2. Construção de instrumentos à medida

Dispondo de todo o material recolhido nos IC, optou-se, relativamente às

provas de dinâmica de grupo, pela construção de exercícios à medida, isto

é, com situações estímulo mais próximas da realidade profissional deste

grupo que permitiram pôr em evidência alguns dos comportamentos

requeridos, designadamente os relacionados com o autocontrolo, exercício

de autoridade, comunicação interpessoal e trabalho de equipa.

A título de exemplo, apresentam-se, em síntese, alguns dos exercícios

utilizados:

Role-play

I — Dados da Situação

Após várias tentativas de despejo das barracas existentes num bairro

degradado, a Câmara informa os moradores de uma data limite para

abandonarem as habitações no sentido de se proceder à sua demolição.

Na véspera, a Câmara enviou representantes da autoridade municipal para

se assegurarem de que as barracas estavam efectivamente desabitadas.

Ao chegarem ao local, os agentes de autoridade foram confrontados com o

facto de uma barraca ainda se encontrar ocupada, recusando-se os mora-

dores a sair. A intervenção dos agentes, a recusa dos moradores e a

reacção da população circundante criou ali um incidente bastante crítico.

II — Intervenientes

Intervêm nesta situação três representantes da autoridade e três populares

envolvidos na situação: o despejado, um comerciante e um vizinho.

III — Tarefa

Os candidatos devem intervir na situação colocando-se no papel da

personagem que lhes foi distribuída tendo em conta as características

descritas.

101

Por vezes, no decurso da prova, e sem aviso prévio, são dadas indicações

complementares que os candidatos devem ter em conta no prosseguimento

da tarefa.


Os casos práticos, habitualmente utilizados, procuram reproduzir situações

profissionalmente significativas. Apresenta-se, em seguida, a síntese de um

deles.

I — Dados da Situação

Dez jovens provocam distúrbios perto de um lar de idosos. Costumam

reunir-se naquele local, desde há algumas semanas. São turbulentos e

barulhentos, ocasionando repetidas queixas do dirigente do lar, nos serviços

da polícia local. Qual deverá ser a actuação de um agente da autoridade?

II — Alternativas de resolução

São apresentadas seis alternativas de resposta que variam quanto à sua

eficácia e adequação na resolução do incidente.

III — Tarefa

Num primeiro momento, pede-se aos avaliados que indiquem, indivi-

dualmente, a solução que consideram mais adequada e a que consideram

menos adequada, para a resolução da situação problemática.

Num segundo momento, o grupo deverá encontrar, por consenso, essas

mesmas soluções, fundamentando as escolhas feitas.

Grelha de observação das provas de dinâmica de grupo

A importância da objectividade na avaliação remete para a necessidade de

um registo detalhado dos comportamentos dos candidatos durante a

realização dos exercícios descritos. Este registo é feito por todos os

102

Mantém-se calmo (sem sinais exteriores deansiedade)

Reflecte antes de intervir

Responde eficazmente perante situaçõesimprevistas e/ou geradoras de tensão

Utiliza estratégias de persuasão e influên-cia para obter a colaboração do outro

É objectivo e imparcial no tratamento dassituações

É firme e seguro na sua actuação

N.° N.°

NO 1 2 NO 1 2

Aut

ocon

trol

oEx

ercí

cio

da A

utor

idad

eobservadores presentes e analisado em equipa, de modo a permitir o

preenchimento de uma grelha de avaliação, que a seguir se exemplifica.

Elaboradas em função das competências a avaliar, estas grelhas

apresentam a lista dos comportamentos requeridos, associados a uma

escala. Nas colunas da esquerda são indicadas as competências e os

comportamentos objecto de avaliação. As colunas à direita destinam-se ao

registo das avaliações atribuídas aos candidatos (uma por candidato) de

acordo com a seguinte escala:

NO — Comportamento não observado (sinal - para indicar o comportamento oposto)

1 — Comportamento observado poucas vezes2 — Comportamento presente quase sempre

Entrevista de avaliação de competências

O guião utilizado para a condução da entrevista foi elaborado tendo emconta a definição prévia da matriz de avaliação, orientando-se para oscomportamentos em que este método foi considerado fonte principal deinformação.

103

A título exemplificativo, apresentam-se algumas questões do guiãoelaborado para este grupo profissional.

104

COMPORTAMENTOS QUESTÕES

• Fale-me de uma situação em que teve de agir comsangue-frio. O que fez nessa altura? Como se sen-tiu? Que resultados obteve? Que comentários ouviusobre a sua actuação?

• Relate-me uma situação em que tenha estado emperigo. Como reagiu? O que sentiu? Quais foram osresultados da sua actuação?

• Fale-me de uma situação em que tenha tido queobrigar alguém a ter um determinado comportamento.Como reagiram essas pessoas? Quais os resulta-dos? Como se sentiu nesse papel?

• Fale-me do chefe (ou outra figura de autoridade)com quem mais gostou de trabalhar. Que aspectospositivos ressalta dessa chefia? De que maneiraessa pessoa resolvia os conflitos? Como o definiriaao nível da eficácia? Como faria se estivesse nomesmo lugar?

• Todos conhecemos pessoas que são muito dife-rentes de nós. Fale-me de pessoas muito diferentesde si, com quem tenha convivido. Como lidou comessas pessoas? O que pensam elas de si?

• Relate-me um episódio em que tenha assistido a umconflito entre duas pessoas e em que se tenha vistoobrigado a tomar o partido. Que partido tomou? Emque se baseou para fazer a sua escolha? Como reagiua outra pessoa? Como sentiu?

• Fale-me de uma situação em que tenha tido queorganizar qualquer coisa e estabelecer prioridades.Como se preparou e como planeou o seu trabalhonessa altura? Como geriu o tempo? Que resultadosobteve?

• Dê-me um exemplo de uma situação em que tenhatido que realizar muito trabalho; por onde começou?Como se certificou de que tudo era feito? Como sesentiu com tanta coisa para fazer?

• Demonstra “sangue-frio” e coragem em situações de risco

• Actua coercivamente em situações de conflito agravado

• É objectivo e imparcial notratamento das situações

• Planeia antecipadamente as actuações definindo priori-dades

105

5.1.3. Características da amostra avaliada

A amostra do GP I, utilizada para aplicação prática da metodologia de

avaliação de competências, foi constituída por 65 sujeitos com as seguintes

características:

5.1.4. Resultados da avaliação

Finalizado o processo de avaliação de competências foi possível distinguir,

desde logo, os candidatos considerados favoráveis, isto é, aqueles que

evidenciaram os comportamentos correspondentes às competências

Essenciais e Muito importantes para a função.

38%

62%

Distribuição etária

18 - 23

24 - 28

Distribuição por sexo

63%

37%

Masculino Feminino

72%

22%

6%

Nível de escolaridade

12… ano

Bac.+ Freq. Univ.

Licenciatura

72%

28%

Situação profissional

Empregado

Desempregado

Dos 65 sujeitos avaliados, apenas 22 (34% da amostra) revelaram reunir as

condições necessárias para a adaptação à função.

Contudo, mesmo no grupo dos aprovados, emergem assimetrias dedesempenho que implicam um plano de formação eficaz que assegure odesenvolvimento do potencial individual. Este assunto será abordado nocapítulo seguinte.

5.2. Grupo Profissional II — GP II

Por razões relacionadas com o planeamento e calendarização do processode selecção do GP II (agentes de intervenção e segurança), não foipossível utilizá-lo para esta fase do estudo. Apesar disso, serãoapresentados alguns instrumentos já construídos para esse efeito.

5.2.1. Matriz e instrumentos de avaliação

106

Adesão à organização e √√ √Sentido de missão

Comunicação e impacto pessoal √√ √ √

Sensibilidade interpessoal √ √√ √

Orientação para a segurança √√ √

Percepção e análise do meio envolvente √√ √

Resolução de problemas √√ √ √

Espírito de grupo √√ √

Tolerância à pressão e às contrariedades √ √√ √

PDG EAC QADCOMPETÊNCIAS

ˆ ˆ — Fonte principal de informaçãoˆ — Fonte secundária de informação

Relativamente aos instrumentos de avaliação foi concebida uma grelha deobservação para as provas de dinâmica de grupo (PDG) e um guião deentrevista de avaliação de competências (EAC). A grelha é similar àexemplificada para o GP I. Relativamente ao guião apresenta-se umexemplo referente a dois comportamentos da competência Orientação paraa segurança:


5.3.1. Matriz e instrumentos de avaliação

Para o GP III (assistentes administrativos de uma instituição hospitalar) foi

criada uma matriz de avaliação integrando as competências a avaliar e os

instrumentos escolhidos para esse efeito:

107

COMPORTAMENTOS QUESTÕES

• Está, permanentemente, atento aosperigos

• Integra e considera na sua actividade ainformação que possui sobre antece-dentes e grupos de pertença das pes-soas para acautelar a segurança

• Fale-me de uma situação em que tenhaantecipado problemas potenciais e em queadoptou medidas preventivas. O que fez?Qual foi o resultado?

• Descreva-me uma situação em que se tenhasentido, de alguma forma, em perigo. Comoagiu? Quais as causas dessa situação?

Relacionamento pessoal √√ √ √

Comunicação interpessoal √√ √ √

Organização e método de trabalho √ √√ √

Dinamismo √ √√ √

Controlo do stress √√ √ √

Envolvimento com a organização √√

PG EAC QADCOMPETÊNCIAS

√√ — Fonte principal de informação√ — Fonte secundária de informação

Tal como se pode ver na Matriz de avaliação, os instrumentos utilizados

nesta fase do processo de selecção foram:

• Prova de dinâmica de grupo sem papel atribuído (PG) com a qual

se pretendeu, essencialmente, obter informação sobre a forma usual

dos candidatos interagirem em grupo, a sua afirmação pessoal,

disponibilidade para o diálogo e para o relacionamento interpessoal.

Os principais temas utilizados nestas provas incidiram em dilemas

morais e humanos descritos em bibliografia técnica sobre a dinâmica

interpessoal. Procedeu-se apenas à adaptação da tarefa a realizar

pelo grupo, para estimular a manifestação dos comportamentos a

avaliar com este instrumento.

Com o objectivo de sistematizar a observação e registo dos com-

portamentos dos candidatos durante a prova, foi construída uma

grelha específica para este grupo, a ser preenchida por todos os

avaliadores.

• Entrevista de avaliação de competências (EAC): apresentam-se no

quadro seguinte, a título exemplificativo, as questões concebidas para

duas competências.

• Questionário autodescritivo de avaliação de competências (QAD),que permitiu estabelecer um perfil comportamental, baseado na auto-

-imagem do candidato e relacionado com as competências em análise.

108

5.3.2. Características da amostra avaliada

Foram avaliados 103 candidatos, para este grupo profissional, cujascaracterísticas têm a seguinte representação gráfica:

109

54%

35%

11%

Distribuição etária

19 - 27

28 - 36

37 - 46

Distribuição por sexo

29%

71%Masculino Feminino

QUESTÕES

Descreva uma situação em que tivesse que se relacionar anível profissional com uma pessoa alterada emocionalmente,com comportamentos conflituosos e com dificuldade emouvir.

Como lidou com esta situação?Como se sentiu?Que atitudes assumiu?Quais os resultados que obteve?

Descreva uma situação em que tivesse necessidade deorganizar um trabalho.

Como se preparou?Como planeou as tarefas?Como estabeleceu prioridades?Que prazos estabeleceu?Que resultados obteve?

Por vezes chegamos à conclusão que a nossa forma de traba-lhar não é a mais adequada. Descreva uma situação em quetivesse necessidade de alterar o seu método de trabalho.

O que o levou a chegar a essa conclusão?Que impacto é que essa alteração teve no seu trabalho?Os resultados foram reconhecidos pelos outros?

RELACIONAMENTOPESSOAL

ORGANIZAÇÃOE MÉTODO DE

TRABALHO

COMPETÊNCIAS

5.3.3. Resultados da avaliação

A classificação final dos candidatos deste grupo foi expressa em termos de

“Apto” e “Não apto”. Do grupo avaliado, 50% foram considerados aptos, o

que, graficamente, tem a seguinte representação:

110

Resultados da avaliação

50%

50%

Apto Não apto

Situação profissional

5 0 % 50%Empregado

Desempregado

Expectativas:

• Melhoria financeira

• Futura integração nainstituição hospitalar

71%

5%24%

Habilitações profissionais

Licenciatura

Bacharelato

11… - 12… ano

V

DESENVOLVIMENTO

DE

COMPETÊNCIAS

A formação profissional constitui, sem dúvida, um dos maiores investimentos das

organizações, no âmbito da gestão de pessoas. Por esse facto é fundamental

que seja vista como um investimento a rentabilizar e que esteja condicionado ao

impacto que tem, na melhoria efectiva do desempenho dos profissionais.

Tendo presente estes aspectos, torna-se bastante evidente que a elaboração

de um plano de formação se deve orientar para o desenvolvimento de com-

petências:

• Essenciais à adaptação inicial de novos titulares

• Necessárias para assegurar a execução de funções novas resultantes

de processos de mudança actuais ou previsíveis a curto ou médio prazo

• Que permitam a correcção de comportamentos que estejam na origem

de desempenhos menos eficazes.

Se o perfil de competências constitui o ponto de referência para a elaboração

de um plano de formação, os resultados do processo de selecção permitem

diagnosticar necessidades específicas de desenvolvimento, reveladas pelos

seleccionados. Não se trata de uma pretensão utópica de ter planos indivi-

dualizados de desenvolvimento, mas sim de adaptar os planos de formação

às reais necessidades do grupo de formandos.

1. FORMAÇÃO INICIAL GERAL

Aumentar a eficácia na prossecução dos objectivos e melhorar os resultados

é o que motiva uma organização quando investe na contratação de novos

colaboradores.

Colocando-nos na perspectiva da macro organização que é a Administração

Pública cuja missão é servir uma população com especificidades geo-

gráficas, económicas e socioculturais, torna-se indispensável sensibilizar os

novos profissionais para as seguintes vertentes:

113

1.1. Deontologia e ética do serviço público

Cultivar o espírito de serviço público, enquadrado nos princípios deon-tológicos que regem a actividade pública e a função específica em causa,deverá ser outro dos objectivos da formação de ingresso.

Promover os bons desempenhos e a participação responsável dosprofissionais, como parceiros estratégicos no cumprimento da missão deserviço público, terá de ser, por isso, um dos princípios orientadores daformação.

Tendo como referência a Carta Ética da Administração Pública, iden-tificam-se quatro competências fundamentais, necessárias a qualquer pro-fissional que se insira no âmbito de actuação da administração pública:

• Orientação para o serviço público

• Conformidade com os princípios da legalidade

• Justiça e imparcialidade

• Honestidade, integridade e responsabilidade

1.2. Envolvente sociocultural

A caracterização geográfica e do ambiente sociocultural em que a organi-zação se insere é particularmente relevante, sobretudo quando a vertenteatendimento está presente no desempenho da função.

Conhecer estas realidades sensibiliza o profissional para comportamentosde atendimento orientados para o grupo populacional a que se dirige,desenvolvendo uma postura flexível e cooperante para com o cidadão.

A origem social, o grau de escolaridade, o estatuto económico do cidadão,entre outras características, bem como o objectivo com que o mesmoprocura os serviços públicos, determina atitudes de maior ou menoraceitação, segurança e disponibilidade para colaborar com quem o atende.

Ao futuro profissional deve, pois, ser fornecido um retrato realista docontexto humano em que irá desenvolver a sua actividade.

114

1.3. A organização e a função

O desconhecimento, quase total, das especificidades da organização emque acabam de ser integrados é uma das principais insuficiências reveladaspor novos titulares. Obviar este problema passa por proporcionar, a esteselementos, uma visão geral e integrada da organização e do papel que afunção desempenha na concretização dos objectivos. Este conheci-mento do contexto e do contributo individual para os resultados, aumenta oíndice de adesão à organização e, consequentemente, o investimento naqualidade do desempenho.

Deste modo, a transmissão de conteúdos relacionados com a estruturaorgânica, as dependências hierárquicas, os circuitos de informação, asestruturas situadas a montante e jusante da função em causa, devem sertambém contemplados nesta fase da formação.

Um breve histórico dos resultados da organização e mais especificamenteda função e a antevisão do desenvolvimento futuro permitirá ao profissionalsituar-se de forma activa nos objectivos e resultados desejados pela or-ganização.

A análise do conteúdo funcional, as exigências e limites que o exercício dafunção implica, bem como as expectativas da organização relativamente aostitulares são, também, informações facilitadoras da integração.

2. FORMAÇÃO INICIAL ESPECÍFICA

A par deste enquadramento geral na organização e na função, é precisodotar o profissional de competências estritamente dependentes da realidadeprofissional e cultural do serviço.

A transmissão de conteúdos de ordem técnica e a oportunidade paradesenvolver comportamentos enquadráveis nas dimensões relacional eemocional, intercalando o estilo tradicional de formação em sala, com oexercício prático da actividade, facilitará o desenvolvimento de competênciasem paralelo com a aquisição teórica de conhecimentos.

115

De facto, a insuficiente ligação entre a teoria e a prática pode reduzir ointeresse e o envolvimento dos formandos, bem como dificultar a trans-posição dos conteúdos veiculados ao longo do processo formativo para oquotidiano profissional.

É especialmente importante conceber a formação como o momento paraproporcionar aos sujeitos que reúnem condições potenciais, as opor-tunidades necessárias para tomarem consciência dos seus pontos fracos edesenvolverem os comportamentos desejados.

2.1. Desenvolvimento de competências técnicas

A legislação, regulamentos e procedimentos deverão constar dos planosdesta formação inicial, adequando os conteúdos às necessidades práticas ereais dos futuros profissionais.

Do mesmo modo o treino na utilização de equipamentos e materiais asso-ciados ao desempenho da função inserem-se neste âmbito.

2.2. Desenvolvimento de competências comportamentais

Em paralelo com o treino de competências técnicas deve situar-se o de-senvolvimento de competências de carácter mais comportamental e queestão associadas ao modo como o titular deve operar no seu quotidianoprofissional. Enquadram-se aqui as competências das áreas relacional eemocional, como a assertividade ou o autocontrolo.

Relativamente a este grupo de competências, sublinha-se como parti-cularmente necessária a já referida ligação dinâmica entre a teoria e aprática. Noções gerais teóricas sobre o comportamento humano, a dinâmicadas relações interpessoais, o conflito, a tensão, a frustração e outros temassimilares são importantes, mas deverão ser sempre acompanhadas comtreino e experimentação em situações concretas.

Se, por exemplo, o que se pretende do sujeito é que, no exercício da sua

profissão, “Mantenha o controlo emocional perante situações de tensão,

116

frustração e fadiga psíquica”, é importante que, para além de lhe transmitir

informação sobre “como fazer,” ele seja confrontado com situações ge-

radoras de tensão, frustração ou fadiga psíquica. Neste sentido, um dos

métodos que se revela particularmente eficaz é a simulação de situações

que, quando devidamente utilizada, permite uma avaliação objectiva, pelo

formador, do grau de desenvolvimento atingido pelo formando, e um pro-

cesso de auto-avaliação e autocorrecção por este.

3. FORMAÇÃO EM EXERCÍCIO

A relação dinâmica das organizações com o meio envolvente conduz à

necessidade permanente de reajustamento de objectivos, políticas e

estratégias de funcionamento que por sua vez se reflecte nas expectativas

e desempenhos dos profissionais.

Acompanhar o processo evolutivo implica, por parte da organização, entre

outros aspectos a capacidade de antecipar a preparação dos seus

colaboradores para as mudanças previstas mantendo níveis elevados de

motivação e desempenho.

Neste sentido, um dos instrumentos ao alcance dos gestores é uma revisão

periódica das competências constantes dos perfis profissionais das funções

que integram a estrutura da organização. Constatar alterações nos

conteúdos funcionais e antecipar a mudança ou a necessidade de

desenvolver novas áreas de conhecimento e de actividade, permitirá

planear de forma racional e estratégica a formação, assegurando uma

perspectiva dinâmica e inovadora.

4. AVALIAÇÃO DA FORMAÇÃO

Garantir uma formação eficaz passa por uma avaliação, também eficaz, dosseus resultados. Tendo como referência o conjunto de competências adesenvolver, a avaliação da formação poderá ser assegurada por uminstrumento em que, às competências, se associe uma escala que permita

117

ao avaliador definir o grau em que o formando atingiu os objectivos dedesenvolvimento previamente identificados como desejáveis.

Esta objectividade de avaliação, concretizada em termos de competências,permite:

— Informar os serviços, onde serão integrados os novos profissionais,das competências adquiridas e necessidades adicionais de formação;

— Reavaliar o plano de formação;

— Validar os métodos pedagógicos utilizados;

— Excluir formandos, tendo em conta um insuficiente desenvolvimentodas competências essenciais, quando esta fase de formação tivercaracterísticas probatórias.

Os métodos de avaliação e de classificação dos níveis de desenvolvimentoatingidos deverão estar adaptados ao conteúdo em avaliação, bem comocontextualizados ao exercício real da actividade profissional para a qual osformandos estão a ser preparados.

5. NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOSALVO

No intuito de obter informação relativa às necessidades de desenvolvimentodos dois grupos profissionais avaliados (GP I — agentes de uma força desegurança e GP III — assistentes administrativos de uma instituiçãohospitalar), cada avaliador, no final do processo de selecção, elaborou umalistagem de competências em que o avaliado revelou insuficiências enecessidade de uma intervenção formativa propiciadora desse desen-volvimento.

5.1. Grupo Profissional I –— GP I

Para o diagnóstico das necessidades de formação e desenvolvimento foramconsiderados, apenas, os candidatos que obtiveram uma avaliação positivano final do exame psicológico (33,84% da amostra inicial) e que, tendoficado aprovados também nos restantes métodos de selecção, foram

118

chamados a frequentar o Curso de formação inicial. Este Curso, com aduração de cerca de um ano e de carácter eliminatório, é um requisito deadmissão à função, podendo, por isso, centrar os seus objectivos no desen-volvimento das competências em que se detectaram insuficiências, no finaldo processo de selecção.

Segue-se um quadro síntese relativamente às necessidades de desen-volvimento, reveladas pelos sujeitos do grupo GP I com classificaçãofavorável no exame psicológico.

119

Responder eficazmente perante situaçõesimprevistas ou geradoras de tensão

Utilizar estratégias de persuasão e influên-cia para obter a colaboração do outro

Planear antecipadamente as actuaçõesdefinindo prioridades

Adaptar o discurso ao interlocutorSer assertivo e autoconfiante nas relaçõesque estabelece

Tomar decisões rapidamente e, se necessário,com autonomiaSer ágil, activo e enérgico

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS f %

Autocontrolo

Exercício da autoridade

Orientação paraos resultados

Comunicação interpessoal

Dinamismo

Trabalho de equipa

Investimento na imagemprofissional

7 31,81

13 59,09

1 9,09

9 40,91

3 18,18

0 0

0 0

Diagnóstico das necessidades de desenvolvimento

Necessidades de desenvolvimento

Dinamismo

Comunicação

interpessoal Orientação para

os resultados

Exercício da

autoridade

Auto-controlo

Graficamente, estes resultados têm esta expressão:

Apesar desta informação se basear numa amostra limitada, ela reproduz,

com bastante realismo, a imagem que os técnicos avaliadores têm

relativamente ao universo dos candidatos a esta função.

Nos processos de selecção deste grupo torna-se evidente que as

competências que se revelam menos desenvolvidas nos candidatos, se

enquadram sobretudo nas áreas de relacionamento interpessoal e de

controlo emocional.

Assim sendo, é possível retirar conclusões relevantes tendo em vista a

concepção de um plano de formação que pretende ser preparatória para o

ingresso e exercício efectivo da função.

As competências de Autocontrolo, Exercício da autoridade e Comu-

nicação interpessoal estão incluídas no grupo das competências essen-

ciais ou muito importantes para esta função e são precisamente

aquelas em que se encontraram as percentagens mais elevadas de

necessidades de desenvolvimento. Refira-se que os critérios de avalia-

ção destas competências são particularmente exigentes. Embora cada

candidato, individualmente, tivesse evidenciado de forma insuficiente

apenas um ou dois comportamentos descritivos, no máximo, de duas

competências (caso contrário não teriam tido parecer favorável), é im-

portante reter que são áreas que, pela sua importância, necessitam de

investimento formativo.

Em contrapartida, o grupo revela dinamismo, investe na obtenção de

resultados (por vezes, ainda, de uma forma pouco estruturada) e trabalha

razoavelmente em equipa, reflectindo a faixa etária em que se enquadra e,

talvez mesmo, a proximidade da experiência escolar. Um investimento de

formação nestas áreas seria, assim, um desperdício de tempo e custos.

Tratando-se de candidatos, na sua maioria, bastante jovens e com pouca ou

nenhuma experiência laboral, é natural que não tenham tido oportunidade

120

de exercer a autoridade ou de manifestar comportamentos de autocontrolo

perante situações de stress. Proporcionar-lhes essas oportunidades será

um dos papéis da formação inicial.

As dificuldades na Comunicação interpessoal situaram-se, sobretudo, na

correcção e adequação da linguagem ao interlocutor e numa atitude de

maior segurança e autoconfiança na relação com o outro.


Indicam-se, sem seguida, as necessidades de desenvolvimento reveladas

pelos candidatos do grupo GP III, classificados como Aptos:

121

COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTOS ESPECÍFICOS f %

Relacionamento pessoal

Controlo do stress

Organização e método detrabalho


Afirmação pessoal/AssertividadeAtendimento ao públicoGestão de conflitos

Controlo de emoções em situações de stress

Estabelecimento de prioridadesGestão do tempo

Expressão oral

20 40,0

12 24,0

5 10,0

3 6,0

Necessidades de Desenvolvimento

Controlo do stress

Organização e

método de trabalho

Comunicação

interpessoal

Graficamente:

Relacionamentopessoal

6. PROPOSTAS PARA UM PLANO DE FORMAÇÃO

Com base no perfil profissional e no diagnóstico de necessidades de

desenvolvimento, é possível elaborar um plano de formação inicial para

qualquer função.

Para ilustrar a aplicabilidade prática do modelo desenvolvido ao longo deste

estudo apresenta-se um plano de formação inicial para um dos grupos

alvos — GPI.

Neste plano foram contemplados conteúdos teóricos e técnicos, aplicáveis

a qualquer grupo candidato a esta força de segurança. Relativamente às

competências comportamentais a incidência recaiu nas necessidades de

desenvolvimento detectadas no grupo avaliado.

Na execução prática deste plano deverão ser contemplados alguns

aspectos de ordem logística e metodológica que concorrem para a obtenção

de melhores resultados:

• Ministrar a formação em regime de internato ou semi-internato de

modo a desenvolver o espírito corporativo ou de grupo e com-

portamentos ajustados ao desempenho de uma função de carácter

policial, enquadrada numa estrutura particularmente normativa;

• Prever um período de exercício tutelado da função facilita a integra-

ção e a aquisição de comportamentos adaptados à cultura da or-

ganização;

• Desenvolver as competências relacionais com um carácter prático e

dinâmico expondo os formandos a situações próximas da realidade

e a modelos comportamentais adequados. Este método, para além

de facilitar a aprendizagem, permite uma melhor interiorização das

boas práticas profissionais.

122

6.1. Avaliação da formação

O modelo avaliativo, que a seguir se apresenta, foi concebido para o GPI;

diferencia dois níveis de avaliação e classificação: conhecimentos teóricos

e competências profissionais.

123

FOR

MA

ÇÃ

O E

SPEC

ÍFIC

A

Competênciastécnicas

Competênciascomportamentais

• Legislação e regulamentos específicos

• Procedimentos e circuitos administrativos

• Expressão oral e escrita

• Utilização da arma e outros equipamentos similares

• Treino de técnicas específicas de defesa pessoal

• Desenvolvimento de comportamentos de autocontrolo facea situações geradoras de tensão

• Desenvolvimento de comportamentos associados ao exer-cício da autoridade

• Desenvolvimento de comportamentos de autoconfiança eassertividade

• Treino em estratégias de influência e persuasão adaptadasa diferentes tipos de interlocutores

ÁREAS

FOR

MA

ÇÃ

O G

ERA

L

CONTEÚDOS

Deontologia e éticado serviço público

Envolventesociocultural

Organizaçãoe função

• Orientação para o serviço público • Conformidade com os princípios da legalidade• Justiça e imparcialidade• Honestidade, integridade e responsabilidade

• Caracterização geográfica• Caracterização da população:

— Nível cultural— Estatuto socioeconómico— Especificidades étnicas

• Missão da organização• História e cultura da organização• Estrutura orgânica e dependências hierárquicas• Conteúdo funcional e exigências e limites da actividade• Papel da função na concretização dos objectivos• Resultados esperados

Propostas para um plano de formação

124

MET

OD

OLO

GIA

DE

AVA

LIA

ÇÃ

O

ÁR

EAS

MÉT

OD

O D

E AV

ALI

AÇ

ÃO

MÉT

OD

O C

LASS

IFIC

ATIV

O

• D

eont

olog

ia e

étic

a do

ser

viço

púb

lico

• En

volv

ente

soc

iocu

ltura

lTe

stes

esc

ritos

e /

ou o

rais

Sist

ema

de c

lass

ifica

ção

• O

rgan

izaç

ão e

funç

ão

em e

scal

a de

1 a

5 o

u 1

a 20

• Le

gisl

ação

e re

gula

men

tos

espe

cífic

os

• Tr

eino

da

expr

essã

o or

al e

esc

rita

• Tr

eino

em

pro

cedi

men

tos

adm

inis

trativ

os

espe

cífic

os

• Tr

eino

na

utiliz

ação

da

arm

a e

outro

s eq

uipa

men

tos

sim

ilare

s

• Tr

eino

de

técn

icas

esp

ecífi

cas

de d

efes

a pe

ssoa

l

• D

esen

volv

imen

to d

e co

mpo

rtam

ento

s de

au

toco

ntro

lo fa

ce a

situ

açõe

s ge

rado

ras

de te

nsão

• D

esen

volv

imen

to d

e co

mpo

rtam

ento

s as

soci

ados

ao

exer

cíci

o da

aut

orid

ade

• D

esen

volv

imen

to d

e co

mpo

rtam

ento

s de

aut

ocon

fianç

a e

asse

rtivi

dade

• Tr

eino

em

est

raté

gias

de

influ

ênci

ae

pers

uasã

o ad

apta

das

a di

fere

ntes

tipos

de

inte

rlocu

tore

s

AQUISIÇÃO DE CONHECIMENTOS

TEÓRICOSDESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

Prov

as o

rais

sob

a fo

rma

de a

pres

enta

ções

,en

trevi

stas

ou

outro

mét

odo

sim

ilar

Cas

os p

rátic

os d

e ut

ilizaç

ão d

e do

cum

ento

s e

form

ulár

ios

(aut

os, r

egis

tos

de o

corrê

ncia

s, e

tc.)

Dem

onst

raçõ

es p

rátic

as d

o ní

vel t

écni

co a

tingi

do

Dem

onst

raçõ

es p

rátic

as d

o ní

vel t

écni

co a

tingi

do

Exer

cíci

os s

imul

ados

de

situ

açõe

s ex

igin

do o

recu

rso

aos

com

porta

men

tos

rela

cion

ais

e em

o-ci

onai

s de

seja

dos

O g

rau

em q

ue e

stas

com

petê

ncia

s sã

o m

ani-

fest

adas

pel

o fo

rman

do, d

uran

te a

ava

liaçã

o,de

verá

ser

def

inid

o em

funç

ão d

e es

cala

s a

cria

r por

esp

ecia

lista

s em

cad

a um

a da

s ár

eas

refe

ridas

. Tai

s es

cala

s de

verã

o ap

rese

ntar

aob

ject

ivid

ade

nece

ssár

ia à

com

pree

nsão

, por

toda

s as

par

tes

envo

lvid

as, d

a cl

assi

ficaç

ãoob

tida

pelo

ava

liado

Aav

alia

ção

a es

te n

ível

ser

á fe

ita a

travé

s de

uma

grel

ha d

e ob

serv

ação

esp

ecífi

ca, à

qua

lse

ass

ocia

um

a es

cala

de

clas

sific

ação

Este

inst

rum

ento

, apr

esen

tado

em

seg

uida

,es

tá d

irect

amen

te re

laci

onad

o co

m:

— O

Per

fil d

e co

mpe

tênc

ias

ante

riorm

ente

defin

ido

— A

s N

eces

sida

des

de d

esen

volv

imen

tode

tect

adas

no

proc

esso

de

sele

cção

Comportamentais Técnicas

125

AVA

LIA

ÇÃ

O D

AFO

RM

AÇ

ÃO

GR

ELH

AD

E C

LASS

IFIC

AÇ

ÃO

DE

CO

MPE

TÊN

CIA

S C

OM

POR

TAM

ENTA

IS

FOR

MAN

DO

:___

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

FO

RM

ADO

R _

____

____

____

____

____

____

___

1.ª

2.ª

3.ª

4.ª

CLA

SSIF

ICA

ÇÃ

OSE

SSÃ

OSE

SSÃ

OSE

SSÃ

OSE

SSÃ

O

FIN

AL

__/_

_/__

__/_

_/__

__/_

_/__

__/_

_/__

POR

CO

MPE

TÊN

CIA

Man

tm-s

e ca

lmo

(sem

sin

ais

exte

riore

s de

ans

ieda

de)

Ref

lect

e an

tes

de a

gir

(....

)

fir

me

e se

guro

na

sua

actu

ao

Util

iza

estr

atgi

as d

e pe

rsua

so

e in

flunc

ia p

ara

obte

ra

cola

bora

o do

out

ro

(....

)

ass

ertiv

o e

auto

conf

iant

e na

s re

laes

que

est

abel

ece

Ada

pta

o di

scur

so a

o in

terlo

cuto

r

(....

)

Esc

ala

de

clas

sifi

cao

1 I

nsu

ficie

nte

2 S

ufi

cie

nte

3 B

om

(....

) R

esta

ntes

com

port

amen

tos

incl

udo

s na

ope

raci

onal

iza

o de

sta

com

petn

cia

AutocontroloExercício

da Autoridade

ComunicaçãoInterpessoal

…

126

A grelha apresentada, na página anterior, foi concebida para uma avaliação

contínua que permita acompanhar a evolução do formando ao longo do

processo formativo. Nesse sentido foram consideradas colunas individuais

para cada sessão prática.

A classificação final, por competência, poderá resultar do conjunto das

avaliações das várias sessões ou, eventualmente, de uma sessão final de

avaliação. Esta avaliação deverá ser feita em referência ao perfil de

competências. Para que um formando seja considerado apto para o

desempenho desta função, terá de demonstrar:

• Todos os comportamentos respeitantes às competências, definidas

como Essenciais (Autocontrolo, Exercício da autoridade, Orientação

para os resultados);

• Mais de 50% dos comportamentos respeitantes às competências,

definidas como muito importantes (Comunicação interpessoal e

Dinamismo).

A presença de todos os comportamentos dos dois grupos anteriores,

associada aos que constituem o grupo das competências Importantes

(Trabalho de equipa e Investimento na imagem profissional), garantirá um

desempenho de Excelência.

VI

FOLLOW-UP

E VALIDAÇÃO DO MODELO

1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

Na apresentação teórica do modelo das competências refere-se que a

avaliação de desempenho, sendo uma ferramenta de identificação da

eficiência individual, se centra não só nas competências reveladas pelos

titulares para o exercício da função, como também nos resultados

alcançados, face aos objectivos individuais previamente definidos. Assim

sendo, a avaliação da eficácia deste modelo deve fazer-se a partir da

avaliação periódica do desempenho, ou seja: avaliação das competências

no exercício efectivo da actividade profissional, uma vez que delas de-

pendem fortemente os resultados obtidos pela organização.

Para que esta avaliação permita ao profissional uma compreensão clara,

direccionada para o aperfeiçoamento das suas competências, é fun-

damental que se apoie em comportamentos concretos, comparando o

seu desempenho com as expectativas da organização. Não vale a pena

dizer a uma pessoa que “não tem espírito de equipa” sem lhe explicar o que

isso significa, ou seja, o que deve modificar na sua maneira de se comportar.

Se o avaliado for confrontado com exemplos concretos dos seus com-

portamentos face à conduta esperada em cada situação, poderá, mais

facilmente, aprender e melhorar o seu desempenho.

A análise do gap entre o comportamento real e ideal é o foco deste modelo de

avaliação de desempenho, que considera, em paralelo, as necessidades e

capacidades do indivíduo e as metas da organização, na definição de objectivos

e resultados, no estabelecimento de padrões comportamentais e na satisfação

das expectativas de ambas as partes. Esta ferramenta procura, assim, equilibrar

os comportamentos manifestados com os resultados atingidos.

Nesta dinâmica vão emergindo os talentos individuais que representam um

valor acrescentado para a organização. Em simultâneo, o reconhecimento

de tais talentos constitui um reforço da motivação individual para investir

num desenvolvimento contínuo, correctamente direccionado para os

objectivos da organização.

129

Nesta perspectiva, o acompanhamento e avaliação contínua do desem-

penho da função, sobretudo nos primeiros anos de actividade profissional,

são determinantes para o indivíduo, para a organização e para os responsá-

veis pela sua selecção e formação.

Este procedimento fornece, precocemente, indicadores relativos à eficácia

dos modelos de selecção e formação utilizados, e outros, de importância

decisiva para o crescimento da organização e do indivíduo. Assim permite:

À organização

• Identificar necessidades de formação específicas;

• Redistribuir e reafectar recursos humanos aproveitando os talentos in-

dividuais;

• Redefinir perfis de competências.

Ao indivíduo

• Tomar consciência das suas competências (pontos fortes) e necessi-

dades de desenvolvimento (pontos fracos);

• Investir na sua formação, tendo em conta os seus pontos fracos;

• Orientar a sua actividade profissional para novas áreas, tendo em

conta os seus pontos fortes e novas competências adquiridas.

A utilização periódica de instrumentos de avaliação, independentemente da

forma que possam assumir (questionários, check-lists, inventários), assegura

uma recolha sistemática dos indicadores acima referidos.

A eficácia destes instrumentos será tanto maior quanto mais generalizada

for a sua utilização, aos diversos níveis funcionais, e maior for a semelhança

entre os formatos propostos aos vários intervenientes: titulares, chefias,

subordinados, etc., permitindo um cruzamento rápido de informação e

130

limitando os efeitos de distorções geradas por perspectivas exclusivas de

uma das partes envolvidas.

2. FOLLOW-UP DO EXERCÍCIO DA FUNÇÃO NOS GRUPOSALVO

Para concretizar esta ideia, foram elaborados questionários de avaliação de

competências, dirigidos às chefias e aos titulares. Tratando-se de uma

situação experimental e sendo indispensável a colaboração dos titulares,

optou-se por um processo de resposta anónimo que obvia as dúvidas e

receios de quebra de confidencialidade, que estes questionários habi-

tualmente desencadeiam.

Sem ter a pretensão de construir uma versão definitiva de uma ficha de

avaliação de desempenho, estes questionários, baseados em comporta-

mentos observáveis e mensuráveis, são exemplificativos da necessidade

e possibilidade de avaliar competências utilizando uma linguagem comum

entre os interlocutores e, consequentemente, reduzindo a desigualdade e

eventual conflitualidade da situação de avaliação.

Foram construídos dois tipos de questionários para os grupos profissionais

GP I e GP III:

• Questionário A, destinado às chefias directas

• Questionário B, destinado a titulares com mais de um ano de exercício

da função

Atendendo a que o formato dos questionários dos dois grupos profissionais

é semelhante, apresenta-se apenas extractos dos que foram concebidos

para o GP I.

Ressalva-se que a aplicação destes questionários será, oportunamente,

realizada, não sendo, por isso, os resultados dos mesmos incluídos no

presente estudo.

131

132


Destinatários: Chefias directas do GP I

Um desempenho bem sucedido da função ——————- pressupõe que o

titular possua o conjunto de competências profissionais que se encontram

indicadas e definidas na página seguinte.

O presente questionário, cujos itens se baseiam nas referidas competên-

cias, destina-se a avaliar o grau de adaptação e a qualidade do desempenho

dos titulares que se encontram a exercer funções há pelo menos um ano.

Como responsável deste grupo profissional, responda aos itens do questionário,

considerando o comportamento da maioria dos titulares que dirige.

Antes de iniciar, para facilitar a sua reflexão, sugerimos-lhe que identifique

os principais objectivos da função e principais áreas de actuação.

• Objectivos:

• Áreas de actuação:

1. Desempenho da actividade profissional

1.1. Faça uma avaliação do desempenho do grupo que dirige, no seuconjunto, de acordo com as competências abaixo indicadas.

Assinale, com um X, uma das colunas, Sim ou Não, conforme o

comportamento descrito representa, ou não, o da maioria do grupo.

(Exemplo):

AUTOCONTROLO SIM NÃO

São calmos e constantes no humor

Reflectem antes de agir

Mantêm o controlo emocional perante situações de tensão, frustraçãoe fadiga psíquica

QUESTIONÁRIO A

133

1.2. Classifique, globalmente, o actual desempenho dos profissionais,utilizando a seguinte escala

Insatisfatório Satisfatório Bom Muito bom

1.3. Quantos profissionais considera que estão claramente desajustadosnesta função?

Assinale, no quadro seguinte, as áreas em que esses profissionaisapresentam as suas principais insuficiências.

1.4. Considera que existem diferenças significativas no desempenho dosagentes do sexo masculino e feminino?

Sim Não

Em caso afirmativo, para cada competência em que considera haverdiferenças significativas, coloque um sinal menos ( — ) na colunacorrespondente M (masculino) ou F (feminino) conforme o grupo queapresenta insuficiências a esse nível.

COMPETÊNCIAS

AutocontroloExercício da autoridadeOrientação para os resultadosComunicação interpessoalDinamismoTrabalho de equipaInvestimento na imagem profissional

M F

COMPETÊNCIAS

Autocontrolo


Orientação para os resultados


Dinamismo

Trabalho de equipa

Investimento na imagem profissional

134

2. Formação

2.1. Indique as principais insuficiências ou dificuldades que o grupo de

agentes, que tem vindo a chefiar, apresentava no final do curso de

formação ou no início de funções.

2.2. Indique as estratégias a que recorreu para colmatar as

insuficiências identificadas e facilitar a integração dos novos

profissionais:

Apresentação e integração nos Serviços

Reconhecimento geográfico do município

Formação suplementar nos Serviços

Exercícios simulados de situações críticas

Exercício tutelado da função

Criação de rotinas de treino físico e de uso de armas

Controlo emocional

Relações interpessoais

Maturidade


Trabalho em equipa

Atitude profissional

Planeamento e organização

Expressão escrita

Expressão oral

Preparação física

Conhecimentos técnicos

Utilização de equipamentos

Destinatários: Titulares da função

Atendendo à experiência que já tem, é do nosso maior interesse obter a suaperspectiva, enquanto profissional que lida no dia a dia com as exigênciase dificuldades da função.

Assim, solicitamos a sua colaboração para o preenchimento destequestionário, anónimo, e que trataremos com total confidencialidade. Paragarantir estes aspectos deverá reenviar-nos o questionário utilizando oenvelope em anexo, sem qualquer identificação.

Antes de iniciar, sugerimos-lhe que comece por:

• Identificar três a cinco objectivos da função

• Identificar as principais áreas de actuação

O exercício de qualquer função implica o confronto com dificuldades reais naexecução de determinadas tarefas e/ou na adopção de atitudes ecomportamentos necessários ao desempenho da mesma. Tomar consciência dessas dificuldades permite superar as insuficiências emelhorar, continuamente, a prática profissional.

Centrando-se nas tarefas que ocupam o seu quotidiano profissional, faça umareflexão sobre o seu desempenho global e responda aos itens que se seguem:

1. Actividade profissional

1.1. Indique o seu grau de satisfação com o exercício efectivo da funçãode agente da polícia municipal

Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeitoCompletamente satisfeito

1.2. Classifique, globalmente, o seu desempenho actual, utilizando a

seguinte escala

Insatisfatório Satisfatório Bom Muito Bom

135

QUESTIONÁRIO B

1.3. Dos comportamentos que se seguem, assinale com uma (X) aqueles

que tem sentido maior dificuldade em assumir

Manter a calma em situações de pressão

Adaptar a linguagem ao interlocutor

1.4. Das acções abaixo listadas, assinale aquelas que, neste momento,

poderiam ajudá-lo a ultrapassar as dificuldades que identificou

anteriormente.

136

Reciclagens periódicas junto de outras forças policiais

Exercícios simulados de situações críticas da função

Cursos de formação sobre conteúdos teóricos

Criação de rotinas de treino físico e de uso de armas

Maior qualidade dos equipamentos utilizados

Promoção da imagem dos Serviços

Redução das actividades operacionais dos Agentes

Aumento das actividades operacionais dos Agentes

Aumento da autoridade conferida aos Agentes desta força de segurança

137

2. Formação

2.1. Indique o seu grau de satisfação com o Curso de Formação Inicial

Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito

Completamente satisfeito

2.2. Assinale as áreas que considera ter desenvolvido mais e menos

durante a referida formação, marcando um sinal + ou – na

quadrícula respectiva.

2.3. Que formação suplementar considera que teria facilitado a sua

integração inicial neste serviço:

Apresentação e integração nos Serviços

Reconhecimento geográfico do município

Formação suplementar nos Serviços

Exercícios simulados de situações críticas

Exercício da função com supervisão

Treino físico e de uso de armas

Controlo emocional

Relações interpessoais

Maturidade


Trabalho em equipa

Atitude profissional

Planeamento e organização

Expressão escrita

Expressão oral

Preparação física

Conhecimentos técnicos

Utilização de equipamentos

VII

CONCLUSÃO

Ao apresentar-se, neste trabalho, uma metodologia objectiva e rigorosa,

que permite uma gestão das pessoas baseada nas competências com-

portamentais, pretendeu-se evidenciar as vantagens que esta propor-

ciona em todas as fases da Gestão de Pessoas, desde o recrutamento até

à formação ou desenvolvimento, incluindo processos de avaliação

com critérios transparentes, rigorosos e sobretudo específicos para cada

função.

Considera-se tal possibilidade como uma importante mais-valia relativa-

mente aos instrumentos e práticas habituais na Administração Pública, de

carácter bastante mais generalista, menos transparente e objectivo.

O percurso feito ao longo deste estudo permitiu confirmar a ideia de base de

David McClelland, de que a avaliação centrada apenas nas aptidões e

características de personalidade não constitui a melhor forma de prever a

adaptação e o sucesso do indivíduo no desempenho profissional.

De facto, foi possível verificar que pessoas com um bom nível de opera-

cionalidade cognitiva e motora, associada à presença de indicadores de

equilíbrio ao nível das emoções, não asseguram um desempenho eficaz

quando confrontadas com situações idênticas às situações profissionais reais.

Do mesmo modo, a ausência de certas características ou aptidões não

permitem a manifestação dos comportamentos necessários a esse mesmo

desempenho eficaz. O prognóstico de um desempenho de sucesso deverá

apoiar-se na avaliação das competências (comportamentos que o sujeito

exibe) e da estrutura de base que assegura a presença dessas com-

petências.

Esta primeira conclusão, confirmada pelos resultados do presente estudo,

permite uma revisão crítica das metodologias tradicionais de avaliação que,

recorrendo exclusivamente a instrumentos orientados para as aptidões e

características de personalidade, deixavam frequentemente a dúvida sobre

141

a qualidade do desempenho prático. A inclusão do perfil de competências

revela-se, assim, fundamental, constituindo uma base mais fidedigna para a

avaliação do desempenho profissional.

Também a diversificação dos instrumentos de análise permite uma visão

multidimensional da função, contemplando, não só a imagem que a

hierarquia tem do desempenho de sucesso, como a perspectiva dos titu-

lares. A riqueza de informação que esta abordagem proporciona assegura a

validade dos métodos e a qualidade dos resultados.

Um outro aspecto que emergiu deste estudo e que constitui uma vantagem

relativamente ao método tradicional de estudo de uma função reside no

facto de a utilidade do perfil de competências não se esgotar nos processos

de recrutamento e selecção. De facto, para além de um prognóstico sobre o

desempenho do futuro titular, permite delinear planos de formação e

desenvolvimento em qualquer momento da sua carreira profissional,

estabelecer critérios transparentes de avaliação do desempenho e criar

condições para promover e distinguir o mérito e a excelência.

A eficácia do modelo aqui defendido pressupõe, ainda, uma comunicação

dinâmica entre os diversos intervenientes na gestão de pessoas, internos e

externos à organização, de modo a garantir um sistema de fluxo contínuo de

informação.

A gestão centrada nas competências que tem vindo a ser utilizada com

sucesso, ao nível empresarial e nas administrações públicas de outros

países europeus, revelou-se, através deste estudo, também aplicável à

realidade da administração pública portuguesa.

A utilização de três grupos profissionais com especificidades muito próprias

e com enquadramentos organizacionais perfeitamente diferenciados per-

mitiu validar esta premissa.

142

O reconhecimento da validade do modelo não garante, contudo, a via-

bilidade da sua execução prática. Os dirigentes terão de disponibilizar não

só o seu tempo e o dos colaboradores, como acreditar que esta forma de

intervir constitui uma real mais-valia para a modernidade e progresso da

organização que dirigem.

Esta mudança de atitude irá esbater a distância de produtividade que separa

o Sector Público do Privado, geralmente considerada como bloqueadora do

desenvolvimento social e económico do país.

143

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ceitil, M. (2004). Sociedade, Gestão e Competências. Lisboa: Ed. Sílabo,

Lda.

Byham, W. C. (2004).What is an Assessment Center? Development

Dimensions International. Obtido em Janeiro de 2005 de

http://www.assessmentcentres.org.

Faquim, L. (2000). Competências garantem a gestão estratégica. GestãoPlus N.° 16, 6 - 8. Ano III Set/Out.

Flanagan, J. C. (1954). The Critical Incident Technique. Psychological

Bulletin, 51.

Franco, M. G. (2001). Gestión Humana Basada en Competencias (I):

Teoría de Competencias. Obtido em 20 de Junho de 2005 de

http://www.arearh.com/rrhh/Teoriadecompetencias.htm.

Franco, M. G. (2001). Gestión Humana Basada en Competencias (II):

Procesos de Gestión Humana Basados en Competencias. Obtido em

20 de Junho de 2005 de

http://www.arearh.com/rrhh/procesosgestionhumana.htm.

Green, P. C. (1999). Building Robust Competencies: Linking Human

Resources Systems to Organizational Strategies. San Francisco:

Jossey-Bass Publishers.

Kelly, G. (1958). Personal Construct Theory and Psychoterapeutic

Interview. Columbus, OH: Ohio State University.

147

Ley, T. & Dietrich, A. (2003). Identifying Employee Competencies in

Dynamic Work Domains: Methodological Considerations and a Case

Study. Journal of universal Computer Science, vol. 9, n.° 12, 1500-1518.

McClelland, D. (1993). The Concept of Competence: Introduction. In

Spencer, L. M. e Spencer, S. M.(eds) Competence at Work: Models for

Superior Performance. New York: John Wiley & Sons.

Ministério das Finanças, SEAP (2004). Avaliação do desempenho. Manual

de Apoio.

Mitrani, A., Daziel, M. M. e Bernard, A. (1994). Homens e Competências.

Lisboa. Ed. Zénite.

North, K. & Reinhardt, K. (2003). Transparency and Transfer of Individual

Competencies: A Concept of Integrative Competence Management.

Procedings of I-KNOW’03. Graz: Áustria.

Osório, R. e Meliço, E.(2004). Agente de Polícia Municipal — Perfil

Profissional e Exames Psicológicos de Selecção: estudo de validação e

actualização metodológica. DGAP. Lisboa.

Spencer, L. M. e Spencer, S. M. (1993). Competence at Work: Models for

Superior Performance. New York: John Wiley & Sons.

SHL (1997). Entrevista de Avaliação de Competências. SHL de Portugal.Manual de curso de formação.

SHL (1998). Assessment & Development Centres. SHL de Portugal.Manual de curso de formação.

148

SHL (2002). Análise de Funções e Perfis de Competências. SHL dePortugal. Manual de curso de formação.

UK Police. Could You?. Obtido em 16 de Julho de 2003 de

http://www.policecouldyou.co.uk.

Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency-based Recruitment and

Selection. Chichester: John Wiley & Sons.

149

Edição: Direcção-Geral da Administração PúblicaPaginação e Capa: Núcleo de Artes Gráficas da DGAP

Impressão e Acabamento: Printipo

ISBN: 972-9120-72-2Depósito Legal: 246 652/06Tiragem: 2000 exemplares

Agosto de 2006

AAvalaição Competencias AP

Documents

Transcript of AAvalaição Competencias AP