apostilaGCI[1_1]

8/4/2019 apostilaGCI[1_1]

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ndice

1. Organizao1.1. Estruturas organizacionais1.2. Cultura organizacional

1.2.1. Influncia da cultura organizacional no processo de mudanas2. Sociedade do conhecimento

2.1. Contexto histrico2.2. A Evoluo dos Sistemas de Informao e dos Modelos de Gesto Empresarial2.3. Novos Modelos de Gesto e as Informaes

3. Gesto do Conhecimento3.1. Dado, Informao e Conhecimento3.2. Conhecimento Tcito e Conhecimento Explcito3.3. Os Trs Pilares da Gesto do Conhecimento3.4. Capital Intelectual

3.4.1. A criao do Conhecimento na Empresa3.4.2. Disseminao do Conhecimento3.4.3. Marketing do Conhecimento

3.5. Memria Organizacional3.5.1. Gesto de Contedo3.5.2. Comunidades de Prticas Compartilhadas3.5.3. Portal Corporativo

4. Gesto da Informao4.1. Criao, organizao e recuperao da informao4.2. Questes ticas e sociais em sistemas de informao4.3. Desenvolvimento dos Sistemas de Informao

5. Tecnologias Disponveis5.1.

Democratizao dos meios de comunicao5.2. Uso das novas tecnologias nas empresas

6. Otimizao da tomada de deciso e a Gesto do Conhecimento6.1. Tomada de deciso e sistemas de informao6.2. Sistemas de apoio deciso6.3. Sistemas inteligentes de apoio deciso6.4. Sistemas de Gesto do Conhecimento


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AULA 1 Organizao

Objetivos da aula:Ao trmino, voc dever ser capaz de:

1.

Compreender conceitos fundamentais de organizao, as formas deestruturao hierrquica e cultura organizacional

2. Compreender a importncia do conhecimento para os diferentes nveisorganizacionais

3. Identificar que tipo de influncia (positiva ou negativa) que a culturaorganizacional pode trazer ao modelo de gesto

1. OrganizaoEm sentido geral organizao o modo em que se organiza um sistema,

facilitando o alcance de um objetivo. a forma escolhida para arranjar, dispor ou

classificar objetos, documentos e informaes. Segundo Montana (2003, p. 170)organizar o processo de reunir recursos fsicos e humanos essenciais consecuo dosobjetivos de uma empresa. A estrutura de uma organizao representada atravs doseu organograma. Em Administrao, organizao tem dois sentidos:

Combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitoscoletivos. Exemplo: empresas, associaes, rgos do governo, ou seja, qualquerentidade pblica ou privada. Ou seja, a organizao em uma empresa determinao que far cada integrante para alcanar o objetivo coletivo, do grupo.

Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. Ou seja, umconjunto bem determinado de procedimentos, divididos e seqenciados

(geralmente em um organograma) necessrios para se realizar um trabalho.Segundo Maximiano(1992), uma organizao uma combinao de esforos

individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de umaorganizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis

para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou ocorpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes.

A organizao "uma entidade social conscientemente coordenada, com umafronteira relativamente identificvel, que funciona numa base relativamente contnua

para alcanar um objetivo ou objetivos comuns". Uma organizao constituda por pessoas para que ela mude, tambm as pessoas tm que mudar. No entanto, o ser

humano nico e, como tal, cria o seu prprio pensamento individual, quer porantecipao, quer por reao. A forma como estes pensamentos e correspondentes aesse refletem no contexto organizacional poder ganhar uma dimenso tal, que torna areao do sistema imprevisvel.

Uma organizao formada pela soma de pessoas, mquinas e outrosequipamentos, recursos financeiros e outros. A organizao ento o resultado dacombinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum.

Organizar compreende atribuir responsabilidades s pessoas e atividades aosrgos (unidades administrativas). A forma de organizar estes rgos chama-se dedepartamentalizao.


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Do grego "organon", organizao significa instrumento, utenslio. De acordoBilhim (2006) "a organizao uma entidade social, conscientemente coordenada,gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contnua,tendo em vista a realizao de objetivos comuns". Sobrevivncia e crescimento (metas eobjetivos) o que a maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas ou mais

pessoas, que estabelecem entre eles relaes de cooperao, aes formalmentecoordenadas e funes diferenciadas hierarquicamente.

Organograma um grfico que representa a estrutura formal de umaorganizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americanoDaniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, ahierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes.

Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bemdefinidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria,Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria,etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente,coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente temcolaboradores (funcionrios) e espao fsico definido.

A departamentalizao e os organogramas, que representam graficamente osconceitos de diviso do trabalho e suas relaes, levam em conta as seguintescaractersticas:

a diviso do trabalho, mediante o fracionamento da organizao, em unidadesde direo, ncleos, conselhos, comisses, gerncias, superintendncias,departamentos, sees, servios, setores etc.;

a relao superior-subordinado, o que deixa implcito os procedimentosrelativos delegao de autoridade e responsabilidade;

o trabalho desenvolvido pelas fraes organizacionais. Dependendo datcnica de elaborao aplicada, o organograma pode evidenciar, alm do tipo detrabalho desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargosexistentes; (c) os nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas

por unidade; (e) a relao funcional, alm da relao hierrquica;

a anlise organizacional, facilitada por uma boa elaborao, o que significadizer: organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenesutilizadas, abreviaes e siglas, mediante uso de legenda colocada na prpriafolha do grfico (freqentemente no canto inferior direita).

A Figura 1 ajuda a compreender esses conceitos:


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Figura 1 Esquema das relaes do organograma

Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam ahierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver orgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade.

Estudo de Caso

Herdeiro revoluciona empresa familiarA frase aqui somos todos uma famlia dita com orgulho nas empresasbrasileiras, mas isso implica, muitas vezes, no s a segurana do trabalho garantido, asrelaes cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vcios administrativos difceis deerradicar. Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual erao principal acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo derelacionamento interno, em que, praticamente um tero do quadro de pouco mais decem funcionrios era formado por familiares ou ligados famlia.

Como as mudanas que procurou introduzir na Semco foram boicotadaspraticamente por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drstica e demitir todos osque eram da famlia. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hbitos quemudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado h 38 anos e quecomeou como uma indstria de base na rea de leos vegetais.

Semler eliminou a revista dos funcionrios na sada do expediente e o carto de ponto, extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionrios sobre aperformance dos gerentes, a cor dos uniformes e das sees, dentre outras prticas quetransformaram a empresa - e tambm a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica

balanas - em exemplo bem-sucedido de modernizao.

No depoimento a seguir, ele relata essa experincia, que contraria preconceitosarraigados no meio empresarial.


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Cadeados nos telefonesA Semco foi fundada por vrios scios, dentre os quais meu pai, engenheiro que

tinha uma patente na rea de leos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governoiniciou o programa naval brasileiro, mas, na poca, no havia fabricantes suficientes deequipamentos e, por isso, a empresa deixou os leos de lado e comeou a fabricar

bombas para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhes por ano e ficouassim por muito tempo.

Meu pai, j na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabea dele,meu destino era a sucesso. Havia uma diferena de idade de 50 anos entre ele e mim e,

portanto, uma necessidade fsica para eu entrar no negcio. Comecei muito cedo, com19 anos. A sucesso comeou em 1979 e durou uns trs anos, sendo que, durante umano e meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que atransio de uma empresa familiar para a profissionalizao deveria ser feita de uma svez. Demitimos todos os que eram da famlia, numa sexta-feira, em maio de 1981.

Havia enorme diferena entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria

ser feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupaestpicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionrios no fim doexpediente, sinal da falta de confiana entre empresa e empregados.

Eliminando smbolos do poderCom alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possvel gerir uma

empresa por outros padres, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correratrs do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queramos realizar um

programa generoso com os funcionrios. Minha preocupao era no fazer umprograma paternalista, em que o patro desembolsa dinheiro quando o empregado estdoente, mas demite por justa causa quando desobedecido. No queria nada disso.

Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessrio, e acabamoscom todos os smbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomadade deciso. O maior obstculo mudana numa empresa a faixa gerencial. Em cadadegrau que subia, o sujeito adquiria uma srie de novos smbolos que lhe dava sensaode poder. O estacionamento, por exemplo, comeou a ser de quem chegasse primeiro.Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade decarto e sala diferenciados, secretria exclusiva.

1.1.Estruturas OrganizacionaisA estrutura organizacional de um negcio determina a forma pela qual as

atividades divididas, organizadas e coordenadas. um conjunto ordenado deresponsabilidades, autoridades, comunicao e decises das unidades organizacionais deuma empresa.

Deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias estabelecidos pelaempresa e representa uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pelaempresa.

A estrutura organizacional pode ser dividida em trs nveis hierrquicos:

Estratgico: define as metas a longo prazo Ttico (gerencial): define os procedimentos necessrios a mdio prazo para

atender as metas Operacional: realiza as tarefas.


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A Estrutura Orgapercebido no estudo de cas

planejados em organograrelacionamentos no docu

Empresas familiaretendo como parmetros auma atitude radical do jovcomo um choque de gestseu negcio.

O que Semler podeorganograma oficial da eque sendo uma empresa fa

estruturadas por um org profissionais empreendedesto estruturadas as emprgesto eficaz e eficiente.

Entendem os estudevoluo constante, desdemquina, tornando-o apenade Relaes Humanas e chdas organizaes.

Ao pensar como

considerao o fato de quconcorrente da Semco noEstrutura, recursos humanestudo produzam o mesquantidade semelhante dgeogrfico. As pessoas, aempreendimento.

As variveis fundalongo dos estudos admiquestes organizacionais.

tentativa de anlise do fcompreenso inicial fora

izacional tem aspectos formais e inforo da Semco, onde os aspectos formais esto

as e documentos, e os aspectos informaisentados.

, como a Semco, tm por hbito natural criexperincia e a formao de seus familiareem Ricardo Frank Semler, poca, hoje poo necessrio para buscar profissionalismo e

nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimepresa e minimizou a hierarquia. importa

iliar ou no, de pequeno, mdio ou grande

anograma. Para abrirmos o nosso negres em uma organizao, precisamos coesas e como a administrao de empresas e

osos que o pensamento administrativo os primeiros estudos procuravam adaptars uma pea a mais, passando pelo excesso degando ao sculo XXI, quando a incerteza

struturar o nosso empreendimento, temo

os negcios diferem um dos outros. Talveliminasse os smbolos de poder como fezs e funcionamento diferem mesmo que aso produto ou prestem o mesmo servirecursos humanos e atuem em um

tecnologia e as situaes so o pano de fu

mentais que compem uma organizao fistrativos, de abordagens que procuravaInicialmente, tivemos, na rea, a Escola C

enmeno organizacional. As sucessoras dm a Escola de Relaes Humanas e

ais, conformerepresentados e

representam os

r a sua estruturas. O que parecee ser entendidocrescimento em

to, que aboliu ote entendermos

porte, todas so

cio ou sermos preender comooluiu para uma

arcado por umao ser humano e zelo da Escolaomina o cenrio

que levar em

z a organizaoRicardo Semler.rganizaes em

o, tenham umaesmo ambientedo de qualquer

oram objeto, aosolucionar as

ssica, primeira

este modelo deas abordagens


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estruturalista, sistmica e contingencial. Nesse cenrio, dois nomes se destacam:Frederic Taylor e Henri Fayol.

Frederick Winslow TaylorFrederick Winslow Taylor (1856-1915), sem dvida, a figura quemais se destacou na histria da administrao. Precursor da

administrao cientfica, Taylor , rigorosamente, aquele que maiscontribuiu para a formao da tecnologia de Organizao, Sistemase Mtodos, principalmente em nvel da instrumentao para fins deracionalizao do trabalho ou, se voc preferir, simplificao dotrabalho.

Fonte: http://www.12manage.com/images/picture_frederick_winslow_taylor.jpg

Henri FayolHenri Fayol (1841 1925), engenheiro francs, contribuiu de

forma diferente de Taylor. Para ele, administrar prever,organizar, comandar, coordenar e controlar.

Fonte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/Management-Evolution_files/image021.gif

Na Figura 2, h um esquema acerca da evoluo desse conhecimento na rea.

Figura 2 Evoluo das Teorias Administrativas


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1.2.Cultura OrganizacionalOutro importante aspecto da organizao a cultura organizacional, que se

refere ao conjunto de valores, princpios, e regras que permeia e compe a identidade daempresa. Organizaes so formadas por pessoas que tm diferentes formas de agir,

pensar e sentir. Estas caractersticas individuais repercutem no trabalho e

consequentemente nas relaes interpessoais. A cultura organizacional pode serconsiderada como um conjunto de significados aceitos pelos integrantes da organizaoe que servem de base para tomada de decises cotidianas.

O gerenciamento da cultura organizacional um mecanismo que lhe permiteobter conhecimentos medida que consegue identificar as demandas externas e, dessaforma, responder adequadamente s mudanas que o mesmo impe. Esta abordagemconstitui um processo sistemtico de coleta de dados e informaes a seremtransformados em conhecimento estratgico para a organizao. Com base em estudosrealizados em empresas mexicanas, foi percebida uma relao direta entre a adoo denovas prticas e cultura, afirmando que trabalhadores precisam conviver com a

novidade para assimil-la, resultando em uma mudana cultural.Em processos de fuso, aquisio, incorporao de empresas ou departamentos a

cultura tem um impacto importante, especialmente se for de mbito multinacional, poisas dificuldades de entendimento e comunicao (no se trata de idiomas) causam os,assim chamados, choques culturais. Os choques culturais so geralmente subestimadosna composio da estratgia da organizao e seu impacto na formao do climaorganizacional de extrema relevncia.

A maioria dos altos executivos est familiarizada com a linguagem e atividadesque do viso aos seus negcios, como por exemplo: estabelecer a estratgia, objetivose metas e a desenhar planos de como atingir estas metas atravs de uma srie de

objetivos de curto prazo. Porm, todos estes esforos podem ser bem sucedidos oufalhar, devido a um aspecto bem mais subjetivo e difcil de quantificar: a cultura. Acultura da sua organizao determina quo duramente, ou alegremente seus empregadostrabalham, quem obter os crditos pelo o que, e o quanto a excelncia recompensada.Portanto, a longo prazo, a cultura tambm acabar por determinar se sua organizaosobreviver.

A noo que as organizaes em si detm culturas tem sido proposta maisfrequentemente nos ltimos 35 anos. De fato, a proposio que as organizaes teriam

propriedades culturais, expressas a partir de significados, valores e crenas, temganhado corpo. Presume-se que a palavra cultura um sinal estenogrfico paravalores, normas, crenas, costumes ou qualquer outro termo que convenientemente seescolha dos vastos textos da antropologia cultural disponveis.

Uma das primeiras definies de cultura postula como Aquele todo complexoque inclui conhecimento, crena, arte, morais, leis, costumes e qualquer outracapacidade ou hbito adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade. A maisrecente e mais simples definio vem de Ferraro (1994), a saber; tudo que as pessoastm, pensam e fazem como membros da sociedade.

A cultura organizacional em si, se define como:

Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que

funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia


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pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar esentir-se em relao a esses problemas.

Alguns dos indicadores da cultura organizacional so:

Iniciativaindividual. Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia daspessoas;

Tolerncia ao risco. Nvel de encorajamento da agressividade, inovao eriscos;

Direo. Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; Integrao. Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais. Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes

claras, assistncia e apoio aos subordinados; Controle. Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa

para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade. Grau de identificao das pessoas com a organizao como um

todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; Sistemaderecompensa. Associao entre recompensas e desempenho; Tolerncia ao conflito. Grau de abertura para a manifestao de conflitos e

crticas; Padresdecomunicao. Grau de restrio das comunicaes aos canais

hierrquicos.

1.2.1. Influncia da cultura organizacional no processo de mudanasDevido ao fato que a cultura prov o contexto onde as pessoas da organizao

interpretam os eventos, os esforos em mud-la podem ser corrodos por potenciais,apesar de bem intencionados, passos em falso. Por exemplo, em uma companhia com

uma cultura algo paternalista, decises da gerncia que visem aliviar o impacto datransio para os empregados, podem ser entendidas como evidncias que nada irrealmente mudar. Outro exemplo seria uma empresa na qual a alta gerncia tenha umalonga histria em no delegar decises importantes, ou pior ainda, onde o comitoperacional, pressionado pela alta administrao, tome virtualmente todas as decisesem base consensual, uma prtica que frequentemente leva a atrasos e indecises.

O planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura organizacional, ouseja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve sersua compatibilidade com a cultura da organizao.

Por exemplo, se a estratgia de mudana da organizao incluir um processo de

achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de delegao deautoridade (empowerment) permevel por toda a organizao, do contrrio corre-se orisco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios emais atitudes negativas, pois a tomada de decises continua centralizada nos altos nveisda hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais.

Para se criar a delegao de autoridade em toda a organizao, torna-senecessrio uma transformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmasde confiana, autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dosindivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda aorganizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principalexecutivo. Inicia-se por acreditar que as pessoas em geral preferem ser pessoas

brilhantes a comuns em seu trabalho e que elas j detm o poder naturalmente, criando-se ento a base cultural apropriada para permitir este poder aflorar.


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Em uma mudana abrangente como esta, tem que se confiar na jornada, como sea jornada e o destino fossem uma coisa s, e isto s possvel se as pessoas em toda aorganizao estiverem dispostas a abandonar crenas pessoais e inseguranas. Para queas pessoas possam abandonar crenas elas precisam assimilar que a mudana trar umavantagem individual, pois considera um aumento de sua autonomia, ou seja, um

trabalho mais livremente organizado, o que proporciona vias de descarga psquicas maisadaptadas s suas necessidades inerentes, fazendo ento que o trabalho se torne maismotivador e relaxante. Deve se abrir portanto um espao para discusso (espao da

palavra) com as pessoas e faz-las se sentirem parte ativa e importante das mudanas.

Ou seja, transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativasde mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandammuito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, proveem ocontexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aosindivduos menor carga psquica e consequentemente menor sofrimento.

Leitura complementarA influncia da Cultura Organizacional nos Processos de Mudana

ExercciosTomando alguma empresa do qual voc conhea o funcionamento.

1. Qual a atividade fim da empresa?2. Como os funcionrios esto organizados na empresa?3. Descreva o organograma da empresa e marque onde esto os nveis hierrquicos da

organizao.

4. Diga quais so as metas estabelecidas por cada nvel organizacional. Caso notenha acesso a estas informaes, faa suposies. Que informaes levaram(iam) aempresa a estabelecer estas metas?

Estudo de Caso SEMCO

5. No estudo de caso SEMCO, quais foram os obstculos culturais encontrados peloherdeiro? Que aes foram tomadas para contornar os problemas da organizao?

6. Baseado nos indicadores de cultura organizacional, que conselhos poderiam serdados ao gestor da SEMCO para que ele possa melhorar o relacionamento entre osfuncionrios?

Livre

7. O que cultura organizacional?8. Relate um caso onde a cultura organizacional teve papel crucial no processo de

mudanas de uma empresa.

9. Cite os problemas culturais enfrentados pela equipe de implementao da urnaeletrnica.


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AULA 2 A Sociedade do conhecimento


1. Perceber a correlao entre a evoluo dos sistemas de informao e dosmodelos de gesto empresarial

2. Distinguir os conceitos de Dados, Informao e Conhecimento, Tipos deconhecimento

3. Importncia das ferramentas computacionais de gesto do conhecimento paraa gerao de vantagem competitiva.

2. Sociedade do ConhecimentoEste captulo explica por que atualmente o conhecimento o principal insumo

das organizaes na sociedade atual, de forma que a sua gesto tornou-se uma vantagemcompetitiva destacando a importncia da evoluo da tecnologia da informao para o

desenvolvimento de novas prticas gerenciais.Uma vez estabelecida a importncia do conhecimento para as organizaes

contemporneas, so apresentados os conceitos bsicos de conhecimento, seus tipos - oexplcito e o tcito. A realizao de tarefas e projetos impe a interao entre essas duasesferas de conhecimento, que pode se dar atravs de quatro processos: socializao,combinao, internalizao e externalizao.

2.1. Contexto histricoAs ltimas duas dcadas do sculo XX e os anos seguintes experimentaram uma

transformao em nvel mundial em muitos setores da sociedade. Avanos cientficos e

tecnolgicos foram obtidos, os meios de transporte e de comunicao evoluram e aconsequente diminuio das distncias consolidou o fenmeno da globalizao. Hoje, possvel conversar com um amigo, seja ele um vizinho, seja ele um morador dohemisfrio oposto. Os efeitos de uma crise econmica na Rssia sensibilizam os cincocontinentes. Os produtos so vendidos em uma cidade e entregues em outra.

As mudanas ocorridas no perodo so facilmente percebidas, entretanto, aprincipal modificao do panorama social, cultural, poltico e econmico na virada dosculo XXI relaciona-se importncia e dimenso que o conhecimento atingiu, fatoque causa e consequncia do desenvolvimento da tecnologia da informao, formandouma espcie de crculo vicioso.

Por um lado, a flexibilidade e o poderio das novas tecnologias da informao(TI) tornam o conhecimento uma das prioridades estratgicas da organizao. Osprodutos das novas indstrias de TI so dispositivos de processamento de informaoou o prprio processamento. O avano da TI, assim, permite que a informao setransforme no centro do processo produtivo1.

A globalizao tambm gerou um novo contexto poltico e econmico, em queas organizaes competem, cooperam e se comunicam em escala mundial, amplificandoa concorrncia e as possibilidades alm dos limites geogrficos. A inovao contnuatornou-se um aspecto vital para o sucesso e a manuteno da empresa. Logo, o maiordesafio das organizaes adquirir a competncia necessria para transformar a

1 CASTELLS, 2000


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informao e o conhecimento em um recurso econmico estratgico, atravs deinovaes que devem ser apresentadas em intervalos de tempo cada vez menores2.

O crculo vicioso se fecha quando o conhecimento, centro estratgico dasorganizaes, justifica o aprimoramento das tecnologias. As redes funcionam comocanais de transmisso de informaes. Os limites de volume dos sistemas dearmazenamento aumentam rapidamente. Os bancos de dados incorporam novasfuncionalidades e adquirem maior robustez e segurana ao longo do tempo. A evoluotcnica precisa acompanhar a necessidade da gerao, manuteno e disseminao doconhecimento organizacional. No toa que atualmente computadores e redesdisponibilizam vrios recursos, como o correio eletrnico, groupware, intranets e ainternet, aptos a indicar pessoas com conhecimento e interligar indivduos que precisemcompartilhar conhecimento distncia3.

H vrios indicadores econmicos de que a sociedade, hoje, pode serclassificada como uma Sociedade do Conhecimento:

A importncia da inovao tecnolgica para o crescimento econmico e acompetitividade empresarial. Nos anos 90, a inovao tecnolgica tem sidoresponsvel por cerca de 70% do crescimento econmico e por entre 80 e 90%dos ganhos de produtividade. No fim da dcada, o setor de alta tecnologia foiresponsvel por 35% do crescimento do PIB norte-americano.

Queda de preos e da participao na economia dos Recursos Naturais eAgricultura. Estima-se que os preos dos recursos naturais tenham cado quase60% entre os anos 70 e os 90 e cerca de 0,6% ao ano desde 1800 at os dias dehoje. Nos pases desenvolvidos, a participao da agricultura gira em torno de 1a 3% do PIB.

Evoluo dos setores de informtica e telecomunicaes. Em 1998, haviamais de 200 milhes de computadores e mais de 15 bilhes de chips instaladosem diversos tipos de mquinas e equipamentos. Em 1981, nos EUA, osinvestimentos em telecomunicaes e informtica correspondiam metade doinvestido em setores tradicionais. Dez anos depois, os valores se igualaram. Em1997, o panorama inverteu-se: os investimentos nos setores de informticachegaram a cerca de 225 bilhes de dlares, correspondendo ao dobro dosinvestimentos nos setores tradicionais.

Os impactos econmicos e sociais dos nveis de educao e qualificaoprofissional. Em 1900, os operrios de produo dos EUA representavam73,4% dos trabalhadores contra 17,6%, que eram administrativos, tcnicos e

profissionais liberais, onde se enquadram os funcionrios cujo resultado de seu

trabalho tem valor segundo seu contedo informativo. Em 1980, esta categoriarepresentava 52,1% dos trabalhadores americanos, contra 34,2% que eramoperrios. Estima-se que em 2006, metade da populao americana estejaempregada na indstria da informtica ou em setores que utilizam intensamentea informtica. 4

2 TAKAHASHI, 20003 DAVENPORT; PRUSAK, 1998Bens Tangveis: Produtos concretos produzidos atravs de indstrias, agricultura, pecuria ou extrativismo.Bens Intangveis: Bens no-fsicos; rea de servio, indstria de entretenimento, propriedade intelectual etc


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Um outro importdesenvolvimento de produmodelo de vantagem compque orientam o gestorcompetitividade da empres

Fazendo uma anlipercebemos que h um pado tempo. Em plena era dempresas conseguiam ser

produo. Reduzir custos

significava reduo do pconcorrncia. Nessa pocae otimizao da linha demateriais e fluxos operacio

Com o aumento daempresas concluram, namais competitivas. Os ganda produo enxuta, jconsumidor. Quando o clieum diferencial, que geral

perodo, capitaneadas pelmomento de apogeu, sobmelhoria da qualidade, a b

0

20

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80

100

1994

nte indicador da importncia do conhetos e sucesso organizacional pode ser percetitiva baseado em cinco objetivos de desea adoo de aes, contribuindo para:

Figura 4 As ondas de competitividade

e histrica da explorao desses objetivosro em torno das grandes ondas de competito desenvolvimento industrial, durante a dc

competitivas quando focavam sua aten produtivos mo-de-obra, processos,

eo final ao cliente, aumentando suas vapopularizaram-se as principais tcnicas deroduo, com controles do processo, gestais.

oferta e a ampla disseminao das tcnicascada seguinte, que apenas reduzir custoshos de custos, propiciados por altos investio representavam melhorias significativasnte tem mais opes com pouca variao de

ente est na qualidade do produto ou ds indstrias japonesas, o boom da Quretudo na figura de grandes tcnicas esca da excelncia, os controles estatsticos,

Figura 3 Exportaes nos EUA

996 1998 2000 2002 2004

Tang

Intan

imento para obido atravs dopenho bsicoso aumento da

de desempenho,vidade ao longoada de 1970, aso no custo daatria-prima

tagens sobre agesto de custoso de estoques e

de produo, aso as tornavamentos na busca

o preo final aocusto, ele buscaservio. Nesse

lidade teve seuetodologias de

poltica de zero

veis

gveis


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erro, a padronizao de processos preconizada por normas como a ISO 9000 e similares,melhoraram no s a eficcia dos processos internos, mas principalmente propiciarammelhoria e confiabilidade aos produtos e servios de forma perceptvel ao consumidorfinal.

Logo, a Qualidade se tornou uma prtica constante e comum em todas asempresas, perdendo ento o seu carter diferenciador para se tornar condio mnima

para se ingressar em determinados mercados altamente competitivos. Os consumidores j no se contentavam em ter o melhor preo e a melhor qualidade, o diferencialcompetitivo exigia outra dimenso que no poderia mais se ater aos aspectos

produtivos. O advento da tecnologia, sobretudo de comunicao e de informao,fomentou uma nova possibilidade de explorao de diferencial competitivo: o Tempo.As empresas que buscavam se diferenciar da concorrncia passaram a se valer datecnologia para atrair clientes que, tendo disposio produtos e servios com o mesmo

padro de preos e nveis de qualidade aceitveis, escolhiam aquelas empresas que pudessem entregar, executar, desenvolver e implementar mais rpido. A tecnologia

permitiu a reduo dos ciclos produtivos, do tempo entre a criao e o lanamento deprodutos no mercado, e o ciclo geral entre a produo e o consumo. Essa foi a tnicaque movimentou as empresas durante a dcada de 1990. Muitas empresas puderamreduzir ou eliminar intermedirios, permitindo o acesso cada vez mais direto aoconsumidor. A informao se tornou, ento, forte elemento de competitividade, tanto

para melhorar a eficcia interna quanto para promover novos servios para o cliente.

Com o tempo, o acesso tecnologia foi se tornando cada vez mais fcil,neutralizando a vantagem do tempo das empresas de ponta. Mas ela no s continuoutendo papel fundamental como elemento de transformao das organizaes, comotrouxe uma nova forma de explorao que vivenciou o seu pice com o advento e ocrescimento da Internet que, por sua vez, propiciou o crescimento de empresas, com ou

sem base tecnolgica, focadas em servios. Assim, a dcada de 2000 vem secaracterizando como a dcada dos servios. Grandes organizaes esto aprendendo aatender s necessidades especficas de seus clientes por meio da prestao de serviosespecializados. Esta a dcada da Flexibilidade, da capacidade de adequar aorganizao realidade mutvel e dinmica do mercado e de usar a tecnologia paraconhecer melhor cada cliente ou segmento especfico, de forma a atender s suasnecessidades particulares e nicas. Com a tecnologia de CRM5, por exemplo, pode-se

praticar o chamado marketing one-to-one especficas. Ser competitivo em Flexibilidadeainda significa ser competitivo em tecnologia.

O que esperamos para a prxima dcada? Partindo do pressuposto que a

tecnologia no diferenciar mais as organizaes, pois rapidamente ela est se tornandouma commodity, e que o mercado ter suas demandas satisfeitas, ser competitiva aempresa que puder se antecipar s necessidades do mercado e, se possvel, criar asnecessidades futuras de seus consumidores. Para isso, o fundamento bsico no estmais na tecnologia, nas finanas ou na produo. A capacidade criativa e inovadora estnas pessoas. A prxima onda, que j comeou, encontrar nas pessoas o grandeelemento de competitividade. As habilidades de imaginar o que no existe, criar o queningum tem, encontrar e explorar nichos de oportunidade, a ousadia em propor novos

paradigmas, a determinao em estabelecer novos padres e a viso para detectartendncias so caractersticas inerentemente humanas.

5Customer Relationship Management- Gesto de Relacionamento com o Cliente.


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Portanto, as organizaes no podem mais esperar que os produtos e prticas quefizeram sucesso no passado possam mant-las viveis no futuro. O ciclo dedesenvolvimento de produtos e sua introduo no mercado dura cada vez menos tempo.Hoje, atividades baseadas no conhecimento, como o incremento da qualidade, valor,

bom atendimento, inovao e velocidade de chegada no mercado, so muito mais

importantes que o trabalho de produo em si.So muitos os sinais de como o conhecimento vem ganhando importncia

econmica e estratgica no mundo globalizado. Logo, as prticas de Gesto doConhecimento so fundamentais para o aumento da competitividade e da produtividadedas organizaes. Entretanto, antes de apresentar alguns conceitos relacionados Gesto do Conhecimento, convm definir, com mais clareza, o que conhecimento.

2.2. A Evoluo dos Sistemas de Informao e dos Modelos de GestoEmpresarial

O incio da implantao dos sistemas de informao informatizados foi marcadopela simplicidade dos dados, informaes, mtodos e tcnicas, tambm pela limitaodo sistema e ineficincia. A primeira gerao dos Sistemas de Informao era orientada operao, automatizada atravs de grandes computadores e depois migrada paramicrocomputadores. Nas empresas surgiram sistemas especialistas, destinados aexecutarem uma determinada tarefa, como, por exemplo um sistema de folha de

pagamento. Os sistemas forneciam informaes para um determinado setor da empresae isso representava um grande avano.

O aprimoramento dos sistemas de informao ocorreu paralelamente aodesenvolvimento das tecnologias de informtica e telecomunicaes. Com o adventodas redes e da evoluo da capacidade de processamento e armazenamentocomputacional, novos sistemas que permitiam uma maior integrao das reas

empresariais e disponibilidade de dados at ento dispersos entre os vrios sistemasespecialistas.

Com o avano e disseminao dos sistemas de informao, as organizaesentraram em uma era digital, onde o trabalho colaborativo e em equipe passou a

prevalecer devido facilidade de comunicao e troca de informaes. O empowerment(ou delegao de autoridade) passou a vigorar dando a usurios de sistemas maioresinformaes, e consequentemente, pontos de vistas diferenciados para tomar decises.O achatamento outro fator importante que ocorre devido reduo de cargos j quealguns sistemas conseguem executar tarefas de maneira mais rpida e eficaz.

O grande nmero de informaes levou ainda a uma descentralizao e maior

flexibilidade de aes e at mesmo a localizao atravs, por exemplo, das redes quepermitiam conexo e fluxo contnuo de informaes em pontos distantes.


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Figura 5 Um tpico mainframe antigo (http://www.nea.com)

A implantao de sistemas de informao trouxe grandes impactos nasorganizaes. Pode-se dizer que a cultura da empresa, muitas vezes, muda em funo daimplantao destes sistemas, uma vez que diversas rotinas e processos so alterados

para que haja o resultado esperado.Alm disso, a automatizao proporcionada pelos sistemas de informao trouxe

alteraes na maneira de trabalhar das pessoas. Tambm ocorreu eliminao de postosde trabalho devido automao de processos e reengenharia. Muitos funcionrios foramsubstitudos em funo da no adequao s novas ferramentas e tecnologias adotadas.

Conforme mencionado acima, as principais transformaes sofridas pelaorganizao com a automatizao dos sistemas de informao foram:

Achatamento da estrutura organizacional (Downsizing); Descentralizao do conhecimento; Flexibilidade nas atividades; Independncia de localizao; Baixos custos de transao e coordenao; Delegao de poder (Empowerment); e Trabalho colaborativo e em equipe.

Atualmente, os sistemas de informao esto impulsionando tanto as operaesdirias bem como a estratgia organizacional. Poderosos computadores, softwares eredes, inclusive a Internet, tm ajudado as organizaes a se tornarem mais flexveis,eliminar nveis de gerncia, desvincular o trabalho da localizao, coordenar-se comclientes (CRM um exemplo) e fornecedores, reestruturar fluxos de trabalho conferindo

novos poderes aos trabalhadores de linha e tambm os gerentes. Sistemas de informao(ou tecnologia da informao) oferecem aos gerentes ferramentas para planejar, fazer previses e monitorar os negcios com maior preciso. Eles trazem as seguintesvantagens:

1. Recuperao e atualizao das informaes de maneira mais eficaz e rpida;2. Armazenamento das informaes em menor espao do que no sistema manual

(papel);3. Vrios usurios podem compartilhar o mesmo dado e utiliz-lo em diferentes tarefas;4. Controle de redundncia das informaes;5. Forar a utilizao de padronizao;6. Controle de acesso (segurana);


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7. Definio de regras de Integridade (restries de consistncia), e so utilizados nasdiversas reas (Marketing, Vendas, RH, Produo, Financeira, Qualidade) dasempresas: comrcio, indstrias ou ONGs.

Sistemas de informao nos negcios competitivos atuais surgem como umasoluo organizacional e administrativa baseado no alinhamento de dados de umadeterminada empresa associada tambm tecnologia de informao e comunicao nos dentro dela, mas em conexo com o mundo. Desta forma, pode-se comunicar oudescontrair com outras pessoas e colaborar para que o trabalho do outro seja feito damelhor maneira.

Alm disso, possvel acessar a qualquer tipo de informao 24 horas por dia,em aspectos locais ou tambm da economia global, o que facilita a realizao detransaes de negcios entre pessoas de diferentes empresas e ramos. Assim, osnegcios atuais vo tendo um novo desenho organizacional, como por exemplo, asorganizaes se tornam achatadas com menos nveis hierrquicos de ocupao, amobilidade de uma pessoa poder trabalhar em sua casa e no mais precisando se

locomover at o ambiente fsico de trabalho, o que demonstra a flexibilidade crescenteda empresa, ocorrendo, a partir desses aspectos citados, a reorganizao dos fluxos eprocessos de trabalho e, em aspecto macro, a redefinio das fronteiras organizacionais.

Os sistemas de informao facilitam vrias atividades da organizao, como processamento dos dados da empresa (SPT`s), criam bancos de dados que auxiliamvendas e o relacionamento com o cliente (CRM), facilitam as relaes das cadeias

produtivas (SCM), proporcionam uma maior dinmica do funcionamento daorganizao, o que de extrema importncia no atual mercado competitivo. Alm deauxiliarem e agilizarem a tomada de decises estratgicas da organizao.

2.3. Novos Modelos de Gesto e as InformaesUm novo paradigma produtivo decorrente das transformaes scio-tcnicas das

empresas, pela intercesso do novo padro tecnolgico baseado na microeletrnica e nastecnologias da informao, com o novo padro de gesto baseado nas experincias

japonesas, suecas e alems, cujo modelo concreto mais avanado o do toyotismo6.

Com o toyotismo, desenvolveram-se empresas com enorme capacidade deabsorver inovaes, tanto as resultantes do esforo interno em pesquisa edesenvolvimento, como as adquiridas de terceiros. Mas onde residiria a diferenaespecfica entre essas empresas e as demais? Procedimentos organizacionais econhecimentos cientficos aplicveis aos processos produtivos sempre foram fortementedesenvolvidos nas universidades e empresas dos pases ocidentais. Administradores,

engenheiros e capitalistas japoneses no so (e no foram) mais competentes do que osseus homlogos atuando em empresas no Ocidente. Breve e indo logo ao ponto,aparentemente um peculiar ambiente de cooperao entre capital e trabalho, a que

6 Toyotismo: modo de organizao produtiva baseado em: A mecanizao flexvel - produzir somente o necessrio, contrariando o fordismo, que produzia

o mximo possvel e estocava o excedente; Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, no podia ser especializada em funes

nicas e restritas como a fordista; Controle de qualidade total - controle de qualidade por todos os pontos do processo produtivo; Sistemajust in time - "produzir o necessrio, na quantidade necessria e no momentonecessrio"; Personalizao dos produtos; Controle visual: supervisor de etapas produtivas.


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designamos engajamento proativo do conjunto e em todos os nveis do corpo deprofissionais ali empregados, que constitui a essncia explicativa diferenciadora.

Naquelas situaes contextuais, de cooperativas relaes scio-tcnicas, foramadaptativamente aplicados mtodos e tecnologias inicialmente desenvolvidos emempresas ocidentais, os quais ali produziram resultados to mais elevados do que osalcanados nas empresas onde esses mtodos e tecnologias haviam sido criados. Claroque as outras notveis caractersticas gerais do povo japons no devem sernegligenciadas, e tampouco o fato de que souberam utilizar as vantagens que o prpriosucesso inicial capaz de produzir dinamicamente.

Mas a questo das informaes no se restringe a esses usos internalizados, poiscomo as empresas atuam num mercado com outros concorrentes, a intelignciainformacional elemento crucial para o estabelecimento de suas estratgias defensivas eofensivas que objetivam crescer e se perenizar. Alm disso, as empresas fazem parte dosistema produtivo, e a sua competitividade depende sistemicamente da performance dosdemais agentes outras empresas, organismos pblicos, no-governamentais e dos

cidados cujas mobilizaes e estabelecimento e acessibilidade de bases de dadosgenricos tambm essencial para o desempenho conjunto da sociedade.

LEITURA COMPLEMENTARAula 02 - Introduo gesto do conhecimento.pdf

Exerccios1. Diga, com suas palavras, quais as principais diferenas entre a sociedade do

conhecimento e a sociedade industrial.

2. Cite casos em que os indicadores da sociedade do conhecimento se tornaramevidentes para a sociedade brasileira.

3. Suponha que um amigo seu no aluno da Castelo Branco queira entender arelao entre a evoluo da tecnologia de informao e a competitividade deempresas. Redija algumas linhas traando um paralelo entre a evoluo datecnologia e dos modelos de gesto.

4. Explique de que forma a automatizao dos sistemas de informao implicaramem:

a. Achatamento (Downsizing) das estruturas organizacionais.b. Descentralizao do conhecimento.c. Flexibilidade nas atividades.d. Independncia de localizao.e. Baixos custos de transao e coordenao.f. Delegao de poder (Empowerment).g. Trabalho colaborativo e em equipe.

5. Explique os quatro processos de transformao de informao em conhecimento comparao, conseqncias, conexes e conversao.

6. Cite um exemplo de produto inovador (percebido como novo pelo mercado). O queo torna diferente de seus concorrentes? Conhecimento de que reas da cinciaforam utilizados para desenvolv-lo?


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AULA 3 Gesto do Conhecimento


1. Perceber a importncia do conhecimento para a gerao de valoresorganizacionais

2. Compreender de que formas o conhecimento est difuso nas empresas e comoele permeia os processos de negcio

3. Importncia das ferramentas computacionais de gesto do conhecimento paraa disseminao de conhecimento e potencializao de ativos intangveis.

3. Gesto do ConhecimentoA crescente importncia do conhecimento no dia-a-dia das organizaes levou

as empresas a desenvolverem recursos que facilitem e estimulem a gesto desse insumo.Assim, passou a ser adotado em larga escala o termo Gesto do Conhecimento (GC).

Embora sua funo seja intuitiva, isto , administrar o conhecimento da organizao, na prtica o conjunto de atividades que compreende a GC to complexa que seencontram, na literatura, diversas definies para a expresso.

Conforme relatado, um chefe da rea de Inteligncia Artificial de umainstituio norte-americana comentou atravs de e-mail escrito em 2001, a forma pelaqual seu grupo comeou a levar em conta a questo do conhecimento:

Comeamos a pensar em termos de criao, aprendizado, compartilhamento(transferncia), e o uso ou a alavancagem do conhecimento como um conjuntode processos e dinmicas sociais que precisava ser administrado [..]. Depois,vimos que no poderamos descrever tudo aquilo de uma maneira melhor queGesto do Conhecimento (SVEIBY, 2001, p.5).

Desta forma, pode-se dizer que so atividades bsicas de GC a identificao,aquisio, desenvolvimento, disseminao, utilizao e preservao do conhecimento.

Das definies existentes na literatura sobre GC, todas abarcam, sempre, adisseminao do conhecimento por toda a organizao, o que pressupe o envolvimentodos processos de captura e de armazenamento. Assim, uma definio satisfatria para aGC, que reflete bem o foco deste trabalho, esta:

Gesto do Conhecimento a disciplina que administra o conjunto de procedimentos, prticas e ferramentas que visam capturar, armazenar edisseminar o conhecimento dentre os funcionrios da organizao,aproveitando os recursos tecnolgicos existentes.

A disseminao do conhecimento deve ocorrer por entre os diferentes nveishierrquicos da organizao. Este conhecimento que permeia a organizao encontra-sesob duas formas distintas: conhecimento tcito e conhecimento explcito.

3.1. Dado, Informao e ConhecimentoEm conversas informais, muito comum usar expresses, como dado,

informao e sabedoria, como sinnimos de conhecimento. No entanto, vrios autoresdistinguem o significado de cada um desses termos.

De todos os termos com que trabalham, Davenport e Prusak (1998) afirmam queconhecimento pode incluir os conceitos de sabedoria e insight, mas diferencia-se dedados e informaes. Dados so um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos aeventos. O exemplo dos autores baseia-se no abastecimento de um automvel feito por


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um consumidor. A data da compra, os litros de gasolina consumidos e o valor pago sodados relativos venda.

As informaes so dados dotados de relevncia e propsito, capazes de exerceralgum impacto sobre o julgamento ou comportamento de quem as recebe. Em resumo,dados tornam-se informaes quando o seu criador lhes acrescenta significado. Noexemplo anterior, uma tabela com a quantidade de litros de gasolina vendidas num ano,dividida ms a ms, informa qual o perodo em que o consumo de combustvel foi maisalto e aquele em que foi mais baixo.

J o conhecimento, uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informaocontextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para aavaliao e incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origeme aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estarembutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas,processos, prticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 1998,p.5).

O conhecimento uma informao transformada atravs de quatro processos:

Comparao: de que forma as informaes relativas a esta situao secomparam a outras situaes conhecidas?

Consequncias: que implicaes estas informaes trazem para as decises etomadas de ao?

Conexes: quais as relaes deste novo conhecimento com o conhecimento jacumulado?

Conversao: o que as outras pessoas pensam desta informao?Os conceitos de dados, informao e conhecimento esto em uma espcie de

escala do saber: o dado seria o elemento unitrio; a informao um dado comrelevncia e propsito; e o conhecimento um juzo de valor formado em conjunto pelainformao e pela experincia do indivduo.

Dados informao e conhecimento tambm podem ser visualizados em umahierarquia do entendimento, cuja ordem semelhante quela definida pela escala dosaber, mas com a presena de uma nova categoria, a sabedoria, acima doconhecimento. Essa hierarquia foi desenvolvida depois que foram analisadas outrasconceituaes de conhecimento, tambm muito similares entre si, principalmente no quetange diferenciao entre dados, informao e conhecimento.

Sob a anlise da sabedoria envolvida, dados so smbolos sem significado e sem

contexto; informaes so dados com significado estabelecido por conexes relacionaisentre si; o conhecimento um conjunto de informaes organizado sob padres designificado, definidos por processos repetidos, sugerindo previsibilidade e, por isso,

pode fornecer respostas a perguntas sobre como realizar determinados procedimentos; por fim, a sabedoria representada pelos princpios fundamentais aos quais estoenraizados os padres que definem o conhecimento, exemplifica-se pelos valores, morale insights do indivduo, envolve a criatividade e o poder inovativo e difere-se dos outroselementos da hierarquia do entendimento por ser mais eficaz, ou seja, ao ser usada,subentende-se que a deciso tomada a melhor coisa a se fazer, enquanto a utilizaode dados, informaes e conhecimento implica apenas uma ajuda deciso correta.

A escala da hierarquia do entendimento pode ser analisada sob trs aspectos:


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Percepo e discernimento: quanto maior o nvel na hierarquia, maisestruturado o entendimento necessrio para reconhec-lo.

Contexto: quanto maior o nvel na hierarquia, menor a independncia docontexto para o entendimento (dados descontextualizados no tm o menorsignificado ou importncia).

Detecode rudo: quanto maior o nvel na hierarquia, mais difcil a detecode rudo (dados so muito menos complexos que informaes, conhecimento esabedoria, da a facilidade de se corrigirem erros e falhas).

3.2. Conhecimento Tcito e Conhecimento ExplcitoO conhecimento explcito fcil de se articular e de se expressar em termos

claros. Pode ser representado atravs de documentos, textos, relatrios, tabelas,programas de computador e, portanto, de simples compartilhamento.

Em contrapartida, o conhecimento tcito consiste de habilidades tcnicas: o tipode destreza informal e de difcil especificao, incorporada ao termo know-how e

tambm abrange modelos mentais, crenas e perspectivas to arraigadas que so tidascomo algo certo, no sujeitas a fcil manifestao. Refere-se experincia individual dese lidar com certas situaes e difcil de ser compartilhado. aprendido por perodosextensos de experincias e cumprimento de tarefas, durante os quais o indivduodesenvolve um sentido e uma capacidade de fazer julgamentos intuitivos.

O conhecimento tcito corresponde claramente mistura fluida de experinciacondensada, valores, informao contextual e insight experimentado, enquanto oexplcito refere-se aos documentos, repositrios e, no caso de instituies, rotinas,

processos, prticas e normas organizacionais.

3.3. Os Trs Pilares da Gesto do ConhecimentoGesto do conhecimento tem trs pilares, ou como costumo falar trs Cs que

compreendem Consultar, Compartilhar e Colaborar. Esses trs pilares atuam de maneiratransversal, exigindo a atuao em trs dimenses: Ferramentas (ou mecanismos),Cultura e Capital Humano.

Informao um bem dinmico que possui um valor associado. Todainformao possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando por suaorganizao, armazenamento, distribuio e utilizao, at o instante no qual,eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando ento se finaliza ciclo.Um fator crtico para o sucesso de empresas sua habilidade de manipular e utilizartodo artefato de informao disponvel. De acordo com pesquisa do Gartner Group,

Enterprise Content Management(ECM) will be one of the key application softwareareas during the next five years [Austin 2005]. Alm disso, h uma tendncia dasempresas dotarem o ambiente de trabalho de elevado desempenho, i.e. High-

Performance Workplace (HPC), permitindo os profissionais de informao (PI)explorarem dados, desenvolverem processos e produtos inovadores, e atenderem asolicitaes e demandas de clientes e fornecedores de modo eficiente. Este tipo desoluo possibilita os PIs localizarem de maneira efetiva contedo, artefatos e pessoas,

bem como disporem de mecanismos de comunicao e colaborao efetivos. Aliado aisto est a necessidade de incorporar mecanismos de integrao de aplicaes simplementaes de gesto de conhecimento. Nesse sentido, as funcionalidades dagesto do conhecimento ou KM (Knowledge Management) podem ser providas por

meio de web services numa arquitetura orientada a servios.


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Cabe destacar que um diferencial de gesto alcanado quando os gestores deuma empresa dispem de mecanismos de acesso a qualquer artefato de informao demaneira contnua e customizada num curto intervalo de tempo, assegurando o usoefetivo de informaes pertinentes a web organizacional (sistemas de informao naintranet da organizao) e web global. Alm disso, a instituio pode prover diferentes

nveis de acesso e visibilidade s informaes, dependendo das necessidades do usurioe em conformidade com a hierarquia de acesso a informao da instituio.

Note que a capacidade de compartilhar o entendimento ou conscincia, criarconhecimento promovendo a aprendizagem organizacional, e prover suporte colaborao permite transformar informao em vantagem operacional para empresanum mercado competitivo. Nesse sentido, h uma constante preocupao emtransformar dados em informao e conhecimento de modo a promover umentendimento ou conscincia geral de uma instituio, bem como disponibilizar oresultado deste processo aos gestores por meio, por exemplo, de um portal corporativo,

permitindo a gesto de toda informao organizacional, conforme ilustrado na Figura 6:

Figura 6 Pirmide do conhecimento

Vale ressaltar que a administrao de uma instituio pode fazer uso datecnologia da informao no suporte a criao e compartilhamento de conhecimento,

possibilitando tomada de deciso de forma eficiente e segura. Esta necessidade tem setornado num desafio devido ao crescimento contnuo do volume de artefatos deinformao. Alm disso, grande parte das empresas atua de forma centrada no

conhecimento com os PIs necessitando ter acesso a uma ampla variedade de contedo.Essa constante busca por informao se justifica pela demanda por otimizao derecursos e agilidade da gesto. Nesse sentido, um ambiente de gesto do conhecimento(que inclui cultura e ferramentas) deve prover suporte s atividades de gesto doconhecimento de maneira sistemtica, alm da integrao de aplicaes, permitindoidentificar, gerenciar e compartilhar todos os artefatos de informao. Isto inclui bancosde dados, documentos, procedimentos e polticas, bem como qualquer outro contedo(cdigo, artefato, etc.).

importante observar a convergncia de gesto de contedo, portais eambientes colaborativos resultantes de um ambiente de trabalho que requerinteratividade centrada em tecnologia. Nesse sentido, o conhecimento de umainstituio pode ser encontrado em grandes massas de informaes no estruturadas.Considera-se que a informao no estruturada pode ser empregada para observao de


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eventos (tendncias / anomalias) nos dados de uma variedade de aplicaes. Aqui, agesto do conhecimento pode ser utilizada para buscar, organizar e extrair informaode mltiplas fontes. H uma tendncia de unificar os esforos de Business Intelligence(BI) e KM, onde se pode ter anlise de dados e texto ocorrendo de maneira indistinta. Anfase em KM, contudo, leva em conta os dados estruturados, bem como os dados no

estruturados que compem mais de 70% das informaes existentes.Muito alm das questes tecnolgicas est a importncia do dado capturado.

fundamental assegurar a procedncia das informaes e, por meio de um processo degesto de pessoas, identificar quem so os colaboradores internos e/ou externos mais adequados para responder s demandas da organizao. preciso identificar evalorizar as pessoas que compem o capital intelectual da organizao.

Existem diversas estratgias propostas para a realizao da Gesto doConhecimento, tanto abordagens tericas como estudos baseados em casos prticos.Sero apresentadas duas formas dada a sua relevncia. A primeira faz a distino entreestratgias de codificao versus personalizao. A segunda, baseada na Gesto do

Capital Intelectual, concatena duas abordagens bastante similares e apresenta propostas para o nvel de alta gerncia. Por fim, apresenta-se uma proposta mais terica, quesugere a converso do conhecimento tcito em explcito e vice-versa seguindo um

processo em espiral.

3.3.1.Codificao X PersonalizaoDuas estratgias para a questo de Gesto do Conhecimento (Knowledge

Management- KM) podem ser pontuadas segundo estudos de empresas de consultoria:

1. Codificao onde o conhecimento cuidadosamente codificado e armazenadoem bancos de dados onde pode ser acessado e utilizado por qualquer pessoa dentro

da empresa; O conhecimento extrado dos indivduos que o desenvolveram,representado e reutilizado com vrios propsitos. Esta abordagem permite aosindivduos a busca e a recuperao de conhecimento codificado sem que estestenham contato com a pessoa que o desenvolveu originalmente. A gesto decontedos se enquadra no papel de gerenciar o conhecimento codificado, apoiandotodo o processo de armazenamento e recuperao do conhecimento.

2. Personalizao o conhecimento est fortemente ligado pessoa que odesenvolveu e compartilhado principalmente atravs de interao person-to-

person. O principal propsito da utilizao de Tecnologia de Informao neste caso facilitar a disseminao do conhecimento entre as pessoas, no armazen-lo. Ofoco o dilogo entre os indivduos e no os objetos de conhecimento localizados

em repositrios de informaes. Esta abordagem tambm pode lanar mo da gestode contedos com o objetivo de recuperar informaes sobre quem faz o qu.Geralmente, nas organizaes, estas duas abordagens convivem, mas uma

predomina sobre a outra.

No primeiro caso, o conhecimento codificado utilizando-se a abordagem depeople-to-documents , ou seja, o conhecimento extrado da pessoa que odesenvolveu, separado do contexto em que foi criado e reutilizado para outros

propsitos. Isto facilita a recuperao do conhecimento codificado sem a necessidade decontato com a pessoa que o criou.


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Como exemplo, citada a empresa de consultoriaErnst & Young, que remove ocontexto da informao, desenvolvendo knowledge objects7, que utiliza uma abordagemde Gesto do Conhecimento com quatro fases:

1. Gerao e armazenando eletronicamente em um repositrio compartilhado.2. Representao3. Codificao4. Aplicao

AAccenture define Gesto do Conhecimento como um processo de seis fases:

1. Obter2. Criar3. Sintetizar4. Compartilhar5. Usar para atingir metas organizacionais6. Estabelecer um ambiente que estimule o compartilhamento do conhecimento

A Segunda estratgia proposta foca no dilogo entre indivduos, no emknowledge objects em um banco de dados. O conhecimento no codificado (e

provavelmente no poderia ser), transferido em sesses de brainstormings e emconversas individuais.

Para por em prtica esta estratgia, empresas como a Bain investem pesadamente em construir redes de pessoas. O conhecimento compartilhado noapenas em reunies face a face, mas via e-maile videoconferncias.

Pode-se constatar que empresas que utilizam estratgias de Gesto doConhecimento de forma eficaz esto focadas predominantemente em uma dasestratgias e utilizam a outra para dar apoio principal. Empresas que tentam seguir asduas estratgias ao mesmo tempo acabam por enfrentar problemas como ter de lidarcom um mix de pessoas que tanto engloba pessoas altamente criativas como aquelascom grande capacidade tcnica, o que acaba por criar conflitos de interesse dentro daempresa.

A Estratgia Competitiva deve guiar a estratgia de Gesto do Conhecimento.Empresas que fornecem alta qualidade, confiabilidade e velocidade de implementaode solues devem seguir a estratgia de codificao e reutilizao de conhecimento.Em oposio, para companhias que possuem como diferenciais a criatividade, Inovaoe solues de alto nvel de complexidade, mais indicada a segunda opo, ou seja, aestratgia de personalizao.

Para que seja eficaz a estratgia de Gesto do Conhecimento, necessrio criarincentivos reais que possam estimular a contribuio das pessoas. Na abordagem decodificao, os gerentes precisam desenvolver um modelo que vise a estimular as

pessoas a externalizar seu conhecimento e compartilh-lo em um repositrio comum. Na abordagem de personalizao, necessrio estimular as pessoas a interagirem ecompartilharem conhecimento umas com as outras.

3.4. Capital IntelectualUm aspecto fundamental para a gesto do conhecimento o capital intelectual.

Capital intelectual a posse de conhecimento, experincia aplicada, tecnologia

7knowledge objects so mdulos de informao (e.g.: guias de entrevistas, cronogramas de trabalho,dados de benchmarke anlises de segmentao de mercado)


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organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem organizao uma vantagem competitiva no mercado. O capitalintelectual pode ser decomposto em dois grandes grupos: o capital humano e o capitalestrutural. Algumas definies trazem o capital do cliente como um outro grupo. Outraso trazem como integrante do capital estrutural.

Capital intelectual ou conhecimento qualquer coisa valorizada pelaorganizao que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemase da cultura organizacional conhecimento e habilidades individuais, normas e valores,

bases de dados, metodologias, software, know-how, licenas, marcas e segredoscomerciais, para citar alguns.

Uma distino importante entre capital intelectual e o que tradicionalmente temsido considerado gerador de valor nas organizaes os ativos fsicos tangveis que ele nem sempre propriedade da organizao. Isso significa que obter benefcios doconhecimento ou do capital intelectual pode ser considerado como alugado, arrendadoou emprestado. Para o presidente e COO da American Skandia, uma companhia de

seguros sediada na Sucia, chega mesmo a sugerir que grande parte do capitalintelectual de uma organizao obtido voluntariamente no dia-a-dia. O valor geradoresulta de atos arbitrrios por parte dos indivduos; assim, o processo de extrair essevalor deve ser gerido muito diferentemente do processo dos ativos tangveis.

O capital humano inclui toda capacidade, conhecimento, habilidade eexperincia individuais dos empregados e gerentes, alm da criatividade e inovaoorganizacionais. J o capital estrutural o arcabouo e a infra-estrutura que apoiam ocapital humano. Inclui-se a toda estrutura tecnolgica utilizada como suporte aoconhecimento intelectual. Parte do que pertence categoria de capital estrutural estrelacionada aos direitos legais de propriedade: tecnologias, invenes, dadas e

publicaes.O capital estrutural inclui, ainda, a imagem da empresa, os conceitos

organizacionais e a documentao. Os sistemas de gesto do contedo compem ocapital estrutural, ao passo que oferecem a estrutura para a gerncia de outros tipos decapital estrutural como, por exemplo, documentos, manuais, cdigo-fonte, etc.Finalmente, o capital de cliente o valor de uma empresa para as pessoas com as quaisfaz negcios, incluindo o valor dos relacionamentos com os fornecedores.

3.4.1.A criao do Conhecimento na EmpresaSo apontadas dez estratgias para Gesto do Conhecimento para aumentar a

agregao de valor para a organizao. Esta busca pela melhoria da transferncia de

conhecimento entre as trs famlias de recursos intangveis tem o intuito de aumentar acapacidade de agir das pessoas de dentro e fora da organizao. Estas trs famlias derecursos intangveis so: estrutura externa, estrutura interna e competncia individual. Ocapital intelectual da empresa pode ser dividido em trs reas: capital humano, capital docliente e capital estrutural.

A estrutura externa consiste em um conjunto de relaes intangveis comconsumidores e fornecedores que compem a imagem da empresa. O capital do cliente o valor das relaes com pessoas e organizaes para as quais se vende. Este recurso representado por alguns ativos que apesar de intangveis, podem ser valorados com maisfacilidade como, por exemplo, marcas e fatias de mercado.

A estrutura interna composta pelas patentes obtidas, conceitos, modelos,sistemas e outros processos e ferramentas mais ou menos explcitos. Esta estrutura


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criada pelos empregados e de propriedade da organizao. Entretanto, a organizao pode possuir legalmente apenas uma pequena parte destes recursos. As redes derelacionamentos e a cultura organizacional so alguns exemplos de peas deconhecimento sobre os quais a organizao no possui um controle formal. O capitalestrutural da empresa como resultante do conhecimento retido e que pode ser

transformado em propriedade pela organizao.A competncia individual consiste na capacidade do corpo tcnico e

administrativo da organizao. O capital humano pode ser definido como oconhecimento que reside na mente dos empregados e que relevante para os objetivosda organizao. formado e desenvolvido quando as pessoas que trabalham naorganizao devotam tempo e talento a atividades que resultam em Inovao. Acompetncia do funcionrio pode ser desenvolvida atravs da sua interao com outrosfuncionrios, o que sugere que este ativo tenha origem nas relaes sociais dentro e forada empresa. O trabalho rotineiro que pode ser facilmente automatizado no fonte decapital humano, pois no supre seu principal objetivo, a Inovao.

As dez estratgias propostas so:1. Transferncia de conhecimento entre indivduos2. Transferncia de conhecimento dos indivduos para a estrutura externa3. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para os indivduos4. Transferncia de conhecimento da competncia individual para a estrutura interna5. Transferncia de conhecimento da estrutura interna para a competncia individual6. Transferncia de conhecimento na estrutura externa7. Transferncia de conhecimento da estrutura externa para a interna8. Transferncia de conhecimento da estrutura interna para a externa9. Transferncia de conhecimento na estrutura interna10.

Maximizar a agregao de valor - viso global

essencial para a Gesto do capital intelectual que se defina qual sua utilidade ecomo transform-lo em valor real para a empresa e apresenta alguns princpios para aGesto do Conhecimento, dos quais podem ser destacados os seguintes:

Somente aps reconhecer que os capitais humanos e do cliente possuem umanatureza compartilhada, as empresas podem gerenciar e lucrar com estes ativos;

Para gerar capital humano, a empresa precisa estimular o trabalho em grupo,comunidades de prtica e outras formas sociais de aprendizado;

As organizaes crescem em torno de talentos e habilidades que so escassos einerentes s pessoas. Para gerenciar e desenvolver o capital humano, empresasdevem reconhecer que pessoas com estas caractersticas so ativos a seremmantidos;

O capital estrutural o mais fcil de ser gerenciado, mas o que menos importapara os consumidores;

Os capitais humano, estrutural e do cliente trabalham juntos. No suficienteinvestir em pessoas, em sistemas ou nos clientes separadamente.

3.4.2.Disseminao do ConhecimentoUm dos principais desafios da Gesto do Conhecimento exatamente capturar o

conhecimento tcito. Por no ser lgica e estruturalmente documentado, difcil sua

manuteno. Ele deve ser disseminado entre os membros da organizao porquerepresenta ideias que foram planejadas, decises que foram tomadas, motivos que


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levaram ao veto de outras decises, opes e escolhas diante de impasses emdeterminados projetos e outras informaes essenciais. mais do que necessrioidentificar quais partes do conhecimento tcito dos indivduos possuem maiorsignificado estratgico, para que gradativamente sejam criados e ajustados os processosadequados para captur-los e incorporados Memria Organizacional. Uma das

solues possveis para este problema transformar o conhecimento tcito em explcito,de modo que ele possa ser registrado e documentado facilmente.

Porm, no somente essa transformao de conhecimento tcito em explcitoque possvel de ocorrer. A existncia de duas classes de conhecimento sugere quatromodalidades de transmisso e criao de conhecimento tambm definidas por Nonaka eTakeuchi (1997), apresentadas a seguir:

Socializao (tcito para tcito): consiste na transmisso direta deconhecimentos tcitos. Ocorre, em geral, atravs de observao, imitao e

prtica. So compartilhados modelos mentais, pontos de vista, experincias.Exemplo: um aprendiz que observa o trabalho do chefe durante meses e depois

atua de forma semelhante de seu mestre. Combinao (explcito para explcito): ocorre quando h combinao de vrios

conhecimentos explcitos para a formao de um novo todo. Exemplo: gerentede controladoria que coleta informaes da organizao e apresenta-as sob aforma de relatrios financeiros.

Externalizao (tcito para explcito): padro em que novo conhecimentoexplcito gerado atravs da formalizao de um conhecimento tcitoapresentado de forma categorizada e contextualizada. Exemplo: o mesmogerente de controladoria do item anterior, mas que, em vez de compilar umrelatrio financeiro, desenvolve uma documentao inovadora sobre controle

oramentrio, baseada em sua experincia conquistada aps anos de trabalho.Outro exemplo: as melhores prticas so selecionadas dentro do universoinformal da organizao e, ento, documentadas.

Internalizao (explcito para tcito): consiste na utilizao de conhecimentosexplcitos para a ampliao, extenso e reformulao do conhecimento tcito dosindivduos. Exemplo: um aluno sempre incorpora o que aprende emdocumentos, manuais e treinamentos ao seu conhecimento tcito, isto , suaexperincia de vida, possibilitando o surgimento de insights capazes de gerarnovos conhecimentos.

Numa organizao criadora de conhecimento, os quatro processos interagemdinamicamente, formando o que Nonaka e Takeuchi (1997) chamam de espiral doconhecimento, uma espcie de ciclo de vida em que o conhecimento passa por todos osquatro padres de converso seguindo o esquema mostrado abaixo:


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Figura 7 Espiral do Conhecimento

Independente de qualquer categorizao, mais importante o modo como aorganizao promove e estimula seus funcionrios a construir e compartilharconhecimento.

A gesto do conhecimento um recurso valioso para as companhias. Por isso,deve-se priorizar a criao e a implementao de processos que organizem esistematizem a capacidade da companhia de capturar, armazenar, gerar, criar, analisar,traduzir, compartilhar e fornecer a informao exata de maneira rpida e precisa.

Estes mecanismos e processos devem ser elaborados para assegurar que aempresa aumente o valor de um dos mais importantes recursos competitivos nos dias dehoje o conhecimento. O conhecimento um bem intangvel. uma combinao dedados que, tratados e contextualizados, fornecem solues essenciais no processo detomada de decises em todos os nveis de uma corporao. As informaes navegamnas reas de vendas, marketing, publicidade, servios, operaes e administrao dascompanhias, colaborando com aes estratgicas e criando oportunidades de negcios.

Imagine a rea de uma empresa onde o conhecimento proveniente nica eexclusivamente da mente de seu gestor. Digamos que este colaborador deixe acompanhia. Provavelmente voc j viu isso de perto ou ouviu dizer que aconteceu,

correto? Levando em considerao que vivemos em uma economia baseada nainformao e o sucesso das corporaes depende muito da capacidade de gesto doconhecimento e da manuteno da inteligncia organizacional, essencial que asempresas busquem a criao de um mecanismo para gerenciar este conhecimentoorganizacional.

Caso contrrio, como no exemplo acima, a falta de uma nica pea ircomprometer os resultados e gerar um impacto negativo no desempenho de determinadarea ou at da companhia inteira.

3.4.3.Marketing do ConhecimentoComo resposta s ameaas e necessidades competitivas das empresas, durante osltimos quinze anos vimos evoluir e expandir largamente as atividades de marketing.


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Ao longo dos ltimos anos vimos o marketing absorver novas funes, conceitos,tecnologias e prticas, incorporando seguidas inovaes.

Com todos os desafios de apoiar as estratgias competitivas, auxiliar a adaptaoda companhia ao ambiente cada vez mais globalizado e extremamente competitivo eatender as demandas crescentes por conhecimento era de se esperar que a gesto doconhecimento provocasse mudanas em todos os nveis da empresa, contudo, muitos dens ainda se pergunta: Em que medida o marketing ser afetado pela gesto doconhecimento? Como as funes de marketing poderiam apoiar as estratgias deconhecimento das corporaes? Qual a expectativa da empresa do conhecimento emrelao ao marketing e qual os novos desafios que a gesto do conhecimento impe aesta rea?

Nestes ltimos anos falamos sobre marketing de relacionamento, marketing demassa, marketing de produto, marketing de marca, marketing de segmentao,marketingde clientes, marketingde afinidade, marketingdireto, one to one marketingetantos outros. Com mais frequncia gestores admitem o apoio da gesto conhecimento

ao marketing. No entanto, poucos se atrevem a reconhecer que a gesto doconhecimento possa se beneficiar das atividades de marketing, sendo as discusses emtorno do que o marketing pode fazer para apoiar a estratgia de gesto do conhecimentoainda rara e incomum.

Confirmando que a rea de marketing alm de se beneficiar da gesto doconhecimento pode tambm ajud-la, tenho percebido sinais sutis de um novomarketing surgir. Um marketing no s de produto, mas tambm de conhecimento,caracterizando uma tendncia incipiente, mas crescente. Tal como outras tendncias do

passado, um novo desafio aos profissionais, o marketingdo conhecimento tambm serincorporado pela rea de marketing, que passar a se envolver e comprometer-se com a

gesto do conhecimento.Esta ideia emergiu de reflexes e pode ser confirmada a partir da definio de

Philip Kotler sobre marketing. Philip Kotler afirma que o marketing a arte dedescobrir oportunidades, desenvolv-las e lucrar com elas. A frase adaptada aos

propsitos da gesto do conhecimento, pouco alterada em sua essncia, poderia ficarassim: O marketing a arte de descobrir oportunidades para aplicao e uso doconhecimento, desenvolv-las e lucrar com elas. Neste contexto surge a importnciadeste novo marketing e a necessidade de novas funes que iro suport-lo. Estaafirmativa adaptada facilitou sensivelmente a concluso de que a rea de marketing

poderia auxiliar as estratgias de gesto do conhecimento nas companhias. Desde ento,iniciou-se um trabalho de relacionamento de alguns trabalhos relevantes gesto doconhecimento, como a gesto de demanda e oferta do conhecimento, estruturar eorganizar as entregas de conhecimento aos clientes, elaborar estratgias mercadolgicas

para o conhecimento, tornar visvel a diferenciao por competncias e capitalintelectual, entre outras, aos servios executados pela rea de marketing. Os resultadosrelacionados atividade de marketing, como a descoberta de necessidades noatendidas, oferta e comunicao dos diferenciais do conhecimento, medio e avaliaode oportunidades resultados a partir do conhecimento e etc, quando obtidas eentregues s equipes de gesto do conhecimento so extremamente importantes aosucesso dos programas. Conclu tambm que a execuo de muitas destas atribuies,inerentes ao marketing, poderiam firmar a rea de marketing como um importante

aliado da gesto do conhecimento nas empresas. A este grande conjunto de atividadesexecutadas pela rea de marketingde apoio gesto do conhecimento, aqui chamada demarketing do conhecimento ou marketing de competncias (como preferir). Esta ideia


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est acima de tudo, baseada no princpio de que a gesto do conhecimento gerardemandas (algumas ainda desconhecidas) s atendidas por uma funo do marketing.Acredita-se que muito em breve, antes mesmo de nos especializarmos no assunto,estaremos ouvindo falar em nossas companhias sobre o marketing do conhecimento(mesmo que ele conquiste outro nome).

Mas o que vem a ser marketing do conhecimento?O marketing do conhecimento atividade que considera a venda no s do

resultado do saber (produtos e servios), mas a "venda" do "prprio" conhecimento e domodo como ele criado, alavancado, produzido, compartilhado, utilizado, embalado eentregue pelas empresas, extraindo proveito dos possveis diferenciais que cercam suagesto e do modo como eles so percebidos e valorizados pelo mercado.

Este marketingde competncias (se preferir) acima de tudo seguir a tendnciade valor do saber. Ao contrrio dos produtos e servios, o marketing do conhecimentoem seus trabalhos considerar e enfatizar o conhecimento e o capital intelectual e seempenhar em tornlos evidentes e transparentes ao pblico alvo de interesse.

Dentro desses vrios casos, ainda que sutis, pde-se identificar a sntese destatendncia que desabrocha. A Renault, por exemplo, em uma de suas campanhasrecentes veiculou em algumas revistas o seguinte anncio: 3 fbricas em 3 anos. No s nas estradas que o desempenho da Renault impressiona. (O anncio exibe um carroRenault em perspectiva com alguns robs da fbrica.) A United, enfatizando a vastaexperincia de seus pilotos, veiculou, tambm recentemente, a seguinte mensagem:Pilotos com muita quilometragem, avies com pouca. A Semp Toshiba possui vriosexemplos: Notebooks Toshiba. O nico lanamento nosso que a concorrncia consegue

pr no bolso. Ou Os nossos japoneses so melhores que os da concorrncia.

A maioria das empresas aplica o marketing focado em seus produtos e servios.Um novo mix de marketing deve emergir focando tambm o conhecimento e o capitalintelectual. Este mix de marketing, at ento composto por quatro Ps (Produto, Preo,Praa, Promoo) poderia incorporar um novo P. O "P" de Potencial Intelectual.Fazendo ou no parte do famoso mix, este quinto "P" conquistar a ateno domarketingnos prximos anos e sobre ele concentraro as promessas de sucesso.

Cada vez mais, observam-se anncios das empresas na tentativa de identificarsinais ou evidncias do marketingdo conhecimento. Embora tudo que tenha conseguidosejam iniciativas isoladas, sutis e embrionrias, elas revelam uma certa espontaneidadeem direo ao tema. Ainda que sutilmente, intencional ou no, empresas como a HP,Toshiba, Brastemp, Renault, Semp Toshiba e algumas outras, atravs de suas agncias

de publicidade, se antecipam, revelando o marketing do conhecimento como umatendncia.

O marketingdo conhecimento dever assim, ainda que lentamente, se concentrarem tornar transparente e revelar atravs de campanhas e iniciativas, os conhecimentosde valor e o potencial intelectual da empresa, atraindo clientes, investidores, parceiros,talentos, investidores e progresso como consequncia.

Figueiredo (2009) aponta algumas funes do marketing do conhecimento:

1. Analisar e monitorar constantemente o mercado em busca de oportunidadespara aplicao do conhecimento

O marketing do conhecimento, baseado em seus ativos intelectuais e na suacapacidade de atuao e de entrega do seu potencial intelectual, deve analisar e


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monitorar constantemente o mercado em busca de oportunidades para aplicao e usode suas competncias e de seus ativos intangveis. A disponibilizao desses ativos aomercado, atravs dos produtos e servios criados a partir deles, dependefundamentalmente dessa capacidade de anlise e identificao das oportunidades, quetambm uma funo do marketing.

Quando as oportunidades encontradas esto vinculadas gerao de receitas eso coerentes com as competncias essenciais da companhia, com sua proposio devalor e viso, a empresa entra em ao e se dispe a combinar uma srie de ativosintelectuais especficos (conhecimentos), para atender a estas demandas estratgicas,frequentemente vinculadas mobilizao, embalagem e entrega de conhecimentos.

2. Classificar e qualificar os ativos intangveisQualquer que seja o ativo intangvel identificado, ele precisa ser classificado,

qualificado e avaliado luz da estratgia da organizao. A empresa, entre outrascoisas, deve avaliar se os ativos intangveis somam e agregam valor produo de bens,servios e produtos, se apiam a proposio de valor da companhia, se so positivos

atuao empresarial, se so percebidos e valorizados pelos clientes, se geram ou poderiam gerar novos produtos e resultados, se contribuem ou poderiam contribuirefetivamente aos resultados, etc. A partir desta anlise, a empresa descobre a relevnciados ativos intangveis, promove seu alinhamento estratgico e planeja uma ao efetiva

para sua utilizao em benefcio dos negcios e da empresa.

3. Alinhamento mercadolgico do capital intelectualA criao apenas dos ativos intangveis pode no ser suficiente para gerar os

retornos esperados. Em ambientes de hipercompetitividade como o nosso, necessriodar-lhes foco e posicionamento mercadolgico para que sejam percebidos, reconhecidose valorizados externamente, o que chamo de alinhamento mercadolgico do capital

intelectual. A empresa tem, assim, que descobrir a melhor maneira de identificar ecomunicar a contribuio que se tem a oferecer ao pblico e mercado alvos, a partir dosseus ativos intangveis, produzindo coerncia entre a oferta de sua capacidadeintelectual e o que procurado ou valorizado pelo mercado (demanda).

4. Posicionamento dos ativos intelectuais para a entrega de produtos e serviosinovadores

A materializao resultante dos ativos intangveis caracterizada pela produode valor aos consumidores e resulta na entrega de produtos e servios inovadores. Aempresa deve posicionar adequadamente seus ativos e diferenciais intelectuais nomercado, comunicando ao mundo externo todo o potencial associado a eles eevidenciando como estes ativos a tornam uma empresa diferentemente exclusiva. Acomunicao com o mercado , portanto, fundamental, existindo muitas maneirasdiferentes de dizer o que sabe, de comunicar o potencial intelectual, de compartilhar aviso de futuro, de informar o compromisso com a vanguarda e toda capacidadeintelectual capaz de criar valor ao mercado.

E mais:

Tornar transparentes ao pblico-alvo os ativos intelectuais mais valorizados pelomercado e clientes ou que fariam a diferena entre eles;

Divulgar os diferenciais competitivos baseados na competncia e no conhecimentodos talentos da empresa;

Publicar diferenciais intelectuais que poderiam atrair talentos, investidores, clientes,parceiros e despertar ateno do mercado;


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Tornar visvel ao mercado o valor associado s competncias essenciais daempresa;

Enfatizar o conhecimento coletivo organizacional admirvel e de alto valorrequerido pelo mercado;

Evidenciar ao mercado a contribuio do capital intelectual das pessoas ao sucessoda empresa;

Vincular e comunicar ao pblico externo a real contribuio dos ativos intangveisno alcance dos resultados financeiros, na obteno das melhorias de processos, nasatisfao e fidelizao de clientes, no desenvolvimento de solues de vanguarda eda inovao, na obteno da criatividade, na reteno e atrao dos recursoshumanos, etc;

Mostrar aos compradores potenciais, investidores e talentos que se querem atrair,indicadores relacionados qualidade do capital intelectual da empresa e como elesresultam em eficincia, competncia, crescimento, alcance de resultados,capacidade de inveno e criatividade, satisfao dos clientes, transferncia e usodo conhecimento, qualidade das solues, intensidade de relacionamentos, registrode patentes, intensidade de pesquisas e aplicao, eficcia, desenvolvimentotcnico, adaptao, qualidade de produtos e servios, capacidade de aprendizado einovao, criao de novos produtos, valorizao da companhia no mercado,capacidade lucrativa e de negcios, entre outros;

Divulgar os diferenciais baseados nos ativos intelectuais e sua proposio de valor;e

Construir campanhas que evidenciem a qualidade dos ativos intelectuais intangveismais estratgicos da empresa, considerando as pretenses competitivas, deinovao, de evoluo, participao no mercado, produo e criao de produtos,

prestao de servios, etc.

3.5. Memria OrganizacionalNas organizaes, o conhecimento no est embutido apenas em documentos ou

repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Estaobservao descreve de forma sucinta um dos grandes problemas das organizaesatuais.

Em um contexto dinmico, que prioriza a produtividade, muitas das vezes asorganizaes chegam a reconhecer o valor da criao e disseminao do conhecimento,mas no percebem que seus objetivos, valores e estratgias impedem a aplicao daGesto do Conhecimento. Estudos indicam a importncia de um ambiente que permita ocompartilhamento de informaes, conhecimentos e vivncias como apoio soluo de

problemas cada vez mais complexos e que possibilite a reutilizao de conhecimentos,artefatos e produtos anteriormente gerados.

Mais que disseminar o conhecimento gerado, as organizaes necessitam deredes sociais, partindo de um mapeamento das competncias. Conhecendo ashabilidades da organizao, o segundo pa

apostilaGCI[1_1]

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