Adm Publica - Aula 4

7/31/2019 Adm Publica - Aula 4

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L U A N A O L I V E I R A D E J E S U S , C P F : 8 2 6 1 4 7 8 4 5 9 1

Ponto dos Concursos

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vedado, tambm, o fornecimento de informaes cadastrais

inexatas ou incompletas nome, endereo, CPF, e-mail - no ato da

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O descumprimento dessas vedaes implicar o imediato

cancelamento da matrcula, sem prvio aviso e sem devoluo de

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infrator.

Em razo da presena da marca d gua, identificadora do nome e

CPF do aluno matriculado, em todas as pginas deste material,recomenda-se a sua impresso no modo econmico da impressora.


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CURSO ON-LINEPACOTE DE EXERCCIOS - ADMINISTRAO PBLICA MPU EXERCCIOS

AULA 4PROFESSOR: ERICK MOURA

Prof. Erick Moura www.pontodosconcursos.com.br 2

O organograma nesse tipo de estrutura diferenciado em sua formacircular ou estrelada, sendo que a unidade central situa-se no centro do

organograma interligado s demais unidades.Desta forma, esse tipo de estrutura se liberta de uma hierarquia vertical,

pois h uma unidade central dentro de um organograma com desenho circular

Observem algumas de suas vantagens e desvantagens para percebermosque o foco de sua abordagem est no livre mercado.

ESTRUTURA EM REDES

VANTAGENS

A a b or d a ge m e m r e d es p ropo rc iona compe t i t i v idade em esca lag loba l

Mesm o em pequenas o rgan izaes, e la pe rm i te u t i l i za r recursos

em qua lque r l uga r e a1cana r me lho r qua l idade e p reo , b e m c o m od is t r i bu i r e vende r os p rodu t os e se rv i os n o m u n d o t o d o.

F lex ib i l idade deco r ren te da capac idade de ob te r e con t ra ta rse rv i os quando necess r io e mud- los em pouqu ss imo tempo semqua isquer res t r ies .

Com o a o rgan izao no possu i bens f i xos , como po r exem p lo ,fb r i cas , equ ipamen tos ou ins ta laes , e la pode con t inuamen te

rede f in i r - se e busca r novos p rodu tos e novas opo r tun idades dem e rc a d o.

Pa r a o s func ion r ios q u e t r a b a l h a m p e rm a n e n te m e n te n a

organ izao, o desa f io es t na ma io r va r iedade do t raba lho , e asat i s fao , em execu t a r um a a t i v idade que m uda incessan tem en te .

Os custos adm in is t ra t i vos so ba ixos .

No reque r h ie ra rqu ia , nem g randes equ ipes de adm in is t rado res .

Podem te r apenas do is ou t r s n veis de h ie ra rqu ia , comparados

aos dez ou m a is n ve is nas o rgan izaes t r ad ic iona is .


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DESVANTAGENS

A adm in is t rao no tem , o con t ro le de todas as ope raes deimed ia to , po is dependem de con t ra tos , negoc iao e mensagens

e let r n icas pa ra reun i r todas as pa r tes .

Ex is t e a poss ib i l idade de perder negc ios se um a org an izaocon t ra t ada fa lha ou de ixa de en t rega r o t raba lho p lane jado .

Ex is te e levada incer t eza quan t o aos serv i os con t ra t ados deou t ras o rgan izaes que esto f o ra do con t ro le da em presa .

Os e m p r e g ad o s p o d em i m a g i n a r q u e p o d e r i a m se r s u b st i t u d o s

po r novos con t ra t os de serv i os .

A o rgan izao em redes p rec isa desenvo lve r um a cu l tu raco rpo ra t i va coe ren te e ob te r o com prom et i m en to das pessoas .

Com o os p rodu t os e m ercados m udam , a o rgan izao p rec isa sea tua l i zar e capaci ta r con t inuam en te seus func ion r ios para adqu i r i r as

novas h ab i l idades e capac idades.

77 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A adoo de estruturas divisionrias nasorganizaes fortalece a formao de equipes multifuncionais, torna maishorizontal a linha de comando e reduz a departamentalizao.

Comen t r ios :

O gaba r i to da ques to ERRADO.

Quanto s estruturas divisionrias, que correspondem utilizao dadepartamentalizao por funes, temos as seguintes informaes

esquematizadas.

DEPARTAMENTALI ZAO POR FUNO OU FUNCI ONAL

CONSI DERAES

agrupa funes comuns ou a t i v idades seme lhan tes pa ra fo rmarum a un idade o rgan izaciona l

todas as pessoas que execu tam funes semelhantes f i camreun idas com o, po r exem p lo :


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vendas con tab i l i dade secre ta r ia

A DEPARTAMENTALI ZAO FUNCI ONAL pode oco r re r em qua lque rn ve l e no rma lmen te encon t rada mu i to p rx ima cpu la daorgan izao

Corresponde reun io de todos os espec ia l is tas em um n ico rgo

CADA DEPARTAM ENTO EXERCE UMA FUNO T PI CA dose lem en tos que o com pe

ind icado para empresas que desenvo lvem at i v idades ro t i ne i ras,onde se ex ige pouca f lex ib i l idade

Separa o p lane jam en to e con t r o le da execuoDiante as informaoes anteriores, percebe-se que NO SE fortalece a

formao de equipes multifuncionais, torna mais horizontalVERTI CAL a linhade comando e reduz a departamentalizao.

78 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A orientao de trabalho por estruturaspermanentes, por funes, por produtos e por projetos uma caractersticadas estruturas matriciais.

Comen t r ios :

O gaba r i t o da ques to CERTO.

As as estruturas matriciais apareceram como um upgrade, ou seja,

como soluo inadequao da estrutura funcional, sem deixar que oscomponentes funcionais da organizao perdessem seu valor.

Ela possui uma forma hbrida, que, segundo (KATZ E KAHN, 1966) ...Ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora deproblemas.

Alm disso, podemos afirmar que as estruturas matriciais correspondema uma forma de estruturar recursos provenientes de vrias fontes com objetivode desenvolver atividades comuns: tais como projetos ou produtos.


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Diante dessas consideraes, podemos perceber que a assertiva estcorreta.

Reforamos sua pertinncia com o quadro sinttico a seguir colocado.

DEPARTAMENTALI ZAO MATRI CI AL

CONSI DERAES

A Depar tamen ta l i zao de ma t r i z seme lhan te de p ro je to , comum a exceo pr inc ipa l .

No caso da Depar tamen ta l i zao de ma t r i z , o admin is t rado r dep ro j e to no tem au to r idade de l i nha sob re os m emb ros da equ ipe .

Em luga r d i sso , a o rgan izao do admin is t rado r de p ro je to sob repos ta aos v r ios depa r tamen tos func iona is , dando ai m p r e ss o d e u m a m a t r i z

A o rgan izao de m a t r i z p ropo r c iona um a h ie ra rqu ia que responderap idam en te s m udanas em tecno log ia

t ip i camen te encon t rada em o rgan izao de o r ien tao tcn ica ,como a Boe ing e GE onde os c ien t is tas , engenhe i ros , ouespec ia l i s tas tcn icos t raba lham em p ro je tos ou p rog ramassof is t icados

Tambm usada po r empresas com p ro je tos de cons t ruocomp lexos

A est r u t u ra o r gan izac iona l de um a empr esa pode se r de f in ida como a

d ispos io das un idades que compem a empresa e das re laesh ie r rqu icas en t re os d iversos n ve is , compreendendo deveres ,

responsab i l idades e l inh as de au to r id ade e com un icao.

A esse respe i to , ju lgu e os i ten s que se seguem .

79 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A estrutura do tipo comisso ou colegiadadifere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est ofato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens deapenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vrios

superiores.


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Comen t r ios :


Em relao ESTRUTURA DO TI PO COMI SSO OU COLEGI ADA ,podemos estabelecer que nela o grupo responsvel pelas decises docolegiado, ou seja, so IMPESSOAIS.

Alm disso, o COLEGI ADO fica em um nvel hierrquico acima, recebedenominaes tal como Conselho, Comisso, Junta, alm de diluir aresponsabilidade dos que integram o COLEGI ADO.

Segue uma figura ilustrativa da ESTRUTURA DO TI PO COMI SSO OU

COLEGI ADA .

A estrutura s t a f f - i n - l i n e ou l inha e assessor ia tambm se difere daCOLEGIADA, pois, ao contrrio desta, no possu i poder de dec iso , j queapenas assessora/aconselha, ou seja, no h poder de comando do STAFF,mas sim do chefe do setor.

A seguir, vamos a uma ilustrao deste tipo de estrutura.


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Voltamos assertiva para verificar que na estrutura em linha eassessoria o empregado recebe ordens de apenas um superior (E QUE ASSESSORADO POR SEU STAFF), enquanto na outra ele recebe ordens devrios superioresUM GRUPO COLEGI ADO .

80 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 20 09) Alcance ou amplitude de controle consistena definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquicopode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que aamplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executadotem natureza operacional e repetitiva.

Comen t r ios :


Podemos esquematizar o conceito de ALCANCE ou AMPLITUDE DECONTROLE ou AMPLITUDE ADMINISTRATIVA, no quadro a seguir.

ALCANE OU AMPLI TUDE DE CONTROLE

NM ERO DE SUBORDI NA DOS QUE UM CHEFE PODE SUPERVI SI ONA R,DE MANEI RA EFETI VA E ADEQUADA


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Uma srie de fatores influencia a amplitude prtica de controle nasempresas, onde podemos destacar:

QUANTO AO CHEFE: seus deveres, habilidade de lidar com aspessoas, capacitao profissional.

QUANTO AOS SUBORDI NAD OS: habilidade de se relacionar com aspessoas, capacitao profissional, nvel de motivao, nvel desimilaridade das atividades.

QUANTO EMPRESA: nvel de mutao em relao ao ambiente,nvel de estabilidade interna, grau de delegao de autoridade existente,grau de utilizao de assessores, grau de interdependncia das unidadesorganizacionais, o nvel e o tipo de controle e coordenao.

Colocamos no quadro a seguir um resumo sobre a RELAOAM PLI TUDE DE CONTROLE versus N VEI S HI ERRQUI COS

RELAO AMPLI TUDE DE CONTROLE X N VEI S HI ERRQUI COS

MEDI DA QUE UMA PESSOA SOBE EM UMA ESTRUTURAORGANI ZACI ONAL, SUA AMPLI TUDE DE CONTROLE TORNA-SE

MENOR NO MESMO N VEL HI ERRQUI CO H VARI AO NA AMPLI TUDE DE

CONTROLE

QUANTO MAI OR O NMERO DE SUBORDI NAD OS POR CHEFE,MENOR SER O NMERO DE N VEI S HI ERRQUI COS E VI CE-VERSA

Observe 2 hipteses em que uma amplitude de controle inadequadapoder causar certos problemas a uma empresa.

Vejamos:1 S ITUAO: Nmero de subo rd inados ma io r do que a amp l i tude

adm in is t ra t i va , tende a oco r r e r:

PERDA DE CONTROLE DESMOTIVAO INEFICINCIA DE COMUNICAES DECISES DEMORADAS E MAL ESTRUTURADAS QUEDA NO NVEL DE QUALIDADE DO TRABALHO


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2 S ITUAO: Nmero de subo rd inados menor do que a amp l i tude

adm in is t ra t i v a , tende a oco r re r :

CAPACIDADE OCIOSA DO CHEFE CUSTOS ADMINISTRATIVOS MAIORES FALTA DE DELEGAO DESMOTIVAO POUCO DESENVOLVIMENTO DOS SUBORDINADOS

Diante das informaes que trouxemos, podemos corrigir a assertiva daseguinte forma: .....a amplitude ou alcance de controle tende a ser menorM A IO R se o trabalho executado tem natureza operacional e repetitiva.

Neste caso, M A IO R o NMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFEIR SUPERVISIONAR, DE MANEIRA EFETIVA E ADEQUADA, pois, quando otrabalho possui natureza operacional e repetitiva, h mais necessidade em secoordenar e concatenar as atividades relacionadas a determinado trabalho.

81 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) Considere que a diretoria de recursos

humanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento eseleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento edesenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho.Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso dotrabalho.

Comen t r ios :


O critrio de departamentalizao por diviso do trabalho um sinnimoda DEPARTAMENTALI ZAO POR FUNO OU FUNCI ONAL , cujasconsideraes e vantagens, trouxemos a seguir.

DEPARTAMENTALI ZAO POR FUNO OU FUNCI ONAL

CONSI DERAES

agrupa funes comuns ou a t i v idades seme lhan tes pa ra fo rmarum a un idade o rgan izaciona l


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todas as pessoas que execu tam funes semelhantes f i camreun idas com o, po r exem p lo :

vendas con tab i l i dade secre ta r ia

A DEPARTAMENTALI ZAO FUNCI ONAL pode oco r re r em qua lque rn ve l e no rma lmen te encon t rada mu i to p rx ima cpu la da

organ izao

Corresponde reun io de todos os espec ia l i s tas em um n ico rgo

Cada depa r t am en to exe rce um a funo t p ica dos e lemen t os que oc o m p e

ind icado para empresas que desenvo lvem at i v idades ro t i ne i ras,onde se ex ige pouca f lex ib i l idade

Separa o p lane jam en to e con t r o le da execuoVANTAGENS

Quando h um a t a re fa especia l i zada ou u m a seqnc ia de ta re fasespec ia l i zadas que ex i j am um acompanhamen to ma is i n tenso que

pe rm i te ag ru pa r os especia l i stas sob um a n ica che f ia comum

Quando h uma ex ignc ia de p rodu to ou se rv i o de qua l idadesupe r io r , a depa r tamen ta l i zao func iona l ga ran te o mx imo de

ut i l i zao das hab i l idades tcn icas a tu a l izadas das pessoas . I s to

por que se base ia no p r inc p io d a especia l izao ocupac iona l

Perm i te econom ia pe la u t i l i zao m x im a de pessoas, m qu inas ep roduo em m assa

Orien ta as pessoas para uma espec f i ca a t iv idade, concent randosua compe tnc ia de mane i ra e f i caz , e s imp l i f i ca o t re inamen to dopessoal

A depa r tamen ta l i zao func iona l ma is i nd icada pa rac i rcuns tnc ias es tve is e de poucas mudanas e que reque i ram

desem penho con t inuado de ta re fas ro t i ne i ras

Aconselhada pa ra em presas que tenh am poucas l i nhas de p rodu t os


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ou serv i os e que pe rm aneam ina l te rados po r l ongo tem po

A depa r tamen ta l i zao func iona l re f l e te um dos ma is a l tos n ve isde au to -o r ien tao de uma o rgan izao , de in t rove rsoa d m i n i s t r a t i v a

Em de te rm inada fundao pb l i ca , fo i c r i ado um ca rgo , nodepar tamento de operaes comerc ia is , cu ja ta re fa exc lus iva a

aqu is io de passagens areas para os in tegran tes da fundao,buscando, d ian te das necess idades a serem a tend idas , as menores

ta r i fas ex i s ten tes no mercado . An te r io rmen te , ta l se rv i o compunha oro l de ta re fas e responsab i l idades dos ana l is tas admin is t ra t ivos do

d e p a r t a m e n to . Com base nessa si t uao h ipo t t ica , ju lg ue os i ten s .

82 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Houve uma especializao, isto ,uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefas menores.

Comen t r ios :

O gaba r i to da ques to CERTO.O conceito de ESPECI ALI ZAO DO TRABALHO corresponde

DI VI SO DO TRABALHO, que, segundo MINTZBERG, possui duas dimensespara a ESPECI ALI ZAO:

ESPECI ALI ZAO HORI ZONTAL ESPECI ALI ZAO VERTI CALVamos esquematizar o tema de forma a facilitarmos o entendimento.

ESPECI ALI ZAO DO TRABALHO

CORRESPONDE I DEI A DE DI VI SO DO TRABALHO

ESPECI ALI ZAOHORI ZONTAL

Cor responde fo rma t rad ic iona l de d i v i so dot raba lho onde um t raba lho espec f i co pode se rd iv id ido em pequenas ta re fas , cada uma sendo

execu t ada po r um ope rado r

As razes para r ea l iz - la so : o a u m e n to d a p ro d u t i v i d a d e p o r m e i o d o


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i nc remen t o da hab i l i dade do t r aba lhado r

economia de tempo po r no se t roca r def e r r a m e n t a

do desenvo lv imen to de novos m todos emqu inas , todos poss ve is pe la d iv iso de

u m a m p l o t r a b a l h o e m ta re fa s p e q u e n a s erepe t i t i vas

A espec ia l izao fac i l i ta o aprend izado dost raba lhado res , focando sua a teno em umatare fa pequena e espec f i ca , ao invs de uma

ta re fa am p la .

ESPECI ALI ZAO

VERTI CAL

Corresponde separao da per fo rmance dot raba lho de sua admin is t rao , ou se ja , a

separao da execuo do t raba lho da suato m ada de dec iso

Se o t raba lho a l tamente espec ia l izadove r t i ca lmen te , o t raba lhado r apenas execu ta

sua ta re fa sem con t ro la r o seu t raba lhob u s ca n d o u m m e l h or d e se m p e n h o .

83 - ( CESPE/ TCE-TO/ 20 09- ADAPTADA) A criao do referido cargo geroumaior diferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelosgestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefasmuito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, com

baixos nveis de integrao organizacional.Comen t r ios :


Diante do que abordamos sobre a ESPECIALIZAO, podemos corrigir aassertiva da seguinte forma: A criao do referido cargo gerou maiordiferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelosgestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefasmuito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, com

baixosMAI ORES nveis de integrao organizacional.


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84 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Com a criao desse cargo, houveuma delegao de atividades.

Comen t r ios :

O gaba r i t o da ques to ERRADO.

Vimos que, na situao apresentada acima, na aquisio de passagensareas para os integrantes da fundao houve uma espec ia l izao, poisocorreu nitidamente uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefasmenores.

Quanto DELEGAO, temos as seguintes consideraes:

DELEGAO

CORRESPONDE TRANSFERNCI A D E AUTORI DA DE E

RESPONSABI LI DADE PARA A EXECUO DE UMA ATI VI DADE

DE UM MEMBRO DA ORGANI ZAO PARA OUTRO,NORMALMENTE, HI ERARQUI CAMENTE ABAI XO DESTE

85 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Com a criao do cargomencionado, houve, caracteristicamente, uma descentralizao organizacional.

Comen t r ios :


A situao apresentada se refere a uma ESPECIALIZAO. Alm disso,no houve descent ra l izao organ izac iona l , pois o cargo fora criado nombito do depar tam en to de ope raes com erc iai s.

86 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9- ADAPTADA) Houve uma departamentalizao,isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em setores menores.

Comen t r ios :


A assertiva diverge do conceito de DEPARTAMENTALIZAO, quecorresponde ao que trazemos a seguir.


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DEPARTAMENTALI ZAO

PROCESSO QUE CONSI STE EM AGRUPAR EM D EPARTA MENTOS,FUNES, SERVI OS OU ATI VI DADES SI MI LARES, HOMOGNEAS

E LOGI CAMENTE RELACI ONADA S

I NCLUEM OS AGRUPAMENTOS POR DI VI SES, SEES,DI RETORI AS, COORDENAES, ETC

Observe que na questo, a subdiviso ocorreu dentro do d e p a r t a m e n tode operaes com erc ia is.

1 .2 GESTO DE PROCESSOS

87 - ( CESPE/ I EMA-SEAMA/ 2007 ) O mapeamento de processos permite avisualizao das interfaces entre os processos da organizao, de forma queseu funcionamento possa ser avaliado.

Comen t r ios :


Com relao a este tema, podemos destacar que um adequadoMAPEAMENTO DE PROCESSOS ajuda a vusializar segregaes de atividadescomo, por exemplo, a atividade Financeira no meio de um departamentoComercial.

Desta forma, uma consequncia deste benefcio corresponde a ser umaespcie de interconexo entre os processos da organizao, de forma que seufuncionamento possa ser avaliado.

Vamos esquematizar os benefcios esperados de um MAPEAMENTO DEPROCESSOS.

MA PEAMENTO DE PROCESSOS - B ENEF CI OS ESPERAD OS Documen ta r o es tado a tua l m in im izando as pe rdas fu tu ras de

conhec imen to

Ajuda r a enxe rga r seg regaes de a t i v idades (ex . : A t i v idadeFinancei ra no m e io de um depa r tam en to Com erc ial )


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Apon ta r he ranas de a t i v idades indev idas Ressa l ta r as in fo r m aes t r ocadas en t re as reas e p rocessos Perm i t i r um a v i so t t i ca e est r a tg ica dos p rocessos Cr ia r um ap rend izado o rgan izac iona l (ma is gen te sabe o que

fazer )

Estabe lecer responsab i l idades Fac i l i ta r a de t eco de garga los e a t iv idades repe t idas

88 - ( CESPE/ I EMA-SEAMA/ 2007 ) O mapeamento de um processo permitea realizao de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia degargalos, subprocessos ou atividades-chave.

Comen t r ios :


Em relao ao mapeamento do processo, temos o seguinte esquema comas principais caractersticas desta tcnica.

MA PEAMENTO D O PROCESSO

Corresponde a uma descr io g r f ica de um processo , onde sedevem es tabe lecer as a t iv idades necessr ias para a execuo do

s erv i o/ p ro d u to d e se j a d o

O mapeamen to de um p rocesso fo rnece uma rep resen taogr f ica das aes execu t adas , a f im de ev idenc ia r :

a seqn c ia de at iv idades os agent es envo lv idos os p razos e o f luxo d e en t r adas e sa das i n fo rmaes e documen tos em uma o rgan izao ou

un idade

Permi te i den t i f i ca r ma is fac i lmen te opo r tun idades pa raa rac iona l izao e aper fe ioamento dos p rocessos de

t r aba lho em u m a o rgan izao


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uma tcn ica que pe rm i te i n t roduz i r me lho r ias nosp roced imen t os de t raba lho

A an l ise c r t i ca das a t iv idades , por me io de f luxogramas,pe rm i te a s imp l i f i cao das p r t i cas de t raba lho , a lm de

acrescent ar in te l ig nc ia e m a is e f icinc ia ao p rocesso

Esta tcn ica u t i l i zada quando se p re tende ev i ta r garga loscomo, po r exemp lo , reduz i r o tempo de p rocessamen to de

documen t os in te r nos , d im inu i r p r azos de en t rega

Destaca-se que a an l i se e m e lho r ia de um p rocesso compreendempelo menos trs grandes fases.

1 FASE: I DENTI FI CAO E DESCRI O: engloba, alm dadescrio do processo propriamente dito, a identificao dasnecessidades e requisitos dos clientes e a percepo de clientes efornecedores a respeito do seu desempenho.

2 FASE: ANLISE do diagnstico, elaborao e implementao deum plano de melhoria do processo.

3 FASE: A COMPAN HA MENTO E CONTROLE das aes de melhoriaimplementadas, bem como da avaliao e controle do processo.

Ju lgue os i tens a segu i r , que versam sobre a ges to de p rocessos esob re a o rgan izao e m todos do t r aba lho .

89 - ( CESPE/ SEBRAE-AC/ 200 7) O estabelecimento de uma estruturaorganizacional adequada aos objetivos da empresa constitui ferramenta

essencial para o alcance dos objetivos traados.Comen t r ios :


Com relao ao conceito de ESTRUTURA ORGANI ZACI ONAL, podemosconsiderar que ela apresenta 2 grandes objetivos:

OBJETI VO FUNCI ONAL => ela voltada essencialmente para aunidade e para a organizao, que considerada como um todointegrado.


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OBJETI VO COMPORTAMENTAL => ela corresponde a um meio dosartifcios permitidos pela tcnica e pelos conflitos.

Alm disso, a Estrutura Organizacional possui as seguintescaractersticas:

de te rm ina re laes fo rma is de subo rd inao (h ie ra rqu ia ,am p l i tud e de con t ro le de ge ren t es e supe rv i so res )

i den t i f i ca o ag rupamen to de ind iv duos em depa r tamen tos nao rgan izao com o um todo

i nc lu i o p ro je to de s i s temas pa ra assegu ra r a comun icaoef icaz , coordenao e in tegrao de es fo ros en t re osd e p a r t a m e n to s

Deve-se leva r em con ta tan to os aspec tos ve r t i ca i s comohor i zon t a i s da empr esa

Adicionalmente, registramos o pensamento de Djalma de Pinho Rebouasde Oliveira que consigna que Estrutura Organizacional o:

O ins t rumen to admin is t ra t i vo resu l tan te da iden t i f i cao ,an l i se , o rdenao e ag rupamen to das a t i v idades e dos recursos d as

empresas , i nc lu indo o es tabe lec imen to dos nve is de a lada e dosprocessos dec isr ios , v isando ao a lcance dos ob je t ivos es tabe lec idos

pe los p la n e ja m e n to s das em pr esas .

Desta forma, observa-se que h coerncia na assertiva ao afirmar que oes tabe lec imen to de uma es t ru tu ra o rgan izac iona l adequada aos

o b j e t i v o s da empresa cons t i tu i f e r ramen ta essenc ia l pa ra o a lcance

dos ob je t i vos t r aados.

90 - ( CESPE/ SEBRAE-AC/ 200 7) A implementao de um processo deveincluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do processo.

Comen t r ios :


O MONI TORAMENTO de um processo consiste em acompanhar aimplementao e a rotina de desenvolvimento do processo.

Tambm corresponde ideia de que uma documentao sistemticados aspectos-chaves da performance do processo, que i nd ica como e le es t


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a fun c iona r , ou seja, se caminha adequadamente em direo aos resu l tadosp re te n d i d o s.

Quanto AVALI AO, pode-se afirmar que sua principal funo fornecer informaes aos gestores quanto ao alcance dos objetivos, avanos egargalos na implementao do processo, bem como a percepo e satisfaodo pblico-alvo e os im pac tos alcanados .

Diante dessas informaes, observa-se que a assertiva est coerente aoafirmar que a implementao de um processo deve incluir a etapa deMONI TORAMENTO e AVALI AO dos resultados do processo.

Shakespea re a f i rm ou : " ns som os os cam inhos que segu im os " .

Nesse mesmo sen t ido , as o rgan izaes so os p rocessos que e lasre i te radamente desenvo lvem. Acerca de ges to de p rocessos , ju lgue

os i tens :

91 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) Cada processo est restrito a umdepartamento da organizao ao qual est vinculado.

Comen t r ios :


Em relao a esta assertiva, podemos corrigi-la da seguinte forma: Cadaprocesso NO est restrito NECESSARI AM ENTE a um departamento daorganizao ao qual est vinculado.

Observe que em uma matricial, um mesmo processo ou projeto estassociado a mais de um departamento.

Reveja uma ilustrao que comprova essa posio que colocamos:


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92 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O valor do produto ou servio desenvolvidopor uma organizao por ela fixado, j que ela que realiza os processos.

Comen t r ios :


A assertiva se equivoca ao no estabelecer corretamente que asatisfao do cliente atendida desde que o VALOR AGREGADO PELOPRODUTO ou SERVIO corresponda ao que ele deseja.

Assim, o sucesso de uma organizao depende da satisfao do cliente.

Vamos a uma figura para verificarmos outra impropriedade da assertiva.

Desta forma, a assertiva ficaria mais adequada se estivesse assim: Ovalor AGREGADO do produto ou servio desenvolvido por uma organizao por ela fixado DI RETAMENTE RELACI ONADO AO ATENDI MENTO DASATI SFAO DO CLI ENTE, j que ela que realiza MESMO QUE ELAREALI ZE os processos.

93 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) Os requisitos dos processos devem advir dasnecessidades dos clientes.

Comen t r ios :


Vamos analisar desde o comeo as informaes a seguir paracompreendermos melhor o tema.

Nas organizaes que controlam processos, temos as seguintescaractersticas principais:


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Obje t ivos c la ros a serem a lcanados , conhec idos pe los agentesque devem con t r i bu i r pa r a a l can- los .

Os pr ocessos de t r aba lho so iden t i f i cados e con t ro lados . H ind icadores de desempenho ou de resu l tados desses

processos. Os ind icadores so a l inhados com a sa t is fao dos c l ien tes e

com os resu l tados operac iona is e econmico- f inance i ros da

organ izao. As pessoas rea l izam seus p rocessos de t raba lho de fo rma

est r u t u rada , p r ev i sve l e o rgan izada. Obje t i vos bem de f in idos (vendas , cus tos g loba is , g rau de

sa t is fao de c l ien tes , t re inamento , ren tab i l idade , e tc )comun icados aos que devem con t r i bu i r pa ra a l can - los.

I nd i cado res de desempenho , que fo rnecem as ind icaesprec isas comple tas do que es t ive r acon tecendo e s fo r essenc ia l

pa ra a ges to , hab i l i t ando o ge ren te s me lho res tomadas dedec iso (p rocesso , p rodu to , c l ien tes , me io ambien te , f inanas ,

ren t ab i l i dade , e tc ) . Pessoas com o per f i l adequ ado, rea l izando os seus p r ocessos de

fo rm a pad ron izada .Alm disso, todo o processo se insere em um processo maior, assim

como, todo processo pode ter algum tipo de decomposio.

s processos no possuem fronteiras perfeitamente definidas,cabendo a quem faz o seu mapeamento arbitr-las, para que se tenha amelhor soluo ao seu objetivo de anlise.

Relembrando, os principais conceitos:

Macrop rocessos = > os processos mais abrangentes da organizao Processos = > as subdivises dos macroprocessos Subpr ocessos = > as subdivises dos processos

Dissemos que os processos no so delimitados de forma perfeita, poisos produtos dos processos devem ser tais que atendam plenamente as

necessidades dos clientes, ou seja, deve-se amoldar as suas demandas, mastero que ser feitos com qualidade.


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Desta forma, podemos afirmar que os produtos dos p rocessosdes t inam-se aos c l ien tes do p rocesso e, ainda, as necess idades dos

c l ien tes devem ser t rans fo rm adas em requ is i tos de p rocessos.Por fim, registra-se que produzir com qualidade significa a realizao de

cada processo da cadeia interna em perfeita consonncia com os requisitospreviamente estabelecidos, ou seja, produzir qualidade entregar qualidade100% ao prximo cliente.

94 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento de processos da organizaoconsiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamentocom os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixopara cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cadadepartamento da organizao.

Comen t r ios :


Observe que a concepo de MAPEAMENTO DO PROCESSO estdiretamente associada a um FLUXOGRAMA, ou seja, no ocorre sob uma tica

de baixo para cima, nem se restringe ao mbito interno de um departamento,pois uma tcnica que verifica o todo da organizao.

Desta forma, a assertiva estaria correta se colocssemo assim: Omapeamento de processos da organizao consiste no conhecimento e naanlise dos processos e de seu relacionamento com os dados, estruturadosestes relacionamentos em uma viso de baixo para cima AMPLA daorganizao e restrita no mbito das, ALM DE ABRANGER TODAS ASfronteiras de cada departamento da organizao.

Vamos rever os comentrios sobre o tema.....

MA PEAM ENTO DO PROCESSO

Corresponde a uma descr io g r f ica de um processo , onde sedevem es tabe lecer as a t iv idades necessr ias para a execuo do

se rv i o / p ro d u to d e s ej a d o

O mapeamen t o de um p rocesso fo rnece um a rep resen tao g r f i cadas aes execu t adas , a f im de ev idenc ia r :


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a seqnc ia de a t iv idades os agent es envo lv idos os p razos e o f luxo d e en t r adas e sa das i n fo rm aes e docum en tos em u m a o rgan izao ou un idade

Permi te i den t i f i ca r ma is fac i lmen te opo r tun idades pa ra arac iona l izao e aper fe ioamento dos p rocessos de t raba lho emum a o rgan izao

um a tcn ica que pe rm i te i n t r oduz i r m e lho r ias nos p roced imen t osde t raba lho

A an l i se c r t i ca das at i v idades , po r m e io de f l uxog ram as, pe rm i tea s imp l i f i cao das p r t icas de t raba lho , a lm de ac rescentarin t e l ignc ia e m a is e f icinc ia ao p rocesso

Esta tcn ica u t i l i zada quando se p re tende ev i ta r garga los como,po r exemp lo , reduz i r o tempo de p rocessamen to de documen tos

in te rn os , d im inu i r p r azos de en t rega

95 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento dos processos deve serdetalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeitacompreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos eresultados dos processos.

Comen t r ios :


No quadro anterior, vimos que o MAPEAMENTO DOS PROCESSOS tem

como uma de suas caractersticasa anlise crtica das atividades, por meio defluxogramas, pe rm i te a s imp l i f i cao das p r t i cas de t raba lho , alm deacrescentar inteligncia e mais eficincia ao processo.

Assim, como essa tcnica veio para SI MPLI FI CAR, no h coerncia emrelao ao mapeamento dos processos quando a assertiva diz que ele deve serdetalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeitacompreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos eresultados dos processos.

Alm disso, o MA PEAMENTO DOS PROCESSOS deve atingir a todos deuma organizao.


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96 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento de processos envolve aidentificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos

de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente.Comen t r ios :


Perfeito. Reproduziremos mais uma vez a figura a seguir de forma quepossamos fixar a coerncia da referida assertiva.

97 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) A elaborao de uma rvore de soluescircunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione aidentificao das principais solues que otimizaro a organizao.

Comen t r ios :


O BRAI NSTORMI NG corresponde a uma ferramenta para gerao de

novas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico em umambiente livre de crticas e de restries imaginao.

Alm disso, uma tcnica utilizada quando de deseja gerar em curtoprazo uma grande quantidade de idias sobre um assunto a ser resolvido,possveis causas de um problema, abordagens a serem usadas, ou aes aserem tomadas.

J a RVORE DE SOLUES consiste na i den t i f i cao dos p r in c ipa isp ro b l e m a s que afetam um determinado processo de trabalho, com o

respectivo encaminhamento para sua soluo.


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Vamos ilustrar com a figura a seguir

Podemos corrigira a assertiva da seguinte forma: A elaborao de umarvore de solues N O NECESSARI AM ENTE circunscreve-se realizao deum brainstorming que proporcione a identificao das principais solues queotimizaro a organizao, POI S A RV ORE DE SOLUES CORRESPONDEA UMA I DENTI FI CAO DOS PRI NCI PAI S PROBLEMAS DE UMPROCESSO DENTRO DE DETERMI NA DA ORGANI ZAO.

98 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta deanlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemasexistentes nos processos.

Comen t r ios :


O D i a g ra m a d e I s h i k a w a ou Diagrama Esp inha de Pe ixe ou aindaDI AGRAMA DE CAUSA E EFEI TO uma ferramenta de anlise e melhoria de

processos, no entanto, N O SE RESTRI NGE APENA S identificao dosproblemas existentes nos processos.


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Ele corresponde a um diagrama esquemtico que permite a visualizaodo e fe i to es tudado e suas pr inc ipa is causas.

O objetivo desta tcnica mapear fatores que afetam um problema(efeito negativo) ou resultado desejado.

Assim, essa ferramenta contribui para determinar a causa mais provvelde um problema ou o fator mais relevante de um resultado desejado.

Na sua construo Anlise e Melhoria de Processos cada ramo ou raiz pr-definido, podendo variar conforme demonstra a figura a seguir.

Por fim, vamos abordar as ETAPAS PARA ELABORAO UM

DI AGRAMA DE I SHI KAWA : 1 . Ana li sar um p rob lem a p rev iamen t e esco lh ido , acom panhado de um a

descr io , onde ocor re , quand o ocor re e qua l a sua ex ten so

2 . U t i l i za r a tcn ica de B ra ins to rm ing pa ra encon t ra r o ma io r nmero

poss ve l de causas que possam cont r ib u i r p ara gerar o de fe i t o

3 . Para fac i l i ta r a iden t i f i cao e a an l ise , recomenda-se agrupar ascausas em c inco ca tego r ias : m todo , mo-de -ob ra , ma te r ia l ,

m q u i n as , m e io a m b i en te

4 . Cons t ru i r o d iag ram a na fo rm a de esp inha de pe ixe


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5. Depo is de exaur idas as id ias sobre os poss ve is p ro b lem as, deve-se

iden t i f i ca r as causas m a is p r ovve is , c i rcundan do-as no d iagram a

99 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) A ferramenta de anlise e melhoria deprocessos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dosproblemas existentes em um processo.

Comen t r ios :


As principais FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOSso as seguintes:

CI CLO PDCA COM NFASE NA M ETODOLOGI A DE ANLI SE EMELHORI A DE PROCESSOS ( MA MP)

5 W 2 H FLUXOGRAMA BENCHMARKI NG GRFI CO DE PARETO DI AGRAMA DE I SHI KAWA MATRI Z GUT BRAI NSTORMI NGOU TEMPESTADE DE I DEI AS B RA I N WRI TI N G CONSENSO VOTAO MLTI PLA TCNI CA DE GRUPO NOMI NAL

Com relao ao 5 W 2 H , podemos afirmar que corresponde a umaferramenta usada para estabelecer tarefas e responsabilidades referentes satividades planejadas e conhecer o processo.

Como mecanismo auxiliar na utilizao do PDCA, consiste em darrespostas s seguintes perguntas:


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What O qu?

Que ao executada?

Who Quem?

Quem participa da ao?

Where Onde?

Onde realizada a ao?

When Quando?

Quando realizada a ao?

Why Por qu ?

Por que a ao executada?

How Como?

Como a ao realizada?

How m uch Quanto cus ta?

Quanto custa a atividade desenvolvida?

Por fim, segue uma figura para ilustrar o 5W2H.

10 0 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O brainstorming pressupe uma posturaativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade dassugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestesdadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, idiasaparentemente desconexas.


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Comen t r ios :


Vimos que o BRAI NSTORMI NG uma ferramenta para gerao denovas ideias, conceitos e solues para qualquer assunto ou tpico em umam bien t e l i v re de cr t i cas e de res t r ies im ag inao.

Observe que se essa tcnica est l i v re de c r t i cas e de res t r ies imag inao a assertiva est incoerente, pois seria mais correto dizermos que:O brainstorming pressupe uma postura ativa do facilitador, que deve mantero dinamismo e a objetividade das sugestes e, ao mesmo tempo, assegurar odirecionamento das sugestes dadas pelo grupo. Para isso, ele NO deveeliminar, logo de incio, idias aparentemente desconexas.

Ao f ina l de cada au la , co locaremos as ques tes abordadas

sem os com en t r ios pa ra aque les que gos tam de se ar r i s ca r em fazer

as questes sem o gaba r i t o .

Minha d ica que se faam semp re exer c c ios reso lv idos par ao t im izar o ap rend izado .

3 Quest es deste Cap tu lo

Acerca de es t ru t u r a , depar t am ent a l izao e descent ra l izao, ju lgueos segu in tes i tens . 76 - ( CESPE/ EMBASA/ 2010 ) A estrutura de rede utiliza-se da abordagemde livre mercado para substituir a hierarquia vertical.

77 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A adoo de estruturas divisionrias nas

organizaes fortalece a formao de equipes multifuncionais, torna maishorizontal a linha de comando e reduz a departamentalizao.

78 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A orientao de trabalho por estruturaspermanentes, por funes, por produtos e por projetos uma caractersticadas estruturas matriciais.

A est r u t u ra o r gan izac iona l de um a empr esa pode se r de f in ida como ad ispos io das un idades que compem a empresa e das re laes

h ie r rqu icas en t re os d iversos n ve is , compreendendo deveres ,

responsab i l idades e l inh as de au to r id ade e com un icao.A esse respe i to , ju lgu e os i ten s que se seguem .


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79 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) A estrutura do tipo comisso ou colegiadadifere da estrutura em linha e assessoria em vrios aspectos. Entre eles est o

fato de que na estrutura em linha e assessoria o empregado recebe ordens deapenas um superior, enquanto na outra ele recebe ordens de vriossuperiores.

80 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 20 09) Alcance ou amplitude de controle consistena definio do nmero ideal de subordinados que um superior hierrquicopode gerenciar com eficincia. A esse respeito, correto afirmar que aamplitude ou alcance de controle tende a ser menor se o trabalho executadotem natureza operacional e repetitiva.

81 - ( CESPE/ SEAPA-DF/ 200 9) Considere que a diretoria de recursoshumanos tenha subordinados a ela os departamentos de recrutamento eseleo, de registro e pagamento de pessoal, de treinamento edesenvolvimento e de sade ocupacional e qualidade de vida no trabalho.Nesse caso, o critrio de departamentalizao adotado foi por diviso dotrabalho.

Em de te rm inada fundao pb l i ca , fo i c r i ado um ca rgo , no

depar tamento de operaes comerc ia is , cu ja ta re fa exc lus iva a

aqu is io de passagens areas para os in tegran tes da fundao,buscando, d ian te das necess idades a serem a tend idas , as menores

ta r i fas ex i s ten tes no mercado . An te r io rmen te , ta l se rv i o compunha oro l de ta re fas e responsab i l idades dos ana l is tas admin is t ra t ivos do

d e p a r t a m e n to . Com base nessa si t uao h ipo t t ica , ju lg ue os i ten s .

82 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Houve uma especializao, isto ,uma subdiviso do trabalho da organizao em tarefas menores.

83 - ( CESPE/ TCE-TO/ 20 09- ADAPTADA) A criao do referido cargo geroumaior diferenciao organizacional, caracterstica indesejada e evitada pelosgestores, pois significa que pessoas em vrias unidades trabalham em tarefasmuito diferentes, utilizando habilidades e mtodos diferentes, portanto, combaixos nveis de integrao organizacional.

84 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Com a criao desse cargo, houveuma delegao de atividades.

85 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9-ADAPTADA) Com a criao do cargomencionado, houve, caracteristicamente, uma descentralizao organizacional.


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86 - ( CESPE/ TCE-TO/ 200 9- ADAPTADA) Houve uma departamentalizao,isto , uma subdiviso do trabalho da organizao em setores menores.

87 - ( CESPE/ I EMA-SEAMA/ 2007 ) O mapeamento de processos permite avisualizao das interfaces entre os processos da organizao, de forma queseu funcionamento possa ser avaliado.

88 - ( CESPE/ I EMA-SEAMA/ 2007 ) O mapeamento de um processo permitea realizao de uma anlise crtica, que inclui a verificao da existncia degargalos, subprocessos ou atividades-chave.

Ju lgue os i tens a segu i r , que versam sobre a ges to de p rocessos esob re a o rgan izao e m todos do t r aba lho .

89 - ( CESPE/ SEBRAE-AC/ 200 7) O estabelecimento de uma estruturaorganizacional adequada aos objetivos da empresa constitui ferramentaessencial para o alcance dos objetivos traados.

90 - ( CESPE/ SEBRAE-AC/ 200 7) A implementao de um processo deveincluir a etapa de monitoramento e avaliao dos resultados do processo.

Shakespea re a f i rm ou : " ns som os os cam inhos que segu im os " .

Nesse mesmo sen t ido , as o rgan izaes so os p rocessos que e las

re i te radamente desenvo lvem. Acerca de ges to de p rocessos , ju lgueos i tens :

91 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) Cada processo est restrito a umdepartamento da organizao ao qual est vinculado.

92 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O valor do produto ou servio desenvolvidopor uma organizao por ela fixado, j que ela que realiza os processos.

93 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) Os requisitos dos processos devem advir dasnecessidades dos clientes.94 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento de processos da organizaoconsiste no conhecimento e na anlise dos processos e de seu relacionamentocom os dados, estruturados estes relacionamentos em uma viso de baixopara cima da organizao e restrita no mbito das fronteiras de cadadepartamento da organizao.

95 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento dos processos deve serdetalhado at o nvel estratgico de diretorias, de modo a permitir sua perfeita

compreenso e a obteno satisfatria de produtos e servios, objetivos eresultados dos processos.


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96 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O mapeamento de processos envolve aidentificao e a visualizao dos quatro elementos essenciais dos processos

de trabalho, que so fornecedor, entrada, sada e cliente.97 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) A elaborao de uma rvore de soluescircunscreve-se realizao de um brainstorming que proporcione aidentificao das principais solues que otimizaro a organizao.

98 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O diagrama de Ishikawa uma ferramenta deanlise e melhoria de processos restrita identificao dos problemasexistentes nos processos.

99 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) A ferramenta de anlise e melhoria deprocessos denominada 5W2H utilizada na identificao das causas dosproblemas existentes em um processo.

10 0 - ( CESPE-TCU-ACE/ 20 08 ) O brainstorming pressupe uma posturaativa do facilitador, que deve manter o dinamismo e a objetividade dassugestes e, ao mesmo tempo, assegurar o direcionamento das sugestesdadas pelo grupo. Para isso, ele deve eliminar, logo de incio, idiasaparentemente desconexas.

GABARI TO

76 C 77 E 78 C 79 E 80 E

81 C 82 C 83 E 84 E 85 E

86 E 87 C 88 C 89 C 90 C

91 E 92 E 93 C 94 E 95 E

96 C 97 E 98 E 99 E 100 - E


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BI BLI OGRAFI A CONSULTADA

Mar ia Sy lv ia Zane l la D i Pie t r o - D I REI TO ADMI NI STRATI VO Hely Lopes Me i re l les - D I REI TO ADMI NI STRATI VO

BRASI LEI RO

Marce lo A lexandr ino e V icen te Pau lo DIREITOADMI NI STRATI VO DESCOMPLI CADO

Ade lph in o Te ixe i ra da S i lva - ADMI NI STRAO BSI CA Ant on io Cesar Am aru Max im iano - I NTRODUO

ADMI NI STRAO

I da lb er t o Chiav enat o - TEORI A GERAL DA ADMI NI STRAO I da lb er t o Chiav enat o - ADMI NI STRAO DE EMPRESAS:

UMA ABORDAGEM CONTI NGENCI AL

Dja lma de Pinho Rebouas de Ol ive i ra - SISTEMAS,ORGAN I ZAO E MTODOS: UM A ABORDA GEM GERENCI AL

Fabr cio Jos Teixe i r a Mar ian o ADMI NI STRAO PBLI CA UM ROTEI RO PARA CONCURSOS

Prezados(as) colegas Concurseiros(as), chega ao fim este nossoencontro.

Gostaram ?

Lembrem-se de que com o corpo e a mente em equilbrio, osucesso chegar em breve!

Coloco-me disposio para eventuais dvidas e sugestes, poiselas sero de muita valia para nosso trabalho em conjunto.

Utilizem nosso frum ou email [email protected]

Mos obra e saudaes a todos.

Bons estudos !

Er ick Mour a

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