Apostila - Psicologia

5/9/2018 Apostila - Psicologia - slidepdf.com

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Engenharia e Segurança doTrabalho

Prof.ª Ms. Iany Barros



SUMARIO

I APRESENTAÇÃOII COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL2.1 Conceito de comportamento organizacional

2.2 Rumo ao comportamento organizacional: o valor das pessoas hoje2.3 A perspectiva situacional2.4 A perspectiva interacional2.5 O papel do CO na gestãoIII DIMENSÕES DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL3.1 Conceito3.2 Diversidade3.3 Bases do comportamento individual3.4 A natureza das diferenças individuaisIV PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTOV ATITUDES NO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

VI PROCESSOS INTERPESSOAIS NAS ORGANIZAÇÕES6.1 COMUNICAÇÃO6.2 Os grupos e sua dinâmica6.2.1 tipos de grupo6.2.2 fatores de desempenho do grupo6.3 Trabalho em equipe6.3.1 Tipos de equipe6.4 Processos de liderança6.4.1 Teorias de liderança6.4.2 Substitutos da liderançaREFERENCIAS

ANEXOS



I APRESENTAÇÃO

Numa sociedade avançada, a gestão dos recursos da organização é sem

dúvida, uma das atividades mais críticas nesse mundo de mudança. O comportamento

humano, as decisões e as atitudes expressas, por sua vez, desempenham papéis vitais e

predominantes em todos os aspectos dos processos administrativos.

Assim, a compreensão do comportamento humano no ambiente

organizacional é uma necessidade fundamental de todos os gestores que estão

comprometidos com os resultados de suas organizações.

Vivemos em uma sociedade de organizações, em que quase tudo é

planejado e programado para ser efetivado. Nascemos em organizações, aprendemos e

nos desenvolvemos nelas, empregando nossos talentos e criando expectativas que

almejamos ser alcançadas. Acima de tudo agregamos valor e criamos riqueza nas nossas

ações. O desenvolvimento de uma nação se baseia primariamente no desenvolvimento e

na atuação de suas organizações. São as organizações que criam o desenvolvimento



humano e social. São elas que tocam a economia de um país e, desenvolvem os

mercados e as pessoas.

As organizações fazem parte de um mundo maior, elas não existem

isoladamente e não são auto-suficientes. Elas são sistemas atuando dentro de sistemas e

estão inseridas em um macro ambiente constituído por outras organizações.

A interdependência organizacional é cada vez maior, uma vez que às

alianças estratégicas entre esses sistemas e organizações favorecem o seu crescimento,

constituindo redes integradas e complexas.

II O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

O Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do comportamento

humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento humano e a

organização e da organização em si.

O Comportamento Organizacional está voltado para o estudo da dinâmica e

do funcionamento das organizações. Seu principal foco visa compreender como a

organização funciona e como se comporta. As organizações são profundamente

diferentes entre si , o Comportamento Organizacional se preocupa em definir as bases e

características principais do seu funcionamento.Assim, cada organização tem sua

própria cultura organizacional, um conjunto de crenças, valores e comportamentos que

lhe dão a dinâmica necessária para o seu funcionamento.Conhecer o ambiente externo é

também fator de importância para se compreender o comportamento organizacional de

uma organização.



Ao considerar a pessoa na organização, cada uma carrega consigo um

repertório específico e único de formação e característica, assim como experiências de

outras organizações.Ao considerar as pessoas que trabalham em uma organização,

portanto o gestor deve prestar atenção na perspectiva que cada indivíduo leva para o

ambiente de trabalho.

O campo de atuação do comportamento organizacional é ao mesmo tempo

estimulante e complexo.Portanto é evidente que a compreensão do comportamento

organizacional pode ser vital para o trabalho da gestão.



2.1 Conceitos do Comportamento Organizacional

• É, a compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas

organizações. (Luthans,2002).

• É um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e

modificar o comportamento humano no contexto das organizações.(Wagner III,1998)

Comportamento Humano em ambientes organizacionais

A interface indivíduo-organização

A organização

Ambiente externo

Fonte: Griffin, 2006

Ambiente externo



• É o estudo dos indivíduos e grupos nas organizações.(Schermerhorn

Jr,1995)

• É o campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupo e

estrutura organizacional têm sobre o comportamento das organizações, com o propósito

de aplicar tais conhecimentos para melhorar a eficácia organizacional. (Robbins,2001).

2.2 Rumo ao comportamento organizacional: o valor das pessoas, hoje...

O comportamento organizacional começou a surgir como um campo de

estudo científico e maduro no final da década de 1950 e, no início da década de 1960.

Essa trajetória testemunhou a evolução da área, que passou de simples pressupostos e

modelos comportamentais dos que se ocupavam das relações humanas para conceitos emetodologias de uma disciplina verdadeiramente científica.

Desde essa trajetória, o comportamento organizacional, como área científica

de pesquisa, tem alcançado enormes progressos, os executivos reconhecem cada vez

mais o valor dos recursos humanos e, se esforçam para entender melhor as pessoas e, os

papéis que elas desempenham em organizações complexas e num ambiente em total

movimento competitivo.

Os pesquisadores e gestores que utilizam conceitos e idéias do

comportamento organizacional devem reconhecer que a área tem um foco de atuação

interdisciplinar e uma natureza descritiva, ou seja, utiliza-se de vários outros campos de

estudo na tentativa de descrever o comportamento, mais do que analisar sua possível

modificação consistente e previsível.



Podemos então, agrupar em três categorias os conceitos primordiais do

comportamento organizacional:

1. Processos individuais

2. Processos interpessoais

3. Processos e característica organizacionais.

2.3 A perspectiva situacional

Um ponto de vista essencial para a compreensão do comportamento nas

organizações vem dessa perspectiva situacional. Descobriu-se que nas organizações, a

maioria das situações e dos resultados é situacional, ou seja, a relação entre quaisquer

duas variáveis provavelmente é contingencial não depende de outras variáveis.

2.4 A perspectiva interacional

Considerada como outra maneira útil para compreender o comportamento

em ambientes organizacionais, apresentada inicialmente do ponto de vista da psicologia

interacional, parte do principio de que o comportamento interacional resulta da

interação contínua e multidirecional entre as características da situação. A perspectiva

interacional procura explicar como as pessoas selecionam interpretam e modificam

situações diversas.

2.5 O papel do comportamento organizacional na gestão



O comportamento organizacional não é uma função ou uma área

determinada, na verdade, sua compreensão é fundamental, pois proporcionam um

conjunto de ferramentas e estratégias que todos os gestores podem lançar mão e utilizar

para execução de seu trabalho junto ao seu grupo buscando assim maior eficiência em

seu trabalho.

A análise e o entendimento do comportamento organizacional continuem

para que os gestores vejam mais nitidamente porque as demais pessoas na organização

agem de maneiras diferentes. O campo do estudo do comportamento organizacional

dispõe de muitos modelos e pesquisas importantes que podem explicar o porquê dessas

atividades.

III DIMENSÕES DO CO

Comportamento organizacional está voltado para o estudo da dinâmica e do

funcionamento das organizações. Seu foco central se estabelece na análise do contexto

ambiental e organizacional no indivíduo no grupo e na dinâmica organizacional, assim,

o contexto ambiental e o contexto organizacional são os passos preliminares para a

compreensão do comportamento de uma organização.

3.1 Conceito

Uma organização é um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma

efetiva divisão de trabalhos a fim de alcançar propósito comum (SCHERMERHORN

JR, 1995).



As organizações invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida pessoal

de cada indivíduo, nas organizações nossas experiências podem ser favoráveis ou não.

Elas dependem de nossos interesses, valores e crenças que se processam no contexto

social das organizações colaborando para o sucesso. Assim, as organizações constituem

o fenômeno fundamental para a compreensão do comportamento organizacional.

As organizações são entidades sociais inventadas e reinventadas para

alcançar objetivos comuns. Integram em sua funcionalidade os parceiros e as relações

de reciprocidade onde as pessoas esperam das organizações e, as organizações geram

expectativas com relação as pessoas.

3.2 Diversidade

O mundo dos negócios e a força de trabalho estão se tornando cada vez mais

globalizadas e diversificadas. Quando falamos em diversidade pensamos somente em

diferenças sexuais e étnicas no conjunto da força de trabalho. De maneira mais ampla, o

termo se refere à variedade de itens objetos ou pessoas caracterizadas por diferenças e

semelhanças (TOMAS, 1996).

As semelhanças podem ser tão importantes quanto as diferenças a crescente

diversidade da força de trabalho se deve a quatro tendências, como o mercado de

trabalho muda em razão das condições econômicas;

Mais empresas vêem concentrando iniciativa de marketing no crescente

poder aquisitivo das minorias;

Mais empresas procuram expandir os seus mercados ao redor do mundo;

Empresas que buscam ter presença mundial, por meio de expansões

aquisições e fusões.



As concepções de trabalho dos funcionários, a expectativa de gratificação e

as práticas de convivências com os outros são todas influenciadas pela diversidade.

Precisamos está atento, pois muitas vezes alguns gestores tendem a atribuir estereótipos

a outras pessoas nas organizações. Os estereótipos podem levar a algo mais difícil que é

o preconceito. Os preconceitos são julgamentos que reforçam crenças de superioridade e

de inferioridade e podem implicar uma avaliação supervalorizada de um grupo em

detrimento do outro.

3.3 Bases do comportamento individual

As pessoas e as organizações definem e redefinem suas relações

continuamente. Da mesma maneira, as relações e indivíduos evoluem muito ao longo do

tempo. Por isso, cada um deve avaliar se as suas necessidades e capacidade combinam

entre si. Para tentar compreender o comportamento humano no trabalho precisamos

considerar o caráter fundamental do relacionamento entre as pessoas e as organizações.

Precisamos compreender também a necessidade de se explorar o caráter das diferenças

individuais.

O contrato psicológico é um conjunto de expectativas gerais do indivíduo

sobre a sua contribuição com a organização e a retribuição desta. Assim, o contrato

psicológico não é escrito, nem todas as suas condições são negociadas explicitamente.

Um aspecto na gestão do contrato psicológico é a adequação das potencialidades dos

indivíduos as necessidades do cargo.

3.4 A natureza das diferenças individuais



As diferenças individuais são características que variam de pessoa para

pessoa. Essas diferenças podem ser físicas, psicológicas e emocionais. Integradas elas

caracterizam cada pessoa tornando-a distinta das demais.

Os traços de personalidade representam algumas das mais fundamentais

diferenças individuais nas organizações. Personalidade é o conjunto de características

psicológicas relativamente estáveis que distinguem as pessoas.

Os psicólogos identificam diversos tipos de personalidade e dimensões que

diferenciam as pessoas. No entanto, existem cinco traços fundamentais e relevantes para

as organizações:

• Socialização (capacidade de se relacionar bem com as pessoas)

• Consciência/meticulosidade (quantidade de objetivos em cada

pessoa é capaz de se concentrar)

• Estabilidade emocional (variação de humor e à segurança)

• Extroversão (Relacionado ao bem-estar nos relacionamentos)

• Abertura (maleabilidade das crenças e dos interesses)

IV PERCEPÇÃO E COMPORTAMENTO

Constitui o processo ativo pelo qual os indivíduos organizam interpretam

suas impressões sensoriais no sentido de dar significado ao seu ambiente.

Capacidade de perceber a realidade e organiza-la em interpretações ou visões

a seu respeito (SOTO, 2002).

Percepção é ainda o processo pelo qual os indivíduos selecionam,

organizam, armazém e recuperam informações (WAGNER III, 1999).



As percepções ocorrem por meio dos sentidos fazendo com que as pessoas

se comportem de acordo com as suas internalizações e do mundo que as rodeiam.

Percebemos e representamos a informação por meio de receptores especializados – os

órgãos dos sentidos que nos comunicam impressões ópticas (visão), acústicas (audição),

olfativas (olfato), gustativas (gosto) e táteis (sistema cinestésico).

As pessoas percebem seu ambiente em função e suas necessidade e

experiência passadas. Elas percebem apenas o que é útil ou importante em cada

situação. A razão disso é que essa percepção é seletiva.

As percepções são subjetivas podem sofrer algumas distorções e sempre

passam por inferências. Quando percebemos situações, fator ou acontecimentos surge a

tendência a desenvolver explicações julgamentos ou atribuições sobre os fatos. Os

paradigmas estão diretamente relacionados com a percepção e atribuição.

V ATITUDES E COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Outro elemento importante no comportamento individual nas organizações

são as atitudes. Atitudes são os conjuntos de crença que se tem a respeito dos outros de

idéias e de situações. São ainda o modo de expressar os seu sentimentos.

As atitudes apresentam três componentes. O componente afetivo reflete

sentimentos e emoções em relação a uma situação, o componente cognitivo diz respeito

ao conhecimento que se tem da situação e o componente intencional reflete como as

pessoas devem se comportar em dada situação.

Nas organizações os indivíduos desenvolvem atitudes sobre muitas coisas

diferentes. A satisfação ou a insatisfação no trabalho reflete a medida da gratificação e

da plenitude de alguém no trabalho.



O comprometimento organizacional é a medida da identificação e da ligação

do funcionário e da organização. Os funcionários que se sentem comprometidos no

emprego, com a organização têm hábitos bastante confiáveis, planejam ficar por muito

tempo e se esforçam mais para alcançar o objetivo necessário.

VI PROCESSOS INTERPESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO

6.1 Comunicação

A comunicação entre indivíduos e grupos é vital em toda organização, o

principal propósito é alcançar a ação coordenada, sem comunicação uma organização

seria uma mera coleção de trabalhadores individuais, realizando tarefas separadamente e

desordenadamente. Comunicação é a troca de informações, é fornecer instruções

específicas, se conhecer as metas da organização, identifica as atribuições e funções

existentes.

A comunicação é essencial para o processo de tomada de decisão,

informação e compartilhamento de informação são necessários para definir problemas,

gerar e avaliar alternativas, implementar decisões e controlar e avaliar resultados.

A comunicação é um elemento das relações interpessoais afetado pelo

ambiente interacional, não verbal e gestual transmitindo mensagem definidas a partir de

um contexto cultural.

No processo de comunicação, duas ou mais partes, trocam informações ou

compartilham significados através de um emissor um codificador e um transmissor um

decodificador e um receptor.



O processo de comunicação o feedback é a resposta do receptor à

mensagem. Por meio dele o emissor fica sabendo se o receptor a recebeu e

compreendeu o feedbak é portanto uma ferramenta eficaz que viabiliza o processo de

mudança de atitude.

Por mais simples que o processo de comunicação parece mensagens não são

sempre compreendidas a fim de aperfeiçoar a comunicação organizacional, deve-se

antecipar problemas potenciais. Utilizando o processo básico de comunicação,

identificaremos várias maneiras de se superar problemas típicos.

As organizações precisam equilibrar suas capacidades de armazenar e

processar suas informações. Devem tomar cuidado para não gerar mais informes do que

as pessoas são capazes de assimilar as novas tecnologias, que disponibilizam dados para

gestores e decisores, devem ser unificadas, a fim de produzir apenas informações úteis.

Muitas organizações desenvolvem redes formais sofisticadas para enfrentar

problemas como sobrecarga de informações e pressões em relações a prazo.

A capacidade de produção de armazenamento e processamento devem ser

compatíveis umas com as outras e, igualmente importante com as necessidades da

organização.

6.2 Os grupos e sua dinâmica

A natureza dos grupos define seus processos formas e padrões.Os grupos

podem ser definidos em relação a percepção, motivação, organização, interdependência

e interação..Definimos grupo como duas ou mais pessoas que interagem, de modo que

cada uma influencia e é influenciada pelas demais,individualmente.



Embora os grupos frequentemente tenham objetivos,a definição não

estabelece que seus membros devam compartilhar objetivos ou motivação.Para

compreender o comportamento das pessoas em uma organização,é preciso entender as

forças que as afetam e como essas pessoas afetam a organização.Afinal, o

comportamento dos indivíduos influencia o grupo- e suas realizações- assim como é

influenciado por ele.

Do ponto de vista da gestão, o trabalho em grupo é o principal meio

utilizado por gestores e decisores, para coordenar o comportamento dos funcionários, a

fim de atingir os objetivos organizacionais.

6.2.1 Tipos de grupos

Os grupos podem ser classificados genericamente de acordo com seu grau

de formalização e de permanência.

• Grupos formais: grupo de comando, grupo de tarefas, grupos de

tarefas especiais e grupos por afinidades.

• Grupos informais: grupos de amizade e grupos de interesse.

6.2. 2 Fatores de desempenho do grupo

O desempenho de qualquer grupo é afetado por diversos fatores, além dos

motivos para sua formação e das etapas para o seu desenvolvimento. Em um grupo de

alto desempenho a sinergia entre os membros costumam evoluir para algo que supera a

soma de suas contribuições individuais. Basicamente são quatro os fatores de

desempenho do grupo, composição, tamanho, normas e coesão.



O segredo para compreender a dinâmica intergrupais está nas interações.

6.3 Trabalho em equipe

As equipes têm sido utilizadas, explicadas e estudadas sob muitos nomes e

programas organizacionais: equipes autodirigidas, autogerenciadas, grupos de trabalho e

gerenciamento participativo. Grupos e equipes não são a mesma coisa, grupos costuma-

se a referir a um conjunto de pessoas e objetivos reunidos, ao passo que a equipe

contem a idéia das pessoas para trabalharem juntas.

Especificamente uma equipe é constituída por poucas pessoas que tenham

competências complementares e se comprometam com propósitos comuns, com metas

de desempenhos e com um modo de trabalho dos quais têm de prestar contas entre si

(KATZENBACK, 1993).

As equipes compõem se pessoas com uma combinação de capacidades

apropriada para as tarefas que devem ser cumpridas, a equipe deve dispor de membros

com capacidade técnica precisam ser capazes de resolver problemas precisam ter

habilidades interpessoais para administrar a comunicação resolver conflitos, orientar

questões e discussões, dar apoio e reconhecer os interesses de colegas de equipe.

Objetivos comuns e o compartilhamento de metas e desempenho estabelecem o tom,

ritmo e o rumo da equipe.

6.3.1 Tipos de equipe

Existem muitos tipos diferentes de equipes nas organizações, suas

classificações se caracterizam pelas suas funções estão assim representadas:



• Círculos de qualidade

• Equipes de trabalho

• Equipes de solução de problemas

• Equipes gerenciais

• Equipes de desenvolvimentos de produtos

• Equipes virtuais

A implementação de equipes nas organizações exigem muito trabalho tempo

treinamento e paciência. A mudança de uma estrutura organizacional tradicional para

uma baseada em equipes é bastante parecida por outras mudanças organizacionais.

Alguns elementos são essenciais e específicos nesse processo de mudança: o

planejamento da mudança e fases de implementação.

6.4 Processo de liderança e tomada de decisão

Definimos liderança como processo e como qualidade. Como processo, a

liderança é o uso da influencia não coerciva para conduzir e coordenar as atividades dos

membros de um grupo para alcançar uma meta. Como qualidade, a liderança é um

conjunto de características atribuídas a aqueles que utilizam tal influencia com êxito.

Liderança não envolve força e nem coerção. O gestor que confia somente na

força e na autoridade formal para gerencial o comportamento do subordinado não

exerce confiança.

Apesar de os líderes e a liderança terem influenciado profundamente o curso

da historia humana, o estudo cientifico meticuloso de ambos começou somente a cerca

de 100 anos.



Liderança é o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao

alcance de alguns objetivos (CERTO, 2004).

Liderança é uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e

dirigida por meio de processos de comunicação humana para consecução de um ou mais

objetivos específicos (CHIAVENATO, 2005).

6.4.1 Teorias da liderança

• Teorias dos traços de personalidade;

• Abordagem comportamental;

• Teorias situacionais e contingenciais;

• Novas abordagens e liderança – liderança carismática, transacional e

transformacional e cognitiva social.

6.4.2 Substitutos da liderança

Um aspecto interessante de liderança é premissa de que, as vezes, ela pode

ser desnecessária ou irrelevante. Ao contrário das teorias tradicionais, que pressupõe

que a liderança hierárquica é sempre importante, a premissa da perspectiva de

substitutos da liderança é a de que os comportamentos do líder são irrelevantes em

muitas situações. Parte-se do princípio de que, se determinados fatores estão presentes,

o funcionário cumprirá suas tarefas com competência sem a direção de um líder. Entre

esses fatores estão características individuais, a capacidade de execução de tarefa e

responsabilidade perante a organização.



Os substitutos no local de trabalho são a capacidade, experiência,

treinamento, conhecimento, necessidade de independência, orientação organizacional e

indiferença às recompensas organizacionais, são características individuais que levam

um funcionário a prescindir da presença de um líder.

REFERENCIAS

CHIAVENATO, Idalbeto. Comportamento organizacional. São Paulo: Thomson,

2004

CHIAVENATO, Idalbeto. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Campus,

2005

COHEN, Allan R; FINK, Stephen L. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro:

Campus, 2003

GUÉRN, F. LAVILLE, A. DANIELLOU, F. KERGUELEN, A. Compreende ro

trabalho para transformá-lo. São Paulo: Edgard Blucher, 2004

LIDA, Itiro. Ergonomia Projetos e produção. São Paulo: Edgard Blücher, 1990

MOORHEAD, Gregory; GRIFFIN, Ricky W. Fundamentos do Comportamento

organizacional. São Paulo: Ática, 2006

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11ª. Ed. São Paulo: Makron

Books, 2006

WOOD, Thomaz Jr. Gestão Empresarial: comportamento organizacional. São Paulo:

Atla, 2005



ZAIDAN, Mirian Cristina. Psicologia aplicada em segurança do trabalho. São Paulo:

LTR, 2007

Sites

http://dimensaohumana.blogspot.com/search/label/Comportamento

http://www.agronline.com.br/artigos/artigo.php?id=376

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-294X2002000300003

http://www.unb.br/ip/web/pst/lab_soc.htm

COMPORTAMENTO SEGURO - CIÊNCIA E SENSO COMUM NA GESTÃO DOS ASPECTOS

HUMANOS EM SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Juliana Zilli Bley, Julio Cézar Ferri Turbay e Odilon Cunha Junior - Psicólogos. Consultores da

COMPORTAMENTO Artigo publicado na Revista CIPA de novembro de 2005

“Ato inseguro, o grande vilão da segurança”. “O problema é trabalhar no piloto-automático”. “É o

excesso de confiança”. Frases como esta vêm sendo ouvidas pelos trabalhadores em treinamentos de

segurança, em palestras de SIPAT, em reconstituições de acidentes e outros momentos nos quais a grande

interrogação é: como fazer com que as pessoas se cuidem no trabalho? Geralmente a resposta para esta

pergunta remete à noção de Comportamento Seguro.

Em segurança, grandes avanços foram realizados no que diz respeito aos aspectos ambientais,

tecnológicos, legais e organizacionais e isso fez com que os índices de acidentes fossem reduzidos de

forma significativa no Brasil e no mundo. No entanto, os acidentes ainda acontecem e isso fez com que os

prevencionistas olhassem com mais atenção nos últimos anos para fatores que, até então, tinham sido

pouco tratados nas práticas e programas: os fatores humanos. Devido ao fato do Ser Humano caracterizar-

se como um fenômeno altamente complexo e de grande variância, o chamado “fator humano” tem sido

visto como uma “grande caixa preta” nas discussões a respeito de Sistemas de Gestão de SST. Como

educar as pessoas? Como comprometê-las com o processo? Como melhorar o controle dos riscos? Como

motivar para a prevenção? O curioso desta questão é que grande parte destas respostas já é conhecida das

ciências humanas e sociais há muitas décadas. É necessário promover a aproximação do conhecimento

técnico-operacional e do humano, aplicando-os no cotidiano das organizações de trabalho. Para aPsicologia, o estudo da influência humana na ocorrência de acidentes de trabalho necessita levar em conta











a forma como o Ser Humano se relaciona com seu meio de trabalho. Segundo Coleta (1991, p. 77),

importante psicólogo e pesquisador brasileiro no campo da segurança do trabalho, afirma que “os

comportamentos, as atitudes e as reações dos indivíduos em ambiente de trabalho não podem ser

interpretados de maneira válida e completa sem se considerar a situação total a que eles estão expostos,

todas as inter-relações entre as diferentes variáveis,incluindo o meio, o grupo de trabalho e a própriaorganização como um todo (...) Acidente de trabalho, neste sentido, pode ser visto como expressão da

qualidade da relação do indivíduo com o meio social que o cerca, com os companheiros de trabalho e

com a organização”. Tal posição aponta para a necessidade de compreender que comportamento humano

no trabalho recebe inúmeras e simultâneas influências, portanto não pode ser observado de maneira linear

e simplista, sob pena de sermos reducionistas.

A Psicologia da Segurança no Trabalho

A “Psicologia da Segurança no Trabalho” definida por Meliá (1999) como sendo “a parte da psicologia

que se ocupa do componente de segurança da conduta humana” é uma ciência que vem sendo

desenvolvida desde a década de 70 e é também um conjunto de técnicas (metodologia de intervenção) que

permitem compreender e agir sobre os elementos humanos da prevenção de acidentes de trabalho com

profundidade e precisão. No Brasil seu desenvolvimento ainda é bastante discreto, sendo encontrada com

maior incidência nos EUA e na Europa.

A Psicologia da Segurança pode proporcionar conhecimentos que complementem as práticas dos demais

profissionais que atuam em segurança no trabalho como médicos, engenheiros e técnicos, o que não

significa que interferir sobre os fenômenos psicológicos em segurança seja algo que possa ser feito de

forma efetiva por profissionais sem a devida capacitação. Referindo-se à utilização de conceitos etécnicas da Psicologia por profissionais de outros campos de atuação, Geller (2001) comenta que muitas

das estratégias para promover crescimento e desenvolvimento, incluindo mudanças de atitudes e

comportamentos, são acatadas com crença e otimismo por empresários e trabalhadores porque “soam

bem” e não por que são estratégias embasadas em conhecimentos produzidos cientificamente”. Propostas

sem critérios podem gerar frustrações, resistências e descrenças, pois muitas vezes, os resultados obtidos

são parciais ou então são conquistados às custas de desgastes emocionais, relacionais e de saúde geral dos

trabalhadores (principalmente aqueles colocados nos mais baixos níveis hierárquicos, o famoso “chão de

fábrica”). Nestes casos, o que foi criado e implementado para promover a saúde utilizando como meio a

“mudança de comportamento” passa a ser causa de sofrimento para os envolvidos. Sofrimento suportado

em silêncio, muitas vezes, pela necessidade de preservação do emprego.

Dejours (1999) e Geller (2001) consideram que expressões como fator humano, comportamento, atitudes,

além de serem utilizadas muitas vezes como sinônimo de Psicologia (o que não é verdade), funcionam

como um verdadeiro “condensado de psicologia do senso comum”. Exemplos destas distorções são

alguns tipos de programas de incentivos (com brindes e sorteios), as “sessões de tragédias”

(apresentações de vídeos e fotos de acidentes de forma sistemática como forma de conscientizar),

treinamentos e cursos com alta carga horária e didática inadequada. Estratégias como estas acabam por

promover aprendizagens inadequadas, fazendo com que o trabalhador fique mais interessado em ganhar



num boné ou um sorteio de DVD do que se comprometer para garantir sua integridade na saída da

fábrica. A saúde e a qualidade de vida é que são os verdadeiros ganhos no processo de prevenção.

Considerando que a noção de comportamento tem sido amplamente utilizada em programas e ações de

segurança em empresas brasileiras e estrangeiras, recebendo até o nome de “Segurança Comportamental”,

é importante refletir sobre o que de fato tem sido tratado por essas estratégias.

O conceito de Comportamento Seguro

O que separa os equipamentos modernos, as orientações dadas nos treinamentos, as normas e

procedimentos de trabalho, os sistemas de gestão, do comportamento cotidiano dos trabalhadores?

Meliá (1999), ao examinar a contribuição da Análise do Comportamento para a prevenção de acidentes,

afirma que sua aplicação à segurança já é conhecida (McAfee & Winn, 1989; Peters, 1991; Johnston,

Hendricks & Fike, 1994, citados por Meliá, 1999). Ele relata que os modelos de análise funcional da

conduta permitem identificar os elementos que sustentam as condutas inseguras e os que sustentam ou

poderiam sustentar as condutas seguras. A análise do comportamento permite descobrir que, em muitas

ocasiões, existe um desequilíbrio de contingências contrário à conduta segura e favorável às condutas

inseguras. Com relação à prevenção de acidentes, os tipos de comportamentos destacados por

profissionais da segurança são aqueles que podem ser divididos (ainda que didaticamente) em seguros e

inseguros. O adjetivo “seguro” é utilizado para se referir àquilo que o trabalhador faz e que contribui para

a não ocorrência de acidentes. São exemplos de comportamentos seguros comumente utilizados o uso de

EPI’s, o cumprimento de normas de segurança e o uso adequado de ferramentas e equipamentos. Da

mesma forma, os comportamentos considerados como sendo “de risco” são aqueles que contribuem para

que os acidentes aconteçam e são também chamados de “atos inseguros”. Alguns exemplos são não usar EPI’s, não seguir padrões de segurança, utilizar ferramentas de maneira inadequada. Assim como o

acidente de trabalho é um fenômeno multideterminado, os comportamentos relacionados com a segurança

também considerados como determinados por múltiplas causas, internas e externas ao indivíduo.

Um breve exame dos comportamentos comumente associados à segurança revela a criação de um tipo de

dicotomia (seguro-inseguro) na qual as propriedades que o definem caracterizam-se pela oposição entre si

(uso ou não-uso, seguir ou não seguir, adequado ou inadequado) absolutizando suas concepções. E é

curioso observar o quanto as ações educativas em segurança falam no comportamento de risco, no ato

inseguro. A maior parte do tempo (para não dizer todo o tempo) dos treinamentos e campanhas de

segurança é utilizado para apontar aquilo que NÃO deve ser feito. Não entre! Não deixe de ler a norma!

Não suba sem cinto! Não use o celular na direção! Será que não estamos fazendo o processo inverso?

Passamos mais tempo ensinando o trabalhador aquilo que ele não deve do que aquilo que ele DEVE

fazer, como se o Comportamento Seguro pudesse ser reduzido simplesmente a um código de regras que

dizem o que é permitido e o que é proibido. Ele é muito mais do que isso.

O Comportamento Seguro de um trabalhador, de um grupo ou de uma organização, é definido por Bley

(2004) como sendo a capacidade de identificar e controlar os riscos presentes numa atividade no presente

de forma a reduzir a probabilidade de ocorrências indesejadas no futuro, para si e para os outros. É esta

competência que deve ser desenvolvida e estimulada nos processos educativos para que os

comportamentos seguros sejam mais freqüentes nas frentes de trabalho. Ao trabalhador devem ser dadas



condições (capacitação e abertura) para PENSAR, SENTIR e AGIR considerando os riscos aos quais está

exposto e as melhores formas de controlá-los. Coerência entre pensamento, sentimento, ação e objetivo

final é o que se chama popularmente de consciência.

Comportamento Seguro e Educação para a SegurançaUm estudo realizado por Bley (2004) para explorar o que caracteriza a aprendizagem de comportamentos

seguros nas atividades de risco aponta necessidades e lacunas no processo de educação para a segurança

(no aspecto comportamental). Foram pesquisados treinamentos e palestras de segurança que tinham como

objetivo (principal ou como um deles) promover comportamentos seguros no trabalho realizados em duas

indústrias metalúrgicas situadas no Paraná. Dentre os procedimentos adotados para a coleta dos dados,

foram entrevistados instrutores de treinamentos de segurança (a maioria técnicos de segurança) e os

funcionários participantes dos treinamentos ministrados pelos referidos instrutores. Abaixo podem ser

observados os resultados da análise de conteúdo das respostas a seguinte pergunta: “O que é, para você,

comportamento seguro?”. O objetivo do questionamento foi realizar dois tipos de comparação: a primeira

entre as concepções de “educadores” e “aprendizes” para identificar em que medida houve aprendizagem,

e a segunda entre todas as concepções e um conceito de científico de Comportamento Seguro.

Comparação das respostas de instrutores de treinamento de segurança de duas indústrias metalúrgicas e

funcionários participantes dos mesmos treinamentos quando perguntados sobre o que entendem por

“Comportamento Seguro”.

Tipos de concepções sobre comportamento seguro no trabalho Funcionários (n=20) Instrutores (n=5)

Percentual sobre o total Funcionários Percentual sobre o total Instrutores

Trabalhar com cuidado e atenção 10 0 18% -Obedecer às normas de segurança 8 4 15% 40%

Ter atitude consciente e agir com bom senso 7 2 14% 20%

Trabalhar com foco na segurança 6 2 12% 20%

Usar EPI e EPC 4 1 7% 10%

Não cometer “atos inseguros” 4 0 7% -

Saber trabalhar sob pressão e receber críticas 3 0 5% -

Cuidar dos colegas 3 0 5% -

Conhecimento técnico do trabalho a ser realizado 3 0 5% -

Analisar os riscos das tarefas 2 0 4% -

Participar de reuniões e treinamentos de segurança 2 0 4% -

Preocupar-se com a própria segurança e aprender com exemplos 1 1 2% 10%

Nunca achar que sabe tudo 1 0 2% -

Total de Ocorrências 54 10 100% 100%

Os dados da tabela apontam divergências entre o que os funcionários e os instrutores entendem por

comportamento seguro. Uma das evidências disto é que o tipo de definição do que se entende por

comportamento seguro que mais ocorreu entre os funcionários (“trabalhar com cuidado e atenção”) não

foi sequer indicado pelos instrutores em nenhuma proporção. O que os instrutores e funcionários

consideram como significado de “comportamentos seguros” é divergente entre si e também está distante



do conceito. Além disso, os dados confirmam o alto grau de generalidade dos termos utilizados tanto por

instrutores quanto por funcionários para definir o conceito, o que permite afirmar que há pouca clareza a

sobre as propriedades que caracterizam o comportamento seguro e isso pode causar prejuízo ao processo

capacitação das pessoas para prevenir acidentes de trabalho. Se os instrutores não são capazes de definir

com precisão as propriedades essenciais do tipo de comportamento que devem ensinar, há grande chancede não se obter o resultado esperado do treinamento. Nos casos estudados, considerando a análise do

comportamento e os princípios do processo ensino-aprendizagem, é improvável que os funcionários que

participaram dos treinamentos passem se comportar de forma segura.

Ao comparar as categorias apresentadas e os pressupostos do conceito de Comportamento Seguro é

possível perceber que boa parte delas não tem correspondência direta com uma conduta preventiva na

realização de atividades. Nenhuma das categorias acima, ao ser comparada com “identificar e controlar

riscos da atividade...” apresenta sozinha todas as características necessárias para compor a competência

“comportar-se de forma segura”. Um trabalhador pode “usar EPI” porque alguém mandou e não porque

ele é capaz de identificar e controlar os riscos de sua atividade. O fatores consciência, capacidade de

análise e de escolha ficam de lado nesta situação. No caso do uso por obediência, é possível que na hora

que aquele que mandou sair de cena, o sujeito retire o EPI pois não faz sentido pra ele utilizar o artefato.

Treinamentos, cursos, palestras, procedimentos e políticas são importantes estratégias para a promoção da

mudança de “comportamentos de risco” para “comportamentos seguros”. Desde que se tenha clareza de

quais são os comportamentos de risco existentes, quais os comportamentos seguros se deseja estimular, o

que faz com que as pessoas ajam desta forma, o que é preciso fazer para tornar a mudança desejável pelas

pessoas. Sem considerar isso, as ações pouco podem fazer frente à força que as “coisas como sempre

estiveram” impõe no sentido contrário da mudança. Essa trama complexa de relações (que é invisível aosolhos à primeira vista) pode ser a responsável pelo insucesso de ferramentas de conscientização em

segurança que atingem seus objetivos num primeiro momento, mas após um período de tempo, permitem

que os problemas considerados ultrapassados voltem a ocorrer.

Diálogos de segurança, abordagens de conscientização, palestras, treinamentos, cartazes e campanhas são

amplamente apresentados como “ações educativas” aos trabalhadores, mas nem sempre surtem o efeito

desejado. Em muitos casos, parecem ter sido concebidos para “dar ordens” ou “alertar”, no lugar de

“educar” o seu público de interesse. São coisas diferentes: “dar ordens” e “educar”. Mensagens como

“use o cinto”, “previna-se”, “cumpra os procedimentos”, assim como imagens de olhos perfurados por

pregos, pessoas queimadas, carros destruídos acompanhados por sangue no asfalto, são algumas das

estratégias utilizadas na tentativa de modificar a postura do trabalhador no que diz respeito a própria

segurança. A continuidade das ocorrências indica o inexpressivo resultado desse tipo de atuação. Não há

dúvida de que consciência, informação, conhecimento e trocas de experiências são meios que podem

favorecer a aprendizagem para a prevenção, não só no contexto da segurança do trabalho, mas também no

trânsito, nas propagandas contra o abuso de drogas ou contra a transmissão do vírus da AIDS.

Percepção de Risco

Partindo do entendimento de que o Comportamento Seguro é definido por “identificar e controlar

riscos...”, a Percepção de Risco tem um importante “status” nas recentes pesquisas em Psicologia da



Segurança no Trabalho. Este conceito é tido como mais um elemento importante para a compreensão dos

aspectos psicossociais relacionados à prevenção dos acidentes de trabalho, Na prática há uma evidente

lacuna por parte das organizações por não buscarem conhecer o nível em que se encontra a percepção de

risco dos trabalhadores de seus quadros. Para explorar o conceito de percepção de risco é preciso lembrar

que o contato que o ser humano estabelece com o mundo externo é mediado pelos seus sentidos (tato,olfato, audição, gustação, visão), por meio dos quais os dados da realidade são recebidos e ganham

significados. O processo de receber e converter o estímulo externo é chamado de sensação. Já o processo

de atribuição de sentido à informação recebida é chamado de percepção. Em prevenção o processo

perceptivo é fundamental uma vez que, quando lidamos com preservação da saúde, estamos vinculados à

capacidade das pessoas de se relacionar com os perigos de forma cuidadosa, evitando danos à integridade

física e psíquica dos indivíduos, isto é, prevenir acidentes e doenças. A percepção de risco diz respeito à

capacidade da pessoa em identificar a freqüência na qual está exposta a situações ou condições de

trabalho que possam causar dano (perigos) e reconhecer os riscos que este oferece, não só na sua

atividade imediata, mas também em todo o contexto de trabalho. Olhar sempre para a freqüência e deixar

a probabilidade de lado neste momento, possui uma justificativa importante como é possível perceber no

exemplo que segue:

Exemplo prático: um profissional que trabalha numa fábrica de explosivos e que, durante sua rotina, vai

poucas vezes a área industrial, mantendo-se 95% do tempo no escritório. É de praxe ele não acreditar que

possa ocorrer algo negativo, visto o pouco tempo que ele fica exposto ao risco – isso é probabilidade.

Entretanto, ele trabalha do lado de dentro dos portões de uma indústria diariamente. Pode-se afirmar que

este trabalhador tem menor chance de sofrer um acidente de que outros que rotineiramente trabalham na

área industrial?

Logicamente, responder esta questão não é tão simples como parece. Afinal existem outras variáveis

importantes que não estão sendo levadas em contas nesta análise, por exemplo: nível de saúde, estado

emocional, conhecimento técnico e operacional de ambos, capacidade de reconhecer os riscos existentes,

bem como a própria atitude deles neste ambiente. Assim, olhar apenas a probabilidade decorrente do

tempo de exposição distorce, muitas vezes, a nossa percepção. Desta forma, o processo de percepção do

risco pelo homem nem sempre é objetivo, ou quem sabe racional, mas fortemente influenciado por fatores

diversos que variam de indivíduo para indivíduo, em função de sua estrutura mental e do seu repertório

adquirido. Por meio do mapeamento da Percepção de Risco dos trabalhadores é possível mensurar a

capacidade dos trabalhadores em identificar os perigos e riscos. Na prática, é a atividade do caldeireiro na

metalurgia, do engenheiro que atua na petroquímica, do médico do trabalho que atua na indústria. Ou

seja, neste mapeamento é considerado não apenas a atividade-fim do profissional, mas todo o entorno que

compõe cenário no qual o trabalho ocorre. Uma das ferramentas utilizadas pela Psicologia da Segurança

no Trabalho para este mapeamento é um questionário com diversos tipos de perigos e riscos de acidentes.

Seu formato permite avaliar a percepção e a noção de risco dos trabalhadores. Inicialmente o trabalhador

constrói o seu cenário de trabalho e, em seguida, ele identifica as situações a que está exposto no seu dia-

a-dia.



Mas afinal, para que se preocupar com a Percepção de Risco dos trabalhadores? Muitas vezes, o

trabalhador comete comportamentos de risco por não conhecer de fato quais os perigos aos quais está

exposto. Sem esta informação (que em Análise do Comportamento recebe o nome de “estímulo

discriminativo”) dificilmente ele consegue reconhecer os riscos da tarefa, assim a probabilidade de se

expor ao perigo fica aumentada e por conseqüência seus comportamentos tendem a ser inseguros. Onde otrabalhador não percebe o risco é justamente onde ele mais se expõe aos perigos (desvios/incidentes),

aumentando o risco de suas atividades e como conseqüência têm-se as ocorrências de acidentes.

Em última análise, quem não percebe os riscos dificilmente tem condições de escolher o meio mais

seguro de agir, pois ela é pré-requisito para um comportamento seguro consciente (escolhido e não “por

acaso”). Alguém que não identifica os riscos da sua tarefa tem alta probabilidade de agir de forma

arriscada. Mas vale deixar claro: percepção de riscos e comportamento seguro não são sinônimos! É

possível que a pessoa perceba que pode se machucar e escolha fazer o serviço assim mesmo. Se existir

pressão desmedida por produção, heroísmo, condições de trabalho precárias, despreparo, o fato de

perceber os riscos não levará, isoladamente, a uma mudança de atitudes. O comportamento seguro é um

resultado de fatores (internos ao indivíduo e do ambiente de trabalho) que permitem às pessoas agir de

maneira preventiva no trabalho.

Comportamento Seguro e sua aplicação nos Sistemas de Gestão de SST

Atualmente existem casos de práticas bem sucedidas acontecendo em empresas (em diversas regiões do

Brasil e em outros países) que podem demonstrar a efetividade desta modalidade técnica e científica de

compreender e atuar sobre o comportamento humano e suas interfaces sobre os aspectos de segurança no

trabalho. Numa perspectiva de Sistemas de Gestão, os conceitos relacionados com o chamado “Comportamento

Seguro” podem ser aplicados no sentido de potencializar (e até viabilizar) um programa amplo de Gestão

de Segurança e Saúde. Sabe-se que um dos principais desafios na implantação de um Sistema de Gestão é

o processo de comprometimento das pessoas envolvidas.Soma-se a isto a questão do monitoramento de

resultados que aparece sob a forma de metas e indicadores para a medição do desenvolvimento do sistema

como um todo e, em especial neste caso, do aspecto humano do processo. Algumas perspectivas de

análise e aplicação permitem realizar o monitoramento do processo no que se refere ao comportamento

seguro.

Os Indicadores Humanos em segurança podem ser classificados em duas categorias básicas: os

“Proativos” e os “Reativos”, sendo que os primeiros referem-se diretamente aqueles que buscam

identificar os aspectos humanos antes do acontecimento de uma perda ou acidente de trabalho. Os

reativos integram-se aos indicadores organizacionais que medem situações que já ocorreram como, por

exemplo, o TFSA (Taxa de Freqüência de acidentes sem afastamento) ou o TFCA (Taxa de freqüência de

acidentes com afastamento). Como referência para a análise de indicadores considerados mais

“Proativos” será utilizado como base o conceito de “Atitude Preventiva”, que pressupõe que o

comportamento seguro ganha status de hábito por meio da articulação entre três dimensões do

funcionamento psicológico: a dimensão cognitiva (é nível de conhecimento e informações que o

trabalhador tem a respeito das suas atividades e todas as suas interfaces numa frente de trabalho, por



exemplo), a dimensão afetiva (que é composta pelos aspectos interiores do ser humano como suas razões

pessoais para se prevenir, seu nível de motivação, seus comportamentos encobertos como pensamentos e

sentimentos, e outros aspectos que referem-se ao elemento emocional dos trabalhadores) e por fim, a

dimensão da ação (que nada mais é do que a forma como individuo realiza o seu trabalho, é composta por

aquilo que pode ser observado pelas outras pessoas, é a prática). Retomamos, portanto a idéia de pensar,sentir e agir.

A identificação destes fenômenos psicossociais depende, em grande parte, da capacidade das pessoas da

empresa em observar, entender e interpretar estas informações. Entretanto, por se tratar de aspectos de

difícil observação (principalmente os cognitivos e afetivos) é essencial levar em conta que os

profissionais da organização estejam capacitados efetivamente para a identificação de tais fatores.

Na prática, estes fenômenos podem servir de subsídios para o desenvolvimento de práticas (e seus

respectivos indicadores) quando observados de forma sistemática. Considerando a divisão abaixo

somente didática, algumas maneiras de viabilizar este trabalho podem ser:

Sobre os aspectos Cognitivos:

1. Nível de aprendizagem: melhoria do nível de conhecimento obtida após as atividades educativas. Um

destaque possível para este indicador é o resultado obtido ao final de um programa de integração ou

treinamento. A empresa que realiza esta atividade tem como prática avaliar o grau de eficácia e de

aprendizagem dos participantes do processo?

Uma alternativa viável é aplicação de mecanismos de verificação de aprendizagem, não só após o

treinamento, mas também com alguns meses de intervalo. Conhecimento e prevenção são aspectos que

devem caminhar em conjunto. Vale ressaltar que as empresas que possuem força de trabalho com alto

nível de analfabetismo, por exemplo, necessitarão adaptar seus programas de informação e o instrumentode avaliação às necessidades especiais desta população. As matrizes de treinamento devem estar

alinhadas com as necessidades das pessoas para que possam ter validade como instrumentos de

desenvolvimento e avaliação de comportamentos em segurança.

Empresas com alto nível de complexidade em seus processos e que tenham produtos e atividades que

necessitem um alto nível de conhecimento, recomenda-se não abrir mão deste tipo de estratégia. Ao

indentificar dificuldades neste aspecto, a empresa poderá atuar de forma preventiva na melhoria do nível

de informação de suas frentes de trabalho.

2. Acompanhamento da aplicação de procedimentos: além dos procedimentos de segurança e

operacionais, algumas empresas utilizam sistemáticas de Permissão de Trabalho e/ou Análise Preliminar

de Risco. Um indicador essencial de aspecto humano é o nível de compreensão que se tem destes

procedimentos. Para que de fato tenha efetividade é importante que pessoas treinadas para avaliar este

processo estejam constantemente nas áreas de trabalho acompanhando as frentes e avaliando o

entendimento acerca dos procedimentos. Procedimento lido não é sinônimo de procedimento entendido, e

nem cumprido. É necessário que as ferramentas análise estejam alinhadas com as proposta preventivas da

empresa.

3. Quantidade de horas de treinamento em segurança: não existe um nível ideal de horas de treinamento

em segurança. O ideal varia em função do nível de risco da empresa, da cultura de segurança que ela já

possui, dos objetivos que ela almeja em prevenção, porém este é um indicador necessário para averiguar o



nível de investimento do sistema de gestão no desenvolvimento das pessoas em segurança no trabalho.

Algumas empresas têm substituído ou acrescido em suas placas: “Estamos há XX dias sem acidentes e

com XX horas de treinamento em prevenção”. Isso permite visualizar que estar sem acidentes não é uma

obra do acaso, mas de atuação coerente e alinhada de todos os componentes da organização.

4. Quantidade e Nível de Compreensão das Sinalizações de Advertência: uma boa prática é averiguar constantemente se as pessoas têm informações “demais” ou “de menos” sobre segurança. O excesso e a

falta de informação sobre os riscos presentes no ambiente de trabalho pode prejudicar sua efetividade.

Símbolos desconhecidos, pouco trabalhados ou já “desgastados” com a força de trabalho podem

prejudicar seu objetivo. Checar a freqüência de consultas aos mapas de riscos é uma forma de atuar nesta

direção, lembrando que, em algumas empresas ele é “um quadro a mais” pendurado na parede, em

cumprimento à legislação.

Sobre os aspectos Afetivos:

1. Participação em Diálogos Diários de Segurança (DDS): o olhar para este indicador não deve ser

somente o quantitativo, mas principalmente para o qualitativo. Como é a freqüência e a qualidade da

participação das pessoas (assiduidade, tipos de perguntas, identificação de oportunidades de melhoria,

espaço para apresentação de críticas, exploração dos assuntos e não só apresentação, aplicação prática dos

conhecimentos, entre outros). Monólogos de segurança tendem a servir somente ao preenchimento da

folha de presenças.

2. Pesquisas de Clima e Cultura de Segurança: são as formas pelas quais os hábitos, as atitudes e os

valores em segurança aparecem no cotidiano da empresa. São indicadores de acompanhamento contínuo e

que permitem à empresa conhecer e a prática e a percepção dos trabalhadores em quatro importantesaspectos do processo de prevenção:

a) Forma como os líderes atuam em relação a segurança.

b) Forma como os companheiros de trabalho lidam com a segurança.

c) Como a pessoa reconhece seus cuidados com a segurança (grau de consciência).

d) Como a pessoa percebe as ações de prevenção realizadas pela empresa.

Este conjunto de variáveis deve ser avaliado com uma periodicidade constante e considerada no

planejamento anual da área de segurança. Ele pode ser mensurado por meio de procedimentos e

instrumentos de medida já desenvolvidos pela Psicologia da Segurança no Trabalho. Outra fonte de dados

para esta investigação é a própria pesquisa de clima organizacional (ou ambiência) realizada pela maior

parte das empresas no Brasil.

Num país no qual seus cidadãos têm seu primeiro contato com noções básicas de segurança ao entrar em

uma indústria, construir uma “cultura de segurança” é uma tarefa que vai além dos muros fábrica. Trata-

se de um desafio não só para os profissionais prevencionistas, mas também para áreas como a educação, a

saúde pública, os sindicatos, enfim, para toda a sociedade. Sobre os aspectos da Ação:

1. Observação e registro de Comportamentos Seguros: este processo permite a empresa identificar o nível

de impacto dos programas de prevenção na efetiva mudança de comportamento dos trabalhadores. Por

meio de inspeções sistemáticas, profissionais de diferentes setores da empresa (desde que adequadamente



preparados) observam e registram comportamentos seguros e comportamentos de risco dos trabalhadores

realizando orientações educativas que esclareçam o trabalhador sobre a maneira mais segura de realizar o

serviço. Os indicadores são obtidos por meio da compilação e do tratamento das informações geradas

pelos observadores. Vale destacar que esta é uma metodologia que depende diretamente da cultura da

empresa, o que significa que sua eficácia depende de avaliar se ela é a melhor estratégia para aquele tipode cultura (não é recomendável para algumas empresas) e também de um processo de treinamento dos

observadores cuidadoso e preciso.

2. Estudos do curso de ação ou análise do trabalho: este processo pode ser indicador da forma como o

indivíduo realiza seu trabalho integrando os conhecimentos, orientações recebidas, habilidades, limites e

potencialidades pessoais e, principalmente, se a organização das tarefas e atividades é compatível com os

cuidados de segurança necessários (tempo, recursos, competência, carga física e mental, entre outros).

A correta aplicação destes métodos e indicadores humanos em segurança, quando aliados a todos os

demais elementos existentes no Sistema de Gestão de Segurança, permite uma compreensão aprimorada e

consistente do componente humano no processo de prevenção dos acidentes de trabalho.

Vale destacar que a simples existência destes elementos e ações não garante resultados positivos em

prevenção de acidentes. Quando falamos de “gente” precisamos levar em conta realmente que “cada caso

é um caso”. O que dá certo numa empresa provavelmente não gerará o mesmo resultado em outra, porque

as pessoas são diferentes, a cultura de segurança é outra, o nível de desenvolvimento do Sistema de

Gestão em SST é outro. Ações de Segurança Comportamental têm como fator de sucesso a competência

avançada em identificar e analisar os fatores psicossociais de maneira adequada e tecnicamente

embasada. Profissionais que se propõem a atuar sobre o comportamento humano devem ser devidamente

capacitados para este fim, sob pena de incorrer em graves equívocos conceituais e até problemas éticos.Hoje vemos práticas ocorrendo em algumas empresas que contrariam os conhecimentos mais básicos da

Psicologia do Trabalho. Bom senso e ciência não correspondem ao mesmo nível de conhecimento.

Outra consideração fundamental diz respeito a alguns tipos de críticas produzidas sobre os processos de

gestão de pessoas com foco no comportamento. Elas normalmente acusam um caráter de manipulação de

comportamentos, de opressão dos trabalhadores sob a justificativa de “modificar aquilo que são”. Grande

parte destas críticas toma uma proposta de pesquisa e intervenção em Psicologia (comportamental),

avançadíssimo cientificamente e de origem datada do início do século XX (quase centenário), como

sendo um “meio de adestrar e dominar pessoas”. É preciso reconhecer que os efeitos de aplicações

inadequadas deste conhecimento, tão exploradas neste artigo, realmente podem remeter a este

entendimento. Um conhecimento mais aprofundado e consistente sobre os conceitos que compõem esta

forma de pensar o comportamento humano no trabalho certamente poderá esclarecer muitos destes

“mitos”. Parece óbvio que, se “manipular” de forma indiscriminada e decisiva o comportamento de

alguém fosse realmente possível, não precisaríamos mais de cadeias, radares nas estradas, multas de

trânsito, e educar filhos seria algo fácil e trivial. Bastaria aplicar tudo isso numa fábrica e nunca mais

teríamos um só trabalhador acidentado em decorrência do trabalho.

E por fim, a tradicional ênfase ao “tecnicismo” que sempre foi dada na formação dos profissionais que

atuam nos ambientes produtivos é um fator que certamente influencia na dificuldade de gerenciar as

pessoas com foco em SST. Isto porque, quando falamos de comportamentos, atitudes, cognição, cultura,



estamos falando “gente” e não de máquinas e equipamentos. Para que seja possível gerenciar a segurança

e a saúde das pessoas com consistência e ética é necessário desenvolver diferentes componentes deste

universo como uma formação mais “humanista” dos profissionais (do presidente da empresa ao auxiliar

de produção), normas e políticas públicas que considerem os aspectos mais subjetivos deste processo,

relações de trabalho mais saudáveis para ambos os lados, e tantos outros. Enfim, para gerenciar comportamento humano é preciso verdadeiramente humanizar o contexto produtivo

Autores:

Juliana Zilli Bley (Psicóloga CRP/08 08725) Mestre em Psicologia pela UFSC e Professora do Curso de

Psicologia da PUCPR. Julio Cezar Ferri Turbay (Psicólogo CRP/08 0669-3) Doutorando em Psicologia

Social pela Universidad Complutense de Madrid – Espanha.Odilon Cunha Jr. (Psicólogo CRP/08 08863)

Pós-graduando em Psicologia do Trabalho pela UFPR.Equipe de Consultores da COMPORTAMENTO –

Psicologia do Trabalho, especializados em Psicologia da Segurança no Trabalho.

[email protected]

Comunicação, Trabalho e Aprendizagem nas Organizações - Parte1

Muda o mundo, mudam as organizações

Vivemos uma era de profundas transformações. De um lado, a chamada globalização, termoque se tornou obrigatório em todos os círculos intelectuais, políticos e econômicos. Fenômenofacilitado pelas novas tecnologias da informação, pressupõe uma evolução do tradicionalprocesso de internacionalização de mercados oriúndo dos primórdios do capitalismo. Essenovo processo não é mais conduzido apenas por nações, mas, sobretudo, pelas organizaçõesantes denominadas multinacionais, transnacionais ou mundializadas. Essas organizações

gerenciam espaços que atravessam as fronteiras territoriais. (Ianni, 1996)

Com seu processo de aceleração, a globalização do mundo modifica, também, as noções de

tempo e de espaço. A velocidade crescente que envolve as comunicações, os mercados, osfluxos de capitais e tecnologias, as trocas de idéias e imagens nesse final de século impõem adissolução de fronteiras e de barreiras protecionistas. Em todo o momento se estabelecemtensos diálogos entre o local e o global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, aordem e o caos.

Afora isso, no ambiente organizacional, a convivência com a mudança, paradoxalmente, virourotina. Da introdução ao abandono de um sem número de modismos e conceitos, é possívelidentificar uma busca incessante em manter alguma ordem perante o caos em que setransformaram as organizações neste final de século. Tudo isso caracteriza uma percepção deque não há mais espaço para a mentalidade tradicional e que novos signos emergem e novas

formas de relacionamento e comunicação se contróem.



Liderando ou sendo carregadas por essa nova onda, as organizações passam por profundastransformações. O antigo tripé do conceito de organizações - pessoas, estrutura e tecnologia -entra em xeque, uma vez que esses componentes não mais precisam abrigar-se sob um

mesmo espaço nem operarem a um mesmo tempo para configurarem uma organização.

Entretanto, de todos os componentes de uma organização, as pessoas são as que sofrem osmaiores impactos com a virtualização imposta pela globalização e pelas novas tecnologias. Acrescente informatização dos processos administrativos e a proliferação de novas tecnologiaspara transmissão de dados estão apontando para o desaparecimento dos escritórios, para uma

deslocalização do trabalho, para uma corrosão dos cargos, para o fim do emprego.

Esse cenário ao mesmo tempo estimulante e sombrio provoca uma série de reflexões. Por

exemplo, qual será o futuro da dimensão humana nas organizações? O que ainda pode ser feito para reinserir as pessoas em espaços dos quais vêm sendo expulsas? Como também asorganizações poderão sobreviver sem a criatividade, o talento e a imprevisibilidade que só aspessoas podem oferecer? O que pode ainda ser feito para que a criatividade e a inovaçãoaflorem no âmbito organizacional?

Uma das respostas pode estar no processo de aprender. Processo que se dá individual ecoletivamente e que pode significar uma verdadeira alavanca para pessoas e empresas.

O objetivo deste trabalho é mostrar a aprendizagem e a qualificação pessoal e organizacionalcomo processos de comunicação. Pretendemos também demonstrar como a livre circulação deidéias e informações pode contribuir para arejar o ambiente interno e criar um clima propício aocrescimento.

Para isso, discutiremos inicialmente como se caracteriza e como se constrói uma organizaçãoqualificante, voltada para o aprendizado e a inovação constantes. Analisaremos, ainda, comoas culturas organizacionais podem voltar-se para a inovação e como se apresentam as

resistências a esses processos. Depois, veremos como o tratamento normalmente dispensadoà comunicação nas organizações tem servido como entrave ao aprendizado e aocompartilhamento de experiências. Ao final, à luz das mudanças trazidas pela inserção denovas tecnologias de comunicação, levantaremos as perspectivas vislumbradas para que ainstância da comunicação seja legitimada como uma das construtoras e definidoras doaprendizado organizacional.


A construção da organização qualificante

As mudanças estruturais e processuais implementadas nas empresas de alguma forma as têmforçado a uma maior qualificação. Segundo Fleury (1996b: 188), referindo-se a Philippe Zarifian(1992, 1994, 1995 e 1996), os novos modelos organizacionais podem ser distinguidos entreorganizações qualificadas e qualificantes. A organização qualificada se caracterizaria pelotrabalho em equipes ou células; a autonomia delegada às células e sua responsabilização

pelos objetivos de desempenho: qualidade, custos, rendimento, etc.; diminuição dos níveishierárquicos e o desenvolvimento das chefias para as atividades de "animação" e gestões derecursos humanos; a reaproximação das relações entre áreas e funções da empresa.



A organização qualificante, ainda segundo Zarifian, incorporaria outras características além das já citadas: a valorização da aprendizagem e da inovação permanentes; devem ser centradas

sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto, que podem ser exploradas como

momentos de aprendizagem pelo conjunto dos empregados; a organização deve estar aberta

para a explicitação da estratégia empresarial, realizada pelos próprios empregados (...); deve

favorecer o desenvolvimento da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, entre asáreas de produção e de serviços (...); deve dar um conteúdo dinâmico à competência

profissional, ou seja, permitir que os assalariados invistam em projetos de melhoria

permanente de tal modo que eles pensem o seu know-how não como um estoque de

conhecimentos a serem preservados, mas como uma competência - ação ao mesmo tempo

pessoal e engajada em projeto coletivo (Fleury, 1996b: 189).

Essa visão representa, sem dúvidas, uma evolução aos modelos de treinamento e formataçãocaracterísticos do taylorismo. Esses modelos reproduziam estruturas que separavam o saber do fazer, o agir do pensar, a partir da idéia de que uma elite pensante (e dominante) poderiaatender às necessidades de descoberta e redefinição organizacionais; aos demais, só restavaa tarefa de cumprir com o planejado. Também centravam o aprendizado numa dimensãoindividual. Ainda que a empresa definisse o que deveria ser aprendido, quando e como, esseaprendizado representava um reforço aos currículos individuais. A valorização vinhageralmente do número de cursos e títulos acumulados e não da transmissão e circulação do

conhecimento.

Peter Senge (1990), embora parta também do indivíduo e sua busca pelo auto- conhecimento,reforça a necessidade de um raciocínio sistêmico como forma de pensar e aperfeiçoar o todoorganizacional. A esse pensamento ele denomina a quinta disciplina (as outras seriam odomínio pessoal, os modelos mentais, o objetivo comum e o aprendizado em grupo), instância

integradora que uniria teoria e prática.

Senge e Zarifian diferem, porém, em dois pontos cruciais: para Senge, de tradição norte-

americana, a responsabilidade sobre o aprendizado e a mudança organizacional recai cobre olider, transformado agora em facilitador; para Zarifian (1996), o processo de aprendizado ebusca da competência deve basear-se na comunicação. Esse autor trabalha com a teoria daação comunicativa de Jürgen Habermas, que pressupõe a existência de compreensãorecíproca acerca dos fenômenos, e a criação de uma esfera pública, um espaço público nointerior das organizações propício ao intercâmbio de informações, percepções, sentimentos esaberes.

Essa proposta, porém, necessita ancorar-se numa cultura organizacional calcada no diálogo ena participação. Nas organizações marcadas pela hierarquia, pelo rígido controle dainformação e pela concentração de poder, haveria a necessidade de adaptar suas culturas, eisso nos remete à antiga e polêmica discussão sobre se é possível mudar e gerenciar culturas.


É possível mudar culturas?

Com certeza um dos temas mais polêmicos no campo de estudos das organizações, asmudanças culturais são capazes de alimentar infindáveis discussões acadêmicas e empíricas.



Freitas (1991:115) expõe de forma clara e sucinta que, apesar da polêmica sobre apossibilidade de se mudar ou não a cultura, há os que acreditam que não só as culturasmudam, como isso pode ser feito de forma planejada.

Para esses adeptos da mudança cultural, no entanto, é consenso...que o processo não é

simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como conseqüência. Existeainda uma concordância implícita a respeito de que a cultura é conectada com outros

elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estrutura, sistemas de recompensas,

habilidades, procedimentos etc. Também é reconhecido que não é qualquer mudança de

comportamento que implica mudança cultural. (Freitas, 1991:115).

Thévenet (1989, 153) também se pergunta se será possível mudar a cultura, de que natureza

serão as mudanças possíveis e em que condições poderão ocorrer e apresenta algumasobservações, das quais destacamos:

- Se é possível mudar de cultura ou mudar a cultura é necessário avaliar a dimensão da

mudança.Há revoluções na cultura ou simples evoluções? Será necessário esperar pela

ameaça da sobrevivência para mudar ou é possível gerir a evolução cultural da empresa? - Se

existe mudança de cultura é preciso saber o que muda, porque, como vimos, há diversas

noções e metodologias de cultura. Para alguns, a mudança de cultura é modificação de sinais

e, para outros, é passar a uma fase posterior do processo de evolução da empresa, mudar

normas de funcionamento, alterar lógicas fundamentais, e até mudar o patrão...

É ainda Thévenet quem nos diz:

A cultura é um conjunto de hipóteses fundamentais que estruturam a generalidade dos

comportamentos da gestão da empresa; é fruto de uma longa experiênca, resulta de um longo processo de aprendizagem. Seria, por conseguinte, presunção tentar mudá-la ou imprimir-lhe

qualquer outra direção. Não se pode dizer que, para lá dos sinais, dos símbolos, dos

comportamentos individuais, há lógicas de ação profundamente enraizadas no

subconscienteda empresa e, ao mesmo tempo, promover métodos mais ou menos fiáveis de

transformação dessa realidade. (1989: 154)

Já Pettigrew (1989: 145-146) afirma categoricamente que é possível, sim, gerenciar a cultura e,em conseqüência, mudá-la, mas atribui uma grande dificuldade à tarefa. Para ele, é mais fácilajustar as manifestações da cultura do que mudar o núcleo de crenças e pressupostos básicosda organização.

Em outro extremo, Omar Aktouf, ao criticar o que denomina corrente cultura de empresa dateoria da gestão, nos diz que, para os expoentes dessa corrente, as empresas podem ter ouser uma cultura, que essa cultura pode ser, ou não, eficiente e bem-sucedida, que ela é

diagnosticável, reconhecível e, desde que se tomem certas precauções metodológicas, pode

ser transformada, manipulada e mudada e até ser inteiramente criada por líderes, campeões,

heróis e modelos, que lhe imprimem valores e símbolos. (1994:40). A crítica de Aktouf aponta ocenário de desagregação econômica como um campo fértil para o surgimento e proliferaçãodessas utopias administrativas.

Aktouf nos diz, ainda, que acreditar na força exclusiva dos gerentes para mudar comportamentos é crer que a cultura possa ser alguma coisa diferente da realidade vivida,espontânea, subjetiva dos indivíduos; que ela possa ser alguma coisa diferente da relaçâo dos



indivìduos com suas condições de existência, para ser alguma coisa que possa ser decretada emudada à vontade (1994:47)

Joanne Martin (1993:168-188), que defende a idéia de que não existiria uma culturaorganizacional, mas sim múltiplas culturas, trata a questão da mudança cultural de forma mais

analítica. Em seu livro sobre as três perspectivas de análise das culturas nas organizações, elademonstra que cada uma das perspectivas vê a mudança de uma forma muito particular. Paraos adeptos da perspectiva da Integração (em que a organização é vista como consenso,harmonia e transparência de discursos e ações, e onde a ambigüidade é excluída) a mudançaestaria centrada nos líderes, que teriam a responsabilidade de responder às pressões doambiente, mudando o sistema normativo e controlando o processo. Para a perspectiva daDiferenciação (marcada pela ênfase nas subculturas, que abrigariam alguma espécie de

consenso interno, e reconhecimento da existência do conflito e da ambigüidade nas relaçõesentre subculturas), a mudança é resultado da ação coletiva provocada por influênciasorganizacionais e do meio ambiente. Já para os pesquisadores que trabalham com o ponto devista da Fragmentação (que centram o foco na ambigüidade, na multiplicidade de visões, naausência de consenso, nas relações complexas em que conflito ou harmonia não aparecemcom clareza, e que vêm a organização como teia ou rede), há um fluxo contínuo de mudanças,provocadas por um ambiente turbulento e pelo poder difusamente distribuído pela organização.

Tavares (1991:43-44), ao explicar o sucesso das empresas japoneses, aponta como um dosfundamentos da gestão oriental uma cultura que define que a mudança é o estado próprio deser das coisas, pessoas, processos, lugares, etc. Segundo a autora, isso acaba por estabelecer um binômio indissolúvel de permanência/mutação que leva a uma situação de relativasegurança no constante mudar. Para ela, essa é a característica de uma cultura da mudança,alicerçada certamente nas filosofias do I Ching, Zen Budismo e Taoismo, que se opöe à visão

ocidental de mudança de cultura, geralmente marcada por estados emocionais de medo,insegurança, frustração e raiva que naturalmente levam às resistências conscientes einconscientes.

Deduz-se, daí, que a depender do ponto de vista e até mesmo das motivações ideológicas dopesquisador, as mudanças culturais ora podem ser provocadas pelos gerentes e líderes, orapodem resultar de um processo natural de reacomodação e de adaptação às mudançasambientais. O fato é que mudança, seja ela estrutural, gerencial ou cultural, é algoextremamente complexo e que só se desencadeia quando os indivíduos envolvidos noprocesso realmente a percebem como necessária e a querem. É fato, também, que é umprocesso muitas vezes lento, quase imperceptível, em razão mesmo das resistências muitas

vezes impostas pelos envolvidos e, até mesmo, pela necessidade que as pessoas têm dedigerir lentamente o desconhecido.

Assim, as relações das culturas com a inovação e o aprendizado passam necessariamente por um processo de comunicação e se opera nos tensos e ricos embates entre a memória e onovo, entre o individual e o coletivo, a lógica e a emoção, o organismo e o ambiente. Daí, anecessidade de se estudar a comunicação como instância da aprendizagem organizacional.


A comunicação nas organizações - ontem e hoje



Neste bloco, veremos como a comunicação organizacional vem sendo analisada e operada, aolongo do tempo, nas organizações. De início, convém conceituar e diferenciar comunicação einformação.

Comunicação é, antes de tudo, interação, diálogo, tornar comum. Não pode ser confundida

com a simples transmissão unilateral de informações. Mas, no ambiente das organizações, adimensão comunicação quase sempre está reduzida a um instrumento de divulgação e decontrole.

Em trabalhos anteriores (Curvello, 1993, 1996a, 1996b), referimo-nos ao fato de que, emfunção das mudanças implementadas nas organizações, ampliou-se nos últimos anos o estudoda comunicação praticada na organização, pois esta se constitui num dos elementos

essenciais no processo de criação, transmissão e cristalização do universo simbólico.

Naqueles textos, já identificávamos que a comunicação organizacional passava, de meroinstrumento gerencial para transmissão de ordens e informações, a ser vista como estratégicapara a construção de um universo simbólico, que, aliado às políticas de administração derecursos humanos, visava aproximar e integrar os públicos aos princípios e objetivos centraisda empresa, apropriando-se em quase todos os momentos, dos elementos constitutivos desseuniverso (histórias, mitos, heróis, rituais) na construção e veiculação das mensagens pelos

canais formais (jornais, boletins, circulares, reuniões), numa permanente relação de troca como ambiente (Curvello, 1993: 7).

Tradicionalmente, a comunicação organizacional foi sendo definida resumidamente como:

aquela que serve para criar, fazer funcionar e manter atuantes as organizações sociais... Em

razão disso, pertencem ao âmbito da comunicação organizacional todas as atividades

comunicativas de que lançam mão os responsáveis por uma organização para que ela exista ecumpra o seu papel (Almeida, 1981:82).

Detentora de um clássico papel integrador e harmonizador, outra característica dacomunicação organizacional foi o fato de ter colaborado para criar o que Etizioni (1980:70)denominou de "quadro irreal de felicidade". A organização era descrita como uma família ideal,onde não havia a luta de poder entre grupos com valores e interesses conflitantes. E mais: oscomunicados organizacionais, vendiam a idéia de que a organização era o único espaço emque o indivíduo poderia crescer, a única referência, o único ponto de apoio. (Curvello, 1993,1996a, 1996b).

Mas apesar da crescente importância atribuída à comunicação, muitas são as barreirasorganizacionais a um livre fluxo de idéias e opiniões.

As primeiras grandes barreiras podem ser encontradas nas próprias contradições inerentes aotrabalho. Essas contradições internas, no entender de Aktouf (1996), se produziriam naseparação produtor/produto de seu trabalho, na perda do sentido do trabalho (separaçãotrabalhador/ação), no corte com a natureza (o tempo do trabalho subverte o tempo biológico) ena separação trabalhador/proprietário.

Outra variável importante para analisarmos como as empresas lidam com a questão da

comunicação é a ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante no ambiente daadministração, em que toda questão é avaliada a partir da perspectiva da racionalidadeeconômica, através da otimização dos meios, com rapidez, em busca da eficácia. Essa



racionalidade, aliada às estruturas burocráticas, acaba por impor barreiras ao livre trânsito deinformações. Só circulam livremente aquelas informações e aquelas idéias voltadas para aprodutividade. Tudo o mais é visto como desperdício (Chanlat e Bedard, 1992:137-143).

A própria língua administrativa, caracterizada pela predominância do modo imperativo e pela

normatização, constitui outra barreira. No Brasil, de tradicional cultura bacharelesca, juntam-sea esse pendor autoritário, o rebuscamento e o excesso de preocupação com a forma, emdetrimento do conteúdo. A isso podemos agregar a barreira representada pelos jargõesespecializados ou idioletos que, em sua codificação levada ao extremo, restringem suainterpretação a iniciados.

A estrutura burocrática, a que já nos referimos, e que ainda domina a cena organizacional, é

talvez a maior das barreiras, por impor canais e interlocutores, definindo-os previamente apartir da hierarquia funcional.

Outros obstáculos são as culturas organizacionais ancoradas na autoridade e na norma, a quetambém já nos referimos, e o excesso ou a falta de objetividade. O excesso de objetividadelevando a uma reificação da comunicação e a uma redução do processo comunicativo à razãoinstrumental; e a falta de objetividade levando a uma falsa democracia em que todos falam semchegar a um entendimento.

Ainda podem ser listadas como barreiras à comunicação a prevalência de algumas idéiaspreconcebidas acerca da figura do executivo ou administrador, as verdades definitivas, noentender de Aktouf (1996:122-127). A primeira dessas verdades seria a noção de propriedadeprivada, com base na legitimação da detenção do poder e do exercício da dominação, tratadacomo um instinto ou algo natural enquanto, na realidade, é fruto das relações sociais e das

culturas. A outra verdade diz respeito aos direitos do chefe, como o poder, os privilégiosreservados, o direito de usar em primeiro lugar, de dar ordens, de se fazer obedecer, de

decidir... (AKTOUF, 1996:124). Outra, estaria associada à ideía de que a busca de

produtividade, do prazer máximo e do ganho sistemático seriam também qualidades naturais àespécie humana. Essas visões justificam muito da postura autoritária encontrada emadministradores, que acreditam piamente terem sido naturalmente escolhidos para os altospostos da hierarquia.

Além desses obstáculos listados e comentados, é preciso concordar com Omar Aktouf quandonos diz que a comunicação organizacional, tal como é conduzida, teorizada e tradicionalmente

ensinada, visa muito mais o controle e a dominação das situações e dos empregados do que

"colocar em comum" (Aktouf, 1996:136).

Um exemplo de como essa busca do controle e da manipulação via comunicação pode causar estragos à vida das organizações e das pessoas que as compõem é o duplo contrangimento(que consiste em receber uma mensagem e seu contrário, uma solicitação e seu inverso, sema possibilidade de executá-las). Ele pode ser traduzido na implementação de programas dequalidade total e de vida, paralelamente à introdução de conceitos como o de empregabilidade.Ou seja, a busca de comprometimento e integração, ao mesmo tempo em se deixa claro quenão há garantias de emprego e de estabilidade.

Ao chegarmos nesse ponto, perguntamos: como pode a comunicação, com todos essesproblemas, barreiras e desvios, contribuir para um processo de aprendizagem e de qualificaçãoorganizacional e pessoal. É possível superar esses problemas? Sinceramente, não possuímos



ainda as informações necessárias para responder essa pergunta com segurança. Mas algumasrespostas podem estar sendo construídas a partir das mudanças que se operam no campo dacomunicação organizacional, como veremos a seguir.

Comunicação, Trabalho e Aprendizagem nas Organizações - Parte

5

O que muda no campo da comunicação organizacional

Como já vimos ao longo do texto, as novas tecnologias e a virtualização das organizaçõesestão operando verdadeira revolução nos processos produtivos e de troca de informações (ver a respeito, Curvello, 1996a e 1996b) e exigindo novas atitudes e novas competências por partede organizações e empregados. Desses, é cada vez mais cobrada a capacidade detransformar a verdadeira enxurrada de informações recebidas em conhecimento produtivo.

O interessante nesse processo de virtualização é que, paralelamente aos inúmeros problemasque causa, como o desemprego e a imaterialidade, traz na sua concepção inúmeras novasoportunidades, como a possibilidade de se estabelecerem novas relações de trabalho não maisbaseadas em normas e regulamentos padronizados de mediação, mas na confiança. Tambéma qualificação das pessoas tende a aumentar com a maior circulação e o maior acesso àsinformações globalizadas. As organizações estão propensas a obter ganhos em eficácia, emrazão do livre trânsito de idéias e do incentivo à inovação permanente. O diálogo, acomunicação, em suma, apesar da impessoalidade, tende a se tornar mais franco, em razão da

maior interatividade. As amarras burocráticas e hierárquicas tendem a se tornar maismaleáveis.

Do ponto de vista da teoria da comunicação organizacional, as mudanças trazidas pelas novastecnologias representam um resgate do receptor como ser ativo no processo comunicativo. Omodelo teórico da mensagem que parte de um emissor a um receptor em situação deinferioridade cai por terra. A nova era da interatividade transfere ao antigo receptor o poder deconduzir o processo comunicativo. Ele passa a definir o que quer ler, ouvir, ver ou saber. Antes,essa definição era prerrogativa do administrador e do profissional de comunicação a seu

serviço. Hoje, administrador e profissional de comunicação só tem de apontar os rumos eoferecer o acesso. O novo modelo, se é que possível ainda prescrever modelos, descreve acomunicação como processo de intercâmbio de mensagens entre comunicador/comunicador (Curvello, 1996b).


Como pode a comunicação, nesse cenário, alavancar a aprendizagem?

A aprendizagem, como já vimos, pressupõe uma busca criativa da inovação, ao mesmo tempo

em que lida com a memória organizacional e a reconstrói. Pressupõe, também, motivação paraaprender. E motivação só é possível se as pessoas se identificam e consideram nobres asmissões organizacionais e se orgulham de fazer parte e de lutar pelos objetivos. Se há umasensação de que é bom trabalhar com essa empresa; se pode-se vislumbrar um crescimento



conjunto e ilimitado; se há ética e confiança nessa relação; se não há medos e se hávalorização à livre troca de experiências e saberes.

Nesse aspecto, é possível perceber que a comunicação organizacional pode se constituir numainstância da aprendizagem pois, se praticada com ética, pode provocar uma tendência

favorável à participação dos trabalhadores, dar maior sentido ao trabalho, favorecer acredibilidade da direção (desde que seja transparente), fomentar a responsabilidade eaumentar as possibilidades de melhoria da organização ao favorecer o pensamento criativoentre os empregados para solucionar os problemas da empresa (Ricarte, 1996).

Para Ricarte, um dos grandes desafios das próximas décadas será fazer da criatividade oprincipal foco de gestão de todas as empresas, pois o único caminho para tornar uma empresa

competitiva é a geração de idéias criativas; a única forma de gerar idéias é atrair para aempresa pessoas criativas; e a melhor maneira de atrair e manter pessoas criativas éproporcionando-lhes um ambiente adequado para trabalhar.

Esse ambiente adequado pressupõe liberdade e competência para comunicar. Hoje, uma dasprincipais exigências para o exercício da função gerencial é certamente a habilidadecomunicacional. As outras habilidades seriam a predisposição para a mudança e para ainovação; a busca do equilíbrio entre a flexibilidade e a ética, a desordem e a incerteza; a

capacidade permanente de aprendizagem; saber fazer e saber ser.

Essa habilidade comunicacional, porém, na maioria das empresas, ainda não faz parte da job-description de um executivo. É ainda uma reserva do profissional de comunicação, emboradevesse ser encarada como responsabilidade de todos, em todos os níveis.

O desenvolvimento dessa habilidade pressupõe, antes de tudo, saber ouvir e lidar com adiferença. É preciso lembrar: sempre apenas metade da mensagem pertence a quem a emite,a outra metade é de quem a escuta e a processa. Lasswell já dizia que quem decodifica a

mensagem é aquele que a recebe, por isso a necessidade de se ajustarem os signos e códigosao repertório de quem vai processá-los.

Pode-se afirmar, ainda, que as bases para a construção de um ambiente propício àcriatividade, à inovação e à aprendizagem estão na auto-estima, na empatia e na afetividade.Sem esses elementos, não se estabelece a comunicação nem o entendimento. Emboradurante o texto tenhamos exposto inúmeros obstáculos para o advento dessa nova realidade eque poderiam nos levar a acreditar, tal qual Luhman (1992), na improbabilidade da

comunicação, acreditamos que essa é uma utopia pela qual vale a pena lutar.

Mas é preciso ter cuidado. Esse ambiente de mudanças, que traz consigo uma radicalmudança no processo de troca de informações nas organizações e afeta, também, todo umsistema de comunicação baseado no paradigma da transmissão controlada de informações,favorece o surgimento e a atuação do que chamo de novos Messias da comunicação, queprometem internalizarem nas pessoas os novos objetivos e conceitos, estimularem a motivaçãoe o comprometimento à nova ordem de coisas, organizarem rituais de passagem em que se dáoutro sentido aos valores abandonados e introduz-se o novo.

Hoje, não é raro encontrar-se nos corredores das organizações profissionais da mudançacultural, agentes da nova ordem, verdadeiros profetas munidos de fórmulas infalíveis, de



cartilhas iluministas, capazes de minar resistências e viabilizar uma nova cultura e que se auto-denominam reengenheiros da cultura.

Esses profissionais se aproveitam da constatação de que a comunicação é, sim, instrumentoessencial da mudança, mas se esquecem de que o que transforma e qualifica é o diálogo, a

experiência vivida e praticada, e não a simples transmissão unilateral de conceitos, frasesfeitas e fórmulas acabadas tão próprias da chamada educação bancária descrita por PauloFreire.

E a viabilização do diálogo e da participação tem de ser uma política de comunicação e de RH.A construção e a viabilização dessa política é, desde já, um desafio aos estrategistas de RH ede comunicação, como forma de criar o tal ambiente criativo a que Ricarte de referiu e

viabilizar, assim, a construção da organização qualificante, capaz de enfrentar os desafiosconstantes de um mundo em mutação, incerto e inseguro.


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Apostila - Psicologia

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