apostila teorias da administração

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Teorias da Administrao

Prof. Giselle Pavanelli

Giselle Pavanelli

TEORIAS DA ADMINISTRAOEducao a Distncia

SUMRIO

INTRODUO 11.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 1.6

5 1315 15 16 16 18 18 19 19 20 20 21 22

AS TEORIAS DA ADMINISTRAOA NFASE NAS TAREFAS A NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Teoria Anatomista e Fisiologista Teoria Burocrtica Teoria Estruturalista Teoria Neoclssica da Administrao A NFASE NAS PESSOAS Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas Teoria Comportamental da Administrao A NFASE NO AMBIENTE O ESTGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAO O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO, OS TEMAS EMERGENTES

22.1 2.2 2.3 2.4

OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAOPLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

2324 26 27 28

3 4

O PAPEL DO ADMINISTRADOR DA REVOLUO URBANA A REVOLUO

29 31

INDUSTRIAL 5 66.1 6.1.1 6.1.2

A ADMINISTRAO NO BRASIL A MECANIZAO NAS ORGANIZAESTEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Funes da Gerncia Administrativa Crticas Teoria Clssica

33 3636 39 39

6.2 6.3 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3

ESTUDO DA BUROCRACIA ADMINISTRAO CIENTFICA MODELO JAPONS E ADMINISTRAO DA QUALIDADE A Escola Japonesa da Qualidade O TQC Japons Sistema Toyota de Produo

40 43 49 50 52 53 56 56 57 57 59 59 61 63 65 69 70 70

6.4.3.1 Racionalizao da Fora de Trabalho 6.4.3.2 Just in Time 6.4.3.3 Produo Flexvel 6.4.3.4 Fabricao com Qualidade 6.4.3.5 Evoluo e Disseminao do Sistema Toyota 6.4.4 Crculos da Qualidade

6.4.4.1 Diagrama de Ishikawa 6.4.5 6.4.6 O Modelo Japons no Ocidente Sistema de Gesto da Qualidade

6.4.6.1 Kaizen: Orientado para a Administrao 6.4.6.2 Kaizen: Orientado para o Grupo 6.4.6.3 Kaizen - Orientado para a Pessoa

77.1

OS ORGANISMOS NAS ORGANIZAESAS TEORIAS DAS RELAES HUMANAS E COMPORTAMENTAL

7272

7.2 7.3 7.4

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES E MOTIVAO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E TICA CULTURA ORGANIZACIONAL

84 88 89

88.1 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7

OS CREBROS NAS ORGANIZAESTEORIA CONTINGENCIAL E DOS SISTEMAS Tipos de Sistemas Entropia Eqifinalidade Mecanismo de Feedback Homeostase Diferenciao Hierarquias

9393 95 96 96 96 98 98 99

8.1.8 8.1.9 8.2 8.3 8.4

Fronteiras Inputs e Outputs CIBERNTICA ADMINISTRAO ESTRATGICA ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

99 99 103 105 108

99.1 9.2 9.3 9.4 9.5

TEMAS EMERGENTESADMINISTRAO PARTICIPATIVA APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL EMPREENDEDORISMO E LIDERANA BENCHMARKING EMPOWERMENT

111111 113 121 131 133

REFERNCIAS

137

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INTRODUO

As mudanas so cada vez mais rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da exploso populacional. Tais mudanas impem novas e crescentes necessidades. Neste contexto, o crescimento das organizaes as torna complexas e sem fronteiras. As diversas Teorias da Administrao sero estudadas no decorrer do nosso curso/disciplina, na qual veremos suas contribuies e diferentes enfoques para a melhoria da gesto nas organizaes. Cada teoria surgiu em resposta a algum problema empresarial da sua poca. As teorias atenderam e apresentaram solues aos problemas encontrados e, de certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. Segundo Mota (2001), no inicio do sculo XX despontaram as primeiras teorias das organizaes. As teorias so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia e prtica nas organizaes. Organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos ou finalidades. A organizao burocrtica, sistema social dominante nas sociedades modernas, uma estratgia de administrao e de dominao, fruto e bero da burocracia. Weber (1992) argumenta que o entendimento das organizaes modernas baseia-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer os caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que algumas outras representem a autoridade da lei. A autoridade a contrapartida da responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. De acordo com Morgan (1996), Weber estava interessado nas conseqncias sociais da proliferao da burocracia e, assim, preocupou-se com o efeito que isso poderia ter sobre o lado humano da sociedade. O cientista alemo viu que o enfoque burocrtico tinha potencial para rotinizar e mecanizar quase cada aspecto da vida humana, corroendo o esprito humano e a capacidade de ao

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espontnea, o que poderia ter graves conseqncias polticas ao minar o potencial de formas mais democrticas de organizao. Em contraste com Weber, tericos profissionais em administrao da Amrica do Norte e da Europa estabeleceram as bases daquilo que agora conhecido como a Teoria da Administrao Clssica e Administrao Cientfica. As Teorias da Administrao ganharam outros enfoques ao longo do tempo e procuraram oferecer solues universais para todos os problemas e situaes vividos nas organizaes. Os enfoques da produo em massa e eficincia, a Escola do Humanismo e o foco comportamental das relaes sociais no trabalho, a Escola da Qualidade e do Processo Administrativo, o enfoque Sistmico e Contigencial so algumas abordagens desenvolvidas e difundidas pela Administrao moderna. Segundo Bergamini (1996), a compreenso das organizaes enquanto corporaes de trabalho uma arte. De acordo com a mesma professora, a obra de Morgan caracteriza as organizaes por metforas, que podem ser utilizadas para entender os processos organizacionais, enfatizando que necessrio lanar mo de vrias delas e no de uma nica para melhorar a nossa habilidade compreensiva de ler e interpretar os diferentes aspectos que coexistem e se complementam dentro da realidade organizacional, por mais paradoxal que esta possa parecer. Morgan (1996) interpreta as organizaes a partir de metforas, comparando-as a imagens que permitem v-las enquanto mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e

transformaes e, finalmente, enquanto instrumentos de dominao. O autor busca a integrao das metforas para compreenso da realidade complexa, ambgua e repleta de paradoxos da organizao. Segundo o autor, usando diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida organizacional, somos capazes de administrar e planejar organizaes de formas no pensadas como possveis anteriormente. Para o autor, qualquer abordagem realista da anlise organizacional deve ser iniciada a partir da premissa de que organizaes podem ser muitas ao mesmo tempo. Segundo Wheatley (1999), alguns acreditam que haja riscos em brincar com a cincia e em abstrair suas metforas porque, depois de um certo grau de distenso, as metforas perdem sua relao com as rigorosas teorias cientficas que as originaram. Outros, no entanto, alegam que tudo na cincia metfora, uma

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descrio hipottica de como refletir sobre uma realidade que nunca podemos conhecer plenamente. As metforas de Morgan nos ajudam a ir alm das teorias das organizaes, facilitando a anlise crtica e a interpretao das faces

organizacionais, que no esto restritas a explicaes acabadas ou um conjunto de referenciais definidos, mas que transitam entre diferentes maneiras de pensar. Segundo a obra do autor, a metfora da mquina ilustra como esse estilo de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que freqentemente muito difcil organiz-la de outra forma. Wheatley (1999) afirma que a medida que deixamos para traz o modelo mecanicista das organizaes e a idia de trabalhadores como engrenagens substituveis do maquinrio de produo, comeamos a ver a ns mesmos em dimenses muito mais ricas, a apreciar a totalidade que somos e, quem sabe, planejar organizaes que honrem e faam uso dessa grande ddiva que aquilo que, na qualidade de seres humanos, todos ns somos. A metfora dos organismos de Morgan corrobora o pensamento de Wheatley, pois o foco da comparao sua ateno em compreender e administrar necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente. Esta metfora pressupe que diferentes tipos de organizaes pertencem a diferentes espcies, das quais a burocrtica apenas uma. O autor afirma que diferentes espcies so mais talhadas para lidar com as demandas de diferentes ambientes e, desta forma, aumenta-se a capacidade de desenvolver interessantes teorias sobre as relaes entre as organizaes e os seus ambientes. A metfora analisa as organizaes como organismos que nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm da capacidade de se adaptarem a ambientes em mutao. Esta imagem est muito ligada s relaes

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entre as espcies e os padres de evoluo encontrados na ecologia interorganizacional e sua perspectiva contribuiu muito para o desenvolvimento da teoria da administrao moderna. A metfora do crebro foca a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia nas organizaes, permitindo ao leitor uma forma de compreenso e avaliao das organizaes modernas sob esta perspectiva. Duas linhas de interpretao das organizaes vistas como crebro so enfatizadas, uma do tipo computador ou processador de informaes, e outra do tipo holograma. Segundo o autor, estas imagens, especialmente a do holograma, ressalta princpios importantes de auto-organizao para a concepo de organizaes nas quais um alto grau de flexibilidade e inovao necessrio. As organizaes enquanto culturas so vistas como um lugar onde residem idias, valores, normas, rituais e crenas que as sustentam como realidades socialmente construdas. Este enfoque tem recebido crescente ateno nos ltimos anos, especialmente dos estudiosos em cultura organizacional, que defendem administrar e planejar organizaes atravs de valores, crenas e outros padres de significados compartilhados que orientam a vida nas organizaes. Um conhecido especialista em cultura corporativa, Schein (1985), afirma que no se pode construir um conceito comum se no houver concordncia em como defini-lo, como medi-lo, como estud-lo e como aplic-lo no mundo real das organizaes. Para ele, cultura apresenta aspectos como estabilidade,

compartilhamento, padronizao, dinmica e vida em grupo resultando em um padro de suposies bsicas, inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo, que aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna, que foram suficientemente bem trabalhadas para serem consideradas vlidas e, assim, deve ser ensinada aos novos membros do grupo como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas. Segundo Schein (1985), a cultura de um dado grupo refletir o que aquele grupo aprendeu ao resolver os problemas ao longo de sua histria. A adaptao externa realizada com a definio da misso da empresa e suas funes, o estabelecimento das metas, os critrios para a mensurao dos resultados e os ajustes nas estratgias caso as metas no estejam sendo alcanadas e a integrao interna for realizada pela definio de uma linguagem comum, a delimitao das

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fronteiras do grupo e os critrios de incluso, os critrios para a atribuio de status, poder e autoridade, os critrios para a atribuio de recompensas e punies e conceitos para gerenciar o no gerencivel (ideologia e religio). A cultura nas organizaes, segundo Motta (2001), um sistema de smbolos e significados compartilhados, que serve como mecanismo de controle. A ao simblica necessita ser interpretada, lida ou decifrada para que seja entendida. essa ao simblica que ocorre em torno da oposio mais relevante num dado grupo, instituio ou sociedade. A metfora da poltica, discutida por Morgan (1996), focaliza diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. As organizaes so vistas como sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional. De acordo com Morgan (1996), os seres humanos possuem uma inclinao especial em carem nas armadilhas criadas por eles mesmos. Atravs de uma metfora mais abstrata, o autor enxerga as organizaes enquanto prises psquicas, nas quais pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios

pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente. A imagem da viso psquica convida a examinar a vida organizacional para ver se e de que forma camos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Assim, a metfora da priso psquica examina a psicodinmica e ideologia nas organizaes. Em complemento a metfora das prises psquicas, a metfora das organizaes como instrumentos de dominao interpretada por Morgan, sob a perspectiva dos aspectos potencialmente exploradores das organizaes. O autor mostra como as organizaes freqentemente usam os seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins e como a essncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem os seus objetivos sobre as outras. Segundo Freitas (2002), existe uma crise no processo de identificao dos indivduos das sociedades modernas e essa crise fator-chave na legitimao das organizaes atuais e em especial nas grandes empresas como ator social central. A crise de mbito social resultante de mudanas decorrentes das

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fragilidades apresentadas pela desagregao da famlia. O fracasso do Estado como provedor de bens e servios, a descrena na religio como meio para solucionar os problemas, a ausncia de clareza sobre o papel da educao, a tecnologia que deixa de ser um modo de fazer para transformar-se em um modo de ser, a presena feminina no mercado de trabalho e a consolidao definitiva do capitalismo como o modo de produo global. Diante deste contexto, que provoca desorientao, dvida e confuso, alm de gerar um futuro incerto e uma crise de identidade, a organizao apresenta-se como a tbua de salvao. Freitas (2002) afirma que a seduo e o carisma so formas de poder, que convidam as pessoas a terem lugar em uma fantasia de rara beleza que no se presta a provas da realidade cotidiana, nem precisa se justificar. E estes elementos esto presentes nas organizaes modernas, que tm uma enorme capacidade de criar ou despertar um mundo de iluses, de lidar com uma srie de signos vazios e fortuitos mas que levam o indivduo a defend-la com grande fanatismo. A metfora do fluxo de transformao, segundo Morgan (1996), requer uma mudana de concepo. Para o autor, o segredo de compreender a organizao a partir dessa perspectiva reside na compreenso lgica de mudana que d forma vida social. Trs vertentes desta metfora so discutidas pelo autor: uma enfatiza como as organizaes so sistemas auto-produtores que se criam nas suas prprias imagens; outra enfatiza como elas so produzidas enquanto resultados de fluxos circulantes de feedback positivo e negativo e a terceira sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto. As descobertas da decorrentes podem ajudar a compreender e administrar a mudana organizacional, bem como compreender as foras que moldam a natureza da organizao em nvel social. De acordo com Wheatley (1999), o nosso conceito de organizao est se afastando das criaes mecanicistas que floresceram da era da burocracia. Comeamos a falar srio de estruturas mais fluidas e orgnicas e at de organizaes como sistemas inteiros, concebendo-as como organizaes capazes de aprender, creditando-lhes algum tipo de capacidade de auto-renovao e percebendo que as pessoas tm a capacidade de se organizar sozinhas.

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As metforas ou imagens das organizaes, apresentadas por Morgan, corroboram outros autores mencionados nos pargrafos anteriores e permitem enxergar as organizaes de muitas formas ao mesmo tempo. Uma organizao do tipo mquina, concebida a partir de objetivos especficos, pode ser simultaneamente uma espcie de organismo capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no em outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas sociais distintas ou uma priso psquica em que vrias lutas subconscientes ou ideolgicas brigam pela dominao das pessoas; um sistema poltico no qual as pessoas lutam pelo poder para garantir seus prprios fins; ou ainda, a organizao pode se apresentar como um sistema aberto e complexo onde as mudanas so constantes e sofrem interferncia do ambiente em que esto inseridas, assim como interferem na ecologia social a que pertencem. As discusses sobre os modelos e metforas organizacionais esto intimamente ligadas ao gerenciamento ou gesto das organizaes. Os trabalhos que estudam o processo gerencial so inmeros e os argumentos de diversas naturezas. Alguns autores defendem a idia de que se trata de um processo essencialmente objetivo, por outro lado, h uma segunda vertente que defende a idia da gerncia como essencialmente dinmica e subjetiva. Entendemos que o gerenciamento no pode ser inflexvel a ponto de adotar uma das duas vertentes excluindo a outra. Conforme Motta (2001), a gerncia contempornea uma atividade permeada por controvrsias e, portanto, no h uma definio muito precisa do que , de fato, ser um gerente, principalmente porque as variveis do processo decisrio gerencial esto em constante mutao. Isso faz da gerncia uma atividade que requer um aprendizado constante. Motta (2001) faz uma analogia entre uma organizao e um grande monstro desconhecido, que precisa ser dominado, evidenciando que para que este monstro seja, de fato, sobrepujado, necessrio que os grandes dirigentes sintam suas necessidades e indiquem alguns caminhos a serem seguidos. Consideramos um dos caminhos para dominar o monstro da gesto nas organizaes a aplicao dos princpios de liderana, tema que ser aprofundado nas prximas sees.

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Os autores parecem concordar que a organizao um organismo complexo, que precisa ser estudada com profundidade e competncia e que simplificaes exageradas da realidade prejudicam o entendimento e a aplicao de ferramentas para conduo das situaes que envolvem as organizaes. A ferramenta da metfora favorece o entendimento e as perspectivas do

comportamento organizacional face os diferentes ambientes e sistemas de organizao, possibilitando transcender os modelos estereotipados das escolas da administrao.

Giselle Pavanelli

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1 AS TEORIAS DA ADMINISTRAO

A atividade administrativa caracterizada por seu trao multicientfico e multidisciplinar. Quase tudo administrao. Qualquer trabalho que seja realizado por duas ou mais pessoas, que tenham graus de poder diferentes, contm elementos de administrao. De nada adianta ter conhecimento, deter ou dominar uma tcnica se, ao mesmo tempo, no estiver disponvel uma habilidade de gerenciar essa tcnica e esse conhecimento, ou seja, administr-lo. O que dificulta o enquadramento terico da Administrao o fato de ela transitar livremente entre o senso comum e as teses de mestrado e doutorado. A Administrao praticada no s entre aqueles que possuem formao acadmica especfica, mas tambm entre administradores que no so formados e contam somente com a prtica em diversas organizaes. Encarar a Administrao como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto (prprio) de estudos, requisito que a qualifica como cincia. O principal meio de acesso cincia administrativa atravs das Teorias da Administrao, que resultaram de uma imensa produo de livros sobre a cincia da Administrao. Para o entendimento das Teorias da Administrao, faremos algumas definies de termos que sero utilizados no contedo desta apostila e sero posteriormente aprofundados no estudo da disciplina: Definies: Teoria uma representao abstrata do que se percebe da realidade. Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a

realidade. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises

sobre objetivos e utilizao de recursos. Recursos: pessoas, informao, espao, tempo, dinheiro, instalaes. Decises: planejamento, organizao, execuo e direo, controle

(tambm conhecidos como Princpios da Administrao).

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Objetivos: resultados esperados. Funes Administrativas: planejamento, organizao, execuo e

controle. Teorias da Administrao so conhecimentos organizados, produzidos

pela experincia prtica das organizaes. Escola: uma linha de pensamento ou conjunto de autores que

usaram o mesmo enfoque para analisar e tratar a administrao. Modelo de Gesto: conjunto de doutrinas e tcnicas, exemplo modelo

japons de administrao. Modelo de Organizao: produto da adoo de determinado modelo de

gesto, exemplo mecanicista, comportamental, etc. Tcnicas para soluo de problemas: metodologia de planejamento,

organizao, execuo, controle. O estudo da administrao sofreu forte incremento a partir do incio do sculo XX, muito embora a administrao tenha sido sempre objeto de interesse por parte do homem no decurso de sua histria. Por este motivo, a evoluo das Teorias da Administrao ser considerada tambm a partir desta poca. As abordagens das Teorias de Administrao, de forma geral, podem ser classificadas quanto a sua nfase: nas tarefas; na estrutura organizacional; nas pessoas; no ambiente; e na tecnologia.

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1.1 A NFASE NAS TAREFAS

Em termos de teoria moderna, a escola de Administrao Cientfica (1903) foi o marco a partir do qual as organizaes e a administrao ganharam um cunho cientfico. A escola de Administrao Cientfica tinha enfoque principal na organizao racional do trabalho e seu principal representante foi o engenheiro americano Frederick W. Taylor. Taylor concentrou seus estudos na racionalizao do trabalho do operrio, procurando descobrir qual o melhor mtodo para torn-lo mais eficiente. A Administrao Cientfica estava fundamentada em dois itens: motivao e organizao. A motivao estava relacionada ao dinheiro. O homem trabalhava para a organizao porque precisava do dinheiro. Assim, estabeleceramse os planos de incentivos salariais e prmios por produo. Podemos chamar de Homo Economicus: concepo da natureza humana segundo a qual o homem, ao tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao possveis, bem como suas conseqncias, optando sempre por aquela que lhe trouxer melhores e maiores ganhos. Na organizao, a preocupao estava na diviso do trabalho operrio, de forma tal que se tinha assegurado o controle total dos passos da produo e sua coordenao. Na Administrao Cientfica, o estudo dos tempos e dos movimentos era muito empregado no desenvolvimento do mtodo racional. Em sntese, os estudos de Taylor eram incompletos, uma vez que no abarcavam a TOTALIDADE DA ORGANIZAO, preocupando-se

fundamentalmente com a racionalizao do trabalho do operrio.

1.2 A NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A abordagem centrada na estrutura organizacional representa um avano no estudo das organizaes, pois propicia uma elevada ampliao, do objeto de estudo. Quatro teorias so aqui relacionadas:

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Teoria Anatomista e Fisiologista; Teoria Burocrtica; Teoria Estruturalista; Teoria Neoclssica.

1.2.1 Teoria Anatomista e Fisiologista

A Teoria Anatomista e Fisiologista (1906) tinha como enfoque principal a maior eficincia, conseguida atravs da forma e disposio dos rgos que compunham a estrutura organizacional, assim como as relaes e funes no contexto global. O principal representante desta teoria foi o engenheiro francs Henri Fayol. Coube a Fayol a elaborao dos famosos princpios gerais da administrao: diviso do trabalho, autoridade e responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse individual ao geral, remunerao do pessoal, centralizao, cadeia escalar (hierarquia), ordem, eqidade (igualdade de tratamento), estabilidade do pessoal, iniciativa e esprito de equipe. Em sntese, uma abordagem essencialmente normativa: o administrador se conduz atravs do processo administrativo utilizando-se dos princpios gerais para obter a eficincia administrativa.

1.2.2 Teoria Burocrtica

A Teoria Burocrtica (1909) teve como pai o socilogo alemo Max Weber. O termo burocracia, em um sentido tcnico, significa a existncia de certas caractersticas da organizao formal voltadas exclusivamente para a racionalidade e para eficincia. A burocracia, portanto, no tem o sentido pejorativo de uso popular, mas significa racionalidade e eficincia. Weber definiu um tipo ideal de burocracia, com as seguintes caractersticas:

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formalizao: todas as atividades da organizao so definidas por escrito e a organizao opera de acordo com um conjunto de leis ou regras que so aplicveis a todos os casos individuais, sem exceo. diviso do trabalho: cada participante tem um cargo ou posio definida com esfera especfica de competncia, com deveres oficiais, atribuies estritamente especificadas e delimitadas. princpio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionrio submetido a ordens impessoais que guiam suas aes de modo a assegurar a sua obedincia. Cada funo mais baixa est sob o controle e superviso da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionrio tem apenas um nico chefe. Da o formato de estrutura piramidal da burocracia. impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com impessoalidade o relacionamento com outros ocupantes de cargos. a burocracia enfatiza os cargos: a burocracia enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organizao, mas os cargos permanecem para garantir sua

continuidade e perpetuao. competncia tcnica: a seleo e escolha dos participantes tm como base competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em preferncias de ordem pessoal. Da a utilizao de testes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoes. A burocracia se baseia eminentemente no mrito. O sistema tambm prev carreiras e promoes feitas de acordo com a antigidade ou o mrito funcional, dependendo sempre do julgamento superior. separao entre propriedade e administrao: os recursos utilizados pela organizao burocrtica para a execuo das tarefas no so de propriedade dos burocratas. A administrao est separada da propriedade dos meios de produo, pois o dirigente ou o burocrata no necessariamente o dono da organizao ou dos seus meios de

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produo, mas um profissional especializado na sua administrao. Da o gradativo afastamento do capitalista da direo do seu negcio e a democratizao do capital atravs das sociedades annimas. profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so profissionais, pois so especialistas face diviso do trabalho, so assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica. Seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organizao, so nomeados pelo superior imediato, seus mandatos so por tempo indeterminado, seguem carreira dentro da organizao e no possuem a propriedade dos meios de produo da organizao.

1.2.3 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista (1947) foi desenvolvida a partir das limitaes e rigidez do modelo burocrtico. Tem proposta de compatibilizar as contribuies clssicas e humanistas na teoria da administrao. Representa um avano em termos da teoria, pois, pela primeira vez, as organizaes so analisadas de forma mais ampla, contemplando-se aspectos formais e no formais. Nesta teoria, o ambiente externo recebeu um enfoque especial, sendo considerada uma varivel a mais no estudo das organizaes. Os objetivos organizacionais adquiriram significativo relevo e o conflito passou a ser considerado como sinal de vitalidade. o perodo da Administrao Por Objetivos (APO), da teoria da crise e da administrao do conflito. A teoria estruturalista representa um perodo de transio e mudana no estudo das organizaes.

1.2.4 Teoria Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica (1954) ficou conhecida como escola do processo administrativo. Representa uma retomada da teoria anatomista e fisiologista da administrao Fayol. O enfoque principal reside na prtica da administrao,

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retomando os princpios daquela teoria, porm, com nfase nos objetivos e resultados. Destacam-se itens como: descrio de cargos, equivalncia entre autoridade e responsabilidade e princpios de linha e staff. Linha de comando refere-se aos rgos de linha que seguem rigidamente o principio escalar da autoridade de comando, enquanto os de staff fornecem linha servios, conselhos, recomendaes que estes ltimos no tm condies de prover a si mesmo.

1.3 A NFASE NAS PESSOAS

a abordagem que enfatiza as pessoas dentro das organizaes, relegando a estrutura e as tarefas a um segundo plano. Distinguem-se duas teorias: das relaes humanas e do comportamento organizacional.

1.3.1 Teoria Humanstica ou das Relaes Humanas

A Teoria Humanstica (1932) desenvolveu-se em oposio s teorias centradas nas tarefas e na estrutura das organizaes. (Taylor e Fayol). Assim, os conceitos relativos organizao formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, eficincia, princpios gerais da administrao foram substitudos por outros, oriundos do desenvolvimento da psicologia do trabalho e sociologia industrial. Na teoria humanstica prevalecem os conceitos de organizao informal, motivao, necessidades humanas bsicas, dinmicas de grupo, comunicao, liderana. Autores: Maslow, Herzberg e Lewin, Blake e Mouton. A teoria humanstica, contudo, ensejou uma viso inadequada das relaes humanas, uma concepo ingnua do operrio e uma anlise simplista das relaes entre empresrio e trabalhador. Apesar de todos os problemas, a teoria representou uma saudvel renovao e a abertura de novas frentes de estudo na Teoria da Administrao.

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1.3.2 Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental (1957) a retomada da teoria das relaes humanas em novas bases. O trabalho mais fundamentado em pesquisa e h uma tentativa de sntese da teoria anterior. A Teoria Comportamental surge tambm em oposio s teorias com nfase na estrutura e nas tarefas, trazendo muitos tpicos da teoria burocrtica. A Teoria Comportamental uma teoria que foca o processo decisrio. A tomada de deciso o ponto fundamental, sendo considerada mais importante do que a execuo. H um esforo nesta teoria para compatibilizar os objetivos

individuais e os da organizao. O equilbrio da organizao est intimamente relacionado com a proporo da satisfao do indivduo na organizao.

1.4 A NFASE NO AMBIENTE

O estudo da varivel ambiente tornou-se possvel graas influncia da Teoria de Sistemas (1970) na teoria da administrao. A organizao entendida como um sistema aberto, isto , que se caracteriza:

por fazer parte de um sistema maior; pela interdependncia dos subsistemas; pela existncia de fronteiras definidas com capacidade de modificao de si mesma;

por ser constituda de subsistemas menores; por ser mais dirigida ao provvel e no ao determinado.

A grande vantagem do estudo das organizaes como sistemas abertos a possibilidade de uma viso holstica, ou seja, mais ampla da estrutura e dos comportamentos organizacionais. extremamente importante estudar as variveis exgenas, ou seja, aquelas situadas fora dos limites da organizao e que afetam com maior ou menor

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intensidade, ao invs de se estudar apenas as variveis endgenas, ou seja, intraorganizacionais. O papel da tecnologia na determinao da estrutura e do comportamento organizacional tem sido objeto de estudo na teoria organizacional. Estes estudos so recentes e tm como ponto de partida os trabalhos de Joan Woodward na Inglaterra. O desenvolvimento destes estudos leva criao da Teoria da Contingncia (1972). De acordo com esta teoria, trs variveis so importantes: tamanho da organizao, tecnologia e natureza do ambiente. Na Teoria Contingencial no h tratamento nico para a organizao. Existe um ntimo relacionamento entre o trabalho, organizao e o ambiente. A Teoria Contingencial se dedica ao estudo do clima organizacional e com os diferentes estilos de liderana.

1.5 O ESTGIO ATUAL DA TEORIA DA ADMINISTRAO

Procurou-se fornecer uma viso global a respeito do desenvolvimento da teoria administrativa. Este desenvolvimento recente, do incio do sculo XX. Assim, em aproximadamente 100 anos, pode-se observar um crescimento das teorias. Convm que se enfatize que todas as teorias apresentadas so vlidas e utilizadas at hoje. Evidentemente, cada uma delas oferece suporte para a resoluo de problemas especficos. A grande mudana reside no fato da teoria atual ser bastante complexa, possibilitando uma grande variedade de abordagens com um nmero elevado de variveis a serem consideradas. Atualmente, as Teorias da Administrao estudam a interlocuo entre as principais variveis j vistas, ou seja, tarefa, pessoas, ambiente e tecnologia. certo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais. Qualquer alterao numa delas, pode provocar alteraes nas outras. A integrao entre as variveis o grande desafio para as Teorias da Administrao e para os administradores, em qualquer nvel hierrquico. Deles se exige uma maior capacitao, a fim de corresponderem aos crescentes desafios impostos pela complexidade das organizaes modernas.

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1.6 O FUTURO DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO, OS TEMAS EMERGENTES

Com base no exposto at agora, cabe indagar a respeito do futuro da teoria da administrao. Ser possvel imagin-lo? A tarefa extremamente complexa. Parece razovel esperar que a teoria da administrao sofra mudanas e transformaes de difcil previso. Acredita-se que as incertezas acentuar-se-o, exigindo constantes revises e, acima de tudo, muita flexibilidade por parte dos administradores. As organizaes sofrero inmeros impactos, enfrentando perodos prolongados de turbulncia, que exigiro a mxima capacidade criativa e todo empenho dos administradores. Kast e Rosenzwieg (1996) assinalam que as empresas dinmicas e flexveis prevalecero no futuro. Algumas das principais causas apontadas por eles: as empresas vivero em um ambiente turbulento, que delas exigir

alteraes e ajustamentos contnuos. as empresas continuaro a diferenciar suas atividades, criando maiores

problemas de integrao e coordenao. maior destaque ser dado sugesto e persuaso, e no coero

baseada no exerccio da autoridade, como meio de coordenao do trabalho de seus membros, e de coordenao das funes e competncias no interior da empresa. as metas das empresas se ampliaro. Dar-se- maior nfase

satisfao de uma srie conjunta de objetivos do que maximizao de qualquer um deles isoladamente. Parece evidente que a principal forma para se vencer estes desafios residir no fato de se contar com administradores, em qualquer nvel, capazes e bem preparados.

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2 OS PRINCPIOS DA ADMINISTRAO

Segundo Maximiano (2004), para entender o que significa Administrao, preciso ir alm da interpretao da palavra. preciso compreender o papel que a administrao desempenha para as organizaes e para a sociedade. Conforme Maximiano (2004), podemos definir Administrao a partir de objetivos, decises e recursos, estas so palavras-chave. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamados de processos ou funes: planejamento, organizao, execuo e controle. As decises resumem os Princpios de Administrao. Acredita-se que, a partir do conhecimento das Teorias da Administrao, haja condies para a anlise dos Princpios de Administrao. Convm destacar, inicialmente, que os princpios fundamentais de administrao vieram se consolidando atravs de todas as teorias j vistas, com o decorrer do tempo. Frederick Taylor, j na escola de Administrao Cientfica, utilizava quatro princpios bsicos: planejamento, preparo (hoje, organizao), controle e execuo. Como foi visto, estes princpios eram considerados em relao tarefa. Henry Fayol empregava, embora em relao s tarefas administrativas, os princpios de previso, organizao, comando, coordenao e controle. A evoluo das teorias trouxe, naturalmente, uma evoluo na conceituao dos princpios de administrao. Assim sendo, hoje, quatro princpios so considerados de fundamental importncia nas Teorias da Administrao: Planejamento Organizao Direo Controle

Deve-se

destacar,

tambm,

que

estes

princpios,

com

elevada

probabilidade, tero importncia cada vez mais acentuada. Detalharemos cada um

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destes itens para evidenciar a importncia de seu conhecimento para a gesto das organizaes sob a perspectiva de quaisquer das Teorias da Administrao.

2.1 PLANEJAMENTO

Segundo Chiavenato (1995) o planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais objetivos devem ser alcanados, e visa dar condies racionais para que se organize e dirija a empresa ou seus departamentos ou divises a partir de certas hipteses a respeito da realidade atual e futura. A elaborao do planejamento evita a adoo de aes improvisadas, casuais, contribuindo para reduzir o nvel de incerteza e possibilitando maior segurana quanto ao desempenho da empresa. O planejamento, segundo Chiavenato (1995) apresenta as seguintes caractersticas: um processo permanente e contnuo, pois realizado de forma

sistemtica dentro da empresa e no se esgota na simples montagem de um plano de ao. sempre voltado para o futuro e est intimamente ligado com a

previso, embora no se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de temporalidade e futuro: o

planejamento uma relao entre coisas a fazer e o tempo disponvel para faz-las. preocupa-se com a racionalidade da tomada de decises, pois, ao

estabelecer esquemas para o futuro, funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior racionalidade e subtraindo incerteza subjacente a qualquer tomada de deciso. visa relacionar, entre vrias alternativas disponveis, um determinado

curso de ao, em funo de suas conseqncias futuras e das possibilidades de sua execuo e realizao. O curso de ao escolhido pode ter uma durao varivel - desde curto a longo prazo -

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e pode ter uma amplitude igualmente varivel - abrangendo a empresa como um todo at uma determinada unidade de trabalho. sistmico, pois deve considerar a empresa ou o rgo ou a unidade

como uma totalidade. O planejamento deve considerar tanto o sistema como os subsistemas que o compem, bem como as relaes e compromissos internos e externos. interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser

suficiente e prudentemente flexvel para aceitar ajustamentos e correes. Pressupe avanos e recuos, alteraes e modificaes em funo de eventos novos, ou diferentes que ocorram no ambiente tanto interno, quanto externo da empresa. uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente

estudada e decidida. Dever refletir a otimizao na alocao e dimensionamento dos recursos com os quais a empresa ou o rgo dela poder contar no futuro para suas operaes. uma tcnica cclica. A medida que executado passa a ser realizado.

Conforme vai sendo executado e realizado, permite condies de avaliao e mensurao para novos planejamentos, com informaes e perspectivas mais seguras e corretas. funo administrativa que interage dinamicamente com as demais.

Est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, como a organizao, o controle e a avaliao, influenciando e sendo influenciado por elas, a todo o momento e em todos os nveis da empresa. uma tcnica de coordenao. Permite a coordenao de vrias

atividades no sentido da realizao dos objetivos desejados e de maneira eficaz. uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento uma das

melhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudana e inovao dentro de uma empresa, sob uma forma previamente definida e escolhida e devidamente programada.

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O Planejamento pode ser considerado em funo do nvel da empresa, conforme ilustra a figura a seguir:

Nvel Institucional Nvel Intermedirio Nvel Operacional

Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Planejamento Operacional

O planejamento estratgico, em linhas gerais, aquele efetuado no nvel institucional da empresa, envolvendo a alta administrao. genrico e sinttico, direcionado para longo prazo e considera a empresa como uma totalidade. O planejamento ttico efetuado no nvel intermedirio da empresa, envolvendo a gerncia. menos genrico, e mais detalhado, direcionado para mdio prazo e considera cada unidade da empresa. O planejamento operacional o efetuado no nvel operacional da empresa, envolvendo a superviso. detalhado e analtico, direcionado para o curto prazo e considera cada tarefa ou operao. O planejamento operacional est voltado para o que fazer, como fazer, e para quem fazer, procurando otimizar e maximizar os resultados. Este tipo de planejamento deve ser intrinsecamente relacionado ao planejamento ttico, o mesmo ocorrendo com este em relao ao planejamento estratgico.

2.2 ORGANIZAO

Chiavenato (1995) define a organizao como uma funo administrativa atravs da qual a empresa rene e integra os seus recursos, define a estrutura de rgos que devero administr-los, estabelece a diviso de trabalho atravs da diferenciao, proporciona os meios de autoridade e de responsabilidade e assim por diante. A organizao representa, no fundo, todos aqueles meios que a empresa

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utiliza para pr em prtica o planejamento, o controle e a avaliao para atingir os seus objetivos. Como j foi enfatizado, a funo administrativa organizacional depende do planejamento, do controle e da direo. H uma estreita inter-relao entre todas estas funes. A funo administrativa organizacional normalmente implementada de acordo com as peculiaridades de cada empresa, que pode considerar seus recursos (humanos, materiais e organizacionais) e sua estrutura. Como ocorre com a funo planejamento, a funo organizao tambm pode ser analisada em funo dos diferentes nveis - institucional, intermedirio e operacional - da empresa.

2.3 DIREO

Do ponto de vista didtico, a funo administrativa de direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura e os meios para a execuo, e a direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A Direo , inegavelmente, uma das complexas funes da

administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionado s pessoas. A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A Direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A Direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a

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funo Direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos

conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional.

2.4 CONTROLE

O termo controle tem muitos significados e, no raro, associa-se a atitudes coercitivas, principalmente quando envolve pessoas. O controle deve ser entendido como uma funo administrativa, como o planejamento, a organizao e a direo. Os autores Koontz e ODonnel (1998) especificam que controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de colaboradores para assegurar que os objetivos da empresa e os planos delineados para

alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual cada administrador, do presidente ao supervisor, certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se tencionava fazer. O controle tambm est intimamente relacionado com o planejamento, a direo e a organizao. Os controles podem ser classificados de acordo com o nvel da empresa em que ocorrem. Assim, h o controle estratgico, o controle ttico e o operacional. Em termos de controle operacional, Litterer (1990) prope um modelo bsico que compreende trs fases: coleta de dados sobre o desempenho; comparao dos dados com um padro; ao corretiva.

Certamente, cada uma destas fases pode ser desenvolvida atravs de diversas formas, que sempre devem considerar as peculiaridades de cada empresa.

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3 O PAPEL DO ADMINISTRADOR

A utilidade do estudo das Teorias da Administrao para o administrador pode ser estabelecida por diversas razes: As Teorias da Administrao fornecem o pano de fundo para a

compreenso do papel do administrador. Tornar-se- mais fcil, acredita-se, entender a sua importncia e complexidade e como o profissional de administrao est inserido neste processo, quais os desafios e as responsabilidades com que se defronta e as perspectivas para a sua atuao futura. Esclarecer que a tarefa do administrador dever envolver cinco reas:

tarefas, pessoas, estrutura, ambiente e tecnologia. Evidentemente, cada uma destas reas ter peso diferente, fazendo com que o administrador concentre-se mais em umas do que outras. Enfatizar que o administrador deve possuir conhecimentos nessas

reas especficas, a fim de desempenhar adequadamente a sua misso. Mostrar que o trabalho do administrador complexo, dele exigindo

constante aperfeioamento. Que no se pode e nem se deve esperar respostas definitivas,

frmulas para a soluo de problemas e respostas para todas as dvidas. Que o trabalho do administrador extremamente importante, rico,

desafiador que oferece condies para pleno desenvolvimento de todo o seu potencial humano. Que no se pode viver sem administrar e que no se pode colher frutos

inesperados na luz da cincia administrativa. Os autores que estruturaram as primeiras Teorias da Administrao e estudiosos especialistas no assunto definiram os papis do Administrador sob

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diferentes enfoques, elaboramos uma lista com estes autores e seu entendimento sobre o papel do Administrador nas Organizaes: Henry Fayol (1916) Processo Administrativo Diviso do trabalho/

Autoridade e responsabilidade/ Disciplina/ Unidade de Comando/ Unidade de direo/ Prevalncia dos interesses gerais/ Remunerao/ Centralizao/ Hierarquia em linha/ Ordem/ Equidade/ Estabilidade dos funcionrios/ Iniciativa/ Esprito de equipe. Chester Barnard (1938) Funes do Executivo Senso de propsito

moral/

organizao

informal/

comunicao/

processo

decisrio/

aceitao da autoridade Herbert Simon (1960) Processo Decisrio Situao problema/

alternativas para resoluo/ deciso/ homem econmico/ maximizao dos ganhos. Henry

Mintzberg

(1973)

Papis

do

Gerente

Deciso:

empreendedor, controlador, administrador de recursos e negociador/ Interpessoal: lder/ Comunicao: disseminador, porta-voz, monitor. Rosemary Stewart (1982) Processo decisrio esfera da deciso/

esfera do desempenho/ esfera das restries. Fred

Luthans (1988) Desempenho dos gerentes funes

gerenciais/ comunicao/ relaes humanas/ relacionamento. Andrew Grove (1983) Alto perfomance produo/ trabalho em

equipe/ competncia individual. Edwards Deming (1990) Satisfao do cliente. Peter Druker (1991) Capacidade de decidir. Mary Parker Follett (1997) Clima Organizacional/ relaes humanas. Igor Ansoff planejar e executar estratgias. Alfred Sloan tomada de deciso compartilhada. Robert L. Katz habilidade tcnica, humana e conceitual.

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4 DA REVOLUO URBANA A REVOLUO INDUSTRIAL

As Teorias da Administrao correspondem a um compndio das vrias vises da gesto empresarial que surgiram a partir da Revoluo Industrial. Foi nessa poca que a empresa foi institucionalizada, como uma organizao. No final do sculo XIX, o advento da Revoluo Industrial e a inveno de maquinrio especfico (em diversos estgios) trouxeram s organizaes

econmicas a possibilidade de terem seu contingente humano aumentado. Surge, assim, a necessidade de coordenar e, portanto, administrar no mais atividades numericamente pouco significativas, mas sim a atividade exercida pela grande maioria da populao: o trabalho humano. H que se entender, portanto, a razo pela qual a teoria administrativa nasce somente no sculo XX, embora organizaes (e at macro-organizaes) tenham existido desde sempre. A Revoluo Industrial, lenta embora definitivamente, ser o evento que propiciar o incio e o desenvolvimento da Administrao como cincia, baseada apenas em uma cada vez maior especializao do trabalho humano. A partir da prpria especializao, todas as grandes invenes, em um perodo aproximado de duzentos anos, influenciaro, de forma definitiva, o modo de vida, a sociedade e os valores sociais. Essas invenes, juntamente com o aumento populacional, de um lado, e a demanda de artigos para o consumo da populao, de outro, vo fazer com que cada vez mais se busquem formas alternativas de produo para o atendimento de um enorme mercado em ascenso. Esses fatores definem o modo pelo qual o arteso se converte em operrio, sua oficina em fbrica, e o mestre desaparece para dar lugar ao proprietrio. Surgem as novas indstrias exercendo um poder atrativo muito grande sobre a populao rural, que, abandonando as terras, migram para a cidade provocando, cada vez mais, o aumento da populao urbana. Naturalmente, nem todos os artesos possuam condies financeiras de adquirirem essas novas mquinas e equipamentos para a instalao de suas prprias fbricas. Este contingente, menos privilegiado, v como nica sada

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trabalhar para outros proprietrios, vendendo, assim, seu conhecimento e sua experincia. Outros, ainda, uniram-se, promovendo associaes de pequenas oficinas que se transformaram em grandes oficinas mecanizadas que acabaram se transformando em fbricas. Por outro lado, o novo componente da produo - mquinas - provoca outro efeito: decresce o custo da produo. Esse decrscimo proporciona a vantagem de se reduzirem os preos e, conseqentemente, o aumento do mercado consumidor. Automaticamente, esse mesmo aumento de consumo fora as fbricas a utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de trabalho. A revoluo na tecnologia empregada na produo trouxe, tambm, significativas mudanas sociais. Os antigos artesos passam a fazer parte de uma nova classe social - o proletariado. No entanto, as condies totalmente adversas, existentes no novo ambiente de trabalho, estimulam a atuao dos sindicatos, herdeiros diretos das antigas corporaes de ofcio. a fora do sindicalismo que, gerando leis de proteo ao trabalhador e, associada ao pensamento socialista desenvolvido no sculo XlX, por Karl Marx e Friedrich Engels, acaba por obrigar o capitalista a redistribuir a alocao dos recursos (materiais versus humanos) e, portanto, a procurar, na otimizao do uso dos recursos, novos mtodos e processos de racionalizao do trabalho, processos estes que metodicamente expostos coincidem com o inicio do sculo XX.

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5 A ADMINISTRAO NO BRASIL

Segundo Barros Neto (1998), os primeiros cursos na rea de Administrao surgiram nos EUA, com a criao da Wharton School, em 1881, mas no Brasil, somente na dcada de 50, iniciou-se de fato o ensino de administrao. Nessa poca os EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4 mil mestres e 100 doutores, por ano, em Administrao. Ainda hoje, segundo Kanitz, a diferena muito grande: enquanto l existem 2.400.00 MBAs (Master Business Administration), aqui teramos no mximo 5.000 Mestres em Administrao. Essa diferena ocorreu no Brasil porque apenas a partir da dcada de quarenta que comeou a se fazer sentir a demanda por mo-de-obra qualificada na rea de Administrao, principalmente devido acelerao do processo de industrializao nacional. O governo brasileiro j vinha demonstrando significativo interesse pelas questes econmicas e a sociedade cobrava-lhe iniciativas para motivar a pesquisa em assuntos econmicos e administrativos, que at ento era realizada de forma muito dispersa nas disciplinas de economia nos cursos de Direito. Em 1945, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, props ao Presidente Vargas a criao dos cursos universitrios de Cincias Contbeis e de Cincias Econmicas, justificando sua proposio na crescente complexidade dos negcios tanto pblicos quanto privados. O mercado de educao superior, at ento constitudo basicamente por cursos de Direito, Medicina e Engenharia, comeava a seguimentar-se. Em 1946, a Universidade de So Paulo, que tinha sido fundada 12 anos antes, criou a Faculdade de Economia e Administrao (FEA-USP), em consonncia com o momento histrico do acelerado processo de desenvolvimento econmico do pas. No obstante, a Faculdade permaneceu oferecendo apenas o Curso de Cincias Contbeis e Cincias Econmicas at 1963, quando ento finalmente iniciaram-se os Cursos de Graduao em Administrao Pblica e de Empresas. O Instituto de Administrao, criado em 1946 juntamente com a FEA, foi at 1966 muito importante na orientao de projetos e pesquisas para a administrao pblica.

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Em 1952 foi criada pela Fundao Getlio Vargas, com apoio da ONU, a Escola Brasileira de Administrao Pblica (EBAP), com a finalidade de formar especialistas nas modernas tcnicas administrativas de ento. Em 1954, com o apoio da iniciativa privada e dos Governos Federal e Estadual, foi fundada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo pela Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV) e institudo o Curso Intensivo de Administradores, com o objetivo de transmitir tcnicas avanadas de gesto a dirigentes empresariais. O Governo norte-americano tambm apoiou a iniciativa, ao manter na nova Escola de Administrao uma misso da Michigan State University, alm de receber os docentes da EAESP para cursos de ps-graduao nos EUA. Em 1955, foi finalmente criado o primeiro curso superior em Administrao de Empresas no Brasil. Em 1961, a Fundao Getlio Vargas comeou a oferecer cursos de psgraduao em Administrao de Empresas. Dois anos depois, a EAESP foi reconhecida pelo Decreto n 52.830 e, em 1966, mediante convnio com o Governo Estadual, instituiu o curso de graduao em Administrao Pblica. Em 1972 o Instituto de Administrao foi reestruturado, com o objetivo de prestar servios a entidades pblicas e privadas, realizar pesquisas e treinar pessoal, o que gerou um fundo para financiamento de pesquisa na rea. Em 1974, houve o desmembramento do curso de ps-graduao nos cursos de especializao (lato sensu) e de Mestrado (stricto sensu) em Administrao de Empresas. Este ltimo visando a formao de professores para outras instituies de ensino. O crescimento da demanda por professores especializados em Administrao levou a FGV, em 1976, a criar os cursos de Mestrado em Administrao Pblica e Governo e o Doutorado em Administrao de Empresas e, algum tempo depois, em 1989, tiveram incio os cursos de Mestrado e Doutorado em Economia de Empresas. Finalmente em 1993, houve a criao do MBA, curso de mestrado profissional stricto sensu. A FEA-USP e a EAESP-FGV foram marcos referenciais para o desenvolvimento dos demais cursos de Administrao de Empresas no Brasil e ocupam hoje posio dominante no campo das Instituies de Ensino Superior de Administrao. Essas instituies realmente ofereceram grande contribuio a gesto nacional, ao criar um novo tipo de profissional, dotado de formao tcnica,

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capaz de agir com conhecimento especializado, permitindo ao pas prosseguir com as transformaes to necessrias modernizao do sistema econmico. Ainda segundo Barros Neto (1998), aps a revoluo de 64, os cursos de Administrao comearam a se expandir atravs de faculdades particulares, em decorrncia da acelerao do desenvolvimento econmico e do conseqente aumento da demanda por profissionais capazes de gerir as grandes empresas e as novas unidades produtivas do pas: principalmente empresas estrangeiras e estatais. Essa nova complexidade exigia profissionais com treinamento, ferramentas e habilidades especficas para executar diferentes funes. Nessa conjuntura, abriu-se amplo espao para atuao daqueles que j tinham formao especfica na rea de Administrao de Empresas. Esse cenrio econmico-social exigia a regulamentao da profisso de Administrador, o que realmente veio a ocorrer em 09 de setembro de 1965, com a Lei n 4.769. J no ano seguinte, o Conselho Federal de Educao fixou o primeiro currrculo mnimo no curso de Administrao, atravs do Parecer n 307/66, aprovado em 08 de julho de 1966. Desde ento, ficaram institucionalizadas no Brasil a profisso e a formao de Tcnico em Administrao. Fazia-se necessrio, portanto, regulamentar a profisso, o que ocorreu atravs da Lei n 4.769/65, j mencionada, que criou oficialmente a profisso de Tcnico em Administrao, denominao que permaneceu at 13 de junho de 1985, quando a Lei Federal n 7.321 alterou o nome da profisso para Administrador. Com essa regulamentao, criaram-se os Conselhos Regionais e Federal de Administrao para fiscalizar o desempenho da profisso e expedir carteiras profissionais. A partir de ento, s poderiam exercer a profisso aqueles registrados no Conselho Regional de Administrao CRA, tornando o exerccio da profisso privativo queles que possussem o ttulo de bacharel em Administrao. Atualmente, o Administrador, alm de permanentemente atualizado com as mais modernas tcnicas de gesto e sintonizado com as mudanas do mundo, deve estar preparado tambm para atuar em todas as formas organizacionais, desde associaes de bairros, cooperativas, pequenas empresas, organizaes sem fins lucrativos, no governamentais, culturais, etc., alm das tradicionais, grandes empresas comerciais e industriais.

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6 A MECANIZAO NAS ORGANIZAES

Segundo Morgan (1996), a metfora da mquina ilustra como esse estilo de pensamento alicerou o desenvolvimento da burocracia. Conforme o autor, quando os administradores pensam nas organizaes como mquinas, tendem a administr-las e planej-las como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se eficaz, outras vezes pode ter muitos resultados desastrosos. Um dos problemas mais bsicos da administrao moderna que a forma mecnica de pensar est to arraigada nas nossas concepes dirias de organizao que freqentemente muito difcil organiz-la de outra forma.

6.1 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

O representante de maior vulto da Teoria Clssica da Administrao (1911) e o que chamamos de Escola do Processo Administrativo foi Henri Fayol, engenheiro de minas e administrador francs. Fayol foi um dos primeiros estudiosos a analisar a natureza da atividade empresarial, a formular uma teoria completa de gesto e a definir as principais atividades do gestor: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. A Teoria Clssica da Administrao enfatiza a estrutura das organizaes. Fez a ligao entre a estratgia e a teoria empresarial e destacou a necessidade de aprofundar a gesto e de cultivar qualidades de liderana. Ele defendia que os mesmos princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses diferentes e de todo o tipo industriais, comerciais, governamentais, polticas ou mesmo religiosas. O engenheiro definiu a empresa como uma organizao que comea por um plano estratgico ou uma definio de objetivos, evoluiu para uma estrutura para colocar o plano em prtica, atuou de forma controlada entre o lder e a fora de trabalho e harmonizou o trabalho dos departamentos atravs da coordenao sujeita a avaliaes sobre a sua eficcia. Segundo Fayol, o melhor desempenho da fora

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de trabalho depender das qualidades do lder, do seu conhecimento do negcio e dos empregados e da sua capacidade de inspirar um sentido de misso. A nfase est nas funes administrativas (estrutura), na eficincia administrativa e nos elementos ou princpios de administrao. Proposies de Fayol (1841-1925): "Toda empresa tem 6 funes, a saber:" administrativas: que coordenam e sintonizam as demais funes;

administrar o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou servios da

empresa. comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao de bens

e servios. financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais. de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e

das pessoas. contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos,

custos e estatsticas. Conforme Fayol, medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa. Para Fayol, o termo organizao pode ter dois significados: a funo de organizar e a de ser uma entidade social, formal ou informal. Henri Fayol defendia princpios de Administrao baseado em sua experincia na alta administrao. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados da seguinte forma: Diviso do trabalho: especializao dos funcionrios desde o topo da

hierarquia at os operrios da fbrica, favorecendo, assim, a eficincia da produo e aumentando a produtividade. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito dos superiores

darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

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Unidade de comando: um funcionrio deve receber ordens de apenas

um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo: o controle nico possibilitado com a aplicao

de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Prevalncia

dos interesses gerais: os interesses gerais da

organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao: deve ser suficiente para garantir a satisfao dos

funcionrios e da prpria organizao. Centralizao: as atividades vitais da organizao e sua autoridade

devem ser centralizadas. Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando

risca uma linha de autoridade fixa. Ordem: deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar

para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade: a justia deve prevalecer em toda organizao, justificando

a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Estabilidade

dos

funcionrios:

uma

rotatividade

alta

tem

consequncias negativas sobre o desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa: deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um

plano e cumpri-lo. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.

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6.1.1 Funes da Gerncia Administrativa

Planejar: estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma

como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora

operacionalizao das outras funes. Comandar: faz com que os subordinados executem o que deve ser

feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados influenciam-se seja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Organizar: a forma de coordenar todos os recursos da empresa,

sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Controlar: controlar estabelecer padres e medidas de desempenho

que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Coordenar: a implantao de qualquer planejamento seria invivel

sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.

6.1.2 Crticas Teoria Clssica

Obsesso pelo comando: tendo como tica a viso da empresa a

partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.

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A empresa como sistema fechado: A partir do momento em que o

planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao

dos trabalhadores: bem como a Administrao

Cientfica - foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. Outros autores que contriburam com a Teoria Clssica foram L. Gullick e Lyndall Urwick Inglaterra.

6.2 ESTUDO DA BUROCRACIA

O socilogo alemo Max Weber (1864-1920) foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo", So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967. A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos: A fragilidade e a parcialidade tanto da Teoria Clssica, quanto da

Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura, quanto dos participantes da organizao. Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de

caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica,

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mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir

modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta

dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no

domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas

facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a

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moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o

fortalecimento da administrao burocrtica. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do

Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico

de administrao que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. "A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. A seguir, temos dois quadros que resumem os trabalhos de Weber no estudo da burocracia e tambm as disfunes a partir do estudo:

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER 1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS 2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES 3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO 4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES 5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE 6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS PADRONIZADOS 7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA 8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO 9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade

DISFUNES DA BUROCRACIA 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento

6. Rotinas e procedimentos padronizados 5. Categorizao do relacionamento 7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento 6. Superconformidade 7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia.

6.3 ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Taylor foi o criador e participante mais destacado do movimento da Administrao Cientfica. Nasceu em 1856, na Pensilvnia. Tornou-se trabalhador manual, apesar de ter sido aprovado para a Escola de Direito de Harvard. Segundo seus bigrafos, Taylor tomou essa deciso, pois os estudos prejudicaram sua viso. Trabalhou para uma empresa fabricante de bombas hidrulicas onde comeou a observar o que achava m administrao. Em 1878 retomou os estudos, desta vez em engenharia; obteve o ttulo de mestre em 1883. Comeou a desenvolver, tambm, os primeiros de uma srie de muitos aprimoramentos tcnicos.

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Foi na Midvale que observou os problemas das operaes fabris, os quais podemos encontrar em algumas empresas at hoje. Por exemplo: A

administrao no tinha noo clara da diviso de suas

responsabilidades para com o trabalhador. No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador. Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades. As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham

aptido. Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho

significava recompensas tanto para eles prprios quanto para a mode-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da

produo. Taylor procurou resolver esses e outros problemas que eram e continuam sendo comuns nas empresas. Desenvolvendo atravs de suas observaes e experincias seu sistema de administrao de tarefas ou, tambm, como sistema de Taylor, taylorismo e, finalmente, Administrao Cientfica. A Administrao Cientfica um sistema que economiza trabalho produzindo mais em menos tempo. A primeira fase da Escola da Administrao Cientfica caracterizou-se por problemas de salrios, estudo do tempo, definio de tempo-padro, administrao das tarefas. Os trabalhadores acreditavam que seu esforo beneficiava somente o seu patro. Com isso eles no se empenhavam no trabalho e a forma de pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver tal impasse, surgiu a possibilidade dos empregados comearem a ter participao nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse o espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia, pouparia mais tempo e, assim, subiria a produo e o lucro da empresa. Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas. Foi com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos

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de incentivo. Com a seleo de trabalhadores, estes eram postos nos setores adequados com os seus perfis. Isso permitia que a administrao controlasse a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a eficincia. A segunda fase da Administrao Cientfica concentrou a aplicao da tarefa para a administrao e a definio de princpios de administrao do trabalho. Essa fase ficou conhecida como shop management (administrao de operadores fabris). O homem precisa de motivaes para fazer um bom trabalho, tanto o homem de primeira classe, quanto o homem de classe mdia torna-se ineficiente, se lhe faltar incentivo. O shop management defendia os seguintes princpios: Uma boa administrao deve pagar salrios altos, e ter baixos custos

de produo. A administrao deveria aplicar mtodos de pesquisas, para determinar

a melhor maneira de executar tarefas. Os empregados deveriam ser selecionados, e treinados, de uma

maneira qualificada, e para que as tarefas fossem compatveis. Segundo seu precursor deveria haver uma relao mais informal entre trabalhador e patro para garantir um ambiente mais cordial e favorvel aplicao desses princpios, produzindo ciclos de qualidades. Taylor tambm tratou de outro aspecto, como padronizao de ferramentas e equipamentos, seqncia e programao de operaes e estudo dos movimentos. Isso tudo para economizar tempo, obtendo o aumento da produo e dos lucros na empresa. Na terceira e ltima fase da Administrao Cientfica, Taylor enfocou os seguintes pontos: Consolidao dos princpios. Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da

empresa. Distino entre tcnicas e princpios.

Nessa fase, Taylor sintetiza os objetivos da Administrao Cientfica: desenvolver uma cincia para substituir o velho mtodo emprico; selecionar o trabalhador, trein-lo, instru-lo, j que no passado eles escolhiam o prprio trabalho; cooperar com os trabalhadores, para que o trabalho seja feito de acordo com a

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cincia desenvolvida. No passado, no trabalho, quase toda a responsabilidade caa na mo-de-obra. Nesta nova fase, a administrao tem que estar mais bem preparada que o trabalhador, para no haver erro novamente. Taylor tambm acreditava no incentivo do trabalhador individual que significa ganho material, e estmulo pessoal. Nessa ltima fase a principal mudana foi a criao de um departamento de planejamento. As tcnicas desse princpio eram: Estudos de tempos e movimentos. Padronizao de ferramentas e instrumentos. Padronizao de movimentos. Convenincia de uma rea de planejamento. Cartes de instrues. Sistema de pagamento de acordo com o desempenho. Clculo de custos.

A Administrao Cientfica foi tida como uma revoluo mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produtividade gerada atravs da eficincia, no da escravizao do trabalhador e sim da inteligncia de como se trabalha. Outros integrantes do movimento foram Frank e Lillian Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. As crticas ao movimento da Administrao Cientfica foram largamente difundidas pelas comunidades acadmicas, como por exemplo: Com o mecanismo, no houve preocupao com o elemento humano. Com a super especializao do operrio e o fracionamento das tarefas,

a execuo tornou-se totalmente padronizada. Com a viso microscpica do homem, considerava-se o empregado

individualmente, esquecendo-se que ele um ser social. Segundo especialistas, provavelmente o taylorismo tivesse tido sucesso, independente do estgio de desenvolvimento da indstria e do contexto ideolgico. O taylorismo juntou-se com a indstria e a linha de montagem de Henry Ford. O princpio de Ford j era conhecido mesmo antes do nascimento da Administrao Cientfica. Bicicletas, armas, peas, etc j tinham sua produo em massa desde a

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Revoluo Industrial; ou seja, a produo em massa de determinados produtos j existia. Um exemplo disso eram os Venezuelanos, que dominavam a montagem em srie de navios. Thomas Jefferson, em 1785, visitou uma fbrica em Versailles que utilizava o conceito de peas intercambiveis, que consistia em fazer peas semelhantes que pudessem ser usadas em todos os mosquetes existentes em armazm. Henry Ford criou inmeros avanos, deixando sua marca na Teoria e Prtica da Administrao. Exalou os dois princpios da produo em massa a nveis altssimos. A figura de Ford est mais associada a linha de montagem mvel. Cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para a padronizao, Ford utilizou o mesmo sistema de calibragem para todas as peas. Procurou, tambm, simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. O produto era dividido em partes e sua fabricao dividida em etapas. Cada operrio tem uma tarefa fixa dentro de um processo pr-definido. Isto causa a especializao do trabalhador. A Linha de Montagem de Henry Ford foi um marco para a Administrao Cientfica. No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Cada trabalhador estava sempre na mesma rea de montagem. Este tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e lev-las para sua rea de trabalho. Isso tomava um tempo enorme e o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho. Para tornar esse trabalho mais eficiente, comeou a entregar as peas em cada posto. Em seguida, decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, indo de um carro outro. Porm, a movimentao levava tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes, os mais lentos atrapalhavam os mais rpidos, que perdiam sua eficincia quando os encontrava pela frente. Em 1910, Ford desenvolveu uma planta dedicada a montagem final das peas, que continha plantas distintas de cada uma delas, que faziam parte de um processo produtivo comum. A linha de montagem mvel, em que os trabalhadores ficam parados e o produto desloca-se ao longo de um percurso, veio logo depois. Esse conceito, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Em 1914, Ford adotou a linha de montagem mvel, mecanizada, na montagem do chassi. Com a imobilidade do trabalhador, o tempo do ciclo de montagem diminuiu.

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Henry Ford inovou tambm em outros aspectos. Duplicou o salrio para cinco dlares por dia e adotou o dia de trabalho de oito horas. E quem comprava o Ford Modelo T recebia um manual com perguntas e respostas que explicavam como usar ferramentas simples para resolver problemas que poderiam ocorrer. O Modelo Ford tornou-se o padro de organizao nas empresas industriais americanas. Em contraste com o que acontecia no sistema manual, o trabalhador tinha apenas uma tarefa. Ele no comandava componentes, no preparava ou reparava equipamentos, nem inspecionava a qualidade. Para isso (planejar e controlar as tarefas), surgiu a figura do engenheiro industrial. Os princpios da Administrao Cientfica e da Linha de Montagem Mvel tiveram grande aceitao. Esta foi responsvel pela expanso da atividade industrial em todo o mundo. Alfred Sloan entrou na histria com o propsito de consertar algumas falhas na administrao deixadas por seus antecessores, como Ford que no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para a administrao das fbricas, atividades de engenharia e marketing. Taylor no organizou a empresa como um todo. Ento, Alfred Sloan finalizou o modelo da grande corporao. Sloan nasceu em 1875 e se formou como engenheiro em 1895. Em 1909 assumiu o controle de uma empresa fabricante de auto-peas cujo acionista era o seu pai. Em 1916, esta foi comprada pela United Motors, de William C. Durant, fundador e presidente da General Motors. A United Motors era formada por vrias empresas que forneciam componentes para a General Motors. J a GM foi criada no incio do sculo XX por meio da compra de uma empresa aps a outra, formando assim uma constelao de negcios independentes. Aps a compra, Sloan tornou-se presidente da United Motors e um dos principais acionistas. Em 1918 a United Motors foi absorvida pela GM. Sloan passou a ocupar, alm da presidncia da United, a vice-presidncia da GM. Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro. Cada um produzia um componente como baterias, caixas de direo, carburadores, etc. Esses centros eram administrados pelo quartel general que recebia, em intervalos regulares de tempo, relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas e oramentos de capital. Com isso, Sloan resolveu os problemas

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que dificultaram a expanso da produo em massa. Surgiram especialistas em administrao financeira e marketing, dividindo ainda mais o trabalho em nvel executivo. A soluo para a estrutura organizacional e a diversificao da linha de produtos foram implantadas por volta de 1925, mas somente divulgadas na dcada de 60, quando Sloan, aos 90 anos, escreveu suas memrias. A estrutura organizacional da GM, o sistema Ford de produo e os princpios da Administrao Cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios de grande porte. Nos anos 50, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua indstria e criaram o conceito de Kaizen (significa aprimoramento contnuo), uma aplicao do taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica fariam os princpios da Administrao Cientfica continuar desfrutando de grande interesse na virada do milnio.

6.4 MODELO JAPONS E ADMINISTRAO DA QUALIDADE

Do incio do sculo at aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo das organizaes foi dominado pelos conceitos e tcnicas disseminados com a expanso das empresas americanas e europias. Onde quer que fabricassem ou vendessem seus produtos e servios, essas empresas levavam junto sua tecnologia e seu vocabulrio de administrao. A partir dos anos 70, porm, comearam a tornar-se conhecidas palavras e nomes vindos do Japo. Desde ento, as idias vindas do Japo tambm comearam a fazer parte do vocabulrio e do currculo do estudo de administrao.

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IDIAS OCIDENTAIS Linha de montagem mvel Verticalizao Estruturas divisionadas e hierrquicas Controle de qualidade Administrao de estoques Produtos de alto custo e alto preo

IDIAS ORIENTAIS Grupos de trabalho autogerenciados Just in time Produo enxuta Crculos de qualidade Produtos de alta qualidade e baixo preo Aprimoramento contnuo

O modelo japons de administrao compe-se de trs elementos: Tcnicas Administrativas: solues como a organizao enxuta e os

crculos de controle de qualidade, criadas para tornar mais eficientes os processos produtivos. Em sua maior parte, esses elementos integram o Sistema Toyota de Produo, que sofre forte influncia da escola de qualidade criada no Japo pelos consultores americanos. Cultura

Organizacional:

compreende

hbitos

mutveis,

como

emprego vitalcio, lealdade empresa empregadora e dedicao integral ao trabalho. Cultura Nacional: so os valores e tradies mais permanentes que

os hbitos da cultura organizacional. Aprimoram-se ao longo de sculos e terminam por integrar e influenciar a maneira como os japoneses praticam a administrao.

6.4.1 A Escola Japonesa da Qualidade

Quando as foras de ocupao desembarcaram no Japo, viram-se imediatamente com um grande obstculo: as falhas no servio telefnico eram demasiadamente comuns. O sistema japons de telefones no era uma ferramenta confivel de comunicao. O problema no era devido a guerra que apenas acabara; a qualidade do equipamento era instvel e baixa. Conhecendo esses defeitos, as foras americanas ordenaram s indstrias de telecomunicaes do Japo que comeassem a usar o controle de qualidade e tomassem providncias

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para educar o pessoal das empresas desse ramo. Foi a o comeo do controle estatstico da qualidade no Japo, em maio de 1945. Em 1946, foi criada a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers - uma entidade privada e sem fins lucrativos, que se tornaria o centro das atividades de controle da qualidade no Japo. Em 1950, a JUSE convidou o Dr. William Edwards Deming para visitar o Japo. Deming era conhecido como especialista em amostragem, mas a projeo de sua imagem no ia muito alm dos crculos tcnicos. Deming foi ao Japo ministrar o mesmo curso padro de estatstica que ele havia ajudado a criar. Sua platia, a princpio, era formada por tcnicos e engenheiros. Ele percebeu que, se a alta administrao das empresas japonesas no se empenhassem no esforo de aprimoramento da qualidade, em pouco tempo aconteceria o mesmo que havia acontecido na Amrica: o controle de qualidade tornar-se-ia o mecanismo apenas para separar os produtos bons dos defeituosos, sem nada a fazer para que os defeitos no ocorressem, ou, ento, em pouco tempo o interesse pelo controle estatstico cairia no vazio, por causa da falta de apoio da alta administrao. Assim, ele procurou ser ouvido pela alta administrao, o que conseguiu graas ao apoio da JUSE. Ele dirigiu seu esforo, ento, para a sensibilizao dos altos dirigentes de um grupo das principais empresas do Japo, que haviam sido reunidas pela JUSE. A estas pessoas Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a reduo da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, atravs do aumento da produtividade, da reduo de custos, da conquista de mercados e da expanso do emprego. Era tambm responsabilidade da alta administrao, que comeava na identificao das necessidades do cliente ou consumidor e prosseguia pelos diversos estgios da transformao de insumos, at chegar como produtos ou servios ao mesmo cliente. Para ilustrar esse argumento, Deming usou a representao de um sistema. Introduziu nesse sistema a idia da corrente de clientes em cada estgio do processo, o estgio precedente o fornecedor e o estgio seguinte o cliente. Desse modo, a corrente de clientes comea nos fornecedores de insumos e termina no cliente que quem paga a conta e sustenta a empresa.

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Muitas mensagens aparentemente simples, mas de grande alcance, viriam a tornar-se alicerces do moderno enfoque da qualidade. Foram nessa ocasio apresentadas por Deming aos japoneses as seguintes idias: Predominncia do cliente. Importncia da mentalidade preventiva. Necessidade do envolvimento da alta administrao.

Os japoneses ouviram, prestaram ateno e puseram em prtica. Poucos anos depois da primeira passagem de Deming pelo Japo, a qualidade dos produtos japoneses j comeava a ameaar fabricantes tradicionais. Tamanha foi a influncia de Deming e o respeito que inspirou, no apenas pelo seu papel educativo, mas tambm pelo seu comportamento elegante, que em 1951 os japoneses criaram em sua homenagem os Prmios Deming da qualidade, dos quais a JUSE desempenha o papel de Comit de Premiao e so concedidos as empresas privadas e pblicas que apresentem melhoras substanciais em seus programas de controle da qualidade e aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade. Os japoneses comportaram-se como estudantes aplicados dos

professores americanos. Em 1954 o Dr. Joseph M. Juran, a convite da JUSE, foi ao Japo e l ministrou uma srie de cursos e seminrios de controle da qualidade destinado alta e mdia gerncia. Nesta poca, a JUSE conseguiu ampliar os horizontes dos gerentes participantes, mostrando que o controle da qualidade no se aplicava apenas manufatura e inspeo, mas tambm a todas as reas funcionais e a todas as operaes da organizao.

6.4.2 O TQC Japons

Os japoneses foram a