UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGANIZACIONAL: A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA PRODUTIVIDADE

POR: MARÍLIA MEDEIROS

ORIENTADOR:

Prof.º VINICIUS CALEGARI BALTAR

RIO DE JANEIRO

2011

1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGANIZACIONAL: A INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA PRODUTIVIDADE

O objetivo desta monografia é identificar se o clima organizacional move um colaborador dentro de uma empresa e os tipos de ações que as empresas usam para promover uma onda de motivação em seus funcionários.

2

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pois sem

ele nada seria possível.ao meu marido e aos

meus filhos. Ao meu pai, pelo seu esforço,

pela confiança e compreensão desta minha

caminhada, onde ele me ensinou a ver a vida

com dignidade, honestidade e me ensinou a

ter paciência nas minhas conquistas. A você

expresso minha eterna gratidão. Também

quero estender os meus agradecimentos a

minha mãe, que me deu a vida com amor.

Agradeço. Os meus amigos que me

ajudaram nessa minha jornada...

3

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a todas as mulheres

que lutam por seus direitos, por respeito e

dignidade. Que lutam pela sobrevivência, por

uma sociedade mais justa de paz e amor. A

todas vocês que buscam igualdade, uma

batalha que se estende há séculos cheia de

lutas e humilhações

4

RESUMO

Este é um trabalho que busca entender o espírito do clima organizacional dentro

de uma organização. O foco será o clima organizacional, o ambiente no local de

trabalho, o relacionamento inter-pessoal, enfim o recurso que faz acontecer nas

organizações: os recursos humanos. Como tema central será tratado o clima

organizacional, buscando a realização pessoal e profissional Por sua vez,

haverá um aprofundamento no estudo quanto às questões de desmotivação e

insatisfação no trabalho e como estes fatores podem afetar as organizações na

condução de seus objetivos. Na introdução do trabalho será feita uma evolução

da motivação e os fatores que influenciam sobre ela, relações de trabalho de

maneira que possa se fazer uma reflexão sobre a situação atual das

organizações e a passada. Além disso, mostrar a importância dos recursos

humanos, que anteriormente eram vistos como apêndices das máquinas. Além

disso, serão apresentadas empresas que utilizaram técnicas simples de como

motivar mais os funcionários através de, por exemplo, uma melhor comunicação

interna ou um maior investimento na área de treinamento ou mesmo a

introdução de uma gestão mais participativa. Com a análise de algumas

empresas, chega-se a conclusão do que é mais viável na condução da

motivação, dependendo de cada situação, sempre com o apoio das ferramentas

de qualidade e de recursos humanos.

5

METODOLOGIA

Este trabalho buscará apóio básico em pesquisas, artigos e livros na área

de clima organizacional. Além disso, consulta a revistas e exemplos práticos

quanto a situações vivenciadas nas empresas e novos métodos na área de

gestão de pessoas serão importantes na condução do trabalho.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia básica, pode-se citar os livros

Gestão de Pessoas que auxiliarão no desenvolvimento e entendimento do

assunto.

Os trabalhos acadêmicos realizados durante o curso de pós-graduação

serão importantes na aplicação dos conceitos de qualidade do clima

organizacional com a descrição das ferramentas e a sua aplicabilidade.

A consulta à bibliografia sugerida pelos professores também será uma

maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a monografia.

Além das fontes de consulta citadas, as anotações em sala de aula poderão

incrementar a monografia com alguma informação adicional.

6

SUMÁRIO

Introdução 07

Capítulo I – Conceito do Clima Organizacional e Seus Aspectos 10

Capítulo II – Motivação no Trabalho 13

Capítulo III – Necessidade Hiráquica Segundo Maslow, Merzberg e de Alferder e

seus Comparações 18

Capítulo IV O clima das Organizações 24

Capítulo V – Processo de Mudança no Clima de uma Organização 30

Capítulo VI – Qualidade 34

Conclusão 39

Bibliografia Consultada 42

7

INTRODUÇÃO

Esta monografia tem como finalidade expor, o tema do clima

organizacional, esclarecerem o conceito e fazer uma pequena abordagem sobre

as principais Teorias da Motivação que gerem uma melhor clima nas

organizações. A abordagem sobre as teorias vai ser superficial apenas, pois

existem trabalhos específicos sobre as Teorias do Conteúdo e sobre as Teorias

do Processo.

Foi elaborado no âmbito da pós-graduação, da universidade Candido

Mendes projeto a vez do mestre, está enquadrado num conjunto de artigos

sobre clima organizacional. Como tal pode-se dizer que este é um trabalho de

âmbito mais geral.

A escolha deste tema deve-se ao fato de o clima organizacional ser uma

das grandes armas que os gestores têm para melhorar o rendimento das

equipes e com isso maximizar o lucro e a prestação da(s) sua(s) empresa(s),

num mercado cada vez mais competitivo, no qual só podem “sobreviver” as

melhores empresas, que conseqüentemente apresentem os melhores

gestores/líderes, e as melhores equipes de trabalho.

O problema abordado é como melhorar o clima de uma organização

aumentando a produtividade? Pois o clima dentro de uma organização é todo o

tipo de influência que traga vantagens na conduta das pessoas para com o

trabalho. São os gestores os responsáveis por ajudar os subordinados a

8

executarem o seu trabalho de forma eficaz e eficiente. Para se entender melhor

o que é a motivação foca-se desde já três aspectos considerados importantes:

diferenças individuais, características do trabalho e práticas organizacionais. O

gestor tem de conhecer o empregado e perceber como é que estes três fatores

interagem com o comportamento do empregado, embora algumas vezes, os

fatores que afetam o comportamento do empregado devam ser controlados pelo

próprio gestor.

A Justificativa deu-se primeiramente pela fundamental relevância do clima

dentro da empresa em que trabalha, despertando nele ânimo para agir em

busca de novas conquistas e mostrar que nesta relação de “movimento” não

somente ganha o funcionário, mas também a empresa. Quando falamos de

clima organizacional abrimos um leque de pensamentos como induzir um

funcionário a trabalhar, seu lado sentimental, condições de trabalho, justiça,

benefício construir habilidades, treinamento e oportunidade. As diferenças

individuais dos empregados são as necessidades pessoais, valores, atitudes,

interesses e aptidões que as pessoas trazem para os seus trabalhos. Como

estas características variam de indivíduo em indivíduo, também a motivação é

afetada por vários aspectos pessoais.

Os objetivos desta monografia são analisar as ações da empresa para

influenciar o clima da organização e de seus funcionários e de que forma pode

melhorar a produtividade.

9

Hipóteses apresentadas é a ausência de motivação, o treinamento dos

colaboradores, benefícios, reconhecimentos e o tratamento dos colaboradores.

O trabalho foi delimitado nas empresas nacionais, obtendo informações

através de revistas, livros e artigos afins.

Esta monografia foi elaborada em seis capítulos no qual o primeiro

começamos com os conceitos de clima organizacional e seus aspectos no quais

alguns conceitos foram relatados, mais todos espessando um único propósito

em comum, trazer um bem estar à pessoa ou grupo motivado; no segundo

capítulo abordamos motivação no trabalho de que forma se estabelece um clima

motivacional e quais são as aplicabilidades; o terceiro capítulo apresentamos as

necessidades hierárquicas no qual citamos algumas teorias de pesquisadores

consagrados no âmbito de qualidade de vida; capítulo quarto discorremos sobre

o clima organizacional, como isso acontece, vimos que através de uma troca

vindo das organizações quanto dos colaboradores os dois elos devem estar

unidos para que isso ocorra; capítulo quinto o processo de mudança no clima

organizacional neste capítulo facilitamos o esclarecimento sobre o processo de

mudança no qual a mudança se dá através de atitude, comportamentos e

valores; capítulo sexto a qualidade de vida, o estado almejado por todos, no

qual alinha vários estados como o bem estar físico, mental e emocional.

10

CAPITULO I

CONCEITO DE CLIMA ORGANIZACIONAL E SEUS ASPECTOS

O clima organizacional envolve vários aspetos como sentimentos de

realização e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de

exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado

para o trabalho (Lopes, 1980; Ribeiro, 1994). É um processo que governa

escolhas entre comportamentos; e uma espécie de força interna que emerge,

regula e sustenta todas as nossas ações mais importantes. Geralmente é

empregado como sinônimo de forças psicológicas, desejos, impulsos, instintos,

necessidades, vontade, intenção e etc. (Aguiar, 1992).

É o objetivo que imaginamos possuídos pelos outros e que em geral

contamos encontrar em alguma meta imediata e notória, como ambição de

dinheiro, desejo de segurança ou esforço para ter prestígio (Johnson, 1997). No

entanto, as metas pelas quais as pessoas parecem lutar, ao serem analisadas,

freqüentemente são apenas meios de alcançar uma outra meta mais

fundamental (Johnson, 1997 ; Revista Ser Humano, 1997). Sendo assim, a

riqueza, a segurança, a posição elevada e todas as demais metas, que

supomos ser a "causa" do comportamento humano, não passam de

instrumentos de que se serve o indivíduo para atingir seu verdadeiro objetivo,

que é ter personalidade própria (Boss, 1997).

Quando falamos de clima organizacional falamos de motivação dos

funcionários, que seria tornar real a idéia que a pessoa faz de si mesma, isto é,

11

viver de maneira mais apropriada ao respectivo papel preferido, ser tratado de

modo correspondente à categoria que mais deseja possuir e obter a

recompensa que atinja o nível que o indivíduo considere equivalente às suas

aptidões (Bergamini, 1997 ; Pontes, 1996).

Segundo Aquino (1970) se há uma característica humana generalizada,

deve ser o hábito de todos procurarem, de maneira desajeitada e imperfeita,

seguir o conselho que Polonius deu ao filho: "Acima de tudo sejas honesto

contigo mesmo".

Entretanto, existem muitas maneiras dos homens serem honestos e muitas

espécies de personalidades para com as quais podem ser sinceros, de modo

que, tal variedade resulta em uma enorme quantidade no clima organizacional e

perspectivas da vida que se torna difícil considerar possível que tenham a

mesma origem fundamental (Aquino, 1981). A motivação humana através do

clima é constante, infinita, flutuante e complexa (Bergamini, 1997).

Durante muito tempo, pensou-se que os objetivos do clima dentro de uma

organização fossem genéricos, como mostram seus principais estudiosos,

Maslow, McGregor e até mesmo Herzberg. Ora acreditava-se que as pessoas

buscavam seqüencialmente determinados objetivos — isto é, tão logo tivessem

atingido alguns deles, partiriam necessariamente à busca de outros, também já

previsíveis — ora descobria-se que há objetivos que não são propriamente

perseguidos, mas são condições que asseguram a insatisfação das pessoas

num grau de desconforto mínimo, e que outros são realmente perseguidos e,

12

quando encontrados, de fato trazem muita satisfação ao indivíduo. Herzberg

denominou-os, respectivamente, fatores higiênicos e motivacionais (Bergamini,

1997; Kondo, 1994 ; Qualidade Total, 1996).

Não se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular, mas tentar

um novo enfoque, mais em termos de como se passa a psicodinâmica interna

motivacional, do que em termos de levantar os tipos de objetivos perseguidos

pelas pessoas (Chiavenato, 1991). Os estudos atuais da psicologia, pelo fato de

se terem refinado mais em termos de pesquisa das diferenças individuais,

mostram que essa tarefa seria praticamente impossível, pois o ser humano é

bastante complexo e ter-se-ia que trabalhar com um número impraticável de

variáveis, e não se poderia dimensioná-las corretamente para que se esgotasse

de maneira científica a realidade de vivência do homem (Bergamini, 1997 ;

Johnson, 1997).

O assunto não comporta, portanto, uma quantificação, bem como uma

qualificação rigorosa e exatamente científica, mas muito da observação do

comportamento das pessoas pode ser utilizado para explicar alguns aspectos

interessantes sobre o tema (Davis & Newstron, 1992).

Não se pode fazer uma estimativa de quando se conseguirá abranger

devidamente todo o problema, mas é possível compreender o comportamento

motivacional, pelo menos se pensarmos em termos das surpresas que dia a dia

chefes e supervisores têm ao lidar com seus subordinados (Fleury & Fischer,

1989).

13

CAPITULO II

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

De acordo com Fischlowitz (1970), perante o intenso impacto tecnológico e

ao panorama de imprevisibilidade da ciência da administração e estruturação

gerencial, o foco de discussão quanto à margem de produtividade está rumando

no eixo de uma abordagem mais humanística como o aspecto motivacional em

uma cadeia de trabalho. O clima organizacional em uma reunião rotineira na

organização, o ambiente espirituoso de um brainstorming, comumente verificado

no segmento da publicidade e propaganda, resumem a amplitude e a conotação

incisiva que a semântica motivacional atinge na esfera conjuntural das

empresas.

Para justificar a extensão da corrente motivacional e aplicabilidade do

material Humano, constatam-se as ramificações em diversos cenários, a

exemplo (Laurence & Horschi,1969) :Quais as exigências que se tem feito ao

engenheiro que trabalha como gerente?

· O que as empresas estão exigindo de um Psicólogo do Trabalho?

· É possível mapear a cultura organizacional do serviço público de todo um

Estado?

· Como lidar com o insucesso no recrutamento de pessoal?

14

· Devem-se utilizar testes psicológicos em processos de seleção de pessoal?

· O trabalho pode ser visto como sintoma?

· Qual a relação que existe entre as relações de trabalho e a administração de

recursos humanos?

· Que teorias servem de base à Psicologia do Trabalho?

· Mas, em se tratando de trabalho, o que é manter uma pessoa ou equipe

motivada e quais os objetivos de se manter esta motivação?

Para isto é importante entender o que é motivação, o que motiva as

pessoas a prosseguirem de forma satisfatória em sua jornada de trabalho, o que

isto implica na qualidade de vida das pessoas e na sobrevivência de empresas e

empregado (Claret, 1998 & Kondo, 1994).

A integração e a produtividade do trabalhador são desafios difíceis e,

aparentemente, até impossíveis de serem obtidos na conjuntura atual, em que o

conflito entre o capital e o trabalho aumentou de maneira assustadora em todas

as partes do mundo (Berger, 1986).

A motivação no trabalho tem raízes no indivíduo, na organização, no

ambiente externo e na própria situação do país e do mundo em determinado

15

período de tempo. Por exemplo, uma situação de inflação elevada exerce forte

pressão de insegurança e insatisfação no trabalhador. Há um consenso entre

grande parte dos psiquiatras de que certos males, como hipertensão, enfarte e

úlcera, não são problemas de fundo psíquico, mas de problemas econômicos,

políticos e sociais.

Uma pessoa motivada ou desmotivada é produto do somatório de uma

gama de fatores (Claret, 1998).

O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no quais pessoas

gostem de trabalhar e no quais as pessoas trabalhem bem, um ambiente de

trabalho que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria

satisfazer tanto os requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador,

atendendo as necessidades da comunidade como um todo (Goniliart & Kelly,

1997).

A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um

acordo entre pessoas e pessoas são totalmente diferentes umas das outras.

Mas o fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas têm em

comum e é um bom ponto de partida (Iman, 1996; Kannane, 1995).

Segundo Iman (1996), "Motivação" enxerga o compromisso do indivíduo

para o trabalho e seu local de trabalho do ponto de vista dos fatores internos a

ele, das necessidades individuais, gostos e preferências.

16

Cada indivíduo tem tendência a desenvolver certas forças, que são produto

do ambiente cultural que vive afetando a maneira pela qual a pessoa encara seu

trabalho e sua vida pessoal (A Empresa, 1996). Aqui destacarei algumas forças

dominantes

É a força que algumas pessoas têm de vencer desafios e obstáculos para

alcançar seus objetivos. Onde a realização é mais importante do que alguma

recompensa que possa acompanhá-la (Lessa, 1999).

Pessoas motivadas pela realização trabalham mais, quando seus

supervisores oferecem uma avaliação detalhada de seus comportamentos no

trabalho e tendem a escolher colaboradores que sejam tecnicamente capazes,

sem se importar com os sentimentos pessoais que possam ter por eles (Lessa,

1999).

É um impulso para o relacionamento com pessoas em bases sociais

(Bergamini, 1997).

As pessoas motivadas pela afiliação trabalham melhor quando elogiadas

por atitudes favoráveis e de cooperação, e tendem a escolher colaboradores

amigos para estarem a sua volta, pois desejam liberdade para desenvolver

relacionamentos amigáveis no trabalho (Bergamini, 1997).

É um impulso para fazer um trabalho de alta qualidade. Empregados

motivados pela competência procuram o domínio do trabalho, o

17

desenvolvimento das atividades de resolução de problemas e esforçam-se em

ser inovadores. Em geral executam um bom trabalho devido a satisfação interior

que sentem ao fazerem isso.

As pessoas motivadas pela competência também esperam um trabalho de

alta qualidade daqueles com quem interagem e podem tornar-se impacientes

caso o trabalho saia com um nível inferior (Lessa, 1999). Sua preocupação com

a qualidade do trabalho é tão grande que a quantidade da produção e a

importância dos relacionamentos humanos ficam em segundo plano (Bergamini,

1997).

É o impulso para influenciar pessoas e mudar situações. Criam impacto nas

Organizações e assumem os riscos de criá-los (Coda, 1905). Uma vez obtido, o

poder pode ser usado construtiva ou destrutivamente. Existem dois tipos de

motivação pelo poder:

· NECESSIDADE DE PODER INSTITUCIONAL – é a necessidade de influenciar

o comportamento dos outros para o bem de toda a organização. As pessoas

com essas características se tornam excelentes administradores.

· NECESSIDADE DE PODER PESSOAL – é a necessidade de influenciar o

comportamento dos outros para prestígio pessoal. As pessoas com essas

características têm tendência a ser um líder mal sucedido.

18

CAPITULO III

NECESSIDADE HIERÁRQUICA SEGUNDO MASLOW,

HERZBERG E DE ALFERDER E SUAS COMPARAÇÕES.

Os motivos do comportamento humano derivam de forças interiores do

próprio indivíduo. Algumas necessidades são conscientes, outras não

(Bergamini, 1997).

Segundo Maslow, as necessidades humanas podem ser dispostas em

forma de pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e

prementes enquanto no topo ficam as mais sofisticadas e intelectualizadas.

NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: são as necessidades inatas, ou biológicas.

Sua principal característica é a premência e exige satisfação cíclica e reiterada

para garantir a preservação da espécie e sobrevivência do indivíduo. São

predominantes sobre todas as demais necessidades. São elas: fome, abrigo,

repouso, sexo, etc.

PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades não são

satisfeitas, elas dominam a direção do comportamento da pessoa.

NECESSIDADES DE SEGURANÇA: surgem no comportamento humano

quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. A busca de

um mundo ordenado e previsível, protegido e seguro são manifestações típicas

dessa necessidade e leva o indivíduo a proteger-se de qualquer perigo real ou

19

imaginário, físico ou abstrato. São elas: proteção contra: perigo, doença,

desemprego, roubo.

PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades não são

satisfeitas, causam incerteza e insegurança.

NECESSIDADES SOCIAIS: surgem no comportamento quando as

necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente

satisfeitas. São as necessidades de associação, participação e aceitação por

parte dos colegas; a amizade, o afeto e o amor são seus pontos altos.

PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades não são

satisfeitas, conduzem geralmente à falta de adaptação social e à solidão.

NECESSIDADES DE ESTIMA: são as necessidades relacionadas com a auto-

avaliação e autoestima. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança,

necessidade de reconhecimento e aprovação social, de status, prestígio,

consideração.

PROBLEMAS RELACIONADOS: quando essas necessidades não são

satisfeitas, podem produzir sentimentos de inferioridade, dependência,

desamparo que podem levar ao desânimo ou à atividades compensatórias.

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAÇÃO: são as necessidades humanas

mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com

20

autonomia, independência, autocontrole, competência. São as necessidades de

cada pessoa realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente

como criatura humana. Pode ser expressada pelo impulso do indivíduo se tornar

mais do que é e vir a ser tudo o que pode ser. Enquanto as quatro necessidades

anteriores podem ser satisfeitas com recompensas externas, esta só pode ser

satisfeita a nível de interior pessoal, com o sentimento de realização, não sendo

observada nem controlada por outras pessoas.

PROBLEMAS RELACIONADOS: esta pode ser insaciável, ou seja, quanto mais

a pessoa obtém recompensas que a satisfaçam, mais importante ela se torna e

mais ela desejará satisfazer-se (Lopes, 1980).

Necessidades Secundárias

· Estão fortemente condicionadas pela experiência.

· Variam quanto ao tipo e intensidade entre as pessoas.

· Estão sujeitas à mudança dentro de uma mesma pessoa.

· Funcionam em grupo mais do que isoladamente.

· Estão freqüentemente escondidas do reconhecimento consciente.

· São sentimentos vagos em lugar de necessidades físicas específicas.

21

· Influenciam o comportamento, pois somos lógicos na medida em que nossos

sentimentos nos permitam.

Motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. Tal ciclo é composto de

fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado

de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma

necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto

as necessidades não forem devidamente satisfeita (Lopes, 1980).

A satisfação da necessidade está diretamente proporcional do estado de

equilíbrio.

Porém quando este ciclo não se completa este conflito pode ser resolvido a

partir de três maneiras diferentes (Bergamini, 1997): Satisfação da Necessidade:

Ocorre quando o ciclo se fecha (mesmo a cabo de algum tempo) plenamente.

Frustração da Necessidade: A partir do estado de tensão no organismo, o

ciclo é bloqueado impedindo a satisfação e provocando a frustração.

Compensação da necessidade: Quando o ciclo é bloqueado, o impedimento

da satisfação e compensado por um desvio em contato para aliviar a tensão.

Como em outras teorias motivacionais, este modelo merece tanto críticas

como elogios. Segundo Herzberg "os administradores que tendem a focalizar

22

sua atenção sobre os fatores de manutenção ou extrínsecos, contam com

resultados pobres, entretanto, foram advertidos de que não poderiam

negligenciar de uma ampla gama de fatores que criassem pelo menos um

ambiente de trabalho neutro" (Azevedo, 1990 ; Bergamini, 1997).

Apesar das críticas, o modelo fornece uma distinção útil entre os fatores de

manutenção que são necessários, mas não suficientes e os fatores de

motivação que têm o potencial de aumentar o esforço do empregado.

Baseado em alguns modelos anteriores, procurando superar algumas

falhas, Clayton Aldefer propôs uma hierarquia de necessidades em três níveis

(Bergamini, 1997):

NECESSIDADES DE EXISTÊNCIA – combinam fatores fisiológicos e de

segurança. Ex: Salário, condição do ambiente de trabalho, segurança no cargo

e benefícios.

NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO – envolve ser compreendido e

aceito pelas pessoas que se relacionam com o indivíduo dentro e fora do

trabalho.

NECESSIDADES DE CRESCIMENTO – envolvem tanto o desejo de auto-

estima como o de auto-realização.

17No modelo ERC não existe uma progressão de nível rigorosamente, pois

aceita a possibilidade de que os três níveis estejam ativos a qualquer momento.

23

Também aceita que uma pessoa insatisfeita em qualquer um dos dois níveis

mais altos, pode retornar a concentrar-se no nível mais baixo (Claret, 1998).

De acordo com Bergamini (1997), as semelhanças entre os três modelos

são evidentes, entretanto existem também importantes contrastes. Maslow e

Alderfer centram-se nas necessidades internas do empregado, enquanto

Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser promovidas para a

satisfação de necessidades.

As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem

que em sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas

necessidades mais baixas, estando mais motivados por necessidades mais

altas. Alderfer sugere que o fracasso na satisfação de necessidades de

relacionamento ou de crescimento irá causar interesse renovado pelas

necessidades de existência (Aquino, 1981; Azevedo, 1990 ; Bergamini, 1997).

Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador

tentar aplicar uma recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular

do empregado naquele momento.

24

CAPITULO IV

O CLIMA DAS ORGANIZAÇÕES

Antes de abordar diretamente a questão do clima das organizações, a

cultura organizacional será definida como principal influenciadora nos

relacionamentos entre as pessoas na organização como um todo.

A cultura organizacional é construída através dos fundadores e líderes da

organização. É através da cultura organizacional que se condiciona o clima

organizacional, envolvendo a todos com a definição de políticas, costumes,

regulamentos, etc.

Assim, pode-se definir cultura organizacional como o conjunto de valores,

costumes, normas, técnicas de uma empresa que indicam a maneira que esta

faz negócios, como trata seus funcionários e clientes e como estes se

comportam e respondem à empresa.

A cultura organizacional é classificada em forte e fraca. A cultura forte é

aquela que seus valores são compartilhados intensamente pela maioria dos

funcionários e influencia comportamentos e expectativas, enquanto que a

cultura fraca não tem esse poder de fazer com que as pessoas se comportem

de maneira coesa no que diz respeito aos interesses da organização.

25

Para distinguir aspectos da cultura organizacional, percebe-se que os

aspectos formais são facilmente percebidos e não representam todos os

aspectos da organização. Muitos aspectos informais passam despercebidos e

são intangíveis, pois representam percepções, sentimentos, atitudes, interações

e normas grupais e são invisíveis, sendo percebidos somente no dia-a-dia de

trabalho. Nos aspectos formais e informais, há os seguintes componentes da

cultura organizacional:

- Artefatos: constituem o primeiro nível da cultura, é visível e perceptível. São

coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com a

organização (produtos, serviços e padrões de comportamento);

- Valores Compartilhados: são valores relevantes que se tornam importantes

para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem;

- Pressuposições Básicas: é o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura.

São crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições

dominantes nas quais as pessoas acreditam. Além dos componentes, pode-se

diagnosticar o tipo de cultura de uma organização através dos seguintes

elementos:

- Declarações de missão e metas oficiais da empresa: como a empresa

conduz seus negócios reflete a imagem pública perante os funcionários; -

Práticas empresariais: como a empresa responde aos problemas, toma

decisões e trata seus funcionários e como se relaciona com a sociedade no

tocante a políticas de responsabilidade social;

26

- Símbolos, ritos e cerimônias: o que a empresa valoriza, como recompensa

seus funcionários e como é a relação entre os níveis superiores e inferiores;

- As histórias contadas pelas pessoas: as histórias carregam muita

informação sobre a cultura da empresa de como foi fundada, como foi

construído os valores, fazendo com que haja respeito ao passado e influencie a

cultura organizacional. Muitas vezes, com o objetivo de mudança

organizacional, é necessário repensar a cultura organizacional a fim de

administrar novas condutas que renovem a rotina de trabalho dos funcionários e

que sejam pro ativas em relação ao mercado. Mas, como a cultura

organizacional reflete no clima organizacional?

A cultura organizacional tem aspectos formais que são visíveis a primeira

vista e aspectos informais que são constituídos no dia-a-dia através dos

relacionamentos inter-pessoais. Os aspectos formais que são as práticas

tradicionais da organização condicionam os aspectos informais dos

colaboradores em termos de sentimento, motivação e relacionamento entre as

pessoas. Então, com os aspectos informais estabelecidos, cria-se um clima

dentro da organização que influencia a maneira de as pessoas trabalharem,

produzirem e se comunicarem.

Neste sentido, os aspectos formais são a ação e os aspectos informais são

a reações, resultando, assim, numa cadeia que se inicia com a liderança da alta

gerência e os princípios e as práticas de políticas organizacionais até se chegar

27

aos aspectos invisíveis dentro da cultura organizacional que determina o clima

organizacional.

Mas, afinal, o que é clima organizacional? Existem várias definições do

termo, onde a mais utilizada entende-se como “um conjunto de propriedades

mensuráveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos

indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivação e

o comportamento dessas pessoas”. Segundo Chiavenato, este conceito envolve

uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a

qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou

experimentada pelos membros da organização e influencia no seu

comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que

convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação

de seus participantes.

Para Coda, em administração, Clima Organizacional é o indicador do grau

de satisfação dos membros de uma empresa em relação a diferentes aspectos

da cultura ou realidade aparente da organização, tais como: política de RH,

modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização

profissional e a identificação com a empresa.

Segundo Souza, Clima Organizacional é um fenômeno resultante da

interação dos elementos da Cultura Organizacional, é uma conseqüência do

peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma

excessiva importância dada à tecnologia, leva a um clima desumano; a pressão

28

das normas; a aceitação dos afeitos, sem descuidar dos preceitos e do trabalho,

leva a um clima de tranqüilidade e confiança.

Litwin e Stinger ao estudarem o Clima Organizacional utilizaram um

questionário baseado em nove dimensões que explicariam o Clima

Organizacional existente numa determinada empresa e cada uma dessas

dimensões se relaciona com certas propriedades da organização, tais como:

1 – Estrutura – é necessário um ambiente físico de trabalho ventilado, limpo e

equipado como requisito básico;

2 – Responsabilidade – pode ser delegada aos subordinados como estímulo ao

desenvolvimento profissional e pessoal;

3 – Recompensa – o reconhecimento financeiro e/ou não-financeiro deixa os

colaboradores mais motivados a produzir;

4 – Desafio – trata-se de novas atribuições que diz respeito à confiança que se

tem no colaborador, até mesmo para fazer tarefas diferentes com mais

entusiasmo;

5 – Relações – a fim de criar um ambiente harmônico, chefias e subordinados

se comunicam de forma transparente buscando a integração;

6 – Cooperação – é ideal para os trabalhos em equipe o entrosamento a fim de

que haja maior participação nas decisões;

29

7 – Padrões – no ambiente de trabalho, as normas, os regulamentos e os

padrões são respeitados e estão ao alcance e conhecimento de todos;

8 – Conflito – previne-se através de uma boa gestão do clima organizacional

com o apoio de todos;

9 – Identidade – cria-se um sentimento de amor quando o colaborador trabalha

na empresa e está satisfeito com a política de recursos humanos.

Ainda sobre Clima motivacional das Organizações, pode-se dizer que é a

forma como o ambiente de trabalho é percebido e interpretado pelos

empregados. A implantação de melhorias deve considerar a organização

percebida pelos empregados, pois, se as pessoas percebem uma situação

como real, ela certamente é real nas suas conseqüências.

Conclui-se então que Clima Organizacional é o estado de espírito da empresa

percebido pelos seus funcionários e que para melhorar o ambiente ninguém

melhor do que seus funcionários para serem consultados.

30

CAPITULO V

PROCESSO DE MUDANÇA NO CLIMA DE UMA ORGANIZAÇÃO

Com o levantamento realizado através da pesquisa do clima das

organizações, é possível a organização identificar as áreas que precisam ser

melhoradas e decidir quais serão os planos de ação a fim de programar um

processo de mudança.

Processo de mudança significa passar de um estado para outro, ou seja,

mudar as atitudes, o comportamento e os valores. No caso das organizações, a

mudança é essencial para se adequar às exigências do mercado e melhorar a

qualidade organizacional. A mudança constitui um processo composto de três

etapas, que são:

1 - Descongelamento: fase inicial da mudança, na qual velhas idéias e práticas

são desfeitas, abandonadas e desaprendidas, o que quer dizer que a

necessidade de mudança é aceita;

2 - Mudança: é uma nova etapa, onde as pessoas aprendem e apreendem as

idéias e nesta fase ocorre a validação das idéias e os novos pensamentos;

3 - Recongelamento: trata-se da incorporação das novas idéias que passa a ser

o novo comportamento desempenhado no dia-a-dia. Para conduzir um processo

de mudança, não adianta focar somente aspectos de processo e de produção e

31

esquecer dos aspectos pessoais e culturais que estão no espírito da

organização.

Sendo conduzido o processo de mudança desta forma, a implementação do

Programa de Qualidade Total não produzirá efeito, pois a aplicação se torna

sem visão sistêmica, ou seja, o foco da aplicação será somente em termos de

processo e produção. Um processo de mudança envolve a empresa toda e as

pessoas são recursos importantíssimos que poderão aceitar ou não as

mudanças. Além disso, não se podem relegar os aspectos culturais da

organização que sofrerão mudanças e que é a principal causa em relação ao

comportamento das pessoas.

A empresa para estar sintonizada ao seu ambiente externo, é preciso

mudar seu ambiente interno com o objetivo de trazer mais qualidade em todos

os setores da organização e isto se reflete perante o cliente final. Não só o

cliente final, mas todos aqueles que mantêm um relacionamento direto e/ou

indireto com a organização.

As mudanças na empresa são interdependentes e passam por vários

níveis. É como se a empresa fosse um corpo humano e se algum sistema está

deficiente, este atinge os demais sistemas. Dessa forma, a organização passa

por mudanças e a correção destas deficiências traz renovação e produtividade.

Assim, as mudanças numa empresa ocorrem nos seguintes níveis:

32

- Nível de Identidade – este nível tem a ver com os fundadores e acionistas da

empresa que são responsáveis pela estratégia e pelos resultados das

operações, além de ser o reflexo da liderança e de toda a cultura organizacional

existente. É o nível que determina a personalidade da empresa, como está sua

imagem institucional, as práticas e políticas de gestão. Define se também a

missão, a visão, os objetivos e metas, o planejamento estratégico que

direcionarão a organização para um determinado destino.

- Nível das Relações – é como as pessoas reagem quanto ao nível de

identidade da empresa e se comportam durante o trabalho e se relacionam com

os colegas de trabalho e as chefias. Está relacionado com a motivação, o

ambiente e, quando a empresa possui uma cultura fraca, são perceptíveis os

problemas de liderança e planejamento e se tornam comuns greves,

absenteísmo, rotatividade, desmotivação, sabotagem, etc. As origens e causas

são encontradas no nível de identidade.

- Nível dos Processos – os processos são operações que passam por

transformações. Neste caso, os processos são as matérias-primas e as

informações que constituem o fluxo básico que determinará a produtividade e a

lucratividade como resultados finais da organização. Assim, quando o Nível das

Relações (ou das Pessoas) está com baixo clima organizacional, os processos

de qualquer tipo não geram resultados satisfatórios, gerando graves problemas

de qualidade.

33

- Nível dos Recursos – é o nível que retrata a parte física da organização, ou

seja, os terrenos, as instalações, as máquinas, equipamentos, etc. Este nível

também tem relação com as pessoas, pois quando há desmotivação, os

colaboradores não têm zelo pelas máquinas e pelos veículos da organização.

A parte física da organização caracteriza como está o trabalho e o

relacionamento entre as pessoas, ou seja, se há um ambiente limpo, se as

ferramentas e os documentos são fáceis de ser encontrados, etc.

Com a descrição dos níveis, há uma visão holística da organização e o

entendimento de que o ambiente interno tem relação direta com o ambiente

externo e se complementam à medida que os resultados forem aparecendo com

a atuação em cada nível. Em cada nível, a atuação é diferenciada em relação a

habilidades.

34

CAPITULO VI

QUALIDADE

Segundo Dicionário Aurélio, qualidade é a “propriedade, atributo ou

condição das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes

determina a natureza”. Nesta definição de forma simples há a idéia da qualidade

presente no cotidiano, ou seja, nos recursos humanos e nos recursos a serem

administrados e transformados e/ou servidos pelos próprios recursos humanos,

enfim em todas as partes da empresa.

Muitos gurus definiram a qualidade de diversas formas e introduziram as

ferramentas que melhoraram a percepção dos processos e dos clientes e até

das pessoas que trabalham na organização. A qualidade mudou totalmente a

maneira de pensar, principalmente em tempos de alta competitividade no

mercado. A definição de Juran tendo qualidade como sendo “adequação ao uso”

são amplamente utilizados na literatura por renomeados autores e empresas

que estão com programas de controle total da qualidade ou programas de

melhoria contínua. Porém, outras definições podem ser consideradas.

Segundo Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente e não a

determinação da engenharia, nem de marketing e nem da alta administração.

A qualidade deve estar baseada na experiência do cliente com o produto e

o serviço, medidos através das necessidades percebidas que representem uma

meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e serviço é a composição

35

total das características de um produto e serviço em marketing, engenharia,

manufatura e manutenção, de modo que vão de encontro com as expectativas

dos clientes.

Segundo Csillag, um produto de qualidade na visão do consumidor é aquele

que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de

aquisição, isto é, preço justo, pois “o valor corresponde ao menor sacrifício ou

dispêndio de recursos para o desempenho de determinada função, tanto para o

fabricante quanto para o usuário final”. O valor do cliente é a razão entre o

desempenho das funções do produto e o seu preço.

Para Crosby, a qualidade é vista como “conformidade com os requisitos” e,

acrescenta que se existe em fazer bem feito na primeira vez, então os

desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa. Mason

também define qualidade como conformação aos requisitos. “Qualidade não é

apenas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da

organização”.

Diante de todas essas definições, é notável o foco na satisfação do cliente

como fim da organização, além da utilização e transformação de recursos de

forma racional e proveitosa a fim de evitar desperdícios, mas a questão de se

administrar recursos humanos com qualidade não foi abordada diretamente

nestas definições. Atualmente, é vital o desenvolvimento dos recursos humanos

dentro da organização, mas também fora. Os administradores não podem se

preocupar somente com tarefas, mas também com as pessoas, pois o que

36

determinará como os processos, os produtos e a prestação de serviços serão

conduzidos é a motivação dos funcionários e a cultura da organização.

Historicamente, a qualidade se distingue em quatro eras básicas:

- Processo de Inspeção: foi à primeira atividade regular formal adotada na

empresa como processo de controle da qualidade a partir do surgimento da

produção em série. Baseado na inspeção visual, este processo consiste em

separar peças defeituosas das boas. Tinha apenas fins defensivos, não

atacando as causas dos problemas, apenas eliminava-se o efeito.

- Controle Estatístico da Qualidade: tem como marco inicial experiência

realizada na Bell Telephones, no inicio da década de 30. Tem como base o

acompanhamento e avaliação da produção diária, com controle estatístico das

probabilidades de variações em um padrão e determinação de flutuações

aceitáveis. Surgem aqui as técnicas de amostragem baseadas em estatísticas.

Pode-se dizer que só aqui o problema da qualidade passou a ser visto como

atividade gerencial, e só aqui se começa a atacar as causas dos desvios de

qualidade, por aferição de instrumentos, ferramentas e equipamentos.

- Garantia da Qualidade: o nascimento da preocupação com as causas fez com

que as empresas percebessem que o controle de qualidade teria de envolver

fatores externos -o cliente, e quantificação de custos da não qualidade.

Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam

envolvidos com o problema da qualidade, aqui envolve-se todos os

37

departamentos, embora a alta gerência participe ainda timidamente. O

profissional da Qualidade necessita agora ter uma visão integrada da empresa.

Nascem aqui os conceitos de Engenharia da Confiabilidade, Controle Total da

Qualidade e Zero Defeito. Começa-se também a fazer programas e política da

Qualidade.

- Gestão Estratégica da Qualidade: enquanto as eras anteriores tinham como

preocupação básica o controle da qualidade (basicamente defensivo), agora a

qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrência. O cliente passa a

participar diretamente na própria definição da Qualidade na empresa. As

empresas abrem canais de comunicação com o cliente através de hot-lines ou

ligações gratuitas. O pós-venda passa a ser parte do processo como um todo. A

alta gerência da empresa passa a envolver-se de fato, exercendo forte

liderança, mobilizando todos os funcionários na empresa. O papel do

profissional da Qualidade passa a ser o de educar e treinar, atuando como

consultor das demais áreas da empresa. Sendo necessário o envolvimento

eficaz de todos na empresa, surge aqui a necessidade de conscientizar e obter

o engajamento de todos os funcionários de todos os departamentos, mesmo

aqueles para os quais a cultura da qualidade era estranha.

Assim, percebe-se na Era Gestão Estratégica da Qualidade que as pessoas

são importantes no processo como um todo e que como estratégia de

concorrência e qualidade para o cliente a comunicação é importante para o

sucesso dos programas da Qualidade. As comunicações interna e externa

precisam ser bem trabalhadas, pois toda comunicação provoca reação,

38

principalmente quando se contacta um cliente ou um colega de outro setor ou se

faz um pós-venda. A conscientização para qualidade do relacionamento das

pessoas é fundamental no processo. Todos os funcionários e não apenas os

profissionais da Qualidade devem ser multiplicadores da Qualidade, dando

aulas a novos funcionários e disseminando a missão e o processo da

Qualidade.

Desta forma, com a introdução da cultura da Qualidade, a organização

muda a gestão em todos os setores, fazendo com que seja vista no mercado

com uma imagem positiva perante todos os stakeholders, porém é necessário

buscar aplicar as ferramentas da qualidade no dia-a-dia do trabalho não só nos

processos, mas também entre as pessoas com o objetivo de melhoria contínua.

39

CONCLUSÃO

Muitos dos processos de mudança do clima organizacional acabam não

dando certo porque focam somente os processos e os recursos. Estes

processos de mudança podem até ser aplicados, porém as pessoas que estão

no comando do processo não darão grande importância.

É necessário além de focar as pessoas, mudar os conceitos culturais que

permeiam a organização e faz dos seus líderes o perfil que é. É através das

lideranças que as pessoas reagem de maneira positiva ou negativa criando o

clima motivacional que reina. Além disso, a contrapartida em termos de

benefícios é muito importante para o funcionário trabalhar mais motivado.

A qualidade á algo desafiador para o ser humano. Os seres humanos são

naturalmente adversos a mudanças. E este é o desafio: se faz parte na natureza

humana à resistência a mudanças, também faz parte da condição de

sobrevivência o saber mudar. E a mudança que se exige não é apenas de

comportamento: são mudanças de valores, cultura, convicções, crenças.

Assiste-se a tal dinâmica revolucionária da tecnologia e o mercado tão

assustadoramente dinâmico e aí está o desafio: ou mudamos com o mercado ou

nos tornamos obsoletos. Quando se fala em implantar uma política de

Qualidade no trabalho, está se falando em modificar comportamento de pessoas

e de modificar a cultura da organização - o que é também mudança cultural de

40

seus membros. Por isso, é necessário um programa de reeducação humana.

Mudar comportamentos não é fácil.

Para haver uma onda no clima organizacional, é preciso que a alta cúpula

das organizações passe por transformações e mude a maneira de lidar com as

pessoas, pois é através da liderança que se constitui o clima organizacional e as

pessoas se sentem influenciadas de alguma forma com as práticas

organizacionais.

Para haver a mudança, é preciso que a alta cúpula das organizações passe

por transformações e mude a maneira de lidar com as pessoas, pois é através

da liderança que se constitui o clima organizacional e as pessoas se sentem

influenciadas de alguma forma com as práticas organizacionais.

Os recursos humanos têm de estar a par do planejamento estratégico da

organização e participar das decisões a fim de se sentir parte de um time. A

gestão participativa faz as pessoas quererem mais e mais inovar e mostrar o

seu potencial. Mais anda se houver benefícios.

Assim, para uma boa gestão de motivação organizacional, é necessário o

alinhamento dos objetivos e planos, a utilização das ferramentas da qualidade

para subsidiar a melhoria dos processos e também as relações interpessoais,

desenvolvendo pessoas mais criativas e com potencial dentro das equipes,

gerando, assim, produtos e serviços de qualidade. Além disso, um programa de

qualidade de vida é vital para criar um ambiente harmônico e equilibrado e

trazer mais reconhecimento e orgulho por trabalhar na organização.

41

Por tudo o que foi afirmado em cima espera-se que a monografia tenha sido

esclarecer acerca do que é a motivação, e tenha mostrado a sua importância no

atual contexto empresarial. Como se disse não é fácil definir motivação, todos

nós já nos sentimos motivados para “fazer alguma coisa”, e também já nos

sentimos desmotivados para “fazer essa mesma coisa”. Além de depender do

nosso estado de espírito, também pode depender de incentivos exteriores.

No que toca as teorias, todas elas focam aspectos importantes, mas são

apenas teorias, pois a fórmula “100% funcional” para motivar funcionários ainda

não foi descoberta, mas de certeza a pessoa que descobrir essa fórmula, vai ser

como ganhar o” Mega-Sena”.

Como nota final desta monografia, pode-se dizer que a motivação é um

recurso muito importante para aumentar a produtividade dos trabalhadores, e

com isso a produtividade geral da empresa. Deve ser alvo de cuidado estudo

pelos gestores das empresas, de forma a programarem sistemas de motivação

capazes, e que façam melhorar as performances da empresa que gerem.

42

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABNT. Apresentação de relatório técnico-científico. Rio de Janeiro: 2001

ABNT. Referências Bibliográficas

ABNT. Apresentação de citações em documentos. Rio de Janeiro, 2001.

APRENDENDO a assimilar as mudanças, HSM Management, n.2, mai/jun.

1997.

AGUIAR, Maria Aparecida F. de. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Excellus e Consultoria, 1992.

AQUINO, Cléber Pinheiro D. G. Administração de Recursos Humanos: Uma introdução. São Paulo. Atlas, 1981.

BECKER, Brian. Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard. Rio de Janeiro

BERGER, Peter. A Construção Social da Realidade: Trabalho de Sociologia do conhecimento. Rio de Janeiro, Ed. Vozes, 1986.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro, Campus: 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro, Campus: 2000.

KAPLAN, Robert; NORTON, David. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LESSA, Jadir. A construção do poder pessoal. Rio de Janeiro, Editora da SAEP, 1999. LOPES, Tomás de Vilanova Monteiro. Motivação no Trabalho. Ed. Fundação Getúlio Vargas 1980. MARCHETI, Sérgio Henrique. A Organização de aprendizagem: a mudança e os líderes transformacionais. Revista: Novas Fronteiras, TED, Rio de Janeiro, p. 18-16, jun.1997.

43

PENHA, João da. O que é existencialismo. São Paulo. Brasiliense, 1982. PETERS, Tom. Corra. Revista Exame, Rio de Janeiro, n.18, p.108-4, ago. 1997. PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. São Paulo: TR. 1996.

ROBBINS, Stephen. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.