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Administração do Relacionamento com clientes

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Fortaleza, maio de 2011

Capítulo 6Cuidados ao ouvir os clientes



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Cuidados ao ouvir os clientes [6.1]

Nos capítulos anteriores, vimos como segmentar o mercado e

identificar clientes-alvo; atributos valorizados pelos clientes e

ferramentas para identificar as suas necessidades

No capítulo 6 veremos os limites do que se deseja investigar ao ouvir os clientes;

Questões postas:

Será que os clientes sabem o que querem ?Quais são os riscos de se ouvir os clientes ?

Quais os cuidados que se deve ter ao ouvir os clientes ?



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Cuidados ao ouvir os clientes

Os clientes nem sempre sabem o que querem, quando e comoquerem;

A empresa deve buscar identificar as necessidades não atendidas, ao invés de saber o que os clientes já utilizamdaí porque a tarefa de ouvir os clientes recomenda alguns

cuidados [vide Mark Zuckerberg e o Facebook]



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Discutir os riscos presentes na atividade de ouvir os clientes para qualquer tipo de organização

Preparar o entendimento sobre a importância de ouvir os clientes, especialmente quanto a

suas necessidades declaradas versus necessidades reais



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Esclarecer que grande parte dos problemas das organizações, ao ouvirem os clientes, está na falta de sensibilidade, pois existe

certa arrogância nas empresas ao pensar que já sabem o que os clientes querem, instaurando-se a miopia de marketing;

Compreender que o principal risco de não ouvir o cliente é perdê-lo, ou, ainda, tê-lo como fonte de publicidade negativa

[potencializada pelo consumidor 2.0; antes 1 para 9; agora 1 para 1 milhão;

vide caso Oswaldo Luiz Borrelli]



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Quando o cliente manifesta interesse por algum produto ou serviço, está sendo estimulado por uma necessidade ou desejo;

O que o cliente espera pode ser influenciado pelas suas referências; mudanças do comportamento de grupos sociais e tendências culturais,

econômicas e psicológicas [Cobra, 1997, pág. 53];

para entender o que os clientes querem, vale analisar muitas variáveis relacionadas ao tema;

Os clientes tem diferentes motivações para comprar um produto:

grandes parcelas da população mundial não podem comprar o que necessitam ou desejam; há clientes que compram produtos compatível com

sua renda;

mas há muitos consumidores dispostos a comprar certos produtos customizados com características de exclusividade ou diferencial

[vide exemplo dabolsa Louis Vitton]

Cuidados ao ouvir os clientes [6.2]



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Quanto maior a capacidade das pessoas em ouvir o cliente, sem subestimá-las ou superestimá-las, mas oportunidade de sucesso terá em vender algo e

criar um relacionamento duradouro [vide filme Uma linda mulher].

As necessidades, quando declaradas, podem vir acompanhadas por distorções ou ruídos na comunicação, podendo resultar em uma resposta adequada ou inadequada, a depender da capacidade de interpretação da

pessoa que atende o cliente;

vê-se, então, que uma das grandes qualidades de quem atende clientes é saber ouvir (até mais do que falar), pois ouvindo e interpretando, pode-se discernir entre as necessidades declaradas para identificar as necessidades

reais; [vide o vídeo do vendedor de PC].




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Hamel e Prahalad consideram que o clientes não sabem identificar exatamente o que necessitam, de modo que consideram responsabilidade

das organizações buscar entender as necessidades atuais e até à potenciais, para se antecipar à essas, desenvolvendo-as e persuadindo, convencendo os

clientes sobre elas;

Para Hamel e Prahalad, há três tipos de empresas:

[1] as que tenta levar o cliente aonde ele não quer ir;[2] as que escutam o cliente e respondem às suas necessidades;

[3] empresas que levam o cliente para onde quer ir mas ainda não sabe disso;as do tipo [1] estão na contramão do mercado;

as do tipo [2] se mantêm no mercado mas seus concorrentes já estão atendendo as necessidades dos clientes; e

as do tipo [3], além de satisfazerem os clientes, os surpreendem;

Risco de ouvir as Necessidades dos clientes [6.3]



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Então, Hamel e Prahalad propõem perguntar aos clientes não do que eles necessitam mas sim quais de suas necessidades não estão sendo

atendidas;

Vale relembrar que nem sempre o cliente quer ou consegue revelar a sua real necessidade, fazendo diferirem as necessidades declaradas às

necessidades reais;

É necessário que as empresas percebam as necessidades reais, ou seja, é o que realmente, efetivamente, será útil ao cliente no seu dia a dia, o que facilitará a sua rotina e a sua vida, o que trará benefício, o

que o cliente vai perceber como valor;




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Quadro 6.1




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ainda que os clientes não saibam exatamente que produto ou serviço atenderia à sua necessidade eles devem ser pesquisados, pois é

necessário aprender com eles quais são as suas necessidades(requisitos, expectativas, preferências) e, se não estão sendo atendidas

ou se estão de forma insatisfatória. Com esse conhecimento, é possível às empresas atenderem às necessidades dos clientes de forma adequada e até inovadora.

[vide exemplos da evolução dos celulares; DVD Blu ray; TV LCD TV LED; som de carro DVD]

Daí porque Juran (1992) ressalta as necessidades reais das declaradas no Quadro 6.1




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Karl Albrecht (1997) destaca características x benefícios, assim como características objetivas do valor subjetivo que o cliente percebe;

cita os exemplos da broca de furadeira no tamanho ¼, o cliente deseja os furos nessa dimensão, e não a broca em si; das pessoas que adquirem

eletricidade e gás, que desejam, na verdade, os benefícios que lhes trazem [iluminar, fazer funcionar eletrodomésticos; cozinhar alimentos, ferver água];

Charles Revlon traduziu a idéia de valor objetivo: quando seu produto sai da fábrica, é baton, mas quando passa por cima do balcão da loja [e chega à

cliente], é esperança !

Assim, deve-se entender mais do que o cliente diz ser necessário para eles e ir além, procurando entender que o valor de uma marca, produto ou serviço é subjetivo, pois está ligado à solução que representa para quem o utiliza ou

consome.




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Os autores lembram que os riscos de ouvir os clientes apresentam mais de um olhar crítico; podem ser, por exemplo:

desenvolver produtos / serviços que não atendem à expectativas do cliente por não estarem de acordo com o que ele deseja;

outra preocupação ao ouvir o cliente é que esse se concentre de maneira errônea no objeto em pauta, e não na solução que o produto

traz.

assim, o foco deve ser na solução; no exemplo da broca, o foco deve estar no uso (o furo) que possível fazer do objeto, e não na broca

propriamente;




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Um dos grandes obstáculos para atingir melhor competência é acreditar que já se sabe o que fazer e como fazer: como, onde,

quando, por que e para quem é um posicionamento errôneo que ocasiona erros visíveis aos clientes;

o posicionamento das empresas deve ser de contínuo aprendizado, pois, quanto mais tempo permanecem trabalhando numa determinada

área, maiores são as chances de não entendam os clientes que atendem, mesmo acreditando que sim (Albrecht, 1997);

Poucas empresas conseguiram um estágio de desenvolvimento, pois grande parte aprende a ouvir os clientes, mas não a interpretá-los;

Miopia de Marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes [6.4]



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Os autores afirmar perceber esforços das empresas para avançar quanto ao relacionamento com clientes mas alertam para a velocidade necessária ao

processo de adaptação, pois o comportamento do consumidor é mutável: um produto que hoje satisfaz o cliente amanhã pode não satisfazê-lo amanhã;[vide celulares grandes; celular sem câmera ou sem internet;TV de tubo ou

P&B; carro sem AR; enceradeira;

Assim, muitos riscos ao ouvir estão ligados ao equívoco das empresas em julgar que já entendem o que os clientes realmente querem dizer;

O entendimento da diferença entre as necessidades declaradas e as necessidades reais podem evitar a arrogância organizacional *, ou seja,

pensar que já sabem o que os clientes querem, o que sabem o que é o melhor para eles e arrumando soluções mirabolantes

Miopia de Marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes



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Albrecht (1993) se refere à miopia das empresas que não conseguem enxergar além das transações comuns e repetitivas e deixam de perceber os

fatores subjetivos que levam o cliente a fazerem suas escolhas, e não enxergam além de seus narizes quando tomas as decisões do que oferecer e

com que apresentação (como);

o ramo de hotéis serve de referência de que muitos se enganam acerca de como pensam os clientes, de modo que é recomendável um estudo do perfil do cliente e o motivo da sua viagem, quando bastaria perguntar ao cliente;

The Wall Street Journal revelou que muitos hóspedes que viajam a negócios não valorizam frigobares cheios de bebidas, TV no banheiro ou sala de

ginástica sofisticada, mas sim apartamentos silenciosos, locais reservados para fumantes, telefones interurbanos e um jornal pela manhã;




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A miopia * seria a atitude consciente ou inconsciente das empresas em não enxergar o que está, de certa forma, ali, diante de seus olhos e ouvidos, pois o

cliente mesmo quando não relata em detalhes os aspectos da motivação da compra de um produto/serviço, demonstra em linhas gerais o seu interesse.

isto porque o cliente, cada vez mais que compras acertadas, pois quer, cada vez menos, perder tempo e dinheiro;

o cliente, se estimulado adequadamente [atenção !] poderá dar muito mais informação do que muitos gerentes costumam ver;

assim, a empresa deve estimular o cliente a se pronunciar; ouví-lo;interpretá-lo adequadamente; compilar as suas falas; conhecer e procurar

atender as suas expectativas de necessidades e desejos, e até buscar superá-los.




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Silva & Zambon retomam a discussão dos valores de mercado que os clientes buscam, para melhor compreensão das necessidades reais a partir das

necessidades declaradas, pois auxiliam tanto na interpretação quanto na resposta a tais necessidades; os valores são:

instrumentais [instrumentos para satisfazer necessidades]• dinâmicos [mudam com o tempo e estágio de vida, novas expectativas]• hierárquicos [partem do “mínimo que o produto deve cumprir”]• cada vez mais diversificados à medida em que atingem níveis mais altos;[a categoria do produto será mais homogênea se regida pelos valores universais (gás; eletricidade)ou mais diversificada se regida por valores pessoais (perfume)]• sinérgicos [melhorar o desempenho sem aumentar o preço]• específicos dos papéis do cliente [cliente altera a prioridade conforme seu papel; exemplo: funcionário em viagem a serviço escolhe hotel e restaurante mais barato se sua empresa não os paga diretamente;]• variáveis entre clientes [clientes atribuem dimensões diferente a um mesmo produto; ex.: um PC e suas várias funções; ou mesmo um celular;]

Valores mudam com o tempo e são variáveis entre clientes [6.5]

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