ADM Comportamento Humano Nas Organizacoes(80hs) Unidade I(1)

Autora: Profa. Leonor Cordeiro BrandoColaboradores: Prof. Fabio Gomes da Silva

Prof. Flvio Celso Mller MartinProfa. Mnica Cintro Frana Ribeiro

Comportamento Humano nas Organizaes

Professora conteudista: Leonor Cordeiro Brando

Formada em Psicologia pela Faculdade Newton Paiva Ferreira, de Minas Gerais (1982), e mestre em Administrao pela UNIP (2006). Docente e pesquisadora na rea de Psicologia Organizacional e do Trabalho h 12 anos e consultora h 8 anos, docente e coordenadora do curso de Administrao de Empresas da UNIP Sorocaba e do curso de Administrao Pitgoras, em Votorantim; docente do curso de ps-graduao da Universidade de Sorocaba (UNISO) e do curso de ps-graduao a distncia (UNIP Interativa); lder da disciplina Comportamento Humano nas Organizaes na UNIP. Em 1997 foi avaliadora do Prmio Nacional da Qualidade.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Universidade Paulista.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

B817 Brando, Leonor Cordeiro

Comportamento Humano nas Organizaes. / Leonor Cordeiro Brando - So Paulo: Editora Sol.

148 p. il.

Notas: este volume est publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Srie Didtica, ano XVII, n. 2-007/11, ISSN 1517-9230.

1.Pessoas 2.Comportamento 3.Organizaao I.Ttulo

CDU 658.3

Prof. Dr. Joo Carlos Di GenioReitor

Prof. Fbio Romeu de CarvalhoVice-Reitor de Planejamento, Administrao e Finanas

Profa. Melnia Dalla TorreVice-Reitora de Unidades Universitrias

Prof. Dr. Yugo OkidaVice-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa

Profa. Dra. Marlia Ancona-LopezVice-Reitora de Graduao

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Prof. Marcelo Souza

Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar

Prof. Ivan Daliberto Frugoli

Material Didtico EaD

Comisso editorial: Dra. Anglica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valria de Carvalho (UNIP)

Apoio: Profa. Cludia Regina Baptista EaD Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualificao e Avaliao de Cursos

Projeto Grfico: Prof. Alexandre Ponzetto

Reviso: Elaine Fares

SumrioComportamento Humano nas OrganizaesAPRESENTAO ......................................................................................................................................................7

Unidade I

1 INTRODUO AO ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 131.1 Conceituando comportamento organizacional ....................................................................... 13

2 COMPORTAMENTO MICRO-ORGANIZACIONAL O INDIVDUO NA ORGANIZAO .......... 172.1 O ser humano ........................................................................................................................................ 172.2 O homem e o trabalho ....................................................................................................................... 202.3 Personalidade ......................................................................................................................................... 212.4 Momento de autoconhecimento ................................................................................................... 292.5 Valores e atitude ................................................................................................................................... 39

Unidade II

3 PERCEPO ....................................................................................................................................................... 443.1 Fatores que influenciam na percepo ....................................................................................... 463.2 Distores da percepo ................................................................................................................... 48

4 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 494.1 Teorias motivacionais nas organizaes ..................................................................................... 51

4.1.1 Teoria da hierarquia de Maslow ........................................................................................................ 524.1.2 Teoria das necessidades adquiridas - McClelland .................................................................... 544.1.3 Teoria X e Y McGregor ...................................................................................................................... 544.1.4 Teoria dos dois fatores de Herzberg ................................................................................................ 554.1.5 Teoria da expectativa de Vroom ....................................................................................................... 564.1.6 Teoria da equidade de Stacy Adams ............................................................................................... 574.1.7 Teoria do estabelecimento de objetivos de Edwin Locke ....................................................... 574.1.8 Teoria do reforo ..................................................................................................................................... 57

Unidade III

5 COMPORTAMENTO MESO-ORGANIZACIONAL E MACRO-ORGANIZACIONAL ....................... 615.1 Liderana .................................................................................................................................................. 61

5.1.1 Definio de liderana .......................................................................................................................... 625.2 Poder e liderana .................................................................................................................................. 64

5.2.1 Faces do poder ......................................................................................................................................... 655.3 Liderana bem-sucedida, eficaz e eficiente ............................................................................... 685.4 Estilos de liderana ............................................................................................................................. 73

5.4.1 Liderana baseada em princpios, segundo Stephen Covey .................................................. 765.4.2 A liderana segundo o pensamento de Peter F. Drucker ........................................................ 785.4.3 Liderana segundo Peter Senge ........................................................................................................ 795.4.4 Liderana orientada para resultados de Dave Ulrich ............................................................... 79

5.5 Abordagens sobre liderana ............................................................................................................. 805.5.1 Abordagem comportamental ............................................................................................................. 815.5.2 Abordagem contingencial ................................................................................................................... 85

5.6 Liderana e propsitos organizacionais ..................................................................................... 935.6.1 Liderana carismtica ........................................................................................................................... 945.6.2 Liderana transformacional ................................................................................................................ 955.6.3 Liderana visionria ............................................................................................................................... 95

6 COMUNICAO ................................................................................................................................................ 966.1 Barreiras no processo de comunicao .....................................................................................1016.2 Importncia do feedback nas relaes interpessoais ..........................................................103

Unidade IV

7 TRABALHO EM EQUIPE ................................................................................................................................1097.1 Grupo ou equipe? ............................................................................................................................... 1107.2 Fatores bsicos para a existncia de uma equipe ................................................................. 1107.3 Formao de grupos...........................................................................................................................111

7.3.1 Formao dos grupos nas organizaes......................................................................................1127.4 Tipos de equipes de trabalho ......................................................................................................... 1127.5 Critrios para a definio de uma equipe ................................................................................ 1137.6 Estgios de desenvolvimento da equipe ................................................................................... 1147.7 Papel emocional da equipe ............................................................................................................ 1157.8 Condies externas impostas s equipes nas organizaes ............................................. 1167.9 Vantagens do trabalho em equipe .............................................................................................. 1167.10 Possveis aspectos negativos do trabalho em equipe ....................................................... 1177.11 Causas do mau funcionamento da equipe ............................................................................ 1177.12 A liderana e o trabalho em equipe ......................................................................................... 118

8 CONFLITO E ESTRESSE NO AMBIENTE DE TRABALHO. CULTURA ORGANIZACIONAL E MUDANA ...........................................................................................................................................................120

8.1 Causas de conflitos ............................................................................................................................1218.2 Estresse ..................................................................................................................................................1238.3 Algumas definies de cultura .....................................................................................................1258.4 Funes da cultura ...........................................................................................................................1288.5 Criao e identificao da cultura organizacional ...............................................................1288.6 Desenvolvimento da cultura ..........................................................................................................1298.7 Manuteno da cultura ...................................................................................................................1298.8 Alguns elementos da cultura .........................................................................................................1308.9 O papel da rea de gesto de pessoas .......................................................................................1328.10 Mudana cultural .............................................................................................................................133

APresentAO

Por que estudar comportamento humano?

Voc pode sonhar, criar, desenhar e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... Mas necessrio ter pessoas para transformar seu sonho em realidade... (WALT DISNEY).1

Sabemos que as pessoas tm importncia vital nas organizaes, uma vez que so elas e no as mquinas que fazem as coisas acontecerem. E, para que as coisas aconteam, no basta o conhecimento tcnico. De que adianta voc ter um excelente domnio tcnico se no souber se relacionar com as pessoas, se no for capaz de levar sua equipe ao alto desempenho?

Temos visto em vrias publicaes a preocupao de muitos executivos com a formao de administradores. Obviamente, o lado tcnico de vital importncia em sua formao e, com certeza, o curso lhe dar condies de estar bem-preparado para sua atuao profissional, mas necessrio que voc desenvolva juntamente com o lado tcnico seu lado comportamental, que implica em desenvolver certas habilidades e atitudes que permitam administrar de forma mais ampla junto s pessoas e no sobre elas.

Nos meus processos de consultoria tenho encontrado nas organizaes uma srie de dificuldades por parte dos gestores no que se refere a problemas de relacionamento interpessoal, dificuldade em conseguir que as pessoas se comprometam com o seu trabalho, dificuldade para trabalhar em equipe, falta de preparo emocional para lidar com as mudanas, dentre outras. Portanto, a formao do administrador exige que ele conhea o comportamento das pessoas, o que ocorre nas suas equipes de trabalho e os impactos sobre as pessoas inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo.

Morin e Aub (2009) nos trazem uma pesquisa apresentada na Conference Board du Canad (2000) que mostra que as organizaes esperam que os administradores tenham desenvolvido as seguintes competncias: habilidade para se comunicarem e se entenderem com os outros, capacidade e vontade de aprender, pensamento crtico e criatividade, alm de terem desenvolvido qualidades pessoais, como: confiabilidade, iniciativa e liderana.

A Conference Board du Canad (2000) apresentou o perfil das competncias que os empregadores canadenses buscam e que podemos aqui transpor para os empregadores brasileiros. Veja no quadro a seguir que as competncias requeridas foram agrupadas em trs reas: competncias de base (essenciais para o seu desenvolvimento); competncias pessoais em gesto (competncias, atitudes e comportamento que favorecem o potencial de crescimento) e competncias para o trabalho em equipe (competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva).

1 Disponvel em: . Acesso em: 4 abr. 2011.

Quadro 1 - Competncias relativas empregabilidade (2000) Competncias que voc precisa ter para entrar, permanecer e progredir no mundo do trabalho quer voc trabalhe por conta prpria ou em equipe.

Competncias de base

Competncias essenciais para o seu desenvolvimento

Competncias pessoais em gesto

Competncias, atitudes e comportamentos que favorecem o potencial de crescimento

Competncias para o trabalho em equipe

Competncias e qualidades necessrias para uma contribuio produtiva

Voc ter mais chances de progredir no mundo do trabalho quando voc capaz de:

Comunicar:

Ler e compreender a informao sob diversas formas (isto , ler e compreender textos, grficos, quadros, esquemas).

Escrever e falar a fim de facilitar a escuta e a compreenso de outras pessoas.

Escutar e fazer perguntas a fim de compreender o sentido e o valor da opinio das outras pessoas.

Disponibilizar informao por meio de diversas tecnologias da informao e comunicao (verbalmente, por meio eletrnico, por computador).

Utilizar conhecimentos e competncias cientficas, tecnolgicas e matemticas adequados para explicar ou precisar ideias.

Gerar informao:

Localizar, coletar e organizar informao utilizando sistemas de tecnologia e da informao adequados.

Consultar, analisar e aplicar conhecimentos e competncias de diversas disciplinas (por exemplo: das artes, lnguas, da cincia, da tecnologia, da matemtica, das cincias sociais e humanas).

Utilizar nmeros:

Decidir o que deve ser medido ou calculado.

Observar e salvar a informao utilizando mtodos, instrumentos e tecnologias adequados.

Fazer estimativas e conferir clculos.

Voc poder aumentar suas chances de xito quando voc capaz de:

Demonstrar atitudes e comportamentos positivos:

Sentir-se bem consigo mesmo e ser confiante.

Abordar as pessoas, os problemas e as situaes de maneira honesta e moral.

Reconhecer o valor de seu trabalho e o esforo dos outros.

Priorizar (sic) sua sade.

Manifestar interesse, dar provas de iniciativa e fazer esforos.

Ser responsvel:

Fixar objetivos e prioridades mantendo um equilbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Planejar e administrar seu tempo, seu dinheiro e outros recursos a fim de atingir seus objetivos.

Avaliar e administrar o risco.

Ser responsvel por suas aes e pelas do seu grupo.

Contribuir para o bem-estar da comunidade e da sociedade.

Ser flexvel:

Trabalhar de maneira autnoma ou em equipe.

Executar tarefas ou projetos mltiplos.

Ser inovador e engenhoso: procurar e propor vrias maneiras para atingir objetivos e realizar o trabalho.

Ser aberto e reagir positivamente mudana.

Tirar proveito de seus erros e aceitar feedback.

Conviver com a incerteza.

Voc estar mais apto a melhorar os resultados de um trabalho, de um projeto ou a perfomance de uma equipe quando voc capaz de:

Trabalhar com os outros:

Compreender e se ajustar dinmica de um grupo.

Cuidar para que os fins e objetivos da equipe sejam claros.

Ser flexvel: respeitar, acolher e apoiar ideias, opinies e a contribuio dos outros membros do grupo.

Reconhecer e respeitar a diversidade das perspectivas em um grupo.

Receber e dar feedback de maneira construtiva e respeitosa.

Contribuir para o sucesso da equipe compartilhando informaes e sua expertise.

Dirigir, apoiar ou motivar a equipe para uma performance mxima.

Compreender o papel do conflito em uma equipe para chegar a solues.

Administrar e resolver conflitos.

Participar dos projetos e das tarefas:

Planejar, conceber ou implantar um projeto ou uma tarefa, do comeo ao fim, direcionando-o para as metas e resultados esperados.

Planejar e buscar o feedback, testar, revisar e dar incio a projetos e tarefas.

Trabalhar segundo as normas de qualidade estabelecidas.

Escolher e utilizar instrumentos e tecnologia adequados a uma tarefa ou a um projeto.

Adaptar-se s exigncias e informaes sujeitas mudana.

Supervisionar projetos ou tarefas e identificar meios para aperfeio-los.

Refletir e resolver problemas:

Avaliar situaes e cercar problemas.

Buscar diversas opinies e avali-las objetivamente.

Reconhecer as dimenses humanas, interpessoais, tcnicas, cientficas e matemticas de um problema.

Identificar a fonte de um problema.

Ser criativo e inovador na busca de solues.

Utilizar sem dificuldade a cincia, a tecnologia e a matemtica para refletir, adquirir e compartilhar o saber, para resolver problemas e tomar decises.

Avaliar solues para recomendaes ou chegar a decises.

Adotar solues.

Confirmar a eficincia de uma soluo e aperfeio-la.

Aprender continuamente:

Estar disposto a aprender e a crescer.

Avaliar suas foras pessoais e definir os pontos a melhorar.

Fixar seus prprios objetivos de aprendizagem.

Identificar e recorrer s fontes e ocasies de aprendizagem.

Fixar e atingir seus objetivos.

Trabalhar com segurana:

Conhecer as prticas e procedimentos de sade pessoal e coletiva e agir em consequncia disso.

Fonte: Morin, E. M.; Aub (2009).

Agora voc deve estar com essa cara a.

Figura 1 - Disponvel em: . Acesso em: 14 abr. 2011.

Como fazer para ter tantas competncias?

Com certeza, essas competncias sero adquiridas por meio da formao especializada escolhida por voc, e essa disciplina lhe fornecer o conhecimento e a compreenso das relaes humanas, levando-o, caro aluno, a compreender melhor seu prprio comportamento e o dos outros no ambiente de trabalho, bem como na vida.

Em funo da complexidade e das diferenas individuais, as organizaes devem buscar referenciais que permitam analisar e contextualizar o impacto do indivduo, a influncia do mesmo nos grupos e sobre o comportamento organizacional.

Portanto, o administrador precisa aprender formas de criar um ambiente ao qual as pessoas se sintam pertencentes, que atenda aos seus objetivos e aos objetivos organizacionais.

Esta disciplina tem como objetivos:

Identificar e atuar sobre os aspectos que envolvem a relao do indivduo com o trabalho.

Discriminar as diferentes formas de interao humana nas prticas organizacionais.

Compreender a importncia das pessoas nas organizaes, buscando identificar sua contribuio para o desenvolvimento e crescimento das empresas.

Reflita:

Quais as razes que o levaram a escolher um curso de administrao?

A partir das competncias apresentadas, faa uma reflexo e identifique quais delas voc possui e quais precisam ser mais trabalhadas.

Espero que esse material sirva para despertar o seu interesse pelo assunto e que o mesmo permita uma melhor compreenso no s do comportamento das outras pessoas dentro da organizao, mas, principalmente, a compreenso do seu prprio comportamento.

Diante disso, a disciplina Comportamento Humano nas Organizaes pretende mostrar a importncia da compreenso do comportamento, tanto dos indivduos quanto dos grupos, para as organizaes, abordando os seguintes tpicos:

Introduo ao estudo do comportamento organizacional.

O indivduo na organizao.

O processo perceptivo.

Comunicao.

Motivao.

Liderana.

Grupos e equipes.

Conflitos e estresse no ambiente de trabalho.

Cultura organizacional e mudana.

Orientao didtica

Realizar um curso a distncia implica em organizar o tempo e necessita de disciplina, portanto:

Leia atentamente os objetivos de cada captulo.

Leia cuidadosamente o texto, atentando para os conceitos.

Resolva os exerccios propostos; caso no consiga, releia o texto.

Busque informaes complementares.

Outras informaes e reflexes importantes

O mtodo on-line (EAD Educao a Distncia) permite se conectar com outras pessoas e trocar informaes. Portanto, aproveite ao mximo os recursos oferecidos, procure informaes adicionais ao texto disponibilizado, realize pesquisas, busque exemplos de empresas bem-sucedidas na gesto de pessoas, como, por exemplo, nas publicaes cujo tema so as melhores empresas para se trabalhar e, ao sentir necessidade, entre em contato conosco.

Neste material, voc contar com o texto de suporte (unidades I, II, III e IV), as referncias textuais, audiovisuais e indicaes de outras fontes que versem o contedo, alm de exerccios para reflexo/fixao e indicaes de leituras complementares (inclusive na internet).

Lembrete

Aprendemos quando nos disponibilizamos para tal, portanto, faa seus momentos de aprendizagem serem agradveis.

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1 IntrODUO AO estUDO DO COMPOrtAMentO OrGAnIZACIOnAL

Enquanto o poo no seca, no sabemos dar valor gua (FULLER, 1732).

Este captulo visa a introduzir o conceito de comportamento humano nas organizaes, em seus trs nveis, bem como a compreender a importncia do mesmo para a realizao dos objetivos organizacionais.

Observao

O que fazer e quando?

As solues das organizaes esto com as pessoas, mas o maior problema das organizaes tambm so as pessoas.

1.1 Conceituando comportamento organizacional

Sabemos que as organizaes existem com objetivos econmicos, sociais e ambientais e que o diferencial competitivo reside nas pessoas. O comportamento das pessoas afetar positiva ou negativamente os resultados organizacionais. Portanto, importante que as lideranas entendam sobre pessoas, para que possam obter os resultados desejados e um ambiente estimulante e de realizaes pessoais e profissionais.

Quando falamos em comportamento organizacional, estamos nos referindo ao comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Segundo Robbins (2004), comportamento organizacional refere-se ao estudo sistemtico das aes e atitudes das pessoas dentro das organizaes.

Segundo Chiavenato (2005), o estudo do Comportamento Organizacional (CO), ao mesmo tempo em que investiga a influncia das pessoas e dos grupos sobre a organizao, estuda tambm o efeito da organizao sobre o comportamento dos indivduos e dos grupos que nela trabalham.

Para a compreenso das aes e atitudes das pessoas no ambiente organizacional, os estudiosos dessa rea buscam conceitos e mtodos das cincias comportamentais, tais como: psicologia, sociologia, cincia poltica e antropologia, dentre outras.

O comportamento organizacional estudado em trs nveis. Todo indivduo chega organizao com suas expectativas, necessidades, valores etc. (comportamento individual) e

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passa a pertencer a um grupo de trabalho (comportamento grupal) dentro da organizao. Esses grupos se interagem e formam o todo (comportamento de toda a organizao). Abaixo so apresentados os trs nveis do comportamento organizacional:

Observao

O indivduo entra na organizao e traz consigo suas expectativas, suas emoes, seu temperamento, seu carter.

Comportamento micro-organizacional: o foco o indivduo e so estudadas as diferenas individuais, os processos de aprendizagem, a percepo e a motivao. Os processos de recursos humanos que incidem diretamente sobre os indivduos so: seleo, avaliao de desempenho, atitudes no ambiente de trabalho (assuntos de administrao de pessoas).

Observao

Esse mesmo indivduo vai pertencer a um grupo dentro da organizao.

Comportamento meso-organizacional (nvel de grupos): estudo dos grupos, trabalho em equipe, comunicao, liderana (que no ser abordada nesse material, em razo de uma disciplina especfica sobre esse assunto), conflitos, estresse.

Observao

E os grupos, ou seja, as diversas reas, os departamentos vo interagir na organizao.

Comportamento macro-organizacional (nvel do sistema): envolve a cultura organizacional, a estrutura, a mudana e os efeitos das polticas de gesto de pessoas.

Abaixo esto os trs nveis do comportamento humano nas organizaes e os estudos referentes a cada nvel:

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Diferenas individuais

Aprendizagem

Personalidade Individual Valores e atitudes

Percepo

Motivao

Liderana

Comunicao Grupo Trabalho em equipe

Conflito

Planejamento de trabalho

Estrutura

Sistema Efeitos da poltica de RH

Cultura organizacional

Mudana

Figura 2 - Nveis do comportamento humano nas organizaes.

Robbins (2004) coloca que os objetivos do estudo do comportamento organizacional so: explicar, prever e controlar o comportamento humano.

Explicar ocorre aps o acontecido, por isso, explicar est empregado no sentido de entender as causas que levam ou levaram a pessoa a se comportar daquela maneira.

Prever est ligado a eventos futuros e, portanto, o estudo do comportamento permite se antecipar ao tipo de comportamento que possa ser apresentado diante de uma mudana. Pode-se avaliar o tipo de reao que os colaboradores teriam a uma tomada de deciso.

Controlar o objetivo mais controverso no emprego do conhecimento do comportamento humano, na medida em que esse controle no deve ser manipulativo ou ferir a liberdade individual. Devemos utilizar o controle de forma tica e assim permitir que entendamos, por exemplo, como fazer para levar as pessoas a se esforarem mais em seu trabalho.

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Segundo Vecchio (2008), os gerentes do sculo XXI se defrontam com diversos desafios na relao com os colaboradores. Ele inclui:

diversidade da equipe de trabalho;

aumento da contratao de temporrios;

expresso cada vez maior de emoes no ambiente de trabalho.

Entendendo que as pessoas reagem e se comportam de maneiras diferentes e em situaes diferentes, que como seres humanos somos extremamente complexos e, portanto, no se pode generalizar comportamentos, talvez o maior desafio esteja na compreenso dos fatores situacionais, no estudo sistemtico das relaes e, principalmente, no entendimento de que o estudo do comportamento humano cientfico e no um senso comum, como alguns pensam.

O indivduo influencia o grupo

O grupo influenciar a organizao

Organizao influenciar o indivduo

Figura 3 - O indivduo influencia a organizao e vice-versa.

saiba mais

Assista ao filme O Diabo Veste Prada (2006, direo de David Frankel) e identifique a influncia das pessoas na organizao, bem como a influncia dos grupos no comportamento individual.

O cenrio atual nos impe algumas questes, tais como: globalizao, flexibilizao, avanos tecnolgicos, tica etc. Diante disso, responda:

Como esse cenrio influencia o comportamento organizacional?

Qual o impacto desse cenrio no nvel individual?

Como conciliar e relacionar os trs nveis de estudo do comportamento organizacional?

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2 COMPOrtAMentO MICrO-OrGAnIZACIOnAL O InDIVDUO nA OrGAnIZAO

O que no se compreende no se possui (GOETHE, 2003).

Essa unidade tem como objetivo discutir sobre o indivduo na organizao, partindo da premissa de que, para entender o comportamento organizacional, precisamos compreender o indivduo com as suas diferenas e como ele interfere no comportamento da organizao.

Cada pessoa se comporta de uma maneira nas organizaes. Segundo Bergamini (1990), as variveis individuais e ambientais esto entre as que afetam o comportamento dos indivduos na organizao. A infncia, a adolescncia e a fase adulta de cada um so as variveis individuais. Das ambientais fazem parte grupos sociais, cultura, fatores do ambiente fsico etc.

As diferenas de desempenho no trabalho resultam de dois fatores principais: das diferenas de uma pessoa para outra e das diferentes experincias de vida que cada um tem. Ou seja, de como as pessoas so e de como foram criadas resulta a personalidade.

Trataremos aqui das diferenas individuais, da personalidade e da emoo. Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de:

Entender a complexidade do ser humano e as diferenas individuais.

Saber o que significam personalidade e atitude.

Descrever como a personalidade e as emoes afetam o desempenho do indivduo na organizao.

2.1 O ser humano

O homem um produto histrico, um ser social e o conjunto de suas relaes sociais. Os traos herdados em contato com um ambiente determinado tm como resultado um ser especfico, individual e particular. A natureza biolgica no basta para garantir a vida em sociedade. O homem precisa adquirir vrias aptides e aprender formas de satisfazer s necessidades.

Chanlat (1992) nos diz que o ser humano uno, ou seja, nico enquanto espcie, enquanto indivduo. Um ser biopsicossocial que aparece profundamente ligado natureza e cultura que o envolve e que ele transforma. Sendo assim, s uma concepo que procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo, jamais o esgotar completamente. Esse mesmo homem um ser genrico, pois pertence espcie humana.

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SER HUMANO

Sing

ular

Gen

rico

Um ser

Enquanto indivduo Enquanto espcie humana

Figura 4 - Complexidade do ser humano genrico e singular.

Segundo o mesmo autor, o homem um ser reflexivo e ativo. Reflexivo pela sua capacidade de pensar e ativo em funo de sua ao.

SER HUMANO

Refle

xivo

Ativ

oUm ser

Capaz de pensar Capaz de agir

Figura 5 - Complexidade do ser humano reflexivo e ativo.

A construo da realidade e as aes que o ser humano pode empreender no so concebidas sem se recorrer a uma forma qualquer de linguagem, portanto, o ser humano um ser de palavra.

Observao

Facilidade para expressar em palavras seu mundo interior e exterior.

Esse mesmo homem tambm um ser de desejo, um ser de pulso, pois o universo humano um mundo de signos, de imagens, de metforas etc.

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SER HUMANO

Dese

jo

Puls

oUm ser

Figura 6 - Complexidade do ser humano desejo e pulso.

Por meio das relaes que mantm com o outro, ele v seu desejo e sua existncia reconhecidos ou no.

O ser humano um ser espao-temporal, na medida em que ele est inserido no tempo e em algum lugar espao.

O homem no s muda o seu mundo externo como simultaneamente se transforma de maneira autoconsciente pelo seu trabalho. No nvel individual, ao optar pela sobrevivncia opta pelo trabalho. No nvel de espcie, o homem se fez homem ao transformar o mundo pelo seu trabalho.

De acordo com Freitas (1999), o controle exterior passa para o prprio sujeito; ele quem define suas metas e se compromete a atingi-las, o processo decisrio se d de maneira mais participativa. Essa uma exigncia da nova sociedade e das organizaes em geral. Exigncia de que o indivduo tenha um papel participativo no caminho que pretende seguir, nas decises que pretende assumir e nas consequncias que estas acarretam, o que confirma a necessidade de uma identidade malevel, mas estvel.

Freitas (1999) acrescenta que se antes era a figura do superego, como instncia da crtica e do medo do castigo, que compelia o indivduo a trabalhar mais, agora o ideal de ego, daquele que almeja realizar um projeto e receber os aplausos e as gratificaes indispensveis aos seus anseios narcsicos. A obedincia passiva d lugar ao ativo investimento amoroso, o corpo dcil d lugar ao corao ativo e cativo. O medo de fracassar se alia ao desejo de ser reconhecido, e quanto mais o indivduo acredita que ele e a empresa so partes do mesmo projeto nobre, mas essa aliana tende a se fortalecer.

O indivduo inventa, cria e recria a sua prpria realidade no momento em que se percebe um ser social com o poder de transformar. Chanlat (1992) diz que em todo sistema social o ser humano dispe de uma autonomia relativa. Marcado pelos seus desejos, suas aspiraes e suas possibilidades, o indivduo dispe de um grau de liberdade, sabe o que pode atingir e que preo est disposto a pagar para consegui-lo no plano social.

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2.2 O homem e o trabalho

Como seria o mundo sem o trabalho?

Toledo (apud Jacques, 1988) nos diz que o trabalho no se converte em trabalho propriamente humano a no ser quando comea a servir para a satisfao no s das necessidades fsicas, e fatalmente circunscritas vida animal, como tambm do ser social, que tende a conquistar e realizar plenamente a sua liberdade [...].

De acordo com Zavattaro (1999), o trabalho essencialmente uma ao prpria do homem, mediante a qual transforma e melhora os bens da natureza, com a qual vive historicamente em insubstituvel relao. O primeiro fundamento do valor do trabalho o prprio homem, o trabalho est em funo do homem e no o homem em funo do trabalho. O valor do trabalho no reside no fato de que se fazem coisas, mas em que coisas so feitas pelo homem e, portanto, as fontes de dignidade do trabalho devem ser buscadas, principalmente, no em sua dimenso objetiva, mas em sua dimenso subjetiva.

A nova relao entre o homem e o trabalho determina que este homem possua uma identidade e que responda por esta, que essa identidade leve-o a almejar e a responder s suas necessidades, principalmente em relao ao trabalho. O fato de o homem dedicar a maior parte do seu dia til ao trabalho denota a fora que essa relao apresenta, o trabalho chega a ser mais importante que a famlia, pois o fracasso no trabalho acarreta fracasso familiar.

A identidade serve como um mediador que permite ao homem se ajustar a cada fase trabalho, famlia evidenciando as mltiplas identidades e a necessidade de saber us-las, de saber renov-las e mant-las.

A empresa moderna [...] precisa mobilizar todas as energias do sujeito intelectuais, fsicas, espirituais, afetivas, morais [...] no interior desse tipo organizacional um estranho casamento de vrias contradies, levando o indivduo a uma procura incessante de um parco (baixo) equilbrio psicolgico (FREITAS, 1999, p. 77).

Observe a importncia e a dimenso que o trabalho passa a exercer sobre o homem; necessrio que o indivduo mobilize todas as suas energias para que possa manter o vnculo com o trabalho, alcanar o equilbrio, a estabilidade, viver a sua identidade, para que possa se ver como ele verdadeiramente . O trabalho um ponto de conexo entre o homem e sua identidade, entre o homem e o EU.

Segundo Bom Sucesso (2002, p. 12), a histria de vida, as caractersticas pessoais, os valores, os anseios e expectativas configuram no nvel individual uma forma de viver e de sentir, definindo fatores bsicos para a satisfao. Mais que o trabalho em si, as expectativas individuais e as situaes de vida especficas determinam a percepo sobre o trabalho.

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Freitas (1999, p. 80) destaca ainda que a empregabilidade a capacidade de tornar-se necessrio ou de possuir o conhecimento raro e reciclvel que as empresas hoje necessitam. Mais que a profisso, valoriza-se um elenco de repertrios variados que habilitem o indivduo a lidar com esse mundo complexo e mutvel.

Esta a relao entre a identidade e o homem no trabalho; a identidade d ao indivduo as armas para se impor, para se igualar, para se diferenciar e para assumir o seu papel no trabalho, na famlia, na sociedade, na vida.

A identidade o conjunto de predicados, de significados que permite ao homem ver-se como homem e que permite que os outros tambm assim o vejam. A identidade o diferencial que permite a ascenso ou a queda na vida do homem, seja no trabalho ou em qualquer outro aspecto. o que permite ao homem mudar os compromissos, mudar suas caractersticas, renovar e buscar novas solues, novas identidades para sobreviver a esta sociedade em constante evoluo.

Segundo Chiavenato (2002), para que se estabelea um processo de interao entre pessoas e organizao devemos ver:

As pessoas como seres humanos dotadas de personalidade prpria, com uma histria particular e diferenciada, possuidoras de conhecimentos, habilidades e capacidades para a adequada gesto dos recursos organizacionais.

As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais as pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como meros recursos da organizao.

As pessoas como parceiras da organizao capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso.

2.3 Personalidade

Existem muitas definies para personalidade. Personalidade vem do latim persona, que significa a mscara do ator. Na maioria das definies encontramos em comum que a personalidade composta por traos e caractersticas individuais relativamente estveis que distinguem uma pessoa das demais.

Soto (2002) nos diz que podemos estudar o ser humano a partir de trs pontos de vista: como indivduo, como pessoa e como personalidade. Como indivduo um complexo organismo vivo, com uma essncia biolgica e fsica. Como pessoa um ser dotado de inteligncia, capaz de pensar, racional, o que o distingue dos demais seres vivos. Ao acrescentar a personalidade, o diferenciamos de qualquer outro indivduo dentro do grupo.

Segundo Corbela, citado por Soto (2002),

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[...] a personalidade inclui aspectos intelectuais, afetivos, impulsivos, volitivos, fisiolgicos e morfolgicos; uma forma de responder diante dos estmulos e as circunstncias da vida com um selo peculiar e prprio e que d como resultado o comportamento.

Observao

Afinal, a personalidade algo gentico ou formada a partir das experincias? Escutamos muitas vezes ao assistir um jogo de futebol o comentarista dizer: Esse jogador tem muita personalidade!. Ser que possvel algum ter muita ou pouca personalidade?

Existem divergncias quanto s origens ou sobre o que determina a personalidade de algum. Alguns tericos argumentam que a personalidade determinada por fatores genticos e outros defendem a ideia de que o ambiente pode moldar e modificar a personalidade de uma pessoa. Soto (2002) ainda nos diz que historicamente pesquisadores assinalaram como chaves determinantes da personalidade a hereditariedade e o ambiente, e posteriormente foi introduzido um novo fator, a situao, como agente importante capaz de moldar a personalidade.

Podemos verificar na figura abaixo que tanto os fatores hereditrios quanto os do ambiente atuam na formao da personalidade:

Hereditariedade

Caractersticas fsicas, sexo

Ambiente

Fatores culturaisFatores sociaisFatores situacionais

Personalidade

Figura 7 Fonte: Schermerhorn et al (2008).

Segundo Schermerhorn et al (2008), a hereditariedade estabelece os limites de quanto as caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas; o ambiente determina o desenvolvimento dentro desses limites.

Foram identificados diversos traos de personalidade que permitem diferenciar as pessoas. Pervin, citado por Griffin e Moorhead (2006), define cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes. So eles:

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Sociabilidade capacidade de se relacionar bem com os outros. As pessoas muito sociveis tendem a ser gentis, cooperativas e compreensveis e esto mais propensas a manter melhor relao no ambiente de trabalho.

Conscincia/meticulosidade se refere quantidade de objetivos em que cada um capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos de cada vez tendem a ser mais organizados, cuidadosos, responsveis e disciplinados no trabalho.

Estabilidade emocional diz respeito variao de humor e segurana. As pessoas com maior estabilidade emocional tendem a ser calmas, flexveis e seguras.

Extroverso refere-se ao bem-estar sentido nos relacionamentos. Os extrovertidos so mais amistosos, falantes, assertivos e abertos a novos relacionamentos.

Abertura refere-se maleabilidade das crenas e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com alto grau de abertura esto mais dispostas a ouvir novas ideias e a mudar de opinio a partir de novas informaes.

O conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do comportamento de seus colaboradores, mas devemos ter o cuidado para no rotular as pessoas, uma vez que, por mais cientficos que sejam esses traos, como se trata de pessoas, podem ocorrer imprecises e outros fatores tambm podem interferir no comportamento delas.

Outra abordagem para compreender a personalidade nas organizaes a proposta por Carl Jung, psicanalista europeu que criou um modelo de estilos cognitivos. Ele identificou quatro dimenses do funcionamento psicolgico:

Extroverso x introverso Os extrovertidos so orientados para o mundo exterior enquanto os introvertidos so orientados para o mundo interior e preferem o recolhimento.

Pensamento x sentimento As pessoas que tm o estilo pensamento tomam decises de forma racional, lgica enquanto o outro estilo baseia suas decises em sentimentos e emoo.

Sensao x intuio Os indivduos voltados para a sensao preferem focar nos detalhes, ao passo que os intuitivos se concentram em temas mais amplos.

Julgamento x percepo As pessoas do tipo julgamento gostam de terminar tarefas e as do tipo percepo gostam do processo de elaborao e buscam maior nmero de informaes.

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EXTROVERSO ( E )

Ateno preferencial para o mundo exterior.

Direo da energia

INTROVERSO ( I )

Ateno preferencial para o mundo interior.

PENSAMENTO ( T )

Anlise lgica, objetividade, neutralidade.

Modo de deciso

SENTIMENTO ( F )

Consideraes de ordem pessoal, ateno aos fatores pessoais.

SENSAO ( S )

Preferncia por informao concreta e detalhes.

Tipo de informao percebida

INTUIO ( N )

Preferncia por informao abstrata e viso de conjunto.

JULGAMENTO ( J )

Preferncia por tomar decises em lugar de buscar informaes.

Modo de lidar com situaes do mundo exterior

PERCEPO ( P )

Preferncia por buscar informaes em lugar de tomar decises.

Quadro 2 Fonte: Maximiano (2000).

Todas as pessoas tm um pouco de cada comportamento, embora se sintam mais vontade e passem mais tempo em um modo de comportamento. A combinao dos polos produz temperamentos, estilos e tipos psicolgicos. Ex.: introverso-percepo gostam mais de estudar e ficar no isolamento do que de interagir com os outros.

Jung considerou que os polos de cada uma das quatro dimenses indicam preferncias e facilidade para realizar determinadas atividades, mas que existe o outro lado do qual, s vezes, precisamos lanar mo, o que ele chamou de Teoria da Sombra.

Teoria da Sombra: a sombra o potencial menor que preciso ativar e desenvolver quando os problemas exigem aptides diferentes daquelas que as preferncias escolheriam.

Ao se combinar os diversos tipos foram encontrados dezesseis tipos de personalidade. Muitas organizaes utilizam o Teste Indicador de Tipos Myers-Briggs, conhecido como MBTI, para identificar o tipo de personalidade, estilo de comunicao e preferncia de interao.

Alguns autores preferem fazer modelos baseados em combinaes de apenas duas dimenses, como, por exemplo, no processo decisrio analisar as dimenses Pensamento Sentimento; Sensao Intuio; isso permitiria identificar quatro estilos: sensitivos pensantes; sensitivos sentimentais; intuitivos pensantes e intuitivos sentimentais.

Lembrete

Em qualquer um dos modelos adotados, o que se busca tentar explicar o comportamento humano. A Teoria da Sombra insiste em que as pessoas apresentam comportamentos dominantes, ou preferenciais, ao lado de comportamentos secundrios.

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Devemos pensar, portanto, nos tipos de Jung como ferramenta que auxilia no processo de autoconhecimento e de conhecimento das pessoas que fazem parte da organizao.

Ser apresentada a seguir uma abordagem que tem sido muito utilizada nas organizaes como mtodo de anlise e compreenso do comportamento desenvolvido por Eric Berne, a anlise transacional.

Anlise transacional

Em 1956, Eric Berne, psiquiatra canadense, depois de um amistoso divrcio com a psicanlise, criou uma teoria nova da psicologia, tanto individual como social. Berne foi muito criticado pelos acadmicos, que o acusaram de ser simplista.

Anlise transacional se constitui de um conjunto de tcnicas que visam mudana. Chama-se transacional por estudar, analisar as trocas de estmulos e respostas entre os indivduos, ou transaes, entre indivduos.

Berne se interessava pelo que ocorre entre as pessoas na realidade.

EU

Outro Outro

Outro Outro

Figura 8 - Transaes entre o eu e os outros.

TRANS + AO = Ato ou efeito de transigir, combinao, ajuste, operao comercial. Ao que se passa entre duas pessoas. Segundo Kertsz (1987), a anlise transacional utiliza-se dos seguintes instrumentos:

O esquema da personalidade: pai, adulto e criana, a fase intrapessoal da AT.

A anlise das transaes entre partes da personalidade. Comea a fase interpessoal desta teoria.

Os reforos sociais ou carcias: a importncia do contato fsico, verbal e de outros tipos.

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As posies existenciais: como me vejo (percebo) e como vejo (percebo) os outros.

Estruturao do tempo: as seis formas de us-lo.

Os jogos psicolgicos: sries repetitivas de transaes, com uma parte oculta.

Emoes autnticas e substitutivas ou disfarces.

O argumento de vida e metas de vida.

O miniargumento: uma sequncia repetitiva de comportamentos individuais, dirigida por ideias errneas.

Dinmica de grupos: leis da estrutura e funcionamento dos grupos pequenos e suas etapas de desenvolvimento.

Dos instrumentos citados, nos deteremos aos dois primeiros: o esquema da personalidade e a anlise das transaes entre partes da personalidade e as posies existenciais.

Primeiro instrumento o esquema da personalidade pai, adulto e criana.

Primeiro preciso definir o que vem a ser comportamento e personalidade. Para Smith e Smith (1963), comportamento se traduz por respostas de um organismo s mudanas do meio.

Kertsz (1979) ir definir comportamento como o que sente, pensa, diz e faz. O que pensa e sente o comportamento subjetivo. O que diz e faz o comportamento objetivo.

Essas quatro variveis pensar, sentir, dizer e fazer se inter-relacionam de tal modo que, modificando alguma delas, modificam-se as restantes.

No enfoque comportamentalista, as mudanas se efetuam de fora para dentro: mudando-se o que se diz e faz, muda-se o que se pensa e sente.

No enfoque humanstico, as mudanas se realizam de dentro para fora, ou seja, mudando-se o que se pensa e sente, muda-se o que se diz e faz.

Considerando os dois enfoques, a AT ir definir a personalidade como:

O modo habitual pelo qual o indivduo pensa, sente, fala e atua para satisfazer suas necessidades no meio fsico e social e ir entender o comportamento como algo multifacetado. O ser humano como um produto de uma imensa coleo de influncias que so registradas desde a mais tenra idade, e que permanecem vivas manifestando-se a cada momento (KERTSZ, 1987).

A anlise transacional v o indivduo como um sistema integrado de pensamentos, sentimentos e condutas organizado em trs subsistemas: o exteropsquico, o neopsquico e o arqueopsquico.

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Para Eric Berne, a personalidade est formada pelo pai, o adulto e a criana, por todos os seus contedos e comportamentos.

Estrutura

Subsistema exteropsquico: compreende o registro de condutas aprendidas, modeladas das figuras chamadas parentais (pais ou substitutos). a sede dos valores, da moral e dos preconceitos. denominado funcionalmente de Estado de Ego Pai.

Subsistema neopsquico: o mecanismo de processamento de dados e de avaliao da realidade. Lgico e dedutivo chamado de Estado de Ego Adulto.

Subsistema arqueopsquico: contm os vestgios da infncia e opera a partir dos sentimentos, chamado de Estado de Ego Criana, manifesta-se por meio de emoes e da busca da satisfao de necessidades.

Funcionamento

PEstado de ego

Pai

AEstado de ego

Adulto

CEstado de ego

Criana

PAI CRTICO

PAI NUTRITIVO

CRIANA NATURAL

CRIANA ADAPTADA REBELDE

CRIANA ADAPTADA SUBMISSA

Figura 9 - Os estados de Ego

Estado de Ego Pai

Exteropsiqu (formada a partir da influncia de pais e familiares).

uma espcie de reservatrio ou depsito de normas, valores, preceitos e modelos de conduta. Um conceito aprendido de vida, gravaes. Parte valorativa de ns mesmos. Segundo Kertsz (1987), surge no indivduo por volta dos trs anos de idade e suas principais fontes so os pais (ou substitutos) e outros familiares e pessoas que convivam com a criana e tenham uma figura de

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autoridade e importncia na vida dela. Est sujeito a influncias culturais e impe pessoa aes, regras e programas de conduta.

O Estado de Ego Pai se subdivide em dois tipos:

Pai crtico educa criticando, moralizando, dirige e controla os outros. Chamado tambm de controlador, preconceituoso ou disciplinador. Atua de forma autoritria, dogmtica e moralizadora. Em seu lado positivo, justo, firme e determinado, orientando e protegendo de forma responsvel.

Pai nutritivo ou protetor a parte que apoia, confia e d permisso para pensar e agir, incentivando o crescimento, e compreende os erros das outras pessoas. negativo quando exagera na proteo, tolhendo iniciativas, quando perdoa demais, enfim, quando doa em excesso, inibindo o crescimento do outro.

Estado de Ego Adulto

Ainda de acordo com o mesmo autor, a parte da nossa personalidade racional. adaptvel, organizado e objetivo. capaz de atuar isento de emoes e julgamentos. O critrio de competncia do adulto no a exatido, mas a qualidade do processamento e do uso que faz dos dados disponveis. Sua principal caracterstica a capacidade de fazer perguntas claras e de ouvir completamente as respostas. Seria, segundo Kertsz, o hemisfrio esquerdo do crebro, nos destros. Sua funo bsica trabalhar, estudar e operacionar.

Estado de Ego Criana

O estado de ego criana surge logo que se nasce. o primeiro estado de ego a emergir no ser humano e representa as emoes bsicas como alegria, amor, prazer, tristeza, raiva e medo. Esta a parte mais autntica do ser humano e tambm a mais reprimida pela educao. Segundo Kertsz (1987), representada pelo hemisfrio direito do crebro dos destros, hemisfrio esse que processa os sonhos, as imagens, estimulado quando se usa a criatividade e a arte. a fonte de nossas reaes emocionais, independente da nossa idade cronolgica. Divide-se em:

Criana natural ou livre - Apresenta emoes autnticas. Faz as coisas porque quer, mas seu comportamento no destrutivo nem para si mesmo nem para os outros. Contm uma parte intuitiva e criativa, mas tambm astuciosa e manipuladora. O aspecto negativo da Criana Natural surge quando a pessoa se torna inconveniente, egosta, sem freios, irresponsvel ou socialmente incmoda.

Criana adaptada - Faz as coisas porque gosta, mas seu comportamento destrutivo para os outros ou para si mesma. Apresenta dois tipos de comportamento: o submisso e o rebelde.

Criana adaptada submissa - reprimida, complacente, conformada, tendendo a querer agradar s pessoas e retrair-se frente s dificuldades. Seu aspecto positivo a adequao ambiental sem a qual a pessoa teria dificuldades no relacionamento social. Atende s normas e regras.

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Criana adaptada rebelde - voluntariosa, teimosa, desafiadora, agressiva e contestadora. Em seu aspecto positivo, a criana rebelde tem energia para lutar contra as injustias, para defender seus direitos.

De acordo com Kertsz (1987), no jargo da AT chamamos de OK ao positivo e NO OK ao inadequado. A cada momento temos a opo de escolher o Estado de Ego que queremos ativar.

SISTEMAS DE COMPORTAMENTOS NEGATIVOS E POSITIVOS

Sistema negativo (NO OK) Sistema positivo (OK)

PAI CRTICO - ( - )

Agressor, autoritrio, preconceituoso, desvalorizador

PAI CRTICO - (+)

Firme, srio, justo, correto, ordenador

PAI PROTETOR - ( - )

Superprotetor, sentimental, impede o desenvolvimento dos outros.

PAI PROTETOR - ( + )

Afetuoso, nutritivo. Permite viver e desfrutar.

ADULTO - ( - )

No informado ou mal-informado, frio, calculista, impessoal. Robotizado.

ADULTO - ( + )

tico, informado, responsvel, autnomo.

CRIANA NATURAL ( - )

Egosta, cruel, brutal, manipuladora.

CRIANA NATURAL ( + )

Alegre, afetuoso, emoes autnticas, criativo, curioso, intuitivo.

CRIANA ADAPTADA SUBMISSA (-)

Desvalorizado, temeroso, ansioso.

CRIANA ADAPTADA SUBMISSA (+)

Disciplinado.

CRIANA ADAPTADA REBELDE (-)

Agressivo, rancoroso, desafiante.

CRIANA ADAPTADA REBELDE (+)

Contesta injustias e arbitrariedades.

Quadro 3 - Fonte: Kertsz (1987).

Observao

Que tal voc se conhecer um pouquinho.

Vamos praticar?

2.4 Momento de autoconhecimento

O exerccio a seguir foi utilizado em treinamento realizado pelo IDORT para lideranas, da Secretaria Estadual da Educao do Estado de So Paulo no ano de 2005, e tem como objetivo lev-lo (a) a conhecer qual o seu estado de ego predominante.

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Exemplos de Aplicao

Dentre os itens abaixo, escolha nove que mais se aproximam de sua maneira de ser, sentir ou atuar, colocando um crculo ao redor do nmero correspondente.

1 Gosto de cumprir com os compromissos.

2 Fao aquilo que tenho vontade de fazer.

3 Procuro impor minhas opinies.

4 Conheo meu campo de trabalho.

5 No tenho inibies para dizer o que penso.

6 Mantenho meu sangue frio em qualquer situao.

7 Procuro sempre instituir ou fazer cumprir as regras.

8 Dou muitos conselhos.

9 Procuro obter o maior nmero de informaes possvel antes de tirar concluses.

10 Gosto de propor inovaes.

11 Utilizo o meu tempo de forma eficaz.

12 Confio mais na intuio do que no raciocnio.

13 Procuro sempre a aprovao das pessoas minha volta.

14 Me expresso de acordo com as situaes.

15 No admito contradies com facilidade.

16 Ser til bom.

17 Aceito mal a autoridade.

18 Em geral concordo com aquele que fala por ltimo.

19 Encarrego-me sempre da acolhida e da formao dos novatos.

20 Preparo e planejo trabalhos futuros.

21 Evito temas de conversas pessoais.

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22 Sei tomar decises.

23 Estimulo e aumento o moral das pessoas minha volta.

24 No escondo meus ressentimentos.

25 Observo e escuto as pessoas.

26 Evito tomar decises.

27 Frequentemente fao comentrios sobre o trabalho dos outros.

28 Considero a intuio.

29 No sei recusar pedidos de meus superiores.

30 Os outros podem contar comigo.

I (Pai) II (Adulto) III (Criana)

1 4 2

3 6 5

7 9 10

8 11 12

15 14 13

16 20 17

19 21 18

23 22 24

27 25 26

30 28 29

Tabela 1

Pontuao do exerccio

Para tabular seu exerccio marque na tabela anterior os 9 nmeros circulados no exerccio. Na ltima coluna some a quantidade de crculos assinalados. A soma das trs colunas deve ser igual a 9 (nove).

A primeira coluna se refere ao estado de Ego Pai, a segunda ao Estado de Ego Adulto e a terceira ao estado de Ego Criana. Identifique em qual coluna voc apresentou maior pontuao. Este seu estado de ego predominante. Se der 3 em cada coluna, no se espante. Est tudo bem.

Voc s deve avaliar: se deu pouco o estado de Ego Criana, pode ser um sinal de que est vivendo pouco suas emoes, se deu muito adulto, pode estar muito racional. Volte aos conceitos e interprete o

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seu resultado. Volte s afirmativas e veja se voc est mais para o OK ou o No OK. O ideal trazermos para o OK.

Lembrete

Importante!

Ao tomar conscincia dos estados de ego e identificar seu estado de ego predominante, voc conseguir melhorar suas transaes com as pessoas na sua vida pessoal e profissional.

As transaes entre as pessoas

A AT permite que a pessoa identifique padres de transaes entre si mesma e os outros. Pode ajudar a determinar qual o estado de ego que est influenciando mais fortemente o nosso comportamento e o comportamento da pessoa com a qual interagimos. Existem dois tipos de transaes:

Aberta (Complementar)

O Estado de Ego endereado aquele que responde. A resposta ao estmulo aquela esperada ou prevista. Quando isso ocorre, a comunicao pode continuar.

Exemplos de transaes abertas OK - Criana Natural para Criana Natural; Pai Protetor para Criana Natural; Adulto para Adulto.

Exemplos de transaes abertas No OK Pai Crtico para Criana Rebelde ou Criana Submissa.

Bloqueada (Cruzada)

aquela que resulta na interrupo, pelo menos temporria, da comunicao. A resposta no apropriada ou esperada. Algum responde com um Estado de Ego diferente daquele com que a outra pessoa estava se dirigindo a ela. Ex.: Que horas so? Resposta: Pare de fazer tanta pergunta. Estado de Ego nesta situao: Adulto Pai Crtico.

Posies existenciais

Segundo a AT, desde muito pequena a criana forma um conceito a respeito de si mesma. Este conceito ser bom ou mau, dependendo de como a criana tratada na famlia.

Este conceito pode ser elaborado com pensamentos: pensar mal ou bem de si mesmo, ou com imagens: ver-se bem ou mal. Em geral, esse processo se torna consciente entre os 3 e os 6 anos. uma tomada de posio sobre a prpria pessoa e os outros. Berne chamou-a de Posio Existencial.

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Posio existencial a forma como percebemos a ns mesmos em relao s outras pessoas. Estas posies so descritas em termos de estar bem ou no estar bem. Berne estabeleceu quatro posies existenciais:

1 Nenhuma pessoa tem valor (Eu no sou OK e voc no OK).

2 Voc tem valor, mas eu no tenho valor (Eu no sou OK, voc OK).

3 Eu tenho valor e voc no tem valor (Eu sou OK , voc no OK).

4 Ambos temos valor (Eu sou OK e voc OK).

Para Berne, segundo Kertsz (1987), a partir da minha posio existencial que me relaciono com o outro. A anlise transacional tambm trabalha com as formas de conduta que adquirimos na infncia, as quais ele chama de impulsores.

Impulsores ou vrus do comportamento

De acordo com Kertsz (1987), impulsores so formas de conduta que adquirimos na infncia, por intermdio de nossos pais ou substitutos, verbais e no verbais, e que forma o argumento de vida ou nosso script.

As interaes que fazemos com nossos pais ou autoridades nos levam a formular nossas posies existenciais e a desempenhar jogos psicolgicos. As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:

Seja forte

Seja perfeito

Seja esforado

Seja apressado

Agrade sempre

Seja forte As pessoas que tm esse argumento de vida no demonstram suas emoes autnticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente, quando crianas, toda vez que demonstravam emoes recebiam ameaas dos pais ou ainda os pais eram pessoas que no demonstravam emoes.

Seja perfeito As pessoas se esforam para alcanar a perfeio e sempre esto pensando que no fazem as coisas suficientemente bem. Provavelmente, devem ter recebido mensagens do tipo: tudo o que voc faz malfeito. Logo, com a desqualificao de suas capacidades, esforam-se para dominar a situao. Geralmente do mais informaes do que se pede. Querem sempre ser entendidos e entender perfeitamente.

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Seja esforado Esse argumento tpico de pessoas que esto sempre se esforando mais, porm sem conseguir resultados. Palavras tpicas: difcil, tratarei disso, no creio que possa. No termina frases, vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em expresses como: bem, isto .

Seja apressado Quem tem o apresse-se como impulsor, tem que terminar as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar se no me apressar, no terminarei. So pessoas que esto sempre pensando no que vo fazer depois.

Agrade sempre Uma pessoa com esse impulsor se sente responsvel em fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno de que no suficientemente boa, e por essa razo precisa gostar dos outros e obter aprovao de todo mundo para os seus atos. No pode dizer no. Suas expresses tpicas so: poderia, voc quer. Seu tom de voz suplicante.

Voc quer saber qual o seu impulsor predominante? Faa o exerccio abaixo.

Questionrio de avaliao dos implusores

Para cada frase atribua nos quadrinhos escuros nota de 0 a 3, de tal forma que a soma para cada par de frases seja sempre 3, isto : 0 e 3; 1 e 2; 2 e 1 ou 3 e 0. Essa pontuao deve refletir comparativamente o quanto cada frase se aproxima de sua realidade. Analise todas as frases mostrando em que proporo uma prevalece sobre a outra. Evite qualquer tipo de anlise prvia e no se preocupe em ser coerente. Ao final, some os nmeros verticalmente. Exemplos:

Evito falar com pessoas desinteressadas. 1

Jamais deixo para depois uma tarefa urgente. 2

A resposta acima significa que, para voc, a segunda frase mais real do que a primeira. No exemplo abaixo, se a primeira frase para voc muito mais real (presente) do que a segunda, a pontuao deve ser:

No me conformo com o descaso que algumas pessoas demonstram. 3

Acredito que quem quer faz, quem no quer manda. 0

QUESTIONRIO

Preciso fazer as coisas o mais rpido possvel e terminar de vez.

Prefiro aguentar as consequncias a voltar atrs.

Sinto-me responsvel por fazer os outros se sentirem bem.

Mesmo que faa algo bem, penso que poderia ter feito melhor.

Evito mostrar as minhas emoes ou chorar diante dos outros.

Custa-me fazer as coisas de um modo mais prtico e simples.

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Procuro usar perfeitamente as palavras sem cometer nenhum erro.

O tempo nunca me suficiente.

No sei por que tento, tento e nada sai como eu queria.

No gosto de incomodar as pessoas e exigir que elas cumpram seus deveres.

Quando algum mais lento fala ou faz algo, fico impaciente.

Prefiro me mostrar de p, mesmo quando internamente abalado.

Procuro adivinhar o desejo dos outros para poder satisfaz-los.

Exijo o mximo das pessoas mais prximas, no estudo ou no trabalho.

Valorizo muito as pessoas capazes de suportar sozinhas as presses.

Espero que as pessoas se preocupem mais e se esforcem mais.

Tenho que ser o melhor no estudo e no trabalho.

Tenho tendncia a interromper as pessoas para concluir o que esto dizendo.

Esforo-me, insisto e tento mais, especialmente com pessoas passivas.

Antes de responder a perguntas, preocupo-me demais com o que vo pensar.

Ao fazer algo, j estou pensando na prxima tarefa.

No gosto quando as pessoas tentam me ajudar ou proteger.

Preocupo-me muito com o que as pessoas vo dizer e sempre espero aprovao.

Tenho uma forte tendncia para corrigir as pessoas, no consigo evitar.

Quando as coisas parecem perdidas, sou eu quem aguenta firme.

S dou valor para o que conseguido com esforo.

No tolero erros, difcil me conformar.

Acabo fazendo tarefas dos outros por no ter pacincia de esperar.

Percebo que a vida uma luta e que tudo custa um grande esforo.

Desde pequeno, fao as coisas como se os outros estivessem em primeiro lugar.

Falo to rpido que algumas pessoas tm dificuldade de me entender.

No gosto de pedir ajuda, procuro sempre me virar sozinho.

Custa-me dizer no quando me pedem algo.

No suporto desordens, roupas amassadas ou materiais fora do lugar.

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Sou o tipo de pessoa que suporta tudo em silncio.

Muitas vezes no sei bem o que estou buscando. Custa-me fixar metas claras.

Dou mais informaes do que pedem, para que tudo fique claro e perfeito.

Deixo as coisas para a ltima hora e acabo muito ansioso.

Tenho dificuldade em perguntar e responder simples e diretamente.

Sinto necessidade de ser reconhecido e querido por todas as pessoas.

SOME AS COLUNAS

Resoluo do exerccio

Depois de somar as colunas, verifique qual apresentou a maior pontuao. A primeira coluna se refere ao impulsor seja forte, a segunda ao seja perfeito, a terceira ao seja esforado, a quarta ao seja apressado e a ltima ao agrade sempre.

possvel que tenha aparecido mais de um impulsor com pontuaes altas, pois recebemos mensagens dos nossos pais e com isso adquirimos os impulsores dos dois.

Qual o melhor impulsor?

No existe um impulsor que seja melhor que o outro. Todos so negativos e podem nos levar a fracassar diante de uma tarefa, pois o entendimento de que se eu no for... (perfeito, apressado, esforado, agradvel, forte), no terei valor.

Se eu no for

Perfeito

Forte

Apressado

Esforado

Agradvel

No terei valor

Figura 10 - Impulsores.

Veja abaixo o perfil do seu impulsor predominante:

Seja perfeito

Perfil

Pode perder-se nos detalhes.

Tem prazer em corrigir os outros.

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Certifica-se de tudo.

Aponta falhas em tudo que lhe apresentam.

Resultado

Colhe mais informao do que o necessrio.

Est sempre insatisfeito.

Gasta muito tempo com detalhes, frequentemente inteis.

Segue rigorosamente normas e procedimentos.

Gera fortes presses para si mesmo.

Seja forte

Perfil

No pede ajuda.

No fala de seus sentimentos.

No mostra suas emoes.

Tem pouca receptividade pelos sentimentos dos outros.

Resultado

No compartilha decises.

No delega. Centraliza.

Assume a maioria dos problemas, mesmo quando no seria necessrio.

Tende a trabalhar mais do que os outros, sempre.

Seja apressado

Perfil

Tem necessidade de terminar tudo agora mesmo.

Quer as coisas para ontem.

Interrompe as pessoas por j saber o que vo dizer.

Est sempre pensando no que vai fazer depois.

Cria clima de ansiedade a sua volta.

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Pela pressa, deixa de avaliar alternativas.

Pode perder informaes valiosas.

Gosta de ser bombeiro.

Comunicao truncada e ruim.

Seja esforado

Perfil

Permanente esforo para conseguir as coisas.

Repetitivo e pouco objetivo.

Tem dificuldade em entender as coisas.

Vacila frente a situaes.

Resultado

Posterga decises e tarefas.

Resultado de seu trabalho sempre lento, moroso e estafante.

No incio da semana j est cansado.

Rodeia tentando dizer o que quer.

Seja agradvel ou agrade sempre

Perfil

Tem necessidade de ser querido.

Precisa da aprovao de todos.

Precisa fazer com que os outros se sintam bem.

Preocupa-se sempre com que os outros vo pensar.

Resultado

Avalia as coisas em termos emocionais.

Tem dificuldade e insegurana para tomar decises.

Pode ser manipulado.

Tem dificuldade em dar e receber feedback.

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Embora os impulsores sejam considerados vrus do comportamento, ou seja, algo negativo, a partir do momento que voc toma conscincia deles possvel neutraliz-los.

Para neutralizar os impulsores devemos nos enviar mensagens no sentido de nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Para cada impulsor deve ser ativado um permissor. Exemplo:

Impulsor Permissor

Seja forte Voc pode sentir e mostrar o que sente.

Seja perfeito suficiente fazer as coisas bem, no perfeitamente.

Seja esforado Voc pode encontrar uma forma de fazer as coisas que no lhe custe tanto.

Seja apressado Tenha calma.

Agrade sempre No preciso agradar a todo mundo.

Quadro 4

saiba mais

Acesse o site http://www.unat.com.br/institucional/ericberne.asp?m=m04 e busque mais informaes a respeito.

2.5 Valores e atitude

Outro aspecto importante a ser estudado so os valores, pois eles estabelecem a base para a compreenso das atitudes e da motivao e influenciam na nossa percepo.

Segundo Robbins (2008), os valores representam convices bsicas que contm um elemento de julgamento baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores possuem dois tipos de atributos: de contedo determina que um modo de conduta importante; e de intensidade determina o quanto importante.

Quando entramos em uma organizao, trazemos nossos valores e isso influenciar na forma de vermos e lidarmos com as situaes.

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A cultura tem uma forte influncia sobre nossos valores e preciso entender que os valores variam de cultura para cultura.

As nossas atitudes esto diretamente relacionadas aos nossos valores e, de acordo com Robbins (2008), as atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis e possuem trs componentes: cognio, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes so aprendidas por meio de nossas famlias, nossa cultura, mas, na grande maioria, elas so desenvolvidas por meio de experincias vividas e observaes.

Ainda segundo o mesmo autor, a convico de que discriminar errado uma afirmao avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crena e o conhecimento sobre um estmulo e avaliao que fao do mesmo. O componente afetivo se refere ao sentimento e s emoes, e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendncia a se comportar de uma determinada maneira.

Nossas atitudes so adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experincia, nossos preconceitos, pela observao de situaes ou pessoas.

Observao

Voc acredita que podemos mudar as atitudes de algum e, consequentemente, seu comportamento?

Se nossas atitudes no estiverem muito arraigadas em ns, ser possvel uma mudana de atitude por meio de treinamento, educao e comunicao. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma inteno de se comportar, pode ocorrer de uma atitude no passar da inteno, pois ir depender da situao ou circunstncia.

Robbins (2008) coloca que as pessoas buscam consistncia em suas atitudes e seus comportamentos, de maneira que ambos paream racionais e coerentes. Quando surge uma inconsistncia, desencadeiam-se foras que levam o indivduo de volta ao estado de equilbrio, para que as atitudes e o comportamento voltem a ser coerentes. A isso se d o nome de dissonncia cognitiva.

Dissonncia cognitiva Festinger props a teoria da dissonncia cognitiva. Dissonncia uma inconsistncia e isso gera desconforto. De acordo com Robbins (2008), Festinger diz que o desejo de reduzir a dissonncia determinado pela importncia dos elementos que a criam, pelo grau de influncia que a pessoa acredita ter sobre esses elementos e pelas recompensas decorrentes. Exemplo de dissonncia cognitiva: uma pessoa fuma e, embora tenha conscincia de que o cigarro prejudicial sade, ela pode tentar justificar racionalmente com argumentos (todo mundo vai morrer um dia, por exemplo) numa tentativa de reduo de seu conflito interno ou para diminuir o seu desconforto.

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As crenas e os valores antecedem as atitudes que, por sua vez, influenciam o comportamento. O comportamento tambm influencia as atitudes. As pessoas buscam uma sensao de equilbrio entre suas crenas, atitudes e seu comportamento.

Imagine uma pessoa bem-sucedida.

Agora pense nos traos de personalidade dessa pessoa.

Voc acredita que se essa pessoa escolhesse outro tipo de trabalho ela obteria xito?

Os traos de personalidade se aplicam a qualquer tipo de trabalho?

Como a organizao pode usar a diversidade a seu favor?

resumo

Essa unidade tratou do ser humano e de sua complexidade. Apresentou o campo de estudo do comportamento dos indivduos na organizao, ou seja, o indivduo que chega a uma organizao com suas diferenas, expectativas, emoes, personalidade e atitudes.

As pessoas trazem consigo caractersticas que influenciaro seu comportamento, ao mesmo tempo a organizao interfere no comportamento dos grupos e no nvel individual.

Apresentamos a complexidade do ser humano: um ser genrico e, ao mesmo tempo, nico, ser ativo e reflexivo, um ser de palavra, de desejo, pulso, espao-temporal.

Voc pode se conhecer um pouco mais, identificando seu estado de ego predominante e seu impulsor.

A personalidade foi definida aqui como traos ou caractersticas internas e estveis dos indivduos que conduzem seu comportamento.

Falamos sobre valores e atitudes. Importante ressaltar que os valores variam pouco, mas so eles que sustentam o comportamento.

Caso tenha alguma dvida sobre algum tpico, releia o texto e busque mais informaes.

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exerccios

Questo 1 (ENADE 2009 - adaptado)

Leia o texto: Carlos Andrade foi nomeado para substituir o antigo presidente do grupo empresarial Xambri. Seu principal desafio ser transformar a cultura de uma empresa familiar em uma nova cultura organizacional, fundada em novos valores, como profissionalismo, envolvimento e proatividade. Carlos sabe que essa no ser uma tarefa fcil, principalmente em funo da resistncia dos gerentes e dos funcionrios do grupo Xambri, que no esto acostumados com mudanas e participao nas decises. Uma soluo fcil seria demiti-los e contratar outros funcionrios, mas Carlos no quer criar um clima tenso na organizao. Prefere optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionrios.

Segundo Pervin (apud Griffin e Moorhead, 2006), podemos identificar cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes e que permitem diferenciar as pessoas e o comportamento micro-organizacional. Em relao situao descrita acima, qual a caracterstica de personalidade de Carlos Andrade que melhor define a sua ao?

a) Sociabilidade

b) Amizade

c) Introverso

d) Permissividade

e) Genialidade

Resposta correta: alternativa a

Justificativa: De acordo com Pervin, os cinco grandes traos de personalidade fundamentais e relevantes para as organizaes, que permitem diferenciar as pessoas e o comportamento micro-organizacional, so: sociabilidade, conscincia/meticulosidade, estabilidade emocional, extroverso e abertura.

Na situao acima, Carlos Andrade, ao optar por um caminho que melhore o clima e estimule o envolvimento dos antigos funcionrios (ao invs de demiti-los e contratar novos funcionrios), apresenta indicadores de sociabilidade em sua personalidade, ou seja, capacidade de se relacionar bem com os outros, capacidade de ser socivel, gentil, cooperativo e compreensvel, mais propenso a manter uma melhor relao no ambiente de trabalho.

Ainda de acordo com Pervin, o conhecimento desses traos permite aos lderes uma melhor compreenso do comportamento de seus colaboradores, bem como de sua prpria relao na gesto de pessoas. No entanto, no se trata de rotular gestores ou colaboradores a partir desses indicadores, mas de orientar procedimentos que possibilitem uma vivncia organizacional de melhor qualidade.

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Questo 2. (ENADE 2006) Leia o trecho:

Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas nos comportamentos de seus funcionrios no ambiente de trabalho.

PORQUE

As crenas, valores e atitudes que compem a cultura organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa.

Analisando as afirmaes acima, conclui-se que:

a) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

b) As duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira.

c) A primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa.

d) A primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira.

e) As duas afirmaes so falsas.

Resoluo desta questo na Plataforma.

ADM Comportamento Humano Nas Organizacoes(80hs) Unidade I(1)

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