FACULDADE QUIRINÓPOLIS

Administração de Pequenas e Médias Empresas

EMPREENDEDORISMO & PLANO DE NEGÓCIOS

A ) DISCIPLINA: Administração de Pequenas e Médias Empresas

CARGA HORÁRIA: 3 aulas / semana

PROFESSOR: José Carlos de Sousa Júnior

B ) OBJETIVOS

Fornecer os conhecimentos necessários à criação e gestão de negócios.

Estimular a criatividade e a capacidade de identificar oportunidades de negócios.

C ) PROGRAMA

Introdução, o empreendedorismo, o empreendedorismo no brasil,

definição de empreendedor, perfil do empreendedor, o empreendedor e as

empresas de pequena dimensão, o ciclo de vida das organizações, as

forças competitivas e as estratégias genéricas.

O Plano de Negócios

D ) METODOLOGIA

Exposições comentadas

Debates e trocas de experiências

Experiências de empreendedores

Apresentação de trabalhos acadêmicos

Análise de filmes

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Í N D I C E

1 Introdução

2 O Empreendedorismo

3 O Empreendedorismo no Brasil

4 Definição de Empreendedor

5 Perfil do Empreendedor

6 O Empreendedor e as Empresas de Pequena Dimensão

7 O Ciclo de Vida das Organizações

8 As Cinco Forças Competitivas

9 As Estratégias Genéricas

10 O Plano de Negócios

10.1 Sumário Executivo

10.2 Histórico da Empresa

10.2.1 Visão

10.2.2 Missão

10.2.3 Dados da Empresa

10.3 Produtos e Serviços da Empresa

10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa

10.5 Perfil do Cliente

11 Referências Bibliográficas

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1. Introdução

O conceito de empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos,

intensificando-se no final da década de 1990. Inúmeros motivos podem ser atrelados a

popularidade e o repentino crescimento do termo empreendedorismo, recebendo atenção

especial por parte do governo e de segmentos sociais. Sem dúvidas, o principal deles é a

preocupação com empresas duradouras e a necessidade de redução da taxa de mortalidade

de empresas de pequena dimensão.

Empresas de pequena dimensão (Micro, Pequena e Média), no nosso país,

representam para a economia nacional um papel fundamental, por assegurarem o

desenvolvimento e a estabilidade da nação. No Brasil, este segmento da economia é

composto por 3,5 milhões de empresas, representando 98,3% do total de empresas

registradas e respondendo por 20,4% do Produto Interno Bruto e 58,4% da mão-de-obra do

país. O crescimento do setor alcança taxas de 10% ao ano e se deve, entre outros fatores à

complexidade da sociedade, às mudanças estruturais nas industrias, à falência do setor

público e estatal e a própria mentalidade do brasileiro que o leva a tentar a ser "dono do

próprio nariz".

No entanto, é sabido que no Brasil, parcela significativa das empresas de

pequena dimensão têm vida curta. Mais de 80% dessas empresas não ultrapassam o

primeiro ano de vida. Isto representa um brutal desperdício de energia e recursos,

reduzindo o poder de consumo e gerando desconforto social de milhares de

empreendedores do país.

Nos últimos anos, depois de várias tentativas de estabilização da economia e da

imposição advinda do fenômeno globalização, um número incalculável de empresas tiveram

de procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos, enfim, manter-se

no mercado. Uma das conseqüências imediatas das mudanças que vem ocorrendo no

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cenário econômico foi o aumento no índice de desemprego, assim, com poucas alternativas,

os ex-funcionários dessas empresas, começaram criar seu próprio negócio, muitas vezes

com economias advindas das demissões.

Quem São as Micro e Pequenas Empresas

Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena

ou micro empresa.

A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas

Empresas.

De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas são

as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas

devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser enquadradas.

Definição 2 - Sebrae

A entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e

serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção.

Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de

comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.

Conceito 3 - órgãos federais como BNDES (outro parâmetro para a concessão de

créditos)

Microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão;

Pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões.

(Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação do

Mercosul)

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Além da definição legal das Micro e Pequenas Empresas (MPE), é importante ter em mente

qual o perfil desse micro ou pequeno empresário, que é cada vez mais importante na

estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome é o empreendedor.

As MPEs no Brasil

No Brasil, surgem cerca de 460 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e

pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração deste

tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profusão de

empresas se deve a vários fatores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas (Sebrae).

Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendência

mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não são consideradas

essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir empresas de segurança

patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas menores, tentando fugir dos

encargos trabalhistas altíssimos do País (um funcionário chega a custar 120% a mais que

seu salário mensal), optaram por dispensar seus funcionários e contratar micro e pequenas

empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a facilitar essa

política empresarial.

Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo a

metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), contribuiu para que

surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio ser um dos discursos mais

comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) é uma

atividade que ainda tem vários percalços no caminho.

Morte Precoce

Um dos principais problemas das pequenas e micro empresas brasileiras é a sua vida curta.

Levantamento do Sebrae, feito entre 2000 e 2002, mostra que metade das micro e pequenas

empresas fecha as portas com menos de dois anos de existência. A mesma entidade

levantou o que seriam as principais razões, segundo os próprios empresários, para tal. A

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falta de capital de giro foi apontado como o principal problema por 24,1% dos entrevistados,

seguido dos impostos elevados (16%), falta de clientes (8%) e concorrência (7%).

Foi olhando esses números que o governo federal criou primeiro o Simples e depois o Super

Simples, que prevê a unificação e diminuição de impostos. Afinal, a mesma pesquisa do

Sebrae mostra que 25% das empresas que param suas atividades não dão baixa nos seus

atos constitutivos, ou seja, não fecha legalmente sua empresa porque consideram os custos

altos. Outras 19% das MPEs não fecham por causa do tamanho da burocracia. A Lei Geral

para Micro e Pequenas Empresas promete desburocratizar parte do processo. Assim, o

Estado brasileiro, que tem incentivado este tipo de empresa, começa a mudar algumas

coisas para facilitar a vida dos empreendedores, seja ajudando eles a participar de licitações

públicas, seja ampliando e facilitando suas linhas de créditos.

Fontes: SEBRAE, LEI GERAL

1.1 Por que o Ensino do Empreendedorismo ?

Razão 1 – A alta taxa de mortalidade infantil da empresas. No mundo das empresas

emergentes, a regra é falir, e não ter sucesso. De cada três empresas criadas, duas fecham

as portas. As pequenas empresas fecham mais: 99% das falências são de empresas

pequenas. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria fracassa, muitas vezes

desnecessariamente. A criação de empresas é um problema de crescimento econômico.

Razão 2 – Neste final de século as relações de trabalho estão mudando. O emprego dá lugar

a novas formas de participação. Na verdade as empresas precisam de profissionais que

tenham uma visão global do processo, que saibam identificar e satisfazer as necessidades

do cliente. A tradição do nosso ensino, de formar empregados nos níveis universitário e

profissionalizante, não é mais compatível com a organização da economia mundial.

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Razão 3 – Exige-se hoje, mesmo para aqueles que são empregados, um alto grau de

“Empreeendedorismo”. As empresas precisam de colaboradores que, além de dominar a

tecnologia, conheçam também o negócio, saibam perceber e atender as necessidades do

cliente, possam identificar oportunidades, buscar e gerenciar os recursos para viabilizá-las.

Razão 4 – A metodologia do ensino tradicional não é adequada para formar

empreendedores.

Razão 5 – As nossas instituições de ensino estão distanciadas das, empresas, órgãos

governamentais, dos financiadores, das associações de classe, entidades das quais o

pequeno empreendedor depende para sobreviver. As relações entre universidade empresa

ainda são incipientes no Brasil.

Razão 6 – Cultura. Os valores do nosso ensino não sinalizam para o empreendedorismo.

Razão 7 – A percepção da importância da Pequena e Média Empresa para o

desenvolvimento econômico ainda é insuficiente.

Razão 8 – Predomina no ensino universitário e profissionalizante, a cultura da “grande

empresa”. Não há o hábito de se falar da pequena empresa.

Razão 9 – Ética. Por sua grande influência na sociedade e na economia, é fundamental que

os empreendedores - como qualquer cidadão – sejam guiados por princípios e valores

nobres.

Razão 10 – Cidadania. O empreendedor deve ser alguém com alto comprometimento com o

meio ambiente e com a comunidade, com forte consciência social.

2. O Empreendedorismo

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O mundo tem passado por inúmeras transformações em curto período de tempo,

principalmente no século XX, com o advento de invenções que revolucionaram o estilo de

vida das pessoas. Estas invenções são fruto da inovação, de algo inédito ou mesmo de uma

nova visão de como utilizar as coisas que já existem, mas que ninguém anteriormente ousou

olhar de outra maneira.

No entanto, por trás destas inovações existem pessoas ou mesmo equipes com um conjunto

de características especiais, visionárias que questionam, arriscam, que querem algo

diferente, que fazem as coisas acontecerem: que empreendem.

Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular,

apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser

reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que

os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportamento e o próprio

processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. O empreendedor pode ser

ocupante de qualquer função dentro das organizações, mas será foco de estudo nesta

disciplina aqueles que criam novos negócios.

Alguns conceitos administrativos foram predominantes durante períodos do século passado.

Isso, em decorrência de contextos sócios-políticos, culturais, de desenvolvimento tecnológico

e consolidação do capitalismo. Atualmente, não existe um movimento predominante, mas

acredita-se que o empreendedorismo irá cada vez mais mudar as formas de se fazer

negócios no mundo.

O papel do empreendedor sempre foi de fundamental importância na sociedade, mas sua

intensificação deu-se somente nas últimas décadas em decorrência do avanço tecnológico,

que requer um número cada vez maior de empreendedores. A economia e os meios de

produção também se intensificaram de forma que hoje existe a necessidade de

conhecimentos formais, ao oposto do conhecimento empírico, como era no passado. Assim,

a ênfase no empreendedorismo surge muito mais como conseqüência das mudanças

tecnológicas e sua rapidez, não sendo apenas mais um modismo. Além disso, a competição

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econômica, também tem forçado empresários a adotar paradigmas diferentes que eram no

passado.

O momento atual pode ser denominado era do empreendedorismo, por ser os

empreendedores que estão eliminando barreiras culturais e comerciais, encurtando

distâncias, renovando os conceitos econômicos, globalizando, criando novas relações de

trabalho, quebrando paradigmas e gerando riquezas para a sociedade.

O empreendedorismo tem sido o alvo das políticas públicas, na maioria dos países,

crescendo em proporções maiores a partir de 1990. No Brasil, o empreendedorismo também

tem sido tratado com maior importância, seguindo o exemplo do que ocorreu em países

desenvolvidos como os Estados Unidos, onde os empreendedores são considerados

grandes propulsores da economia. Nesse país, a conjunção do intenso dinamismo

empresarial e do rápido crescimento da economia aliados aos baixos índices de desemprego

e às baixas taxas de inflação, aparentemente apontam para o empreendedorismo como

sendo o principal responsável para o crescimento econômico, criando empregos e

prosperidade.

3. O Empreendedorismo no Brasil

O movimento do empreendedorismo começou a ser difundido na sociedade Brasileira a partir

da década de 90, com o surgimento de entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e Sociedade Brasileira para Exportação de Softwares

(Softex). Nos períodos anteriores, os ambientes políticos e econômicos do país não eram

favoráveis e havia pouca oferta de informação para auxiliá-los na jornada empreendedora.

No entanto, graças a inúmeros programas e ações visando a formação de empreendedores,

o Brasil, entrou no novo milênio com todo o potencial para desenvolver um dos maiores

programas de ensino de empreendedorismo de todo mundo, comparável apenas aos dos

Estados Unidos, onde mais de 1.100 escolas ensinam empreendedorismo.

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De acordo com o relatório executivo de 2.000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM,

2000), o Brasil aparece como o país que possui a melhor relação entre o número de

habitantes adultos que começam um novo negócio e o total dessa população: 1 em cada 8

adultos.

Esses dados podem mostrar, que mesmo não ocorrendo da mesma forma que em países

desenvolvidos, o empreendedorismo tem exercido fundamental importância na economia da

nação.

4. Definição de Empreendedor

Das diversas definições encontradas para o empreendedor, algumas merecem destaque e

serão citadas a seguir.

Segundo PETER DRUCKER (1987), os empreendedores estão sempre buscando a

mudança, reagem a ela e a exploram como sendo uma oportunidade, nem sempre

vista pelos demais. São pessoas que criam algo novo, diferente, mudam ou

transformam valores, não restringindo o seu empreendimento a instituições

exclusivamente econômicas. São essencialmente inovadores, com capacidade para

conviver com riscos e incertezas envolvidas nas decisões.

No entanto, o espírito empreendedor não é característica da personalidade uma vez que

qualquer indivíduo que necessite tomar uma decisão pode aprender a se comportar de forma

empreendedora.

O empreendedor é o responsável pela criação de novos produtos e mercados que

superariam os anteriores, por apresentarem vantagens, como maior eficiência e menor custo.

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Ou ainda, o empreendedor é todo indivíduo que, estando na qualidade de principal tomador

das decisões envolvidas, consegue formar novo negócio ou desenvolver negócios já

existentes, elevando substancialmente seu valor patrimonial, várias vezes acima da média

esperada das empresas congêneres no mesmo período e no mesmo contexto sócio-político-

econômico, tendo granjeado com isto alto prestígio perante a maioria das pessoas que

conhecem esta empresa ou tem relacionamentos com ela.

O empreendedor é descrito também como um indivíduo com bastante iniciativa, agressivo

para negócios, eterno farejador de oportunidades, ansiosos em ser patrão (e mais ainda em

deixar de ser empregado) que se lança naquilo que gosta de fazer, sendo dinâmico e

inquieto. Comenta também, que o empreendedor é geralmente alguém dotado de muitas

idéias, vocação para o risco (até determinado limite de seu empreendimento), alguns

impulsionados pelo lucro imediato, outros pelo prazer de criar, de fazer explodir seu

potencial, porém, todos excitados em administrar seu próprio destino.

Segundo FARREL (1993), o empreendedor é aquele que aprende a utilizar uma estratégia

de fazer as coisas de maneira simples, básica, mas sem nunca deixar de fazê-las.

Além disso, aponta que os empreendedores são movidos pela visão focada em produtos e

clientes, o que dá ao verdadeiro empreendedor uma espécie de orgulho pessoal por aquilo

que faz. Comenta também que, a necessidade estaria na origem do espírito empreendedor,

levando à criação de algo novo, à edificação de um negócio, ou a um comportamento

competitivo, mesmo por parte de um subordinado.

Para DOLABELA (1999), os empreendedores são considerados motor da economia,

agente de mudanças. Indivíduos que inovam, identificam e criam oportunidades de

negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos para extrair os

maiores benefícios de suas inovações.

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O empreendedor também pode ser definido, como aquele que cria um equilíbrio,

encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja,

identifica oportunidades na ordem presente.

"Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões." FILION

(1991)

O empreendedor é um ser social, produto do meio em que vive, fenômeno regional, ou seja,

existem cidades, regiões e países mais empreendedores que outros. Assim, desfaz-se a tese

de que empreendedorismo é fruto de herança genética, ou seja, é possível que as pessoas

aprendam a ser empreendedoras. O empreendedorismo pode ser considerado também um

fenômeno cultural, ou seja, é fruto de hábitos, práticas e valores das pessoas.

Existem famílias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regiões e

países, o que comprova a teoria que empreendedores nascem por influência do meio em que

vivem. Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maiores chances de gerar

novos empreendedores e que empreendedores de sucesso quase sempre têm um modelo,

alguém a quem admiram e imitam.

O espírito empreendedor está diretamente relacionado com a satisfação de necessidades,

disposição para enfrentar crises, com a exploração de oportunidade ou simplesmente pela

curiosidade ou mero acaso, mas independente da causa percebe-se a capacidade de inovar

como instrumento específico e integrado ao espírito empreendedor.

Empreendedores não nascem feitos, não são fabricados e nem são pequenos gênios. Eles

acontecem em função das circunstâncias. Seu objetivo final não é tornar-se milionário, as

realizações são suas metas. Não possuem um caráter indefinido, não estão prontos a passar

por cima das leis, nem estão à espreita de um “trouxa” para tirar vantagem. Sua análise de

risco é relativa; eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mãos de outras

pessoas. Ser empreendedor não significa abrir um negócio, mas se tornar competitivo.

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Empreendedores são pessoas que perseguem o benefício, trabalham individual e

coletivamente. Podem ser definidos como indivíduos que inovam, identificam e criam

oportunidades de negócios, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções

de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio incerto.

O empreendedorismo em termos acadêmicos é um campo muito recente, o que faz

com que haja muitas diferenças e disparidades a respeito das exatas definições.

Porém, pode-se perceber que há consenso entre os estudiosos de que, o que

distingue o empreendedor das outras pessoas é a maneira como este percebe a

mudança e lida com as oportunidades, a presença da iniciativa para criar um negócio

novo, paixão pelo que faz aliada a utilização de recursos disponíveis de forma criativa,

transformando o ambiente social e econômico onde vive e finalmente a presença de

uma grande facilidade para assumir riscos e possibilidade de fracasso.

A partir do reconhecimento de que são os empreendedores os maiores propulsores do

desenvolvimento econômico da maioria dos países, o empreendedorismo passou a ganhar

espaço no meio acadêmico. THIMMONS (1994) afirma que o empreendedorismo é uma

revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que foi a Revolução Industrial para o

século 20.

5. Perfil do Empreendedor

O indivíduo considerado empreendedor é de fundamental importância para o êxito de uma

nova empresa. Inúmeros aspectos envolvem a figura do empreendedor e sua relação com a

empresa, não existindo um protótipo de empreendedor ou mesmo de personalidade

empreendedora. Porém, uma forma bastante usada de focalizar as características ou traços

de personalidade esperados dos empreendedores é a partir do estabelecimento de um perfil

empreendedor.

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Assim, pode-se definir o perfil como a descrição de uma pessoa em traços mais ou menos

rápidos. Existem dois tipos de perfil: o perfil ideal e o perfil real. O perfil ideal é uma

abstração formada a partir das exigências de novas interpretações das abordagens

administrativas já existentes e também da necessidade de compreensão dos novos campos

do conhecimento humano. Já o perfil real engloba o perfil ideal, juntamente com as

características pessoais e a influência do meio.

No ambiente empresarial existe uma grande variedade de atributos envolvendo o

empreendedor. Tudo depende do nível de empreendedorismo do proprietário, da natureza e

amplitude do trabalho do empreendedor, do tipo de atividade do empreendimento, entre

outros.

Nos estudos sobre empreendedorismo, estabelecer perfil é uma prática valorizada e

disseminada, na qual geralmente os perfis são positivamente associados ao êxito dos

empreendedores. Há muita concordância entre os cientistas sobre as características dos

empreendedores de sucesso: traço de personalidade, atitudes e comportamentos que

contribuem para alcançar o êxito nos negócios. Alguns estudos comprovam que toda pessoa

é fruto de uma relação constante entre talentos e características que herdou e os vários

meios que freqüentou durante a vida.

O contato com o ambiente familiar, da escola, de amigos, do trabalho e da sociedade

possibilita o desenvolvimento de algumas características de personalidade e talentos e ao

mesmo tempo pode bloquear ou enfraquecer outros. Esse processo ocorre ao longo da vida

dos indivíduos através das circunstâncias que se depara e que fazem parte de sua história.

De modo geral as principais características dos empreendedores podem ser agrupadas em:

necessidades, valores, conhecimentos e habilidades.

5.1 Necessidades

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Surgem quando é rompido o estado de equilíbrio interno do indivíduo, causando um estado

de tensão, insatisfação e desconforto, influenciando o comportamento. As necessidades

podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas. Em relação ao empreendedor as

necessidades relevantes são:

a) Necessidade de Aprovação - conquistar posição social, respeito, status,

prestígio, reconhecimento;

b) Necessidade de Independência - autonomia, iniciativa e organização em

relação à própria vida;

c) Necessidade de Desenvolvimento Pessoal - desenvolver, testar e aperfeiçoar

as capacidades pessoais;

d) Necessidade de Segurança - proteção contra os perigos reais e imaginários,

físicos ou psicológicos. Auto-preservação; e

e) Necessidade de Auto-Realização - maximizar o próprio potencial, realizar o que

se é capaz, vencer desafios.

5.2 Valores

São definidos como conjunto de crenças, preferências, aversões, predisposições internas e

julgamentos que caracterizam a visão de mundo do indivíduo. Eles constituem o grupo de

elementos culturais que mais contribui para o desenvolvimento das características

individuais.

O conceito de valores humanos faz referência entre o principal e o secundário, entre o

essencial e o acidental, entre o desejável e o indesejável, entre o significante e o

insignificante. EMPINOTT (1984) sugere a seguinte tipologia:

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a) Valores Existenciais – dizem respeito à vida nos aspectos referentes às

dimensões de saúde, alimentação, lazer, trabalho, remuneração, economia

etc.;

b) Valores Estéticos – são aqueles relacionados com a sensibilidade, desde os

elementos sensoriais ligados aos cinco sentidos até aspectos relacionados com

a arte;

c) Valores Intelectuais – são aqueles ligados ao intelecto, à inteligência. É através

deles que se processa a leitura da realidade;

d) Valores Morais – são os valores relacionados aos princípios, normas e padrões

orientadores de conduta na vida em sociedade; e

e) Valores Religiosos – são os valores relacionados à profissão de fé.

5.3 Conhecimentos

São as representações do que o indivíduo sabe sobre si e sobre o ambiente em que está

inserido. Resultam dos sucessivos processos de aprendizagem ao longo do tempo,

modificando-se permanentemente e provocando mudanças no comportamento. Os

conhecimentos pertinentes ao comportamento do empreendedor são:

a) Conhecimento dos Aspectos Técnicos Relacionados ao Negócio - é o

conhecimento relativo aos atributos dos produtos ou serviços que a empresa irá

oferecer bem como aos processos relacionados;

b) Conhecimentos adquiridos por meio da experiência na área comercial;

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c) Escolaridade - o nível educacional deve ser minimamente relacionado às

exigências do empreendimento;

d) Formação Complementar - atividade permanente para acompanhar a

complexidade crescente das exigências do mercado e da sociedade; e

e) Vivências com Situações Novas - realização de viagens, mudanças,

desenvolvimento de novos projetos ou produtos etc.

5.4 Habilidades

São definidas como o conjunto de facilidades para utilizar as capacidades e traduzem-se em

ações realizadas a partir do conhecimento. São adquiridas quando, ao reviver situações

similares, o indivíduo incorpora a resposta e um método para emiti-la. Sua aquisição afeta

diretamente o comportamento, e as principais habilidades relativas ao empreendedor são:

a) Identificação de Novas Oportunidades – pensar de forma criativa e inovadora.

Lograr a percepção de situações, potencialidades e nuances que a maioria das

outras pessoas não percebe;

b) Valoração de Oportunidades – habilidade de atribuir valor às oportunidades

identificadas;

c) Comunicação Persuasiva – habilidade de convencer os outros sobre a

pertinência de uma idéia;

d) Negociação – habilidade de tornar produtivo os relacionamentos interpessoais

pertinentes ao empreendimento;

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e) Aquisição de Informações – habilidade de coletar, reunir e agrupar de maneira

produtiva as informações pertinentes ao empreendimento; e

f) Resolução de Problemas – habilidade para, utilizando sistematicamente a

capacidade mental, encontrar respostas adequadas para os desafios e

obstáculos característicos de um empreendimento.

Dentro da concepção adotada para o modelo, a interação dos elementos se dá tendo as

necessidades como os motivos, os valores como filtros e os conhecimentos e habilidades

como instrumentos do comportamento. Assim, de forma simplificada, uma necessidade afeta

o estado de equilíbrio do indivíduo que, ao determinar os cursos de ação para retomar o

equilíbrio, sofre a restrição de seu elenco de valores, decide e utiliza seus conhecimentos e

habilidades para a ação.

Na realidade não se trata de um processo linear, pois os conhecimentos e habilidades já

estão presentes no desenvolvimento de alternativas, antes da decisão, e o poder de restrição

dos valores depende do tipo de necessidade e da intensidade da tensão por ela gerada.

A questão relevante é que parece não haver dúvidas que as pessoas comportam-se

muito mais segundo seu sistema de valores do que o contrário (KOTEY e MEREDITH:

1997).

Partindo do pressuposto que as bases do modelo estão corretas, considera-se que é

possível intervir em alguns desses elementos comportamentais, particularmente nos

conhecimentos e habilidades para, de acordo com um diagnóstico integrado a outros

elementos organizacionais (cultura, história, contexto), corrigir distorções do comportamento

do empreendedor que afetem a efetividade da empresa, ou mesmo sua sobrevivência.

LEZANA e CAMILOTTI (1999) afirmam: “É importante ressaltar que do conjunto de

características comportamentais as habilidades podem ser desenvolvidas, o

conhecimento e os valores podem ser adquiridos”.

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Além disso, o comportamento das pessoas evolui à medida que acumulam experiências e

aprendem, notadamente o do empreendedor, cujo comportamento deverá evoluir para

adequar-se a cada etapa da evolução do seu negócio. Embora as características pessoais

dos que dirigem uma empresa sejam essenciais, também é possível que as pessoas

cresçam e aprendam e ainda possam evoluir junto com o empreendimento.

6. O Empreendedor e as Empresas de Pequena

Dimensão

É certo que as empresas são criadas por empreendedores. É certo também, que empresas

de pequena dimensão são os empreendimentos mais usuais de empreendedores, pela

facilidade de instalação. Assim, não há como estudar a figura do indivíduo tido como

empreendedor, sem contemplar sua maior realização: a empresa.

Há muitas maneiras de se definir uma pequena empresa. De acordo com LOPES DE SÁ

(1984), é aquela que tem uma pequena estrutura e um funcionamento singelo. Geralmente a

relação entre o dono, seus empregados e os bens faz-se de maneira direta, além disso, as

decisões, providências e execução de medidas para a realização dos negócios estão nas

mãos do empreendedor/proprietário.

Outra definição para pequena empresa é a partir de critérios funcionais: são aquelas que o

proprietário gerente controla pessoalmente toda a empresa, pois o tamanho ainda não ditou

uma estrutura administrativa substancialmente descentralizada.

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Existem diversas formas para definir o que são pequenas empresas, lembrando que a

adoção de uma fórmula global para agrupá-las pode criar distorções, sugerindo assim,

o termo alternativo: empresa de pequena dimensão, incluindo organizações

empresariais que independente do número de funcionários ou faturamento possuem

características peculiares.

Os principais atributos que são geralmente associados às empresas de pequena dimensão:

De modo característico, uma empresa de pequena dimensão é aquela que é (1) ativamente

administrada por seus proprietários, (2) fortemente personalizada, (3) predominantemente

local no que se refere a seu campo de atuação no mercado, (4) de um tamanho

relativamente pequeno em seu setor e (5) majoritariamente dependente de uma fonte interna

de capital para financiar seu crescimento.

As empresas de pequena dimensão são geralmente "organizações de uma só cabeça",

organizações onde a necessidade de auto-suficiência do dirigente para fazer tudo é muito

acentuada, e a dependência do dirigente é bem marcada. Nesta situação, a estrutura

organizacional mais comum é a chamada "estrutura simples", que de acordo com

MINTZBERG (1996), não se refere a uma estrutura onde existam departamentos ou divisões

que exigem a descentralização da tomada de decisão. Bem ao contrário, ela se caracteriza

exatamente por aquilo que ela não é elaborada.

Sobre a estrutura simples das empresas de pequena dimensão, MINTZBERG (1996),

identifica outros elementos comuns: a coordenação é efetuada predominantemente pela

supervisão direta, o poder tende a ser centralizado nas mãos do dirigente e a gestão das

operações internas está geralmente sob o controle de apenas algumas pessoas, além do

dirigente. A tomada de decisões é flexível, o que está relacionado à rapidez de resposta às

mudanças do contexto de mercado que é facilitada pela centralização do poder. As decisões

estratégicas, administrativas e operacionais são coordenadas de maneira estrita porque um

só indivíduo é capaz de manter o controle sobre elas.

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Grande número de autores insiste na falta de recursos como uma das características de

base das empresas de pequena dimensão. Isto é causado pela observação empírica

constantemente feita de que quanto menor é a empresa, mais ela é dependente do seu

proprietário. A capacidade de auto-suficiência do proprietário-dirigente aparentemente

diminui à medida que sua organização cresce, se descentraliza e torna-se complexa.

Indubitavelmente, nos últimos dez anos as empresas de pequena dimensão se

multiplicaram, conquistaram eficiência e se transformaram num dos sólidos pilares da

economia nacional.

Os milhões de pequenos negócios que vêm surgindo não deixam dúvidas da pujança do

setor. Embora as estatísticas disponíveis sejam imprecisas e defasadas no tempo, os

registros nas juntas comerciais mostram a criação de aproximadamente 5,2 milhões de

novas empresas no país no período compreendido entre 1989 e 1998, levando em

consideração somente as formalmente registradas. No entanto, boa parte dessa legião não

sobreviveu ao segundo ano de vida já que a taxa de mortalidade das pequenas é calculada

entre 70% e 80%. Na Itália, esse mesmo índice é calculado em 13% e nos Estados Unidos,

oscila entre 10% e 20%.

Contudo, na conta final de diferentes entidades que estudam o segmento, existe no Brasil,

atualmente entre 3 milhões e 3,5 milhões de negócios em operações, a grande maioria de

pequeno porte.

“O brasileiro é um empreendedor nato, mas peca pela paixão e por fazer apenas o que

gosta, desperdiçando assim, energia e dinheiro. O famoso jogo de cintura do brasileiro

é o responsável pelos baixos resultados práticos de sua disposição empreendedora.

Ele tem uma certa irresponsabilidade nata, cria negócios sem muito critério, sem muita

análise ou previsão sobre se vai ou não poder sustentá-los dali a algum tempo. As

coisas são feitas meio que no vamos que vamos.” (BERGAMASO, 2001)

22

7. O Ciclo de Vida das Organizações

O uso de metáforas, embora constitua uma abordagem parcial, é comum quando se

pretende entender e explicar como as organizações funcionam. As mais conhecidas são a

metáfora orgânica, que relaciona semelhanças entre as organizações e os organismos

biológicos, e a metáfora mecânica, que equipara suas características básicas às das

máquinas, esta última tratando-as como sistemas fechados e aquela concebendo-as como

sistemas abertos.

O conceito de Ciclo de Vida das Organizações (CVO) baseia-se no pressuposto que, assim

como os seres vivos, as organizações percorrem um ciclo vital, padrão e relativamente

previsível, que vai do nascimento à morte, passando por etapas evolutivas com

características bem definidas.

Do ponto de vista gerencial, o que é relevante no conceito de CVO, é que ele permite, entre

outros aspectos, identificar falhas típicas de gerência e de ocorrência de problemas em cada

fase da existência organizacional. Isto se torna possível porque, de maneira geral, as fases

descritas nos diversos modelos de CVO encontrados na literatura apresentam, cada um a

seu modo e com ênfases diferentes, uma configuração única entre elementos dos

subsistemas contextual e estrutural das organizações. Isto é, cada fase consiste em uma

configuração diferente entre elementos: idade; tamanho; taxa de crescimento;

atividades críticas; desafios; estrutura organizacional; formalização; centralização; e

diferenciação vertical.

O ciclo de vida das organizações compreende cinco fases comuns à maioria dos

modelos pesquisados: nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e

declínio. Os autores afirmam que cada fase representa partes integrantes entre variáveis de

ambiente, estratégia, estrutura e métodos de decisão, e que crescimento organizacional e

incremento da complexidade ambiental resultam em que cada fase é significativamente

diferente de todas as outras fases ao longo destas cinco classes de variáveis.

23

Comparativamente aos outros modelos específicos, o número de fatores relevantes é

elevado: idade; número de empregados; crescimento das vendas; tamanho (relativamente

aos concorrentes); concentração da propriedade; influência dos stakeholders; dinamismo,

hostilidade e heterogeneidade do ambiente; extensão e freqüência da inovação;

diversificação; expansão geográfica; orientação de Marketing; bases da organização;

perspectiva gerencial; sofisticação dos sistemas de informação; avaliação de desempenho;

planejamento da ação; prospecção ambiental; controles formais; comunicações internas

centralização de poder; delegação das decisões rotineiras; tecnocratização; disponibilidade

de recursos; diferenciação e estilo de tomada de decisão.

7.1 Idéia e Oportunidade

Não saber distinguir uma idéia de uma oportunidade de negócios é uma das grandes

causas do insucesso. A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os

empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade de negócios é uma

das grandes virtudes do empreendedor de sucesso. Atrás de uma oportunidade

sempre existe uma idéia, mas nem toda idéia é uma oportunidade. Somente um

estudo de viabilidade, que pode ser feito através de um Plano de Negócios, indicará o

potencial de uma idéia transformar-se em um bom negócio. É preciso ficar claro que não

existe uma “receita de bolo” para descobrir ou agarrar uma oportunidade.

Fontes de Idéias:

a) Franquias

b) Feiras e Exposições

c) Empregos Anteriores

d) A observação do que se passa em volta, na rua

e) Experiência adquirida enquanto consumidor

f) Imitação

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Fatores que afetam a oportunidade:

a) Sazonalidade

b) Efeitos da situação econômica

c) Ciclo de vida do setor

d) Grau de disponibilidade de insumos

e) Lucratividade

f) Grau de Imunidade à concorrência

g) Potencial de lucro e crescimento

8. As Cinco Forças Competitivas

Para a criação e gestão de um negócio é necessário que o empreendedor conheça as regras

da concorrência que determinam a atratividade de um segmento específico (padarias,

farmácias, bares e restaurantes, desenvolvimento de softwares, manutenção de hardware

etc). Michael Porter (1986) definiu que em qualquer ramo de atividade as regras da

concorrência estão englobadas em cinco forças competitivas: a entrada de novos

concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o

poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.

Veja a figura abaixo:

25

NovosEntrantes

Concorrentes no

Setor /Rivalidade

Fornecedores

Compradores /Clientes

Figura 1 – Forças que Dirigem a Concorrência nas Empresas

A atratividade e o comportamento de um setor não são funções somente de suas

características econômicas e tecnológicas, mas também da posição competitiva relativa ao

setor que representa. Através de ações estratégicas, uma empresa pode influenciar as cinco

forças e assim modelar a estrutura do setor como um todo, e conseqüentemente alterar a

atratividade de uma empresa para melhor ou para pior.

A estratégia pode ser uma resposta ao meio ambiente, mas também pode tentar

modelar este meio ambiente a seu favor. As cinco forças competitivas modificam-se

com o tempo e como influenciam diretamente os preços, custos e investimentos

necessários, acabam determinando a rentabilidade do negócio.

A habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor que seus rivais promove a

obtenção de uma vantagem competitiva (diferencial em relação à concorrência) sustentável,

que é a base para se conseguir um desempenho acima da média dos concorrentes por um

longo prazo.

Determinantes da

Rivalidade

Barreiras de Entrada aos

Novos Entrantes

Determinantes do Poder do

Fornecedor

26

Produtos

Substitutos

Crescimento do setor;

Custos fixos ou de

armazenamento;

Excesso de capacidade de

produção crônica;

Diferença de produtos;

Identidade de marca;

Custos de mudança;

Concentração e equilíbrio;

Complexidade informacional;

Diversidade de concorrentes;

Interesses empresariais; e

Barreiras de saída.

Economias de escala;

Diferenças de produtos

patenteados;

Identidade de marca;

Custos de mudança;

Exigências de capital;

Acesso à distribuição;

Vantagens de custo

absoluto;

Curva de aprendizagem;

Acesso a insumos

necessários;

Projeto de produtos de

baixo custo;

Política governamental; e

Retaliação esperada.

Diferenciação de insumos;

Custos de mudança dos

fornecedores e das empresas

na indústria;

Presença de insumos

substitutos;

Concentração de fornecedores;

Importância do volume para o

fornecedor;

Custo relativo a compras totais

na indústria;

Impacto de insumos sobre

custo ou diferenciação; e

Ameaça de integração para

frente em relação à ameaça de

integração para trás pelas

empresas na indústria.

Determinantes do Poder do Comprador Determinantes da Ameaça de

Substituição

Alavancagem de Negociação;

Concentração de compradores versus

concentração de empresas;

Volume do comprador;

Custos de mudança do comprador em relação aos

custos de mudança da empresa;

Informação do comprador;

Possibilidade de integração para trás;

Desempenho do preço relativo dos

substitutos;

Custo de mudança; e

Propensão do comprador a substituir.

27

Produtos substitutos;

Preço/compras totais;

Diferenças dos produtos;

Identidade de marca;

Impacto sobre qualidade/desempenho;

Lucros do comprador; e

Incentivos dos tomadores de decisão.

Caberá ao empreendedor averiguar minuciosamente as fontes de cada uma das forças que

atuam na competitividade de seu setor específico. O conhecimento destas fontes realçam os

pontos fortes e os pontos fracos importantes de uma empresa, “ ... inspiram seu

posicionamento no setor, iluminam as áreas em que as mudanças estratégicas talvez

proporcionem o maior retorno financeiro e identificam os pontos em que as tendências

setoriais são mais significativas, em termos de oportunidades ou ameaças”, Porter (1999). O

estudo de cada elemento da estrutura do setor pode mostrar quais são as forças

competitivas de maior importância na criação e gestão do negócio.

9. As Estratégias Genéricas

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, existem três estratégias genéricas potencialmente

bem sucedidas para superar as outras empresas em determinado setor que são: Liderança

no Custo Total, Diferenciação e Enfoque.

a) Liderança no Custo Total – exige a construção agressiva de instalações em

escala eficiente, uma obsessão pela redução dos custos, um controle rígido dos

custos e das despesas gerais. Custo baixo em relação ao concorrente torna-se

28

o tema central de toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras

áreas não podem ser ignoradas.

b) Diferenciação – tem como objetivo diferenciar o produto ou serviço oferecido

pela empresa, criando algo que seja considerado único no âmbito da

concorrência. A diferenciação, se for alcançada, é uma estratégia viável para

obter retornos acima da média em um setor porque ela cria uma posição

defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.

c) Enfoque – consiste em enfocar determinado grupo comprador ou um mercado

geográfico. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de

atingir seu alvo estratégico mais efetiva e eficientemente do que os

concorrentes.

A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que

uma empresa esteja buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área

funcional (recursos humanos, engenharia, finanças, projetos, processos, controles,

contabilidade, marketing, manutenção, compras, vendas, logística etc). Uma outra reflexão

importante diz respeito ao fato de que uma empresa ser a líder no seu segmento,

necessariamente não garante a ela uma rentabilidade, dependendo isto de o fato da

estrutura industrial do setor compensar, ou não, a liderança.

10. O Plano de Negócios

O Plano de Negócios (Business Plan) é um instrumento de planejamento que já se tornou

pré-requisito para captação de recursos junto a investidores, instituições financeiras,

participação em projetos, rodas de negócios; mas principalmente, é um instrumento  que

permite a todos que lêem um aprofundamento no conhecimento da empresa.  

29

Qualquer empreendedor intenciona  ter um Plano de Negócios que arrancará aplausos de

quem for ler, seja um investidor  ou um leigo no assunto.  Para tanto será necessário pensar

no planejamento e estruturação de novas idéias  que deverão ser confeccionados nos

moldes do Plano de Negócios que irá  contemplar todas as variáveis de nosso negócio.  

O Plano de Negócios não deve deixar a desejar em nenhum aspecto e o quanto mais

completo estiver maior será sua probabilidade de emplacar no mercado.  Uma pessoa de

idéias diferencia-se das demais pelo modo de pensar e vislumbrar coisas inéditas que vão

além do limite da imaginação.  Devemos considerar que as grandes transformações no

mundo real e no mundo virtual  surgiram de pessoas com idéias que fizeram o máximo para

colocá-las em prática, ou  seja, primeiro colocaram no papel.  

O critério principal para alavancarmos nossas idéias confeccionando um Plano de Negócios

deverá ser avaliado em todos os aspectos e requisitos necessários e um dos mais

importantes é a inovação que seu Plano de Negócios irá apresentar.  O mercado está

saturado para idéias e empresas que não inovam e simplesmente repetem o lógico. Neste

caso é necessário reinventar a roda! Sair do habitual e traduzir  a criatividade.  Esse é o

FOCO !!!  

Lição número 1 - Você deve sempre analisar os concorrentes antes de pensar na

confecção do Plano de Negócios e procurar colocar diferenciais em seu produto ou

serviço de forma a oferecer atrativos que façam com que as pessoas optem por ele,

buscando sempre o  seu produto ou serviço como referencial.

Ob.: Para o bom andamento de nossas atividades, é importante que você tenha uma cópia

de um Plano de Negócios disponível no Livro “O Segredo de Luísa”, de Fernando

DOLABELA, Editora Cultura (páginas 267 a 308). Caso você tenha interesse em adquirir o

livro, ele pode ser encontrado em qualquer livraria ao preço de R$ 25,00. O mesmo também

pode ser encontrado na biblioteca da Faculdade.

10.1Sumário Executivo

30

O Sumário Executivo (SE) é o documento que irá despertar o interesse inicial do investidor,

demonstrando um panorama geral dos aspectos mais importantes que irão compor seu

Plano de Negócios. O Sumário Executivo será o primeiro  material a ser analisado pelo

potencial investidor e que poderá ser o fator de exclusão de  seu negócio.  Caso seu SE não

esteja completo e interessante para o tomador de decisão, nem o seu Plano de Negócios

será lido.

Não existem mistérios, por isso, atenção e cuidado na  execução de seu SE, que deve ser

claro, objetivo e coerente, sem adjetivos e hipérboles: como um “grande negócio” ou

“negócio super interessante”.  O SE é fator importante para que o investidor tenha uma breve

idéia de seu  negócio e irá destacar seu produto e serviço, o valor para o cliente , o mercado

de  atuação da empresa, as fontes de financiamento, o retorno sobre o investimento.  Tudo

isso de maneira resumida (no máximo quatro laudas) e menos detalhada em  relação ao

Plano de Negócios.  

Por fim, você deverá utilizar no seu SE uma linguagem clara e dados verdadeiros, citando a

fonte de onde os obteve. Idéias bem colocadas e explicadas de maneira sintética,

demonstrando que você e sua organização possuem conhecimento profundo  pelo negócio.

Estrutura: Forneça um breve resumo dos pontos chave que serão abordados em seu  Plano

de Negócios.  

Faça um teste dando o seu sumário executivo para que um leigo no assunto leia, caso ele

compreenda o que você deseja passar, a idéia principal de seu negócio, seu  sumário terá

provavelmente alcançado o objetivo. Escreva de forma breve o seu ponto de vista sobre os

problemas, necessidades e soluções ou recomendações. Prenda a atenção de seus leitores

demonstrando que conhece seus pontos de  vista, referenciando rapidamente a cada um

deles. Brevemente descreva os objetivos de  sua proposta e como planeja atingi-los. Deixe

claro como seu plano pode beneficiar a organização. Explique como vai avaliar a

implementação de seu plano. Como você vai mensurar o quanto foi ou não bem sucedido?  

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Vale ressaltar que o Sumário Executivo irá compor seu Plano de Negócios e você poderá

posicioná-lo nas primeiras  páginas ou entregar previamente em separado ao investidor.  

“Se desejam ter o que fazer no futuro, precisam ser  capazes de demonstrar de

maneira clara, precisa e  convincente como podem agregar valor.  A resposta, aliás, a

única: ter um projeto.  Não qualquer Projeto, mas sim um que se  inclua naquilo que eu

e meus colegas batizamos de “Grandes Projetos”: Projetos que agregam valor, que

são importantes,  que fazem diferença, que deixam um legado, que  transformam você

numa estrela.”  Por Tom Peters Revista Você S.A  Agosto/99

10.2 Histórico da Empresa  

Devem ser citados os principais acontecimentos e situações que fazem e fizeram parte da

história de sua empresa desde a fundação até os dias de hoje.  

a) Constituição da empresa - Deve-se fazer um relato sobre o ocorrido na constituição da

empresa citando os sócios fundadores, suas experiências e atividades curriculares,

formação profissional e acadêmica.  

b) Data de Fundação - As datas de fundação da empresa devem ser citadas conforme os

registros legais. Este fator não deve ser desconsiderado, pois investidores buscam a

credibilidade e o histórico da  empresa.

c) Localização - Toda empresa deve possuir uma sede com a sua não será diferente.

Cite aqui quais os endereços por onde já passou e sua localização atual.

d) Produtos - Citar os produtos que a empresa já desenvolveu, comercializou e os que

trabalham atualmente.

e) Tecnologia – Comentar a tecnologia utilizada para desenvolvimento da empresa e ou

produtos e serviços.

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f) Experiência - Breve relato da experiência da empresa; comentar os progressos da

empresa.

g) Clientes - Citar os principais clientes e os projetos que foram desenvolvidos para estes

clientes.

10.2.1 - Visão

Através da visão você irá descrever o negócio da empresa e o desafio estratégico. Pode ser

entendido como o macro objetivo ou meta da empresa e onde ela pretende chegar. A

liderança no mercado latino americano no segmento onde atua, presença  marcante no

mercado global, ou seja a visão de onde e como sua empresa estará posicionada no

mercado nos próximos anos.  Deve-se planejar para obter a visão e otimizar recursos e

esforços para  alcançá-la dentro do prazo estipulado.  Lembre sempre da pergunta: Para

onde você e sua empresa estarão  caminhando?  

Ex:  A Empresa Intervalo Produções é uma empresa da área de mídia digital que atua no

desenvolvimento de projetos publicitários e fornece serviços de entretenimento através do

website www.kadike.com.br para o público infantil global, contando com versões traduzidas

para diversos idiomas.  A intenção Kadike é justamente investir nas oportunidades oferecidas

neste  segmento de mercado no universo in e out e juntamente no comércio eletrônico

através do website.  O website www.kadike.com.br pretende atender e especializar o

mercado de  entretenimento do público infantil primeiramente na América Latina e

posteriormente em todos os continentes.  O número de consumidores organizados permitirá

ganhos de escala em número  de acessos, consumo de produtos e banners veiculados ao

website, além de  brincadeiras patrocinadas.

10.2.2 - Missão

33

Descrever a missão da empresa é tarefa importante para determinar o que é o seu negócio e

o que ele pretende oferecer em produtos e serviços, para quem oferece, para que, onde está

presente, a responsabilidade social da empresa  para se alcançar a visão.  

É importante que todos os envolvidos no processo de sua organização estejam

comprometidos, conheçam e entendam a missão da organização e saibam explicar para

qualquer questionador o conceito desta missão. Evite que sua missão seja muito restrita ou

muito ampla fazendo com que ela seja específica  e realista. Mantenha o foco do seu

negócio para definir a missão.

Ex:  O website www.kadike.com.br será no Brasil dedicado exclusivamente a geração de

entretenimento, conteúdo educacional-cultural e comercialização de produtos on e offline de

maneira simultânea para o público na faixa etária dos quatro aos dez anos de idade.  Sua

missão é tornar-se centro de referência em informações, entretenimento e  comércio

eletrônico on e offline e servir como um instrumento de apoio a  educação.  Seu objetivo

comercial e de conteúdo enfoca três áreas de atuação: educação,  entretenimento e

comércio de produtos sob medida.  

10.2.3 - Dados da Empresa

Descrevendo os dados de sua empresa você estará passando maior  credibilidade e

mostrando que sua empresa pode ser encontrada realmente,  não é apenas um projeto de

empresa.  É importante a citação e descrição dos dados da empresa para quem esteja

apreciando seu PLANO DE NEGÓCIOS.

Quadro demonstrativo dos dados da empresa

Razão social:

Nome fantasia:

CNPJ:

Área de atuação:

Endereço sede:

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Cidade: Estado:

País:

Telefone: Fax:

Email:

Home-page:

Caso você ainda não possua uma empresa registrada procure a Junta Comercial de sua

cidade e providencie os documentos necessários para abertura, registro e legalização de sua

empresa que poderá ser até uma ME (micro empresa) .

Quadro de composição do capital social da Empresa

Sócio Quotas Cargo

Sócio A - Nº de quotas -

Sócio B - Nº de quotas -

Não deixe de citar a Responsabilidade Gerencial e Equipe de gerentes, lembre-se que as

pessoas que gerenciam sua empresa são fator chave para o sucesso de seu negócio.

Demonstrar o quadro que compõe a equipe de dirigentes e gerentes da empresa .

Cargo Nome Responsabilidade

Diretor Financeiro Administrativa e Financeira

Diretor de Marketing Planejamento e Comercialização

Gerente de Projetos Desenvolvimento de Projetos

Gerente de RH Gestão de RH

- Anexar breve currículo dos dirigentes e equipe gerencial da empresa (no anexo).

- Descrever estrutura funcional dos profissionais que fazem parte da empresa.

Deve-se determinar quem e como são cuidados e tratados os aspectos jurídicos e contábeis

da empresa?

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Corpo Jurídico – Um bom corpo jurídico para tratar dos direitos e situações judiciais

indesejáveis que sua empresa poderá enfrentar podem evitar sérios aborrecimentos e futuras

perdas financeiras.

 

Especialista Contábil – Um contador será responsável por todas obrigações tributárias e

também poderá cuidar de seus demonstrativos financeiros orientando-o na melhor maneira

de proceder.

10.3Produtos e Serviços da Empresa

Em sua maioria, os produtos são físicos, e podem ser oferecidos a um mercado para

aquisição, atenção, utilização ou consumo e que possa satisfazer um  desejo ou

necessidade.  Serviços de negócios são suprimentos que não compõem o produto acabado

de  nenhuma forma e em geral incluem atividades, benefícios ou satisfações que  são

oferecidos para venda.  

Produtos - Descrição resumida da finalidade e características do produto.

Serviços - Breve descrição dos serviços oferecidos.  

Experiência - Não esqueça de relatar a experiência de sua empresa no

desenvolvimento e comercialização desses produtos e serviços.  

10.4 Pontos Fortes e Fracos da Empresa

O seu produto ou serviço deverá ser produzido evitando os pontos fracos e sendo

aprimorado para que os pontos fortes se destaquem.

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Apresentar um quadro com os pontos fortes e fracos da empresa, considerando os seguintes aspectos:

Fatores Pontos Fortes Pontos Fracos

Confiabilidade

Tempo de atuação no Mercado.

Número de representantes no

país e fora do país.

Empresa emergente /

Empresa de pequeno

porte.

Credibilidade

Número de clientes que já

utilizam o produto. Referências

de especialistas.

Pouco conhecido no

mercado global.

Preço

Relação qualidade/preço é

maior no país. O Custo

benefício que ele oferece.

Conhece parcialmente os

preços no mercado global.

Tecnologia

Citar se sua empresa utiliza as

tecnologias mais avançadas

para desenvolvimento de

produtos, ou a tecnologia

utilizada para produção.

Em função do rápido

avanço da tecnologia, o

ciclo de vida do produto é

baixo.

10.5 Perfil do Cliente

Antes de qualquer coisa você deve conhecer o perfil de seus clientes para poder oferecer

produtos e serviços de acordo com as reais necessidades de seus clientes, sempre

buscando a satisfação plena. Os clientes tornam-se a cada dia que passa mais exigentes,

fator gerador de competitividade entre as empresas que estarão posicionando-se para

conquistar este cliente. O espaço está aberto só para os melhores produtos e serviços que

serão adquiridos visando atender suas necessidades. 

Perfil do Cliente – Descrição de seus clientes. Você deve conhecer muito bem

a quem estará oferecendo seus produtos e serviços. Este é o FOCO! 

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Clientes - Quem são os clientes da empresa: consumidor final, empresas ,

pequenos escritórios, etc.

Características - Características do cliente da empresa. Faixa etária, poder

de compra, renda mensal, profissão, etc. 

Localização - Onde estão os clientes, a sua localização geográfica. Se o

seu mercado é regional, nacional ou global você deverá especificar.

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa, São Paulo, Cultura, 1999.

DRUCKER, P.F. Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São Paulo,

Pioneira, 1998.

FILION, Louis J. & DOLABELA, Fernando. Boa Idéia! E Agora? São Paulo, Cultura, 2000.

PORTER, Michael E.. Estratégia Competitiva, Rio de Janeiro, Campus, 1986.

TODESCHI, Luiz Guilherme. O Primeiro Manual do BPS - Business Plan de Sucesso. Rio

de Janeiro, Imprensa Web, 2001.

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