A INFLUNCIA DAS NOVAS TECNOLOGIAS NO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUO

A globalizao e o avano tecnolgico trouxeram inmeros obstculos para as organizaes.

As empresas esto inseridas em um ambiente altamente competitivo e turbulento, que se transforma a todo instante com uma velocidade alucinante, exigindo das empresas um sistema de informao gil que acompanhe o ritmo das transformaes. A busca por competitividade, atravs de reduo de custos e ganhos de produtividade, est fazendo com que as organizaes procurem por inovaes tecnolgicas que permitam uma vantagem competitiva.

O impacto das novas tecnologias nas organizaes tem sido um dos principais focos de estudo dos pesquisados nos ltimos anos devido a sua rpida disseminao no ambiente empresarial e grande repercusso na sociedade, a qual recebe suas influncias.

IMPACTOS DAS NOVAS TECNOLOGIA NO TRABALHO

Os impactos das novas tecnologias sobre o trabalho realizado nas empresas podem ser percebidos como mudanas em diversas variveis, como:

- Contedo e natureza das tarefas;

- Skill requeridos;

- Presses e ritmo de trabalho;

- Interao entre os operrios;

- Quantidade de operrios;

- Distribuio e localizao dos operrios;

- Horrios e durao das jornadas;

As alteraes no contedo e natureza das tarefas, quando deixam de utilizar mtodos manuais e passam a eletrnicos ou utilizao de escritrios virtuais, geram reaes comportamentais como resistncias e medos. Em relao s habilidades do trabalhador, os impactos podem ser de maior ou menor grau, dependendo do ramo da empresa, porm todos os trabalhadores devero sofrer os impactos da tecnologia.

Mudanas Organizacionais Causadas por novas Tecnologias

Podemos citar vrias mudanas causadas por novas tecnologias, tais como:

- as organizaes tornaram-se mais enxutas;

- a qualidade de produtos e servios melhorou;

- a eficincia nas tarefas aumentou;

- o nmero de empregados diminuiu;

- o custo operacional reduziu;

- os riscos de acidente de trabalho diminuram;

- e vrias outras.

Muitas vezes, a empresa se v em situaes diante das quais tem que decidir:

se usa ou no uma nova tecnologia; ou

qual delas a mais adequada, se j decidiu usar e existem vrias alternativas.

So muitos os motivos que levam uma empresa a decidir por uma nova tecnologia, entre eles podemos citar:

- o custo operacional;

- aumento da fatia de mercado e consequente ampliao de sua receita;

- melhoria da qualidade dos produtos ou servios;

- proteo ao trabalhador.

O profissional de OS&M pode ajudar nessas decises junto diretoria.

Influncia da tecnologia no trabalho

Um dos aspectos importantes do desenvolvimento tecnolgico foi o desenvolvimento da Tecnologia da Informao (TI). Segundo Rodrigues (1988): Tecnologia da informao o processamento da informao e comunicao integrada atravs de equipamentos eletrnicos.

A tecnologia da informao faz com que as empresas tenham uma comunicao interna e externa mais eficaz. Existem vrios sistemas que tornam isso possvel. So eles:

Cdigo de Barras uma etiqueta afixada no produto a qual possui um cdigo em forma de barras. Ele lido por uma leitora ptica e identificado.

EDI (Electronic Data Interchange) - um sistema de transmisso de dados muito importante para vendas. O vendedor pode, por exemplo, consultar estoques em tempo real para ver se h mercadoria disponvel.

ERP (Enterpise Resource Planning) - um sistema que integra todas as atividades da organizao, fazendo com que as informaes tenham um trfego mais rpido e confivel, tornando mais gil o processo de tomada de decises.

WMS (Warehouse Management System) - um sistema de Gerenciamento de Armazm. Integra e processa informaes de localizao de material, controle e utilizao da capacidade produtiva e emite relatrios para a gerncia.

RFID (Raio Frequency Identification) - uma coleta automtica de dados. Coloca-se um transmissor dentro do produto e ele pode ser identificado como no cdigo de barras.

GPS (Global Positioning System) - utilizado para monitorar um objeto enquanto ele se move.

VNI (Vendor Managed Inventory) - uma importante ferramenta para a empresa de uma cadeia de suprimentos. Ajuda muito quem trabalha no sistema JIT (Just in time), pois o fornecedor identifica as necessidades do cliente e envia os produtos no momento certo.

No campo da logstica, as novas tecnologias trouxeram vrias contribuies em equipamentos, como:

Equipamentos de elevao e transferncia mais modernos fazem com que se possam arrumar produtos em espaos menores;

Automao de sistemas de correias transportadoras aumenta a velocidade de deslocamento e da separao de produtos;

Guindastes de vrios tipos;

Elevadores e trans-elevadores;

Ponte rolante, e outros.

Nvel de emprego

As evidncias relativas reduo do nmero de empregos devido automatizao de tarefas so contraditrias. As novas tecnologias podem gerar desemprego e, ao mesmo tempo, novas oportunidades que equilibram os empregos perdidos at certo nvel.

Outra questo o aumento na produo proporcionado pela nova tecnologia, minimizando a questo do desemprego, porm um aspecto vlido, o nvel de emprego preocupa toda a sociedade e varia de setor para setor e empresa para empresa.

Estrutura organizacional

A tecnologia pode alterar profundamente as estruturas organizacionais, provocando mudanas desde a forma de administrao at o layout da empresa. Um discusso importante seria se estas mudanas nas estruturas seriam de baixo para cima ou de cima para baixo.

Sobre o impacto da Tecnologia de Informao na estrutura e processos organizacionais, Rodrigues (1988), destaca feitos principais:

- Alterao no processo de trabalho, onde certos tipos de tarefas diminuem ou cessam, criando-se outros. Ex.: datilografia / digitao;

- Alterao na estrutura organizacional, eliminando postos de superviso e criando postos de nvel de gerncia;

- Mudana no perfil da mo-de-obra, exigncia de novas especializaes, habilidades e qualificao;

- Burocratizao da organizao em funo da grande quantidade de informao, o que aumenta o nmero de relatrios, procedimentos e rotinas. A TI apresenta carter de padronizao e normatizao organizacional;

- Favorece a centralizao das decises na direo, diminuindo a influncia da gerncia mdia, devido a integrao entre os departamentos proporcionada pelo sistema. Assim as informaes esto disponveis direo de maneira rpida e precisa sem a necessidade de intermedirios;

- Diminuio dos nveis de superviso, onde a prpria mquina estabelece o ritmo de trabalho e controla os subordinados registrando produo, erros, horas paradas, etc.

Gerenciamento

As novas tecnologias exigiro novas formas de gerenciamento, provocando mudanas nas gerncias, centralizando ou no o poder, diminuindo a superviso, etc.

COOPERAO E REDES DE EMPRESAS

INTRODUO

O tema redes de cooperao tem sido foco de crescente preocupao nos debates acadmicos e empresariais. Embora no se constitua em uma ideia recente, visto que o conceito de rede empregado na teoria organizacional desde o comeo do sculo XX, a unio de empresas com o objetivo de obter solues coletivas vem recebendo maior ateno de estudos e prticas organizacionais nas ltimas dcadas. O propsito central das redes reunir atributos que permitam uma adequao ao ambiente competitivo em uma nica estrutura, sustentada por aes uniformizadas, porm descentralizadas, que possibilite ganhos de escala sem perder a flexibilidade por parte das empresas associadas.

As redes de empresas apontam uma nova direo para o enfrentamento das presses competitivas, na qual as conexes entre os agentes [...] constituem uma reflexo e um reconhecimento da interdependncia, de forma oposta autonomia postulada pela teoria clssica da firma (THORELLI, 1986, p.41). Os resultados competitivos obtidos coletivamente so elementos importantes para a delimitao do conceito de rede interorganizacional. Com base neles, pode-se defini-la como [...] arranjos propositais de longo prazo entre distintas, porm relacionadas, organizaes lucrativas que permitem a essas firmas ganhar ou sustentar vantagens competitivas frente a seus competidores fora da rede.

A crescente relevncia que o tema redes vem adquirindo no Brasil, tanto na rea acadmica quanto na empresarial, instigou o presente estudo, com vistas a identificar e mensurar os principais ganhos competitivos proporcionados pelas redes de cooperao s empresas associadas. Nesse sentido, optou-se pelo estudo do Programa Redes de Cooperao (PRC) do Governo do Estado do Rio Grande do Sul por aglutinar grande nmero de redes com estruturas organizacionais similares. Alm disso, a amplitude de participantes do PRC permitiu que a pesquisa tivesse uma nfase quantitativa sobre o impacto da cooperao na competitividade das empresas. O mtodo da anlise conjunta foi adotado por possibilitar a mensurao dos ganhos competitivos das empresas envolvidas em diferentes segmentos e, alm disso, permitir tambm a hierarquizao de cada um desses ganhos por ordem de importncia.

Para alcanar o objetivo proposto, o artigo est estruturado da seguinte forma: inicia-se com uma reflexo sobre as redes de cooperao e seus ganhos competitivos; logo aps, apresenta-se uma sntese da metodologia utilizada na pesquisa. Na sequncia, analisa-se, em linhas gerais, o PRC. Em seguida, so apresentados os principais resultados e, ao final, destacam-se as implicaes decorrentes e as consideraes finais da pesquisa.

Ganhos competitivos das empresas em redes de cooperao

Os resultados da cooperao de empresas em redes representam um dos principais focos de ateno dos estudos sobre as relaes interorganizacionais. Apesar de no estarem diretamente preocupados com o impacto desses resultados na ampliao da capacidade de competio das empresas, diversos estudos demonstraram ganhos em termos de obteno de recursos (PFEFFER e SALANCIK, 1978) e diminuio de custos (WILLIAMSON, 1985), entre outros. A ideia da cooperao em rede como forma de gerar e obter diferenciais para potencializar a capacidade de competio das empresas emergiu ao final da dcada de 1990, por meio das pesquisas de Human e Provan (1997). Partindo de pesquisas anteriores, os autores propuseram-se identificar os diferentes resultados possveis de serem obtidos por meio de redes.

No obstante, ao compararem os resultados das empresas associadas com os de suas concorrentes, estabeleceram a ideia de que a participao em redes de cooperao pode ser entendida como um instrumento de ganhos de competitividade para empresas de menor porte.

Em decorrncia da percepo de que a cooperao gera ganhos competitivos para as empresas, governos e entidades privadas ao redor do mundo, instituram polticas de promoo e apoio de iniciativas de redes. No Brasil, o PRC uma das experincias mais duradouras, que fomenta, desde 2000, no Rio Grande do Sul, a gerao de um amplo e variado conjunto de redes de cooperao. Por seu xito, a poltica tornou-se foco de pesquisas e estudos de caso acerca dos ganhos competitivos das empresas participantes.

Escala e poder de mercado

Esse fator definido como os ganhos obtidos em decorrncia do crescimento do nmero de associados da rede, ou seja, quanto maior o nmero de empresas, maior a capacidade da rede em obter ganhos de escala e poder de mercado. A associao a uma rede proporciona economias de escala pelo fato de as empresas participantes passarem a ter, entre outros diferenciais, maior poder de negociao com seus fornecedores e parceiros (CAMPBELL e GOOLD, 1999) e maior possibilidade de gerar marcas com reconhecimento e de obter amplitude na exposio pblica

(LORENZONI e BADEN-FULLER, 1995). Os ganhos de escala e de poder de mercado permitem s redes ampliar o potencial de barganha nas distintas relaes econmicas e possibilitam a realizao de acordos comerciais em condies exclusivas (WAARDEN, 1992).

Considerando que, entre as principais razes para o xito das grandes empresas, est o uso deliberado do controle de mercado (PERROW, 1998) e que as empresas de menor porte no conseguem usufruir dessa vantagem (BEST, 1990), a formao de redes desponta como uma real possibilidade para as pequenas e mdias empresas (PME) ampliarem seu poder de mercado.

Ao participar de uma rede, as empresas passam a ser percebidas com distino em sua rea de atuao, alm de receber maior crdito e reconhecimento por parte do pblico, garantindo maior legitimidade nas aes empresariais e redimensionando a importncia da empresa em seu contexto institucional (DIMAGGIO e POWELL, 1983). Alm disso, surgem possibilidades para o estabelecimento profcuo de relacionamentos com [...] universidades locais, grandes fornecedores e agncias estatais que as pequenas firmas individuais no poderiam estabelecer (HUMAN e PROVAN, 1997, p.383).

Acesso a solues

Parte dos problemas enfrentados por uma empresa de pequeno porte pode ser superada pelo desenvolvimento de solues a partir da rede na qual ela se insere. Servios de garantia ao crdito, prospeco e divulgao de oportunidades, bem como auxlio contbil e tcnico-produtivo (BEST, 1990) podem ser internalizados pelas redes para minimizar os obstculos impostos s empresas. As redes de cooperao tambm podem suprir as necessidades de capacitao de seus associados por meio de treinamentos e de consultorias, pois elas tm melhores condies de identificar fragilidades comuns e encontrar solues coletivas.

Paralelamente, as redes podem desenvolver sistemas de informao para a disseminao eletrnica de solues entre seus associados (ROCKART e SHORT, 1991). Assim, esse fator diz respeito a todos os servios, produtos e infraestrutura disponibilizados pela rede para o desenvolvimento de seus associados.

As solues disponibilizadas pelas redes de cooperao tambm assumem a forma de

infraestrutura e de apoio s aes de maior amplitude, facilitando aes individuais dos associados. Essa infraestrutura coletiva materializa o sentido dos envolvidos em pertencer ao grupo (OLSON, 1999), fortalecendo seus vnculos e conectando-os mais intensamente rede

(HANDY, 1997). Por fim, importante que os associados percebam o jogo de soma positiva que ocorre nas relaes em rede para que a infraestrutura coletiva se torne uma soluo vivel.

Por exemplo: abrir mercado em outro pas por si s justifica a presena de minha empresa na rede, mesmo que minhas vendas para esse pas tenham sido menores do que as das outras empresas da rede (BALESTRO, 2004, p.63).

Aprendizagem e inovao

As possibilidades de aprendizagem em redes ocorrem de diferentes modos. Podem, por exemplo, se dar por meio da interao e das prticas rotineiras de colaborao (POWELL,

1998), do desenvolvimento de competncias e de habilidades coletivas, ou mesmo por meio de processos conjuntos de adaptao s exigncias socioeconmicas (KRAATZ, 1998). A cooperao nas redes permite que as empresas envolvidas acessem novos conceitos, mtodos, estilos e maneiras de abordar a gesto, a resoluo de problemas e o desenvolvimento de seus negcios (BEEBY e BOOTH, 2000). Ela tambm pode ensinar as companhias a mudar seu approach organizacional (POLT, 2001, p.319). Na viso de Wildeman (1998), esse o chamado aprendizado horizontal da cooperao. O aprendizado vertical , por sua vez, uma segunda possibilidade das redes, ocorrendo pelo desenvolvimento de habilidades por meio da sinergia de competncias dos parceiros dentro de uma cadeia produtiva (PHAN e PERIDIS,

2000). Em outras palavras, a aprendizagem ocorre em contextos de participao associativa em comunidades e requer diferentes tipos de organizaes e de prticas organizacionais para o acesso a essas comunidades (POWELL, KOPUT e SMITH-DOERR, 1996, p.142).

Paralelamente aprendizagem organizacional, a inovao e os avanos tecnolgicos, elementos fundamentais do atual paradigma competitivo, esto cada vez mais dependentes da estruturao de arranjos colaborativos e das redes entre empresas (ARAJO, 2000). As redes de cooperao possibilitam o desenvolvimento de estratgias coletivas de inovao e apresentam a vantagem de permitir o rpido acesso s novas tecnologias por meio de seus canais de informao. Acentuando a amplitude da informao, elas criam as condies para promover inovaes, conjugando diferentes lgicas e novas combinaes de informaes (POWELL,1987, p.81). Outro ganho em termos de inovao a reduo da lacuna entre a concepo e a execuo das atividades, j que nas redes de cooperao todos esto habilitados a inovar (PERROW, 1992). Por ltimo, h o benefcio da aproximao entre as empresas associadas, que facilita a partilha de ideias e elimina preconceitos como [...] a sndrome do no-inventado-aqui, em que inovaes e ideias so rejeitadas porque no foram criadas e desenvolvidas internamente (LORENZONI e BADEN-FULLER, 1995, p.151). Por tudo isso, tanto a aprendizagem quanto a inovao constituem-se em ganhos das redes de cooperao. Assim, define-se aprendizagem e inovao como o compartilhamento de ideias e de experincias entre os associados e as aes de cunho inovador desenvolvidas em conjunto pelos participantes.

Reduo de custos e riscos

Esse fator refere-se ao benefcio de dividir entre os associados os custos e os riscos de determinadas aes e investimentos que so comuns aos participantes. Como qualquer outra organizao, as empresas associadas em redes de cooperao possuem custos internos e externos, inclusive para o estabelecimento, a manuteno e o gerenciamento de suas interdependncias (EBERS e GRANDORI, 1997). Embora no seja possvel elimin-los por completo, a formao de redes reduz sensivelmente a incidncia de custos entre os associados.

Isso pelo fato de que uma empresa que participa de uma rede [...] pode incorrer em custos menores porque captura economias de escala (ou qualquer outra fonte de eficincia) de suas firmas associadas, o que outros competidores no conseguem obter (JARILLO, 1988, p.35).

Portanto, a cooperao em rede, dando suporte ao empreendimento de aes conjuntas, permite a reduo de custos diversos, tais como os de produo, de transao, de informao e de resoluo de conflitos (EBERS e GRANDORI, 1997). Outro benefcio da cooperao s empresas associadas tornar vivel o compartilhamento dos riscos de aes complexas entre todos os participantes, dividindo os custos e os resultados dos esforos coletivos (EBERS,1997).

Por conseguinte, a reduo de custos e riscos um dos principais elementos motivadores da cooperao em rede (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004). Uma das maneiras de alcanar tais ganhos por meio da complementaridade (RICHARDSON, 1997). Trata-se de um elemento crucial, pois a complementaridade permite a criao de redes desenhadas para lidar com situaes complexas (MILES e SNOW, 1986). Em outras palavras, as redes facilitam o desenvolvimento de relacionamentos que habilitam o acesso a recursos no-existentes na empresa e tambm sua combinao com aqueles disponveis na rede (KAY, 1998). Atravs desses relacionamentos com as outras partes, recursos e atividades tornam-se disponveis e podem ser mobilizados e explorados pela organizao no sentido de melhorar o prprio desempenho. Como h inmeras dificuldades para a gerao de recursos em uma empresa, e dificuldades ainda maiores para sua aquisio externamente, a adoo de alternativas hierarquia e ao mercado torna-se a opo mais atrativa. Por tudo isso, entende-se a complementaridade de recursos entre os parceiros como um dos principais benefcios da cooperao em redes.

Relaes sociais

O acmulo de confiana e capital social por um determinado grupo de pessoas potencializa a capacidade individual e coletiva por meio de prticas colaborativas. Dessa forma, um dos grandes benefcios das redes de cooperao sua capacidade de proporcionar, em seu interior, as condies necessrias para a emergncia da confiana e do capital social. O fator relaes sociais diz respeito ao aprofundamento das relaes entre os indivduos, ao crescimento do sentimento de famlia e evoluo das relaes do grupo para alm daquelas puramente econmicas. De acordo com Perrow (1992), a organizao de empresas em rede configura-se como a forma organizacional mais indicada a gerar relaes sociais profcuas, por possibilitar experincias de auxlio mtuo, por abrir espaos para a ocorrncia de contatos pessoais entre os empresrios e por permitir a discusso franca e aberta tanto dos problemas quanto das oportunidades que envolvem os negcios dos participantes.

Outro ponto positivo das relaes sociais diz respeito limitao do oportunismo, visto que um indivduo egosta pode receber os benefcios do altrusmo de outro e no arcar com os custos de ser generoso em retribuio. Na literatura econmica, as diferentes prticas oportunistas so combatidas por meio de salvaguardas contratuais ou do controle burocrtico institudo pelas estruturas hierarquizadas.

Contudo, os elevados custos e a reduzida eficincia transformam esses controles burocrticos em novos problemas. As redes de cooperao constituem uma alternativa para a reduo das aes oportunistas sem os custos burocrticos e contratuais. Essa caracterstica das redes proporcionada tanto pelas salvaguardas endgenas, geradoras de presses sociais em prol da manuteno dos relacionamentos, quanto pelo risco da perda dos ganhos coletivos, em decorrncia de sanes ou de excluso da rede. Assim, o custo do comportamento oportunista maior para as empresas associadas em redes de cooperao.

GESTO POR PROCESSOS: UMA VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

O conceito da gesto por processos no novo na maior parte das organizaes surge precisamente para melhorar o funcionamento das organizaes, obter melhores resultados e satisfao dos seus clientes.

GESTO DE PROCESSOS

Gesto de Processos que um conjunto de metodologias e ferramentas que objetivam avaliar, aperfeioar e monitorar os processos empresariais, visando a sua integrao, melhoria contnua e, consequentemente, a eficincia e eficcia de custos e a satisfao dos seus clientes.

A organizao consiste em um ciclo de atividades planejadas e ordenadas que precisem ser controladas por um gestor com viso de mercado e disponibilidade para inovar os processos realizados. No mundo globalizado o fator cliente se modifica constantemente e a empresa deve estar atenta s novidades tecnolgicas, preparar a sua equipe para desenvolver as tarefas estabelecidas e caso necessrio fazer um redesenho de sua estrutura para o melhor desempenho e agilidade no alcance de seus resultados. O redesenho compreendido em seis etapas fundamentais para o processo: encomendar o produto, esboar o processo, mapear os fluxos de trabalho, redesenhar o processo, verificar e testar; testa e verificar, implementar e padronizar. Desta forma a empresa estar sempre apta a atender as variaes e as necessidades que o mercado exige.

Gesto de processos segundo Cury, um conjunto de atividades do incio ao fim que juntas criam um valor para o cliente, ou seja, a melhoria de maneira gradual executadas na administrao na tomada de decises.

Ao escolher um processo a ser desenvolvido na organizao preciso envolver todas as atividades considerando um nico processo que podem se dividir os macro-processos em processos e sub processos. Quando se define o nvel do processo se divide em sub processos na sequncia das atividades, se no houver sub-processos segue direto ao processo considerando os elementos bsicos ou crticos: Objetivos a serem alcanados; Recursos disponveis e processos existentes que devem ser alinhados com a estratgia global por meio da eficincia e da eficcia. Depois de escolhidos quais devem ser os objetos de melhoria passamos a fase de redesenho do processo que dever compreender o que o processo, mapear fluxo de trabalho e aprimorar fluxo de trabalho nos processos. Para a compreenso desses processos indispensvel um levantamento completo do que acontece com as diversas atividades.

Para ter uma estrutura do redesenho de processos preciso seguir seis passos bsicos que so:

Encomendar os produtos o passo inicial para se colocar no lugar do cliente (externo e interno) procurando vender o seu produto transmitindo segurana.

Esboar o processo seguir a sequncia das atividades desde o pedido inicial at a entrega do produto final para obter uma melhor noo das sequncias das atividades desenvolvidas, ou seja, detalhar passo a passo as tarefas reunindo cpias de todos os formulrios o que dar uma ideia de trabalho burocratizado e padronizado.

Mapear fluxos de trabalho a representao das reas dos processos por meio de post-it que deve ser checado quanto a compreenso colocado em um quadro em sequncia permitindo que os fluxos do trabalho apaream a partir do posicionamento.

Redesenhar o processo a simplificao as atividades desnecessrias visualizadas no processo mapeado.

Verificar e testar, testar e verificar receber comentrios a respeito deste redesenho de todos os envolvidos no processo tais como: pessoal, fornecedores e clientes como feedback e expor em um quadro.

Implementar e padronizar preciso exigir a participao dos clientes para ser concludo a implementao de um novo processo, pois segundo Ball recomenda algumas estratgias como: elaborar um quadro de implementao baseado no plano de ao, para se pode acompanhar a coerncia do processo; Manter um nvel de registros na implementao, que dever conter: o fluxograma do processo original e o fluxograma do processo redesenhado: _ O quadro de aes; e comentrios de colegas e de clientes aps a implementao; Desenvolver as melhores listas de implementao; Cuidados com o cliente: envolvendo qualidade, custo e entrega; Atender s necessidades dos cliente e preparar o prximo esboo de redesenho.

A partir dos itens acima se pode avaliar que as empresas que adotam a gesto de processos empresariais: cliente, produto e fluxo do trabalho so aquelas que possuem viso sistmica as chamadas organizaes horizontais que se importa com todos os processos, procurando atender o mercado consumidor altamente competitivo e globalizado. Ao inverso da viso tradicional, viso vertical de uma organizao, onde os gerentes no compreendem com detalhes os seus negcios, de como os seus produtos eram produzidos e distribudos devendo isso a uma viso defeituosa da organizao, pois quando eles eram solicitados a falarem de seus negcios, eles se reportavam aos organogramas. O que nos deixa claro que a diferena da cultura da organizao influncia no resultado.

GESTO POR PROCESSOS - Os benefcios e vantagens do uso de uma metodologia testada e aprovada em pequenas, mdias e grandes organizaes

A METODOLOGIA PCMA inclui os seguintes passos:

(P) - Planejamento: Mapeamento e fluxograma dos processos crticos de produo, logstica, vendas e administrativos, estabelecendo o planejamento operacional, os procedimentos, atribuies e responsabilidades. Planos de ao.

(C) Controle: definio dos itens de controle com sistemas de registros, medies e codificao.

(M) Monitoramento: do desempenho com medio dos processos, anlise de no conformidades, cumprimento de metas, etc.

(A) Avaliao: atravs de brainstorming, diagrama de causa e efeito, plano de ao, retorno financeiro, etc.

Alguns dos inmeros benefcios da Gesto por Processos so:

- Simplificao das atividades;

- Reduo de tempo de ciclo;

- Reduo de Retrabalho;

- Aumento da satisfao do cliente interno;

- Eliminao de atividades que no agregam valor;

- Melhoria da qualidade;

- Foco na cadeia de valor.

As organizaes funcionam como um sistema que interage com diversas partes imersas em um ambiente complexo de constantes mudanas sociais, polticas, econmicas e ambientais no mercado onde atua. As empresas tm buscado a maneira mais eficiente para adaptar-se a essas mudanas e manter-se competitivamente atuando.

Situaes como estas fazem com que muitos administradores busquem novos recursos e tcnicas para mant-las de acordo com as demandas do mercado e agregar valor aos seus produtos e servios gerando a satisfao de seus clientes.

A abordagem por Processos ou Gesto por Processos, como conhecida atualmente, visa desenvolver esforos dentro das organizaes para que os departamentos funcionem como um todo de forma que cada parte dessa estrutura organizacional passe a analisar os impactos que seu desempenho est causando nas demais partes da empresa.

Segundo a Fundao Nacional da Qualidade - FNQ (2007), esse tipo de gesto necessita de viso sistmica pois sem ela impossvel perceber como o todo significa muito mais do que a uma simples soma das partes. A abordagem sistmica dentro de uma organizao faz com que o foco de sua gesto esteja voltado no s para o seu ambiente interno, mas para o externo tambm, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes para que os objetivos planejados sejam alcanados.

A Teoria Geral dos Sistemas contribuiu muito para o pensamento administrativo da poca que at ento era bastante restrito aos assuntos internos da organizao (estrutura organizacional rgida) como se esta no estivesse inserida em um ambiente. Atravs desse pensamento sistmico possvel romper as barreiras funcionais (silos funcionais) e administrar as interconexes permitindo assim visualizar os impactos que cada deciso tomada pode gerar na organizao como um todo.

Esse tipo de pensamento mais facilmente demonstrado quando uma organizao, segundo a FNQ - (2007), adota um modelo de gesto e este dissemina para toda a empresa seus objetivos de forma transparente fazendo com que todas as pessoas que ali trabalham compreendam esses objetivos e se disponham para cumpri-los.

Atualmente este conceito tem gerado algumas discusses, pois h os que acreditam que o foco na estrutura da organizao ainda traga benefcios para as empresas e gere os resultados desejados. Porm esse tipo de estrutura gera espaos vazios entre os departamentos dificultando a comunicao entre eles alm de gerar gargalos na execuo de determinados processos.

Imaginem uma empresa prestadora de servios. Um determinado cliente liga pra fazer uma reclamao a respeito de um servio e este logo direcionado para o departamento de reclamaes que leva alguns minutos para atend-lo. Neste departamento so coletadas todas as informaes sobre o cliente inclusive a sua reclamao. Detectado o problema, o atendente redireciona a ligao para o setor que deveria solucionar o problema, no entanto este setor no consegue solucion-lo e redireciona o cliente mais uma vez para outro setor e assim por diante. Isso ocorre justamente pelas lacunas existentes entre os departamentos que impossibilita o conhecimento de cada etapa do processo. Cada atendente especialista da sua rea e desconhece as demais. Com isso o cliente em alguns casos fica sem a soluo para o seu problema e acaba insatisfeito com a empresa e muda para a concorrncia quando h a possibilidade.

Infelizmente esta a realidade de muitas empresas hoje no Brasil. Isso ocorre por que os profissionais da rea desconhecem a sequncia de cada processo. Tornam-se especialistas apenas naquilo que fazem ignorando as demais etapas do processo em execuo. isso que ocorre em organizaes extremamente verticalizadas (por funes).

Na Gesto por Processos ocorre exatamente o contrrio. Alm de reduzir o tempo de execuo de determinadas tarefas e eliminar as desnecessrias, pelo fato de no existir espaos vazios entre os departamentos, todos compreenderem com clareza o processo. O quadro abaixo mostra exatamente o xito que algumas empresas obtiveram aps a implantao desse modelo de gesto.

Empresas que obtiveram sucessos no Redesenho de Processos Organizacionais

A Siemens reduziu de 30% para 5% os problemas em suas compras (como diferenas de preo, quantidade e caractersticas da mercadoria). O tempo de processamento de compras caiu de cinco dias para 48 horas.

O ABN Amro Real baixou de oito para quatro dias teis o prazo para fechamento das demonstraes contbeis mensais.

A CPFL Energia reduziu em cerca de 60% o nmero de processos gerenciais que eram realizados manualmente.

A operadora de TV a cabo Net reduziu de 11 para quatro as verses de cada documento legal a ser encaminhado ao mercadoe tambm cortou pela metade o prazo para consolidar suas demonstraes contbeis.

A siderrgica Gerdau, que ainda est em processo de adaptao, j avalia que poder reduzir de 50% para 20% os procedimentos manuais em atividades estratgicas para o negcio, como controle de estoques e processos de compra.

Fonte: Informaes obtidas na revista Exame em 15/02/2006.

Como podemos observar as organizaes que mudaram seu foco para a transparncia de seus processos puderam identificar os problemas que impactavam o resultado final de seus produtos e servios e dessa forma estabeleceram solues corretivas promovendo a melhoria de seu desempenho. A partir dessa anlise elas no s reduziram o tempo de execuo, mas tambm os custos gerados por ele. Isso ocorre por que as pessoas que esto ligadas diretamente na execuo desses processos conhecem cada etapa de suas atividades sendo capazes de eliminar as tarefas redundantes alm de integrar os departamentos.

Da a necessidade de enxergar a organizao como um sistema aberto e dinmico. A informao corre por todas as suas reas agregando valor em cada etapa de seus processos facilitando a adaptao s mudanas ocorridas no ambiente interno e externo.

Concluso

A nova realidade organizacional exige que as empresas se adaptem s mudanas existentes atravs de modelos de gesto que as auxiliem no s na obteno de seus resultados, mas que estes gerem valor para seus clientes e funcionrios. A Gesto por Processos no mais um modismo da administrao que veio para oferecer frmulas mgicas para problemas insolucionveis. Esse modelo de gesto no s melhora o desempenho da organizao como tambm a mantm atuando em um ambiente cheio de incertezas. Em uma empresa gerenciada atravs de seus processos as equipes os entendem e se responsabilizam pela sua execuo. Isso ocorre por que todos executam suas tarefas sabendo que a reunio delas ir gerar um resultado: os processos. E para que isso funcione necessrio que todos conheam as tarefas que iro gerar o processo sistematicamente. Sem essa viso sistmica da organizao seria impossvel obter resultados com a Gesto por processos.

10 DESAFIOS PARA O AGRONEGCIO BRASILEIRO

Durante o seminrio Biotecnologia e Inovao, organizado pelo jornal Valor Econmico, em So Paulo, Maurcio Antnio Lopes, presidente da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria (Embrapa) apontou os desafios que o agronegcio brasileiro precisa superar nos prximos anos.

De acordo com ele, ser capaz de prever o futuro por meio do uso de novas tecnologias o caminho para tomar decises mais acertadas. A biotecnologia encontrou terreno frtil no Brasil, quando o pas fez a opo por um modelo de desenvolvimento agrcola baseado na cincia.

Para o presidente da Embrapa, a agricultura deixou de ser apenas uma fonte de alimentos para se ramificar em mltiplas atividades. Reconhecer essa multifuncionalidade e enfrentar aparentes obstculos como oportunidades de crescimento o que vai fazer a diferena no futuro.

Saiba agora quais os itens que, segundo ele, devem estar na lista de prioridades do agronegcio brasileiro como desafios a serem superados com ajuda da tecnologia:

1) Estresses hdricos

De acordo com dados da Organizao Nacional das Naes Unidas (ONU), 70% da gua do planeta destinada irrigao agrcola. Sendo o recurso natural indispensvel para a manuteno das lavouras. Diante dessa dependncia, contribuir para a preveno de crises hdricas algo que deve fazer parte da rotina do produtor, diz Lopes. Alm do uso consciente de gua, ele recomenda a opo por Sistemas de Plantio Direto, que aumentam a infiltrao de gua no solo e reabastecem os lenis freticos.

2) Mudanas climticas

Para acompanhar a instabilidade do clima, o presidente da Embrapa aconselha o uso de ferramentas para diminuir perdas na lavoura. Saber que vai haver uma geada ou um perodo prolongado de seca fundamental no cenrio em que vivemos hoje. Servios de meteorologia e a agricultura de preciso so tecnologias chave para o produtor no ficar refm das adversidades climticas.

3) Emisses na agropecuria

Ao lado da necessidade de abastecer a populao mundial e atender sua demanda por alimento, est o compromisso de praticar aes sustentveis, diz Lopes. Para ele, nesse contexto, descarbonizar a produo agrcola passou a ser ainda mais importante.

4) Desperdcio de alimentos

Durante sua palestra, Lopes tambm frisou que, segundo a FAO, 30% dos alimentos produzidos anualmente no mundo so desperdiados. Segundo ele, solucionar esse gargalo tambm papel do setor agrcola, responsvel pela produo, transporte e comrcio de alimentos.

5) Mo de obra no campo

Hoje, o Brasil tambm lida com a falta de mo de obra no campo e com a necessidade de mecanizar as lavouras. Precisamos tornar o trabalho rural atrativo para os jovens e capacit-los para exercer funes tcnicas, argumenta.

6) Nutrio e sade

Frente o problema da subnutrio e da obesidade, a alimentao como forma de prevenir doenas tambm tem estado em pauta. Nesse sentido, cabe ao setor agrcola apoiar polticas pblicas pelo consumo de alimentos saudveis e de qualidade, diz.

7) Segurana biolgica

Em um mundo em que o mercado de importaes e exportaes se tornou realidade, a preocupao com a biossegurana inevitvel. Da a necessidade de estarmos a par das leis do pas e investir no controle de pragas e contaminantes, afirma o presidente da Embrapa.

8) Energia

No caso do agronegcio, a produo de energia um mercado com amplas possibilidades e que precisa receber a devida ateno. As oportunidades vo desde a produo de biocombustveis at a obteno de energias limpas, como a biomassa.

9) Preocupao social

Mais do que um provedor de alimentos para a cidade, o campo a casa de milhares de brasileiros. Sendo que nosso objetivo deve ser sempre proporcionar qualidade de vida para essas pessoas e lutar por sua incluso social, lembra Lopes.

10) Turismo rural

Comparando o potencial brasileiro ao de pases europeus, o presidente da Embrapa tambm destacou a possibilidade de aumentar investimentos no turismo rural que, segundo ele, ainda subaproveitado no pas.