Canais de Distribuição e Marketing - 12

Canais de Distribuição e Marketing

128Integração de canal e Sistemas

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Olá, bem vindo à unidade 12.

Nesta unidade iremos ver que apenas recentemente, mais precisamente nos últimos anos, com a procura de um novo modelo de desenvolvimento econômico por parte das empresas e indústrias tradicionais, e com a criação de marcas, é que se passou a constatar a grande importância de se distribuir produtos e entrega-los no local certo, na quantidade suficiente, com as características pretendidas, bem como no momento exato e com os serviços necessários para a sua venda. Sendo assim, esta forma de política de distribuição foi durante muito tempo, menosprezada pela indústria, segundo um ponto de vista que não visualizou como a integração entre os canais seria importante para agregar valor para a empresa e cliente consumidor.

Vamos começar nossos estudos?

Boa aula!

Objetivo

Tópicos Abordados

● Oferecer ao aluno condições de compreender estrategicamente como a logística interage diretamente

com o marketing (com foco no cliente)

● Realizar e compreender estratégias corporativas

● Estabelecer relação mercadológica compatível com as exigências do mercado

● Tomar decisões de distribuição eficientes e com foco no mercado, facilitando a consolidação de uma

estratégia corporativa.

● Tipos de canais, integração e sistemas.



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1- Integração de canal e sistemas

Existem 3 tipos de canais e que podem ser classificados como:

1.1- Canais Verticais

Os canais de distribuições eram por muito tempo tradicionalmente somente visto de forma inicial,

como sendo estruturas mercadológicas verticais, sendo assim aonde a responsabilidade iria sendo

transferida de um segmento da cadeia de suprimento para o seguinte, como se fosse uma espécie de

bastão onde é passado como em uma corrida de revezamento. Desta forma, o fabricante envia por

exemplo um caminhão carregado com seu produto ao armazém do atacadista, onde a carga é finalmente

desconsolidada.



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O atacadista então executa a venda do produto a diversos varejista. O varejista, desta forma estoca

a mercadoria no ponto de venda e a vende ao cliente final. Os serviços pós-venda como por exemplo os

de instalação, atendimento e reclamações, informações sobre o uso etc, são muitas das vezes realizados

diretamente pelo varejista, quando assim são solicitados pelos consumidores finais. Os estoques nos

diversos segmentos dos processos exercem a função de um pulmão (buffer). Nesse tipo de estrutura

vertical, os demais elementos da cadeia de suprimento, alem do varejista, acabam desempenhando papéis

de apoio, atuando assim nos bastidores do processo.

O atacadista desconsolida lotes completos, de vários fabricantes, e vende os produtos em pequenos

lotes aos varejistas. Entretanto, o atacadista e o fabricante não têm acesso direto ao cliente.

O varejista que interpreta as preferências do cliente, as tendências da demanda, as necessidades

dos serviços de pós-venda etc. Mesmo que se considere outras formas de distribuição, a satisfação das

necessidades do consumidor é sempre exercida nesse tipo de distribuição, pelo ultimo elemento de uma

determinada cadeia de suprimento, aquele que atende diretamente o cliente.

Um cliente que compra diretamente dos varejistas poderia se assim desejar, ter preferido obter

informações técnicas diretamente do fabricante, em função, digamos, da maior sofisticação tecnológica

do produto adquirido. Todavia, na distribuição vertical, é o varejista o elemento encarregado de realizar

esta função. Em muitas oportunidades, essa atribuição de fornecer informações técnicas aos cliente é

deixada por conta dos vendedores do ponto de venda. Existem situações em que nem sempre conseguem

absorvê-las na sua plenitude, em razão da crescente complexidade e variedade dos produtos. Desta

forma, como resultados, não conseguem transmitir o que lhes é solicitado pelos consumidores, em muitos.

Essas restrições puderam ser contornadas em muito, devido a revolução tecnológica e informacional

ocorrida na década de 1990. Sendo assim, basicamente, como resultado desses avanços, a manufatura e

a distribuição de produtos acabaram mudando radicalmente naquela década.

Os serviços sofisticados de distribuição de carga fracionada, como os da empresa Fedex , que acabam

se apoiando em sistemas de computação avançados, possibilitam assim ás organizações despachar

pequenos pedidos com prazo de entrega muito mais reduzidos. A partir disto, os clientes podem adquirir

produtos diretamente dos fabricantes ou distribuidores, sem que desta forma ser penalizados com prazos

e burocracia excessivos. Atualmente, a manufatura flexível, por outro lado, permite aos fornecedores

fabricar seus produtos em lotes cada vez menores em relação aos anteriores, com um custo quase igual

aos da produção em grandes lotes. Existem circunstâncias onde os papeis de alguns intermediários na

cadeia de suprimento, incluindo principalmente o atacadista e o distribuidor, que estão sendo revistos. Em

muitos destes tipos de comercio, a participação desses intermediários está sofrendo ameaçada. Ocorrem

que novas formas de canais diretos estão surgindo.



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Os canais indiretos, entretanto, estão se tornando mais curtos (com um menor número de

intermediários). Assim sendo, todas essas mudanças visam obter maior valor final para o cliente, tirando

partido das mudanças tecnológicas e de mercado observadas nos dias atuais. O que acabou se alterando

efetivamente foi o modo de enfocar o problema da distribuição. No lugar de resolver o problema procurando

escolher os intermediários da cadeia de suprimento para se chegar ao cliente final, desta forma agora

o processo se inverteu. Parte-se agora do cliente final, fazendo uma análise de suas necessidades e

preferências, como também as vantagens oferecidas a ele pela concorrência, e se vai atrás assim da

melhor estrutura de distribuição que possa atender os clientes de forma satisfatória. Ou seja, inicia-se do

cliente e não do fornecedor, e ainda o foco da analise se concentra nas funções do canal de distribuição

e nos intermediários em si. Sendo assim, a escolha do canal não mais é realizada ao fim do processo de

planejamento da organização, mas sim, deve ser formulada como uma parte integrante de sua estratégia

competitiva geral. Veremos, a seguir, as tendências que são mais importantes e observadas atualmente

na estruturação dos canais de distribuição.

Se pode observar que, um canal de marketing convencional é composto por organizações

independentes umas das outras. Cada qual procurando maximizar seu lucro próprio, mesmo que isso

acabe prejudicando o sistema como um todo. Por outro lado, um Sistema vertical de marketing (SVM) é

composto por um fabricante, pelo(s) atacadista(s) e pelo(s) varejista(s), que buscam alcançar um valor

maior atuando como um todo unificado.

Os SVMs tiveram início como resultado das fortes tentativas dos membros que compõem um canal

de controlar o comportamento do canal e eliminar o conflito que ocorre quando os membros independentes

perseguem seus próprios objetivos. Ou seja, eles conseguem economias por conta do seu tamanho, do

poder de barganha e, bem como da supressão de serviços duplicados.

1.2- Canais Híbridos

Ocorre neste tipo de estrutura, que uma parte das funções ao longo do canal é executada em paralelo

por dois ou talvez até mais elementos da cadeia de suprimento, quebrando desta forma o esquema

vertical rígido. Por exemplo, se a divisão Vacutainer, uma empresa da indústria norte-americana Becton-

Dickinson, que fabrica de agulhas para coletar sangue, seringas e acessórios, acaba negociando a venda

de seus produtos diretamente com os setores de compras de grandes hospitais. Quando esta transação é

realizada, a indústria entrega então ao hospital uma lista de seus distribuidores autorizados.



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O distribuidor que fora escolhido se encarrega, então, da distribuição física dos produtos adquiridos,

formalização dos pedidos, armazenagem e entrega dos lotes para o hospital no momento certo e nas

quantidades desejadas. Sendo assim, o fabricante, que dispõe dos especialistas com o “Know-how” sobre

o uso dos produtos que são comercializados, e se encarrega também dos serviços de pós-venda. Este

fato gera uma pergunta: “Qual a razão para esse tipo de canal hibrido?” Por um ponto, a Becton-Dickinson

valoriza o contrato direto com os seus grandes clientes, não somente por serem questões mercadológicas,

mas também para melhoria de sua linha de produtos e desenvolvimento de novos bens. Para os grandes

hospitais, á compra de lotes maiores lhe gera descontos expressivos, que de outra forma não conseguiriam

se comprassem através dos atacadistas.

Existe também a utilização de distribuidores por parte da Becton-Dickinson, que é vantajosa, pois

eles atendem um grande elenco de fornecedores e ainda conseguem ofertar assim serviços logísticos com

mais eficiência e custos menores. A adoção pela organização de um canal hibrido trás consigo também

o problema da compensação financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas

funções. Hoje, o elemento da cadeia de suprimento possui um relacionamento direto com consumidor não

mais responsável por executar todas as funções do canal.

Desta forma, se torna necessário realizar uma compensação financeira entre os elementos que

compõem a cadeia, o que obriga as partes a uma maior transparência na troca de informações e ainda

maior precisão no calculo dos custos envolvidos. Ocorre ainda que, além disso, é preciso definir esquemas

de parcerias bem estruturas, com compromisso de médio e longo prazo e objetivos bem claros. Um dos

grandes problemas encontrados em canais híbridos do tipo descrito é uma duplicidade de atuação por

parte de alguns dos elementos da cadeia de suprimento.



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Vemos por exemplo, no caso da empresa Becton-Dickinson, onde os distribuidores trabalham também

para os outros canais concorrentes. Assim sendo, suponhamos que o distribuidor em questão execute as

suas funções de forma integral para o fabricante B, ou seja, trabalhe nesse canal dentro de uma estrutura

que seja tipicamente vertical. Entretanto, para o fabricante A, a estrutura adotada é hibrida, do modo

descrita anteriormente. E assim, na pratica a adoção de um canal hibrido de distribuição acaba exigindo

uma forte liderança de um dos participantes da cadeia de suprimento. Muita das vezes é o fabricante que

exerce essa liderança, todavia, atualmente se observa uma tendência crescente de o varejo assumir esse

papel em alguns setores importantes da economia.

1.3- Canais múltiplos

Também existe um outro modo de melhorar o desenvolvimento no gerenciamento da cadeia de

suprimento, como utilizar mais de um canal de distribuição. Isso acontece em função da diversidade de

tipos de cliente. Por exemplo, se o cliente em potencial de um determinado microcomputador pode comprá-

lo por telefone ou pela Internet, a partir de uma lista que foi publicada em uma revista de informática, ou

ainda poderá se dirigir a um ponto de venda especializado, que lhe pedirá um preço um pouco mais alto,

mas onde conseguirá informações mais detalhadas e atendimento personalizado.



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Desta maneira, o cliente que já possui um conhecimento mais aprofundado do produto, bem como

de seus possíveis usos e eventuais problemas, sendo ainda ao mesmo tempo mais sensível ao preço e

poderá ser atraído a realizar sua compra por meio de uma lista publica na mídia. Já um outro consumidor,

que não acompanha tão de perto as evoluções tecnológicas dos produtos de computação, pode assim

precisar de um maior volume de informações para a escolha da marca, do tipo e da versão da mercadoria

procurada.

Neste tipo de estruturação dos canais de distribuição acaba melhorando as condições globais de

competitividade da cadeia, porém não é isento de problemas. A grande dúvida é a área cinzenta do

mercado alvo que fica entre dois ou mais tipos de consumidor. Sendo que, enquanto o preço cobrado no

ponto de venda especializada não for exagerado, representado adequadamente o valor atribuído pelo

consumidor aos serviços por ela oferecidos, não haverá então problemas. Todavia pode acontecer, e

acontece com muita frequência, que o cliente em potencial procure a loja e consiga todas as informações

de que necessita. Assim posteriormente, o cliente já sabendo o que deseja, realiza o seu pedido através

do telefone ou da internet, conseguindo um preço mais em conta. Uma maneira de contornar esse tipo de

problema, garantindo até certo ponto a fidelidade do consumidor, mas que é válido somente para alguns

tipos de produto (computadores principalmente), é a possibilidade de atualização do produto (upgrade)

após se passar certo tempo de uso.

Obtendo o produto num estabelecimento especializado, o comerciante pode assim garantir a troca

ao consumidor ou lhe dar serviços de montagem e manutenção grátis, sempre que o cliente necessitar.

Outro aspecto importante é a garantia do equipamento, em que o contato pessoal com comerciante pode,

desta forma trazer mais confiança ao cliente. Sendo assim, o varejista pode criar uma ligação mais estável

e mais duradoura entre seu estabelecimento e o cliente. Também nos casos em que o elemento de um

dos canais penetra em outro canal, prejudicando o conjunto. Segundo Novaes (2007) o canal múltiplo

possui como vantagem atingir diversos tipos de mercado. Pois e possível fazer uso de vários canais para

à venda de um único produto. Por exemplo, vender um determinado equipamento, em lojas atacadistas, e

varejistas e também através da internet ou outro tipo de canal.

Desta forma, possibilita que um cliente potencial desse determinado produto o adquira através das

diversas redes seja ela especializada ou não. As organizações utilizam os canais múltiplos para adequar-

se em ume estratégia de varias marcas. Entretanto esse tipo de canal também mostra alguns tipos de

problemas. Outro aspecto por exemplo, um cliente potencial procure uma loja especializada e consiga

informações sobre o produto, e o obtenha pela internet ou outra rede, de modo que consiga o equipamento

com o preço mais barato. Influenciando desta forma diretamente a fidelidade do consumidor com o

fornecedor. Outra maneira de aperfeiçoar o desempenho da cadeia de suprimentos é utilizar mais de um

canal de distribuição. Sendo assim, a diversidade de canais oferecidos aos consumidores permite atingir

vários tipos de clientes, ampliando a atuação da organização no mercado. Uma organização pode compor

sua força de venda agregando como canais: internet, call center e pontos de vendas físicas satisfazendo

cada nicho especificam.



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Essa variedade pode atingir clientes que não tem acesso as lojas físicas, por morarem em localidades

mais distantes. Todavia, os clientes tradicionais que precisam de atendimento mais personalizado podem

obter seus produtos nas lojas tradicionais. O call center complementa todos estes canais, atingindo nichos

específicos de pessoas bem como prospectado novos consumidores. Um problema também encontrado

é a possibilidade de concorrência com os dois canais reduzindo assim a rentabilidade de um deles e

viabilizando sua operação.

È fácil deduzir que, é crucial para empresa utilizar o canal ou canais da melhor maneira possível, bem

como buscar a otimização pela integração desses sistemas. Somente desta forma, a empresa irá obter

uma diferenciação no mercado e consequentemente pode agregar maior valor para o cliente.

Bibliografia Recomendada

http://www.distefanoconsultoria.com/artigoshsm/Aestrategiaestadevolta.pdf

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2006.

NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação

e avaliação. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

TELLES, STREHLAU, Renato, Vivian Yara. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias,

gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo:

Saraiva, 2009.

BOWERSOX, CLOSS, Donald J, David J.. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia

de suprimento. São Paulo: Atlas,2001.

CHOPRA, MEINDL, Sunil, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: estratégia, planejamento

e operação. São Paulo: Pearson.

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