AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DE...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA CURSO DE ENGENHARIA CIVIL AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS NO RIO GRANDE DO SUL TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Thamila Corrêa de Brum Santa Maria, RS, Brasil 2015
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS NO RIO GRANDE DO SUL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Thamila Corrêa de Brum
Santa Maria, RS, Brasil
2015
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AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE
GESTÃO DE OBRAS NO RIO GRANDE DO SUL
Thamila Corrêa de Brum
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria, como
requisito parcial para obtenção do grau de Engenheira Civil.
Orientador: Prof. Dr. Joaquim C. Pizzutti dos Santos
Co - orientadora: Profª Dra. Larissa Degliuomini Kirchhof
Santa Maria, RS, Brasil
2015
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Universidade Federal de Santa Maria Centro de Tecnologia
Curso de Engenharia Civil
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso
AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS NO RIO GRANDE DO SUL
Elaborado por Thamila Corrêa de Brum
como requisito parcial para obtenção de grau de Engenheira Civil
COMISSÃO EXAMINADORA:
Joaquim C. Pizzutti dos Santos, Dr. (Presidente/Orientador)
Alessandro Onofre Rigão, MSc. (UFSM)
Larissa Degliuomini Kirchhof, Dra. (UFSM)
Santa Maria, 09 de julho de 2015.
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AGRADECIMENTOS
Este pequeno espaço é dedicado a todas aquelas pessoas que de certa forma
contribuíram direta, ou indiretamente para que este trabalho fosse realizado. Nenhuma
história é feita só de protagonistas. Há sempre muita gente trabalhando conosco nos
bastidores das nossas vidas. Nada disso teria sido possível se não fosse pelo apoio,
carinho e confiança de pessoas muito queridas.
Dedico este trabalho aos meus pais, Antônio Carlos e Mary, e a meu irmão,
Stephan, que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e incentivando, e que são
também merecedores a todas as homenagens a serem aqui prestadas;
Obrigada a todos os professores pelos conhecimentos compartilhados, pelo
incentivo e por toda dedicação para com os alunos.
Ao meu namorado, por ser companheiro e aliviar as minhas angústias, tornando
a caminhada mais amena;
Meu muito obrigada à construtora analisada e em especial ao mestre de obras
pelo grande apoio dado, por não medir esforços para implementação do sistema
proposto e pela permissão dada para que fossem realizadas entrevistas com os
colaboradores.
Aos diversos engenheiros civis e colaboradores que responderam aos
questionários contribuindo com o desenvolvimento do trabalho e com a busca de
soluções para atrasos nas obras brasileiras e em especial a minha grande amiga a
Engenheira Civil Liege Kellermann pelo apoio incondicional.
Agradeço ao Professor Joaquim e a professora Larissa pela oportunidade,
incentivo e pelas valiosas contribuições para a realização deste trabalho.
Agradeço a Deus, na certeza de que, sem ele, nada disso seria possível.
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RESUMO
Trabalho de Conclusão de Curso
Curso de Engenharia Civil Universidade Federal de Santa Maria
AVALIAÇÃO CRÍTICA DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DE GESTÃO DE OBRAS NO RIO GRANDE DO SUL AUTORA: THAMILA CORRÊA DE BRUM
ORIENTADOR: PROF. DR. JOAQUIM C. PIZZUTTI DOS SANTOS CO-ORIENTADORA: PROF.ª DRA. LARISSA DEGLIUOMINI KIRCHHOF
Data e Local da defesa: Santa Maria, 09 de julho de 2015.
A perda de prazo estabelecida no início da obra compromete a viabilidade econômica, a
qualidade do empreendimento e traz prejuízos às partes envolvidas. Esse mercado está cada
vez mais competitivo e, com isso, as construtoras buscam estratégias para se destacar e
aumentar a produtividade, mantendo qualidade, custos e prazos estipulados. A investigação é
pertinente e, desta forma, o trabalho é justificado, tendo como objetivo investigar e avaliar os
motivos que levam ao não cumprimento dos prazos. O tema também é avaliado a partir de
Surveys Interseccionais. A nível estadual, através de aplicação de questionário em 28
construtoras; e aprofundado num segundo momento, através de entrevistas com colaboradores
da construtora X na cidade de Santa Maria, RS, o que permitiu melhor compreensão sobre o
tema, aproximando a teoria da prática e a investigação com o cotidiano da obra. Os atrasos
são divididos em dois grandes grupos: desculpáveis, que independem da vontade do
construtor, e não desculpáveis aqueles que podem ser evitados. Dos resultados obtidos,
destacaram-se as principais causas dos não cumprimentos dos prazos nas obras e a grande
maioria destes foram classificados como não desculpáveis. Um bom planejamento realizado
pelo profissional responsável, poderia se não acabar, mitigar estes atrasos. De forma a dar
mais credibilidade ao trabalho, os resultados obtidos são analisados e a solução proposta é
implantada no Residencial X, nesta cidade. Implantaram-se na obra, técnicas de planejamento,
conferindo às partes envolvidas uma ferramenta para tomar decisões de forma rápida e eficaz.
Palavras-Chave: Gestão de obra. Construção civil. Atrasos nas obras. Planejamento. Cronograma.
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ABSTRACT
Course Conclusion Work
Graduation Course of Civil Engeneering Federal University of Santa Maria
CRITICAL EVALUATION OF THE MAJOR CONSTRUCTION MANAGEMENT PROBLEMS IN RIO GRANDE DO SUL
AUTHOR: THAMILA CORRÊA DE BRUM ADVISER: DR. JOAQUIM C. PIZZUTTI DOS SANTOS
CO-ADVISER: DRA. LARISSA DEGLIUOMINI KIRCHHOF Date and Local of examination: Santa Maria, July, 09th, 2015.
The delay of the deadline established in the beginning of the construction compromises
the economic viability, the quality of the venture and brings losses to the stakeholders. This
market is ever more competitive and, therefore, construction companies pursue strategies to
stand out and increase productivity while keeping quality, costs and prescribed deadlines.The
research is pertinent and thus the work is justified, aiming to investigate and evaluate the
reasons why the failure to meet deadlines. The subject is also evaluated from Intersessional
Surveys. At the state level, by means of a questionnaire applied to 28 construction companies;
and deepened subsequently, by interviewing collaborators of X construction company in the city
of Santa Maria, which allowed better understanding about the topic, approaching theory and
practice and the investigation of the everyday work.The delays are divided into two major
groups: excusable, which are indepentend on the constructor will and the non-excusable delays,
that could be avoided.From the results, the main causes of non-compliance of the deadlines in
construction is highlighted and the majority of these were classified as non-excusable. Proper
planning carried out by civil engineer could, if not interrupt, mitigate these delays. In order to
give more credibility to the work, the results obtained are analyzed and proposed solutions are
implemented in Residential X in this city. Techniques for planning were implemented in the
construction, giving the stakeholders a tool to make quick and effective decisions.
Keywords: Construction Management. Construction. Construction delays. Planning.
Schedule.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Classificação dos atrasos...............................................................................14
Figura 2 - Atrasos mais frequentes no mundo................................................................19
Figura 3 - Localização do Residencial X........................................................................24
Figura 4 - Perspectiva da fachada do Residencial X......................................................25
Figura 5 - Planta humanizada dos apartamentos final 06 do Residencial X..................25
Figura 6 - Perspectiva da capela do empreendimento...................................................26
Figura 7 - Ilustração do jardim Zen do Residencial X.....................................................26
Figura 8 - Perspectiva da academia do Residencial X...................................................27
Figura 9 - Área de lazer do empreendimento, piscina....................................................27
Figura 10 - Perspectiva da sala de massagem do empreendimento.............................28
Figura 11 - Organograma da estrutura hierárquica da obra..........................................29
Figura 12 - Descrição das cidades onde foram realizadas as entrevistas.....................30
Figura 13 - Resultados obtidos sobre as 05 principais causas dos atrasos na obra......32
Figura 14 - Execução de verga moldada no local versus verga pré-moldada................35
Figura 15 - Diagrama com anos de experiência profissional..........................................36
Figura 16 - Condicionantes de atrasos da obra do Residencial X..................................37
Figura 17 - Responsáveis pelos atrasos........................................................................38
Figura 18 - Triângulo com as três variáveis envolvidas..................................................41
Figura 19 - Fluxograma com os princípios da metodologia do PMI...............................42
Figura 20 - Definição das atividades gerais no programa ANSYS.................................46
Figura 21 - Decomposição das atividades no programa ANSYS...................................47
Figura 22 - Cronograma da obra realizado no MS Project.............................................49
Figura 23 - Metas junho 2015.........................................................................................52
Figura 24 - Plano de metas do mês de junho no mural do vestiário..............................52
Figura 25 - Metas da semana e descrição das tarefas...................................................53
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Atrasos desculpáveis compensáveis x desculpáveis não compensáveis.....15
Tabela 2 - Principais causas de atrasos.........................................................................17
Tabela 3 - Principais atrasos observados no Residencial X1.........................................39
1 Não se identificou o nome do residencial por questões de sigilo da empresa.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PMI: Project Management Institute PPCI: Plano de Prevenção Contra Incêndio PMBOK: Project Management Base of Knowledment MDP: Método do Diagrama de Precedência
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................11 1.1. Justificativa ...................................................................................................... 13 1.2. Objetivos .......................................................................................................... 13 1.2.1. Objetivo geral ................................................................................................. 13 1.2.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 13 1.3. Ordem de apresentação do trabalho ............................................................. 14
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................... 16 2.1. Conceitos gerais.............................................................................................. 16 2.1.1. Classificação dos atrasos............................................................................. 18 2.1.2. Causas dos atrasos........................................................................................ 21 2.1.3. Efeitos dos atrasos........................................................................................ 21
3. SURVEYS INTERSECCIONAIS.................................................................. 50 3.1. Survey interseccional em obras do Rio Grande Do Sul............................... 50 3.2. Survey interseccional na cidade de Santa Maria, RS................................... 50 3.3. Descrição geral da empresa e da obra escolhidas....................................... 50 3.4. Resultados obtidos.......................................................................................... 50
4. DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS..................................... 90
4.1. Survey interseccional em obras do Rio Grande do Sul............................... 50 4.2. Survey interseccional na cidade de Santa Maria, RS................................... 50 4.2.1. Identificação dos entrevistados............................................................. 4.2.2. Características das obras..................................................................... 4.2.3. Condicionantes dos atrasos das obras................................................ 4.3. Principais atrasos observados no residencial X.......................................... 50
5. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO COMO SOLUÇÃO......................... 90
5.1. Conceitos gerais............................................................................................... 90 5.2. Soluções sugeridas.......................................................................................... 90
6. APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO ........................... 90
6.1. Considerações preliminares........................................................................... 90
7. CONCLUSÃO .................................................................................................. 90 8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 92
10
1. INTRODUÇÃO
Em todos os setores, as formas de atuação empresarial têm se modificado
bastante, pois nota-se uma redução de algumas margens de lucro das organizações e
clientes muito mais exigentes, aumentando, assim, a competitividade no setor.
As empresas, a fim de ganhar espaço no mercado de trabalho, buscam um
diferencial e investimentos em novas tecnologias. Percebe-se um aumento cada vez
maior da necessidade de se inovar e melhorar o sistema de produção.
Contudo, acompanhada desse crescimento, está a realidade de grande parte
das empresas brasileiras que apresentando grandes deficiências no sistema de gestão
dos seus intervenientes do processo de produção, tais como informações,
fornecedores e mão de obra, o que acarreta em atrasos da obra, cada vez mais
evidentes.
A falta de comprometimento com prazos determinados vem causando grandes
prejuízos e entregas incompletas.
Assim, a gestão de obra se torna um dos principais itens a serem estudados e
analisados na tentativa de mitigar esse problema na indústria da construção civil
brasileira.
Nesse contexto, nota-se a necessidade de novas ferramentas mais eficientes,
que possam ser aplicadas para o gerenciamento de obras, porém, devido ao caráter
único do produto desenvolvido pela construção civil, não é fácil adaptar uma solução
que seja eficaz na solução de todos os problemas que possam provocar atrasos.
Contudo, se de um modo preventivo, efetua-se uma identificação e
compreensão das causas, consequências e medidas de prevenção praticadas, poderá
ser possível fornecer ajudas e contribuições na minimização de atrasos e contribuir
para a melhoria da gestão e produtividade das empresas.
Sendo assim, apresenta-se neste trabalho o uso das ferramentas de
gerenciamento do tempo aplicado no planejamento de obras.
11
1.1. Justificativa
O tema deste trabalho está vinculado a sua grande importância para o setor da
construção. A escolha se justifica já que seu estudo se faz essencial, auxiliando as
empresas para que consigam alcançar dois dos seus objetivos principais: a satisfação
do cliente e o retorno financeiro, de forma a conduzir as organizações a níveis mais
altos de competitividade.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo geral
Identificação e avaliação geral dos motivos que levam ao não cumprimento de
prazos na construção civil e proposta de aplicação de técnicas de planejamento.
1.2.2. Objetivos específicos
Avaliação do tema a partir de Survey Interseccional com Engenheiros
Civis, em nível de Rio Grande do Sul, a partir de aplicação de questionários, em
vinte e oito construtoras;
Survey Interseccional a partir de entrevistas com colaboradores de
construtora da cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul;
Implantação de nova técnica de planejamento em uma construtora da
cidade de Santa Maria, RS, apresentando seus principais benefícios e
contribuições.
12
1.3. Ordem de apresentação do trabalho
O presente trabalho apresenta-se na seguinte sequência:
Introdução: traz de forma sucinta o panorama sobre o qual o trabalho está
inserido, a justificativa e os objetivos do trabalho, bem como sua organização;
Revisão Bibliográfica: apresenta o conteúdo revisado de literaturas técnicas
que tratam de diversos conceitos acerca dos atrasos de obras, tais como sua
classificação, causas e efeitos;
Survey Interseccional: explica a forma como foram realizadas as aplicações
dos questionários utilizados na formação do conhecimento sobre o tema,
baseado na experiência profissional dos entrevistados a nível estadual, com
engenheiros civis; e a nível municipal, com colaboradores da construtora X;
Discussão e análise dos resultados: traz os problemas apontados nas
respostas dos questionários, a nível estadual e municipal, e mostra os principais
atrasos observados no Residencial X;
Técnicas de planejamento como solução: discute especificamente soluções
através do planejamento, e aplica na obra do Residencial X, em Santa Maria,
RS;
Conclusão: em posse das entrevistas e após aplicar as soluções de
planejamento no Survey Interseccional, apresentam-se as conclusões do
trabalho;
Referências Bibliográficas: fornece toda a bibliografia utilizada na pesquisa
para a realização deste trabalho.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
É fundamental que se tenha um grande planejamento e controle da produção,
para aumento da confiabilidade em obra, auxiliando para que a entrega da obra seja
bem-sucedida. Assim, torna-se possível alcançar os objetivos iniciais associados a uma
boa gestão da construção.
Carr (1993) observa diferenças entre o tempo estimado no cronograma da obra
e o tempo real levado para exercer determinada atividade, e o desempenho do projeto
referente ao processo produtivo da obra.
Segundo Cardoso (2001), o atraso de um projeto de construção é quase sempre
acompanhado por um aumento de custos. Ressalta-se que os custos de uma obra são
inicialmente estimados, tendo em conta o objetivo de se obter lucro.
Nota-se que, associado ao prejuízo com a demora da entrega da obra, também
se tem um período de trabalho superior ao previsto inicialmente ou o aumento do seu
custo associado à utilização de mais mão de obra e/ou equipamentos. Em função
disso, na tentativa de uma recuperação desses atrasos, o produto acaba sendo
prejudicado, na maioria das vezes, na sua qualidade final. Na visão do empreiteiro,
ainda pode haver o prejuízo no sentido de não se obter lucro na obra e ainda perder
oportunidade de executar novos projetos em função da descapitalização.
Visto isso, fica evidente que as empresas não desejam esses efeitos em seu
empreendimento. Prova disso, é que a aprovação ou reprovação do empreendimento,
que ocorre na fase de viabilidade do projeto, depende muito da margem de lucro
estimada nesta fase.
Segundo Stevens (2002), pode-se definir o sucesso em um empreendimento na
área da construção civil, como aquele que atinge sua meta e consegue atingir seus
objetivos definidos na fase de planejamento. É fundamental que a obra seja realizada
dentro do custo e do prazo definidos com o cliente, garantindo segurança e qualidade.
Neste primeiro capítulo, recolheu-se uma série de informações para que através
delas se pudesse desenvolver este trabalho, a fim de compreender melhor as
implicações dos fatores provenientes dos atrasos.
14
2.1. Conceitos gerais
2.1.1. Classificação dos atrasos
Pela grande abrangência do tema atrasos, torna-se interessante que se discuta
sobre as suas diferentes classificações. Kraiem e Dieckmann’s (1988), por exemplo, as
classifica como “desculpáveis e não desculpáveis, compensáveis e não
compensáveis”. Neste trabalho adota-se a classificação atualizada por Trauner (1990),
que acrescenta a essa subdivisão as categorias: "concorrentes e não concorrentes e
atrasos críticos e não críticos", conforme mostra a Figura 1.
Figura 1 - Classificação dos atrasos
I. Atrasos desculpáveis
Segundo Diecckmann’s (1988), pode-se considerar um atraso desculpável,
quando esse independe do controle do construtor, como exemplo, alterações nos
15
projetos, condições climáticas bastante adversas, incêndios, situações inesperadas no
local da obra, cheias provocando a interrupção da entrega do material.
Cardoso (2010) classifica ainda os atrasos desculpáveis em: desculpáveis
compensáveis e desculpáveis não compensáveis. A definição de um atraso
compensável é bastante clara, trata-se daquele atraso que dará direito ao empreiteiro
de prorrogar o prazo e/ou terá auxílio financeiro para que seja compensado o atraso.
Apresenta-se, a reprodução da tabela resumo apresentada por ele.
Tabela 1 - Atrasos desculpáveis compensáveis x desculpáveis não compensáveis
ATRASOS
DESCULPÁVEIS COMPENSÁVEIS DESCULPÁVEIS NÃO
COMPENSÁVEIS
Falhas no financiamento;
Ordens tardias do dono da obra;
Atrasos na disponibilização do
terreno;
Interferência nos trabalhos pelo
dono da obra.
Epidemias;
Vandalismo;
Catástrofes naturais;
Condições atmosféricas;
Greves
Fonte: Adaptado do autor Cardoso (2010)
II. Atrasos não desculpáveis
Ao contrário dos atrasos desculpáveis, segundo Cardoso (2010), esses eventos
são previsíveis, e deveriam estar dentro do controle do empreiteiro. São exemplos
dessa modalidade: entregas atrasadas por parte do fornecedor; escassez de materiais;
mão de obra desqualificada; baixo desempenho de um subempreiteiro; assim como
problemas nos equipamentos.
16
III. Atraso concorrente x não concorrente
A divisão entre atraso concorrente e não concorrente define-se pela
simultaneidade de atividades com atrasos em que, individualmente, cada atividade vai
afetar ou não afetar a data de conclusão da obra.
IV. Atraso crítico / não crítico
Existem atrasos em determinadas partes da obra que afetam todo o restante da
construção, são os chamados atrasos críticos. Existem outros que não irão influenciar a
conclusão do empreendimento, sendo classificados como não críticos. Por exemplo, o
atraso na concretagem de uma laje interfere diretamente no restante da obra, pois dela
depende a desforma, concretagem da próxima laje, início da alvenaria e assim por
diante, influenciando diretamente no cronograma e no prazo da obra, enquanto existem
outros atrasos que não afetarão no restante da obra, permitindo alterações entre suas
datas de início e fim, sem afetar o prazo final da obra.
2.1.2. Causas dos atrasos
Cardoso (2010) indica as principais causas dos atrasos nas obras em diferentes
países. São elas: atrasos relacionados com os materiais; atrasos relacionados com a
mão de obra; atrasos relacionados com a fiscalização; atrasos relacionados com o
contrato; atrasos relacionados com os empreiteiros; atrasos relacionados com os donos
de obras; atrasos relacionados com o projeto; atrasos relacionados com os
equipamentos; atrasos relacionados com fatores externos.
A tabela 2 a seguir, relaciona as causas mais comuns nos seguintes países
analisados pelo autor supramencionado: Arábia Saudita, Emirados Árabes Unidos,
Gana, Hong Kong, Indonésia, Jordânia, Malásia, Nigéria, Tailândia, Portugal, Turquia,
Vietnã e Zâmbia.
17
Tabela 2 - Principais causas de atrasos
(continua)
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Alterações de
ordens e
suspensão dos
trabalhos por
ordem do dono
da obra
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x
x
Planejamento e
controle
inadequados
x
x
x x
x
x
x x
x
x
x
Inexperiência do
empreiteiro
x
Falta de
comunicação
entre as equipes
de trabalho
x x
x x
Baixa
produtividades
x
x
x
x
x
x x
18
(conclusão)
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Problemas
financeiros x x x
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Problemas com
os
subempreiteiros
x x x
Escassez de
mão de obra
x
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x
x x
Falta de
materiais
x
x
x
x
x
x x
x x
Atraso na
entrega de
materiais
x
x x
x
Equipamentos
com problema
x x
Tecnologia
ultrapassada
x
Questões
burocráticas
x x
Condições
climáticas
x x
x x
Fonte: Cardoso (2010, p. 63)
19
Ilustram-se então, na Figura 2, os atrasos que aparecem no maior número de
países analisados por Cardoso (2010):
Figura 2 - Atrasos mais frequentes no mundo Fonte: Cardoso (2010, p. 78)
Conforme observa-se pelo gráfico, fica claro que a grande maioria dos atrasos
foram classificados como não desculpáveis, sendo que um bom planejamento realizado
pelo engenheiro civil poderia se não acabar, mitigar esses atrasos.
2.1.3. Efeitos dos atrasos
O efeito do atraso depende muito do tipo de obra, pois o impacto gerado pelo
atraso, nem sempre será diretamente proporcional a sua duração. Segundo Williams
(2003), existem obras que só podem ser executadas em intervalos restritos de tempo,
citando, como exemplo, estações do ano, e um atraso por menor que seja, pode
20
acarretar que a conclusão da obra só ocorra, um ano após o previsto, gerando grandes
prejuízos.
O atraso no cronograma traz problemas a todos os envolvidos no processo,
sejam eles donos de obras, construtores, trabalhadores ou compradores.
Os empreiteiros saem prejudicados, na maioria das vezes, por este aumento nos
custos, uma vez que o atraso provoca aumento da jornada de trabalho ou acréscimo no
prazo final da obra, ou ainda colocação de mais mão de obra ou maquinários, na
tentativa de recuperar o prazo. Acarretando em alguns casos, até empate na parte do
capital, além de perder possíveis oportunidades de trabalho em novos projetos, por ter
se descapitalizado e não ter capital para investir.
Os donos de obras perdem, pois deixam de gerar receitas com vendas, aluguéis
de espaços e, em alguns casos, prejuízos econômicos com compensações ao
construtor.
O comprador do imóvel sai prejudicado muitas vezes por contar com o prazo
para sair do aluguel e ir morar no apartamento próprio. Ou seja, por não poder usar a
instalação no período previsto e muitas vezes por ter prejuízos na qualidade final da
obra.
Conclui-se que os principais efeitos dos atrasos na obra, segundo Trauner
(1990), são: redução da margem de lucro; aumento total do custo da obra;
complexidade no processo de gestão; aumento do custo relacionado ao equipamento e
material; necessidade de mais trabalho; problemas no orçamento.
21
3. SURVEYS INTERSECCIONAIS
Denomina-se Surveys Interseccionais, segundo Babbie (1999) os dados que são
coletados em uma amostra do público de interesse, num determinado momento, cujas
informações são válidas para descrever uma população maior.
Realizaram-se duas Surveys Interseccionais buscando implementar ferramentas
de gestão para melhoria e diminuição dos atrasos das obras. A primeira em nível de
Rio Grande do Sul, aplicando questionários a vinte e oito construtoras do estado,
atentando-se para a experiência de engenheiros civis, a fim de descobrir, quais são as
principais causas dos atrasos mais frequentes. Buscando também, entender como as
empresas estão lidando com essa realidade.
No segundo momento, o estudo voltou-se para a cidade de Santa Maria, Rio
Grande do Sul, onde escolheu-se uma construtora específica para que o trabalho fosse
realizado. Então, entrevistou-se colaboradores da empresa em questão, a fim de contar
com suas experiências e relatos profissionais acerca dos principais atrasos nas obras.
O grande diferencial entre as duas Surveys foram: nível de abrangência, sendo
uma a nível estadual e a outra, municipal; e grau de instrução dos entrevistados, visto
que a primeira entrevistou engenheiros civis, e a segunda, colaboradores da obra.
3.1. Survey interseccional em obras do Rio Grande do Sul
Nesta etapa do estudo, entrevistou-se profissionais do ramo da construção civil,
que atuam em diversas partes do estado. Realizou-se o estudo, através da elaboração
de um questionário com perguntas dirigidas a estes profissionais. O modelo de
questionário foi retirado do livro Cardoso (2005), e encontra-se no anexo A deste
trabalho. Em virtude de muitos entrevistados não autorizarem a divulgação de sua
entrevista, concordando apenas em contribuir com a análise geral dos resultados, no
Anexo A, divulga-se apenas as entrevistas as quais a publicação foi autorizada, porém,
a análise dos resultados referida no capítulo 4, condiz com as vinte e oito entrevistas
realizadas.
22
Organizou-se as perguntas em quatro partes, sendo elas: características das
obras que atua; causas dos atrasos mais frequentes; análise de falhas no setor de
projeto e planejamento; e problemas com mão de obra e gerenciamento.
Os critérios para a escolha pelo modelo elaborado por Cardoso (2005) foram
pelo fato de a entrevista ser de curta duração, fazendo com que os entrevistados não
se cansassem respondendo. A estratégia organizada pelo autor, fez com que o
entrevistado respondesse primeiro as perguntas mais simples, a fim de que este fosse
se ambientando, e só depois disso, passando para as perguntas mais específicas,
contribuindo com a confiabilidade das respostas.
Os resultados obtidos encontram-se no capítulo 4, item 4.1.
3.2. Survey interseccional na cidade de Santa Maria, RS
Para que fosse possível entender melhor e esclarecer bem o tema abordado no
trabalho, buscou-se aprofundar no tema, selecionando uma construtora da cidade de
Santa Maria, com o objetivo de realizar entrevistas com os colaboradores com base
nas suas experiências e opiniões pessoais, uma vez que são fundamentais para a
correta percepção dos fatores de influência na construção.
As perguntas realizadas para os colaboradores da construtora se encontram no
anexo B deste trabalho.
Foram realizadas reuniões às segundas-feiras, com os colaboradores, sobre as
principais causas dos atrasos, a fim de avaliar os procedimentos que são aplicados na
empresa hoje, através da sua importância, para na sequência aplicar melhorias.
Como objetivos do questionário, buscou-se:
Através dos colaboradores, analisar as necessidades da construtora;
Obter a informação de uma forma válida, espontânea e segura, para isso as
entrevistas foram feitas “face-to-face”, para que não houvesse a possibilidade de
pedir ajuda para terceiros para responder as perguntas;
Atentar para que o colaborador não tente colocar a empresa ou seu próprio
cargo numa situação mais favorável, fugindo da realidade;
23
Não apresentar perguntas em que fosse mais fácil concordar com a afirmação,
do que responder de forma verdadeira.
O questionário está organizado em cinco partes distintas:
1a parte: Identificação do colaborador: informações como o cargo desempenhado e
tempo na empresa.
2a parte: Características da obra: área de trabalho e prazos contratuais.
3a parte: Foi realizada uma avaliação das causas que dão origem aos atrasos,
verificando a frequência de ocorrência e seu grau de influência no restante da obra.
Para facilitar a interpretação final do questionário, os atrasos foram divididos em 9
grupos, são eles: contrato; projeto; cliente; fiscalização; construtor; mão de obra e
equipamentos; material; segurança e outros causas.
4a parte: Consequência dos atrasos: Na opinião dos colaboradores, como o atraso de
uma atividade irá repercutir no restante.
5a parte: Medidas para compensar os atrasos: De que forma, na visão do colaborador,
poderiam ser compensados os atrasos. Possibilitou-se também, que eles sugerissem
melhorias no sistema de organização implementado.
Desta forma, foi proposto para a empresa Construtora X, a participação na
pesquisa do presente trabalho, o que foi aceito por sua diretoria, com ressalva da
publicação das respostas, autorizando tão somente o resultado colhido nas entrevistas,
conforme, se visualiza no Capítulo 04, item 4.2.
3.3. Descrição geral da empresa e da obra escolhidas
A Construtora X atua no ramo da construção civil em Santa Maria há 20 anos,
possuindo foco em edifícios residenciais de 01 ou 02 dormitórios, para estudantes,
idosos ou famílias pequenas. Uma empresa que trabalha com coerência entre suas
práticas construtivas e os valores que destacam sua presença no mercado. A
incorporadora acredita na qualidade das construções de bens duráveis entregues no
prazo e com materiais adequados.
Preza pela integridade, das relações comerciais e humanas estabelecidas e trata
com seriedade a construção de cada imóvel, desprendendo a mesma atenção,
24
independentemente do valor ou padrão. Uma empresa que acredita na inovação e na
solução de problemas para o desenvolvimento de projetos dinâmicos.
O empreendimento escolhido, é uma edificação multifamiliar, está localizado na
Rua José Bonifácio 2551, bairro Centro, na cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul.
A área hachurada na Figura 3 indica a localização do Residencial X.
Figura 3 - Localização do Residencial X Fonte: Google Earth
A obra conta com 150 apartamentos, 03 lojas, 13 andares, 03 subsolos, capela,
piscina, salão de festas, sala de massagens, espaço zen e academia. As Figuras 4 e 5
ilustram, respectivamente, a fachada principal e a planta humanizada dos
apartamentos com final 06 do Residencial X.
25
Figura 4 - Perspectiva da fachada do residencial X Fonte: Construtora X
Figura 5 - Planta humanizada dos apartamentos final 06 do Residencial X Fonte: Construtora X
As Figuras 6 e 7 ilustram, respectivamente, a perspectiva da capela do empreendimento e o jardim zen do Residencial X.
26
Figura 6 - Perspectiva da capela do empreendimento Fonte: Construtora X
Figura 7 - Ilustração do jardim Zen do Residencial X
Fonte: Construtora X
As Figuras 8 e 9 ilustram, respectivamente, a perspectiva da academia e a área
de lazer com piscina do empreendimento.
27
Figura 8 - Perspectiva da academia do Residencial X Fonte: Construtora X
Figura 9 - Área de lazer do empreendimento, piscina
Fonte: Construtora X
28
A Figura 10 ilustra a perspectiva da sala de massagem do empreendimento.
Figura 10 - Perspectiva da sala de massagem do empreendimento
Fonte: Construtora X
O prazo previsto no contrato para a entrega da obra aos compradores foi de
vinte e dois meses (22 meses).
Tendo em vista que o projeto da edificação aproveitou o máximo legal de
utilização do terreno, permitido pela prefeitura Municipal de Santa Maria, foi necessária,
a divisão da execução em 02 partes, direita (bloco da frente, apartamentos de 02
dormitórios) e esquerda (bloco dos fundos, apartamentos de 01 dormitório). Esta foi a
única alternativa encontrada pela direção da obra para que fosse possível ter espaço
para implantar o canteiro de obras, armazenar os materiais e equipamentos
necessários e permitir o acesso de caminhões. Essa escolha foi vantajosa para o
aumento de produtividade e rapidez no acesso dos materiais.
29
A estrutura organizacional da obra, encontra-se descrita na Figura 11 a seguir:
Figura 11 - Organograma da estrutura hierárquica da obra
Além desses colaboradores descritos, a obra conta com um engenheiro
responsável pela execução do projeto. Conta também com uma arquiteta que trata das
alterações do projeto, a fim de agilizar o processo, e uma engenheira civil, que ajuda no
controle do andamento da obra. Ambas trabalham 20 horas por semana. Toda a obra
está sendo executada em regime de trabalho em horário normal de oito horas diárias e
cinco dias semanais.
30
4. RESULTADOS OBTIDOS
4.1. Survey interseccional em obras do Rio Grande do Sul
Realizaram-se no total, vinte e oito entrevistas em diversas partes do estado do
Rio Grande do Sul, conforme demonstrado na Figura 12. Foram selecionadas cinco
destas entrevistas, a fim de ilustrar o trabalho, e encontram-se no Anexo A. Vale
ressaltar que para a análise dos resultados obtidos, levou-se em conta as vinte e oito
entrevistas realizadas.
Figura 12 - Descrição das cidades onde foram realizadas as entrevistas
31
Na primeira etapa da entrevista, quando questionados sobre o tipo de
empreitada, observou-se que dos 28 entrevistados, 22 apresentam mão de obra mista,
enquanto que apenas 02 afirmaram por administração e 04 com mão de obra própria.
Na segunda fase da entrevista, os fatores apontados pelos profissionais quanto
aos descumprimentos de prazos, as principais razões identificadas foram:
Definição equivocada das sequências das atividades;
Falta de materiais na obra ou atraso da entrega dos mesmos: falta material na
obra por erros no setor de compra ou por atraso na entrega dos mesmos;
Cronograma mal dimensionado: muitas vezes são desconsiderados
imprevistos ou mesmo fatores que são previsíveis, como o período das chuvas;
Retrabalhos: ocorrem quando as sequências das atividades não foram
definidas corretamente, quando o material empregado não é o mais adequado, quando
a atividade foi mal executada, entre outros;
Falta de foco nas atividades prioritárias do momento ou até mesmo dificuldade
de identifica-las: atividades que poderiam ser postergadas (não afetam prazo final do
cronograma) são executadas em detrimento da execução de atividades prioritárias, que
afetam o prazo final do cronograma;
Necessidade de se executar atividades não previstas previamente no
cronograma: falhas na identificação de todas as atividades necessárias para a
execução do projeto;
Falta de mão-de-obra especializada;
Utilização de equipamentos inadequados ou falta de equipamentos
adequados;
Dificuldade de interação entre as diferentes frentes de trabalho: a obra é
executada por diversas equipes de trabalho especializadas e, geralmente, as
atividades de uma equipe são afetas pelas atividades de outras;
Projetos arquitetônicos incompletos: as obras são iniciadas sem todos os
projetos finalizados ou quando finalizados, os projetos estão mal detalhados;
Problemas de adequação as normas de segurança do trabalho: os serviços
são paralisados pelos fiscais de segurança da empresa ou governo porque as normas
de segurança do trabalho não estão sendo cumpridas pelos trabalhadores;
Fundações: muitas vezes se encontra algo inesperado nesta etapa, como
dutos, aterros, lençóis freáticos, entre outros;
32
Alterações de projeto em pleno andamento da obra: o projeto é alterado no
meio da obra, adicionando atividades ao cronograma;
Canteiro de obra mal planejado: a disposição do canteiro é mal planejada,
ocasionando a perda de materiais, maior tempo para chegada de materiais às estações
de serviço, entre outros.
Então, a fim de sintetizar o estudo, selecionou-se os cinco itens mais frequentes
nas entrevistas apontados pelos engenheiros civis, como as principais causas dos
atrasos nas obras, os quais estão representados, por porcentagem na Figura 13:
0 5 10 15 20 25 30
Condição climática
Mão de obra
Fornecedores de materiais
Projeto
Fiscalização
CAUSAS DOS ATRASOS NAS OBRAS
Figura 13 - Resultados obtidos sobre as 05 principais causas dos atrasos nas obras
Percebe-se na Figura 13, que os maiores motivos de atrasos são as condições
climáticas, seguido do não cumprimento de prazo pelos fornecedores de materiais,
mão de obra variável e desqualificada, alterações no projeto pelos projetistas devido às
incompatibilidades e fiscalização dos ministérios, apontando falta de segurança na obra
ou outros fatores.
% % % % % % %
33
Ainda na Figura 13, fica claro que a grande maioria dos atrasos foram
classificados como não desculpáveis, sendo que um bom planejamento realizado pelo
engenheiro civil poderia se não acabar, mitigar esses atrasos.
Ressalta-se que deve-se ter cuidado com o resultado da pesquisa, uma vez que
pode ter sido favorável ao empreiteiro, por ser constituída por subordinados dos
empreiteiros e direção da obra.
Com relação ao grau de influência medido por cada engenheiro, através de suas
experiências, não foi possível chegar a uma conclusão, pois se visualizou uma falha no
questionário, visto que as respostas apresentadas eram muito vagas. Isso deveu-se ao
questionário não possuir delimitação nas respostas, deixando vagas as assertivas dos
engenheiros. Percebeu-se que teria sido interessante realizar um pré-teste para
identificação de falhas e ajustes na elaboração do questionário. Assim, no Survey
Interseccional na cidade de Santa Maria com os colaboradores, este erro foi corrigido,
propondo aos entrevistados que pontuassem de 01 a 04, quanto à frequência de
ocorrência e quanto ao seu grau de influência no atraso global da empreitada, sendo
01 nada frequente ou nada influente e 04 muito frequente ou muito influente.
Apesar dessas observações, acredita-se que estes fatos não prejudicaram a
confiabilidade e credibilidade do resultado obtido.
A pesquisa apontou que “deficiências nos projetos” está entre os cinco itens
mais relevantes ocasionadores de atrasos. Isso ocorre, pois muitas vezes o projeto de
um edifício é visto como um custo antes da obra iniciar, visto como despesa que
deverá ser reduzida ao máximo, já que o recurso financeiro para execução da obra, só
é disponibilizado quando o projeto for aprovado pela prefeitura. Enquanto que a
interpretação deveria ser contrária, deve-se ver o projeto como um investimento e
dedicar mais tempo a sua elaboração.
Conforme Melhado e Violani (1992), o projeto na maioria das vezes, é pouco
aprofundado, e seu conteúdo cumprindo apenas as exigências legais, tornando-o,
meramente indicativo, passando muitas das decisões para serem tomadas na obra.
Segundo Melhado e Violani (1992), na fase de projeto o adiamento ou até
mesmo a falta de tomada de decisões, acarreta numa quantidade enorme de retrabalho
e erros para os colaboradores, gerando um grande desperdício e refletindo na
qualidade da construção a ser entregue.
34
Além disso, segundo Otávio (2004), tem-se problemas na compatibilidade.
Muitas vezes, o que acontece é a união de vários profissionais desenvolvendo projetos
de diferentes especialidades, (arquitetônico, instalações, PPCI e estruturas) ao mesmo
tempo e em locais diferentes, ocorrendo que só na hora de iniciar a execução esses
projetos são reunidos, gerando incompatibilidades, prejudicando a qualidade da obra,
causando prejuízo material e de produtividade.
Nas entrevistas, pode-se perceber que a maioria afirma que é comum receber
projetos incompatíveis, entre projetos arquitetônicos e estruturais ou estruturais e
instalações. Outro problema detectado é que os projetos não são bem detalhados para
poderem ser executados. Foram citados problemas em projetos arquitetônicos sem
previsão de shafts, não especificação do fechamento da área de manutenção (local
material e cotas).
Conclui-se que para evitar esses tipos de problemas com projetos, devemos
dedicar mais tempo aos mesmos, para que possam ser mais bem desenvolvidos e com
compatibilização entre os diferentes profissionais. Esse processo evitaria paradas em
obra, improvisação ou soluções equivocadas, prevenindo-se de retrabalhos.
Outro item levantado nos questionários foi a falta de mão de obra qualificada.
Nas entrevistas, 75% dos engenheiros apontaram a dificuldade em contratar
empregados aptos a trabalhar em obras como um dos cinco maiores responsáveis.
Com a escassez de mão de obra, tem-se como impacto a elevação dos custos
de execução do empreendimento, pois para que se tenha um bom profissional, as
construtoras acabam pagando até 50% acima do piso que a categoria determina.
Como consequência, também se observa a racionalização de algumas etapas da
construção, por exemplo, elementos pré-moldados de concreto e estruturas metálicas
para fazer a cobertura, reduzindo o número de colaboradores necessários na obra.
Na Figura 14, exemplifica-se uma racionalização de etapa da obra como
alternativa a redução da dependência de um grande número de funcionários, e da
redução do tempo de execução, visto que o próprio assentador pode posicionar a verga
pré-moldada na alvenaria, ao invés de pelo processo tradicional, interromper suas
atividades para aguardar a outra equipe montar a fôrma, posicionar a ferragem,
concretar e curar o concreto. Assim ganha-se tempo, garante-se qualidade e diminui-se
o número de mão de obra necessária, reduzindo também os atrasos.
35
Figura 14 - Execução de verga moldada no local versus verga pré-moldada
Fonte: Isatto et al. (2000)
Observou-se que diminuir o número de trabalhadores e otimizar o tempo para a
execução da obra é o que a maioria dos engenheiros responsáveis entrevistados
deseja.
4.2. Survey interseccional na cidade de Santa Maria, RS
4.2.1. Identificação dos entrevistados
Conclui-se que a grande maioria dos colaboradores apresenta até 10 anos de
experiência profissional, sendo 27% apresentando até 05 anos de experiência, além de
um quadro de funcionários bastante novo relativo à obra que será apresentada no item
4.2.2, como demonstrado na Figura 15.
36
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0 a 5 6 a 10 11 a 15 16 a 20 > 20
ANOS DE EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL COLABORADORES RESIDENCIAL SÃO PIO
Figura 15 - Diagrama com anos de experiência profissional: porcentagem x anos de serviço
4.2.2. Características das obras
A Construtora X é especializada na área de habitação multifamiliar, com clientes
do setor privado. A realização das obras independe da época do ano e as obras
acontecem durante o ano inteiro. As obras da empresa possuem duração média de 02
anos e concentram-se na cidade de Santa Maria, RS, Brasil, em meio urbano, ou seja,
junto de concentrações de população, com foco na região central da cidade.
4.2.3. Condicionantes dos atrasos das obras
37
Figura 16 - Condicionantes de atrasos da obra do Residencial X
Percebe-se através da Figura 16, que o maior motivo de atraso é o não
cumprimento de prazo pelos fornecedores de materiais, seguido das condições
climáticas adversas e alterações no projeto pelos projetistas devido à
incompatibilidade.
Ainda na Figura 16, fica claro que a grande maioria dos atrasos foi classificada
como não desculpáveis, sendo que um bom planejamento realizado pelo engenheiro
civil poderia se não acabar, mitigar estes atrasos. A Figura 17 apresenta os principais
responsáveis pelos atrasos.
% % % % % % %
38
Figura 17 - Responsáveis pelos atrasos
Conclui-se da Figura 17, que os maiores responsáveis pelos atrasos são os
fornecedores de materiais, seguidos do projetista, atrasos de subempreiteiros (mão de
obra terceirizada), e escassez de mão de obra e equipamentos.
Ressalta-se que deve-se ter cuidado com o resultado da pesquisa, visto que
pode ter sido favorável ao empreiteiro, por ser constituída por subordinados dos
empreiteiros e direção da obra. Apesar desta observação, acredita-se que isto não
prejudicou a confiabilidade e credibilidade do resultado das entrevistas.
Ficou constatado que a realização de inquéritos mostrou-se ser uma boa
ferramenta na obtenção de dados que permitiram quantificar a frequência de ocorrência
e grau de influência dos fatores intervenientes na obra que mais influenciam a data de
conclusão das obras, bem como o caso para eventuais atrasos.
39
4.3. Principais atrasos observados no Residencial X
Acompanhou-se a obra de março a junho de 2015 e notou-se o aparecimento de
atrasos causados por diversos fatores. A tabela a seguir, demonstra os principais
atrasos, suas consequências e medidas tomadas para compensá-lo.
Tabela 3 - Principais atrasos observados no Residencial X
TIPO CAUSA EFEITO MEDIDA
CLIMA Chuva Atraso na
concretagem Trabalho extra no sábado
EQUIPAMENTOS Falta de
fôrma
Atraso na
concretagem dos
pilares
Reunião com o diretor da empresa
solicitando um novo conjunto de
fôrmas metálicas e execução
provisória de fôrmas de madeira.
PROJETO
Falta de
diálogo
entre os
projetistas
Demora na
tomada de
decisões e
alternativas
construtivas
Contratação de arquiteta fixa na obra
para resolver e alterar o projeto
fazendo ajustes necessários e troca
de arquiteto na próxima obra.
MATERIAIS
Atraso na
entrega
da
ferragem
Fabricante devido
a acidente de
trabalho e troca
de pessoal,
fazendo o corte e
dobra em outra
cidade, não mais
em Santa Maria.
Reunião com diretor da obra e
decisão de compra de máquinas
para que o corte e dobra fosse
realizado na própria obra.
40
5. TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO COMO SOLUÇÃO
5.1. Conceitos gerais
Segundo o Project Management Institute (PMI, 2004), é essencial no processo
de gestão, conseguir fazer a integração do âmbito do empreendimento com prazos e
custos determinados no contrato, relacionando as seguintes variáveis envolvidas:
tempo, custo e âmbito, conforme Figura 18.
Figura 18 - Triângulo com as três variáveis envolvidas
Ainda seguindo as diretrizes de PMI (2008), os prazos e custos devem estar
integrados de forma que o empreendimento a ser conduzido esteja planejado de forma
sistemática e organizada. A metodologia é fundamentada nos princípios
esquematizados na Figura 19.
41
Figura 19 - Fluxograma com os princípios da metodologia do PMI
5.2 Soluções sugeridas
Apresenta-se neste item possíveis soluções para os fatores mais relevantes
relatados nas entrevistas, referentes aos problemas de atraso, qualidade e custos na
construção civil. Com o objetivo de melhorar a didática, as soluções foram separadas
de acordo com cada processo ou etapa do gerenciamento do tempo do projeto.
De uma maneira geral, conforme sugerido pelo Project Management Base of
Knowledment (PMBOK) (PMI, 2008), as definições equivocadas das sequências das
atividades, a dificuldade de interação entre as diferentes frentes de trabalho,
retrabalhos e o tempo ocioso de mão-de-obra, por falta de frente de trabalho, podem
ser evitados pela determinação das dependências e as aplicações de antecipações e
esperas. A determinação das dependências irá definir quais atividades dependem
obrigatoriamente uma da outra, evitando o erro na sequência de execução das
atividades e, consequentemente, o retrabalho, pois nenhuma atividade seria iniciada
quando o término de sua predecessora fosse obrigatório. A dificuldade de interação
entre as diferentes frentes de trabalho também poderia ser prevenida à medida que se
estabelecesse que nas transferências entre frentes de trabalho, além de se respeitar os
términos das atividades, as mesmas deveriam ocorrer somente quando todas as
entregas tenham sido executadas. Quanto ao tempo ocioso de mão-de-obra por falta
42
de frente de trabalho, poderia se prever antecipações e esperas no cronograma com o
objetivo de acelerar uma atividade sucessora ou retardá-la e minimizar ao máximo as
perdas.
A maioria dos fatores apontados como problema nas entrevistas está
relacionada ao processo do gerenciamento do tempo. Com o objetivo de tornar a etapa
mais clara, o tópico foi dividido, em quatro etapas, conforme MAFFEI (2007).
Calendário de recursos: Informa quais os recursos estão disponíveis durante o período
das atividades e por quanto tempo, poderia evitar o tempo ocioso de equipamentos,
máquinas e mão-de-obra, além da falta de materiais e equipamentos por falhas na
aquisição ou até atrasos de entregas.
Dados publicados: Por meio dessas publicações oficiais de índices de produção,
poderia se evitar ou minimizar os retrabalhos, a opinião especializada ajuda na
estimativa dos recursos a partir do momento em que define a qualidade mínima dos
recursos (diminui retrabalhos), a utilização dos equipamentos em cada etapa (evita
atrasos) e a mobilização da mão-de-obra para a obra e suas atividades (permite um
tempo de dedicação adequado).
Análise de alternativas: Quase todas as atividades executadas em um canteiro de
obras têm métodos alternativos para sua realização. Essas alternativas incluem
automatização ou não da tarefa, capacidade de trabalho da mão-de-obra (contratar
uma equipe altamente especializada) e tamanhos ou tipos diferentes de máquinas e
ferramentas. Portanto, juntamente com a opinião especializada, a análise de
alternativas permite a definição da técnica de trabalho mais adequada, de quais
equipamentos/ferramentas compensam ou necessitam ser utilizados, qual alternativa
produtiva deve ser adotada e quais compensam ser automatizadas. Todo o processo
analisa o custo-benefício das alternativas com o objetivo de maximizar os resultados
relacionados a prazo, custo e qualidade da obra.
Estimar as durações das atividades: Conforme o PMBOK (PMI, 2008), estimar a
duração das atividades é o processo de quantificação do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas. Grande parte
dos problemas de uma obra pode ser evitada neste processo. Os atrasos podem
43
ocorrer também quando há um mau dimensionamento da duração das atividades,
alteração do projeto em pleno andamento da obra ou quando surgem imprevistos. A
opinião especializada, por meio da análise de profissionais da área com experiências
passadas, pode utilizar as estimativas análogas e paramétricas para estimar um tempo
de duração das atividades mais próximo da realidade. As atividades prioritárias de uma
obra não são identificadas ou não são executadas com a devida atenção necessária. A
falta de foco nas mesmas poderia ser eliminada com o uso do método do caminho
crítico que segundo PMBOK (PMI, 2008), permite identificar quais as atividades
possuem folga total igual à zero, ou seja, seu atraso irá necessariamente atrasar o final
da obra e as atividades com folga. Portanto, o caminho crítico identifica as atividades
prioritárias, permitindo o direcionamento dos recursos, em detrimento das atividades
com folga, quando ocorrem atrasos, permitindo a manutenção do cronograma original.
Logo, elaborar o cronograma levando em conta os recursos e suas limitações,
permite um maior aproveitamento dos mesmos.
As falhas na supervisão e no controle da obra, atrasos e alterações de projeto
em pleno andamento da obra podem diminuir significantemente o seu impacto final nos
resultados finais da obra, por meio de um controle do cronograma efetivo e do uso de
softwares de gerenciamento de projetos que permitem o acesso a informações
atualizadas e analisa o desempenho e as variações, de acordo com os padrões
estabelecidos previamente. É importante ressaltar também que esses softwares
permitem o foco na execução das atividades prioritárias, definidas previamente no
desenvolvimento do cronograma e evidenciados pelo caminho crítico.
Vale ressaltar que a utilização de uma base de conhecimento de lições
passadas em projetos e opiniões especializadas, podem diminuir os efeitos das falhas
nos projetos.
44
6. APLICAÇÃO DE TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO
Este capítulo irá abordar a aplicação prática de técnicas de planejamento em
obra específica da cidade de Santa Maria, RS.
A construtora X, por estar sempre em busca de crescimento e melhorias, aceitou
participar do desenvolvimento deste trabalho, tendo em vista a sua implementação, a
fim de contribuir para que se evite os atrasos.
A escolha da obra do Residencial X deve-se à obra ainda estar em andamento,
o que possibilita mais vantagens na aplicação do estudo. Além disso, pela
oportunidade, da autora estar presente no dia-a-dia da obra, tendo-se assim, maior
contato com o andamento da obra, possibilitando maior compreensão e noção da
realidade.
Os resultados obtidos com as entrevistas foram peças chaves para chegar a
essa solução de implantar na empresa, técnicas de planejamento, controle e
monitoramento das atividades, dos colaboradores e dos materiais a fim de que não se
perca prazo, qualidade e lucro previstos para o empreendimento.
Podemos definir planejamento, conforme Goldman (1997), como um método,
para que uma futura ação seja antecipada, materializando-a através de eficazes meios,
com o objetivo de diminuir tempo de execução, custos e incertezas.
Após as entrevistas, notou-se que quem fazia o controle dos pedidos de
materiais e prazo de execução, era o próprio mestre de obras, sem registros formais.
Segundo Goldman (1997), é imprescindível a adoção de um sistema que
garanta que as metas sejam cumpridas durante a execução do empreendimento. O
planejamento auxilia na contratação de pessoal e fornecedores, na compra de
materiais e na execução das atividades.
Mostrou-se para a empresa que com o planejamento, garante-se que os
serviços sejam realizados no prazo previsto, além de diminuir o tempo e que os
materiais sejam desperdiçados.
A partir disso, com o grande empenho do diretor da empresa e do mestre de
obras, conseguiu-se implantar o cronograma e planejamento de atividades e recursos
da empresa, a fim de evitar o surgimento de atrasos na fase construtiva.
45
Contratou-se a Costablanca Construções, com sede na Espanha, em abril de
2015, representada pelo Engenheiro espanhol Carlos, para realizar, através de um
trabalho conjunto, o cronograma e novo orçamento da obra.
Optou-se ainda que a apresentação do planejamento fosse de forma resumida e
simples, sem muitos detalhes, a fim de evitar falhas, pois segundo a experiência dos
engenheiros da Costablanca Construções, quanto maior o número de detalhes, maior a
possibilidade de não se conseguir fazer o acompanhamento.
O cronograma da obra é peça fundamental do projeto, pois além de ser um
instrumento de controle e comunicação para toda a equipe, é também a principal
ferramenta para gerenciamento do tempo, haja vista que mostra facilmente os serviços
e as dependências entre eles. Ele norteará todo o restante do projeto, sendo muito
importante para o gerenciamento da obra como um todo, especialmente para a mão-
de-obra.
Definiu-se as atividades a serem executadas e suas dependências, conforme
ilustrado nas Figuras 20 e 21 respectivamente, aliadas à técnica construtiva, laje
nervurada plana com isopor e vedação com bloco celular, bem como seus recursos e
suas durações a fim de desenvolver o cronograma e, posteriormente, controlá-lo.
Figura 20 - Definição das atividades gerais no programa
46
Figura 21 - Decomposição das atividades no programa
Após esta etapa, definiu-se o sequenciamento das atividades que, segundo Kim
(2009), é definido conforme a dependência que surge quando ela interfere na atividade
sucessora.
O método de apresentação dos diagramas de rede do cronograma adotado foi o
Método do Diagrama de Precedência (MDP), o qual possui quatro relacionamentos
lógicos, ou dependências: término para início, término para término, início para início e
início para término.
Segundo o PMBOK (PMI, 2008, p. 139), o MDP inclui quatro tipos de
dependências ou relações lógicas:
Término para início (TI). O início da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora.
Término para término (TT). O término da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora.
Início para início (II). O início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora
47
Início para término (IT). O término da atividade sucessora depende do início da
atividade predecessora. No MDP, o término para início é o tipo mais comumente usado
de relação de precedência. A relação de início para término é raramente usada.
Por isso, os processos de sequenciamento de atividades e determinação de
dependências são muito importantes para o gerenciamento do tempo em projetos de
construção civil, pois existem muitas dependências obrigatórias entre as atividades a
serem executadas e um correto gerenciamento dessa parte, permite a identificação do
caminho crítico (o que realmente não pode atrasar na obra) e também das atividades
que podem ser executadas paralelamente.
Então começou-se a estimar a duração das atividades, que conforme o PMBOK
(PMI, 2008) trata-se do processo de estimativa do número de períodos de trabalho que
serão necessários para terminar as atividades específicas.
As entradas para as estimativas de duração da atividade se originaram do
mestre de obras que estava mais familiarizado com a duração das atividades.
As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo, segundo Kim (2009), são a
opinião especializada (com base na experiência dos participantes em projetos
anteriores) e estimativas análogas (usa-se a duração real de uma atividade similar
realizada num projeto anterior para projetar a duração da atividade atual).
De maneira geral, os serviços são executados por trabalhadores que têm
diferente desempenho entre si. Estabelecer durações de atividades que levem em
conta essas diferenças torna o cronograma mais real. Nos canteiros de obras, quando
os prazos são apertados, perde-se qualidade e quando são mais flexíveis, geram-se
atrasos.
Após, os conhecimentos obtidos através das entrevistas, mas principalmente, da
experiência do mestre de obras, foi posto em prática para definir e compor as
atividades e seus respectivos prazos.
Sabendo-se que o planejamento é um dos fatores principais para que se consiga
cumprir prazos e custos estipulados, adotou-se o Critical Path Method, no diagrama de
Gantt em Microsoft Project, conforme demonstrado na Figura 23, a fim de que se tenha
um controle permanente da execução da obra.
48
Figura 22 - Cronograma da obra realizado no MS Project
Notou-se também, problemas com relação à contratação de serviços e
recebimento de materiais. A partir disso, implantou-se na empresa um cronograma de
materiais como ferramenta de gestão, a fim de prever falhas e buscar soluções para
não comprometer custos e prazos.
O PMBOK (PMI, 2008) define que o processo estimativo de tipos e quantidades
de itens como equipamentos, pessoas, entre outros, que serão usados em certa
atividade, é conhecido como estimativa dos recursos das atividades. Na construção
civil, a falta de recursos para a realização das atividades propostas afeta diretamente o
cronograma e os custos da obra. A falta de material, por exemplo, além de gerar
atraso, gera aumento dos custos e insatisfação, pois a mão-de-obra fica impossibilitada
de executar suas atividades programadas.
O pedido dos materiais deve ser feito de forma que eles estejam disponíveis na
hora que precisar, não tendo que pagar preços abusivos, devido ao não cumprimento
do pedido na data certa, mas que também por outro lado, não se acumule grande
estoque na obra, afinal, para o dono da obra a falta de circulação de capital não é
49
interessante, pois impede investimentos em outras frentes, além da possibilidade de
quebras e perdas do material, por ficar muito tempo estocado.
Para isso, criou-se, com auxílio da pesquisa, dos conhecimentos do mestre de
obras e da quantificação do projeto, um cronograma de prazos para pedido de
materiais, por exemplo, o bloco celular, já contendo quantos blocos serão pedidos e
suas especificações.
Além da coordenação do planejamento global da obra, foi sugerida a aplicação
de metas a curto prazo e o controle dessas atividades, a fim de melhorar o
cumprimento dos prazos e o percentual de tarefas concluídas.
Para isso, os colaboradores foram divididos em equipes: azul, verde, amarelo,
marrom, vermelho, branca e laranja.
A equipe azul é composta por trabalhadores da parte estrutural referente ao
bloco esquerdo, no qual se situam os apartamentos de 01 dormitório. Os da equipe
verde possuem a mesma função, porém com relação à edificação da direita, que
contempla os apartamentos de 02 dormitórios. Amarela refere-se aos colaboradores
que cuidam para o controle e comando da grua, responsáveis pelo transporte de
cargas e abastecimento de material no local indicado, para que o restante dos serviços
tenha andamento. A equipe marrom é composta pelos ferreiros, os quais devem
montar as armaduras da estrutura e posicionar no local certo, fazendo as amarrações
necessárias. Os vermelhos são responsáveis especificamente pela parte estrutural das
escadas. A equipe branca é formada por carpinteiros que montam e desmontam as
fôrmas de toda a estrutura. Por fim, os laranjas comandam a parte de alvenaria.
Organizou-se o controle do andamento dos trabalhos por equipes, e as
atividades por dia, sendo que foram estabelecidas metas semanais a serem cumpridas.
Ao concluir todas as tarefas da semana, recebia-se um adesivo dourado, ao concluir
parcialmente, prata e ao não concluir a etiqueta seria bronze.
Possibilitou-se ainda que fossem colocadas observações na planilha, com
relação ao por que a tarefa não foi concluída, causa do atraso, ou ainda por qual a
razão não foi bem executada, para o caso de algumas dessas situações terem
ocorrido.
Este sistema de metas é demonstrado nas Figuras 23, 24 e 25.
50
Figura 23 - Metas junho 2015
Figura 24 - Plano de metas do mês de junho no mural do vestiário
51
Figura 25 - Metas da semana e descrição das tarefas
Realizou-se uma apresentação para os colaboradores, mostrando como seriam
realizadas e avaliadas as metas da semana e explanou-se sobre a premiação no final
do ano, com medalha para os integrantes da equipe com maior número de etiquetas
douradas. Aliada a ela, apresentou-se o método do caminho crítico que permite que
todos na obra conheçam claramente as atividades que nunca poderão atrasar e as
atividades que possuem folga, podendo superar adversidades que sempre acontecem
por meio de uma correta alocação de recursos.
Paralelo a esse trabalho, manteve-se, um controle do cronograma, tendo como
objetivo ajustar o planejamento frente às adversidades e, em alguns casos, mudar o
caminho crítico original.
De acordo com a definição do PMBOK (PMI, 2008), controlar o cronograma é
acompanhar o curso do projeto pela linha de base do cronograma como referência,
tornando atuais os progressos e gerenciamento das mudanças. Alguns itens são
fundamentais para o controle do cronograma, tais como, atualização do cronograma do
projeto, influências que geram mudanças no cronograma, além do gerenciamento das
mudanças quando ocorridas.
O cronograma estando atualizado possibilita verificar o progresso real do projeto
e o trabalho restante a ser terminado. Na obra, o controle efetivo do cronograma,
permite análises de desempenho e de variação, além de ajustes da execução das
atividades de maneira que não prejudique ou prejudique em menor escala o prazo final
da obra.
52
6.1. Considerações preliminares
Com a anterior descrição das características da obra, foi possível conhecer
alguns dos processos da gestão de prazos e custos, bem como compreender, na sua
extensão, o funcionamento de todo o sistema produtivo da construção.
Em algumas ocasiões, foi possível acompanhar o processo de pedido de
prorrogação de prazo realizado pelo proprietário da obra, desde o acontecimento do
problema que acarretou no atraso, até a autorização de aumento de tempo.
Feita a devida observação e avaliação necessária dos procedimentos de gestão
de prazos e custos presentes na empresa, constatou-se que em nível de planejamento
existe um processo de estimativa de custos bastante sólido, baseado nos valores da
orçamentação e na experiência da equipe de produção.
No que tange ao acompanhamento de trabalhos, observa-se que após a
implementação do sistema de metas e medalhas, conseguiu-se a presença de
procedimentos capazes de fazer uma boa medição e controle de trabalhos e, ainda,
uma atualização periódica bastante elevada para algumas das áreas de produção.
Não restam dúvidas que para que se tenha um melhor controle e planejamento
da obra e do sistema produtivo é mais do que necessário a concordância e apoio dos
principais envolvidos na execução da obra, pois sem os mesmos, os dados obtidos não
serão confiáveis.
A elaboração de relatórios semanais que, de uma forma sucinta, resumem o
estado de execução das atividades e eventuais tarefas em atraso, mostram resultados
muito positivos para a eficiência e eficácia do setor produtivo.
53
7. CONCLUSÃO
Mesmo com tantos estudos observados acerca do tema, nota-se que o atraso
ainda é um problema frequente. Sabe-se que acabar completamente com atrasos
ainda é uma realidade muito distante, mas pode-se, com estudos como este, aprender
a compensá-los e evitá-los ao máximo.
No presente trabalho, a fim de delimitar o tema proposto foi definido três
objetivos específicos chegando ao entendimento de que a falha no cumprimento dos
prazos traz hoje para as obras, uma grande diminuição da margem de lucro dos
empreendimentos. Sendo assim, o grande desafio é que o triângulo apresentado neste
trabalho, composto por custo, tempo e qualidade, esteja em equilíbrio. Fato que não
ocorre, quando se tem atrasos, pois normalmente como efeitos têm-se a perda de
qualidade, visto o menor tempo para executar as tarefas e o aumento do custo da obra,
por exemplo, colocando mais funcionários para executar a atividade.
Ao cumprirmos o objetivo 01, Survey Interseccional em 28 construtoras do
estado do Rio Grande do Sul, concluiu-se que o maior motivo de atraso são as
condições climáticas, seguido de falta material na obra por erros no setor de compra ou
por atraso na entrega dos mesmos, falta de mão-de-obra especializada, projetos
arquitetônicos incompletos: as obras são iniciadas sem todos os projetos finalizados ou
quando finalizados, os projetos estão mal detalhados ou incompatíveis com os projetos
estruturais e hidrossanitários.
Observou-se também, que está surgindo uma racionalização da construção,
como consequência da falta de mão de obra qualificada. Os empreendedores optam
por sistemas construtivos com formato mais industrializado, que precisam de um
número menor de profissionais para a execução das atividades.
Já no segundo objetivo proposto, em específico, no Survey Interseccional com
colaboradores do Residencial X da Construtora X em Santa Maria, RS, foi possível
verificar que na opinião deles o maior motivo de atraso é o não cumprimento de prazo
pelos fornecedores de materiais, seguido das condições climáticas adversas e
alterações no projeto pelos projetistas devido à incompatibilidade.
54
Em ambos os Surveys Interseccionais, fica claro que a grande maioria dos
atrasos é classificada como não desculpável, sendo que um bom planejamento
realizado pelo engenheiro civil poderia se não acabar, mitigar esses atrasos.
Através do objetivo três, utilização de novas técnicas de planejamento no
Residencial X da Construtora X, percebeu-se na prática, que o interessante é dividir
responsabilidades, e não centralizar na Figura do mestre de obras, por exemplo. O
ideal é que sejam designados profissionais para controlar os materiais, as ferramentas,
os equipamentos, os pedidos e custos. Ao planejarmos bem e mantermos essas
tarefas organizadas e em dia, levamos para o empreendimento o equilíbrio do triângulo
prazo, qualidade e custo, atingindo o objetivo da empresa.
Observou-se que foi possível, mesmo em pouco tempo de implantação, evitar o
tempo ocioso de equipamentos, máquinas e mão-de-obra, além de minimizar a falta de
materiais e equipamentos por falhas na aquisição ou atrasos de entregas, minimizando
assim os atrasos e otimizando os lucros. A identificação das atividades prioritárias
permitiu o direcionamento dos recursos, em detrimento das atividades com folga no
prazo, no caso de atrasos, permitindo assim a manutenção do cronograma original.
Logo, elaborar o cronograma levando em conta os recursos e suas limitações,
permitiu um maior aproveitamento dos mesmos.
Os objetivos esperados com este trabalho foram atingidos, visto que se
apresentou o embasamento teórico, os problemas relacionados foram vistos na prática
por meio do resultado de questionários e entrevistas, observando de perto não apenas
a teoria, como também a prática. E por fim, aplicando a ferramenta de gerenciamento
do tempo no planejamento da obra do Residencial X, discutindo e analisando seus
maiores benefícios, no controle de prazo, custo e qualidade da obra.
Como trabalhos futuros, sugere-se continuar a análise da implantação de novas
técnicas de planejamento na obra do Residencial X, para ver o progresso no
gerenciamento após 01 ano de aplicação da ferramenta de gerenciamento do tempo,
demonstrada neste trabalho.
55
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BABBIE, E. Métodos de pesquisa de survey. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1999. BANSAL, V. Application of geographic information systems in construction safety planning. International Journal of Project Management, 2011, p. 66-67. CABRITA, A.F. Atrasos na Construção: Causas, Efeitos e Medidas de Mitigação. 2008. 177f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Instituto Superior de Ensino, Lisboa, Portugal, 2008. CARDOSO, J.G; ERDMANN, R.H. Planejamento e Controle da Produção na Gestão de Serviços: O Caso do Hospital Universitário de Florianópolis. In: XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, 2001. CARR, R. I. Cost, Schedule, and time variances and integration. Journal of Construction Engineering and Management, ASCE 119, Vol. 2, 1993, p. 245-265. CHAU, K; ANSON, M.; ZHANG, J. Four - dimensional visualization of construction scheduling and site utilization. Journal of Construction Engineering and Management, 2004, p. 598-606. DANTAS, E. B. Satisfação do cliente: um confronto entre a teoria, o discurso e a prática. 2000. 209f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - UFSC, Florianópolis, SC, Brasil, 2000. ELBELTAGI, E.; DAWOOD, M. Integrated Visualized Time Control System for Repetitive Construction Projects. Automation in Construction Journal, Elsevier Science, Vol. 20, No. 7, 2011, p. 940-953. Estrutura e apresentação de monografias, dissertações e teses. MDT. Santa Maria: ED UFSM – Pro-Reitoria de Pós-graduação e Pesquisa. 8ª ed. SMA: Ed. UFSM. 2012. GOLDMAN, P. Introdução ao planejamento e controle de custos na construção civil brasileira: a estrutura de um setor de planejamento técnico. 3ª Ed. São Paulo: PINI, 1997.
56
HENRIQUES, A. Metodologia de Gestão Integrada de Prazos e Custos: Aplicação da Metodologia Earned Value Management (EVM), 2008. 125f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Instituto Superior Técnico, Lisboa, Portugal, 2008. KOSKELA, L. An exploration towards a production theory and its application to construction, 2000. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) – Helsinki University of Thechnology, Espoo, 2000. KRAIEM, Z., DIEKMANN, J. Discussion of Kraiem and Dieckmann, Journal of Construction Engineering and Management, 1988, p. 114-337. MAFFEI, W. Gerenciamento de Obras. Pelotas: SINDUSCON, 2007. MELHADO, S. VIOLANI, M. Qualidade na construção civil e o projeto de edifícios. Boletim Técnico da escola Politécnica da USP, São Paulo, n 1344, p.10-13, 1992. MOUTINHO, I. V. Gestão e Organização de Obra. Porto: Universidade Fernando Pessoa, 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Guia PMBOK: Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 4. ed. Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008. SILVA, L.F.F. Ferramenta de interação e manipulação em tempo real dos dados históricos em registro time-lapse na gestão da Construção Civil. 2013. 87f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ, 2013. SOUSA, N.M. Gestão de Projetos na Construção: Modelo de Avaliação do Desempenho em Projetos, 2008. 157f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) - Instituto Superior Técnico, Lisboa, Portugal, 2008. STEVENS, M. Project Management Pathways, APM, 2012. TERRIBLI FILHO, A. Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: uma abordagem prática. São Paulo: M. Books, 2011. TRAUNER, T. Construction Delays: documenting causes, winning claims, recovering costs, Means, USA: R.S, 1990.
57
WILLIAMS, T. Assessing extension of time delas on major projects. International Journal of Project Management, 2003, p. 19-26.
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9. ANEXOS
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Anexo A - Questionário 01
Nome do entrevistado: Gustavo Pedroso Navarro Empresa: Cyrela Cargo: Diretor de engenharia 1ª Parte - Caracterização da Obra
i. Qual o tipo de empreitada? (Mão de obra própria, mista ou por administração) R: mista
ii. Qual o perfil do cliente do empreendimento? R: majoritariamente casais jovens.
iii. Qual o prazo de construção do empreendimento? R: 24
iv. Local da Obra. R: Porto Alegre
2ª Parte - Causas de atrasos frequentes
i. Quais as principais causas que dão origem a atrasos? R: Mão de obra desqualificada, falha de planejamento, projetos deficientes
ii. Qual a frequência de ocorrência destas causas? R: variável
iii. Qual o grau de influência? R: determinante
3ª Parte - Problemas de Projeto e Planejamento
i. Quais as principais falhas ocasionadas pelo setor de projetos? R: incompatibilidades e falta de especificação
ii. Qual a frequência que tais falhas ocorrem? R: não saberia informar. Mas não é pouco.
iii. Quais os principais problemas decorrentes do setor de planejamento? R: erro na determinação de prazo da obra
iv. Qual a frequência destas falhas? R: entrevistado não soube responder
4ª Parte - Falta de Mão de Obra e falhas no gerenciamento de obras
i. Vê alguma falha, falta ou problema com a mão de obra? R: baixa qualificação e grande rotatividade.
ii. Qual o principal problema? R: baixa qualificação.
iii. O gerenciamento de obra apresenta algum problema? R: Sim.
iv. Qual? R: Descumprimento de procedimentos operacionais e gerenciais.
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Anexo A - Questionário 02
Nome do entrevistado: JOÃO GUSTAVO MALDANER Empresa: SERRA CONSTRUÇÕES Cargo: SÓCIO - PROPRIETÁRIO 1ª Parte - Caracterização da Obra
i. Qual o tipo de empreitada? (Mão de obra própria, mista ou por administração) R: Mão de Obra
ii. Qual o perfil do cliente do empreendimento? R: Classe média-alta
iii. Qual o prazo de construção do empreendimento? R: 3 anos
iv. Local da Obra. R: Tapera-RS
2ª Parte - Causas de atrasos frequentes
i. Quais as principais causas que dão origem a atrasos? R: Falta de mão de obra e excesso de precipitações no início da obra
ii. Qual a frequência de ocorrência destas causas? R: Alta
iii. Qual o grau de influência? R: 100%
3ª Parte - Problemas de Projeto e Planejamento
i. Quais as principais falhas ocasionadas pelo setor de projetos? R: Demora na aprovação dos projetos
ii. Qual a frequência que tais falhas ocorrem? R: Baixa frequência
iii. Quais os principais problemas decorrentes do setor de planejamento? R: Falta de cooperação dos colaboradores
iv. Qual a frequência destas falhas? R: Média
4ª Parte - Falta de Mão de Obra e falhas no gerenciamento de obras
i. Vê alguma falha, falta ou problema com a mão de obra? R: Falta de mão de obra especializada
ii. Qual o principal problema? R: Comprometimento e interesse dos iniciantes
iii. O gerenciamento de obra apresenta algum problema? R: Não
iv. Qual? R: -
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Anexo A - Questionário 03
Nome do entrevistado: Empresa: J Freitas Engenharia Ltda Cargo: Gerente de Obras 1ª Parte - Caracterização da Obra
v. Qual o tipo de empreitada? (Mão de obra própria, mista ou por administração) R: Mista
vi. Qual o perfil do cliente do empreendimento? R: Fundos privados de investimento - origem china
vii. Qual o prazo de construção do empreendimento? R: 7 meses
viii. Local da Obra. R: Gravataí - RS
2ª Parte - Causas de atrasos frequentes iv. Quais as principais causas que dão origem a atrasos?
R: a) Problemas de projeto; b) Condições climáticas; c) Relação de interdependência de tarefas que muitas vezes não estão no
nosso escopo – sobreposição de tarefas de várias empresas; v. Qual a frequência de ocorrência destas causas?
R: a) Problemas de projeto – 1 vez; b) Condições climáticas – várias vezes ( fenômeno el nino); c) Relação de interdependência de tarefas que muitas vezes não estão no nosso escopo – sobreposição de tarefas de várias empresas – várias vezes;
vi. Qual o grau de influência? R: a) Problemas de projeto – médio; b) Condições climáticas – Alto; c) Relação de interdependência de tarefas que muitas vezes não estão no nosso escopo – sobreposição de tarefas de várias empresas - Alto;
3ª Parte - Problemas de Projeto e Planejamento
v. Quais as principais falhas ocasionadas pelo setor de projetos? R: a) Falhas técnicas (problemas estruturais e de desempenho); b) Falhas geométricas (problemas na utilização); c) Falhas de especificação de materiais (vida útil).
vi. Qual a frequência que tais falhas ocorrem?
R: a) Falhas técnicas: 3 vezes b) Falhas geométricas: 1 vez
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c) Falha de especificação de materiais: 1 vez. vii. Quais os principais problemas decorrentes do setor de planejamento?
R: a) Caminho crítico; b) Dimensionamento de prazo das atividades e da obra; c) Entrega de materiais na obra na hora correta – suprimentos
d) Qual a frequência destas falhas? R: A) Caminho crítico – 1 vez; B) Dimensionamento de prazo das atividades e da obra – 1 vez; C) Entrega de materiais na obra na hora correta – suprimentos – 5 vezes;
4ª Parte - Falta de Mão de Obra e falhas no gerenciamento de obras
v. Vê alguma falha, falta ou problema com a mão de obra? R: a) Qualificação da mão de obra; b) Quantidade da mão de obra; c) Produtividade da mão de obra.
vi. Qual o principal problema?
R: a) Qualidade do trabalho; b) Atraso da obra e das tarefas; c) Custo da obra.
vii. O gerenciamento de obra apresenta algum problema?
R: Sim
viii. Qual? R: A realização de reuniões semanais com todos os empreiteiros e setores envolvidos para alinhamento favoreceriam a comunicação entre as empresas – problema: comunicação entre as empresas e gerenciamento global das diversas tarefas.
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Anexo A - Questionário 04
Nome do entrevistado: Liege Kellermann Empresa: Tasca e Zanella Engenharia Cargo: Gerente de Obras
1ª Parte) Caracterização da Obra
i. Qual o tipo de empreitada? (Mão de obra própria, mista ou por administração)
Empreitada global. Construtora somente fornece projetos e administra a obra.
ii. Qual o perfil do cliente do empreendimento?
Classe média.
iii. Qual o prazo de construção do empreendimento?
Dezembro/2015
iv. Local da Obra.
Santa Maria - RS
2ª Parte) Causas de atrasos freqüentes
i. Quais as principais causas que dão origem a atrasos?
Falta de mão de obra qualificada; atraso na entrega de material por fornecedores;
alterações de projeto; deficiências no setor de planejamento.
ii. Qual a frequência de ocorrência destas causas?
Quinzenal.
iii. Qual o grau de influência?
Alto.
3ª Parte) Problemas de Projeto e Planejamento
i. Quais as principais falhas ocasionadas pelo setor de projetos?
Projetos entregues fora do prazo ideal; falta de compatibilidade de projetos, o que
causa alterações não previstas na obra.
ii. Qual a frequência que tais falhas ocorrem?
Mensalmente.
iii. Quais os principais problemas decorrentes do setor de planejamento?
Falta de antecipação; atuação no curto prazo.
iv. Qual a frequência destas falhas?
Quinzenal.
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4ª Parte) Falta de Mão de Obra e falhas no gerenciamento de obras
i. Vê alguma falha, falta ou problema com a mão de obra?
Sim.
ii. Qual o principal problema?
Falta de mão de obra qualificada; falta de comprometimento especialmente por
colaboradores mais jovens; indisposição para trabalhar.
iii. O gerenciamento de obra apresenta algum problema?
Sim.
iv. Qual?
Necessidade de gerenciamento em mais de uma obra, o que
impossibilita atenção exclusiva à obra em questão.
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Anexo A - Questionário 05
Nome do entrevistado: RODRIGO NUNES Empresa: CONSTRUTORA RPP Cargo: ENGENHEIRO CIVIL 1ª Parte - Caracterização da Obra ix. Qual o tipo de empreitada? (Mão de obra própria, mista ou por administração)
R:MISTA x. Qual o perfil do cliente do empreendimento?
R:FAMÍLIAS PEQUENAS xi. Qual o prazo de construção do empreendimento?
R:DOIS ANOS xii. Local da Obra.
CAXIAS DO SUL 2ª Parte - Causas de atrasos frequentes vii. Quais as principais causas que dão origem a atrasos?
R: CLIMA INFLUENCIA MUITO P\CADA DIA DE CHUVA DEPENDENDO DA FASE DA OBRA SOMAM-SE ATE TRES DIAS PARA COMPENSAR, FORNECEDORES ATRASOS OU MERCADORIAS TROCADAS, SERVIÇOS TERCERIZADOS, FISCALIZAÇAO ORGAOS (LINCENÇA, ADEQUAÇOES SEGURANÇA) E PROJETOS ENTRE OUTRAS.
viii. Qual a frequência de ocorrência destas causas? R:CONSTANTEMENTE.
ix. Qual o grau de influência? R: DEPENDENDO DE TAIS FATORES, PODE INFLUENCIAR 50% NOS ATRASOS.
3ª Parte - Problemas de Projeto e Planejamento viii. Quais as principais falhas ocasionadas pelo setor de projetos?
R:CONFERENCIA DE TODOS OS PROJETOS (COMPLEMENTARES X ARQ X ESTRUTURAL) DEFINÇAO DE IDEIAS ANTES DE DAR INICIO AO EMPREENDIMENTO.
ix. Qual a frequência que tais falhas ocorrem? R:NOS PRIMEIROS 20% DA OBRA ISSO PODE OCORRER.
x. Quais os principais problemas decorrentes do setor de planejamento? R:UM PLANEJAMENTO MUITO EMCIMA DA HORA, DEFINÇAO DE CONTRATOS COM F0RNECEDORES, ATENDENDO CADA ETAPA DE SERVIÇO NO MOMENTO CERTO, IMPERICIA DOS SETORES E SISTEMAS UTILIZADOS.
xi. Qual a frequência destas falhas? R:QUASE SEMPRE SE REPETE ESSAS FALHAS PRINCIPALMENTE NOS CONTRATOS COM FORNECEDORES QUE DEIXAM DE ATENDER POR FALTA DE TEMPO OU POR NÃO SEREM PUNIDOS DE MANEIRAS CORRETIVA.
4ª Parte - Falta de Mão de Obra e falhas no gerenciamento de obras
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ix. Vê alguma falha, falta ou problema com a mão de obra? R:FALTA DE MAO DE OBRA QUALIFICADA E COM EXPERIENCIA.
x. Qual o principal problema? R:NO GERAL O FATOR PSICOSSOCIAL E PSICOLOGICO SÃO PRINCIPAL PROBLEMA NO QUE SE REFERE A MOTIVAÇAO PARA O COMPRIMENTO DAS ETAPAS PRE DESTINADAS.
xi. O gerenciamento de obra apresenta algum problema? R: FALTA DE PREVISAO(EXPERIENCIA), SISTEMAS DE EXECUÇAO NÃO DEFINIDOS, OPINIOES DIVERSAS NAS ETAPAS.
xii. Qual? R:O NÃO COMPRIMENTO DOS PRAZOS E METAS
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Anexo B - Questionário aplicado aos colaboradores
(continua) 1a parte – Identificação do colaborador
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL DO COLABORADOR
0 a 5 anos 6 a 10
anos
11 a 15
anos
16 a 20
anos Superior a 20 anos
FUNÇÃO DESEMPENHADA NA OBRA DO RESIDENCIAL X
2a parte – Causas dos atrasos
rrência
e quanto ao seu grau de influência no atraso global da empreitada.
Frequência de ocorrência:
1 Nada frequente
2 Pouco frequente
3 Moderadamente frequente
4 Muito frequente
Grau de influência:
1 Nada influente
2 Pouco influente
3 Moderadamente influente
4 Muito influente
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(continuação)
CAUSAS DOS ATRASOS FREQUÊNCIA
DE
OCORRÊNCIA
GRAU
DE
INFLUÊNCIA
1 2 3 4 1 2 3 4
CONTRATO
Alteração do endereço da obra
Erros no caderno de encargos
PROJETO
Projeto de execução inadequado
Dúvidas na interpretação do projeto
Condições do terreno não previstas
Dificuldade na comunicação com os projetistas
Inexperiência da equipe projetista
Falta de reposta do projetista
CLIENTE
Atraso de pagamentos
Atraso na tomada de decisões pelo dono da obra
Alterações na execução
COORDENAÇÃO DA OBRA
Controle da qualidade
Tempo de espera para aprovação de inspeções
Alvará não aprovado pela prefeitura
Capacidade técnica
Método da construção
Supervisão inadequada
Falha no processo construtivo
Prazo mal calculado para as atividades
MÃO DE OBRA E EQUIPAMENTOS
Mão de obra capacitada
Produtividade da mão de obra
Disponibilidade de equipamentos
Manutenção e reparo dos equipamentos
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(conclusão)
MATERIAL
Qualidade do material
Quantidade de material
Prazo de entrega dos materiais
Pedido de aprovação dos materiais
Localização da zona de estoques
Espaço disponível para executar as tarefas
SEGURANÇA
Condições de segurança do trabalho
Acidentes
OUTROS FATORES
Condições climáticas
Problemas com vizinhos
OUTROS
QUAL SUA SUGESTÃO PARA MELHORARMOS O ANDAMENTO DA OBRA?
