Apostila de Teoria Geral Da Administração

CENTRO ESTADUAL DE EDUCAO PROFISSIONALIZANTE

FFRRAANNCCIISSCCOO CCAARRNNEEIIRROO MMAARRTTIINNSS

Professor

JOS DE ALENCAR ROCHA LOURES JNIOR

1 Edio 2009

TTEEOORRIIAA GGEERRAALL DDAA AADDMMIINNIISSTTRRAAOO

CEEP FCM Teoria Geral da Administrao

Jos de Alencar Rocha Loures Jnior 2

A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA

1. Conceito de administrao; 2. Importncia da administrao; 3. Histria da Administrao; 4. A administrao e o papel do administrador 5. Os elementos do conceito de administrao;

B. NVEIS DA ADMINISTRAO

1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)

C. FUNES DA ADMINISTRAO

1. As funes administrativas e suas caractersticas 2. Habilidades administrativas 3. Competncias do administrador

D. AS ORGANIZAES

1. Importncia 2. Princpios das organizaes 3. Estruturas Organizacionais

E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

1. Eficincia e eficcia organizacional 2. Mudanas de paradigmas para o terceiro milnio

F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

1. Teorias da administrao 2. Abordagem Cientfica (Escola Clssica) 3. Abordagem da Organizao Administrativa (Escola Clssica) 4. Abordagem Weberiana ou burocracia (Escola Clssica) 5. Escola das Relaes Humanas (Escola Neoclssica) 6. Abordagem Comportamental (Escola Neoclssica) 7. Abordagem Estruturalista (Escola Neoclssica) 8. Abordagem da Pesquisa Operacional (Escola Moderna) 9. Abordagem Sistmica (Escola Moderna) 10. Abordagem Contingencial (Escola Moderna) 11. Administrao por Objetivos (Escola Moderna) 12. Tendncias Contemporneas da Administrao

G. TCNICAS E FERRAMENTAS GERENCIAIS

1. Gerenciamento e liderana 2. Liderana gerencial e sua classificao 3. Administrao do tempo 4. Os Sistemas de Informao Gerencial 5. O gerente do futuro



A. ADMINISTRAO CONCEITO E IMPORTNCIA

1. Conceito de Administrao

A palavra administrar tem vrios significados. No h um padro universalmente aceito para a definio do termo administrao. O prprio Aurlio aponta em seu dicionrio essa multivariedade de significado como: gerir, administrar, conferir.

O mais importante e consistente uso do termo administrao aquele em que ele visto como um processo integrativo fundamental, buscando a obteno de resultados especficos. Administrar , portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantm, opera e controla uma organizao.

Um segundo significado do termo, e que pode ser considerado complementar do primeiro, descreve-o como um campo do conhecimento, portanto: Administrao uma disciplina organizada e formal, pesquisada e ensinada em instituio de ensino superior. O campo da administrao integrativo, por natureza, trazendo aspectos relevantes de outras disciplinas e, ao mesmo tempo, desenvolvendo seu prprio campo de teorias.

O terceiro aspecto a ser considerado dentro do conjunto de conceitos sobre administrao aquele que envolve um campo profissional, uma carreira propriamente dita, abrangendo coletivamente o grupo envolvido com o processo de administrar. Esse grupo inclui todos aqueles que exercem autoridade de superviso sobre os outros. Como uma concepo de carreira, apresenta uma variedade de interesses e desafios, enfocando ocupaes especializadas dentro de cada rea funcional: marketing, finanas, recursos humanos, produo.

Para alguns autores administrao pode ser:

a cincia de administrar negcios de forma organizada e sistemtica.

2. Importncia da Administrao

Administrar um processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diria. A necessidade de administrar surge do confronto entre as variveis que compem uma atividade formalmente estruturada, como recursos materiais e humanos, tecnologia, restries ambientais, entre outros.

A administrao no est confinada apenas as fbricas, lojas, escolas ou hospitais. At mesmo um ncleo familiar requer certo grau de administrao. Quanto maior o nvel de complexidade de atividade definida pelo grupo formal, maior a necessidade de se aprofundar nos conhecimentos da cincia administrativa.

A Administrao tornou-se fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

3. Histria da Administrao

Administrar hoje o resultado da contribuio de economistas, matemticos, filsofos atravs das obras e teorias. No sculo passado tinha se poucas organizaes eram as pequenas oficinas, escolas e os profissionais autnomos (mdicos,

advogados, agricultores). J nos dias de hoje, as sociedades so pluralistas de organizaes como indstrias, hospitais, etc. que administrados por grupos

diretivos para ficarem mais eficazes. Essa contribuio ocorreu a 4.000 a.C. na era Egpcia, depois na Babilnia, depois os hebreus, e comeam os filsofos como: Scrates = Administrar uma habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia; Plato = Preocupou-se com os negcios pblicos e com a forma democrtica de governo; Aristteles = Em seu livro "Poltica" distinguia trs formas de administrao pblica: Monarquia (governo de um s), Aristocracia

(governo de uma elite) e Democracia (governo do povo). Ren Descartes = Em seu livro "O discurso do Mtodo" descreveu o mtodo cartesiano cujos princpios so: Princpio da Dvida

Sistemtica ou Evidncia (no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no souber com evidncia aquilo que realmente verdade), Princpio da Sntese de Composio (conduzir ordenadamente nossos pensamentos, iniciando pelos assuntos mais fceis para caminharmos gradualmente aos mais difceis), Princpio da Analise e da Decomposio (dividir cada problema em tantas partes quanto possvel e resolv-los cada um separadamente), Princpio da Enumerao ou Verificao (fazer recontagem, verificaes, revises gerais para ter certeza de que no foi omitido ou deixado de lado).

A igreja tambm teve forte influncia na administrao em funo de sua estrutura organizacional distribuda em vrios continentes e sobre as ordens do Papa.

O exrcito foi outra organizao que contribuiu para a administrao. A sua estrutura destaca-se pelo Princpio da Unidade de Comando, onde cada subordinado s se reporta a um superior, com o princpio da direo onde organizao espera dele o que fazer, com conceito de hierarquia e tambm com o de linha (organizao linear). Um exemplo bem conhecido aconteceu na poca de Napoleo, onde ele chefiava o exrcito e tinha responsabilidade de supervisionar a totalidade, com a expanso territorial das batalhas, a direo ou o comando das batalhas exigiu um novo plano de organizao, passou a planejar a centralizao do controle e descentralizao da execuo.

A revoluo industrial foi outro evento que colaborou para o implementao dos processos administrativos. Com a inveno da mquina a vapor em 1.776, por JAMES WATT, houve mudanas polticas, sociais, e econmicas.

... um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. (SILVA, 2004)

... o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2004)



O trabalho artesanal substitudo pelas mquinas, dando a produo uma melhor qualidade e diminuindo os custos. A fora muscular substituda pela fora da mquina a vapor. Segundo EDWAD MCNALL BURNS, estas transformaes ocorreram em duas pocas:

1. - Revoluo Industrial ou do Carvo e do ferro; 2. - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.

4. A administrao e o papel do administrador

As organizaes precisam ser administradas. Elas so compostas de Recursos Humanos e No-Humanos (fsicos, materiais, financeiros, tecnolgicos, etc.). So produtoras (bens e servios) e heterogneas (no tamanho, nos objetivos, nas estruturas), podem ser lucrativas e no lucrativas.

Para que as organizaes possam ser administradas, devem ser estudadas, analisadas e conhecidas. Da a Teoria das Organizaes (TO) sempre caminhar frente da Teoria da Administrao (TA). No fundo, a TA uma decorrncia das concluses da TO. Nem sempre uma teoria absolutamente correta ou definitiva. medida que o tempo passa novas idias se incorporam s teorias. A teoria complementa a prtica, que sozinha descamba para o empirismo rudimentar.

A administrao uma das reas do conhecimento humano mais impregnadas de complexidade e desafios, e pode trabalhar nos mais variados nveis de uma organizao: Administrao da Produo, Financeira, Recursos Humanos, Mercadolgica, Comrcio Exterior, e outras.

O Administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, diagnsticos, etc. O conhecimento do Administrador um dos mltiplos aspectos na avaliao de sua capacitao profissional. Ele avaliado no s pelo seu conhecimento, mas sobretudo pelo seu modo de agir.

No existe uma maneira padronizada de como um Administrador deve agir. No como um mdico ou um advogado. Cada caso requer uma anlise especfica

H 3 tipos de habilidades para a eficcia do processo administrativo: Habilidade Tcnica utilizao de conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas

tarefas, com base na instruo, experincia e educao Habilidade Humana capacidade de se trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes Habilidade Conceitual compreender as complexidades da organizao e o ajustamento do comportamento da pessoa

organizao (comportar-se de acordo com a organizao como um todo)

medida que se sobe os nveis hierrquicos, diminui a necessidade de habilidade tcnica, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis tcnicos, os supervisores, por exemplo, precisam de habilidade tcnica para poder instruir e formar tcnicos. Nos nveis mais altos, os executivos no precisam conhecer em detalhes as tarefas especficas executadas em nveis operacionais.

5. Os elementos do conceito de administrao

Trs elementos distintos relacionados ao conceito de administrao merecem ateno especial:

O primeiro o trabalho do administrador que envolve a atividade, isto , os administradores, alm de pensar, ouvem, falam, lem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve muita ao.

No segundo elemento a administrao implica o uso eficiente e eficaz dos recursos, que podem ser materiais ou fsicos, financeiros, informacionais e humanos.

Terceiro, a definio de administrao considera a importncia das metas organizacionais, ou seja, a importncia dos alvos que a organizao busca alcanar. Essas metas podem ser desenvolvidas para diversos nveis e reas da organizao, e se constituem num dos mais importantes pontos do trabalho do administrador.

Recursos materiais

Recursos financeiros

Recursos humanos

Recursos informacionai

Alcance de Metas

Atividades Administrativa

Utilizao eficiente e eficaz dos recursos



Estabelecimento de objetivos, polticas e estratgias organizacionais.

Implementao das tarefas administrativas, coordenao e soluo de conflitos.

Direo e superviso do trabalho do pessoal operacional nos processos de produo.

Uso das habilidades tcnicas para realizao das vrias tarefas e atividades da organizao.

B. NVEIS DE ADMINISTRAO

1. Principais decises do processo de administrar (processo administrativo)

Nas decises dos processos de administrar todos os administradores realizam o mesmo conjunto de funes, eles so classificados em nveis dentro da organizao. De maneira geral os administradores so encontrados em trs nveis da organizao:

1. Alta administrao: responde pelo direcionamento maior e pelas operaes da organizao. de responsabilidade da diretoria, tambm, desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um todo. Representa tambm a organizao perante a comunidade, governo e outras organizaes.

2. Mdia administrao: conhecida em muitas empresas como gerncia de departamento ou setor. Estes gerentes tem o objetivo de planejar, organizar, dirigir e controlar outras atividades gerenciais. A administrao de nvel mdio determina que produtos ou servios sero providos ao mercado, decidindo que pblico-alvo ser alcanado, que estratgias gerais e polticas sero transformadas em objetivos/metas para a atividade da administrao operacional.

3. Administrao operacional: responsvel diretamente pela produo de bens e servios; Gasta a maior parte do tempo supervisionando as pessoas de execuo de tarefas.

Alm desses trs nveis administrativos tem-se o pessoal no administrativo, que so os trabalhadores de linha de frente que no tem posio gerencial. Eles se reportam aos gerentes operacionais e so responsveis pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da diviso do trabalho nas organizaes.

Atualmente outra maneira de classificar os nveis administrativos so:

C. FUNES DA ADMINISTRAO

1. As funes administrativas e suas caractersticas

As funes administrativas so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e so:

a. Planejar: Especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as aes apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos. As atividades de planejamento incluem a anlise da situao atual, a antecipao do futuro, a determinao de objetivos, a deciso sobre em que tipos de atividades a organizao dever se engajar, a escolha de estratgias corporativas e de negcios, e a determinao dos recursos necessrios para atingir as metas da organizao.

b. Organizar: Reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atingimento dos objetivos. As atividades incluem atrair pessoas para a organizao, especificar responsabilidades por tarefas, agrupar tarefas em unidades de trabalho, ordenar e alocar recursos e criar condies tais que as pessoas e as coisas trabalhem juntas para alcanar o mximo sucesso.

Alta administrao

(Diretoria)

Mdia administrao

(Gerncia)

Administrao operacional (Superviso

ou Chefia)

Pessoal no administrativo (Pessoal de Operaes)

ALTA ADMINISTRAO

MDIA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO OPERACIONAL

ESTRATGICA

TTICA

OPERCIONAL



c. Liderar (dirigir): Estimular as pessoas a serem grandes executores. dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionrios, individualmente e em grupos. Envolve o contato dirio e prximo com as pessoas, ajudando a gui-las e a inspir-las em direo ao atingimento dos objetivos de equipe e organizacionais.

d. Controlar Assegurar que os objetivos sejam atingidos. Envolve estabelecer padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo; monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de desempenho; fornecer s pessoas feedback ou informao sobre seu progresso; identificar problemas pela comparao entre dados de desempenho e os padres; e executar aes para corrigir problemas. Fazer oramento, sistemas de informaes, corte de custos e aes disciplinares so apenas algumas das ferramentas do controle.

2. Habilidades administrativas

Para Katz h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo:

Habilidades tcnicas: envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. E o caso de habilidades em contabilidade, em programao de computador, engenharia etc.

Habilidades humanas: esto relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de habilidades humanas.

Habilidade conceitual: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. As habilidades conceituais esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a formulao de alternativas de solues de problemas.

A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posio de alta direo.

A TGA se prope a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, de definir situaes organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor solues.

Habilidades do administrador

3. Competncias do administrador

As trs habilidades (tcnicas, humanas e conceituais) requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias esto relacionadas s qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas. O administrador para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver trs competncias durveis:

Conhecimento: significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado.

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Nvel Operacional

Habilidades Conceituais (Idias e conceitos

abstratos)

Habilidades Humanas (Relacionamento interpessoal)

Habilidades Tcnicas (Manuseio de coisas fsicas)

Alta Direo

Gerncia

Superviso

Execuo das Operaes Fazer e executar



Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao. Em saber transformar a teoria em prtica. Em aplicar o conhecimento na anlise das situaes e na soluo dos problemas e na conduo do negcio. a perspectiva que d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades.

Atitude: representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para frente. Envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, o esprito empreendedor, o inconformismo com os problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas.

Competncias do administrador

Uma competncia administrativa um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita, para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas, em vrios tipos de organizaes.

Conjunto de Habilidades e Competncias definem o sucesso profissional

Conhecimento

Saber. Know-how. Informao. Atualizao profissional. Reciclagem constante.

Perspectiva Saber fazer.

Viso pessoal das coisas. Maneira prtica

de aplicar o conhecimento na

soluo de problemas e solues.

Atitude

Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e

proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito de equipe. Liderana e

comunicao.

Conhecimento

(Saber)

Perspectiva

(Saber fazer)

Sucesso Profissional

Habilidades Conceituais

Habilidades Humanas

Habilidades Tcnicas

+ =Atitude Teoria

Clssica



D. AS ORGANIZAES

1. Importncia e Classificao

Organizaes so criadas pelos governos, por pessoas e por outras organizaes, com as mais diversas finalidades. Em princpio, organizaes governamentais ou estatais tm a finalidade de permitir a prestao de servios pblicos - sade (hospitais, postos de sade), educao (escolas, universidades), segurana (polcias, foras armadas) - e a governabilidade (Congresso, agncias reguladoras).

As organizaes privadas podem ter finalidade econmica de obteno de lucro (empresas) ou outras finalidades, tais como filantrpicas, religiosas, sociais (clubes, igrejas, sindicatos). Mas a realidade muito mais complexa, e existe uma variedade muito grande de organizaes que tornam difceis as classificaes, tais como; as empresas de economia mista, que visam o lucro, mas tm participao do estado (Petrobras), e organizaes privadas que se confundem com o aparelho estatal (OAB, que at indica juizes para certos tribunais).

Numa classificao esquemtica, temos: Organizaes pblicas ou governamentais (primeiro setor), incluindo administrao direta, autarquias, fundaes, regidas

pelo Direito Administrativo; Organizaes empresariais voltadas para a produo e o lucro (segundo setor), organizadas sob diversas formas,

principalmente sociedades annimas e sociedades limitadas, e regidas principalmente pelo Direito Empresarial (antigo Direito Comercial); e

Organizaes do Terceiro Setor (Ongs), voltadas para a satisfao de seus membros e atividades filantrpicas, entre outras, organizadas sob a forma de sociedades civis e regidas principalmente pelo Direito Civil.

As cooperativas, so de difcil classificao. As de consumo se situam, sem qualquer dvida, no terceiro grupo; j as de produo ficam na fronteira entre o segundo e o terceiro setor, pois buscam o lucro proveniente da atividade econmica, mas no para a organizao e sim diretamente para seus membros.

2. Princpios de Organizao

Os princpios fundamentais sobre os quais so estruturadas as organizaes so quatro: Diviso do trabalho Especializao Hierarquia Amplitude administrativa

A diviso do trabalho tem como objetivos a maior produtividade, maior eficincia e reduo de custos, decorrentes da padronizao, simplificao das tarefas.

Os artesos da Idade Mdia dominavam todo o processo produtivo de suas atividades, embora j houvesse diviso do trabalho mesmo naquela poca: no era o sapateiro quem criava o gado donde se tiraria o couro.

Alm disso, conviviam na mesma oficina o mestre, os artesos e os aprendizes, e certamente estes executariam tarefas muito mais simples que aqueles.

Mesmo nos esportes temos certa diviso. No futebol, atacantes, defensores e goleiro executam "tarefas" bastante distintas e essa diviso certamente permite maior vantagem para o time.

A base para a diviso do trabalho a especializao, com a atribuio das tarefas aos profissionais mais preparados para elas. No futebol os jogadores se especializam nas diversas posies, at mesmo em funo da prpria lateralidade, isto , a maior

facilidade para controlar a bola com o p direito ou esquerdo. Nas empresas no h apenas diviso de tarefas entre os empregados, mas a prpria organizao divide-se em rgos

especializados, como departamento de vendas e setor de contabilidade. A diviso do trabalho e especializao dos trabalhadores leva necessidade de coordenao das atividades, de modo que o

resultado de todos os esforos convirja para a consecuo dos objetivos da organizao. Essa coordenao realizada por meio da hierarquia, relaes de subordinao e graus sucessivos de poderes, de situao e de responsabilidades, do titular (presidente, reitor, superintendente) aos funcionrios subalternos, pela qual a autoridade flui de cima para baixo.



A autoridade usualmente baseada nos cargos, no nas pessoas, embora j vimos que isso no ocorre nas sociedades tradicionais ou carismticas.

Amplitude administrativa significa quantidade de funcionrios subordinados a um chefe. Maiores amplitudes tm como conseqncia estruturas achatadas, facilitando a comunicao entre a base e a cpula, mas tambm dificulta a coordenao, exigindo mais dos chefes. A amplitude ideal depende de diversos fatores, como do grau de homogeneidade das tarefas.

3. Estruturas organizacionais

Organograma

um grfico que representa as estruturas, hierrquicas ou no, de uma dada organizao social, permitindo visualizar seus diferentes rgos e as ligaes entre eles, como se fosse um mapa. Dificilmente um organograma oficial mostrar as linhas informais de poder, os caminhos alternativos pelos quais a informao flui, as retificaes ad hoc feitas na estrutura empresarial para resolver problemas emergentes. Mesmo assim os organogramas podem facilitar sobremaneira a compreenso das organizaes.

Existem trs tipos bsicos de tipos organizaes, do ponto de vista da estruturao da autoridade: linear, funcional e linha-staff ou hierrquico-consultiva.

Organizao Linear

Na organizao linear, a mais simples, vale o princpio de Weber de que cada funcionrio responde a um e somente um superior hierrquico. Ela propicia a clara delimitao das responsabilidades de cada rgo, unidade de comando, facilidade de implantao e de compreenso.

Entretanto a organizao linear, pela clara delimitao das responsabilidades de cada um, dificulta a resposta a problemas novos (que podem no estar previamente atribudos responsabilidade de ningum) e congestiona as linhas de comando, pois inibe as comunicaes laterais. Alm disso exige que os administradores sejam razoavelmente generalistas, pois devero dar conta de qualquer problema que possa surgir na operao do seu setor.

Caractersticas

- Autoridade linear ou nica - Conformao piramidal - Linhas formais de comunicao - Centralizao das decises

Vantagens

- Disciplina rgida - Preciso de jurisdio - Limitao da responsabilidade - Facilidade de funcionamento e

de comando - Mais economia (empresas de

pequeno porte) - Estrutura simples e de fcil

compreenso - Facilidade de implementao - Estvel

Desvantagens

- Rigidez e inflexibilidade - Autocracia - Dificulta cooperao e iniciativa - Enfatiza e exagera a funo de

chefia e comando - Concentrao das decises - Chefias generalistas - Dificulta a especializao - Comunicaes indiretas - O crescimento da empresa

congestiona as linhas formais de comunicaes

- Exige chefes excepcionais - Sobrecarrega a direo - Difcil compreenso da misso e

da viso da empresa



Organizao Funcional

Na organizao funcional passam a coexistir diversas linhas de responsabilidade e de comando: a linear, tradicional, e outras baseadas na competncia tcnica. Alm disso as linhas de comunicao so mais diretas, sem a necessidade de seguirem as linhas hierrquicas lineares, sem que isso configure quebra de hierarquia.

A organizao funcional permite a especializao dos administradores, pois os problemas surgidos na operao de um setor sero afetos ao chefe especializado na tecnologia em questo.

Entretanto, a multiplicidade de comandos poder levar a confuses, com disputa de poder e concorrncia entre os especialistas, as tenses decorrentes - com prejuzos para o moral - e mesmo falta de responsvel, quando uma questo cai dentro de uma zona cinzenta e ningum por ela se responsabiliza.

Uma fbrica poder ter um departamento de produo, com mquinas e operrios, e outro de manuteno, com a responsabilidade de cuidar do bom funcionamento das mquinas. Um operrio dever obedecer ao chefe da sua equipe, como na organizao linear, mas tambm dever atender s ordens dos chefes da manuteno, com respeito a aes preventivas na utilizao do equipamento. A autoridade funcional. Se a organizao fosse linear, o chefe de manuteno teria que solicitar ao chefe de produo que orientasse o operrio.

Caractersticas

- Autoridade funcional (especialista) ou dividida

- Linhas diretas de comunicao - Descentralizao das decises - nfase na especializao

Vantagens

- Especializao - Superviso tcnica - Comunicaes diretas - Separa execuo do planejamento

e controle - No necessita de chefes

excepcionais - Promove cooperao e trabalho

em equipe - Menos projeo individual - Mais economia (empresas de

grande porte)

Desvantagens

- Diluio e perda da autoridade - Diluio da responsabilidade - Subordinao mltipla - Concorrncia entre especialistas - Tenso e conflitos - Confuso quanto aos objetivos - Resistncia cooperao - Custo inicial elevado - Sem rapidez na ao - Compreenso mais difcil

Estrutura Mista

Uma fbrica poder ter tambm uma estrutura mista, que utilizao de parte como estrutura linear e outra parte como estrutura funcional.

Presidente

Diretor financeiro

Diretor Produo

Diretor Marketing

Departamento de fabricao

Departamento de qualidade

Departamento de vendas

Departamento de propaganda

Departamento de oramentos

Departamento de contabilidade



Estrutura de Linha-Staff

Na organizao linha-staff ou hierrquico-consultiva temos a distino entre autoridade de linha, aquela da organizao linear, e autoridade de assessoria.

H um critrio pelo qual rgo de linha aquele responsvel pela consecuo de uma atividade-fim da organizao, sendo considerado rgo de staff aquele responsvel por uma atividade meio, isto , um rgo que auxilia os de linha a alcanarem seus objetivos.

Dentro dessa classificao, numa fbrica de eletrodomsticos seriam de linha os setores de produo e de staff os de pessoal, contabilidade, compras.

Preferimos outra classificao, estritamente pelo tipo de autoridade: se a linha de comando linear, isto , existe uma linha de autoridade que vai do superior para o subordinado, desde o topo at a base da empresa, o rgo de linha. O aconselhamento, a assessoria seria a caracterstica do rgo de staff ou consultivo, que teria a autoridade, se assim a podemos denominar, de recomendao.

Nessa outra classificao, os setores de produo, bem como de pessoal, contabilidade e compras, numa fbrica de eletrodomsticos, seriam todos os rgos de linha.

Os rgos de staff so utilizados em atividades como planejamento, pesquisa, acompanhamento, sem intervir nas atividades dos rgos de linha. Apresentam como vantagens bsicas a especializao e competncia tcnica.

Os efeitos negativos possveis residem na falta de responsabilidade pelas decises operacionais, que permanece vinculada aos administradores de linha, na possvel falta de experincia prtica do pessoal do staff, nas eventuais disputas por poder, prestgio e remunerao, entre uns e outros.

Cuidado: os comentrios aqui feitos podem perder sentido, total ou parcialmente, se for utilizada a discriminao entre atividade-fim e atividade-meio para classificao de um rgo como linha ou staff.

Caractersticas

- Fuso da estrutura linear com a funcional (com predomnio da linear)

- Coexistncia entre linhas formais de comunicao e linhas diretas de comunicao

- Separao entre rgos operacionais e rgos de apoio

- Hierarquia X Especializao

Vantagens

- Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo a unidade de comando

- Atividade conjunta e coordenada - Concentrao no foco - Flexibilidade e facilidade de

comando - Especialistas em qualquer nvel da

estrutura - Limita responsabilidade das

chefias

Desvantagens

- Conflitos - autoridade - responsabilidade - preparo - custo - Falta de confiana - Desequilbrio - Tcnicos procuram "agradar"

chefias - Retarda decises - Reduz iniciativas dos chefes

Diretor Produo

Diretor Marketing

Diretor financeiro

Presidente Jurdico

Custos

Departamento de qualidade

Departamento de oramentos

Departamento de contabilidade

Departamento de fabricao

Departamento de vendas

Departamento de propaganda



Estrutura por projetos

uma estrutura temporria, pela qual equipes multidisciplinares so formadas para atender a projetos especficos, com seus membros retirados da estrutura da organizao. Terminados os projetos, as equipes so desfeitas e as pessoas retornam a suas posies de origem.

Caractersticas

- Vinculada aos objetivos dos projetos

- Tempo limitado - Redistribuio do pessoal - Possibilidade de tcnico integrar

mais de um projeto - Multidisciplinaridade

Vantagens

- Flexibilidade - Permite equipes qualificadas - No necessita de chefes

excepcionais - Economia - Permite especializao - Flexibilidade e facilidade de

comando - Anlise crtica

- Esprito de equipe

Desvantagens

- Duplicidade de comando - Difcil compreenso - Conflitos de chefias - Resistncias internas - Depende da liderana dos

gerentes de projetos - Diviso de responsabilidade

Estrutura Matricial

Quando ocorrem a combinao de duas estruturas ou departamentalizaes ao mesmo tempo, temos a denominada "estrutura matricial", com dupla linha de comando, que permite combinar especializao de tarefas e resultados nos negcios.

No exemplo abaixo temos a diviso por funes, que enfatiza a especializao, agrupando tarefas semelhantes (produo, desenvolvimento) e tambm a diviso por produtos (automveis, tratores), coordenando as diversas funes com fulcro nos resultados para os clientes.

Caractersticas

- Matriz de pessoal - Vinculada aos objetivos dos

projetos - Tempo limitado - Redistribuio do pessoal - Possibilidade de tcnico integrar

mais de um projeto - Multidisciplinaridade - Coexiste com a estrutura linear - Mantm vnculo das pessoas com

as unidades funcionais / lineares

Vantagens

- Flexibilidade - Permite equipes qualificadas - No necessita de chefes

excepcionais - Economia - Permite especializao - Flexibilidade e facilidade de

comando - Anlise crtica - Esprito de equipe - Rapidez na aplicao

Desvantagens

- Duplicidade de comando - Difcil compreenso - Conflitos de chefias - Resistncias internas - Depende da liderana dos

gerentes de projetos - Diviso de responsabilidade

DIREO

DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS

NORMAIS

GERENTE DO PROJETO B

GERENTE DO PROJETO A

FINANAS ENGENHARIA PESQUISAS PRODUO MARKETING



E. OS RECURSOS PESSOAIS DO ADMINISTRADOR

1. Eficincia e eficcia organizacional

Podemos colocar conceitos bem simples com relao:

Eficincia - Fazer certo Eficcia - Fazer a coisa certa...

Suponha que o Gerente Publicitrio de uma empresa de cartes de crdito tem planos para aumentar o nmero de associados que se beneficiam com o carto oferecido. Procurando atingir um pblico que pode adquirir o carto, ele elabora um material que ser remetido pelo correio a centenas de residncias. Visando comunicar a existncia do carto, as vantagens que este oferece e os benefcios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando recursos de computao grfica. Centenas de correspondncias com este material so remetidos. esperado um aumento do nmero de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este perodo de 2 meses, verificou-se que o nmero de associados subiu apenas 1,5 %. A idia da emisso deste material via correio no foi bem sucedida. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicao, ilustraes e fotos expositivas que complementavam as informaes. Utilizou-se papel metalizado com impresses em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porm a idia no atingiu o objetivo almejado, que seria alcanar 4% no ndice de aumento de associados.

Diramos, ento, que o Gerente Publicitrio foi eficiente, porm no foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos realizou uma boa tarefa, "fez tudo certo". Apesar de o material apresentar boa qualidade, no foi uma idia que conseguiu atrair o nmero desejado de novos associados, no atingiu o objetivo. A idia do envio dessa correspondncia no foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do nmero de associados. Uma idia melhor poderia, talvez, fazer anncios em revistas, jornais, TV, etc.

Eficincia significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficcia fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho no alcanou os resultados esperados, ento no foi um trabalho eficaz.

Eficincia fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros, e Eficcia fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado.

Para que o administrador consiga alcanar os resultados esperados devem buscar desenvolver atividades voltadas para a eficincia e eficcia.

2. Mudanas de paradigmas para o terceiro milnio

Paradigmas so modelos ou padres que servem como marcos de referncia, para explicar e ajudar as pessoas e lidar com as situaes. Na administrao houve sensveis mudanas relacionadas a padres. Algumas premissas mudaram como: a. H uma nica forma de administrar pessoas, essa forma o controle de cima para baixo centralizao. Na nova viso muitas

pessoas no so mais empregados diretos que trabalham em tempo integral para um nico empregador. Muitas pessoas usam seu conhecimento, no as habilidades manuais, para trabalhar. preciso administrar as pessoas como se elas fossem scias da empresa.

b. Tecnologias, mercados e utilidades so fixos e dificilmente sobrepem-se. Cada ramo de negcios tem tecnologia e mercado especficos. Na nova viso h diversas maneiras de satisfazer s necessidades. Ao, alumnio e plstico concorrem entre si. Os computadores comearam como ferramentas de engenharia e armazenagem de dados e hoje afetam o negcio das telecomunicaes. No h fronteiras tecnolgicas.

c. Legalmente, o mbito da administrao cobre apenas os ativos e os empregados da organizao. Na nova viso a administrao precisa abranger todo processo do qual seus produtos e servios dependem. Isso inclui recursos que esto fora da influncia legal dos administradores. Para isso, preciso fazer parcerias.

d. A tarefa da administrao tocar a empresa, em lugar de concentrar-se no que ocorre fora dela. Na nova viso as foras que mais afetam a empresa vm de fora, no de dentro. A administrao deve focalizar o exterior, no o interior.

e. As fronteiras nacionais definem a ecologia da empresa e da administrao. Na nova viso motores so feitos em um pas, carrocerias em outro, componentes eletrnicos em outro. Administrar uma empresa uma rede de fornecedores mundiais.

Concepes Convencionais sobre a Administrao Novas Idias a respeito da Administrao O gerente a personagem principal do processo administrativo.

Somente os gerentes administram Todos so gerentes. A administrao do grupo de trabalho pertence

ao prprio grupo Administrar mandar. Gerentes so chefes de subordinados

que obedecem Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies

para a realizao da tarefa dos grupos

Administrao e gerentes so sinnimos Administrao um processo que est sempre presente no trabalho

de pessoas e grupos que usam recursos e tomam decises

Gesto de paradigmas

Reengenharia: originalmente, a reengenharia surgiu da idia, antes de se informatizar um processo, devemos redesenh-lo eliminado sua deficincias. O redesenho de processos e a administrao pro processos ganharam vida prpria dentro dos conceitos e tcnicas da administrao. Toda empresa pode ser vista e administrada como um conjunto de processos mais importantes.



Benchmarking; Existem empresas que so modelos de administrao (so os benchmarks). Suas prticas so as melhorias prticas do mercado. Essas prticas devem ser limita (benchmarking). A limitao produz padres novos e mais avanados de administrao.

Administrao Virtual: As empresas no dependem da proximidade ou da presena fsica de pessoas para funcionar. Podem ser administradas como uma rede de relacionamentos, independentes da presena ou proximidade. A tecnologia da informao base dos sistemas de administrao.

Algumas mudanas estruturais relacionadas com as formas de trabalho, organizaes e gesto.

Antes Agora

Racionalizao do Trabalho Reengenharia de processos Organizao Vertical Organizao horizontal

Organizaes concretas e reais Organizaes Virtuais Segurana das solues internas de administrao Benchmarking

Motivao e Satisfao Qualidade de vida no trabalho Quociente intelectual Inteligncia emocional

F. PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

1. Teorias da administrao

A Teoria Geral da Administrao

o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. formada por princpios, proposies e tcnicas em permanente elaborao. No h na teoria da administrao frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas. Teoria, em administrao, significa um conjunto de conhecimentos organizados, produzidos pela experincia prtica das organizaes.

Compreendem dois tipos principais de conhecimentos ou teorias:

As teorias descritivas da administrao compreendem explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo administrativo. Seu objetivo entender e explicar as organizaes e os administradores. Muitos dos conhecimentos descritivos so proposies, ou explicaes-tentativas, e pela divergncia de interpretaes, surgem as teorias alternativas e, com elas, a polmica e as crticas. H, por exemplo, diversas teorias sobre motivao, liderana, inteligncia, personalidade e estratgia. A polmica benfica porque estimula a dvida e a curiosidade, motivando a procura de novas explicaes.

Procuram explicar o que so as organizaes e como so administradas

Diferentes autores tm diferentes explicaes

H muitas teorias que explicam de forma diferente as mesmas coisas

Descritivos Propem-se explicar um evento ou fenmeno da

realidade

Procuram explicar como as organizaes devem ser administradas

Compreendem doutrinas ou filosofias e tcnicas, ou ferramentas, para administrar as organizaes

Prescritivos Propem

recomendaes, solues para

problemas ou decises que devem ser tomadas

em certas situaes.



As teorias prescritivas compreendem duas grandes categorias:

Formao do Conhecimento Administrativo

O conhecimento administrativo se forma de duas maneiras:

Experincia prtica para a qual contriburam administradores como Ford, Fayol e Morita, aquela que surge a partir de experincias cotidianas. Por ser a administrao uma cincia social aplicada h um espao natural para que se construa conhecimento a partir da prtica. De fato, a intuio, o senso crtico e as tentativas e erros que conduzem os administradores a descobrirem novas formas de se administrar.

Mtodos cientficos por sua vez, constroem conhecimentos a partir da aquisio sistemtica de dados (Experimentos, Levantamentos Simples e correlacional).

Objetivos e Campo de Aplicao

Objetivo geral = Preparao de administradores para todos os tipos de organizaes. Objetivos especficos = Entender e explicar as organizaes; entender e explicar o papel da administrao e dos

administradores nas organizaes e identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes.

Os conhecimentos que compem a TGA agrupam-se em trs categorias principais:

Enfoque Abordagem

Indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Ex. o enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as organizaes predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e sentimentos.

Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram o mesmo raciocnio. Dependendo da perspectiva, enfoque o mesmo que escola. Ex. O enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse enfoque.

Modelo Conjunto de tcnicas, doutrinas e ingredientes culturais que moldam a organizao e a ao administrativa. Envolvem o modelo de gesto (ou de administrao) e o modelo de organizao. Ex. As empresas que adotam o modelo japons de administrao procuram alcanar o modelo de organizao enxuta.

Principais Enfoques (Abordagens) da Administrao

a) Enfoque Tcnico corresponde viso mecanicista das organizaes. Compreende as contribuies da Escola Clssica (Taylor, Fayol, Weber), Henry Ford e os fundadores da Escola da Qualidade, os quais adotaram uma perspectiva essencialmente tcnica.

b) Enfoque Comportamental compreende os autores que adotam uma perspectiva orientada para o entendimento das pessoas e o manejo dos fatores humanos. Estudam, entre outros, as diferenas individuais, a liderana, motivao, cultura e clima, e parte da Teoria das Organizaes.

c) Enfoque Sistmico corresponde ao pensamento orientado para a viso de conjunto, como a administrao estratgica e o estudo da tica.

As razes da administrao moderna residem em um grupo de tericos e prticos que buscaram criar princpios racionais que tornassem as organizaes mais eficientes. As contribuies destas bases tericas so chamadas de abordagens (constitudas de Escolas ou Teorias), que podem ser divididas em clssicas e contemporneas. Vrias dessas abordagens foram desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impactos significativos umas nas outras. Algumas constituram reaes diretas s deficincias percebidas de abordagens anteriores. Outras se desenvolveram a medida que necessidades e questes que confrontam os administradores se modificaram com o passar dos anos.

Doutrinas Princpios ou

preceitos

Recomendam como agir e contm valores implcitos ou explcitos. Os valores definem o que importante e em que a ateno deve estar concentrada. A doutrina procura orientar os julgamentos e decises dos administradores a respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho. Por ex.: o movimento da administrao cientfica tinha uma doutrina ou princpio da eficincia dos recursos. O movimento da qualidade tem uma doutrina ou princpio da satisfao do cliente. A escola do pensamento estratgico tem uma doutrina de eficcia da organizao.

Tcnicas So solues para problemas especficos e, em geral, agregam-se em mtodos.



Todas as abordagens tentaram explicar questes reais enfrentadas pelos administradores e visaram fornecer ferramentas para resolver problemas futuros.

2. Abordagem Cientfica (Escola Clssica)

O engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos.

Seu trabalho se deu no cho de fbrica junto ao operariado, voltado para a sua tarefa. Preocupou-se exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio atravs do estudo dos tempos e movimentos (Motion-time Study). Taylor comeou por baixo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.

Taylor verificou que um operrio mdio produzia menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponvel. Conclui-se que o operrio no produzia mais, pois seu colega tambm no produzia. Da surgiu a necessidade de criar condies de pagar mais ao operrio que produz mais.

Taylor escreve um livro: Shop Management, cuja essncia :

O Objetivo de uma boa administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo. Para realizar esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisas e experimentao, a fim de

formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris. Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho

sejam cientificamente selecionados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto executar um servio ou

tarefa de modo que a produo normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade

desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

Numa Segunda fase do trabalho de Taylor ele concluiu que a racionalizao do trabalho do operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa. Esta empresa padecia de trs tipos de problemas:

Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que vem da poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores. O sistema defeituoso de administrao. Os mtodos empricos ineficientes utilizados nas empresas.

Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que denominou Scientific Management (Gerncia Cientfica, Organizao Cientifica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho). Este trabalho composto por 75% de anlise e 25% de bom senso.

Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao, para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. (ORT). Os principais aspectos da ORT so:

Seleo Cientifica do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).

Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certamente produzir o menos possvel.

Plano de incentivo Salarial A remunerao dos funcionrios deve ser proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significativas para o trabalhador.

Trabalho em Conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.

Gerentes planejam e Operrios executam O planejamento deve ser de responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus supervisores.

Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientifica, a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e, consequentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros americanos a simplificarem os cargos no sentido de obter o mximo de especializao de cada trabalhador.

Diviso do Trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

nfase: Cho de Fabrica Tarefas Enfoque: Produo



Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade.

nfase na Eficincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.

Condies de Trabalho Taylor verificou que as condies do trabalho interferiam nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.

Padronizao (Aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.

Princpio da exceo Por este principio Taylor se preocupava somente com os resultados que saiam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os resultados efetivamente verificados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados previstos em algum programa.

Os seguidores das idias de Taylor

Harrington Emerson (1853-1931) Um dos principais auxiliares de Taylor Engenheiro - popularizou a Administrao Cientifica, desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleo e treinamento de empregados. Idealizou 12 princpios para eficincia:

Traar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ideais. Estabelecer o predomnio do bom senso. Manter orientao e superviso competentes. Manter disciplina. Manter honestidade nos acordos. Manter registros precisos imediatos e adequados. Fixar remunerao proporcional ao trabalho. Fixar normas padronizadas para as condies do trabalho. Fixar normas padronizadas para o trabalho. Fixar normas padronizadas para as operaes. Estabelecer instrues precisas. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.

Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular, Criou um plano de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US 5,00 por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto final acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem, com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo. Ford Adotou trs princpios bsicos:

Princpio da intensificao: Consiste em diminuir o tempo de produo com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

Principio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao. Assim Ford conseguiu fabricar um trator ou um automvel, vende-lo e receb-lo antes do vencimento da matria prima empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford a velocidade de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina Sbado e entregue sob forma de carro na Tera feira a tarde.

Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.

Estrutura organizacional

Taylor concluiu que a aplicao dos seus princpios s seria vivel se fosse acompanhada de uma estrutura geral da empresa, ele defendia uma repartio de responsabilidades como podemos a seguir:

A administrao competia o planejamento das tarefas e mtodos de produo, bem como a superviso dos processos produtivos.

Aos operrios competiam a execuo pura e simples do trabalho.

Taylor defendia que a especializao dos operrios deveria ser acompanhada da especializao dos supervisores. Seria uma estrutura funcional onde os supervisores especializados em certas reas, teriam autoridade funcional sobre os seus subordinados (cada operrio receberia orientao de vrios chefes).



Princpios da Administrao Cientfica

Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultavam das relaes entre chefias e subordinados na empresa. O bom operrio no discutia as ordens, nem as instrues, fazia o que lhe mandavam fazer.

Os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica so:

Criticas a teoria da Administrao de Taylor:

1. Concepo mecanicista da administrao: Esta teoria era considerada a teoria da mquina, estudava os tempos e os movimentos, a especificao das tarefas e cargos, ao aumento da produtividade, esquecendo-se do elemento humano.

2. Possua excessiva especializao do trabalho: Os artesos qualificados eram transformados em simples peas de uma mquina, ao reduzir o nmero de atribuies de cada operrio negavam-lhes a oportunidade de conhecer o processo produtivo como um todo.

3. Concepo atomista do ser humano: Taylor considerava o operrio isolado do grupo, trabalhando como um apndice da mquina, ignorando-o como ser humano e social. No considerava as relaes dos operrios, esquecia da importncia dos grupos informais na organizao.

4. Ausncia de comprovao: Taylor constatou evidncias, observando comportamentos relativos s tarefas dos operrios, a sua anlise era uma abordagem emprica.

5. Abordagem de sistema fechado: Taylor visualizava apenas o que se passa dentro da empresa, como se ela fosse um sistema fechado, no tinha em conta o ambiente em que a organizao estava inserida.

3. Abordagem da Organizao Administrativa (Escola Clssica)

Origem

Henri Fayol desenvolveu uma teoria que visava aumentar a eficincia das empresas atravs da organizao e da aplicao de princpios de administrao. Enquanto Taylor observava os operrios a trabalhar, Fayol refletia sobre os comportamentos que deveriam ser seguidos para se atingir uma boa prtica administrativa. Segundo Fayol, os gestores valorizavam apenas o trabalho tcnico, esquecendo-se de administrar as fabricas.

Para Fayol, uma empresa de qualquer dimenso se distinguiria por seis funes organizacionais:

1. Funo tcnica: Atividade relacionada com a produo de bens e servios; 2. Funo comercia: Atividade relacionada com a compra e venda de produtos; 3. Funo financeira: Atividade relacionada com a obteno e aplicao de capitais; 4. Funo de segurana: Atividade relacionada com a proteo dos bens, propriedades e pessoas que trabalham na empresa; 5. Funo de contabilidade: Atividade que envolve o registro, clculos de custos/lucros, Balanos, Inventrios, Estatsticas; 6. Funo administrativa: Atividade que se refere a coordenao de todas as outras funes.

Fayol considerava que todas as funes descritas eram interdependentes e fundamentais para o funcionamento de uma empresa. Deu importncia especial para a funo administrativa. E considerava a profisso de administrador como primordial para o gerenciamento das organizaes a medida que estas iam aumentando.

Execuo

Melhor superviso tcnica e maior eficincia no desempenho de cada cargo; Maior rapidez nas comunicaes; Formao de quadros intermedirios mais rpidos e fceis.

As orientaes que um subordinado recebe de vrios supervisores podem ser diferentes e at contraditrias, que geram conflitos;

Falta de viso do conjunto da organizao por parte dos especialistas das reas pode levar competio e divergncia de objetivos.

Controle

Preparao

Planejamento

Vantagens da estrutura funcional

Desvantagens da estrutura funcional

Lembrete: Nesta teoria a motivao se d na busca pelo dinheiro e pelas recompensas salariais e materiais do trabalho. Toda abordagem Clssica da Administrao alicerava-se nessa teoria da motivao. uma abordagem puramente tecnicista e mecanicista.



As funes bsicas administrativas so (funo do administrador): Previso: Avaliao do futuro da empresa no sentido de se atingirem os objetivos; Organizao: Mobilizar os recursos, materiais e humanos necessrios a execuo dos planos da empresa (organizar

matrias-primas, mo-de-obra, capitais); Comando: Dirigir os trabalhadores; Coordenao: Assegurar para que os recursos e atividades da organizao sejam os mais adequados para atingir os

objetivos definidos; Controle: Verificar se o programa adotado pela empresa est sendo cumprido.

Princpios da administrao

Princpios que devem servir de modelo para a ao dos administradores das empresas segundo Fayol: Diviso do trabalho dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivduos especficos. Autoridade e Responsabilidade delegar autoridade juntamente com responsabilidade. Disciplina tornar as expectativas claras e punir as violaes. Unidade de comando cada empregado deve reportar-se somente a um supervisor. Unidade de direo os esforos dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais. Subordinao do interesse individual ao interesse geral o interesse geral deve predominar. Remunerao sistematicamente recompensar os esforos que sustentam a direo da organizao. Centralizao determinar a importncia relativa do papel do superior e do subordinado. Hierarquia manter as comunicaes dentro da cadeia de comando. Ordem ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direo da organizao. Eqidade disciplina e ordem justas melhoram o comprometimento dos empregados. Estabilidade e manuteno do pessoal promover a lealdade e a longevidade do empregado. Iniciativa encorajar os empregados a agirem por eles mesmos no auxlio direo da organizao. Esprito de equipe promover a unidade de interesses entre os empregados e a administrao.

Fayol concebia a organizao exclusivamente no seu aspecto formal, ou seja, no modo como as diferentes partes que a compem se dispem e se relacionam.

Fayol se preocupava com a estrutura da organizao, e considerava que a organizao do trabalho tanto mais eficiente quanto mais elevada a diviso do trabalho.

A diviso do trabalho deveria ser feita segundo os nveis de autoridade e responsabilidade, assim, quanto mais elevado era o nvel na hierarquia, maior era a responsabilidade e a autoridade, isto se designava por cadeia de comando e cadeia escalar.

Fayol privilegiava a organizao linear, Baseada na unidade de comando e direo e na centralizao da autoridade.

Na concepo de Fayol, alem dos rgos de linha estavam previstos outros rgos que prestavam servio especializado ou de assessoria e staff. Estes rgos apoiavam, aconselhavam e orientavam dentro da sua rea de especializao, e no estavam relacionados a autoridade de comando.

Este tipo de organizao procurava aumentar as vantagens e reduzir as desvantagens da estrutura linear e funcional. Como vantagem apresentava o fato de combinar a unidade de comando com a especializao. Como desvantagem apresentava o inconveniente de possibilitar a existncia de conflitos entre os rgos de staff e os outros

rgos (quando os rgos de staff interferiam nas linhas de autoridade dos rgos a que do apoio).

Criticas a teoria Clssica da Administrao de Fayol:

1 A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes: No existia fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol, os princpios que este apresentava careciam de uma efetiva investigao, no resistia aos testes de aplicao prtica.

2 Concepo limitada da organizao: Esta teoria encarava a organizao s no seu aspecto formal. Os comportamentos dos indivduos e os conflitos que existiam em todas as organizaes no eram objeto de uma abordagem sistemtica, por Fayol. A organizao era reduzida a um esquema lgico, regulado por um conjunto de normas que deviam ser seguidas. Os princpios da administrao apareciam como um guia a ser seguido pelos administradores em qualquer empresa.

3 Organizao como um sistema fechado: A organizao era vista como um sistema fechado, sem ter em conta as relaes que se estabelecia no exterior e que determinavam a sua vida interna.

Estrutura simples e de fcil implementao; Rigorosa delimitao das atribuies e responsabilidades.

Rigidez e inflexibilidade, que dificultam a adaptao a situaes novas e s rpidas mudanas da sociedade moderna;

Possibilidade do comando nico se tornar autoritrio; O fato de os chefes ao acumularem o poder de deciso se tornarem generalistas e no se

especializarem em nada; As demoras e distores a que as comunicaes esto sujeitas, por terem de obedecer a escala

hierrquica

Vantagens da estrutura Linear

Desvantagens da estrutura Linear



4. Abordagem Weberiana ou Burocracia (Escola Clssica)

Origem

Um dos mais influentes pesquisadores sobre o estudo das organizaes foi Max Weber (1864-1920), socilogo, que desenvolveu a noo de tipo ideal de burocracia para explicar as organizaes formais.

Max Weber no tentou definir as organizaes, nem estabelecer padres que elas devessem seguir. Ao contrrio do que pensam algumas pessoas, Weber no defendeu uma receita de organizao. Seu tipo ideal no um modelo prescritivo, mas uma abstrao descritiva. um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais modernas, que contrastam com as sociedades primitivas e feudais. Weber pintou a burocracia como mquina completamente impessoal, que funciona de acordo com regras, enquanto as pessoas ficam em plano secundrio ou nem so consideradas.

Weber estudou o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam, focalizando sua ateno no processo de autoridade - obedincia (ou processo de dominao) que, no caso das organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber, organizao formal e organizao burocrtica so sinnimos.

Dominao ou autoridade, segundo Weber, a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs bases da autoridade:

Carisma a obedincia deve-se devoo dos seguidores pelo lder. A autoridade est na prpria pessoa do lder, que demonstra, ou os seguidores acreditam, que ele tem qualidades que o tornam admirado. Ex. liderana poltica.

Tradio a obedincia deve-se ao respeito dos seguidores s orientaes que passam de gerao a gerao. Os seguidores obedecem porque o lder (a figura da autoridade) aparenta ter o direito de comando segundo os usos e costumes. Ex. autoridade na famlia.

Organizao e Normas a obedincia dos seguidores deve-se crena no direito de dar ordens que a figura da autoridade tem. Esse direito estabelecido por meio de normas aceitas pelos seguidores e tem limites. A figura da autoridade somente pode agir dentro dos limites de seu cargo ou bureau. Todas as organizaes formais dependem dessa base da autoridade. Ex. todas as organizaes burocrticas.

Principais caractersticas das organizaes burocrticas, segundo Weber: Formalidade as burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem

como objetivo a racionalidade da coerncia entre meios e fins. Impessoalidade nas burocracias, os seguidores obedecem a lei. A obedincia impessoal. As normas so obedecidas,

no as pessoas. Profissionalismo numa burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionrios que ocupam cargos.

Aps analisar as caractersticas da dominao legal-racional, Weber conclui que a administrao burocrtica a forma mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.

.

Vantagens da burocracia:

Racionalidade: Os objetivos da organizao so atingidos atravs da escolha dos meios mais adequados. Rapidez nas decises: A organizao burocrtica tem os cargos bem definidos ento os canais de comunicao so

facilmente escolhidos para circular rapidamente a informao. Uniformidade de rotinas e procedimentos: A organizao funciona de acordo com regras escritas que permitem estabelecer

padres de atuao Continuidade da organizao: As pessoas entram e saem da organizao mas o cargo permanece. Reduo dos conflitos entre as pessoas: As responsabilidades esto bem delimitadas, o que diminui a possibilidade de

conflito. Confiana nos negcios: As decises so tomadas de acordo com regras conhecidas, sendo previsveis e casos

semelhantes so tratados da mesma maneira Vantagens para as pessoas que trabalham na organizao: As vantagens da diviso tcnica do trabalho a especializao

em tarefas determinadas, hierarquia formalizada e ascenso em funes de competncia e mrito.

Rede formal e estruturada de relacionamentos entre posies especializadas numa organizao. Regras e regulamentos padronizam o comportamento. Cargos so assessorados por especialistas treinados que seguem regras. Hierarquia define o relacionamento entre os cargos.

Conceitos Chaves

Promove desempenho eficiente das atividades organizacionais rotineiras. Elimina o julgamento subjetivo de empregados e da administrao. Enfatiza mais a posio do que a pessoa.

Contribuies

Flexibilidade organizacional limitada e processo de tomada de deciso lento. Ignora a importncia das pessoas e dos relacionamentos interpessoais. Acmulo de poder pode levar a uma administrao autoritria. As regras podem tornar-se fins em si mesmas. Difcil de desmantelar, uma vez estabelecida.

Limitaes



Disfunes da burocracia:

Excesso de formalidade: Verifica-se um excesso de papeis que pode muitas vezes conduzir ineficincia. Resistncia a mudana: Os funcionrios tendem a resistir a mudana pois a vem como ameaa ao seu posto de trabalho. Despersonalizao do relacionamento: O carter impessoal da burocracia tem como conseqncia um relacionamento

despersonalizado entre os funcionrios. As pessoas no se tratam pelos nomes mas pelos cargos quem ocupam. Rigidez nos comportamentos: Os funcionrios limitam-se a cumprir o que esta estabelecido nas normas esquecendo-se

dos objetivos globais da organizao, perdendo a iniciativa e a capacidade de criar. Exibio de smbolos de estatuto social: A necessidade de exibir a sua posio hierrquica dos funcionrios leva por vezes

a utilizao de smbolos, como o uniforme.

Criticas a teoria da burocracia de Max Weber:

A organizao burocrtica demasiado racional, no estimula a criatividade dos trabalhadores, que cumprem rotinas e regulamentos e no se sentem identificados com os objetivos da organizao. Weber, Taylor e Fayol consideraram a organizao como uma mquina destinada a desempenhar tarefas, esquecendo que nela trabalham pessoas com sentimentos e motivaes.

Pressupe o funcionamento das organizaes como se fossem sistemas fechados, como se elas no estivessem integradas num determinado contexto externo que influencia as suas atividades.

5. Escola das Relaes Humanas (Escola Neoclssica)

Origem

Surgiu de um projeto de pesquisa (Western Electric Company - Estudos de Hawthorne Elton Mayo) que comeou como um estudo de administrao cientfica. Desenvolveu-se no incio da dcada de 30 e visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a situao de trabalho para influenciar o desempenho.

Da experincia de Hawthorne podemos retirar as seguintes concluses:

A produo no determinada pela capacidade fisiolgica do empregado, mas pela sua integrao social no grupo de trabalho

O comportamento dos trabalhadores influenciado pelas normas e valores desenvolvidos pelos grupos em que participam. A empresa era encarada como uma organizao social composta por diversos grupos informais, que definem as suas

prprias regras de comportamento, suas crenas e expectativas.

Findo os experimentos de Hawthorne, os pesquisadores concluram que a produtividade poderia ser mais afetada por fatores psicolgicos e sociais do que por influncias fsicas ou objetivas. Mayo e sua equipe finalmente concluram que a produtividade e o comportamento do empregado eram influenciados pelo grupo informal de trabalho.

Em 1943, Abraham Maslow desenvolveu a idia de que as necessidades humanas dispem-se numa hierarquia de cinco grupos:

Auto Realizao

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas Primrias

Secundrias



Fisiolgicas ou Bsicas: alimento, abrigo, repouso, exerccio, etc. Segurana: proteo contra ameaas, inclusive a ameaa de perder o emprego. Sociais: amizade, afeto, interao e aceitao dentro do grupo e da sociedade. Estima: auto-estima e estima por parte de outros. Auto-realizao: necessidade de utilizar o potencial de aptides e habilidades, autodesenvolvimento e realizao pessoal.

Premissas bsicas da teoria de Maslow: As necessidades bsicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes de se preocupar com

as de nvel mais elevado. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se

manifeste. Uma vez atendida, a necessidade perde sua fora motivadora, e a pessoa passa a ser motivada pela ordem seguinte de

necessidades. Quanto mais elevado o nvel das necessidades, mais saudvel a pessoa . O comportamento irresponsvel sintoma de privao das necessidades sociais e de estima. O comportamento negativo

conseqncia de m administrao. H tcnicas de administrao que satisfazem as necessidades fisiolgicas, de segurana e sociais.

Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas. Para Maslow as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo das

necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao. A auto-realizao no est, necessariamente, no topo da hierarquia no uma necessidade em si nem a necessidade definitiva pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivao, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivduo.

Os fundamentos da teoria das Relaes Humanas

O nvel de produo depende do fator humano e social a ateno deve ser colocada nas pessoas e no nas tarefas. A capacidade de produzir mais e melhor depende do grau de interao do indivduo no grupo, assim a produtividade depende quer da atitude do trabalhador face ao trabalho e da natureza do grupo a que pertence.

Importncia dos grupos informais

Na teoria Clssica da Administrao o trabalhador era encarado como um apndice da mquina integrado em grupos formais, assim Hawthorne vem mostrar que os operrios no agem isoladamente as suas atividades so determinadas pelos valores, normas dos grupos a que pertencem. Os grupos informais satisfazem necessidades de apoio ligado ao ser humano, no interior destes grupos existem regras que os indivduos assimilam. Os grupos informais esto muitas vezes em oposio a organizao o que cria conflitos pelo o que o gestor tem de conhecer os grupos informais.

A natureza da fadiga

Para Elton Mayo a fadiga reside no fato da monotonia das tarefas, executadas sempre da mesma forma pelos empregados.

Conceito de homem social

Considera que os trabalhadores so pessoas complexas, com sentimentos, com aspiraes, com necessidades que so satisfeitas atravs dos grupos com os quais interagem.

A teoria das Relaes Humanas contrape o comportamento social dos trabalhadores concepo de Taylor, que considerava que o desempenho das tarefas era motivado apenas pelos estmulos salariais, conceito de Homem Econmico. Mayo considerava que os operrios so personalidades complexas e diferenciadas. Suas inteiraes no interior das organizaes do origem a uma organizao humana que uma organizao social. Nesse ponto de vista a empresa tem duas funes distintas:

Funo econmica: Consiste em produzir bens e servios para o exterior, procurando um equilbrio externo. Funo social: Procura equilbrio interno atravs da satisfao dos indivduos que nela se integram.

Liderana e comunicao

O estilo de liderana democrtica o que mais se adequa s concepes da Teoria das Relaes Humanas pois se preocupa com os problemas dos trabalhadores e com os problemas do trabalho, encorajam a participao e estimulam o grupo. A principal tarefa da administrao seria formar chefes democrticos, persuasivos, sensveis aos problemas dos subordinados. A comunicao um aspecto importante da atividade administrativa, o principal objetivo da comunicao proporcionar aos trabalhadores a informao necessria para compreenderem as tarefas que tm de executar.

Criticas a teoria das Relaes Humanas de Mayo:

Limitao do campo experimental => Foram colocadas algumas reservas forma como a experincia foi conduzida e s concluses a que chegou: O campo de investigao ficou reduzido s fbricas O fato de a investigao ter decorrido numa empresa pode ter comprometido a imparcialidade do estudo. No foi conseguida uma situao experimental rigorosa. Mayo valorizou a observao e recolha de dados



Uma viso inadequada dos problemas das relaes industriais => Esta teoria manipulava os trabalhadores, impondo-lhes atitudes e comportamentos, sem que eles tivessem conscincia, o que o administrador pretende no defender os reais interesses dos operrios. Os aspectos materiais eram desvalorizados a administrao consegue evitar as reivindicaes salariais e os conflitos de interesses entre superiores e subordinados.

Sobrevalorizao da organizao informal => Segundo estudos recentes a relao entre o aumento da produtividade e a coeso do grupo nem sempre se verifica, pode acontecer que o grupo no esteja motivado para atingir os objetivos da empresa ou se volte contra a direo.

6. Abordagem Comportamental (Escola Neoclssica)

Para muitos estudiosos a Abordagem Comportamental era tambm denominada novas relaes humanas, e teve origem como um desdobramento da teoria das relaes humanas, como tentativa de consolidar o enfoque das relaes humanas no trabalho.

Outros pesquisadores entendiam que a Abordagem Comportamental da Administrao surgiu como uma resposta ao modelo burocrtico, pois este no se ajustava as mudanas rpidas que estavam a acontecer nas organizaes.

O mais importante que no centro desta abordagem estava o comportamento do ser humano nas organizaes, e o centro da reflexo e anlise desloca-se da estrutura para as pessoas.

Noo de comportamento

O estudo do comportamento passaria pelo estabelecimento das relaes entre o estmulo (qualquer elemento do meio) e a resposta (a reao).

A abordagem comportamental tinha sua origem na corrente comportamentalista, segundo a qual o comportamento humano dependia:

Do meio-ambiente possvel elaborar programas que melhorem a vida dos seres humanos Da situao boas condies tero como resultado comportamentos desejveis

O ser humano produto do meio em que se encontra inserido.

A Abordagem Comportamental da Administrao interessava-se pelo comportamento organizacional, pelo comportamento das pessoas no trabalha, esta vinha a criticar o carter rgido e mecanicista quer das teorias clssicas quer da teoria da burocracia.

A Abordagem Comportamental integrava varias teorias que apresentavam propostas de funcionamento das organizaes, baseadas nas potencialidades do ser humano enquanto personalidade com caractersticas e competncias especificas, capaz de se motivar para o trabalho desde que estimulado pelo meio, estes tinham, contudo aspectos comuns dos quais:

A nfase dada ao comportamento dos indivduos nas organizaes; A influencia do meio, do contexto organizacional, no comportamento do indivduo; A importncia da motivao e da satisfao das necessidades humanas; A importncia do grupo como varivel que determina o comportamento.

O comportamento organizacional

A organizao um sistema que oferece incentivos aos trabalhadores e recebe contribuies dos trabalhadores. E estar em equilbrio se:

A organizao corresponder aos objetivos pessoais daqueles que nela trabalham As pessoas desempenharem adequadamente as tarefas que lhes so atribudas

Vrios autores e expoentes da Abordagem Comportamental definiram a relao do indivduo com o sistema organizacional de vrias formas ou teorias:

A produtividade e o comportamento dos empregados so influenciados pelo grupo de trabalho informal.

Coeso, status e normas de grupos determinam o resultado. Os administradores deveriam enfatizar o bem-estar, a motivao e a comunicao dos

trabalhadores. As necessidades sociais tm precedncia sobre as necessidades econmicas.

Conceitos Chaves

Os processos psicolgicos e sociais influenciam o desempenho. Hierarquia de necessidades de Maslow.

Contribuies

Ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuio das organizaes formais para a produtividade.

Resultados de pesquisas posteriores contrariaram a prescrio simplista de que trabalhadores felizes so sempre mais produtivos.

Limitaes



Teoria das Dinmicas de Grupo

A teoria de Kurt Lewin (psiclogo alemo) estudava os pequenos grupos, enfatizando como coeso grupal, padres grupais, motivao, participao, processo decisrio, tenses, liderana, etc.

Os fatores que determinavam a formao de grupos se apoiavam nas idias de consenso interpessoal, ou seja, a concordncia entre os membros do grupo, sobre objetivos e as formas de alcan-los, o que resultava na solidariedade grupal, quem tinha com determinantes:

Interao Localizao Interesses em comum Tamanho Comunicao

Teorias da Motivao

Para os estudiosos da Abordagem Comportamental a motivao humana era um dos componentes determinantes do comportamento, e eram necessidades que orientavam o comportamento de forma a

Apostila de Teoria Geral Da Administração

Documents

Transcript of Apostila de Teoria Geral Da Administração