Adm Publica - Aula 3

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CURSO ON-LINE PACOTE DE EXERCÍCIOS - ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – MPU – EXERCÍCIOS

AULA 3 PROFESSOR: ERICK MOURA

Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – EXERCÍCIOS - AULA 3

PROFESSOR: ERICK MOURA

Olá pessoal,

Bom encontrá-los aqui para mais um encontro.

Todos prontos? Então vamos nessa !

AULA 3

ROTEIRO DA AULA – TÓPICOS

1 – 25 Questões Comentadas.

2 - Questões desta aula.

1 – 25 Questões Comentadas.

1.1 – ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO; ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO; ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA; AGÊNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS.

51 - (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/2007-ADAPTADA) Com relação à descentralização e à desconcentração, é correto afirmar que, na descentralização, a execução das atividades ou a prestação de serviços pelo Estado é direta e imediata, na desconcentração, é indireta e mediata.

Comentários:

O gabarito da questão é ERRADO.

O erro da assertiva se deve a uma inversão no que fora colocado sobre a execução, pois na verdade seria dizermos que na DESCENTRALIZAÇÃO, a execução das atividades ou a prestação de serviços pelo Estado é INDIRETA E MEDIATA, NA DESCONCENTRAÇÃO, É DIRETA E IMEDIATA.

Antes de fazermos nossos comentários de revisão sobre a DESCENTRALIZAÇÃO e a DESCONCENTRAÇÃO, cabe reconhecer que o que causa dúvida na assertiva é a interpretação do que seria MEDIATA e IMEDIATA.






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Vamos esquematizar.....

MEDIATA AQUILO QUE É REALIZADO DE FORMA INDIRETA, OU SEJA, HÁ UM MEDIADOR NO PROCESSO

IMEDIATA AQUILO QUE É REALIZADO DE FORMA DIRETA, OU SEJA, SEM UM MEDIADOR NO PROCESSO

Agora sim, podemos revisar os conceitos.

DESCENTRALIZAÇÃO

Ocorre quando o Estado realiza algumas de suas tarefas, por intermédio de outras pessoas físicas ou jurídicas que NÃO INTEGRAM A ADMINISTRAÇÃO DIRETA

Corresponde à distribuição de competências de uma para outra pessoa, física ou jurídica

Implica na existência de 2 pessoas diferentes que repartem competências:

• ESTADO

• PESSOA FÍSICA OU JURÍDICA QUE RECEBEU A ATRIBUIÇÃO DO ESTADO

Ex.: Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC => POSSUI PERSONALIDADE JURÍDICA PRÓPRIA => NÃO INTEGRA A ADMINISTRAÇÃO DIRETA => É VINCULADA AO MINISTÉRIO DA DEFESA => tarefa realizada: regular e fiscalizar as atividades de aviação civil e de infra-estrutura aeronáutica e aeroportuária.

Já na DESCONCENTRAÇÃO, temos apenas mera TÉCNICA DE ADMINISTRAÇÃO para distribuir internamente as atribuições de uma mesma pessoa jurídica, ou seja, há apenas 1 personagem envolvido nesse contexto.






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1.2 - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITÉRIOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

Considere hipoteticamente que determinada empresa pública esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativo-financeira, é composta por três gerências: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria é denominada diretoria de produção e também tem três gerências: de prémoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informações, julgue os itens.

52 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A criação da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela.

Comentários:


Vamos corrigir a assertiva: “A criação da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela FUNÇÕES ou FUNCIONAL”.

Vamos revisar a departamentalização por FUNÇÕES ou FUNCIONAL.....

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU FUNCIONAL

CONSIDERAÇÕES

agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional

todas as pessoas que executam funções semelhantes ficam reunidas como, por exemplo:

• vendas

• contabilidade

• secretaria

A DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próxima à cúpula da organização

Corresponde à reunião de todos os especialistas em um único órgão






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Cada departamento exerce uma função típica dos elementos que o compõe

É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade

Separa o planejamento e controle da execução

Agora, passemos à revisão da departamentalização por CLIENTELA ou POR CLIENTE.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

CONSIDERAÇÕES

Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador

Ênfase no cliente

Orientação extroversa, mais voltada para o cliente do que para si mesma

Consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço

Utilizada principalmente no agrupamento de atividade de vendas ou serviços

53 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A departamentalização geográfica é caracterizada pela criação de uma diretoria de produção.

Comentários:


Na situação apresentada, a criação de uma diretoria de produção representa um exemplo de departamentalização POR PROCESSO.

Vamos rever algumas considerações sobre a departamentalização geográfica ou territorial e sobre a departamentalização por produtos os serviços.






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DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

Indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por exemplo)

Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados ou cidades

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial

Ênfase na cobertura geográfica

Orientação para o mercado

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

CONSIDERAÇÕES

A Departamentalização corresponde à seqüência do processo produtivo

Cada departamento é um centro de produção

Indicada para situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandes investimentos

Divide a empresa de acordo com o ciclo produtivo, como, por exemplo:

• fase 1 – enrolamento

• fase 2 – pré-montagem

• fase 3 – montagem

Ênfase na tecnologia utilizada

Enfoque introvertido






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54 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) O método de departamentalização adotado pela diretoria de produção tem como desvantagem a dificuldade na coordenação.

Comentários:

O gabarito da questão é CERTO.

Como vimos, a criação de uma diretoria de produção, na situação apresentada, representa um exemplo de departamentalização POR PROCESSO.

Nestes casos, a Departamentalização corresponde à seqüência do processo produtivo, onde cada departamento é um centro de produção.

Desta forma, se não houver uma coordenação adequada entre os setores, a departamentalização POR PROCESSO não será proveitosa.

55 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) É tendência do tipo de departamentalização adotado que cada gerência subordinada à diretoria administrativo-financeira tenha uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.

Comentários:


O erro se deve ao fato de que, quando ocorre a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, não ocorre uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização, pois se trata de uma desvantagem.

PRINCIPAIS DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

limitação imposta pela sua não utilização em níveis elevados de organização e as diferenciações e preferências entre unidades, com processos considerados mais nobres ou mais modernos.

competição desleal entre os departamentos

perda da visão do todo pela vivência exclusiva no departamento

resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado






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56 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) À medida que a estrutura dessa empresa pública se torna o mais horizontal possível, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a aumentar.

Comentários:


O texto apresenta-se com certa imprecisão o que dificulta sua resolução, mas, deve-se entender capacidade de coordenação como sendo os números de níveis de uma organização.

Por exemplo, se na empresa eram 4 níveis para se chegar ao funcionário, com a horizontalização da estrutura, esses níveis podem se reduzir a apenas 2.

Nesta hipótese, a capacidade, ou seja, o número de níveis, DIMINUIU e não aumentou como diz de forma errada a situação apresentada.

No entanto, não há como se negar que uma das vantagens do processo de horizontalização da estrutura é aproximar as pessoas de forma a se tornar mais proveitoso o trabalho entre as equipes.

A Couros Brasil S.A. é uma empresa que fabrica e comercializa bolsas e acessórios de couro para um grupo seleto de clientes em diversas cidades no mundo. Sua matriz está situada em uma grande capital brasileira e é subsidiária de uma holding, com sede na Europa, a Couros S.A. - Corporation.

A Couros Brasil S.A., fundada em 1998, possui filiais em cinco capitais brasileiras e é subordinada diretamente a um vice-presidente, responsável pelas operações da empresa, na América Latina. Paralelamente, a Couros S.A. - Corporation tem outros três vice-presidentes responsáveis, respectivamente, pelas operações na Europa, Ásia e América.

Em face dos problemas quanto à produção e à venda da Couros Brasil, foi nomeado um novo diretor-geral que, antes de assumir o cargo, fez um estágio na empresa holding junto à vice-presidência para as operações na América Latina.

Acerca das organizações e seus níveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. é atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção a ela subordinadas; que, subordinados à gerência de produção encontram-se o departamento de programação e controle da produção e o de suprimento; que,






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subordinados à diretoria de vendas, estão os departamentos de distribuição ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situação, julgue os itens.

57 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relação funcional, já que os cargos possuem uma subordinação definida em função da área funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funções relativas à programação e ao controle de produção estão no departamento subordinado à gerência de produção.

Comentários:


A relação funcional da empresa hipotética se refere a uma Departamentalização Territorial ou Geográfica e não Funcional como afirma a assertiva.

Vamos rever as considerações sobre a Departamentalização Territorial ou Geográfica.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR ÁREA GEOGRÁFICA

CONSIDERAÇÕES

Indicada para empresas que cobrem grandes áreas (multinacionais, por exemplo)

Tem a matriz e as divisões localizadas em outros países, estados ou cidades

Agrupamento conforme localização geográfica ou territorial

Ênfase na cobertura geográfica

Orientação para o mercado

As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto

Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região






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1.3 - PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO




Acerca das organizações e seus níveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. é atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção a ela subordinadas; que, subordinados à gerência de produção encontram-se o departamento de programação e controle da produção e o de suprimento; que, subordinados à diretoria de vendas, estão os departamentos de distribuição ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situação, julgue o item.

58 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) As filiais são categorizadas como unidades departamentais e representam a área meio da Couros Brasil S.A., no nível operacional.

Comentários:


Em verdade, as filiais representam a ÁREA-FIM da empresa em um nível INTERMEDIÁRIO, pois o estratégico corresponde à matriz e o operacional à análise e descrição dos cargos e tarefas na empresa.






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OS 3 NÍVEIS DE DIREÇÃO

59 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., é correto afirmar que a diretoria-geral é mais responsável pelo desempenho das suas atividades do que os representantes de vendas.

Comentários:


O erro se deve pelo fato de que, quanto mais acima se encontra um elemento da estrutura organizacional, maior será a sua responsabilidade pelas suas atividades e pelas atividades dos demais setores que estão subordinados, e não somente como está disposto na assertiva.

O tema dessa questão se refere à Direção, conforme seguem alguns tópicos para revisão.....

DIREÇÃO

É a função administrativa posterior ao PLANEJAMENTO e à ORGANIZAÇÃO

Movimenta e engrena a organização

Dirige-se para se alcançarem os objetivos






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Estabelece uma relação entre a ação a ser empreendida e a atuação das pessoas

Exerce-se por meio de:

• Liderança

• Motivação das pessoas

• COMUNICAÇÃO

A FUNÇÃO DE DIRIGIR

DIREÇÃO

FUNÇÃO ADMINISTRATIVA QUE REFERENTE ÀS RELAÇÕES INTERPESSOAIS:

DOS ADMINISTRADORES EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

DE SEUS RESPECTIVOS SUBORDINADOS






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Além disso, DIRIGIR também corresponde à interpretação dos planos para os outros, assim como proporcionar instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a se atingirem.

Desta forma, pode ser a nível:

GLOBAL ➨ abrange toda a organização

DEPARTAMENTAL ➨ abrange cada unidade da empresa

OPERACIONAL ➨ abrange as pessoas e suas tarefas

60 - (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidários.

Comentários:


Em relação à COMUNICAÇÃO PÚBLICA, temos os dizeres de Heloiza Matos que afirma que, no Brasil atual, observa-se que a comunicação do governo vem sofrendo mudanças provocadas por tendências distintas.

Por um lado existe uma comunicação política, sofrendo influência do que poderíamos chamar de processo comunicativo moderno: adentra-se em uma batalha competitiva para influenciar e controlar as percepções do tema político via meios de comunicação de massa.

A conquista da atenção do público por meio de técnicas de marketing acaba definindo os assuntos e o formato como eles são apresentados ao cidadão.

Por outro lado, há a possibilidade de uma comunicação pública, que envolveria o cidadão de maneira diversa, participativa, estabelecendo um fluxo de relações comunicativas entre o Estado e a sociedade.

Desta forma, percebe-se que está correto afirmar que a informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidários.






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61 - (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é também mais ou menos emissor.

Comentários:


Com relação à comunicação entre o Governo e a sociedade, fica claro que a assertiva se coaduna com os conceitos relacionados a um sistema de comunicação.

O sistema de comunicação envolve, no mínimo, duas pessoas ou dois grupos: o REMETENTE (GOVERNO) e o RECEBEDOR (SOCIEDADE/CIDADÃO), isto é, o que envia a comunicação e o que a recebe.

A FONTE constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicação.

Entre eles existem mais quatro componentes do processo:

TRANSMISSÃO

CANAL

RECEPÇÃO

RUÍDO

O novo cenário mundial trouxe (e ainda traz) consigo uma série de mudanças que afetam tanto a realidade empresarial como o processo de comunicação das organizações. O próprio contexto em que as empresas atuam se alterou, exigindo uma constante busca de atualizações e de sobrevivência. Redução de custos, de cargos e de pessoal (downsizing), terceirizações, programas de qualidade total, nivelamento das funções hierárquicas, horizontalização do processo de tomada de decisões, controle estatístico do processo de produtividade... Aos poucos, vem nascendo um novo perfil da empresa e do funcionário, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus públicos-alvo.

No caso de empresas públicas, elas ainda são diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados à crise do Estado-Nação. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais,






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espelha-se em três direções: para as coletividades; para as empresas e organizações, mais ágeis e flexíveis; e para as grandes empresas que procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam todas as fronteiras.

Nessa redefinição do papel do Estado, uma nova delimitação das fronteiras entre público e privado também se observa, especialmente no que tange à própria definição do termo público.

Heloíza Matos. Comunicação pública e comunicação global.

Internet:<http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/assuntoscorrelatos/ comunicacaoesociedade/0083.htm>. Acesso em out./2003 (com adaptações).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

62 - (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que acontece no setor privado.

Comentários:


O texto de Heloíza Matos revela que está a nascer um novo perfil da empresa e do funcionário, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus públicos-alvo.

Em relação ao setor público, essa cultura também vem a ocorrer entre o Governo e a sociedade, mas a autora afirma com propriedade que no caso de empresas públicas, elas ainda são diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados à crise do Estado-Nação.

Assim, observa-se que não é apenas um espelho da comunicação que acontece no setor privado, pois o setor público apresenta alguns desafios a superar.

63 - (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.






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Comentários:


Não há dúvidas de que a comunicação pública é muito importante nas relações entre Governo e sociedade, vide o caso das Ouvidorias dos órgãos, assim como ocorre quanto aos Portais de Transparência e de Convênios do Governo Federal.

Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue os itens.

64 - (CESPE/STF/2008) As funções administrativas, quando consideradas um todo integrado, formam o processo administrativo. O planejamento, a primeira dessas funções, define os objetivos e os planos para alcançá-los. Os orçamentos são os planos relacionados com os recursos financeiros a serem obtidos e utilizados.

Comentários:


Em relação à FUNÇÃO ADMINISTRATIVA PLANEJAMENTO, colocaremos alguns comentários a seguir, mas antes colocaremos algo sobre os orçamentos.

Segundo o eminente professor José Carlos Moreira ORÇAMENTO corresponde a um conjunto de planos e políticas que, estabelecidos e expressos, de modo formal, em resultados financeiros, permite à administração conhecer os resultados operacionais da empresa.

Além disso, deve um ORÇAMENTO deve executar os acompanhamentos necessários para que esses resultados sejam alcançados e os possíveis desvios sejam analisados, avaliados e corrigidos.

PLANEJAMENTO

É a 1ª das funções administrativas

Estabelece de forma antecipada os objetivos a se atingirem

Define o que se deve fazer para alcançar os objetivos

Define planos a alcançar

Programam-se atividades






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PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO

Corresponde a um processo permanente e contínuo

Não se encerra em um único plano de ação, pois se realiza dentro da empresa de forma contínua

É sempre focado no futuro

Busca alcançar uma tomada de decisão racional, ao estabelecer esquemas para o futuro

Serve como um meio de orientar o processo de tomada de decisão

Possui o objetivo de selecionar, entre as diversas possibilidades, uma linha de ação adequada estabelecida entre os caminhos potenciais

Abrange toda a organização, pois o planejamento é sistêmico

É interativo, pois abarca passos ou fases sucessivas

Durante sua execução, deve ser flexível o suficiente para que se aceitem ajustes e correções

Corresponde a uma técnica para se alocarem recursos

Dimensiona a alocação dos recursos humanos e não humanos

Corresponde a uma função administrativa que interage, influencia e é influenciada pela demais funções (Organização, Direção e Controle)

Corresponde a uma técnica de inovação e de mudança no seio da organização

65 - (CESPE/STF/2008) Os padrões de controle são resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos. A título ilustrativo, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da população ao Poder Judiciário, o padrão de controle seria a redução dos prazos de tramitação dos processos. Comentários:







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CONTROLE

É a função administrativa posterior ao PLANEJAMENTO, à ORGANIZAÇÃO e à DIREÇÃO

É útil para se garantir que os resultados PLANEJADOS, ORGANIZADOS e DIRIGIDOS sejam adequados ao máximo em relação aos objetivos que se estabeleceram

Definem-se padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias, a fim de se garantir que o planejamento se realize

O CONTROLE possui, segundo CHIAVENATO, as seguintes fases:

PADRÕES E CRITÉRIOS

PADROES representam o desempenho desejado

CRITÉRIOS

representam as normas que guiam as decisões

balizamentos que possibilitam meios, a fim de se estabelecer o que fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou almejável






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Diante dos conceitos apresentados, observa-se que na hipótese ilustrativa está inadequada, pois, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da população ao Poder Judiciário, o padrão de controle seria o aumento do número de pessoas assistidas pelo Poder Judiciário.

1.4 – GESTÃO DE PROCESSOS

Acerca de gestão de processos, julgue o próximo item:

66 - (CESPE/IBRAM/2009) Considere que em uma organização estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informação que será encaminhada para subsidiar o processo decisório da organização. Nesse caso, é correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito.

Comentários:


A assertiva trata do assunto VALOR AGREGADO no âmbito da gestão de processos.

Assim podemos estabelecer um conceito básico sobre VALOR AGREGADO.

VALOR AGREGADO

É O VALOR ADICIONAL QUE OS BENS E SERVIÇOS ADQUIREM AO SE TRANSFORMAREM AO LONGO DO PROCESSO PRODUTIVO

Com relação à GESTÃO DE PROCESSOS cabe destacar que o sucesso no negócio e a excelência do desempenho requerem que todas as atividades que estejam interrelacionadas sejam abarcadas e gerenciadas de acordo com uma visão de processos.

Desta forma, é muito relevante que se conheçam os clientes dos processos envolvidos, suas demandas e o que cada atividade agrega de valor, a fim de atender a essas demandas.

Erick, afinal, o que é a GESTÃO DE PROCESSOS ?

É verdade, acabei por não abordar esse conceito que merece um mantra.....






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MANTRA !

GESTÃO DE PROCESSOS

CORRESPONDE AO ENFOQUE ADMINISTRATIVO QUE SE APLICA EM UMA ORGANIZAÇÃO, A FIM DE OTIMIZAR E ENGRANDECER A CADEIA DE SEUS PROCESSOS

DESENVOLVE-SE COM O INTUITO DE PRESTAR ATENDIMENTO ÀS DEMANDAS, NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DAS PARTES QUE TÊM INTERESSE

BUSCA ASSEGURAR UM ÓTIMO DESEMPENHO DO SISTEMA DE PROCESSOS COM:

• MENOR UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

• MAIOR ÍNDICE DE ACERTO

De volta à questão, observa-se que a unidade B está a agregar valor ao tratar os dados estatisticamente, analisar os resultados e gerar uma informação que será encaminhada para subsidiar o processo decisório da organização.

Segue uma figura ilustrativa sobre a AGREGAÇÃO DE VALOR.






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Acerca do tema gestão de processos de negócios, julgue os itens que se seguem:

67 - (CESPE/SERPRO/2008) Processos de negócio são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.

Comentários:


Pessoal, essa assertiva é um verdadeiro mantra.....

Podemos entender que os PROCESSOS DE NEGÓCIO correspondem ao conjunto de atividades organizadas, por meio da qual uma organização deve ser estruturada, com o objetivo de AGREGAR VALOR para os seus clientes.

Também conhecido como processos organizacionais, os PROCESSOS DE NEGÓCIO podem ser entendidos como sendo as atividades estabelecidas previamente, a fim de se estabelecer a forma como o trabalho se realiza em uma organização.

Desta forma, podemos afirmar que se constituem um conjunto de ações concatenadas de forma coerente e lógica, a fim de promover uma agregação de valor favorável à organização nos níveis interno e externo.

Portanto, conclui-se que uma estrutura de processos de negócio concebida de forma inadequada, poderá colocar em risco a eficiência e a eficácia de uma organização por meio dos produtos e serviços que gere e disponibiliza.

Erick, você pode montar um mantra com essa questão ?

MANTRA !

PROCESSOS DE NEGÓCIO

CORRESPONDEM AOS PROCESSOS QUE CARACTERIZAM A ATUAÇÃO DA EMPRESA E SÃO SUPORTADOS POR OUTROS PROCESSOS

INTERNOS, O QUAL RESULTA EM UM PRODUTO OU UM SERVIÇO QUE É RECEBIDO POR UM CLIENTE EXTERNO






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68 - (CESPE/SERPRO/2008) Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.

Comentários:


Esse tipo de questão mantra ajuda a nos direcionar o entendimento dos assuntos.

Além disso, é comum que as Bancas repitam ou adaptem questões anteriores, por isso, acho válido esquematizamos, ao final de nossas primeiras explicações, a abordagem que foi colocada.

Em relação às organizações funcionais, podemos registrar que elas foram estabelecidas com uma visão de introversão, ou seja, direcionada para a sua realidade interna.

Essa ótica dominou e ainda domina a maioria das organizações existentes.

Assim, as funções são todas divididas por etapas, onde são fragmentados os processos de trabalho, ou seja, corresponde a um esforço individual e direcionado para tarefas.

No entanto, o agrupamento funcional dos grupos de trabalho passou a ser questionável com o advento de novas iniciativas com enfoque na competitividade, tais como a qualidade total, a redução do tempo de ciclo, bem como à aplicação da tecnologia da informação.

Desta forma, essas ferramentas estão a conduzir verdadeiras mudanças fundamentais na organização funcional a mudanças fundamentais.

Quanto às Organizações por Processos, observa-se que nelas o cliente é o ponto central de tudo.

Assim, seu objetivo é oferecer ao cliente um produto com maior benefício, de modo mais rápido e a um custo reduzido.

Nesse tipo de organização os funcionários compreendem o processo como um todo, além de se valorizar:






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o trabalho em equipe

a cooperação

a responsabilidade individual

a vontade de fazer um trabalho melhor

Desta forma, pode-se dizer que os funcionários se tornam polivalentes, ou seja, não se limitam apenas a suas atividades.

Vamos a um quadro onde esquematizamos as vantagens da ESTRUTURA POR PROCESSOS em relação à ESTRUTURA FUNCIONAL.

VANTAGENS DA ESTRUTURA POR PROCESSOS

OS PROCESSOS DOTADOS DE UMA ESTRUTURA CLARA PODEM TER VÁRIAS DE SUAS DIMENSÕES MEDIDAS

AS MEDIDAS DOS DESEMPENHOS DOS PROCESSOS SERÃO A BASE PARA O ESTABELECIMENTO DE PROGRAMAS DE MELHORIAS CONSTANTES, TANTO GRADUAIS QUANTO RADICAIS

A ADOÇÃO DE UMA ABORDAGEM DE PROCESSO SIGNIFICA UMA ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE DO PROCESSO, SEJA ELE INTERNO OU EXTERNO

A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ORIENTA OS TRABALHADORES PARA O CHEFE E NÃO PARA O CLIENTE, AO CONTRÁRIO DO QUE OCORRE COM A ESTRUTURA POR PROCESSOS

OS PROCESSOS POSSUEM DONOS OU RESPONSÁVEIS CLARAMENTE DEFINIDOS, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA FUNCIONAL SUA AUSÊNCIA É A CAUSA DE MUITOS PROBLEMAS DE DESEMPENHO

A ADOÇÃO DE UMA VISÃO BASEADA NO PROCESSO SIGNIFICA UM EMPENHO EM MELHORAR O PROCESSO

EM UMA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL, O INTERCÂMBIO ENTRE FUNÇÕES É FREQÜENTEMENTE DESORDENADO, ENQUANTO QUE NA ESTRUTURA POR PROCESSO, O INTERCÂMBIO É INERENTE






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Por fim, vamos aproveitar a assertiva e criarmos um mantra.....

MANTRA !

IMPORTANTE

Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio

Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos significa:

definir a responsabilidade pelo andamento do processo

minimizar as transferências, a fim de se reduzir esperas, erros e fronteiras

maximizar o agrupamento de atividades

diminuir o gasto de energia

Julgue os itens a seguir, que versam sobre a gestão de processos e sobre a organização e métodos do trabalho.

69 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gestão de processos deve considerar aspectos estratégicos, estruturais, tecnológicos e comportamentais em uma organização.

Comentários:


Vimos anteriormente uma definição inicial sobre a GESTÃO DE PROCESSOS.

Além dela, podemos trazer enfoques e conceitos adicionais sobre as características da GESTÃO DE PROCESSOS.






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Assim, a GESTÃO DE PROCESSOS corresponde ao conjunto de ações sistemáticas que se baseiam em fatos e indicadores, a fim de se manter a rotina estável, assim como implementar melhorias.

A Gestão por Processo implica necessariamente, entre outras coisas, na capacidade de exercitarmos uma Visão Horizontal da Organização, pois uma Organização com visão Horizontal possui consciência dos Processos de Negócio que utiliza e que estão embutidos nas suas rotinas.

Desta forma, podemos estabelecer que o modelo ideal de GESTÃO DE PROCESSOS terá que se fundamentar na COLABORAÇÃO E NEGOCIAÇÃO e não em comando e controle.

O que ocorre na GESTÃO DE PROCESSOS é a existência de um enfoque nos processos ESTRATÉGICOS E MULTIFUNCIONAIS e não em torno de uma só função.

Destaca-se que os processos passam por várias áreas, além de abarcar funções de diversas especialidades.

Por isso, na GESTÃO DE PROCESSOS as áreas funcionais continuam sendo importantes, mas servem aos Processos de Negócio, que devem ter como principal foco quem são os clientes e o que eles esperam.

As decisões são tomadas no nível dos Processos de Negócio, com a participação e envolvimento da equipe, apoiadas e sustentadas pela figura do GERENTE DE PROCESSOS.

Ressalta-se que o GERENTE DE PROCESSOS possui a responsabilidade sobre os Processos de Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele passa.

Assim, ele tem que conhecer todo o processo, bem como ter sensibilidade para saber qual a melhor maneira de fazê-lo funcionar.

Cabe ao GERENTE DE PROCESSOS primar para que o Cliente tenha a garantia de que receberá o produto no tempo e na forma desejada.

Por fim, ao GERENTE DE PROCESSOS compete se responsabilizar pela busca de um bom desempenho de todo o processo, por meio da atuação das equipes e não dos indivíduos isoladamente.






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70 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gestão por processos é o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da organização.

Comentários:


Pessoal, ao longo dos comentários das aulas, conforme chegamos a um nível de conhecimento e informação, fica mais fácil identificarmos o assunto e verificarmos seus erros ou convergências.

Vimos que a adoção de uma abordagem de processo significa uma orientação para o cliente do processo, SEJA ELE INTERNO OU EXTERNO.

Desta forma, podemos assim corrigir a assertiva: O objetivo da gestão por processos é o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos OU EXTERNOS da organização.

Acerca da gestão de processos, julgue os itens a seguir:

71 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe.

Comentários:


Observem que as abordagens se repetem em relação ao mesmo tema.

Desta forma, vamos corrigir o item: A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe, assim como dos clientes EXTERNOS da organização.

A liderança com autoridade formal constituída corresponde ao GERENTE DE PROCESSOS que possui a responsabilidade sobre os Processos de Negócio como um todo, independente das áreas pelas quais ele passa.

Assim, ele tem que conhecer todo o processo, bem como ter sensibilidade para saber qual a melhor maneira de fazê-lo funcionar.

Cabe ao GERENTE DE PROCESSOS primar para que o Cliente tenha a garantia de que receberá o produto no tempo e na forma desejada.






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Por fim, ao GERENTE DE PROCESSOS compete se responsabilizar pela busca de um bom desempenho de todo o processo, por meio da atuação das equipes e não dos indivíduos isoladamente.


72 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos consiste na descrição da localização dos processos em determinado arquivo físico.

Comentários:


O mapeamento de processos não corresponde ao que consta na assertiva.

Aliás, essa assertiva está sem nexo algum, pois ainda não conhecemos uma forma de arquivar ou armazenar um processo em um meio físico, pois um processo é uma concepção abstrata.

Vamos sintetizar algumas considerações sobre o MAPEAMENTO DO PROCESSO.

MAPEAMENTO DO PROCESSO

Corresponde a uma descrição gráfica de um processo, onde se devem estabelecer as atividades necessárias para a execução do serviço/produto desejado

O mapeamento de um processo fornece uma representação gráfica das ações executadas, a fim de evidenciar:

• a seqüência de atividades

• os agentes envolvidos

• os prazos e o fluxo de entradas e saídas

• informações e documentos em uma organização ou unidade

Permite identificar mais facilmente oportunidades para a racionalização e aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma organização






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É uma técnica que permite introduzir melhorias nos procedimentos de trabalho

A análise crítica das atividades, por meio de fluxogramas, permite a simplificação das práticas de trabalho, além de acrescentar inteligência e mais eficiência ao processo

Esta técnica é utilizada quando se pretende evitar gargalos como, por exemplo, reduzir o tempo de processamento de documentos internos, diminuir prazos de entrega

73 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A manualização do procedimento administrativo é o instrumento que permite a representação gráfica da seqüência lógica de um trabalho, caracterizando os responsáveis e as unidades organizacionais envolvidas.

Comentários:


A assertiva se refere ao conceito de FLUXOGRAMA, pois colocar em manual, ou seja, manualizar um procedimento administrativo corresponde a se criar um check-list para determinado procedimento.

O FLUXOGRAMA corresponde a uma técnica associada à organização, cujas principais considerações seguem no próximo quadro.

FLUXOGRAMA

CORRESPONDE A UM TIPO DE REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DE UM PROCESSO

NA PRÁTICA, PODE-SE ENTENDÊ-LO COMO A DOCUMENTAÇÃO DOS PASSOS NECESSÁRIOS PARA A EXECUÇÃO DE UM PROCESSO QUALQUER

TAMBÉM É UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

É MUITO UTILIZADA EM FÁBRICAS E INDUSTRIAS PARA A ORGANIZAÇÃO DE PRODUTOS E PROCESSOS.






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EXEMPLO DISPONÍVEL EM

http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasResp.aspx?dica_Id=4065

Shakespeare afirmou: "nós somos os caminhos que seguimos".

Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gestão de processos, julgue os itens:

74 - (CESPE/TCU/2008) A Macroprocessos são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas.

Comentários:


Pessoal, vamos iniciar essa abordagem, com os conceitos de processo, macroprocesso e subprocesso.






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OBSERVAÇÃO

PROCESSO

Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno

Utilizam-se dos recursos da organização para gerar resultados concretos

HIERARQUIA DO PROCESSO

MACROPROCESSO

Processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização

A depender da complexidade do processo este é dividido em subprocessos

SUBPROCESSO

Corresponde às divisões do macroprocesso com objetivos específicos, organizado seguindo linhas funcionais

Recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento

Podem se dividir nas diversas atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado em tarefas

Vamos a uma representação da estrutura hierárquica dos processos

ATIVIDADES

TAREFAS

SUBPROCESSOS

PROCESSO






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Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura a seguir, onde se representam os diversos níveis, assim como os clientes e fornecedores de uma organização.

Fornecedor: Entrega do

Pedido

Cliente: Expedição

Desenvolvimento do

Produto/Serviço

Geração do

Pedido

Processamento do

Pedido

Atendimento ao

Cliente

Recursos Humanos Financeiro

Jurídico Manutenção, etc.

Cliente: Necessidades Expectativas

Cliente: Satisfação

Prazer

Macroprocessos:

Macro-Processos de Apoio

ORGANIZAÇÃO

Entrada do

Pedido

Fabricação

Expedição

Fornecedor: Geração do

Pedido

Cliente: Atendimento

ao Cliente

Processos Processamento do Pedido

1° Nível

2° Nível

Subprocessos Fabricação

Cortar

Usinar

Soldar

Montar

3° Nível






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75 - (CESPE/TCU/2008) Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

Comentários:


São tipos de processos que existem e poderão compor um macroprocesso de uma organização:

PROCESSOS FINALÍSTICOS

PROCESSOS DE APOIO

PROCESSOS DE GESTÃO OU DE GERENCIAMENTO

PROCESSOS-CHAVE

Sobre essa classificação vamos montar mais um de nossos esquemas.

TIPOS DE PROCESSOS

PROCESSOS FINALÍSTICOS

Correspondem aos que impactam diretamente o cliente externo

Se houver falha no processo desse tipo o cliente perceberá de imediato

Exemplos:

O processo de atendimento ambulatorial em um hospital

O processo de instrução de qualificação militar em uma unidade operacional

PROCESSOS DE APOIO

Correspondem aos que sustentam os processos finalísticos e impactam indiretamente o cliente externo

Se houver falha no processo desse tipo o cliente não perceberá de imediato

Exemplos:






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Prestação de serviços de apoio de informática

Distribuição de material pelo almoxarifado

PROCESSOS DE GESTÃO OU DE GERENCIAMENTO

Correspondem àqueles necessários à coordenação das atividades de apoio e os processos finalísticos ou primários

Nessa classificação, possuem relevância os processos de planejamento e de orçamentação

PROCESSOS-CHAVE

Correspondem aos processos finalísticos, de apoio ou de gestão que geram impacto direto no cumprimento da missão da organização

São fundamentais para a execução de sua estratégia e suas atividades de rotina

Se houver falha no processo desse tipo, o sucesso da organização estará comprometido

Desenvolvem-se INDICADORES que comporão a comparação e a medição do Desempenho Organizacional (DO)

Ao final de cada aula, colocaremos as questões abordadas sem os comentários para aqueles que gostam de se arriscar em fazer as questões sem o gabarito.

Minha dica é que se façam sempre exercícios resolvidos para otimizar o aprendizado.






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3 – Questões deste Capítulo

51 - (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TSE/2007-ADAPTADA) Com relação à descentralização e à desconcentração, é correto afirmar que, na descentralização, a execução das atividades ou a prestação de serviços pelo Estado é direta e imediata, na desconcentração, é indireta e mediata.

Considere hipoteticamente que determinada empresa pública esteja se estruturando em duas diretorias. A primeira, chamada diretoria administrativo-financeira, é composta por três gerências: de pessoal, financeira e de materiais. A segunda diretoria é denominada diretoria de produção e também tem três gerências: de prémoldados, de telhados e de acabamentos. Com base nessas informações, julgue os itens.

52 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A criação da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização por clientela.

53 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) A departamentalização geográfica é caracterizada pela criação de uma diretoria de produção.

54 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) O método de departamentalização adotado pela diretoria de produção tem como desvantagem a dificuldade na coordenação.

55 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) É tendência do tipo de departamentalização adotado que cada gerência subordinada à diretoria administrativo-financeira tenha uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.

56 - (CESPE/SAD-PE/2010/ADAPTADA) À medida que a estrutura dessa empresa pública se torna o mais horizontal possível, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a aumentar.








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Acerca das organizações e seus níveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. é atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção a ela subordinadas; que, subordinados à gerência de produção encontram-se o departamento de programação e controle da produção e o de suprimento; que, subordinados à diretoria de vendas, estão os departamentos de distribuição ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situação, julgue os itens.

57 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) De acordo com sua estrutura formal, a Couros Brasil S.A. se caracteriza pela relação funcional, já que os cargos possuem uma subordinação definida em função da área funcional que atua. Tem-se como exemplo disso o fato de que as funções relativas à programação e ao controle de produção estão no departamento subordinado à gerência de produção.




Acerca das organizações e seus níveis organizacionais e considerando que a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A. é atualmente composta pela diretoria-geral, com as gerências administrativa, de vendas e de produção a ela subordinadas; que, subordinados à gerência de produção encontram-se o departamento de programação e controle da produção e o de suprimento; que,






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subordinados à diretoria de vendas, estão os departamentos de distribuição ( produtos vendidos ), com cada uma das filiais devidamente identificada e os representantes de venda. Com base nesta situação, julgue o item.

58 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) As filiais são categorizadas como unidades departamentais e representam a área meio da Couros Brasil S.A., no nível operacional.

59 - (CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) Analisada a estrutura organizacional da Couros Brasil S.A., é correto afirmar que a diretoria-geral é mais responsável pelo desempenho das suas atividades do que os representantes de vendas.

60 - (CESPE/MCT/2004) A informação cívica, fundada sobre um contrato tácito com o cidadão, deve ser diferenciada da comunicação política das idéias que estão em debate e da autopromoção a serviço dos interesses concorrenciais de mercado, particulares ou partidários.

61 - (CESPE/MCT/2004) A relação estabelecida com o cidadão por meio dos serviços públicos não pode ser comparada a uma relação contratual. A comunicação de uma instituição pública supõe uma troca com um receptor que é também mais ou menos emissor.

O novo cenário mundial trouxe (e ainda traz) consigo uma série de mudanças que afetam tanto a realidade empresarial como o processo de comunicação das organizações. O próprio contexto em que as empresas atuam se alterou, exigindo uma constante busca de atualizações e de sobrevivência. Redução de custos, de cargos e de pessoal (downsizing), terceirizações, programas de qualidade total, nivelamento das funções hierárquicas, horizontalização do processo de tomada de decisões, controle estatístico do processo de produtividade... Aos poucos, vem nascendo um novo perfil da empresa e do funcionário, resultado de uma nova cultura empresarial que afeta a integridade do relacionamento da empresa com seus públicos-alvo.

No caso de empresas públicas, elas ainda são diretamente afetadas por outros aspectos dessa mesma realidade, mais diretamente ligados à crise do Estado-Nação. O poder, antes concentrado nos governos e nas esferas estatais, espelha-se em três direções: para as coletividades; para as empresas e organizações, mais ágeis e flexíveis; e para as grandes empresas que






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procuram administrar as novas tecnologias que ultrapassam todas as fronteiras.

Nessa redefinição do papel do Estado, uma nova delimitação das fronteiras entre público e privado também se observa, especialmente no que tange à própria definição do termo público.

Heloíza Matos. Comunicação pública e comunicação global.

Internet:<http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/assuntoscorrelatos/ comunicacaoesociedade/0083.htm>. Acesso em out./2003 (com adaptações).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

62 - (CESPE/CAMARA/2003) Heloíza Matos infere que a comunicação pública deverá, em um curto período de tempo, ser um espelho da comunicação que acontece no setor privado.

63 - (CESPE/CAMARA/2003) A comunicação pública, também chamada de comunicação cívica ou cidadã, tem por princípio informar a população sobre a situação do bem público, repassando dados de interesse do cidadão.

Com relação aos conceitos e aplicações gerais da administração, julgue os itens.

64 - (CESPE/STF/2008) As funções administrativas, quando consideradas um todo integrado, formam o processo administrativo. O planejamento, a primeira dessas funções, define os objetivos e os planos para alcançá-los. Os orçamentos são os planos relacionados com os recursos financeiros a serem obtidos e utilizados.

65 - (CESPE/STF/2008) Os padrões de controle são resultantes do processo de planejamento e refletem os objetivos. A título ilustrativo, se o objetivo de um tribunal for democratizar o acesso da população ao Poder Judiciário, o padrão de controle seria a redução dos prazos de tramitação dos processos.

Acerca de gestão de processos, julgue o próximo item:

66 - (CESPE/IBRAM/2009) Considere que em uma organização estruturada por processos, uma unidade A receba uma demanda, efetua o levantamento em seus bancos de dados e encaminha os resultados do trabalho para a unidade B, a unidade B trata os dados estatisticamente, analisa os resultados e gera uma informação que será encaminhada para subsidiar o processo






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decisório da organização. Nesse caso, é correto afirmar que a unidade B agregou valor ao processo descrito.

Acerca do tema gestão de processos de negócios, julgue os itens que se seguem:

67 - (CESPE/SERPRO/2008) Processos de negócio são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo.

68 - (CESPE/SERPRO/2008) Adotar uma estrutura baseada nos processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional do negócio. Mudar a estrutura funcional da empresa para uma estrutura por processos implica definir a responsabilidade pelo andamento do processo, minimizar as transferências - para reduzir esperas, erros e fronteiras -, maximizar o agrupamento de atividades e diminuir o gasto de energia.


69 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) Uma adequada gestão de processos deve considerar aspectos estratégicos, estruturais, tecnológicos e comportamentais em uma organização.

70 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O objetivo da gestão por processos é o atendimento exclusivo das necessidades dos clientes internos da organização.

Acerca da gestão de processos, julgue os itens a seguir:

71 - (CESPE/IEMA-SEAMA/2007) A gestão por processos pressupõe a existência de uma liderança com autoridade formal constituída, que direcionará o foco do trabalho para o atendimento exclusivo das necessidades dos membros da equipe.


72 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) O mapeamento de processos consiste na descrição da localização dos processos em determinado arquivo físico.

73 - (CESPE/SEBRAE-AC/2007) A manualização do procedimento administrativo é o instrumento que permite a representação gráfica da seqüência lógica de um trabalho, caracterizando os responsáveis e as unidades organizacionais envolvidas.






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Shakespeare afirmou: "nós somos os caminhos que seguimos".

Nesse mesmo sentido, as organizações são os processos que elas reiteradamente desenvolvem. Acerca de gestão de processos, julgue os itens:

74 - (CESPE/TCU/2008) A Macroprocessos são grandes conjuntos de atividades por meio das quais a organização cumpre a sua missão, gerando valor para o cliente. Correspondem às grandes funções da organização, para as quais devem estar voltadas todas as suas unidades internas e descentralizadas.

75 - (CESPE/TCU/2008) Um macroprocesso engloba vários outros processos capazes de satisfazer às necessidades dos clientes/usuários. Esses processos podem ser classificados como finalísticos, de apoio ou de gerenciamento.

GABARITO

51 – E 52 – E 53 – E 54 – C 55 – E

56 – E 57 – E 58 – E 59 – E 60 – C

61 – C 62 – E 63 – C 64 – C 65 - E

66 – C 67 – C 68 – C 69 – C 70 – E

71 – E 72 – E 73 – E 74 – C 75 - C

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

Maria Sylvia Zanella Di Pietro - DIREITO ADMINISTRATIVO

Hely Lopes Meirelles - DIREITO ADMINISTRATIVO BRASILEIRO

Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo – DIREITO ADMINISTRATIVO DESCOMPLICADO

Adelphino Teixeira da Silva - ADMINISTRAÇÃO BÁSICA






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Antonio Cesar Amaru Maximiano - INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

Idalberto Chiavenato - TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Idalberto Chiavenato - ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS: UMA ABORDAGEM CONTINGENCIAL

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira - SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS: UMA ABORDAGEM GERENCIAL

Fabrício José Teixeira Mariano – ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – UM ROTEIRO PARA CONCURSOS

Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nosso encontro.

Gostaram ?

Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilíbrio, o sucesso chegará em breve!

Coloco-me à disposição para eventuais dúvidas e sugestões, pois elas serão de muita valia para nosso trabalho em conjunto.

Utilizem nosso fórum ou email [email protected]

Mãos à obra e saudações a todos.

Bons estudos !

Erick Moura

Adm Publica - Aula 3

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