PRINCPIOS DE GESTO

PRINCPIOS DE GESTO GESTO DAS ORGANIZAES

PRINCPIOS DE GESTO

Manual: GESTO DAS ORGANIZAES

Autor: SEBASTIO TEIXEIRAParte I: Introduo

1. A gesto e sua evoluo

Objectivos

Introduzir o conceito de gesto geral e analisar as funes fundamentais da gesto e a sua interdependncia.

Identificar os diversos nveis de gesto e as principais tarefas dos gestores.

Analisar as capacidades necessrias para que os gestores, em cada nvel, maximizem o seu desempenho.

Analisar a evoluo histrica das principais abordagens de gesto, desde o princpio do sculo.

1.1. A gesto: conceito, funes, nveis

1.1.1. Conceito de gesto

Vivemos numa sociedade dominada por organizaes, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas, foras armadas, empresas, governo e organismos oficiais nas quais as pessoas trabalham em conjunto, com vista prossecuo de objectivos que seriam impossveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente.

De entre essas organizaes, a empresa , sem dvida, uma das mais importantes e com maiores repercusses nas nossas vidas.

Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros.

1.1.2. Funes da gesto

A tarefa da gesto interpretar os objectivos propostos e transform-los em aco empresarial, atravs de planeamento, organizao, direco e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos.

Funes fundamentais da gesto:

Planeamento processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faz-lo. Os planos estabelecem a forma como a empresa ir desenvolver-se no futuro.

Organizao h que definir quem vai actuar para que o plano acontea, quem so as pessoas, como se relacionam, com que meios, que actividade ou funo cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. H que organizar. A organizao consiste em estabelecer relaes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta funo assegurar que a pessoa certa, com as qualificaes certas, est no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.

Direco necessrio fazer com que as pessoas faam, ou seja, dirigir. Processo de determinar, afectar, influenciar, o comportamento dos outros. A direco envolve:

motivao reforo da vontade das pessoas se esforarem por conseguir alcanar os objectivos da organizao;

liderana capacidade de conseguir que os outros faam aquilo que o lder quer que eles faam;

comunicao processo de transferncia de informaes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Controlo gerir implica controlar. Processo de comparao do actual desempenho da organizao com standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais aces correctiva.

As quatro funes esto intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos.

FUNES DA GESTO

1.1.3. Nveis de gesto

Gestores no so s aqueles que tm responsabilidade pela empresa como um todo.

Gestores so todos aqueles que, numa organizao, conseguem coisas feitas com o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando.

NVEIS DA GESTO Nvel institucional a gesto caracteriza-se fundamentalmente por uma forte componente estratgica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponveis na determinao do rumo a seguir e pela formulao de polticas gerais, isto , que so definidas de forma genrica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administrao, gerncia, conselho de gesto e direco geral.

Nvel intermdio predomina uma componente tctica que se caracteriza pela movimentao de recursos no curto prazo e elaborao de planos e programas especficos relacionados com a rea ou funo do respectivo gestor. desempenhado pelos directores de diviso, directores de rea, directores funcionais, directores de departamento, etc.

Nvel operacional predomina a componente tcnica e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execuo de rotinas e procedimentos. So os supervisores, chefes de servio, chefes de seco, etc.

A importncia relativa das funes de gesto no exactamente a mesma nos diversos nveis de gesto.

Gerir implica, acima de tudo, decidir:

decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevncia;

decidir quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que estratgias e tcticas aplicar;

decidir como organizar os recursos humanos e materiais disponveis (grau de centralizao, definio de funes, layouts, etc.);

decidir como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos autocrtica, com mais ou menos delegao, etc.);

decidir como analisar em que medida as realizaes correspondem ou no ao planeamento efectuado.

A tomada de decises a verdadeira essncia da gesto e est contida em cada uma das funes de gesto referidas.

FUNES DO GESTOR POR NVEIS

1.2. O gestor: tarefas e aptides necessrias

Conceitos de eficincia e eficcia:

Eficincia relao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produo conseguido com o mnimo de factores produtivos, maior o grau de eficincia do gestor responsvel.

Eficcia medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de eficcia do gestor em causa.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver vrias aptides essenciais:

Aptido conceptual capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplic-las em situaes concretas. Engloba a capacidade de ver a organizao como um todo. Um gestor com capacidade conceptual apercebe-se da forma como as vrias funes da organizao se complementam umas s outras, como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alterao numa parte da organizao pode afectar a outra parte.

Aptido tcnica capacidade para usar conhecimentos, mtodos ou tcnicas especficas no seu trabalho concreto. De modo geral, esta aptido est relacionada com o trabalho, com as coisas (processos ou objectos fsicos).

Aptido em relaes humanas capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas. Envolve caractersticas relacionadas com as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos indivduos e os grupos.

O grau de desenvolvimento necessrio destas aptides est relacionado com o nvel de gesto em que o gestor se situa.

APTIDES DO GESTOR

1.3. Evoluo da gesto

1.3.1. Principais abordagens

1.3.1.1. Perspectiva estrutural

1.3.1.1.1. Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do incio do sculo, a maior parte das organizaes eram diferentes das que hoje conhecemos, com excepo talvez das Foras Armadas e da Igreja Catlica.

As principais referncias encontram-se sobretudo nas obras dos economistas clssicos liberais.

Adam Smith no seu livro A riqueza das naes (1776) dedica um captulo diviso do trabalho.

1.3.1.1.2. A gesto cientfica

a partir do incio do sculo que os princpios da gesto comeam a ser formulados com carcter de independncia em relao s outras reas de conhecimento, nomeadamente a economia.

Frederick W. Taylor, em 1911, com o livro Princpios da gesto cientfica, pretende, pela aplicao do mtodo cientfico, fornecer uma base de anlise dos problemas de gesto com vista a alcanar uma maior eficincia industrial.

A filosofia da gesto de Taylor pode sintetizar-se nas ideias-base:

aplicao do mtodo cientfico para encontrar a nica melhor maneira de realizar o trabalho;

seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor desempenharo a tarefa;

treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas;

interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os trabalhadores, mas com uma clara separao dos deveres entre uns e outros.

Os trabalhos de Taylor foram orientados fundamentalmente para melhorar a produtividade.

De certo modo, as ideias de Taylor constituram os alicerces para a profissionalizao da gesto.

De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt (clebre pelo grfico de controlo das operaes).

1.3.1.1.3. A escola clssica; a teria geral da administrao

Henry Fayol pai da moderna teoria da gesto; fundador da escola clssica da gesto; escreveu Teoria geral da administrao (1916); desenvolveu a sua teoria numa perspectiva global (teoria geral).

Funes da administrao:

planear;

organizar;

comandar;

coordenar;

controlar.

Fayol dividiu as operaes empresariais em seis actividades fundamentais:

comercial;

tcnica;

segurana;

contabilidade;

financeira;

administrao.

A funo administrao engloba as funes fundamentais, o chamado processo administrativo:

planeamento;

organizao;

comando;

coordenao;

controlo.

Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto (administrao):

1. Diviso do trabalho quanto mais as pessoas se especializarem, maior a experincia do seu trabalho.

2. Autoridade o direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer.

3. Disciplina uma organizao com sucesso requer o esforo comum de todos os trabalhadores.

4. Unidade de comando cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa.

5. Unidade de direco a empresa deve ser orientada para um objectivo comum, numa direco (nica) bem definida.

6. Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo os interesses de uma pessoa no devem nunca ter preferncia em relao ao interesse da organizao como um todo.

7. Remunerao a compensao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador.

8. Centralizao o grau de centralizao ou descentralizao da gesto depender das condies especficas da organizao em causa.

9. Cadeia de comando numa organizao, a linha de autoridade vai por ordem de escales da gesto de topo at aos nveis mais baixos da hierarquia.

10. Ordem os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas.

11. Equidade os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade.

12. Estabilidade de emprego reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gesto.

13. iniciativa os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores.

14. Esprito de equipa contribui para a unidade da organizao.

Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961) escreveu The function of the executive defende que a principal funo de um gestor promover a cooperao para a realizao dos objectivos da organizao, o que depende de uma eficaz comunicao e de um equilbrio entre recompensas e contribuies dos empregados.

1.3.1.1.4. Teoria da burocracia

Max Weber, 1864-1920 descreveu uma forma ideal de organizao que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistncia.

A ideia de burocracia de Max Weber conduziria a um tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada um eram atribudas reas especficas de actuao e responsabilidades na base da sua competncia e capacidades.

Esta teoria defendia um sistema ordenado de superviso e subordinao e uma unidade de comando.

Mas fazia-se apelo ao uso intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais.

1.3.1.1.5. Teoria da deciso

Herbert Simon (Prmio Nobel da Economia) e James G. March elaboraram um modelo pondo em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizaes racionais tm tendncia para terem comportamentos racionais.

Os indivduos tomam decises examinando uma srie limitada de alternativas possveis, no avaliando a totalidade das opes disponveis.

Escolhem as solues que lhes parecem adequadas para o problema a soluo que satisfaz mais do que procuram a soluo ptima.

1.3.1.2. Perspectiva humana

Procurando respostas para a insatisfao dos trabalhadores e a sua resistncia s mudanas, os investigadores focaram a sua ateno no lado humano das organizaes, respectivamente nas relaes humanas, dinmica de grupos e teoria da liderana.

1.3.1.2.1. A escola das relaes humanas

A essncia do movimento das relaes humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades est no grau de satisfao do empregado no seu trabalho.

Experincias de Hawthorne (1924-1932) conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos Estados Unidos, numa fbrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago).

Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, William Dickson, White, Tannembaum e outros.

O comportamento dos trabalhadores tem a ver com ateno que lhes dispensada.

Os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podem influenciar significativamente a produtividade.

Tendncia dos trabalhadores para constiturem grupos informais, com as suas normas prprias e o desempenho de papis prprios. Uns eram identificados como lderes; outros, como seguidores; os que saam das regras por produzirem acima do nvel aceite eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco.

1.3.1.2.2. A dinmica de grupos

Kurt Lewin discusso em grupo para tomar decises.

Lester Coch e R. P. French Jr., seguidores de Lewin, constataram que os empregados de uma fbrica aprendiam muito mais depressa os novos mtodos de trabalho se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos mtodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar nas suas tarefas.

1.3.1.2.3. Liderana

Robert Bales e Douglas McGregor (dcada de 50).

Bales importncia dos grupos e da sua liderana:

lder de tarefa desenvolve a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas);

lder social procura atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coeso e encorajando a colaborao entre os membros do grupo.

McGregor:

teoria X defende que as pessoas encaram o trabalho como um sacrifcio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas;

teoria Y defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho com naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo.

1.3.1.3. Perspectiva integrativa

Nas ltimas dcadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta rea tem assentado na integrao das duas perspectivas a estrutural e a humana.

1.3.1.3.1. Escola sociotcnica

Instituto de Tavistock, Inglaterra, dcada de 50 E.L. Trist, A.K. Rice, K W. Bamforth, F.E. Emery.

Defende que o sistema tcnico (equipamento e mtodos de trabalho) tem um efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relaes humanas e os comportamentos de grupo so influenciados pelo sistema tcnico em que as pessoas trabalham.

Com base nas inmeras pesquisas efectuadas, Trist e Bamforth chegaram concluso de que as actuaes tecnolgicas devem ser conduzidas em conjuno com um forte sistema social, ou seja, os aspectos tcnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultneo.

1.3.1.3.2. Teoria dos sistemas

Daniel Katz e Robert Kahn defendem uma organizao como um sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage com as variveis do ambiente que a rodeia.

A teoria dos sistemas assenta num conjunto de princpios bsicos:

um sistema composto por um conjunto de subsistemas interdependentes e interrelacionados;

aberto e dinmico, recebe energia dos outros sistemas com os quais interage, com os quais troca informaes e a que fornece tambm o resultado do seu processo, os outputs;

desenvolve uma procura permanente do seu equilbrio; quando algo corre mal verifica-se uma corrente de informao, o feedback ou retroalimentao, que origina as medidas adequadas para normalizar a situao;

as organizaes so caracterizadas pela equifinalidade, ou seja, por um lado tm mltiplos objectivos, e por outro, podem empregar uma variedade de meios para os atingir.

De acordo com os defensores da aplicao do conceito de sistema aberto s organizaes, estas, para sobreviveram, tm de se adaptar situao, respondendo s alteraes do ambiente com as apropriadas alteraes do sistema.

1.3.1.3.3. Teoria da contingncia

Defende a ideia de que os que os gestores fazem, na prtica, depende do conjunto de circunstncias que caracterizam a situao.

Tom Burns e George Stalker descrevem dois tipos de gesto:

o sistema mecanicista caracterizado por uma estrutura rgida com destaque para a linha hierrquica;

o sistema orgnico muito mais flexvel, menos estruturado, permitindo uma maior influncia dos trabalhadores na tomada de decises.

Joan Woodward sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente produo em massa pode adoptar uma estrutura mecanicista; para uma empresa de produo contnua (refinaria, p. ex.) uma estrutura orgnica mais aconselhvel.

A teoria da contingncia alarga-se a outros domnios especficos da gesto como o desenho de tarefas, a liderana, a dinmica de grupos e as relaes de poder.

1.3.1.3.4. Os papis desempenhados pelos gestores

Henry Mintzberg, professor da Universidade canadiana de McGill.

Os gestores no actuam de acordo com as funes clssicas da gesto planeamento, organizao, direco e controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma srie de dez diferentes papis, agrupados em trs grandes grupos:

Interpessoal

1. Figurativo desempenhando funes cerimoniais e sociais como representante da organizao.

2. Lder interagindo com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os.

3. Relao estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente com o exterior da empresa.

Informacional

4. Receptor recebendo informaes quer do interior quer do exterior da empresa.

5. Disseminador transmitindo aos outros membros da organizao as informaes adquiridas.

6. Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre planos, polticas, aces e resultados.

Decisional

7. Empreendedor desenvolvendo iniciativas de mudana com base na anlise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente.

8. Solucionador de distrbios responsvel pelas aces correctivas quando a organizao enfrenta distrbios significativos e inesperados.

9. Distribuidor de recursos controlando a afectao das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decises respectivas.

10. Negociador participando nas actividades de contratao e negociao.

The managers job: folklore and facts, 1975, in Harvard Business Review.

A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das vrias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicao, do desenvolvimento, e da dinmica de grupos, da liderana, etc. De facto, pe em destaque o indivduo e a motivao (papis interpessoais), a comunicao (papis informacionais) e a liderana e tomada de decises (papis decisionais).

1.3.2. Perspectivas de evoluo futura

Devido s grandes e cada vez mais rpidas mudanas no ambiente que nos rodeia, a poca que vivemos tem sido algumas vezes designada pelo incio da era da incerteza (John Galbraith e Charles Handy).

Turbulncia, crise e caos so expresses tambm utilizadas (Peter Druker, Tom Peters, Robert Waterman).

Uma das caractersticas da poca que atravessamos a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informao ou do saber.

Empresa flexvel, outsourcing, empresa aprendiz, deixaram de ser apenas chaves para passarem a fazer parte do vocabulrio dos gestores da actualidade.

John Naisbitt aponta as seguintes tendncias para o ano 2000:

a globalizao dos negcios;

a poca da liderana feminina;

a descentralizao das decises;

a orientao da tecnologia para as pessoas;

a viso estratgica em substituio da gesto baseada numa ptica de curto prazo;

a substituio da democracia representativa pela democracia participativa.

A evoluo da gesto passar por uma nova nfase nas relaes humanas, o novo movimento das relaes humanas.

Tendncia para a reduo da hierarquia e para a diminuio de ttulos, tarefas e departamentos.

As organizaes esto a tornar-se mais achatadas, menos burocrticas e mais empreendedoras.

2. A empresa e o seu ambiente

Objectivos

Visualizar a empresa como uma organizao social com caractersticas prprias.

Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a importncia das organizaes em geral e das empresas em particular, na sociedade.

Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s empresas, pondo em destaque a sua interdependncia entre a empresa e o seu meio ambiente.

Introduzir a anlise dos objectivos, dos recursos e das foras do ambiente prximo e alargado das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuao da gesto.

2.1. A empresa como organizao social

Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de relaes recprocas, para atingirem objectivos comuns.

Razes que explicam a existncia das organizaes:

Razes sociais as pessoas so seres gregrios e organizam-se pela necessidade de relacionamento.

Razes materiais o desenvolvimento da actividade de uma organizao conduz ao aumento da eficincia na execuo das tarefas, reduo do tempo necessrio para alcanar um objectivo e ao conhecimento acumulado e armazenado para passagem ao vindouros.

Efeito de sinergia o efeito multiplicador da actividade dos seus membros.

H vrios tipos de organizaes, desde clubes recreativos at partidos polticos, passando pelas instituies de beneficncia e pelas organizaes empresariais.

As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais. So, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, so geridas segundo uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras organizaes que elas lidam, e so, geralmente, avaliadas sob o ponto de vista contabilstico.

2.2. A empresa como sistema aberto

A teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vrus at sociedade.

Caractersticas do sistema:

conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do sistema (os subsistemas);

dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicaes e relaes, em funo da dependncia recproca entre eles;

desenvolvendo uma actividade ou funo, que a operao, actividade ou processo do sistema;

para atingir um ou mais objectivos ou propsitos que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado.

O sistema funciona como um todo organizado logicamente.

Parmetros do sistema:

Entradas, ou insumos, ou inputs recursos que vo permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas so as matrias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc.

Operao ou processamento transformao dos inputs (os recursos) tendo em vista a obteno dos outputs desejados.

Sadas, ou resultados, ou outputs os produtos finais no caso das empresas.

Retroaco, ou realinhamento, ou feedback tem em vista controlar o funcionamento do sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa.

Entropia o sistema tende desintegrao, desorganizao, deteriorao.

Os sistemas podem ser abertos ou fechados:

Sistemas abertos tm muitssimas entradas e sadas em relao ao ambiente.

Sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas (o motor de um carro; as organizaes que no afectam nem so afectadas por factores externos). Existem poucos.

Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.

A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

Papel da gesto como elemento motor do processo que consiste na transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

Interdependncia a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a rodeia mas afecta tambm esse mesmo ambiente.

Os gestores do 2. nvel s indirectamente esto expostos envolvente externa.

Na envolvente interna h vrios factores que os afectam:

O estilo de gesto do chefe se o chefe autocrtico, h uma tendncia para o gestor de nvel inferior (por efeito de imitao) desenvolver tambm um estilo de gesto autocrtico.

As orientaes escritas as normas e os regulamentos existentes na empresa.

Os empregados a sua formao, a sua educao, idade, personalidade, etc.

A estrutura organizacional o trabalho de um gestor numa organizao flexvel e achatada ser naturalmente diferente do que seria com uma estrutura com muitos nveis hierrquicos.

A organizao informal o conjunto de relaes que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que no tm que ver com a sua posio hierrquica.

As relaes com os outros departamentos nomeadamente o que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo.

As organizaes sindicais e/ou comisses de trabalhadores.

2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas

As empresas constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivncia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais.

Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas formulam e implementam as suas estratgias.

As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas tambm como dever ser feito.

Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em polticas (linhas de orientao com carcter geral) que do origem a determinaes mais pormenorizadas: as regras (guias de aces detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concretos) e os procedimentos (sries de passos a seguir para a realizao de um projecto).

As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou aces levadas a cabo nos diferentes nveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita produto, servio ou resultados.

Os objectivos naturais de uma empresa so:

Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade.

Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo.

Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo.

Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (inputs).

Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.

TRANSFORMAO DOS OBJECTIVOS EM RESULTADOS

Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.

Tradicionalmente teramos: natureza, capital e trabalho.

Outras classificaes: materiais e recursos fsicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos (Material and Machinery, Money, Men Marketing e Management os cinco M dos americanos).

O ambiente das empresas (ou envolvente, ou contexto) terreno onde as empresas actuam:

Ambiente geral conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. Variveis:

Tecnolgicas invenes tcnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc.

Polticas o clima poltico e ideolgico geral, a estabilidade ou instabilidade poltica, a poltica econmica, fiscal, de emprego, sade pblica, educao, habitao, etc.

Econmicas o nvel de actividade econmica do pas, o nvel de desenvolvimento econmico da regio, o grau de industrializao do pas ou da regio, a distribuio do rendimento per capita, a tendncia inflacionista ou deflacionista, etc.

Legais conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial.

Sociais as tradies culturais do pas e/ou da regio, a estrutura do oramento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e profisso, as atitudes quanto ao dinheiro e poupana, etc.

Demogrficas as caractersticas da populao, seu crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, por sexo e/ou idade, etc.

Ecolgicas as condies fsicas e geogrficas clima, terreno, vegetao e a sua utilizao pelo homem.

Ambiente de tarefa segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. constitudo por quatro sectores principais:

Consumidores/clientes.

Fornecedores (de recursos) capitais, materiais, mo-de-obra, equipamento.

Concorrentes.

Grupos regulamentadores governo, sindicato, associaes de empresas, etc.

AMBIENTE DAS EMPRESAS

Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera domstico ou global os gestores tero sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e servios que satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores.

Trata-se de retirar do ambiente os recursos (inputs), transform-los (em outputs) e devolv-los ao mesmo ambiente.

O conhecimento das condicionantes do ambiente especfico de cada gestor, e das suas alteraes crucial.

Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do sculo, a constante alterao das condies do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difcil de prever.

Parte II: Planeamento e processo de deciso

3. Planeamento

Objectivos

Analisar o papel de misso como propsito bsico e permanente da empresa e como base de definio do negcio e dos objectivos das diversas reas.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento.

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gesto por objectivos.

Analisar mais profundamente o planeamento estratgico e a formulao de estratgias.

Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem sua anlise interna, apresentando a anlise SWOT.

Apresentar os vrios modelos auxiliares da formulao de estratgias tanto a nvel global da organizao como ao nvel das unidades estratgicas de negcios.

Empresa sinnimo de empreendimento, o que quer dizer aco ou conjunto de aces a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obteno.

O planeamento traduz-se na elaborao de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo.

3.1. Misso e objectivos

O planeamento comea com o estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua misso.

3.1.1. Misso

A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais.

A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para as pessoas que trabalham na empresa.

A sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos.

A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia.

A declarao explcita deve ser:

breve e simples, para mais fcil entendimento;

flexvel, para durar mais tempo;

distintiva, para a diferenciar das outras organizaes similares.

Habitualmente contm informaes sobre:

o tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica;

os mercados a que se dirige;

a sua filosofia de actuao;

a viso que tem de si prpria (autoconceito);

a imagem pblica que pretende transmitir.

A misso de uma empresa comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios.

COMUNICAO DA MISSO

Para os elementos que constituem a empresa empregados e gestores dos diversos nveis o conhecimento da misso -lhes transmitido quer atravs de declaraes internas formais quer atravs das aces que traduzem a cultura e os valores prevalecentes.

Para o exterior, normalmente para os accionistas, a misso percebida quer atravs de declaraes pblicas formais quer atravs de slogans ou do prprio nome.

Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de slogans.

A definio bsica do negcio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser traduzida em objectivos especficos.

3.1.2. Objectivos

Resultado desejado numa qualquer actividade.

Devem ser explicitados de forma concreta.

Devem ser escritos.

Devem apresentar as caractersticas:

Hierarquia h objectivos que so mais importantes que outros que lhes esto subordinados, e o doseamento do esforo para os conseguir atingir deve ter isso em conta.

Consistncia os objectivos devem harmonizar-se entre si.

Mensurabilidade a comparao entre o que se planeou e o que se conseguiu s assume um verdadeiro significado quando estamos em presena de grandezas quantificadas e valoradas.

Calendarizao reportar os objectivos ao tempo um perodo bem definido ou uma srie de fases.

Desafios atingveis devem ser realizveis deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obrigarem a um esforo, traduzindo-se num desafio.

CONSISTNCIA DOS OBJECTIVOS

Quando os objectivos de uma organizao satisfazem as caractersticas enunciadas e assentam num acordo envolvendo a maioria das pessoas que constituem essa mesma organizao, resultam significativas vantagens:

fazem com que as coisas aconteam reforam a pr-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento;

melhoram as comunicaes evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a diferentes departamentos e/ou nveis comunicarem umas com as outras;

desenvolvem a coordenao das actividades da empresa e dos seus membros, clarificando a organizao;

contribuem para um aumento da motivao, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes;

desenvolvem mecanismos de controlo o planeamento no faz sentido se no houver controlo, isto , se no for analisado at que ponto os objectivos previamente definidos esto ou no a ser atingidos.

3.1.2.1. Tipos de objectivos

H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia sobre a empresa, sendo certo que, em menor ou menor grau, essa influncia exercida de forma que a empresa no pode controlar.

Tipos de objectivos:

econmicos sobrevivncia, proveitos e crescimento;

servio criao de benefcios para a sociedade;

pessoal objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.

Objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se relacionam:

GruposObjectivos

OrganizaoMaximizar os lucros

GestoresPromoes, vencimentos mais elevados, bnus

EmpregadosAumento de salrios e bnus

GovernoAdeso da empresa legislao e sua poltica global

ConcorrnciaAumentar a quota de mercado

ClientesProdutos de qualidade ao mais baixo preo

Accionistas/sciosMaiores dividendos

SindicatosMaior influncia dos seus membros

SociedadeProteco do ambiente

O papel fundamental do gestor definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos objectivos.

Peter Drucker aponta oito reas-chave na definio dos objectivos:

Marketing criar e manter o cliente a questo fundamental na empresa;

Inovao;

Recursos humanos, financeiros e fsicos;

Produtividade;

Responsabilidade social;

Proveitos de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser atingido, uma vez que se os proveitos no excederem os custos (incluindo o risco), a empresa no vivel.

3.1.2.2. Eventuais problemas na implementao dos objectivos

Para evitar conflitos:

Analisar e evitar a separao entre objectivos reais e objectivos estabelecidos:

analisar as aces e as decises do dia-a-dia;

analisar a distribuio dos recursos pelas diversas reas;

analisar os comportamentos mais recompensados.

Analisar a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execuo.

Ter em conta a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos no quantitativos.

3.2. Planos

Documentos que expresso a forma como os objectivos iro ser atingidos.

Deve dar resposta s seguintes questes:

Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos?

Quando devem ser executadas essas actividades?

Quem responsvel por fazer o qu?

Onde devem ter lugar essas actividades?

Quando deve a aco estar concluda?

3.2.1. Tipos de planos

H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao permanente por perodos mais ou menos longos:

Polticas guias pr-estabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises; tornam desnecessrio analisar em pormenor a mesma situao todas as vezes que acontea e permitem a unificao dos planos em geral.

Procedimentos (mtodos) planos que estabelecem uma srie de passos para se alcanar um objectivo especfico. Definem o mtodo de levar a cabo actividades futuras.

Regulamentos (comportamentos) guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaes das pessoas de uma forma mais apertada.

Outro tipo de planos:

Programas planos que relacionam as variveis actividades e tempo. O cronograma, o grfico de Gantt, o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) so exemplos de programas.

Oramentos planos relativos a resultados esperados expressos em termos numricos, geralmente em dinheiro.

Planos contingentes planos elaborados para entrarem em aco se se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade da implementao do plano em curso.

Planos:

rgidos planos que dificilmente podero ser alterados;

flexveis planos que admitem ser alterados durante a sua execuo. Por vezes permitem o ajustamento permanente para os perodos futuros, medida que se vo conhecendo os desvios dos perodos recentes: planeamento deslizante.

3.3. Nveis de planeamento

Planeamento estratgico processo atravs do qual a gesto do topo define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar:

Planeamento estratgico de nvel mximo (ou planeamento estratgico global) planeamento estratgico da organizao como um todo (corporate level); deve dar resposta s seguintes questes:

Qual o propsito global (a misso) da organizao?

Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior?

Quais as ideias e as filosofias de aco que a organizao deseja que os seus membros possuam?

Qual o negcio, ou negcios, da organizao?

Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos disponveis para satisfazer os seus propsitos?

Planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (SBU) processo de determinar como que uma dada SBU pode concorrer numa especfica linha de negcios; deve dar resposta s seguintes questes:

Que produtos especficos produz a SBU?

Quem so os seus consumidores ou clientes?

Como poder concorrer melhor neste especfico segmento de produtos ou servios?

Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organizao e apoiar o seu propsito final e global (a misso)?

O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem aos planos tcticos e operacionais.

NVEIS DE PLANEAMENTO

Planeamento tctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdobramento dos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e recursos mais limitados.

Planeamento operacional refere-se s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional. Caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangncia local, abordando apenas uma tarefa ou uma operao.

CARACTERSTICAS DOS PLANOS

PlaneamentoEstratgicoIntermdioOperacional

NVEISInstitucionalTcticoOperacional

AMPLITUDEA empresa

como um todoUma rea especficaUma tarefa

ou operao

CONTEDOGenrico e sintticoMenos genrico;

mais detalhadoPormenorizado

e analtico

PRAZOLongo prazoMdio prazoCurto prazo

GRAU DE INCERTEZAElevadoNo to elevadoReduzido

3.4. Gesto por objectivos

Filosofia de gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.

GESTO POR OBJECTIVOS

A gesto por objectivos compreende cinco fases:

a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo.

b) Definio de objectivos especficos de curto prazo para a empresa. Habitualmente, estes objectivos so mais quantificados, traduzindo-se em oramentos que cobrem as actividades das diversas reas funcionais.

c) Definio de objectivos individuais e padres.

d) Avaliao dos resultados.

e) Aces correctivas. Podero consistir em alteraes no pessoal, alteraes na organizao ou alterao dos prprios objectivos quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo. Pode ainda consistir em aces de treino e formao de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.

Vantagens da gesto por objectivos:

traduz-se num efectivo planeamento global;

fora os gestores a estabelecer prioridades bem como metas e padres mensurveis;

estimula a motivao e a participao dos empregados e gestores;

proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e autoridade;

aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente;

pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para gestores de nveis intermdios como para os seus subordinados.

Problemas levantados pela gesto por objectivos:

falta do indispensvel suporte e empenhamento dos gestores de topo;

tendncia para se concentrarem esforos no curto prazo em prejuzo do planeamento a longo prazo;

alguns gestores acham que os programas da gesto por objectivos consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reunies a que do lugar, e podem criar excessiva burocracia, com inmeros regulamentos e produo de relatrios, se no forem tomadas as devidas precaues.

Para que a gesto por objectivos atinja o mximo de resultados, os objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em nmero limitado entre quatro e oito bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingveis (sempre que possvel, quantificados).

Pode concluir-se que, tendencialmente, a gesto por objectivos mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no pblico, e em organizaes relativamente afastadas do contacto directo com o cliente.

A gesto por objectivos baseia-se em:

objectos especficos e verificveis;

avaliao do desempenho;

integrao dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizao.

3.5. Planeamento estratgico

O planeamento consiste na determinao antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objectivos e das vias de actuao para os atingir.

Tem trs nveis de planeamento empresarial estratgico, tctico e operacional.

O planeamento estratgico, diferentemente do planeamento tctico ou operacional, visa antecipar o futuro da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totalidade dos recursos disponveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o sucesso da organizao.

PLANEAMENTO ESTRATGICO

1. etapa do planeamento estratgico definio da misso, que a filosofia bsica de actuao da empresa, a qual vai determinar os parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

2. etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do ambiente (anlise exterior) e na anlise interna da prpria empresa.

As foras do ambiente assumem fundamentalmente caractersticas sociais, polticas, econmicas, tcnicas, legais, demogrficas e ecolgicas, alm das componentes que constituem a zona do ambiente mais prxima da empresa e que constitui o seu ambiente prximo, tambm chamado operacional ou de tarefa, e que so os clientes, os fornecedores, a fora laboral e os concorrentes.

A anlise do ambiente geral tambm conhecida por anlise PEST: variveis polticas, econmicas, socioculturais e tecnolgicas.

ANLISE PEST

Variveis

POLTICO-LEGAIS:

Estabilidade do governo

Legislao comercial

Leis de proteco ambiental

Legislao fiscal

Legislao laboralVariveis

ECONMICAS:

Produto nacional bruto (tendncia)

Taxa de juro

Taxa de inflao

Nvel do desemprego

Custo (e disponibilidade) de energia

Variveis

SOCIOCULTURAIS:

Distribuio do rendimento

Taxa de crescimento da populao

Distribuio etria da populao

Estilo de vida (e actuao)

Tipo de consumo

Mobilidade socialVariveis

TECNOLGICAS:

Investimento do governo

Foco no esforo tecnolgico

Velocidade de transferncia de tecnologia

Proteco de patentes

Aumento da produtividade

(atravs da automao)

A anlise interna da empresa (ou anlise do ambiente interno) consiste na identificao dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e lhe conferem uma situao de vantagem ou desvantagem em relao aos seus concorrentes para a implementao de uma estratgia.

Traduz-se na anlise dos vrios aspectos relativos estrutura organizacional, pessoal, marketing, produo, rea financeira, etc.

ANLISE INTERNA

InovaoProduoOrganizao

Investigao

Tecnologias

lanamento de novos produtos

PatentesEstrutura de custos

Equipamento

Layout

Acesso a matrias-primasEstrutura da organizao

Rede de comunicao

Motivao do pessoal

GestoMarketingFinanas

Qualidade dos gestores

Lealdade/rotao

Qualidade das decisesLinhas de produtos

Marcas de segmentao

Distribuio e fora de vendas

ServioLiquidez

Solvibilidade

Autonomia financeira

Acesso a capitais

3. etapa do planeamento estratgico consiste na definio de objectivos especficos.

4. etapa do planeamento estratgico formulao da estratgia (que deve ser escrita e explicitamente comunicada).

Definidas as linhas de orientao da empresa e estabelecidos os objectivos, h que formular a estratgia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os intervenientes, nomeadamente os que vo desempenhar um papel fundamental na sua execuo os gestores de nvel intermdio e o seu pessoal.

3.6. Anlise SWOT

A anlise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameaas (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambm se designa anlise SWOT:

Stregths (pontos fortes)

Weaknesses (pontos fracos)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaas)

A anlise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a matriz SWOT de quatro clulas, a qual sugere a escolha bvia das estratgias que conduzam maximizao das oportunidades do ambiente e construdas sobre os pontos fortes da empresa e minimizao das ameaas bem como reduo dos efeitos dos pontos fracos da empresa.

MATRIZ SWOT

S

(Strengths)

Pontos fortesW

(Weaknesses)

Pontos fracos

O

(Opportunities)

OportunidadesSO

Maxi

maxiWO

Mini

max

T

(Threats)

AmeaasST

Maxi

MiniWT

Mini

mini

A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente. Alm da anlise da situao actual, importante confront-la com a situao no passado, a sua evoluo, a situao prevista e a sua evoluo futura.

ANLISE SWOT DINMICA

\SW

OSOWO

TSTWT

\SW

OSOWO

TSTWT

\SW

OSOWO

TSTWT

\SW

OSOWO

TSTWT

3.7. Estratgias genricas

Estratgias globais (corporate level)

1.Estratgias de crescimento

estratgia de concentrao consiste no crescimento, focalizando num nmero restrito de produtos ou servios altamente relacionados:

desenvolvimento de mercado

desenvolvimento do produto

integrao horizontal

integrao vertical

a montante quando uma empresa cresce entrando em reas que so prprias dos seus fornecedores, eventualmente adquirindo as respectivas empresas.

a jusante quando uma empresa cresce entrando em reas que so prprias dos seus clientes, eventualmente adquirindo as respectivas empresas.

diversificao consiste na entrada em novos negcios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual.

2.Estratgias de estabilidade consistem na actuao da empresa caracterizada por poucas alteraes nos produtos, nos mercados, ou nos mtodos de produo.

3.Estratgias defensivas

Turnaround (dar a volta ao problema) conjunto de aces estratgicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendncia negativa do negcio; habitualmente envolve reduo de custos operacionais, actuando com mais eficincia ou pela reduo da dimenso da actividade.

Desinvestimento traduz-se pela venda de parte dos activos do seu negcio.

Liquidao ocorre quando a empresa totalmente vendida ou dissolvida.

4. Estratgias combinadas resultam da combinao possvel de diferentes estratgias.

Estratgias de reas de negcios

1. Liderana pelo custo estratgia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou servios tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes.

2. Diferenciao (do produto ou servio) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou servio seja percebido pelo cliente como sendo nico, diferente dos seus concorrentes.

3. Foco (do produto ou servio) estratgia desenvolvida dirigindo todos os esforos na direco de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com caractersticas prprias, uma rea geogrfica especfica, etc.

Em relao s estratgias de crescimento, no pode deixar de referir-se a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opes possveis e que resultam da combinao de actuaes em produtos e/ou mercados actuais e novos.

As estratgias de crescimento, em termos genricos, so:

penetrao no mercado;

desenvolvimento do mercado;

desenvolvimento do produto;

diversificao e integrao vertical.

MATRIZ PRODUTO/MERCADO

Produtos actuaisNovos produtos

Mercado actualPenetrao no mercadoDesenvolvimento do produto

Novos mercadosDesenvolvimento do mercadoDiversificao e integrao vertical

ACES ESTRATGICAS (PRODUTO/MERCADO)

MercadoProdutosEstratgiasAces

ACTUAISACTUAIS

NOVOSPenetrao de mercado

Desenvolvimento do produto Aumentar o consumo dos clientes

Atrair clientes da concorrncia

Atrair novos clientes para o produto

Desenvolver novas caractersticas

Criar diversas verses de qualidade

Desenvolver novos modelos e tamanhos

NOVOSACTUAIS

NOVOSDesenvolvimento do mercado

Integrao vertical

Diversificao Expandir em novas reas geogrficas

Atrair outros segmentos de mercado

Integrao a montante (controlo dos fornecimentos)

Integrao a jusante (controlo da distribuio)

Concntrica

Conglomerada

Outra classificao das estratgias empresariais:

estratgia defensiva aquela em que a empresa, possuindo domnios definidos de produtos e/ou mercados, procura mant-los defendendo-se apenas da concorrncia. uma estratgia que se ajusta a um ambiente estvel, isto , sem grandes nem rpidas alteraes;

estratgia ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento;

estratgia analtica conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um domnio do produto/mercado j garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. uma resposta ajustada a um ambiente em mutao moderada;

estratgia reactiva aquela em que a empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente, de forma improvisada, sem preparao. caracterstica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuao independente das caractersticas do ambiente.

3.8. Formulao da estratgia

A formulao de uma estratgia empresarial consiste na explicitao das opes e efectuadas quanto forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaas descortinadas mo ambiente em que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em comparao com a concorrncia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavorveis (os pontos fracos).

3.8.1. Nvel global da organizao

Os problemas de planeamento estratgico e de formulao de uma estratgia ao nvel global da organizao tm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a combinao das estratgias a seguir pelas diferentes unidades estratgicas de negcios que a constituem.

Algumas das principais tcnicas auxiliares so:

o ciclo de vida do produto;

a matriz do BCG;

a matriz da GE/McKinsey;

os 7 S da McKinsey.

3.8.1.1. Ciclo de vida do produto

O ciclo de vida de um produto o padro de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evoluo que inclui quatro fases: introduo, crescimento, maturao e declnio.

CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

A fase de introduo de um produto no mercado anda associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e a uma reduzida taxa de crescimento das vendas.

medida que o produto vai tendo mais aceitao, a taxa de crescimento das vendas comea a aumentar, atingindo o seu mximo num perodo de tempo que varivel de produto para produto.

Segue-se uma fase de consolidao, o produto cresce muito menos at deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar.

A fase final o declnio e o seu desaparecimento. Provavelmente ser substitudo por novos produtos, que, tambm esses, seguiro uma evoluo semelhante.

O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um produto importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases, e, por outro lado, o conhecimento exacto da localizao de um produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando importante lanar um novo produto, quais so as reas funcionais prioritrias em termos de actuao e prever com maior preciso as alteraes futuras do mercado.

Os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase ou mesmo em fases prximas. Tentam definir a sua estratgia de tal modo que, quando uns esto a morrer, outros novos j esto em fase de crescimento. Assim, os fundos necessrios para desenvolver e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais sero compensados pelos meios lquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avanadas, no necessitam de investimentos significativos.

As orientaes estratgicas a definir com base no ciclo de vida dependem tambm da posio relativa da empresa em relao concorrncia, isto , se a empresa lder ou seguidora.

ORIENTAES ESTRATGICAS/CICLO DE VIDA DO PRODUTO

LDER

(grande participao)SEGUIDOR

(reduzida participao)

INTRODUO Investir em pesquisa e desenvolvimento

Lanar novos produtos Ir no vcuo da empresa lder

CRESCIMENTO Reduzir preos para desencorajar concorrentes

Utilizar toda a sua capacidade Investir para aumentar a participao no mercado

Concentrar-se num segmento que pode ser dominado

MATURIDADE Manter a participao no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforo de vendas, divulgando Retirar-se do mercado ou manter a quota sustentando preos e custos abaixo do(s) lder(es)

DECLNIO Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento Retirar-se do mercado

3.8.1.2. Matriz do BCG (Boston Consulting Group)Anlise de carteira forma de anlise e formulao de estratgia numa empresa diversificada, por exemplo a anlise matricial, por exemplo a matriz do BCG.

uma grelha bidimensional com quatro divises.

MATRIZ DO BCG

Eixo dos xx valor assumido por cada negcio em termos de quota relativa de mercado, a qual representa a proporo do respectivo mercado, no em relao ao mercado total, mas sim em relao ao concorrente mais prximo. Os valores dos diferentes negcios crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente construdo com os valores 0,1 e 10 como limites.

Eixo dos yy taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negcios em causa concorre. Um negcio que est a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a mdia do sector, ficar representado acima da linha mdia que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores.

Cada negcio representado por um crculo colocado na matriz numa posio relativa subjacente aos valores x e y assumidos.

O tamanho do crculo funo do volume de vendas de cada negcio em relao ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade.

MATRIZ DO BCG, NEGCIOS E FLUXOS FINANCEIROS

Ces rafeiros quadrante inferior direito. So negcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento reduzido. Geralmente do origem a lucros pouco significativos ou a prejuzos.

Interrogaes quadrante superior direito. So negcios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negcios arrancam como interrogaes quando entram no mercado de alto crescimento j dominado por um lder. Requer geralmente uma injeco de fundos.

Estrelas quadrante superior esquerdo. So negcios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. So as interrogaes que foram bem sucedidas. Por vezes as organizaes tm de despender nas estrelas elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrncia. No entanto, a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento.

Vacas leiteiras quadrante inferior esquerdo. So negcios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, no tm grandes necessidades de investimento; habitualmente tm significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo ser mungidas para a obteno de liquidez que ser aproveitada nos outros negcios, nomeadamente nas estrelas e nas interrogaes.

A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto e a curva da experincia (ou aprendizagem) que aponta para uma reduo dos custos unitrios associados a uma acumulao de volume da produo; tem tambm presente a vantagem das economias de escala.

CURVA DA EXPERINCIA

As estratgias aconselhadas devem fazer com que os negcios que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver.

Uma carteira equilibrada deve ter suficientes vacas leiteiras que gerem os fundos necessrios para desenvolver as estrelas e as interrogaes que representam promissoras oportunidades de negcios.

CARTEIRA EQUILIBRADAAlgumas das crticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num tempo (dcada de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, tm que ver com a identificao das oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento, bem como com a identificao da posio concorrencial baseada na quota relativa de mercado.

3.8.1.3. Matriz da GE/McKinsey

Refinamento da matriz BCG McKinsey em colaborao com a General Electric.

MATRIZ GE/McKINSEYEsta matriz consta de nove clulas, sendo a atractividade da indstria (eixo dos yy) e a posio concorrencial (eixo dos xx) determinadas em funo de um conjunto de variveis devidamente ponderadas.

ATRACTIVIDADE DA INDSTRIA E POSIO CONCORRENCIAL; PONDERAO

Atractividade da indstriaPesoPontuaoValor

Dimenso do mercado

Taxa de crescimento do mercado

Rendibilidade da indstria

Estrutura concorrencial

Poltica de preos

Emergncia de oportunidades ou ameaas

Factores sociais0,15

0,20

0,10

0,20

0,15

0,20

deve ser aceitvel

1,004

5

4

5

2

1

-0,60

1,00

0,40

1,00

0,30

0,20

-

3,70

Posio concorrencialPesoPontuaoValor

Dimenso das unidades

Taxa de crescimento do negcio

Quota de mercado

Rendibilidade do negcio

Capacidade tecnolgica

Qualidade da gesto

Imagem0,15

0,15

0,10

0,20

0,15

0,15

0,10

1,004

5

3

4

3

3

50,60

0,75

0,30

0,80

0,45

0,45

0,50

3,85

A rea dos crculos corresponde dimenso relativa dos respectivos negcios na empresa, mas cada crculo apresenta tambm um segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado.

As prescries estratgicas para cada negcio dependem da sua colocao nas diferentes clulas da matriz.

MATRIZ GE/McKINSEY, ORIENTAES ESTRATGICAS

3.8.1.4. Os 7 S da McKinsey

Atributos considerados fundamentais na formulao de uma estratgia:

Structure (estrutura) regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao;

Strategy (estratgia) aces efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipao ao ambiente externo;

Systems (sistemas) regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizao;

Staff (tcnicos e quadros) a qualidade dos especialistas, tcnicos e quadros na organizao;

Skills (aptides) atributos e capacidades da organizao e dos seus homenschave;

Style (estilo) padres de comportamento e estilo de gesto dos gestores;

Shared values (valores partilhados) princpios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organizao consegue incutir nos seus membros.

OS 7 S DA McKINSEY

Este modelo foi desenvolvido em 1977 mas tornado pblico a partir de 1980 sobretudo com as obras de Athos/Pascale (The Art of Japanese Management) e Peters/Waterman (In Search of Excellence).

Peters e Waterman referem que os gestores estratgicos tm tendncia a deter-se no hardware da organizao a estrutura, a estratgia e os sistemas (o tringulo duro) e ignorar o software qualidade dos tcnicos, aptides dos homens-chave, estilo de gesto e valores partilhados (quadriltero mole).

Cultura a organizao o sistema de valores partilhados, crenas e hbitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de comportamento.

3.8.2. Nvel das unidades estratgicas de negcios

Nas empresas diversificadas empresas com vrios negcios implicando estratgias diferentes torna-se necessrio formular estratgias para cada uma das diferentes unidades de negcios, as quais devem ser coerentes e consistentes com a estratgia global da empresa.

Enquanto na formulao da estratgia global para a organizao se coloca o problema do equilbrio na distribuio e afectao dos recursos globais disponveis, ao nvel da unidade estratgica de negcios a questo fundamental determinar como competir numa determinada indstria (sector de actividade).

3.8.2.1. O modelo de Porter

MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve decidir sua estratgia liderana pelo custo, diferenciao ou foco com base no conhecimento da estrutura da indstria em que a empresa compete bem como na perfeita identificao dos clientes-alvo.

Cinco foras competitivas:

rivalidade entre empresas concorrentes;

ameaa de novas entradas;

poder negocial dos fornecedores;

poder negocial dos clientes;

ameaa do aparecimento de produtos ou servios substitutos.

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades situao da indstria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variveis que a enformam.

O posicionamento do negcio (a forma como o cliente v o produto em relao concorrncia, em termos de qualidade e preo) pode levar a empresa a concorrer com base em preos reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou em preos mais elevados pela via da diferenciao.

O valor representa o montante que os clientes esto dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servio com as caractersticas que melhor satisfaam as suas necessidades.

CADEIA DE VALOR

A ideia bsica da cadeia de valor fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo de vrias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores.

4. A tomada de decises

Objectivos

Descrever o processo de tomada de decises de forma racional e analisar a sua importncia na gesto das organizaes.

Caracterizar as decises empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importncia relativa conforme os diversos nveis de gesto.

Apresentar alguns mtodos auxiliares na tomada de decises destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.

Identificar os principais factores que podem contribuir para a reduo da eficcia das decises empresariais com vista sua ultrapassagem.

Analisar as vantagens das decises em grupo e apresentao das principais tcnicas que permitem o envolvimento das vrias pessoas da organizao na tomada de decises.

O planeamento s fica completo quando forem tomadas as decises necessrias sua implementao.

O processo de tomada de decises consiste em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de aco.

4.1. O processo de tomada de decises

O processo de tomada de decises de forma racional envolve quatro etapas:

Identificao do problema a razo de ser de um processo de tomada de decises. Os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nvel superior, de situaes originadas pela actividade dos subordinados ou da sua prpria actividade normal como gestores. Um problema tem vrias causas ou depende de vrias circunstncias que exigem anlise objectiva. Muitas vezes o que parece um problema afinal uma oportunidade para a empresa.

Desenvolvimento de alternativas de soluo listagem das vrias formas possveis de resolver um problema que foi identificado e requer soluo. Nesta fase do processo necessrio que todas as hipteses possveis de soluo sejam analisadas.

Avaliao das alternativas, seleccionando a melhor pode ser feita de vrias formas. Uma das mais aconselhveis consiste em trs passos:

1. Listagem dos efeitos potenciais de cada alternativa;

2. Calcular e probabilidade da ocorrncia de cada um dos efeitos potenciais;

3. Tendo em conta os objectivos da organizao, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades.

Implementao da alternativa escolhida passagem aco. Para implementar uma deciso os gestores devem estabelecer oramentos e cronogramas para as aces que decidirem e pelas quais so responsveis.

Este processo s se considera completo com o necessrio feedback sobre a resoluo ou no do problema identificado.

MODELO DE TOMADA DE DECISES

4.2. Decises de rotina e no rotina

As decises que os gestores tomam nas suas organizaes no so toda do mesmo tipo. Diferem quanto:

ao tempo que demoram a ser tomadas;

ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organizao;

funo ou funes que esto em causa;

etc.

Podemos considerar dois tipos fundamentais de decises:

decises de rotina decises repetitivas, programadas e estruturadas, isto , que tm a ver com a rotina das operaes, assentam no hbito (os problemas so semelhantes e solucionados da forma habitual), j que a prpria organizao desenvolveu processos especficos de actuao e controlo; tpicas dos gestores de nvel inferior;

decises de no rotina decises no programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que no se apresentam habitualmente, pelo contrrio, podem surgir apenas uma vez, isoladamente; so sobretudo tomadas pelos gestores de topo.

DECISES DE ROTINA E NO ROTINA4.3. Certeza, incerteza e risco associados s decises

A generalidade das decises tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade.

Uma situao de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre ao resultados das vrias alternativas consideradas.

Uma situao de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relao ao resultado de uma alternativa, mas dispe-se de informao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou no a ser atingido.

4.4. Mtodos auxiliares de tomada de decises

A maior parte dos gestores toma as suas decises principalmente com base na intuio (ou feeling) desenvolvida ao longo de vrios anos de experincia de gesto.

Mtodos auxiliares de tomada de decises:

programao linear;

filas de espera;

teoria dos jogos;

anlise do risco (resultados esperados);

rvore de decises;

curvas de preferncia;

etc.

4.4.1. Matriz de resultados esperados

Um gestor est em vias de abrir uma nova dependncia comercial.

MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS

Alternativas

(cidades)Resultado

potencialProbabilidade

de ocorrnciaValor esperado

dos resultados

A

B

C90 000

75 000

60 0000,2

0,4

0,818 000

30 000

48 000

R x P = V.E.

De acordo com a anlise, a deciso aconselhvel abrir a dependncia na cidade C, uma vez que os resultados esperados so mais elevados.

4.4.2. rvore de decises

Um gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda.

Se o fizer poder incorrer em custos adicionais, mas ter hipteses de aumentar as vendas no prximo ano.

Se o no fizer poder tambm aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade.

HIPTESES E PROBABILIDADES

AlternativasVariao provvel nas vendas

Hip. optimistaHip. pessimistaProbabilidade

Aceitar + 1 700 000

1 000 0000,7

0,3

Recusar+ 1 400 000

800 0000,3

0,7

A rvore de decises um grfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma rvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribudos pelas probabilidades de ocorrncia e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa.

RVORE DE DECISES

Neste exemplo, a hiptese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipao feito pelo cliente, pois ter mais probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no prximo ano.

4.5. Factores condicionantes da tomada de decises

O processo de tomada de decises pelos gestores influenciado por um conjunto de factores:

tempo disponvel para decidir e implementar a deciso;

natureza crtica do trabalho importncia que determinada funo desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da deciso a tomar;

existncia ou no de regulamentos escritos diferente grau de complexidade do processo decisrio;

atitudes da empresa em relao ao processo de deciso maior encorajamento para a tomada de decises sistematizadas, com recurso a tcnicas ou mtodos evoludos ou, pelo contrrio, na tradio de uma certa forma informal de encarar o processo decisrio;

quantidade de informao disponvel necessidade permanente de actualizao dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir;

capacidade do gestor como decisor tem a ver com a sua intuio, mas tambm com a sua aptido para aprender com a experincia e obedecer a um apropriado processo de preparao, deciso e implementao;

criatividade e inovao capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decises que no so de rotina.

4.6. A tomada de decises em grupo

Vantagens das decises em grupo:

maior preciso nas deliberaes;

transmisso e partilha das informaes;

aumento da motivao;

maior e melhor coordenao e controlo das aces subsequentes deciso tomada.

Inconvenientes das decises em grupo:

tempo gasto;

indeciso prolongada;

tendncia para a pulverizao das responsabilidades.

4.6.1. Brainstorming

uma tcnica de gerar ideias para a soluo de um problema que consiste na apresentao de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer anlise crtica.

4.6.2. Grupo nominal

Reunio de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, numa forma sistemtica e independente.

Todos os membros esto presentes e actuam de forma totalmente independente.

Aps a apresentao do problema pelo lder:

Cada membro, sem que qualquer discusso seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;

Apresentao, por cada membro do grupo, da sua ideia, sendo todas registadas;

Discusso das ideias para clarificao e avaliao das mesmas;

Cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede sua ordenao atribuindo-lhes uma classificao.

A deciso final determinada pela ideia que recolheu a maior pontuao global.

DECISO EM GRUPO NOMINAL

4.6.3. Mtodo Delphi

semelhante ao grupo nominal, s que no permite o encontro face a face dos seus elementos.

Caractersticas:

identificao do problema e apresentao do questionrio aos membros do grupo;

resposta aos questionrio, de forma annima e independente;

compilao das respostas e sua distribuio pelos membros do grupo acompanhadas de questionrio revisto;

resposta ao novo questionrio da mesma forma annima e independente;

repetio das terceira a quarta fases at se atingir uma soluo de consenso.

FASES DO MTODO DELPHI

Esta tcnica pode ser usada para tomar decises quando um grupo constitudo por elementos que se encontram geograficamente distantes um dos outros.

Alguns inconvenientes:

consome muito mais tempo para tomar uma deciso;

no beneficia das vantagens resultantes do intercmbio pessoal de ideias.

4.6.4. Reunies electrnicas

um dos mtodos mais recentes no que se refere a decises em grupo e resulta da aplicao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Os especialistas afirmam que estas reunies podem ser 55% mais rpidas do que as reunies tradicionais

Inconvenientes:

no se tira partido da discusso das ideias face a face;

os membros mais lentos podem ser ultrapassados pelos mais rpidos embora mais limitados em ideias brilhantes;

as pessoas com mais crdito pessoal no se impem como tal, face ao carcter annimo das sugestes.

Parte III: Organizao

5. Organizao, processo e estruturas

Objectivos

Descrever o processo de organizao e os vrios tipos de departamentalizao usados na definio de estrutura organizacional de uma empresa.

Estabelecer os conceitos de autoridade e delegao, responsabilidade, centralizao e descentralizao e as suas relaes com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opes a tomar.

Analisar os princpios fundamentais de organizao e apresentar a diversidade de estruturas que uma organizao pode assumir, suas vantagens e inconvenientes.

Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizao determinado por diversas variveis, como a estratgia, a sua idade e dimenso, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes.

Pr em destaque a importncia da organizao informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.

5.1. Processo e objectivos da organizao

Organizao processo de estabelecer relaes entre as pessoas e os recursos disponveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prope atingir.

Existe uma relao circular entre as funes de gesto planeamento, organizao, direco e controlo , sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento, fundamental para a escolha da forma de organizao que melhor se lhes ajuste.

O PROCESSO

DA ORGANIZAO

O processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente externo e interno que envolve a empresa e compreende fundamentalmente trs aspectos:

h que considerar os objectivos da organizao e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta;

h que definir o tipo de funes ou actividades necessrias para esse efeito;

reagrupam-se as funes que apresentam alguma similaridade, com base numa critrio considerado relevante para o efeito. Daqui surgir um nmero de departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a uma funo ou a um grupo restrito de funes.

5.2. Funes, departamentalizao e diferenciao

Funo tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. Ex.: funo financeira, funo comercial, funo produo.

Departamentalizao processo que consiste em agrupar funes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em unidades de gesto. Permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficincia e eficcia da gesto pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponveis nas organizaes.

Razes que levam departamentalizao:

Volume de trabalho numa empresa industrial de significativa dimenso, com tecnologia especfica que exige aprendizagem complexa e demorada e especializao das tarefas, o agrupamento de funes imprescindvel. Encontramos nessas empresas vrios gestores, nos vrios nveis, cada um responsvel pelo seu departamento.

Agrupamento de funes similares funcionando a empresa como um todo organizado, h no entanto funes que tm mais afinidades ou esto mais inter-relacionadas do que outras.

Tradio e leis do trabalho h casos em que determinadas actividades com semelhanas e afinidades entre si permanecem separadas por razes de tradio ou de regulamentao (nomeadamente definies de funes pelas associaes profissionais). Nestes casos a departamentalizao tem de se fazer em unidades de menor dimenso e em maior nmero, com base na definio dessas funes.

Separao de funes para evitar conflitos de interesses a similaridade e o elevado grau de inter-relao entre actividades nem sempre conduzem formao de um departamento.

Necessidades de controlo de funes no semelhantes pode tornar-se necessrio reunir duas ou mais funes sob o comendo do mesmo responsvel, por razes de controlo.

Diferenciao consiste em criar nveis hierrquicos adicionais diferenciao vertical ou formar novos departamentos ao mesmo nvel hierarquia diferenciao horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciao tem geralmente como causa fundamental o acrscimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa.

DIFERENCIAES HORIZONTAL E VERTICAL

5.3. Tipos de departamentalizao

Departamentalizao baseada no nmero de elementos a atribuir a cada departamento (ex.: Foras Armadas).

Departamentalizao baseada no tempo (ex.: trabalho por turnos).

Departamentalizao por funes a formao dos diferentes departamentos feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produo, finanas, marketing, pessoal, etc. usada e aconselhada em ambientes estveis, em organizaes onde a eficincia tcnica e a qualidade so importantes.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES

Departamentalizao por produto usada em empresas diversificadas, sobretudo quando importante o conhecimento especializado de cada produto.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS

Departamentalizao por cliente encontra-se naquelas empresas que comercializam produtos ou servios em que as relaes com determinados grupos de clientes implicam preocupaes diferentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

Departamentalizao por rea geogrfica frequente em empresas que tm actividades no interdependentes, dispersas por vrias reas dentro ou fora do pas.

DEPARTAMENTALIZAO POR REAS GEOGRFICAS

Departamentalizao por projecto tpica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJECTO

Departamentalizao matricial idntica departamentalizao por projecto com uma nica diferena: a departamentalizao permanente, em vez de mudar conforme acaba um e comea outro projecto.

Formas combinadas de departamentalizao na generalidade, as empresas optam por uma estrutura de organizao que contempla simultaneamente vrias das diversas formas.

COMBINAO DE VRIAS FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAO

5.4. Responsabilidade, autoridade e delegao

Responsabilidade obrigao de se empenhar da melhor forma possvel na realizao das funes que lhe foram atribudas.

Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definio das vrias funes da empresa. S assim cada elemento da organizao saber com clareza o que que a organizao espera dele, ou seja, qual a sua responsabilidade perante a organizao.

Autoridade direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecuo dos objectivos da organizao.

Caractersticas de autoridade:

a autoridade um direito;

o exerccio da autoridade envolve a tomada de decises, o exerccio de aces o desempenho de deveres;

a autoridade garantida com a finalidade de prossecuo dos objectivos da organizao.

So as relaes de autoridade que tornam possvel o funcionamento da organizao, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenao da empresa.

Autoridade e responsabilidade devem variar no mesmo sentido. Se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior nvel de autoridade.

Delegao processo de atribuir a algum a responsabilidade do exerccio de uma actividade e a correspondente autoridade necessria para o efeito.

Razes para os gestores delegarem:

1. Maior rapidez na aces e na tomada de decises.

2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal.

3. Aumenta o nvel de motivao.

4. Aumenta o moral e a cooperao.

5. Conduz a melhores decises e trabalho mais bem executado.

6. Permite desempenhar tarefas e funes mais complexas.

Limitaes ou potenciais problemas no processo de delegao:

probabilidade de perda de controlo se o feedback no for apropriado;

eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade no for perfeitamente definido e entendido;

pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidades, aptides nem experincia necessrias para a funo ou tarefa;

problemtica, se for atribuda responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo.

Sempre que se delega deve dar-se liberdade de actuao, isto , deixar que a pessoa em quem se delega se esforce por desempenhar bem a funo, e evitar excesso de paternalismo e omnipresena em todos os momentos de dificuldade.

5.5. Autoridade de linha, de staff e funcional

Os gestores de linha so as pessoas que na organizao so directamente responsveis por que se alcancem os objectivos concretos da organizao.

Autoridade de linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos at ao ltimo elo da cadeia.

Autoridade de staff autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha com aconselhamento e assistncia em reas especializadas.

Tipos de funo staff:

consulta ou aconselhamento;

servio;

controlo.

Controlo de Qualidade, organizao e Mtodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria so tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff.

Autoridade funcional o direito que conferido a uma pessoa ou a um departamento de staff para controlar processos especficos, prticas, polticas ou outros aspectos relativos a actividades executadas por outros departamentos. A autoridade funcional pode tambm ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre mtodos, processos ou outras operaes especficas doutros departamentos.

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

VANTAGENSDESVANTAGENS

Autoridade de linha

Simplicidade

Diviso clara da autoridade

Encoraja rapidez na aco Reduzido aproveitamento dos especialistas

Excesso de esforo do pessoal-chave

Dependncia de poucas pessoas-chave

Autoridade de staff

Possibilita apoio de especialistas

Liberta executivos de anlise pormenorizadas

Meio de treino de especialistas jovens Possibilidade de confuso de funes

Reduo do poder dos especialistas

Tendncia para a centralizao

Autoridade funcional

Decises especializadas de rotina pelos executivos

Favorece a aplicao de conhecimentos tcnicos

Explicita a necessidade de executivos experientes Relacionamento mais complexo

Problemas de coordenao

Tendncia para a centralizao

5.6. Princpios de organizao

Unidade de comando cada subordinado reporta a apenas um superior;

Paridade entre autoridade e responsabilidade;

Princpio escalar e cadeia de comando a autoridade deve passar do gestor de topo at ao ltimo elemento da hierarquia atravs de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando.

CADEIA DE COMANDO

Amplitude de controlo mede o nmero mximo de subordinados que deve reportar a um gestor. A amplitude mxima de controlo eficiente est de certo modo condicionada pela possibilidade de uso de tecnologias de informao e comunicao sofisticadas como a informtica, o correio electrnico, o telefax e outras.

AMPLITUDE DO CONTROLO DE GESTO

A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstncias.

Factores que mais afectam a amplitude de controlo:

complexidade do trabalho quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo;

similaridade de funes a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares;

contiguidade geogrfica quanto mais separados trabalharem, menor deve ser a amplitude do controlo;

interdependncia ou interligao das tarefas quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados menor a amplitude;

estabilidade ou instabilidade do ambiente num ambiente instvel, uma amplitude de controlo estreita revela-se mais eficiente;

nmero de standards estabelecido se tiver sido estabelecido um nmero de standards (padres) relativamente elevado, o controlo mais difcil e a amplitude pode ser alargada;

competncia, experincia e motivao dos empregados a amplitude do controlo necessria varia no sentido inverso do grau de competncia, motivao e experincia dos subordinados;

empenhamento na organizao quando um forte empenhamento para com a organizao to importante como a eficcia tcnica, uma maior amplitude de controlo contribui para aumentar esse empenhamento.

V.A. Graicunas (consultor de gesto dos anos 30) desenvolveu uma frmula a frmula Graicunas que permite calcular o nmero de relaes possveis entre um gestor e os seus subordinados, demonstrando que um aumento do nmero de subordinados em progresso aritmtica origina um aumento do nmero de possveis relaes entre o gestor e os seus subordinados em progresso geomtrica:

R =