Gerncia Projetos IIMarcelo Kuchar Matte

Tecnlogo em Anlise de Desenvolvimento de Sistemas

Instituto Federal do Mato Grosso do Sul

Sumrio

Estruturas organizacionais

Ciclo de Vida de um projeto

Fases de um projeto

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Entendendo Estruturas Organizacionais Assim como um projeto nico, as organizaes

onde eles so executados tambm o so.

Existem organizaes que aceitam correr riscos e aceitar ideias inovadoras de um gerente de projeto, assim como outras no.

De toda forma, as organizaes so estruturadas em uma das seguintes formas:

Funcional

Projetizada

Matricial

Organizaes Funcionais So centradas em especialidades e agrupadas por

funo.

Um exemplo de organizao deste tipo deve terdepartamento de RH, departamento de finanas, ...

Este tipo de organizao configurada em torno deuma hierarquia, que determina o modo decomunicao entre as pessoas da empresa.

Cada departamento ou grupo gerenciado de formaindependente, focando em suas especialidades.

Organizaes Funcionais

http://www.trendpro.com.br/blog/wp-

content/uploads/2011/04/Organiza%C3%A7%C3%A3o-Funcional.jpg

Recursos Humanos em uma Organizao Funcional

Em teoria, mais fcil gerir pessoas em uma OF,uma vez que nelas se agrupa pessoas comhabilidades e experincias similares.

Trabalhos so distribudos mais facilmente paraaqueles mais adequados para a tarefa.

Uma vez que normalmente os gerentes esupervisores so experientes no domnio dodepartamento, eles podem indicar treinamentospara os empregados.

Vantagens de uma Organizao Funcional

uma estrutura organizacional conhecida e muitoutilizada.

Existe um caminho de carreira bem definido comseparao de funes, o que ajuda a habilidadesespecializadas a florescerem.

Empregados tem um supervisor com uma cadeia decomando bem clara.

Desvantagens de uma Organizao Funcional

Gerentes de projetos possuem pouca ou nenhuma autoridadeformal.

Nessas organizaes, normalmente os vice presidentes ougerentes de departamento so os responsveis pelosprojetos.

O ttulo gerente de projeto no denota autoridade.

Mltiplos projetos competem por recursos limitados eprioridade (departamentos).

Os membros do projeto so leais a cada um de seus gerentesfuncionais.

Organizao Projetizada O foco da organizao o projeto.

A lealdade est no desenvolvimento do projeto e no nogerente funcional.

Os recursos da organizao so dedicados ao projeto eno a departamentos, ficando sobe a responsabilidadedo gerente de projeto.

Gerentes de projeto possuem autoridade formal ereportam diretamente ao CEO da organizao.

Os times so alocados para o projeto e depois daconcluso do mesmo so dissolvidos

Organizao Projetizada

http://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Estrut

ura-Projetizada.png

Organizaes Matriciais

Organizaes matriciais combinam as vantagens eminimizam as desvantagens das estruturasfuncional e projetizada.

Os objetivos de um projeto so executados eboas prticas de gerncia so utilizadas enquantose mantm uma estrutura hierrquica.

Empregados reportam para um gerente funcionale pelo menos um gerente de projeto.

Organizaes Matriciais Gerentes funcionais cuidam da parte

administrativa, alocam empregados e recursospara os projetos.

Tambm monitoram o trabalho de seussubordinados nos projetos.

Gerentes de projeto so responsveis pelaexecuo e atribuio de trabalho do projeto.

Ambos dividem a responsabilidade de revisar odesempenho dos subordinados.

Balano de Poder em uma Organizao Matricial

A comunicao e negociao entre osgerentes funcional e de projeto fundamentalneste tipo de estrutura organizacional.

Existem trs tipos de organizao matricialcom balanceamentos diferentes:

organizao matricial forte

organizao matricial fraca

organizao matricial balanceada

Organizao Matricial Forte

O balano de poder repousa no gerente deprojeto.

Eles possuem o poder de exigir os melhoresrecursos dos gerentes funcionais para os seusprojetos.

Se por ventura um gerente de projeto conseguiumais recursos que o necessrio, ele podenegociar esses recursos com outros gerente deprojeto diretamente.

Organizao Matricial Forte

http://1.bp.blogspot.com/_F6U-

a6cr6fg/S_FH_9CW0rI/AAAAAAAAAEk/KDuHmsxiDeQ/s1600/matricial+forte.png

Organizao Matricial Fraca

Gerente funcional tem toda autoridade e faz otrabalho de alocao de recursos.

Gerentes de projeto possuem pouca ounenhuma autoridade, limitando-se acoordenar um projeto.

Gerente de projeto se reportam diretamenteao seu respectivo gerente funcional.

Organizao Matricial Fraca

http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-introducao-parte-4-

estruturas.html

Organizao Matricial Balanceada

http://tiinteligente.blogspot.com.br/2010/05/pmbok-introducao-parte-4-

estruturas.html

Comparativo Entre as Estruturas Matriciais

http://pmkb.com.br/uploads/2014/04/Figura

26.jpg

Ciclo de Vida de um Projeto

Entendendo o Ciclo de Vida de um Projeto

O ciclo de vida de um projeto similar ao ciclo devida que os pais vivenciam criando suas crianasat a idade adulta.

Algum chega com alguma ideia interessantepara um projeto e solicita apoio para o mesmo.

Depois de aprovado, o projeto prossegue parafases intermedirias, onde ele completado edepois fechado.

Fases de um Projeto Fases so geralmente seguimentos de trabalho que

permitem maior facilidade de gerncia, planejamento, econtrole de trabalho.

O nmero de fases depende da complexidade e do domniodo projeto.

O conjunto de fases de um projeto chamado de ciclo devida do projeto.

Exemplo:

Projeto de TI tem fases como requisitos, design,codificao, teste e implantao.

Fases de um Projeto

A maioria dos projetos possuem ao menos asseguintes fases no seus ciclo de vida:

Abrir o projeto

Planejar e organizar o trabalho do projeto

Executar o trabalho do projeto

Fechar do projeto

Transferncia de Tecnologia (Handoff)

As fases de um projeto evoluem atravs do ciclo de vida emuma srie de fases sequncias chamadas de handoff.

Em projetos sequenciais, o fim de uma fase marca o incio daprxima.

Exemplo: No projeto de uma construtora, o estudo de viabilidade

frequentemente faz parte da fase de abertura do projeto, devendo sercompletada para se iniciar a fase seguinte.

Trmino de uma Fase

O trmino de uma fase reconhecido porque existem entregas especficas que marcam o fim de uma fase.

Entrega uma sada que deve ser produzida, revisada e aprovada para levar uma fase ao seu trmino.

Entregas devem ser tangveis e facilmente mensurveis (documentos de design, oramentos, cronogramas,...).

Exemplo:

Uma entrega produzida na fase de abertura de um projeto pode ser o estudo de viabilidade.

Relacionamentos entre as Fases de um Projeto

Frequentemente as fases de um projeto so executadassequencialmente, porm eventualmente podem serexecutadas concorrente ou sobre-postamente.

Segundo o Guia PMBOK, existem 3 tipos de relacionamentoentre fases:

Sequencial- uma fase termina antes de outra comear;

Sobreposto- uma fase comea antes de outra terminar.

Iterativo planeja-se a prxima fase no decorrer dotrabalho da fase corrente.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto

Processos de gerenciamento de projeto organizam edescrevem o trabalho do projeto.

O Guia PMBOK descreve 5 grupos de processos:

Iniciao

Planejamento

Execuo

Monitorao e Controle

Encerramento

Iniciao

Processos que facilitam a autorizao formalpara iniciar um novo projeto ou uma fase !

Em projetos com vrias fases, os processos deiniciao so realizados durante fasessubsequentes para validar as premissas e asdecises tomadas no incio do projeto.

As sadas desses processos incluem o contratodo projeto, o nome dos stakeholders.

Planejamento

Processos que visam:

Definir e amadurecer o escopo total do projeto.

Definir e refinar os objetivos.

Desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar esses objetivos.

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e os documentos necessrios para execut-lo.

Execuo

Processos de execuo envolvem colocar oplano em ao.

Eles mantm no trilho e asseguram aexecuo do plano do projeto.

Os processos de execuo utilizam a maiorparte do tempo e recursos de um projeto.

Monitorao e Controle Processos realizados para observar a execuo

do projeto, de forma que:

Possveis problemas possam ser identificados no momento adequado

Possam ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto.

O desempenho do projeto observado e medido regularmente para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamentodo projeto.

Encerramento

Inclui os processos usados para:

Verificar se todos os processos esto terminados.

Formalizar o fim de todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto.

Entregar o produto terminado para outros

Encerrar um projeto cancelado.

Nvel de Atividade dos Grupos de Processos

http://www.cin.ufpe.br/~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/images/figura_0302.gif

A figura ilustra como os grupos de processos interagem e o nvel de

sobreposio em momentos diferentes dentro de um projeto.

Esforo

Figura ilustra o nvel de esforo em cada grupo de processos em

momentos diferentes dentro de um projeto.

A figura mostra o

relacionamento

entre os grupos de

processos e um

resumo dos

principais

documentos de

entrada e sada.

http://www.diegomacedo.com.br/grupos-

de-processos-de-gerenciamento-de-

projetos/, Diego Macdo - Analista de T.I.

Fluxo de Processos

http://www.pmtech.com.br/artigos/Fluxo_PMBOK_5aEd_Mauro_Sotille.jpg

Os processos dos grupos de processos de gerenciamento deprojetos esto ligados e interagindo entre si durante toda aexecuo do projeto. Muitas das sadas de processos soentradas para processos subsequentes, que se tornamentradas para outros processos subsequentes e assim pordiante, at o encerramento do projeto.

Uma entrada geralmente define o que eu preciso antes defazer?, enquanto uma sada geralmente define o que tereiquando terminar?. Geralmente, aps obtermos as entradasdo processo, utilizamos ferramentas e tcnicas degerenciamento de projetos para obtermos as sadas desejadasou necessrias.

Planejar-Fazer-Verificar-Agir Fases de um projeto descrevem como o trabalho

requerido para produzir o produto do projeto ir sercompletado.

Grupos de Processos de gerenciamento de projetoorganizam e descrevem como as atividades doprojeto devem ser completadas para se atingir asmetas do projeto.

O ciclo Plan-Do-Check-Act um conceito queapresenta a natureza integrada dos grupos deprocessos.

PDCAOs grupos de processos degerenciamento de projetos tm grandecorrespondncia com o conceito doCiclo PDCA (Plan - Do - Check - Act):Planejar - Fazer - Verificar - Agir(corrigir e melhorar). O grupo dePlanejamento corresponde ao Planejar;Execuo, ao Fazer; e Monitoramento econtrole englobam Verificar e Agir. Ecomo a natureza dos projetos finita, oPMBOK ainda caracteriza os grupos deprocessos que iniciam (Iniciao) efinalizam (Encerramento) um projeto.

http://www.diegomacedo.com.br/gru

pos-de-processos-de-

gerenciamento-de-projetos/

Bibliografia PMBOK 5 Edio

Britto, Ricardo; Gerenciamento de Projetos, DIE-UFPI. Site: http://www.ufpi.br/rbritto/index/pagina/id/4553

Veduca: Gesto de Projetos. Site: http://www.veduca.com.br/play/7273

http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html

http://www.diegomacedo.com.br/grupos-de-processos-de-gerenciamento-de-projetos/, Diego Macdo - Analista de T.I.