FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

AVALIAÇÃO ATRAVÉS DE PESQUISA DE MERCADO A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE MUSCULAÇÃO E ARTES MARCIAIS, NO BAIRRO JARDIM

ALGARVE EM ALVORADA/RS

FELIPE MARTIGNONI

Alvorada 2013/2

FACULDADE LUTERANA SÃO MARCOS

AVALIAÇÃO ATRAVÉS DE PESQUISA DE MERCADO A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA ACADEMIA DE MUSCULAÇÃO E ARTES MARCIAIS, NO BAIRRO JARDIM

ALGARVE EM ALVORADA/RS

FELIPE MARTIGNONI

Artigo Científico como requisito final para obtenção do título de Bacharel, em Administração, pela Faculdade Luterana São Marcos.

Professor orientador: Dr. Gláucio Francisco Simões Costa

Alvorada, Novembro de 2013.

RESUMO

Devido à importância que o cuidado com a saúde física e mental vem tendo nos últimos anos, cresce a procura por academias em todo o país. Conhecer o público alvo, suas características e necessidades, é essencial para qualquer empresa que pretenda entrar em um novo mercado. Hoje em dias muitas empresas fecham nos primeiros anos de vida, devido à falta de planejamento e informações sobre a concorrência e os futuros clientes. Este artigo tem por objetivo, viabilizar a implantação de uma academia de musculação e artes marciais, no bairro Jardim Algarve, em Alvorada/RS, através de uma pesquisa de mercado, visando identificar público alvo, conhecer suas características e necessidades. Da mesma forma procurou-se identificar, o preço, as condições de pagamento e os serviços a serem ofertados. Após a análise dos dados da pesquisa exploratória, descritiva e aplicada, ficou evidente a falta de oferta de serviços de qualidade oferecidos pela concorrência, bem como a insatisfação de grande parte de seus clientes, propiciando espaço para a implantação do empreendimento pretendido. Palavras chave: Pesquisa de Mercado. Cliente. Academia.

1. INTRODUÇÃO

O mercado de trabalho vem exigindo cada vez mais tempo e dedicação

das pessoas, aliado às inovações tecnológicas, que vêm contribuindo para a comodidade e sedentarismo dos indivíduos, que acabam deixando de lado o cuidado com a saúde. O estresse gerado no trabalho, juntamente com o sedentarismo, vem contribuindo para o agravo de pequenas lesões e doenças. Dessa forma os exercícios físicos tornaram-se essenciais para a saúde, uma vez que vários estudos comprovam que quem faz exercícios físicos, com regularidade, é menos propício a doenças cardiovasculares, pressão alta, diabetes e obesidade.

Nos últimos anos vem crescendo a visibilidade da importância dos exercícios físicos e a preocupação com saúde física e mental, juntamente, com isso cresceu a procura por exercícios nas academias e centro de treinamentos em todo o Brasil.

Outro fator que contribui para a procura das academias é o crescimento das artes marciais mistas (MMA), sendo um dos esportes que mais cresce no mundo e Brasil, estando com uma exposição midiática muito forte, com brasileiros donos de cinturões e tendo o melhor lutador em todas as categorias.

Numa época em que a maior parte das empresas fecham antes mesmo de completarem cinco anos, segundo o Sebrae (2005), abrir uma nova requer um estudo de análise do mercado e de viabilidade que deve ser baseada em uma pesquisa de mercado, que propicia constituir uma empresa sólida e competitiva, que consiga se manter no mercado por muitos anos.

4

Conforme Dolabela (1999), algumas empresas obtêm o sucesso sem qualquer suporte, mas a maioria fracassa, pois a cada três novas empresas duas vão à falência, e quando se tratando de pequenas empresas os números são maiores, pois 99% delas fecham.

Com a valorização das atividades físicas e o crescimento das lutas de artes marciais, este segmento nunca esteve em tanta evidência. Entretanto um questionamento deve ser realizado: há demanda para a criação de uma academia, voltada para a musculação e artes marciais, no bairro Jardim Algarve, em Alvorada?

O objetivo geral deste trabalho é: Avaliar através de uma pesquisa de mercado a viabilidade de

implantação de uma academia de musculação e artes marciais, no bairro Jardim Algarve, em Alvorada/RS.

Para alcançar o que foi proposto acima ter-se-a os seguintes objetivos específicos:

- Avaliar o mercado de academias em Alvorada. - Realizar uma pesquisa de mercado visando avaliar a aceitação da implantação de uma academia de musculação e artes marciais, no bairro Jardim Algarve em Alvorada. - Identificar os serviços a serem ofertados. A pesquisa de mercado é essencial para qualquer pessoa que pretende

abrir um novo empreendimento. Através desta ferramenta, é possível verificar a existência da demanda mercadológica para a sua criação, também possibilita a identificação do público-alvo, concorrentes e fornecedores. Com a pesquisa de mercado, o acadêmico tem a oportunidade de por em prática os conhecimentos adquiridos, ao longo do curso de Administração, como, também ter o conhecimento do mercado para um futuro empreendimento. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empreendedorismo

Segundo Dolabela (1999, p. 29) o empreendedor é “o individuo que cria uma empresa”, mas também pode ser, a “pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos” e o “empregado que introduz inovações em uma organização.

Para Chiavenato (2008) o que caracteriza o espírito empreendedor é a necessidade de realização, a disposição para assumir riscos e a autoconfiança.

De acordo com Chiavenato (2008, p. 3) o empreendedor:

É quem fareja as oportunidades e precisa ser muito rápido, aproveitando as oportunidades fortuitas, antes que outros aventureiros o façam. O termo empreendedor – do francês entrepreneur – significa aquele que assume riscos e começa algo novo.

Para Schumpeter (apud DORNELAS, 2008, p.22) a melhor definição de

empreendedorismo é “o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a transformação de ideias em oportunidades, é a perfeita

5

implementação destas oportunidades levam a criação de negócios de sucesso”.

Para Dornelas (2008) antes de abrir um empreendimento, o empreendedor deve avaliar as oportunidade que tem em mãos, para não colocar tempo e recursos em algo que não lhe de retorno. Para Chiavenato (2008, p. 20) existem cinco ingredientes para tornar o negócio bem sucedido:

- Uma oportunidade de negócios potenciais. - Um espirito adequadamente qualificado e motivado. - Um planejamento sólido e bem detalhado do negócio. - Capital suficiente para bancar o negócio. - Muita sorte pela frente.

Define Santos (apud CHIAVENATO, 2008, p.41) empresa como “uma

unidade básica do sistema do sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e serviços”.

Segundo Chiavenato (2008) existem vários tipos de empresas e são classificadas de acordo com seu ramo de atividade, elas podem ser produtoras de bens ou prestadora de serviços. Também podem ser classificadas pelo seu tamanho em pequeno, médio e grande porte. No ramo dos serviços ela será de pequeno porte quando tiver de 10 a 49 funcionários, de médio porte quando tiver de 50 a 99 funcionários e de grande porte quando tiver 100 ou mais funcionários.

Em um país onde existe muita burocracia, tanto na hora de abrir, quanto para fechar um negócio, deve se analisar bem qual o tamanho que se vai querer para seu negócio. Conforme Chiavenato (2008) é considerada microempresa aquela que obtiver faturamento anual de até R$ 240.000,00, em virtude do baixo faturamento elas ganham vantagem de precisar poucos documentos, simplificando os deveres legais. Além da facilidade dos aspectos legais a microempresa tem algumas isenções de imposto. No âmbito Federal o IR e o PIS, no estadual o ICMS, e no municipal o ISS por um período de até 24 meses. 2.2 Academias

No entender de Capinussú (in Costa, 2006) a academia de ginástica e musculação é uma organização de cunho privado voltada ao condicionamento físico, iniciação e prática esportiva.

De acordo com a Associação Brasileira de Academias (ACAD) o mercado brasileiro de academias é o segundo maior do mundo em número de academias, o terceiro do mundo em faturamento (mais de R$ 2 bilhões). O seu crescimento em fase de potencial: expansão de 4 mil (2000) para mais de 20 mil em 2013 estimado em 20 mil (mais de 150 mil empregos diretos), esta expansão do mercado motivada pelo: crescimento da economia, ascensão das classes C e D ao mercado, valorização do bem estar e saúde, novos conceitos (educação, saúde física e mental, bem-estar). Os grandes desafios são conquistar e manter clientes, pois, os clientes procuram academias que se assemelham a lugares familiares e aconchegantes e para isso necessitam de

6

um ambiente que atendam as expectativas desejadas, além de propiciar a modelagem do corpo nada melhor que um local de qualidade.

Na visão de Capinussú (in Costa, 2006) o mercado de academias atualmente está se expandindo muito devido à alta divulgação da mídia. Hoje as academias de ginástica não atraem somente os “malhadores”. Seus frequentadores são pessoas de diversas idades e faixa de renda, com interesses diversos, seja em busca de melhorar a condição física, combater o estresse ou mesmo prevenir doenças (principalmente na terceira idade). A tendência é a profissionalização do setor, a profissão de professor de educação física está entre as 10 carreiras que mais crescem no Brasil.

De acordo com o SEBRAE – SP (2005), Academia de Ginástica, uma academia de ginástica deve ter um investimento inicial de R$ 100 mil, sendo a margem de lucro sugerida de 20%. O número de funcionários deve ser em torno de 10, para uma área de aproximadamente 200 metros quadrados. O grau de risco é considerado médio, pois a concorrência é grande, apesar de existir um aumento de demanda, sendo preciso observar bem o diferencial possível de ser explorado. 2.3 Segmentação de Mercado

Devido às diversas necessidades que as pessoas possuem, fica difícil,

para as empresas, satisfazerem todas as exigências dos consumidores, daí a necessidade de focar em um público-alvo. Segundo McDonald (2008) segmento de mercado são grupos de clientes que possuem necessidades semelhantes, dentro de um grupo.

Para Kotler e Armstrong (2007, p.164) “a segmentação de mercado envolve a divisão de um mercado em grupos menores de compradores com necessidades, características ou comportamentos diferentes que podem requerer produtos ou mixes de marketing distintos”.

Segundo McDonald (2008, p.100) a segmentação pode ser baseada em uma combinação de “análise do comportamento dos clientes”, para saber o que compram e por quê, e “análise de características do cliente”, para saber quem são, seu tamanho do cliente e os grupos que eles estão inseridos. 2.4 Vantagem Competitiva

Na visão de Porter (1989) de vantagem competitiva pode ser definida

como uma vantagem que uma empresa tem em relação aos seus concorrentes.

Segundo Porter (1989, p. 1) “estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável” das empresas, com o objetivo de “estabelecer uma posição lucrativa e sustentável” no mercado que estão inseridas.

Para ter vantagem competitiva as empresas precisam focalizar no seu público-alvo, para oferecer um produto ou serviço de qualidade, atendendo melhor as necessidades de seus clientes que seus concorrentes. Chiavenato (2008) ressalta que a empresa não estará trabalhando sozinho no mercado, haverá concorrentes que estarão oferecendo produtos similares aos seus, com muitas vantagens e benefícios.

7

Para Porter (1989, p. 3) as cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da empresa são: “entrada de novos produtos, ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes.”

Destaca Porter (1989) que as cinco forças competitivas determinam a rentabilidade da empresa, por que influenciam os preço, os custos e o investimentos necessários de uma empresa.

A segmentação de mercado é a base para um desempenho acima da média em longo prazo. De acordo com Porter (1989, p. 09) “existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação”. Ainda na visão de Porter (1989), para obter este desempenho acima da média as empresas terão três estratégias genéricas, a liderança de custos, enfoque e diferenciação.

Na visão de Kotler e Armstrong (2007) para ganhar vantagem competitiva, as empresas precisam entregar mais valor para seus clientes, para isso, devem entender as suas necessidades melhor que seus concorrentes, diferenciando-se e posicionando-se como fornecedora de valor.

Menciona Dornelas (2008, p.48) que as “vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor”.

Para Kotler e Armstrong (2007) a diferenciação dos serviços é um meio muito importante para se ganhar vantagem competitiva, esta diferenciação pode ser conquistada por meio de velocidade e conveniência.

Na opinião de Saba (2006), os fatores mais pesam, na competição entre academias, são: a qualidade do atendimento, o preço, a tecnologia e a localização. 2.5 Serviços

Conforme Chiavenato (2008, p. 59) “serviços são atividades, benefícios

ou satisfações oferecidas para venda ou em conexão com vendas de determinados bens”.

De acordo com Urdan e Urdan (2010, p. 99)

Serviços são os resultados de uma atividade ou série de atividades que envolvem interações entre cliente, funcionários, equipamentos, instalações e procedimentos do prestador de serviços e atende as necessidades e desejos dos consumidores.

Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 217), “uma empresa deve

considerar quatro características especiais dos serviços ao elaborar seus programas de marketing: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade”.

Para Las Casas (2012) serviços não estão ligados à entrega de um bem, está associado a um esforço, um ato ou uma ação, são intangíveis quando não podem ser tocado, inseparáveis por que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo, heterogêneos por que não são iguais mesmo que feito pela mesma empresa e perecível por que ele não pode ser estocado, no momento que é produzido ele já está sendo consumido.

8

Os serviços representam uma expressiva parcela da economia. Segundo Las Casa (2012), em 2007 a prestação de serviços representou 65,8% do PIB no Brasil. 2.6 Qualidade no Serviço

Na visão de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 284) a qualidade dos serviços é primordial para a diferenciação, “vai além dos elementos tangíveis do serviço, chegando à confiabilidade e sensibilidade do provedor do serviço, à segurança quanto ao valor do serviço pela empatia, ou, ainda, a atenção especial recebida”.

Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 203) “a alta qualidade, equipe de atendimento e operações de bastidores são importantes fatores de diferenciação de serviço”. 2.7 Clientes

Para Chiavenato (2008) clientes são usuários de produtos ou serviços produzidos por uma determinada empresa, que tem a perspectiva de satisfação no seu uso.

Para McDonald (2008, p.100) clientes são “pessoas que compram de você” e consumidores são “usuários de seu produto ou serviços”. Quando o cliente comprar um produto ou serviço para consumo próprio ele será consumidor também, mas quando for para revender ou para dar de presente ele será somente cliente.

Antes de abrir uma empresa deve se observar muitos aspectos, inclusive os clientes que sua empresa irá atingir. Para Las Casas (2012) conhecer o cliente é crucial, para escolher o lugar onde será instalado seu empreendimento.

Kotler e Armstrong (2007) defende que seja feito pelas empresas um estudo detalhado de seus clientes e classifica o mercado de clientes em cinco categorias especiais: consumidor ocorre quando bens e serviços são comprados para o consumo pessoal. Organizacionais, os quais compram os bens e serviços para seu processo de produção. Revendedores que compram bens e serviços e os revendem com uma margem de lucro. Governamentais compram bens e serviços para gerar serviços públicos ou para ceder outros que precisam. Internacionais são compradores de outros países, inclusive os consumidores, produtores, revendedores, de outros países. 2.7.1 Orientação para o Cliente

Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 11) as ações da empresa devem ser voltadas para o cliente, “a meta está em descobrir o que os clientes querem e, seja o que for, fornecer a eles”.

Na visão de Kotler e Armstrong (2007, p. 7) para desenvolver uma estratégia voltada para o cliente, “deve se responder duas questões

9

importantes: a quais clientes serviremos e como podemos servir melhor esses clientes”.

Na visão de Chiavenato (2008) é fundamental conhecer as necessidades e características de seus clientes para oferecer o produto ou serviço que eles esperam, quanto mais diversificados forem esses produtos ou serviços, mais diferenciado serão os clientes.

Para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 203) “é preciso realçar a expertise e compromisso de profissionais que os clientes quase nunca chegam a conhecer”. 2.7.2 Necessidades, Desejos e Demanda dos Clentes

Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.4) “as necessidades humanas são situações de privação percebida”, os desejos são “ a forma que as necessidades humanas assumem quando são moldadas pela cultura personalidade individual”, e as demandas são os desejos apoiados pelo poder de compra.

Para Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 49) decisão de comprar um produto ou serviço é estimulada “pela necessidade básica de uma pessoa ou empresa”, podem ser desencadeadas por: “pensamento inconsciente”, “sensações físicas” e “fontes externas” 2.7.3 Valor para o Cliente

De acordo com Kotler e Armstrong (2007) valor para o cliente é a diferença entre os benefícios e os custos de uma oferta em relação às ofertas dos concorrentes.

Para Kotler e Armstrong (2007) a grande meta da gestão de relacionamento é construir valor para o cliente, pois assim irão gastar mais com a empresa e por mais tempo.

Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 383) é preciso ciar valor para o cliente, para que eles se tornem e mantenham fiéis. 2.7.4 Atendimento ao Cliente

Na visão de McDonald (2008, p. 425) “o serviço de atendimento ao cliente é definido normalmente como o serviço prestado ao cliente desde o momento em que o pedido é feito até a entrega do produto”.

Para Blessa (2011, 73) o principal ponto da venda é o atendimento ao consumidor, “o serviço de assistência ao cliente começa pelo próprio vendedor”.

O atendimento ao cliente é fundamental, pois o cliente que é bem atendido, fala bem e tem mais chance de voltar a fazer negócio com a empresa, se tornando uma fonte de prospecção para novos clientes. O bom atendimento é um dos aspectos importantes para fidelizar o cliente.

10

2.7.5 Fidelização e Retenção de Cliente

Para McDonald (2008) fidelização é construir relações de longo prazo com os clientes, fazendo com que eles permaneçam por mais tempo consumindo os produtos e serviços oferecidos por ela.

O custo para atrair novos clientes é muito alto, por isso não é interessante para as empresas fazer uma única venda, mas sim vender para o mesmo cliente muitas vezes. No entender de Kotler e Armstrong (2007, p. 15) “uma boa gestão de relacionamento com cliente cria o encantamento do cliente. Por sua vez, clientes encantados permanecem fiéis e falam bem favoravelmente sobre a empresa e seus produtos”.

Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.11) “a satisfação do cliente depende do que ele percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas”, se o cliente perceber um desempenho maior que as expectativas, ele terá suas expectativas superadas e ficará altamente satisfeito.

Conforme Las Casas (2012, p. 71)

São várias as formas para se identificar a quais são as exigências dos clientes a respeito de determinados serviços. A técnica de grupo de foco, por exemplo, atende as etapas necessidades. Neste caso um grupo de consumidores é reunido em determinado local e o facilitador formula as perguntas para atender as exigências quanto ao “que” os consumidores consideram um bom serviço, o “por quê”, a fim de identificar as verdadeiras causas e “como”.

Ressalta McDonald (2008 p. 424) que “se forem tratados corretamente e

continuarem como clientes durante muito tempo, há fortes indícios de gerarão mais lucros para a organização a cada ano em que o relacionamento for mantido”.

2.8 Concorrentes

Para Chiavenato (2008, p.33) concorrentes “são empresas que disputam os mesmos fornecedores ou os mesmos clientes. Em outras palavras, concorrem com as entradas e com as saídas”.

Segundo Porter (1989, p. 324) as “inter-relações entre concorrentes estão presentes quando uma empresa compete potencialmente ou de fato com rivais diversificado, em mais de uma unidade empresarial”.

Na visão de McDonald (2008) as empresas têm dois tipos de concorrentes: os atuais, os quais o meu produto ou serviço terá influencia do preço e os potencias estarão atento a uma possível oportunidade lucrativa de negócio. 2.9 Análise SWOT

A análise SWOT é um método utilizado para analisar o ambiente interno e externo, sendo a base para a gestão estratégica das organizações.

11

Para McDonald (2008) a análise SWOT se resume em uma analise de mercado interno com as força e fraqueza da empresa, e externo com as oportunidades e ameaças.

Para Kotler e Armstrong (2007 p. 44)

Os pontos fortes incluem habilidades internas, recursos e fatores situacionais positivos que podem ajudar a empresa a atender seus clientes e a atingir seus objetivos. Os pontos fracos incluem limitações internas e fatores situacionais negativos que podem afetar o desempenho da empresa. As oportunidades são fatores ou tendências favoráveis no ambiente externo que a empresa pode ser capaz de explorar a seu favor. E as ameaças são tendências ou fatores externos desfavoráveis que podem apresentar desafios ao desempenho.

Segundo McDonald (2008, p. 192) “cada análise SWOT deve prover

fortes evidencias sobre o que a empresa deve ou não tentar estabelecer como objetivos de marketing”.

2.10 Marketing

Conforme Chiavenato (2008) a palavra marketing vem do inglês, que significa mercado, e que corresponde as atividades da empresa para a colocação do seu produto ou serviço no mercado consumidor.

O marketing pode ser definido de várias maneiras. Para Kotler e Armstrong (2007) marketing não deve ser entendido simplesmente com o sentido de efetuar a venda e sim de satisfazer as necessidades dos clientes, agregando valor para eles e construindo relacionamentos duradouros.

Para McDonald (2008, p. 02) “a ideia central do marketing é criar uma compatibilidade entre as capacidades de uma empresa e os desejos dos consumidores a fim de atingir os objetivos de ambas as partes”.

Segundo Urdan e Urdan (2010) marketing são trocas onde duas ou mais partes espontaneamente dão e recebem algo de valor, buscando cada parte satisfazer suas necessidades. Esta definição é complementada com o marketing como filosofia organizacional e processo.

2.10.1 Estratégia de Marketing Para Kotler e Armstrong (2007) estratégia de marketing é o meio pelo

qual as empresas criam o valor para o cliente e alcançar os lucros. Através da segmentação de mercado e definição do público-alvo que as empresas irão atingir esses objetivos.

De acordo com McDonald (2008) a melhor definição de estratégia de marketing é caminho que as empresas irão percorrer, para realização de seus objetivos específicos e como aplicar seus recursos e capacidades para obter mais lucros.

Segundo Urdan e Urdan (2010, p. 25) “na gestão estratégica de marketing estão às definições estratégicas da empresa perante o mercado: segmentação de mercado, seleção de mercado-alvo, posicionamento e estratégias competitivas”.

12

Para McDonald (2008, p. 190)

Formular estratégia de marketing é uma das partes mais fundamentais de difíceis de todo o processo de marketing, pois ela estabelece o limite do sucesso. Comunicadas a todos o níveis de administração, essas estratégias indicam quais forças devem ser desenvolvidas, quais fraquezas devem ser remediadas e de que maneira.

2.10.2 Composto de Marketing

Após definir a estratégia de marketing a empresa pode desenvolver seu

mix, voltado para seus clientes, para ter vantagens competitivas perante seus concorrentes.

Para Urdan e Urdan (2010, p. 29), “o composto de marketing deriva das decisões estratégicas. É o que se chama consistência vertical, correspondendo ao alinhamento entre os elementos estratégicos (mercado-alvo, posicionamento estratégias competitivas)”.

Para Kotler e Armstrong (2007, p.42)

O mix de marketing é o conjunto de ferramentas de marketing táticas e controláveis que a empresa combina para produzir a resposta que deseja o mercado-alvo. Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar o mercado. As diversas possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis conhecida como 4Ps: produto, preço, praça e promoção.

Conforme Kotler e Armstrong (2007), produto é a combinação de bens

ou serviços que uma empresa oferece ao mercado, preço é quanto irão pagar pelo produto, praça é onde esses produtos estarão disponíveis e promoção é mostrar ao cliente e convencê-lo a comprar este produto.

2.10.3 Pesquisa de Mercado Para Chiavenato (2008, p. 209) a pesquisa de mercado:

Procura obter informações sobre os consumidores e sua relação com os produtos/serviços que a empresa pretende colocar no mercado: onde estão localizados, em que quantidade, seus hábitos de compra, seu poder aquisitivo e suas características socioeconômicas.

De acordo com Malhotra (2011, p. 6)

A pesquisa de solução do problema aborda muitos assuntos, incluindo segmentação de mercado, produto, estabelecimento de preço, comunicação/propaganda e distribuição. A pesquisa de identificação do problema e a pesquisa de solução do problema andam juntas, e determinado projeto de pesquisa de marketing pode combinar os dois tipos de pesquisa.

Segundo Malhotra (2011) a pesquisa de identificação e a pesquisa de

solução do problema são a base para identificar a pesquisa de mercado. A

13

pesquisa identificação é usada para analisar a empresa perante o mercado e identificar problemas e tendências do mercado. A pesquisa de solução do problema é utilizada para resolvê-los.

2.10.4 Pesquisa de Marketing É de suma importância saber o que seus clientes estão pensando de

sua empresa ou qual o tipo de cliente que seu produto irá atingir por isto as empresas desenvolvem pesquisas de marketing.

Para Kotler e Armstrong (2007, p.87) “a pesquisa de marketing é a elaboração, coleta, análise e registro sistemáticos de dados relevantes sobre uma situação específica de marketing com a qual uma organização se depara”.

Segundo Malhotra (2011) a função da pesquisa de mercado é de dar suporte a gerencia na tomada de decisão com informações sobre os clientes, concorrentes e tendências do mercado, sendo feita em seis etapas sucessivas: definir o problema, desenvolver uma abordagem do problema, formular um projeto de pesquisa, coletar dados, preparo e análise dos dados, preparo e análise dos resultados.

Destaca McDonald (2002, p. 231) que “a pesquisa de marketing pode ser classificada com externa ou interna”, o método mais importante de pesquisa é a de utilização de materiais existentes, devendo ter como ponto de partida uma pesquisa de dados secundários.

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Na visão de Vergara (2008) são muitas as classificações de pesquisa, mas considera dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos meios.

Quanto aos fins a pesquisa foi do tipo exploratória, descritiva e aplicada. Segundo Malhotra (2011) a pesquisa exploratória qualitativa visa à

obtenção de mais informações para o pesquisador obter um maior conhecimento e compreensão do problema.

Conforme Gil (2010) foi descritiva por ter como finalidade a descrição das características de uma determinada população.

Destaca Gil (2010, p. 27) que a pesquisa aplicada é voltada “à aquisição de conhecimento com vista à aplicação numa situação específica”.

Quanto aos meios foi uma pesquisa bibliográfica e estudo de caso. Destaca Yin (2005, p. 109) que “um estudo de caso podem vir de seis

fontes distintas: documentos; registro em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos”.

A coleta de dados que foi feita através de questionário fechado, composto por 21 perguntas. Para parte destas perguntas foi utilizada como base a Escala Likert, onde foi proposto as seguintes alternativa: Sem Importância (SI), Pouco Importante (PI), Importante (I), Muito Importante (MI) e Extremante Importante (EI).

O cálculo da amostra foi feito com base em Barbetta (2002), onde foi adotando um nível de confiança de 90% e um erro amostral de 10%.

14

Quadro 1 – Cálculo da amostra

N= População de Alvorada 196.890

E0= 10% Erro Amostral 0,10

n0= 1/(E0)² 1/(0,10)²= 100

População muito grande n=n0

n= N.n0/N+n0 = 196890x100/196890+100 99,95

n= nº de elementos da amostra 100 Fonte: Autor

O questionário foi validado com 8 pessoas, na segunda semana de julho

e aplicado entre os dias 15 e 30 de julho sendo respondido por 100 pessoas (96 pessoas residentes e domiciliados na cidade de Alvorada e 04 pessoas que frequentam a cidade regularmente) do e sexo masculino e feminino, com mais de 10 anos, que transitavam no bairro Jardim Algarve em Alvorada.

Os dados foram tabulados e analisados, conforme o Apêndice “D”, utilizando o Microsoft Excel 2007. 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 4.1 Descrição e análise dos resultados

Dos entrevistados 45% trabalham como empregados, seguidos dos estudantes que representam 24% dos pesquisados, os autônomos representam 11% e os empresários 10%. Os menores índices foram os das donas de casa com 4% e dos profissionais liberais, empresários e servidores públicos com apenas 2% cada.

Em relação à renda familiar verificou-se que 66% ganham até R$ 2.999,99, sendo que destes 29% tem renda de até R$ 1.499,99 e 37% de 1.500,00 à R$ 2.999,99, 19% ganham de R$ 3.000,00 à R$ 4.499,99 e apenas 15 % ganham mais de R$ 4.500,00 mensais, destes 6% tem renda de R$ 4.500,00 a 5.999,99, 5% de R$ 6.000,00 a 7.499,99 e 4% ganham mais de R$ 7.500,00. Quadro 2 – Renda familiar

Renda R$ Percentual Percentual por grupo

Até 1.499,99 29% 66%

De 1.500,00 a 2.999,99 37%

De 3.000,00 a 4.499,99 19% 19%

De 4.500,00 a 5.999,99 6%

15% De 6.000,00 a 7.499,00 5%

Mais de 7.500,00 4% Fonte: Autor

Quanto ao estado civil, 46% são solteiros, 36% casados, 11% têm união

estável e 7% estão divorciados.

15

Referente à distribuição em relação ao sexo foi de: 49 homens (49%) e 51 mulheres (51%). Com relação a faixa etária 10% dos entrevistados são de 10 à 15 anos, 15% de 16 à 20 anos, 37% de 21 à 40 anos, 33% de 41 à 60 anos e 5% tem mais de 60 anos.

Conclui-se que existem 85% de potenciais clientes, já que estão entre a faixa etária de 16 a 60 anos.

Entre os pesquisados de 10 a 15 anos, 100% tem o ensino fundamental, entre os com 16 a 20 anos 86,67% tem o ensino médio, dos entrevistados de 21à 40 anos 2,70% tem pós-graduação, 10,81% tem superior completo e 8,11% o ensino fundamental, entre os que tem 41 a 60 anos 48,48% estão no ensino médio, 33,33% no ensino fundamental e apena 3,03% tem ensino superior e pós-graduação, e com mais de 60 anos a grande maioria tem apenas o ensino fundamental, chegando a 60% dos entrevistados.

Conclui-se que a grande maioria dos potenciais clientes possuem apenas o ensino médio ou o ensino fundamental e que apenas 7% dos entrevistados possuem ensino superior ou pós-graduação. Isso significa que futura academia terá que usar no seu marketing, uma linguagem de fácil entendimento, para que consiga atingir todos os possíveis clientes.

Quando perguntado ao entrevistado o motivo que o leva ou levaria a frequentar uma academia, 42% responderam que seria por causa da saúde física e mental, 26% para perda de peso, 19% para ganho de massa muscular e 13% seria por hobby.

Gráfico 1 – Motivo que o levaria a frequentar uma academia.

Fonte: Autor

Conclui-se que o principal motivo que leva ou levaria os entrevistados a procurar uma academia é a melhoria saúde física e mental e a perda de peso, perfazendo 68% dos entrevistados.

Na visão de Capinussú (in Costa, 2006) o mercado de academias atualmente está se expandindo muito devido à alta divulgação da mídia. Hoje as academias de ginástica não atraem somente os “malhadores”. Seus frequentadores são pessoas de diversas idades e faixa de renda, com interesses diversos, seja em busca de melhorar a condição física, combater o estresse ou mesmo prevenir doenças (principalmente na terceira idade). A

16

tendência é a profissionalização do setor, a profissão de professor de educação física está entre as 10 carreiras que mais crescem no Brasil.

As atividades que mais interessam foram divididas em grupos de afinidades, considerando que: para treinar as artes marciais necessita apenas de tatame, natação e hidroginástica precisa de uma piscina, danças e yoga necessitam de uma sala com piso laminado, pilates é necessário ter um estúdio de pilates e musculação uma área com aparelhos de musculação. A musculação teve um percentual de 24%, seguido das artes márcias com 23%, as danças e o yoga com 22%, a natação e a hidroginástica com 20% e em ultimo lugar o pilates 11%. Tabela 1 - Atividade que mais se interessam em percentual.

Modalidade Percentual Por Modalidade

Percentual por Grupo

Jiu-Jistsu 6%

23% Muay Thai 11% Judô 3% Taekwondo 3%

Natação 11% 20%

Hidroginástica 9%

Danças 18% 22%

Yoga 4%

Pilates 11% 11%

Musculação 24% 24% Fonte: Autor

Conclui-se que, todas as modalidades pesquisadas possuem demanda mercadológica. Na visão de Chiavenato (2008) é fundamental conhecer as necessidades e características de seus clientes para oferecer o produto ou serviço que eles esperam, quanto mais diversificados forem esses produtos ou serviços, mais diferenciados serão os clientes.

Verificou-se que na faixa etária de 10 a 15 anos o judô é a única atividade que interessa aos entrevistados, na de 16 a 20 anos destacou-se o muay thai, a musculação e taekwondo, na de 21 a 40 anos as únicas atividades que não interessam são o judô e o taekwondo, na de 41 a 60 se destacou as danças, a musculação e o yoga e na de mais de 60 anos foi as danças.

Ao analisar os entrevistados que frequentam academia, obteve-se 18% e que destes 33% estão insatisfeitos, ao serem questionados se eles trocariam de academia, verificou-se que 50% responderam sim.

17

Gráfico 2 - Percentual de frequentadores de academia.

Fonte: Autor

Conclui-se que existe um percentual significativo de pessoas que

frequentam academias na região pesquisada, e que apesar de ter 33% insatisfeitos com os serviços oferecidos por ela, observou-se que a metade dos entrevistados trocaria de academia. Segundo Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 383) é preciso criar valor para o cliente, para que eles se tornem e mantenham fiéis.

Ao serem perguntados os motivos pelo qual trocariam de academia, 17% responderam que seria por causa do preço e a variedade dos aparelhos, 14% levaram em conta as promoções, aparelhos modernos e professores, 8% consideram o ar-condicionado ou ventilador e o estacionamento ou bicicletário, 5% os cartões de crédito.

Ao analisar o motivo pelo qual levaria a trocar de academia, conclui-se que as principais razões são: o preço, a tecnologia (variedade e modernidade dos aparelhos), promoção e os professores. Na opinião de Saba (2006), os fatores que mais pesam, na competição entre academias, são: a qualidade do atendimento, o preço, a tecnologia e a localização.

Quando perguntado quantas vezes por semana usa ou usaria as instalações da academia, verificou-se que 51% responderam que usam ou usariam três vezes por semana, e apenas 15% usam ou usariam menos de 3 vezes.

Conclui-se que a grande maioria que treina em uma academia ou pretende treinar, usaria as instalações pelo menos 3 vezes por semana.

Os cartões mais utilizados pelos entrevistados são, Visa com 39% , Mastercard 31%, Banricompras 18% e o Hipercard com 12%.

Com relação ao preço que os entrevistados estão dispostos a pagar, verificou-se que 56% está disposto a pagar no máximo R$ 60,00, 18% até R$ 70,00, 13% até R$ 80,00, 7% até R$ 90,00 e 6% mais de R$ 90,00.

Os principais futuros concorrentes cobram uma mensalidade de no mínimo R$ 80,00 e que 26% dos entrevistados aceitam pagar no mínimo este valor. Para que a futura academia possa oferecer serviços de qualidade deve cobrar o valor dos principais concorrentes. Na visão de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 284) a qualidade dos serviços é primordial para a diferenciação, “vai além dos elementos tangíveis do serviço, chegando à confiabilidade e sensibilidade do provedor do serviço, à segurança quanto ao valor do serviço pela empatia, ou, ainda, a atenção especial recebida”.

18

Tabela 2 – Preço e percentual por faixa etária.

Preço Até R$ 60,00

Até R$ 70,00

Até R$ 80,00

Até R$ 90,00

Mais de R$ 90,00

Total

10 a 15 anos 11% 3% 1% 1% 0% 16%

16 a 20 anos 9% 1% 2% 2% 0% 14%

21 a 40 anos 20% 7% 4% 2% 4% 37%

41 a 60 anos 13% 6% 6% 2% 2% 29% mais de 60 anos 3% 1% 0% 0% 0% 4%

Total 56% 18% 13% 7% 6% 100 Fonte: Autor

Foram consideradas para fins de análise, uma escala do modelo Likert, com as resposta extremamente importante (EI),muito importante (MI) e Importante (I) como positivas, e as respostas pouco importante (PI) e sem importância (SI) como negativas, a seguir pergunta-se o grau de importância que os entrevistados consideraram para a estrutura dos equipamentos.

O objetivo desta pergunta foi identificar dentro da estrutura física de uma academia, o que os clientes consideram mais importante, para que seja feita uma correta distribuição dos equipamentos dentro da futura academia.

Verificou-se que os clientes consideram todos os itens da estrutura física importantes, com grande destaque para a conservação dos aparelhos, variedade dos aparelhos e a modernidade com percentuais positivo de 100%, 98% e 96% respectivamente. Mas em relação ao tamanho do tatame para a prática de esportes foi o que teve maior percentual negativo, com 36% dos entrevistados dizendo que é pouco importante ou sem importância.

Com relação aos itens de conveniência e conforto todos foram considerados importantes, tendo como destaque a higiene e a limpeza do ambiente, o bebedor e os dias e horários de funcionamento, com índices de 96%, seguidos da variedade de aulas oferecidas com 95%, o cumprimento dos horários estabelecidos com 94%, os armários com 89%, os vestiários com chuveiros com 87%, os ar condicionados com 84% e a música ambiente com 83%. Os itens que obtiveram menores índices de importância foram o ventilador com 79%, o estacionamento com 76% e o bicicletário com apenas 56%.

Com relação aos serviços da futura academia, a qualidade obteve 100% importância, seguido da variedade dos serviços com 98%, atendimento telefônico e com 96% e atendimento na recepção com 95%. A realização de eventos teve o menor grau de importância com índice de 65%.

Os itens relacionados ao preço foram considerados importantes, tendo os planos e pacotes e a relação entre o preço e a qualidade dos serviços oferecidos com 97% de importância e o preço e as promoções com 93% de importância.

Em relação aos professores, todos os itens foram considerados importantes, tendo o atendimento e o conhecimento técnico índices de 100%, a capacidade de motivação de 98%, a correção na execução dos serviços de 96% e a criatividade nas aulas obteve o menor índice com 92%. Para Blessa

19

(2011, 73) o principal ponto da venda é o atendimento ao consumidor, “o serviço de assistência ao cliente começa pelo próprio vendedor”.

Que a escolha de bons professores, qualificados e dispostos a dar ao aluno toda a atenção necessária para o seu melhor desempenho, é fundamental para a que a futura academia consiga manter seus clientes satisfeitos. Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.11) “a satisfação do cliente depende do que ele percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas”, se o cliente perceber um desempenho maior que as expectativas, ele terá suas expectativas superadas e ficará altamente satisfeito. 4.2 Sugestões

Levando em consideração os resultados das análises realizadas, para implantação de uma academia, em Alvorada, consiga atrair e manter os futuro clientes, sugere-se:

Investir em professores qualificados, formados em Educação Física e comprometidos com a empresa e seus clientes.

Ter equipamentos com tecnologia de ponta, priorizando a aquisição de equipamentos novos, cuidando para que sejam diversificados.

Ter todos os itens de conforto e conveniência.

Ter seu foco na musculação e nas artes marciais, mas também abra a modalidade de danças e yoga, pois, o custo de aquisição e de manutenção de um tatame e de uma sala com piso laminado é baixo.

Oferecer aos alunos de 10 a 15 anos a modalidade de judô, pois, foi a mais procurada por esta faixa, abrindo uma turma durante o turno da manhã e uma no da tarde voltada a essa faixa etária.

Ser aberto o restante das artes marciais, as danças e o yoga, para alunos a partir de 16 anos, com turmas ao meio dia e no turno da noite.

Oferecer a musculação o dia todo para alunos acima de 16 anos.

Ter um preço justo e compatível com a renda familiar da região, cobrando valores a partir de R$ 80,00, para que consiga manter um serviço de qualidade.

Possuir, pacotes promocionais: individual e familiar, trimestrais, semestrais e anuais.

Apesar de os cartões Visa e Mastercard serem responsáveis por 70% de participação, a futura academia trabalhará também com o Banricompras, pois, com esta máquina é possível fazer transações com os cartões citados acima. Assim podendo atender aproximadamente 88% dos clientes, tendo apenas o custo de uma máquina de cartão de crédito.

Investir em marketing para manter e fidelizar seus clientes.

Desenvolver um plano marketing focado nas atividades e horários mais procurados de cada faixa etária, para oferecer aos clientes o que realmente eles procuram, atendendo suas necessidades e desejos.

20

Utilizar em seu marketing uma linguagem mais coloquial em suas propagandas e promoções, compatível ao grau de instrução dos seus possíveis clientes, que em sua maioria possuem ensino fundamental ou ensino médio.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A importância que se tem dado aos cuidados com a saúde, nos últimos anos, o crescimento das artes marciais, e a melhoria da renda familiar, contribuíram para o aumento da demanda por academias e centro de treinamentos em todo o país. Devido a isso e ao grande número de empresas que vão a falência antes de completarem cinco anos, foram os balizadores deste estudo para a implantação de uma nova academia.

Conhecer os principais concorrentes é fundamental para a abertura de uma nova empresa, pois é muito importante saber o que estão fazendo de diferente, para manter seus clientes satisfeitos, quanto estão cobrando e quais os serviços que oferecem.

Ao avaliar a concorrência nota-se que a maioria se utiliza de preços baixos, para atrair novos clientes, tendo apenas dois que priorizam a qualidade dos serviços.

Tendo em vista que 33% dos entrevistados, não estão satisfeitos com os serviços ofertados pela concorrência, conclui-se que implantar uma nova academia oferecendo serviços diferenciados e priorizando a qualidade, terá uma grande possibilidade de estes clientes insatisfeitos virem a procurar a nova academia. Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.11) “a satisfação do cliente depende do que ele percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas”.

O crescimento demográfico e econômico da região pesquisada, nos últimos anos, e a valorização das atividades físicas, fez com que muitas pessoas procurassem os serviços de academias em Alvorada. Devido a isso, e também a má qualidade dos serviços ofertados por algumas academias, e ao grande percentual de clientes da concorrência que estão dispostos a trocar de academia, conclui-se, que existe um grande potencial de clientes a serem explorados neste mercado. Chiavenato (2008) ressalta que a empresa não estará trabalhando sozinho no mercado, haverá concorrentes que estarão oferecendo produtos similares aos seus, com muitas vantagens e benefícios.

Existem muitas pessoas que querem fazer alguma atividade física, mas devido a falta de oferta no mercado da modalidade que pretende praticar, acabam por não procurar as academias. Saber quais as atividades que os potenciais clientes procuram, é essencial para atraí-los. Após o resultado da pesquisa, conclui-se, que a futura academia deverá oferecer os serviços de: musculação, artes marciais com o jiu-jitsu, judô e muay thai e alguns tipos de danças que serão definidas conforme a demanda e a disponibilidade de professores. Na visão de Chiavenato (2008) é fundamental conhecer as necessidades e características de seus clientes para oferecer o produto ou serviço que eles esperam, quanto mais diversificados forem esses produtos ou serviços, mais diferenciados serão os clientes.

21

A pesquisa de mercado foi aplicada em 100 pessoas do sexo masculino e feminino, de diferentes idades, que moram ou frequentam regularmente a cidade de Alvorada. Por já existir o local de instalação da futura academia, a aplicação do questionário se deu no bairro Jardim Algarve e Porto Verde, pois o prédio onde será instalada se encontra na divisa dos dois bairros. Para Chiavenato (2008) a pesquisa de mercado visa obter informações sobre os hábitos de compra, poder aquisitivo e características socioeconômicas dos consumidores e sua relação com os produtos/serviços que a empresa pretende colocar no mercado.

Verificou-se através das respostas obtidas da pesquisa que o negócio proposto é viável, haja vista, que existem na região pesquisada um grande número de potenciais clientes, que ainda não foram explorados pela concorrência, e também há um alto grau de insatisfação com serviços ofertados por elas, comprovou-se que existe demanda mercadológica, para a criação da nova empresa na região pesquisada. Para Dornelas (2008) antes de abrir um empreendimento, o empreendedor deve avaliar as oportunidade que tem em mãos, para não colocar tempo e recursos em algo que não lhe de retorno.

As instalações da futura academia permitem que sua estrutura seja dividida, além da área administrativa em três partes específicas: musculação, artes marciais e danças. De acordo com a publicação do SEBRAE –SP – Comece Certo - Academia de Ginástica, uma academia de ginástica deve ter um investimento inicial de R$ 100 mil, sendo a margem de lucro sugerida de 20%. O número de funcionários deve ser em torno de 10, para uma área de aproximadamente 200 metros quadrados.

Com este estudo os empreendedores da futura empresa puderam conhecer as necessidades, desejos e demandas de seus potenciais clientes, e com isso oferecer a eles, as atividades que procuram. Para trabalhos futuros, sugere-se, um plano de negócios, com o objetivo de verificar a viabilidade econômica e financeira do empreendimento.

Em um mercado altamente competitivo as oportunidades precisam ser aproveitadas com rapidez. As empresas emergentes que, via de regra, não realizam pesquisa de mercado, não obtêm sucesso. A função da análise dos resultados de uma pesquisa com informações sobre os clientes, concorrentes e tendências do mercado é de dar suporte ao empreendedor, na sua tomada de decisão.

Sabe-se que para obter vantagem competitiva, as empresas precisam entregar mais valor para seus clientes, para isso, devem entender as suas necessidades melhor que seus concorrentes, diferenciando-se e posicionando-se como fornecedora de valor. Formular estratégias é fundamental no difícil processo de empreender, pois, elas estabelecem o limite do sucesso.

22

REFERÊNCIAS ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ACADEMIAS. Artigos diversos. Disponível em: <http://www.acadbrasil.com.br>. Acesso em: 31 mai. 2013. BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 5.ed. UFSC, 2002 BLESSA, Regina. Merchandising no ponto-de-venda. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2011. BRASIL. Portal Planalto do Governo. Lei Federal N° 9.696, de 1 de Setembro de 1998. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9696.htm>. Acesso em: 29 mar. 2013 CAPINUSSÚ, José Maurício. Academias de ginástica e condicionamento físico: origens. In: COSTA, Lamartine da (Org.). Atlas do esporte no Brasil. Rio de Janeiro: CONFEF, p.61-62, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor 3.ed. São Paulo: Saraiva, 2008. CONSELHO REGIONAL DE EDUCAÇÃO FÍSICA 2ª REGIÃO RIO GRANDE DO SUL (CREF2/RS). Lei Nº 11.721, 08 DE JANEIRO DE 2002. Disponível em: <http://www.crefrs.org.br/legislacao/pdf/lei_11721.pdf>. Acesso em: 24 mar. 2013. DATASUS. Produto interno bruto per capita do município de Alvorada. Disponível em:<http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/deftohtm.exe?ibge/cnv/pibm unrs.def>. Acesso em 30 abr. 2013. _______. Renda média per capita do Município de Alvorada em 2010. Disponível em: <http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/tabcgi.exe?ibge/censo/cnv/re ndars.def>. Acesso em: 30 abr. 2013. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luiza: uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura, 1999.

23

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. FUNDAÇÃO DE ECONOMIA E ESTATÍSTICAS. População de Alvorada. Disponível em: <http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pg_pop ulacao.php> Acesso em: 30 abr. 2013. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010. GOOGLE MAPAS. Mapa do Bairro Jardim Algarve. Disponível em: <http://maps.google.com.br/maps?biw=1600&bih=731&q=av.+d,+801,+jardim+algarve,+alvorada&um=1&ie=UTF-&hq=&hnear=0x95199e1c0c0b4cb1:0xaed 6b53c0eab95e7,Av.+D,+801+-+Alvorada+-+RS,+94859-420&gl=br&sa=X &ei=fK2sUdCYA4O48wT83YGwBQ&ved=0CC0Q8gEwAA>. Acesso em: 03 jun. 2013.

HOOLEY, Graham J.: SAUNDERS John A. e PIERCY Nigel F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3.ed. São Paulo: Pearson, 2005. HOUAISS, Antônio; VILLAR, Mauro de Salles. Dicionário da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. KOTLER, Philip e ARMSTRONG Gary. Princípios de marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing serviços. 6.ed. São Paulo: Atlas 2012. LOVELOCK, Christopher: WIRTZ, Jochen e HEMZO, Miguel Angelo. Marketing de Serviços: pessoas, tecnologia e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pearson, 20011. MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: foco na decisão. 3.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011. MCDONALD, Malcolm. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

24

PORTER, Michael E. Vantagens competitivas. 11.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. SABA, Fabio. Liderança e gestão: para academias e clubes esportivos. São Paulo: Phorte, 2007. SEBRAE –SP – Comece Certo - Academia de ginástica. 2.ed. São Paulo: Sebrae-SP, 2005. URDAN, Torres Flavio e URDAN André Torres. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2010. VERGARA, Sylvia Constant. Projeto e relatórios de pesquisa em administração 12.ed. São Paulo: Atlas, 2008. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

25

26

APÊNDICE A - Caracterização do Mercado

Para a abertura de uma academia de ginástica deve se analisar os aspectos jurídicos e legais, pois refletem no cumprimento das obrigações, para que a empresa seja reconhecida oficialmente deve ser cadastrada na junta comercial. Será constituída uma firma individual. Sua finalidade será a prestação de serviço na área da atividade física. O funcionamento será de segunda a sexta feiras das 07:00h até as 22:00h e aos sábados da 08:00h até as 13:00h.

Contará com uma sede própria localizado na rua Gaviões. 871, no bairro Jardim Algarve, em Alvorada, com uma área construída de aproximadamente 500m², onde hoje se encontra um salão de festas, sendo disponibilizado 250m², para a prática de artes marciais e o restante com equipamentos para a musculação.

Figura 1: Mapa do bairro Jardim Algarve Fonte: Google Mapas

O imóvel que será instalada a academia já possui seis ar condicionados

de 60.000btus e mais 06 ventiladores de sessenta centímetros de diâmetro cada. O local é de fácil acesso, fica perto dos três colégios que existem no bairro, a 100 metros do fim da linha do ônibus Jardim Algarve e também passa pela frente o ônibus Alvorada Protásio Alves. Apesar da fácil acessibilidade, não possui estacionamento próprio, mas tem muitas opções para estacionar na avenida em frente e na rua lateral da futura academia.

O quadro de pessoal deverá contar com dois profissionais formados em Educação Física e um estagiário de Educação Física, para orientar os alunos da musculação. Na parte das artes marciais serão necessários professores de: muay thai, judô, taekwondo. O jiu-jítsu será ministrado pelo próprio dono, que já

27

possui a graduação necessária para aula. Haverá a necessidade de duas recepcionistas e duas faxineiras para atender toda a estrutura da academia.

A estrutura administrativa terá uma sala fechada com computador, impressora, mesa, cadeira e ventilador para o administrador, e a recepção terá telefones, um computador, impressora, roleta, balcão e cadeiras. A recepção ficará na entrada e será onde os clientes farão o primeiro contato com a academia.

O investimento para implantação de uma academia de ginástica varia de acordo com a estrutura a ser instalada. Considerando o que está sendo proposto, será necessário um investimento inicial de R$ 170.000,00 aproximadamente. Sendo R$ 135.000,00 de equipamentos para a musculação, R$ 15.000,00 para a estrutura do tatame, R$ 10.000,00 para reformas de vestiários e R$ 10.000,00 com materiais de escritório, som, televisão, impressora, telefones e computador.

2.1 Análise de Ambiente 2.1.1 Macroambiente 2.1.1.1 Fatores Socio-econômicos Desde 2001 a renda do trabalhador mais pobre vem crescendo significativamente, em 2011, o Brasil atingiu o menor índice de desigualdade de sua história.

Segundo pesquisa da Fundação de Economia e Estatística do Rio Grande do Sul (FEE) em 2011, Alvorada possuía 196.890 habitantes, sendo 101.207 mulheres e 95.683 homens. Conforme FEE 2010, o Produto Interno Bruto (PIB) é o 29º do estado, tendo como principal a atividade a prestação de serviço, com 78,98% de participação. De acordo com dados do DATASUS o PIB per capita de Alvorada passou de R$ 2.599,02 em 2001 para R$ 5.553,25 em 2009, o que representa um aumento superior a 100% em 8 anos e a renda média domiciliar per capita do município de Alvorada, em 2010, foi R$ 587,84.

Com o aumento do poder de compra das classes C, D e E, começou a sobrar dinheiro para gastar com salão de beleza, academias e outros serviços que antes não tinha tanta procura dessas classes.

Isto significou um maior poder de compra para os cidadãs Alvoradenses, onde muitos puderam inclusive frequentar academias.

2.1.1.2 Fatores Políticos

A lei Federal 9.696 de 98 criou o Conselho Federal de Educação Física (CONFEF), que normatiza e regula o registro e a instalações de pessoas jurídicas que prestam serviços na área de atividade física. O CONFEF estabeleceu que empresas devessem registrar-se no Conselho Regional de Educação Física (CREF). A principal exigência do CREF é que as academias tenham um profissional formado em Educação Física e inscrito no Conselho, para que este seja o responsável técnico. Na esfera estadual a lei 11.721, 08

28

de janeiro de 2002, disciplina o funcionamento de academias de musculação e artes marciais.

As Microempresas com o faturamento de até R$ 240.000,00 anual podem optar pelo regime de tributação do Simples Nacional. As empresas prestadora de serviço que optar pelo Simples Nacional recolherá mensalmente, mediante documento único de arrecadação o IRPJ, CSLL, COFINS, PIS/PASEP e ISS.

Para abrir uma empresa é necessário solicitar o Alvará de Localização e Funcionamento, que é a licença concedida pelo Município para que uma determinada atividade seja exercida, em determinado local. O primeiro passo para obter Alvará de Localização e Funcionamento é a consulta prévia ao boletim informativo do imóvel, pelo qual o interessado verifica se determinada atividade pode ser exercida em determinado endereço. Para tanto, o cidadão deve comparecer a Secretaria de Indústria e Comércio do Município e informar a atividade pretendida e o local escolhido. Após a consulta serão informados todos os documentos para a obtenção do Alvará. Se houver comercialização de alimentos, deverá obter também o Alvará expedido pela Secretaria da Saúde após a obtenção do Alvará de Funcionamento e Localização. A documentação básica para solicitação do Alvará para pessoas Jurídicas é o contrato social, CNPJ, declaração de empresa e ISSQN para prestadores de serviço.

2.1.1.3 Fatores tecnológicos

A tecnologia a ser utilizada deve analisada antes de abrir uma academia,

pois, já existem no mercado diversos softwares para gerenciamento que cuidam do cadastro de clientes, matrícula de alunos, emissão de cobranças, despesas, receitas, mão de obra e etc. Hoje em dia existem softwares para a automação de academia simples e barato.

Deve se estar atento ao mercado, pois existem equipamentos especialmente criados para academias, aparelhos robustos construídos, para serem utilizados o dia inteiro, com menor custo de manutenção possível. O bom equipamento não é o mais barato e sim aquele que exige menos manutenção e fica menos tempo parado para reparo.

Serão adquiridos equipamentos novos e de alta qualidade e variedade, pois é um atrativo a mais na hora de escolher onde fazer as atividades físicas.

2.1.2 Ambiente Relevante Setorial O bairro onde será instalada é maior e mais desenvolvido do município,

estando em grande expansão, tem aproximadamente 60.000 habitantes, um bom comércio varejista, escolas, ginásios de esportes, academias, salões de beleza, entre outros. O bairro não possui banco e hospital, os quais ficam a três quilômetros e podem ser acessados através de ônibus, que passa na frente do estabelecimento. Conta com uma escola estadual, uma municipal e uma particular, as quais ficam perto do prédio que será instalada. Na rua do prédio

29

esta sendo construído um condomínio fechado com aproximadamente sete mil casas, que terão saídas para o bairro e para a estrada Caminho do Meio.

Atualmente, existem quatro academias próximas ao local e outras três mais distantes. As primeiras ficam dentro do bairro e as outras ficam onde passa os ônibus Jardim Algarve e Alvorada Protásio Alves. A clientela será pessoas de todas as idades desde crianças de 10 anos, com aulas de judô para até pessoas mais velhas com a musculação, jiu jítsu e outras modalidades, pretendendo atingir as classes sociais A, B C,D e E. Tabela 1 – Análise SWOT da futura academia

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Localização e tamanho do espaço destinado a atividades físicas

X

Variedade de serviços oferecidos X

Preço, promoções e cartões de crédito X

Variedade e condições de uso dos aparelhos X

Possui ar condicionado ventiladores X

Estacionamento e bicicletário X

Vestiários com chuveiros elétricos, armários e bebedor X

Clientela e cadastro de clientes X Fonte: Autor

2.1.2.1 Concorrência

Dentre as academias na área de influencia da futura academia, existem

alguns concorrentes. A Academia Sublime Fitness tem duas sedes localizadas respectivamente na Av. Zero Hora e na Av. Elmira Pereira Silveira no Bairro Jardim Algarve. A primeira é uma academia de médio porte, focada na musculação, mas que oferece outras modalidades como jump, gap, step e yoga. O preço pelos serviços é de R$ 80,00 por mês, mas faz promoções com pacotes de 03, 08 e 12 meses. Conta com uma boa estrutura de aparelhos para musculação e esteiras em ótimas condições de uso. O ambiente é bem arejado e conta com equipamentos de ar condicionado. Já a sede do Jardim Algarve é bem inferior, pois tem uma estrutura simples com poucos aparelhos e muito antigos, não tem ar condicionado e o tatame é bem pequeno. Tem o foco na musculação e muay thai. Cobra uma mensalidade de R$ 50,00 na musculação e R$ 70,00 no muay thai, também faz pacotes 03, 05, 08 e 12 meses, somente para a musculação. As duas aceitam cartões Mastercard e Visa. Possuem vestiários com chuveiro elétricos e armários para guardar as roupas. Ambas as sedes não possuem estacionamento e bicicletário.

A Elite Fitness fica na Av. D, no bairro Jardim Algarve e está localizada ao lado da futura academia. É uma academia pequena que só oferece o serviço de musculação, por um preço de R$ 60,00 ao mês. Os aparelhos são simples, mas novos e possui um bebedor. Não tem ar condicionado, somente ventilador. Os vestiários são pequenos e possuem chuveiros. Não possui ar condicionado, nem estacionamento próprio e aceita os cartões Visa, Master Card e Hipercard.

30

A DR Sports é a academia mais antiga do bairro Jardim Algarve, situada na Avenida Zero Hora. Focada na musculação e nas danças tendo como estratégia de marketing o preço, cobra R$ 55,00 por mês e R$ 110,00 para três meses. Não preza pela qualidade do serviço, pois seus aparelhos são velhos e com pouca variedade, fazendo com que seus clientes esperem muito tempo para fazer um exercício, nos horários de pico. Tem dois vestiários com chuveiro elétrico. Fica no segundo andar do prédio e tem bastante janelas e ventiladores, mas não possui ar condicionado. Um ponto positivo é que ela tem estacionamento, que é compartilhado com as lojas que existem no primeiro andar.

A Academia Equilíbrio fica na parada 47, possui umas das melhores localizações dentre as academias, pois, fica no centro da cidade. É uma academia pequena com aparelhos que não novos, mas estão em boas condições de uso. Oferece o serviço de musculação, danças, boxe chinês e muay thai e cobra R$ 70,00 por mês, mas faz planos para 03 e 06 meses. Conta com vestiários equipados com chuveiro elétrico e armário. É bem arejada, mas não possui ar condicionado. Aceita os cartões de credito Mastercard, Visa e Hipercard. Tem estacionamento na frente com apenas vagas para carro.

A Corpo e Saúde fica na Avenida Arthur Garcia, no bairro Bela Vista. É a maior e melhor academia de Alvorada. Seus aparelhos são todos novos e bem conservados e em grandes quantidades. Tem um tatame bem grande para a prática de muay thai. Cobra R$ 90,00 por mês, não faz promoções e não aceita cartões de crédito. Os vestiários possuem um chuveiro elétrico cada e armários para a guarda de roupa e outros pertences. Não possui estacionamento, mas as avenida tem muitas opções para estacionar e também tem um bicicletário. É bem arejada, pois, tem muitos ventiladores, mas não tem ar condicionado.

A academia Fit está localizada na Avenida Getúlio Vargas, na parada 45, de Alvorada. É focada na musculação e nas danças e cobra um valor de R$ 70,00 por mês, mas faz pacotes de 03, 06 e 12 meses. Os aparelhos são bem antigos, mas estão em boas condições e com bastantes variedades. Tem somente ventilador para arejar o ambiente. Aceita cheques e os cartões de crédito Visa, Master Card e Hipercard. Não possui estacionamento e a avenida tem poucos lugares para estacionar.

2.1.2.2 Análise da Concorrência Conforme analisado no apêndice A, a Corpo e Saúde é a academia que

tem a melhor estrutura de aparelhos, e o maior espaço para seus clientes, mas não aceita cartão de crédito e não faz pacotes e promoções para que seus clientes fiquem por mais tempo utilizando seus serviços.

Sublime do Porto Verde tem uma ótima estrutura de aparelhos e espaço e procura satisfazer e fidelizar seus clientes com serviços de qualidade e promoções.

A Sublime e a Elite Fitness do Jardim Algarve são as que oferecem a estrutura mais simples com poucos serviços de qualidades, tendo como estratégia o preço. O restante das academias se equivalem, oferecem bons serviços com promoções.

31

A concorrência existe, mas não são muitos e a estrutura a na maior parte dos concorrentes não oferece uma boa estrutura com várias opções, pois são pequenas e com poucos equipamentos e em alguns caso estão más condições de uso. Em decorrência disso acabam oferecendo serviços com preços baixos, deixando de lado a qualidade na prestação do serviço.

Comparando a análise as forças e fraquezas da concorrência com a futura academia de ginástica, verificou-se que a futura academia de ginástica terá uma estrutura para concorrer com as melhores academia de Alvorada, tendo como ponto fraco apenas o fato de não ter um cadastro de nem clientes matriculados.

32

APÊNDICE B - Análise dos pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes

Sublime Fitness (Sede da Av. Zero

Hora)

Sublime Fitness (Sede da Av.

Elmira Pereira Silveira)

Elite Fitness Dr Sports Academia Equilíbrio

Academia Corpo e Saúde

Academia Fit

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

Localização e tamanho do espaço destinado a atividades físicas

X

X

X

X

X

X

X

Variedade de serviços oferecidos

X X X X X X X

Preço, promoções e cartões de crédito

X X X X X X X

Variedade e condições de uso dos aparelhos

X X X X X X X

Possui ar condicionado ventiladores

X X X X X X X

Estacionamento e bicicletário

X X X X X X X

Vestiários com chuveiros elétricos, armários e bebedor

X

X

X

X

X

X

X

Fonte: Autor

33

APÊNDICE C – Questionário para futuros clientes

Bom dia / Boa tarde / Boa noite Meu nome é Felipe Martignoni, sou aluno do Curso de Administração de

Empresas da Faculdade São Marcos, solicito sua colaboração para obter a avaliação referente aos serviços de ginástica oferecidos por academias com sede em Alvorada.

O objetivo da pesquisa visa obter elementos para a pesquisa de campo necessária para fechamento do Trabalho de Conclusão de Curso.

Desde já, agradeço sua colaboração que permitirá à conclusão do trabalho e no futuro a implementação de uma nova academia de ginástica.

1- Sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 2- Sua faixa etária? ( ) 10 à 15 anos ( ) 15 à 20 anos ( ) 21 à 40 anos ( ) 41 à 60 anos ( ) mais de 60 anos 3- Qual a renda familiar? ( ) Até 1.499,99 R$ ( ) De 1.500 a 2.999,99 R$ ( ) De 3.000 a 4.499,99 R$ ( ) De 4.500 a 5.999,99 R$ ( ) De 6.000 a 7.499,99 R$ ( ) Mais de 7.500 R$ 4- Qual o grau de escolaridade? ( ) Ensino Fundamental ( ) Ensino Médio ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Pós-Graduação 5- Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) União estável ( ) Divorciado ( ) Viúvo 6- Qual a ocupação? ( ) Estudante ( ) Empresário ( ) Empregado Autônomo ( ) Profissional Liberal ( ) Dona de casa ( ) Outros_____________ 7- Qual a cidade que você mora? ( ) Alvorada ( ) Outra____________ 8- Você frequenta alguma academia de ginástica atualmente? ( ) Sim ( ) Não Qual?_________________Cidade?___________ 9- Se frequenta uma academia, este satisfeito com os serviços por ela oferecidos? ( ) Sim ( ) Não 10- Caso frequente ou venha a frequentar uma academia, quantas vezes por semana usa ou usaria as instalações? ( ) uma vez por semana ( ) 2 vezes por semana ( ) 3 vezes por semana ( ) 4 vezes por semana ( ) 5 vezes por semana ( ) todos dias

34

11- Você trocaria de academia? ( ) Sim ( ) Não Se sim. Por quê? ( ) Variedades de Aparelhos ( ) Promoções ( ) Preço ( ) Professores ( ) Aparelhos modernos ( ) Cartão de crédito ( ) Perto de Casa ( ) Estacionamento/Bicicletário ( ) Ar Condicionado/Ventilador 12- Qual o principal motivo que o leva (ou levaria) a frequentar uma academia? ( ) Saúde física e mental ( ) Ganho de massa muscular ( ) Perda de peso ( ) Hobby ( ) Relacionamento com outras pessoas 13- Qual atividade que você se interessa? ( ) Jiu-Jitsu ( ) Muay Thai ( ) Yoga ( ) Judô ( ) Musculação ( ) Pilates ( ) Natação ( ) Taekwondo ( ) Hidroginástica ( ) Danças_______________ 14- Quanto você está disposto a pagar por um serviço de qualidade? ( ) até R$ 60,00 por mês ( ) até R$ 70,00 por mês ( ) até R$ 80,00 por mês ( ) R$ 90,00 por mês ( )mais de R$ 90,00 por mês 15- Qual cartão de crédito você usa? ( ) MasterCard ( ) Visa ( ) Banricompras ( ) Hipercard ( ) Outros___________ Qual o grau de importância que você considera para:

16- Estrutura física e equipamentos EI MI I PI SI

Tamanho da área destinada à musculação

Tamanho do tatame para prática de artes marciais

Variedade dos aparelhos

Modernidade

Conservação dos aparelhos

Quantidade de aparelhos

17- Conforto e Conveniência EI MI I PI SI

Vestiários com chuveiros

Armários

Bebedor

Ar condicionado

Ventilador

Estacionamento

Bicicletário

Música ambiente

Higiene e limpeza do ambiente

Dias e horários de funcionamento

Cumprimento dos horários estabelecidos

Variedade de horários de aulas oferecidas

35

18- Comodidade EI MI I PI SI

Localização

Cartão de Crédito

19- Serviços EI MI I PI SI

Variedade dos serviços

Qualidade dos serviços

Atendimento na recepção

Atendimento telefônico

Realização de eventos

20- Preço EI MI I PI SI

Preço

Planos e pacotes

Promoções

Relação entre preço e qualidade dos serviços oferecidos

21- Em relação aos professores EI MI I PI SI

Atendimento

Criatividade nas aulas

Correção na execução dos exercício

Conhecimento técnico

Capacidade de Motivação

ESCALA DE GRAU DE IMPORTÂNCIA

EI Extremamente Importante

MI Muito Importante

I Importante

PI Pouco Importante

SI Sem Importância

36

APÊNDICE D – Análise do questionário para futuros clientes A pesquisa foi realiza a partir de questionário fechado, aplicado a 96 pessoas residentes e domiciliados na cidade de Alvorada e 04 pessoas que frequentam a cidade regularmente. Os dados foram tabulados e analisados utilizando o Microsoft Excel 2007. Dos entrevistados 45% trabalham de empregado, seguidos dos estudantes que representam 24% dos pesquisados, os autônomos representam 11% e os empresários 10%. O menores índices foram os das donas de casa com 4% e dos profissionais liberais, empresários e servidores públicos coma penas 2% cada.

Gráfico 1 – Proporção da ocupação dos entrevistados Fonte: Autor

Em relação à renda familiar verificou-se que 66% ganha até R$ 3.000,00, sendo que destes 29% tem renda de até R$ 1.500,00 e 37% de 1.500,00 à R$ 3.000,00, 19% ganham de R$ 3.000,00 à R$ 4.500,00 e apenas 15 % ganham mais de R$ 4.000,00 mensais, destes 6% tem renda de R$ 4.000,00 a 6.000,00, 5% de R$ 6.000,00 a 7.500,00 e 4% ganham mais de R$ 7.500,00.

37

Gráfico 2 – Renda familiar dos entrevistados Fonte: Autor

Quanto ao estado civil, 46% são solteiros, 36% casados, 11% têm união estável e 7% estão divorciados.

Gráfico 3 – Estado civil dos entrevistados Fonte: Autor

Quanto à distribuição em relação ao sexo foi de: 49 homens (49%) e 51

mulheres (51%). Com relação a faixa etária 10% dos entrevistados são de 10 à 15 anos, 15% de 16 à 20 anos, 37% de 21 à 40 anos, 33% de 41 à 60 anos e 5% tem mais de 60 anos. Tabela 1 – Proporção do sexo dos pesquisados, segundo faixa etária.

Faixa Etária Masculino Feminino Total

10 a 15 anos 9% 1% 10%

16 a 20 anos 8% 7% 15%

38

21 a 40 anos 17% 20% 37%

41 a 60 anos 14% 19% 33%

Mais de 60 anos 1% 4% 5%

Total 49% 51% 100%

Fonte: Autor

Gráfico 4 - Proporção da faixa etária dos pesquisados. Fonte: Autor

Conclui-se que existem 85% de potenciais clientes, já que estão entre a

faixa etária de 16 a 60 anos. Entre os pesquisados de 10 a 15 anos, 100% tem o ensino fundamental,

entre os com 16 à 20 anos 86,67% tem o ensino médio, dos entrevistados de 21à 40 anos 2,70% tem pós-graduação, 10,81% tem superior completo e 8,11% o ensino fundamental, entre os que tem 41 a 60 anos 48,48% estão no ensino médio, 33,33% no ensino fundamental e apena 3,03% tem ensino superior e pós-graduação, e com mais de 60 anos a grande maioria tem apenas o ensino fundamental, chegando a 60% dos entrevistados.

39

Grá fico 5 – Proporção da escolaridade dos pesquisados, segundo faixa etária. Fonte: Autor

Conclui-se que a grande maioria dos potenciais clientes possuem

apenas o ensino médio ou o ensino fundamental e que apenas 7% dos entrevistados possuem ensino superior ou pós-graduação. Quando perguntado ao entrevistado o motivo que o leva,ou levaria a frequentar uma academia, 42% responderam que seria por causa da saúde física e mental, 26% para perda de peso, 19% para ganho de massa muscular e 13% seria por hobby.

Grá fico 6 – Motivo que o levaria a frequentar uma academia. Fonte: Autor

Conclui-se que o principal motivo que leva ou levaria os entrevistados a

procurar uma academia é a melhoria saúde física e mental e a perda de peso, perfazendo 68% dos entrevistados. Na visão de Capinussú (in Costa, 2006) o mercado de academias atualmente está se expandindo muito devido à alta divulgação da mídia. Hoje as academias de ginástica não atraem somente os “malhadores”. Seus frequentadores são pessoas de diversas idades e faixa de renda, com interesses diversos, seja em busca de melhorar a condição física, combater o estresse ou mesmo prevenir doenças (principalmente na terceira

40

idade). A tendência é a profissionalização do setor, a profissão de professor de educação física está entre as 10 carreiras que mais crescem no Brasil. As atividades que mais interessam foram divididas em grupos de afinidades, considerando que: para treinar as artes marciais necessita apenas de tatame, natação e hidroginástica precisa de uma piscina, danças e yoga necessitam de uma sala com piso laminado, pilates é necessário ter um estúdio de pilates e musculação uma área com aparelhos de musculação. A musculação teve um percentual de 24%, seguido das artes márcias com 23%, as danças e o yoga com 22%, a natação e a hidroginástica com 20% e em ultimo lugar o pilates 11%. Tabela 2 - Atividade que mais se interessam em percentual. Modalidade % Por Modalidade % Percentual por Grupo

Jiu-Jistsu 6%

23% Muay Thai 11% Judô 3% Taekwondo 3%

Natação 11% 20%

Hidroginástica 9%

Danças 18% 22%

Yoga 4%

Pilates 11% 11%

Musculação 24% 24% Fonte: Autor

Conclui-se que, todas as modalidades pesquisadas possuem demanda mercadológica. Na visão de Chiavenato (2008) é fundamental conhecer as necessidades e características de seus clientes para oferecer o produto ou serviço que eles esperam, quanto mais diversificados forem esses produtos ou serviços, mais diferenciado serão os clientes. A tabela abaixo foi feita com base na tabela 2, retirando as modalidades que a futura academia pretende oferecer e os percentuais por faixa etária. Verificou-se que na faixa etária de 10 a 15 anos o judô é a única atividade que interessa aos entrevistados, na de 16 a 20 anos destacou-se o muay thai, a musculação e taekwondo, na 21 a 40 anos as únicas atividades que não interessam são o judô e o taekwondo, na de 41 a 60 se destacou as danças, a musculação e o yoga e na de mais de 60 anos foi as danças . Tabela 3 – Modalidade e percentual por faixa etária.

Idade Jiu-jitsu

Muay thai

Judô Taekwondo

Yoga Danças

Musculação

10 a 15 anos - - 3% - - - - 16 a 20 anos - 5% - 2% - - 5% 21 a 40 anos 3% 3% - - 3% 8% 13

% 41 a 60 anos - - - - 1% 5% 4%

41

mais de 60 anos - - - - - 3% - Total 6% 11% 3% 3% 4% 18% 24

% Fonte: Autor

Ao analisar os entrevistados que frequentam academia, obtivemos 18% e que destes 33% estão insatisfeitos, ao serem questionados se eles trocariam de academia, verificou-se que 50% responderam sim.

Gráfico 7 - Percentual de frequentadores de academia. Fonte: Autor

Ao perguntar o motivo pelo qual trocaria de academia, 17% responderam que seria por causa do preço e a variedade dos aparelhos, 14% levaram em conta as promoções, aparelhos modernos e professores, 8% consideram o ar-condicionado ou ventilador e o estacionamento ou bicicletário, 5% os cartões de crédito.

42

Grá fico 8 – Motivo que levaria a trocar de academia. Fonte: Autor

Ao analisar o motivo pelo qual levaria a trocar de academia, conclui-se que as principais razões são: o preço, a tecnologia (variedade e modernidade dos aparelhos), promoção e os professores. Na opinião de Saba (2006), os fatores mais pesam, na competição entre academias, são: a qualidade do atendimento, o preço, a tecnologia e a localização. Quando perguntado quantas vezes por semana usa ou usaria as instalações da academia, verificou-se que 51% responderam que usam ou usariam 3 vezes por semana, e apenas 15% usam ou usariam menos de 3 vezes.

Grá fico 8 – Motivo que levaria a trocar de academia. Fonte: Autor

Conclui-se que a grande maioria que treina em uma academia ou pretende treinar, usaria as instalações pelo menos 3 vezes por semana. Os cartões mais utilizados são, Visa com 39% , Mastercard 31%, Baricompras 18% e o Hipecard com 12%.

43

Grá fico 9 – Cartões de crédito. Fonte: Autor

Com relação ao preço que os entrevistados estão dispostos a pagar, verificou-se que 56% está disposto a pagar no máximo R$ 60,00, 18% até R$ 70,00, 13% até R$ 80,00, 7% até R$ 90,00 e 6% mais de R$ 90,00. Os principais futuros concorrente cobram uma mensalidade de no mínimo R$ 80,00 e que 26% dos entrevistado aceitam pagar no mínimo este valor. Para que a futura academia possa oferecer serviços de qualidade deve cobrar o valor dos principais concorrentes. Na visão de Hooley, Saunders e Piercy (2005, p. 284) a qualidade dos serviços é primordial para a diferenciação, “vai além dos elementos tangíveis do serviço, chegando à confiabilidade e sensibilidade do provedor do serviço, à segurança quanto ao valor do serviço pela empatia, ou, ainda, a atenção especial recebida”. Tabela 4 – Preço e percentual por faixa etária. Preço Até

R$ 60,00 Até

R$ 70,00 Até

R$ 80,00 Até

R$ 90,00 Mais de R$ 90,00

Total

10 a 15 anos 11% 3% 1% 1% 0% 16%

16 a 20 anos 9% 1% 2% 2% 0% 14%

21 a 40 anos 20% 7% 4% 2% 4% 37%

41 a 60 anos 13% 6% 6% 2% 2% 29% mais de 60 anos 3% 1% 0% 0% 0% 4%

Total 56% 18% 13% 7% 6% 100 Fonte: Autor

44

Foram consideradas para fins de análise, as resposta EI, MI e I como positivos e os PI e SI como negativos a seguir pergunta-se o grau de importância que os entrevistados consideraram para a estrutura dos equipamentos.

O objetivo desta pergunta é identificar dentro da estrutura física de uma academia, o que os clientes consideram mais importante, para que seja feita uma correta distribuição dos equipamentos dentro da futura academia.

Verificou-se que os clientes consideram todos os itens da estrutura física importantes, com grande destaque para a conservação dos aparelhos, variedade dos aparelhos e a modernidade com percentuais positivo de 100%, 98% e 96% respectivamente. Mas em relação ao tamanho do tatame para a prática de esportes foi o que teve maior percentual negativo, com 36% dos entrevistados dizendo que é pouco importante ou sem importância. Tabela 5 - Grau de importância em percentual para a estrutura física dos equipamentos.

Estrutura física e equipamentos

EI MI I PI SI

Tamanho da área destinada à musculação

32% 39% 17% 10% 2%

Tamanho do tatame para prática de artes marciais

16% 25% 23% 20% 16%

Variedade dos aparelhos 47% 33% 18% 2% 0% Modernidade 37% 38% 18% 6% 1% Conservação dos aparelhos 61% 31% 8% 0% 0% Quantidade de aparelhos 43% 42% 9% 5% 1% Fonte: Autor

Com relação aos itens de conveniência e conforto todos foram considerados importantes, tendo como destaque a higiene e a limpeza do ambiente, o bebedor e os dias e horários de funcionamento, com índices de 96%, seguidos da variedade de aulas oferecidas com 95%, o cumprimento dos horários estabelecidos com 94%, os armários com 89%, os vestiários com chuveiros com 87%, os ar condicionados com 84% e a música ambiente com 83%. Os itens que obtiveram menores índices de importância foram, o ventilador com 79%, o estacionamento com 76% e o bicicletário com apenas 56%. Tabela 6 - Grau de importância em percentual para conveniência e conforto.

Conveniência e conforto EI MI I PI SI

Vestiários com chuveiros 39% 27%

21% 10%

3%

Armários 30% 36%

23% 6% 5%

Bebedor 48% 35%

13% 3% 1%

Ar condicionado 37% 27%

20% 14%

2%

Ventilador 36% 23%

20% 14%

7%

45

Estacionamento 24% 24%

28% 15%

9%

Bicicletário 16% 13%

27% 33%

11%

Música ambiente 37% 17%

29% 15%

2%

Higiene e limpeza do ambiente 60% 26%

10% 2% 2%

Dias e horários de funcionamento 63% 23%

10% 2% 2%

Cumprimento dos horários estabelecidos 67% 21%

6% 3% 3%

Variedade de horários de aulas oferecidas 44% 38%

13% 3% 2%

Fonte: Autor

Com relação aos serviços da futura academia, a qualidade obteve 100% importância, seguido da variedade dos serviços com 98%, atendimento telefônico e com 96% e atendimento na recepção com 95%. A realização de eventos teve o menor grau de importância com índice de 65%. Tabela 7 - Grau de importância em percentual para serviços.

Serviços EI MI I PI SI

Variedade dos Serviços 33% 41% 24%

2% 0%

Qualidade dos Serviços 58% 30% 12%

0% 0%

Atendimento na recepção 42% 45% 8% 5% 0%

Atendimento telefônico 29% 51% 16%

4% 0%

Realização de eventos 10% 34% 21%

18%

17%

Fonte: Autor

Os itens relacionados ao preço foram considerados importantes, tendo os planos e pacotes e a relação entre o preço e a qualidade dos serviços oferecidos com 97% de importância e o preço e as promoções com 93% de importância. Tabela 8 - Grau de importância em percentual para os preços.

Preço EI MI I PI SI

Preço 45% 30% 18%

7% 0%

Planos e Pacotes 48% 41% 8% 3% 0%

Promoções 51% 31% 11%

7% 0%

Relação entre preço e qualidade dos serviços oferecidos

54% 35% 8% 3% 0%

46

Fonte: Autor

Em relação aos professores, todos o itens foram considerados

importantes, tendo o atendimento e o conhecimento técnico índices de 100%, a capacidade de motivação de 98%, a correção na execução dos serviços de 96% e a criatividade nas aulas obteve o menor índice com 92%. Para Blessa (2011, 73) o principal ponto da venda é o atendimento ao consumidor, “o serviço de assistência ao cliente começa pelo próprio vendedor”.

Tabela 9 - Grau de importância em percentual em relação aos professores.

Em relação aos professores EI MI I PI SI

Atendimento 69% 22% 9% 0% 0%

Criatividade nas aulas 42% 36% 14%

8% 0%

Correção na execução dos serviços 63% 31% 2% 4% 0% Conhecimento técnico 38% 58% 4% 0% 0%

Capacidade de motivação 10% 76% 12%

0% 2%

Fonte: Autor

Que a escolha de bons professores, qualificados e dispostos a dar ao aluno toda a atenção necessária para o seu melhor desempenho, é fundamental para a que a futura academia consiga manter seus clientes satisfeitos. Segundo Kotler e Armstrong (2007, p.11) “a satisfação do cliente depende do que ele percebe em relação ao desempenho do produto em comparação com suas expectativas”, se o cliente perceber um desempenho maior que as expectativas, ele terá suas expectativas superadas e ficará altamente satisfeito.