UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Tatiana Castro de Araujo

Orientador

Prof. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2011

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

FACULDADE INTEGRADA AVM

2

FORMAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão de

Recursos Humanos.

Por: . Tatiana Castro de Araujo

3

AGRADECIMENTOS

A todas as pessoas que contribuiram

para a reflexão e realização deste

trabalho, especialmente à minhas

amigas de longas datas Margareth e

Paula.

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DEDICATÓRIA

À minha mãe, minha filha e a todos

aqueles que, direta ou indiretamente,

acreditaram e me incentivaram a correr

atrás dos meus ideais.

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RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo sobre os efeitos que a liderança

dotada de inteligência emocional pode propiciar na formação de um clima

organizacional, que intervem profundamente na satisfação das pessoas e

conseqüentemente na produtividade da empresa.

A liderança assistida da inteligência emocional resulta em um líder

eficaz e infere em resultados positivos para a empresa.

Os resultados da empresa retratam o grau de satisfação material e

emocional das pessoas e a qualidade do ambiente interno de uma

organização. Trata sobre os estilos de liderança: autoritário, indeciso,

democrático, liberal, situacional e emergente, que resultam positiva ou

negativamente nas percepções que os colaboradores dispõem do ambiente de

trabalho.

Conclui que as empresas buscam líderes estratégicos, assertivos e

colaboradores, que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas.

Em última análise, com a chegada da globalização as organizações

precisam ser cada vez mais serem competitivas.

Para que estas vençam nesse cenário tão complexo, é preciso que

aqueles que desempenham o papel de líderes estejam dotados de

capacidades, habilidades e atitudes que se traduzam no desempenho, na

motivação, na satisfação no trabalho e na relação interpessoal dos indivíduos.

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METODOLOGIA

A metodologia utilizada consistiu de pesquisas bibliográficas e

documentos eletrônicos de livro e da internet e, análise da literatura do tema,

abrangendo claramente os aspectos determinantes do tema. Também a

análise do comportamento nas organizações para retratar o comportamento

emocional e suas alterações na cultura organizacional.

O objetivo deste trabalho foi identificar fatores relacionados ao

clima organizacional que contribuem para a geração de um ambiente de

trabalho favorável e motivador e compreender o impacto da liderança dotada

de inteligência emocional neste ambiente.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Clima organizacional 09

1.1 Gestão do Clima Organizacional 11

1.2 Questionário de Clima Organizacional 12

1.2.1 Modelo de Questionário 13

1.3 Fatores Analisados em uma Pesquisa 16

de Clima Organizacional

1.4 Benefícios de uma pesquisa de clima 17

Organizacional

1.5 A importância da pesquisa de Clima 19

Organizacional

CAPÍTULO II - Estilos de Liderança 22

CAPÍTULO III – Inteligência Emocional 30

3.1 Capacidades e suas correspondentes 31

características pessoais

3.2 Desenvolvendo a Inteligência 34

Emocional

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40

FOLHA DE AVALIAÇÃO 41

8

INTRODUÇÃO

As empresas hoje em dia devem estar sempre em total harmonia

com as velozes mudanças que ocorrem a cada dia. Precisam adotar uma

postura transparente diante do público interno e externo, reconhecer a

importância aos aspectos intangíveis para proporcionar um clima

organizacional.

Visando um melhor gerenciamento das políticas de uma

organização, em busca de eficiência no processo de trabalho, as organizações

necessitam de pessoas de mente aberta, capazes de expressar o que sentem

respondendo rapidamente e com criatividade às mudanças.

Os funcionários precisam ser criativos, precisam trabalhar

entusiasmados, interagindo com seus dirigentes. É preciso que as pessoas

estejam voltadas para o estudo de clima organizacional, procurando identificar

quais os sentimentos que os funcionários têm em relação à organização a que

pertencem como um todo.

Lima e Albano (2002) afirmam que, antes de explanar sobre clima

organizacional, é imprescindível conceituar o termo organização. Pode-se dizer

que organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de

duas ou mais pessoas onde, devido a limitações pessoais, os indivíduos são

levados a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a

ação individual isolada não conseguiria.

Portanto, as organizações se constituem nessa interação que faz

com que elas sejam dinâmicas e complexas, ou seja, um organismo vivo.

Assim, pode-se compreender porque a definição etimológica do termo é

organom = órgão.

Em busca de um melhor tratamento ao capital humano das

organizações, ou seja, as pessoas, dirigentes estão se conscientizando da

necessidade de oferecer, a cada dia, melhores condições de trabalho a seus

funcionários. Não apenas bons salários, mas também condições de se criar um

ambiente inovador, que prime pela excelência da produtividade e na melhor

qualidade de vida destes funcionários.

9

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno

resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e

tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos

culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos,

expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do

conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da

organização.

O clima organizacional influência direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho, no grau de

confiança e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

O grau de confiança que cada colaborador tem na empresa

determina o clima como bom ou ruim, independente das ameaças externas.

Quanto maior for a relação de confiança menor será o impacto da turbulência

sobre o contexto da empresa.

Os colaboradores terão a certeza de que as decisões tomadas

procuram preservar o forte vínculo de confiança. Essa convicção é construída

pelas lideranças que seguem as políticas da organização pois a qualidade do

clima organizacional provém, em maior parte, da relação líder/liderado.

Segundo Luz (2006),

"O clima retrata o grau de satisfação material e

emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que

este clima influência profundamente a produtividade

do indivíduo e, consequentemente da empresa.

Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e

proporcionar motivação e interesse nos

colaboradores, além de uma boa relação entre os

funcionários e a empresa."

O clima provém dentre os valores, tradições que cada um dos

envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que

10

esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de

liderança.

De acordo Shein apud Edela (1978):

"O clima gerencial é determinado primeiro pelos

pressupostos sobre a natureza do homem,

prevalentes na organização...”.

O ambiente organizacional reflete a história dos tipos de pessoas

que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de

comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro

do sistema.

Segundo Edela (1978), como um outro referencial fixou-se mais no

clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade,

da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para

ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus

desejos econômicos, sociais e emocionais.

Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou

outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem e

mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento,

que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.

Para Chiavenato (2004, p.74),

“O clima organizacional está intimamente

relacionado com o grau de motivação de seus

participantes. Quando há elevada motivação

entre os membros o clima motivacional eleva-

se e se traduz em relações de satisfação, de

animação, interesse, colaboração, etc”.

O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como

a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do

comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para

interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão

direcionando as atividades. Clima organizacional é um fenômeno invisível, mas

perceptível em toda a organização.

11

Diante disso, o clima organizacional é o reflexo da cultura da

organização, ou seja, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como

um todo.

Luz (2006) afirma que "Clima é resultante da cultura das

organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)”.Portanto, o

clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos

indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no

trabalho.

Como afirma Soares (2011), "O clima mapeia o ambiente interno

que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas,

suas satisfações e suas insatisfações pessoais...”.

Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas,

levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e

apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a

curto quanto a médio prazo.

1.1 Gestão do Clima Organizacional

A gestão do clima organizacional esta cada vez mais ocupando a

pauta das reuniões dos principais executivos em função da questão que se

coloca nesse momento, as empresas só terão sucesso no mercado

globalizado, se houver um envolvimento mais efetivo dos seus recursos

humanos com o modelo de gestão e a cultura da organização na qual

trabalham.

Uma empresa não é nada sem o resultado direto e inevitável das

pessoas que trabalham nela. Se as pessoas se sentem realmente bem no

lugar onde trabalham e gostam do que fazem, elas naturalmente trabalham

com muito mais entusiasmo, com muito mais dedicação e com muito mais

empenho. E produzem mais muito mais.

As duas questões indispensáveis para a necessidade da gestão do

clima organizacional nos dias atuais são:

12

• A capacidade de competir, no ambiente econômico em que as

empresas vivem hoje, com exigências cada vez maiores em termos de

qualidade, eficiência, produtividade, satisfação de clientes e

fornecedores, criatividade, lançamento de novos produtos e serviços

passou a ser vital.

• A rentabilidade exige-se, cada vez mais, os melhores retornos sobre o

capital investido, as melhores margens e os melhores desempenhos

financeiros.

1.2 Questionário de Clima Organizacional

O questionário é uma técnica de investigação composta por um

número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito à

pessoas, e que tem por objetivo propiciar determinado conhecimento ao

pesquisador. (WIKIPÉDIA, 2008)

Segundo OLIVEIRA (1995), o questionário é uma técnica

quantitativa de pesquisa, pois possibilita a organização dos resultados por

categoria e também os resultados em percentagens.

Para a construção de um questionário deve-se estar atento à:

• Tipos de questões: as questões podem ser abertas (dando

oportunidade para o funcionário expressar suas opiniões sem a restrição

de uma resposta previamente definida) ou fechadas (onde este deve dar

sua opinião a respeito de categorias pré-estabelecidas);

• A estratégia de elaboração do questionário: deve-se decidir

entre a aplicação de questionários curtos (mais utilizados quando a

organização possui uma quantidade muito elevada de funcionários, e

pouco pessoal para avaliar os resultados), ou os questionários longos

(que abrangem mais variáveis, mas que possuem um custo de

aplicação e tabulação mais altos);

13

• Problemas referentes à aplicação do questionário: sendo

esta última de extrema importância, pois é onde se identificam quais as

perguntas que são adequadas ao público-alvo específico da pesquisa.

Oliveira (1995) sugere ao responsável na elaboração do

questionário de pesquisa de clima, as seguintes considerações:

• É importante focar nos comportamentos dos

colaboradores;

• Uso restrito, breve e direto. Quando muito extensos diminui

a eficiência da técnica, pois os sujeitos se desmotivam a dar respostas;

• Definir hipóteses a serem testadas, através do questionário

(este é um modo, uma metodologia, e não um fim em si mesmo);

• Testar antecipadamente a elaboração das perguntas,

construções adequadas das frases, para que estas sejam adequadas ao

público-alvo, e sejam também de fácil compreensão;

• Orientar quanto ao sigilo, para que os sujeitos fiquem a

vontade para dizer o que pensam;

• Questionários fechados geralmente são mais fáceis de

tabular;

Questionários permitem aplicação maciça, é uma técnica com

custos baixos e tende a ser bem aceita pelos respondentes.

1.2.1 Modelos de Questionário

1. Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes contrárias às de minha

chefia no que diz respeito ao andamento dos trabalhos na minha área?

2. Em minha área de atuação, existe uma constante preocupação em procurar

sempre inovar métodos e procedimentos dentro dos trabalhos executados?

14

3. Minha equipe de trabalho é motivada e sempre buscamos objetivos

comuns?

4. Gosto e procuro participar das decisões que afetam o trabalho na minha

área?

5. A parcela de poder de decisão e autonomia incluídas em meu trabalho são

suficientes para desenvolver atividades sob minha responsabilidade?

6. A produtividade quase nunca fica prejudicada por falta de organização e

planejamento entre os setores de minha área?

7. Na área, as pessoas se esforçam para desenvolver um trabalho de

qualidade?

8. Sinto que meu trabalho é estimulante e motivador?

9. A comunicação verbal é facilmente compreendida na área?

10. As pessoas são envolvidas em um trabalho interdivisional, atuam de forma

coesa com se não pertencessem a setores diferentes?

11. As pessoas sentem que têm seu potencial devidamente reconhecido?

12. As pessoas têm tranqüilidade para executar suas tarefas dentro de um

ritmo normal, com distribuição eqüitativa de carga de trabalho entre os colegas.

O ambiente de trabalho não é tenso?

13. As tarefas que desempenho nesta organização possuem muito significado

e importância para mim?

15

14. Posso dizer sinceramente que tenho uma boa visão sobre os rumos e

objetivos da minha área?

15. Os níveis de comentários informais (fofocas) não são altos na área?

16. Os conteúdos das ordens que recebo em minha área são claros?

17. Tenho absoluta certeza daquilo que esperam de mim e de onde posso

chegar nessa organização?

18. Meu superior imediato aceita facilmente as sugestões que dou?

19. Meu superior imediato se manifesta positivamente quando demonstro um

desempenho acima do esperado?

20. Meu superior imediato se preocupa em manter seus subordinados

informados sobre as coisas que possam afetar o trabalho na área?

21. Pouco pode ser feito para melhorar o trabalho na área?

22. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência?

23. As ordens recebidas vêm acompanhadas da informação necessária a

execução do trabalho?

24. Não tenho dificuldade em fazer que meu chefe encontre tempo para me

atender?

25. Quando estou envolvido com uma série de trabalho, posso encontrar com

o auxílio e não com a crítica do meu chefe?

26. O relacionamento no ambiente de trabalho é amigável?

16

27. Quando necessário mudar a política ou procedimento, meu chefe explica a

necessidade da mudança?

28. Meus colegas da área estão dispostos a ouvir e considerar diferentes

opiniões. Em situações de conflito, por exemplo, as pessoas preferem levantar

o problema em busca de soluções adequadas ao invés de ignorá-lo?

29. As pessoas de minha área estão mais preocupadas com o intercâmbio do

que com a defesa de seus territórios?

30. Raramente percebo que existe competitividade exagerada no ambiente de

trabalho?

1.3 Fatores Analisados em uma Pesquisa de Clima Organizacional

São fatores específicos para análise de uma pesquisa

organizacional:

• Recursos Materiais: Percepção dos funcionários quanto as condições do

seu ambiente de trabalho e equipamentos disponíveis.

• Relacionamento Interpessoal: Avaliação do grau de integração,

espontaneidade, consideração e respeito no ambiente de trabalho.

• Remuneração: Avalia os salários e os benefícios, levando em conta a

suas necessidades, responsabilidades e adequação aos outros

funcionários e o mercado.

• Estilo Gerencial: Como os funcionários percebem a preocupação dos

seus superiores referente à orientação, aceitação de críticas e

reconhecimento pelo trabalho realizado.

• Oportunidade de participação: Avaliação do grau de satisfação dos

funcionários quanto às oportunidades oferecidas para participar com

idéias e opiniões

17

• Realização Profissional: O grau de satisfação dos funcionários quanto

ao trabalho que executa e as possibilidades de desenvolvimento do seu

potencial.

• Conscientização da qualidade: O grau de entendimento,

comprometimento e empenho dos funcionários para com as práticas do

programa da qualidade.

• Políticas de Recursos Humanos: Avaliação dos funcionários referente

políticas e práticas da gestão das pessoas na organização.

• Comunicação e informações: A percepção dos funcionários quanto ao

processo de comunicação Interna e conhecimento dos objetivos da

empresa.

• Imagem da empresa: Percepção dos funcionários quanto a imagem da

empresa junto ao público interno e externo.

Após a apuração dos resultados da pesquisa e a apresentação ao

grupo de gestores da organização, o primeiro passo para análise e

interpretação dos resultados.

A segunda etapa consiste em forma uma equipe com

representantes das diversas da empresa que terão como objetivo analisar os

resultados, identificar as principais causas, desenvolver um plano de ações e

buscar apoio interno para a sua implantação.

Com as ações já discutidas e analisadas deve-se apresentar os

resultados aos participantes da pesquisa.

1.4 Benefícios de uma pesquisa de clima organizacional

Os principais benefícios de uma pesquisa orgazinacional são:

• Integração de diversos processos e áreas da empresa, promovendo

assim uma desburocratização;

18

• Conhecer melhor e aumentar a satisfação do cliente interno

(empregados) e externo, reduzindo assim a rotatividade, criando um

ambiente de trabalho seguro e com uma melhor comunicação;

• Identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento,

tornando assim as ações gerenciais mais consistentes;

• Aumento da produtividade devido ao alinhamento da cultura com as

ações realmente desenvolvidas pela empresa.

Pode se levantar a questão que a pesquisa de clima perde a

credibilidade pela falta de objetividade, não deixando claro aos integrantes da

organização quais os interesses da mesma, levando assim a uma pesquisa

vaga, ampla e sem conteúdo.

As respostas coletadas poderão não representar a real opinião dos

empregados acerca de cada problema ou fator levado em consideração.

Um outro motivo para a pesquisa de clima organizacional ser

desacreditada é a forma como os resultados são interpretados e empregados

posteriormente.

Infelizmente, algumas empresas utilizam os resultados dessa

pesquisa como forma de “perseguir” empregados que reagem de forma

diferenciada às ações da organização, usando assim suas informações como

forma de encontrar e retaliar tais funcionários.

Outro fator é a periodicidade com que tais pesquisas são realizadas.

Se o intervalo entre as pesquisas é muito curto, pode causar a impressão de

que os resultados encontrados não são realmente analisados e trabalhados,

sendo a pesquisa de clima organizacional uma mera formalidade da instituição.

Da mesma forma, se o intervalo for muito longo causará a

impressão de que a pesquisa também não possui valor, uma vez que

aparentaria não ser do interesse da instituição a sua aplicação.

19

1.5 A importância da pesquisa de clima organizacional

Atualmente, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas em

suas atividades, as empresas estão mudando os seus conceitos e alterando as

práticas gerenciais. (CHIAVENATO, 2004).

A eficácia da organização depende do alcance dos objetivos, da

manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da

adaptação ao ambiente externo. (CHIAVENATO, 2004).

Para Luz (2006), com a pesquisa de cima organizacional é possível

verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas em um determinado

período, e suas principais contribuições são:

• Buscar o alinhamento da cultura organizacional com as

ações efetivas da empresa: a influência do comportamento das pessoas

não é fruto apenas de memorandos e comunicados internos, mas

consiste em uma cultura organizacional (que será discutida mais a

frente), e esta deve estar na direção dos objetivos maiores da

organização, sendo a pesquisa peça chave na identificação das

mudanças culturais mais emergenciais.

• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional

dos colaboradores: além de se preocupar com os resultados da

organização, esta deve se preocupar também com os resultados

individuais. A ferramenta de pesquisa de clima organizacional permite a

identificação dos critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas

que pertencem ao quadro de funcionários.

• Integrar os processos e as áreas funcionais: além do

crescimento individual, há o crescimento do coletivo, não só dentro de

uma equipe ou grupo, mas também através do organograma da

organização, cruzando áreas funcionais e atividades divergentes, como

20

as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas ao

processo produtivo.

• Otimizar a comunicação: conhecendo as particularidades

dos indivíduos e grupos, a organização pode elaborar um plano de

comunicação mais aberto, que permita uma maior troca de informações

entre as pessoas das diferentes unidades organizacionais, sem os

ruídos da comunicação, que muitas vezes impedem o bom andamento

das atividades.

• Identificar as necessidades de treinamento,

desenvolvimento de pessoal/gerencial e educação empresarial:

identificar as deficiências dos funcionários não tem como objetivo a

fiscalização ou punição dos funcionários, mas sim a identificação das

necessidades de melhoria e evolução, que podem ser transformadas

em treinamentos, que busquem capacitar as pessoas para seus

respectivos cargos.

• Difundir o conceito de cliente interno e externo: a

preocupação com os clientes externos é notória desde o início da

administração moderna, mas a corrente atual de gestão de pessoas

defende a importância do foco no cliente interno, exatamente por ser

este o responsável pelos resultados da organização, seja no processo

de gerenciamento de outras pessoas, no contato com os clientes ou

mesmo no desenvolvimento das estratégias, a aplicação de uma

ferramenta como a pesquisa de clima organizacional demonstra para o

funcionário a importância que a empresa dá para suas necessidades.

• Otimizar as ações gerenciais: a pesquisa de clima serve,

mais do que nas funções acima, como uma ferramenta para ajudar a

priorizar, a partir de um ranking de necessidades, quais devem ser as

primeiras ações do setor de recursos humanos, na hora de desenvolver

suas atividades, já que a partir das informações obtidas na pesquisa é

que pode-se buscar resultados efetivos.

21

• Organizar e flexibilizar as atividades da organização: por

último, se realizada com uma freqüência pré-estabelecida, o

acompanhamento dos resultados da pesquisa, e evolução individual de

cada índice, e também a variação geral dos resultados é uma excelente

ferramenta para acompanhar os resultados, e permitir que a

organização tome as medidas necessárias, de acordo com que as

mudanças (inclusive as externas à organização) causam impacto direto

na gestão.

22

CAPÍTULO II

ESTILOS DE LIDERANÇA

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para que trabalhem

com entusiasmo, visando a atingir os objetivos identificados como voltados

para o bem comum. Ou seja, sempre que um indivíduo procura influenciar o

comportamento de outro em relação às suas atividades na empresa, entende-

se que ele esteja exercendo a liderança.

Para uma liderança eficaz, é necessário que o líder seja

competente, conheça os objetivos e saiba definir metas, assim uma vez as

metas estabelecidas serão mais fáceis determinar os meios para atingí-las.

Liderar é persuadir e pedir o comprometimento dos seus seguidores

através de seu próprio exemplo. É motivá-los a desempenhar suas atividades

corretamente, comprometendo-se com os resultados. Não só por meio de

disciplina e responsabilidade como também pelo entusiasmo.

Um líder é muito mais que um superior hierárquico. É alguém que

possui sabedoria, conhecimentos e técnicas para desenvolver pessoas,

criando à sua volta um ambiente no qual a comunicação, a coesão, a

criatividade e o trabalho em equipe estão sempre presentes.

Sant’anna (2010), tipifica os líderes em seis categorias: autoritário,

indeciso, democrático, liberal, situacional e emergente. Dentre esses tipos de

líderes se poderá encontrar diferenciações fundamentais, de ordem prática,

principalmente dentro das organizações empresariais.

O líder autoritário é aquele que mais se assemelha ao antigo

“chefe”, pois determina as idéias e o que será executado pelo grupo, e isso

implica na obediência por parte dos demais, sem questionamentos por partes

destes.

Segundo Sant’anna (2010), esse tipo de líder é “extremamente

dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do

grupo” (p.6). E ainda complemente dizendo que o líder autoritário é “uma

pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não

aceita as idéias de outro membro do grupo” (p.5). Como conseqüência desse

23

tipo de liderança, pode-se observar, conforme o autor, que o grupo reage de

modo hostil e acaba se distanciando por medo.

O segundo tipo indicado por Sant’anaa (2010), é o líder indeciso.

Esse tipo de líder não assume responsabilidades, não toma direção efetiva das

coisas, vive no jargão “deixa como esta ,para ver como é que fica”(p.6). Assim,

o grupo liderado pelo “indeciso” fica desorganizado, é inseguro e gera atritos

entre os componentes do grupo.

O terceiro tipo de líder é o “democrático”, ou seja, líder do povo,

eleito pelo povo e trabalha para o povo. Esse tipo de líder trabalha com a

constante preocupação de que o grupo participe das decisões, estimulando e

orientando, acatando e ouvindo opiniões e é ponderado antes de agir.

Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o

grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. É impessoal e

objetivo em suas críticas e elogios. Para ele, o grupo é o centro das decisões.

Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância

para o progresso e sucesso de uma organização. Desse modo, observa-se que

o grupo interage melhor, participa, colabora e se entusiasma com o trabalho

desenvolvido ou a desenvolver.

O quarto tipo é o líder “liberal”. Sant’anna (2003), o define como um

líder que participa o mínimo possível do processo administrativo, dando total

liberdade de trabalho ao grupo no que concerne ao traçar diretrizes para o

mesmo.

Esse tipo de líder, segundo o autor, apresenta apenas alternativas

ao grupo quando se faz necessário. O grupo, então, geralmente fica perdido

nesse processo com esse tipo de líder - dependendo da maturidade do grupo -

, não se tornando coeso.

Outro tipo - o quinto - de líder proposto por Sant’anna (2003) é o

líder situacional, que assume seu estilo de liderança dependendo mas da

situação na qual ele, ou o projeto, se encontra do que sua personalidade. A

postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-

dia. Possui um estilo adequado para cada situação. O grupo têm segurança e

motivação, mas por tempo determinado.

24

O sexto tipo de líder é o emergente. Esse líder, segundo Sant’anna

(2010), é aquele surge e assume o comando por reunir mais qualidades e

habilidades no que concerne à condução do grupo rumo aos objetivos

diretamente relacionados à uma situações específica. O grupo, nesse

contexto, reage bem, participa, colabora, pois sabem que quando houver

necessidade o líder saberá o que fazer.

Já segundo MAXIMIANO 2000, existiam alguns modelos que

caracterizam diferentes formas de liderança:

Liderança autocrática – o líder fixa as diretrizes, sem a participação

do grupo. O líder também toma as providências técnicas necessárias para a

execução das tarefas, além de escolher quem e com quem desempenhará a

tarefa.

Atualmente o termo autocracia é visto como desfavorável pela

variedade de interpretaçãoes que lhe são dadas, mas tudo depende da

situação e da pessoa a ser liderada.

Liderança democrática – o líder debate as decisões com o grupo, e

o grupo esboça as providências técnicas e realizam a tarefa. Quando

necessário solicitam auxílio ao líder. O grupo é quem decide quem e com

quem serão realizadas as tarefas, porém isso não quer dizer que o papel do

líder perca a importância.

Liderança liberal (laissez-faire) – liderança total nas decisões

grupais ou individuais, o líder tem participação mínima, o grupo é quem decide

quem e com quem serão desempenhadas as tarefas.

Diante de outra visão, Daniel Goleman (2004) aponta que os

executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm

efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Segue abaxio cada

estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo

é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo

faz ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão

25

extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas

idéias.

As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem

mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão”.

De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas

evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso

de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns

se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse

miserável”.

O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o

confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima.

Adquire clareza.

O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de

esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma

grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes

entendem que o que eles fazem importa e por quê.

A liderança confiável também maximiza o compromisso com os

objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro

de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno

dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou

negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não.

Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as

recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um

líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente

espaço de ação para desenvolver seus próprios meios.

Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar,

experimentar e assumir os riscos calculados.

26

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja:

"Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo

de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas

emoções mais do que tarefas e objetivos.

O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar

harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços

emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada

intensa lealdade.

O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na

comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas

partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a

flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações.

A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um

pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em

amadurecimento, não impõe desnecessárias censuras de como o funcionário

consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu

trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho

bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem

especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma

revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus

esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo.

Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais

motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um

senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus

subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de

verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do

grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.

27

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se,

um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os

trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus

objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação

da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos

funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto.

Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de

seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam

em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que

pode e o que não pode ser executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que

determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos

outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as

reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso

permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões.

Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de

cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente

venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por

se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo

agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no

repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que

esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável.

O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e

exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as

coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com

rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais

dessas pessoas.

28

Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por

pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas

poderia melhorar os resultados, mas não melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se

sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral

cai. As linhas de direção de trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos

líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas

saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é

a pessoa errada para o trabalho”.

O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro

percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o líder quer. Ao mesmo

tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas

para trabalhar por sua própria conta ou para tomarem iniciativas.

A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna

uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.

O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas

forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de

carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de

objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo.

Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e

responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão

suficiente instrução e feedback.

Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles

dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as

missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes

concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um

aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro

é menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia

em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho

29

para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso

toma pouco ou nenhum tempo extra.

Os líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso

recurso: seu impacto no clima e no desempenho é acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do

conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no

desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho.

Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados.

As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma

de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um

funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz,

sente liberdade para experimentar.

Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo.

Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas

saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma

grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto

mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais

estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro,

têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes

trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.

Dessa forma, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas nem

deverá ser um completo mistério para aqueles que a praticam. Em anos

recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes

genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus "desempenhos de

trabalho".

O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder

deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os

executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um

profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso

está nos resultados.

30

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

A inteligência emocional é simplesmente o uso inteligente das

emoções, ou seja, fazer intencionalmente com que as emoções trabalhem a

seu favor, usando-as como ajuda para ditar seu comportamente e seu

raciocínio de maneira a aperfeiçoar seus resultados.

Podemos por em prática a inteligência emocional em uma

quantidade imensurável se situações no local de trabalho: quando utilizamos

as emoções de maneira produtiva; ao desenvolvermos a capacidade

necessária para manter um bom relacionamento com os colegas de trabalho;

quando solucionamos algum tipo de problema complicado; ao realizarmos uma

tarefa e muitos outros desafios que surgem diariamente em uma instituição ou

empresa. A inteligência emocional pode ser aplicada tanto intrapessoalmente,

quanto interpessoalmente.

Segundo Goleman, autor do livro “A Inteligência Emocional”, (2004),

90% da diferença entre as pessoas que obtém grande sucesso pessoal e

profissional, e aquelas com desempenho apenas mediano, se deve a fatores

relacionados a competências comportamentais, mais do que às habilidades

aprendidas na escola.

O conjunto destas competências é o que podemos chamar de

Inteligência Emocional. Elas têm cinco componentes principais:

Autopercepção – que é a capacidade das pessoas conhecerem a si

próprias, em termos de seus comportamentos frente às situações de sua vida

social e profissional, além do relacionamento consigo mesmo.

Autocontrole – ou capacidade de gerir as próprias emoções, seu

estado de espírito e seu bom humor.

Automotivação – capacidade de motivar a si mesmo, e realizar as

tarefas e ações necessárias para alcançar seus objetivos, independente das

circunstâncias.

Empatia – habilidade de comunicação interpessoal de forma

espontânea e não verbal, e de harmonizar-se com as pessoas.

31

Práticas sociais – capacidade de relacionamento interpessoal e de

trabalho em equipe.

3.1 Capacidades e suas correspondentes características pessoais

Sendo Goleman (2004), reconhecer um sentimento quando ele

ocorre é a pedra fundamental da inteligência emocional, a capacidade de

controlar sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento

emocional e a autocompreensão.

A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos

deixa à mercê dos outros. As pessoas de maior certeza sobre os próprios

sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo um sentido mais

preciso de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem

se casar a que emprego aceitar.

Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma

aptidão que se desenvolve na autoconsciência. A capacidade de confortar-se,

livrar-se da ansiedade, tristeza ou irritabili dade incapacitantes e as

conseqüências do fracasso nessa aptidão emocional básica.

As pessoas fracas nessa aptidão vivem constantemente

combatendo sentimentos de desespero, enquanto as boas nisso se recuperam

com muito mais rapidez dos reveses e perturbações da vida.

Pôr as emoções a serviço de uma meta é essencial para prestar

atenção, para a automotivação e a maestria, e para a criatividade.

O autocontrole emocional adia a satisfação e reprimi a impulsividade

de todo tipo de realizaço e a capacidade de entrar em estado de "fluxo"

possibilita excepcionais desempenhos. As pessoas que têm essa capacidade

tendem a ter mais alta produtividade e eficácia em qualquer atividade que

empreendam.

A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência

emocional, é a "aptidão pessoal" fundamental. As pessoas empáticas estão

mais sintonizadas com os sutis sinais sociais que indicam de que os outros

precisam ou o que querem. Isso as torna melhores em vocações como as

profissões assistenciais, ensino, vendas e administração.

32

Saber lidar com relacionamentos é uma e, em grande parte, a

aptidão de lidar com as emoções dos outros.

São as aptidões que reforçam a popularidade, a liderança e a

eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem

em qualquer coisa que dependa de interair tranqüilamente com os outros

As pessoas diferem em suas aptidões em cada um desses campos;

alguns de nós podemos ser bastante hábeis no lidar, digamos, com nossa

ansiedade, mas relativamente ineptos no confortar os aborrecimentos de outra

pessoa.

A base por baixo de nosso nível de aptidão é sem dúvida neural,

mas, como veremos, o cérebro é admiravelmente flexível, em constante

aprendizado. Os lapsos nas aptidões emocionais podem ser remediados e

cada um desses campos representa um corpo de hábitos e respostas que,

com o esforço certo, se pode melhorar.

A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas

correspondentes características pessoais:

Autoconsciência:

• Autoconsciência emocional: a habilidade de ler e entender suas

emoções, assim como reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho,

nos relacionamentos e em similares.

• Auto-avaliação: uma avaliação realista de suas forças e

limitações.

• Autoconfiança: um forte e positivo sentido de autovalorização.

Autogerenciamento:

• Autocontrole: a habilidade de manter as emoções desordenadas

e impulsos sob controle.

• Confiança: uma consistente demonstração de honestidade e

integridade.

• Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as

suas responsabilidades.

• Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de

mudança e a superar obstáculos.

33

• Orientação de proezas: o direcionamento para encontrar um

padrão interno de excelência.

• Iniciativa: uma disposição para aproveitar oportunidades.

Consciência Social

• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas,

entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas

preocupações.

• Consciência organizacional: a habilidade de ler as correntes da

vida organizacional, construir decisões em networks (rede de relacionamentos)

e dirigir política.

• Orientação de serviço: a habilidade de reconhecer e encontrar as

necessidades dos clientes.

Habilidade Social

• Liderança visionária: a habilidade de assumir encargos e inspirar

com uma visão convincente.

• Influência: a habilidade de utilizar uma série de táticas

persuasivas.

• Desenvolver os outros: a propensão a fortificar as habilidades de

outros através de feedback e orientação.

• Comunicação: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes

e bem moduladas mensagens.

• Mudança catalisadora: capacidade de iniciar novas idéias e

liderar pessoas em nova direção.

• Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e

orquestrar resoluções.

• Construir laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de

relacionamentos.

• Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover

cooperação e construção de equipes.

34

3.2 Desenvolvendo a Inteligência Emocional

Um programa de coaching para desenvolver a Inteligência

Emocional de uma pessoa tem as seguintes etapas:

1. Relacionar as principais competências comportamentais

desta pessoa em relação ao seu contexto, pessoal e

profissional.

2. Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o

grau atual destas competências com o grau desejável

naquele contexto.

3. - Executar um plano de capacitação em relação aos

comportamentos pouco desenvolvidos com ações práticas e

com sessões de feedback programadas.

4. - Realizar avaliações 360 graus para medir a evolução e as

mudanças efetivas.

5. - Controlar os resultados até conseguir atingir as metas

pretendidas.

Depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a pessoa

deve ser orientada a desenvolver as competências comportamentais que mais

estão prejudicando seu desempenho pessoal e profissional.

Habilidades como empatia, flexibilidade, espírito de liderança, poder

de persuasão, negociação, comunicação e relacionamento interpessoal, entre

outras, devem fazer parte do programa de desenvolvimento de Inteligência

Emocional.

É preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que

precisa desenvolver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e

profissional para praticá-las, pois segundo pesquisas o cérebro emocional

aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois de identificar seus

pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário

enxergar as oportunidades do dia-a-dia para praticar suas competências em

desenvolvimento.

35

Investir nas atividades que possam trazer maior equilíbrio emocional

é valorizado cada vez mais por toda e qualquer empresa, mesmo que estas

atitudes venham disfarçadas com outros nomes e descrições, como "uma

equipe com iniciativa" e "um líder que alcance resultados e que gerencie

conflitos e processo de mudança".

36

CONCLUSÃO

Hoje em dia torna-se cada vez mais necessário aos gestores

mensurar suas ações através de procedimentos técnicos que possam aplanar

ao máximo sua atuação nas organizações.

Como medir algo que nos parece tão abstrato e de âmbito

essencialmente pessoal?

Um instrumento que pode nos ajudar a nos aproximar um pouco

mais deste conceito é a Pesquisa de Clima Organizacional e é sobre esta

perspectiva que elaboramos este trabalho.

A pesquisa de clima organizacional é um instrumento voltado para

análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades,

objetivando mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento

motivacional dos funcionários da empresa ou órgão público através da

apuração de seus pontos fortes, deficiências e expectativas.

É preciso que as pessoas estejam voltadas para o estudo de clima

organizacional, procurando identificar quais as idéias e sentimentos os

funcionários possuem em relação à ofrganização a que pertencem como um

todo.

Com o estudo do clima organizacional torna-se mais fácil

compartilhar sentimentos e idéias, facilitando aos dirigentes determinar quais

os pontos fracos e quais os pontos fortes da organização, pondo em prática as

mudanças necessárias para melhoria do trabalho e satisfação dos

funcionários. Ganha a empresa na qualidade do produto e ou serviço; ganha o

empregado em qualidade de vida.

Pessoas que aprendem a desenvolver a inteligência emocional

passam a elaborar melhor suas idéias, definem uma personalidade própria e

têm mais probabilidade de obter sucesso na vida. Têm habilidade para o

trabalho em equipe, conseguem manter o equilíbrio consigo mesmo e com os

outros e, além disso, são mais eficientes e cooperativas.

A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis.

Vai depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados em

relação a quê.

37

Líderes eficazes e coerentes desenvolvem maior grau de

confiabilidade, asseguram melhor clima organizacional e reduzem o impacto

das crises que muitas vezes com custos e conseqüências profundas para a

organização.

O líder do futuro é espontâneo, isto é, aprendeu a conhecer seus

sentimentos e emoções e não tem receio de demonstrá-los, embora não o faça

descontroladamente. Não responde de forma rígida ou pré-determinada,

porém, muda seus planos conforme a situação o exija. Introduz no ambiente

de trabalho a dimensão - prazer e qualidade de vida - procura reduzir a tensão

e o desgaste. Conhece profundamente a empresa, promove altos níveis de

lealdade com a organização e estimula o comportamento ético

Manter uma liderança bem preparada nas competências e na arte

de liderar constitui um diferencial para as empresas em qualquer tempo.

Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é

preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje

o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa.

O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer

sua liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes

estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos,

que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas.

38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ABBEY, A. & DICKSON, J.W.R&D work climate and innovation in

semiconductors. Academy of Management Journal, v.26, n.2, p.362-368, 1983.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 1996.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração – Edição

compacta. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

GOLEMAN, Daniel. Daniel Goleman na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

LIMA, Súsi M. Barcelos e Lima & ALBANO, Adriana Gaffrée Burns. Um Estudo

Sobre Clima e Cultura Organizacional na Concepção de Diferentes Autores.

Campinas: 2002.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2006.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administração: da escola científica à

competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.

SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se

manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. Artigos

39

WEBGRAFIA

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http://www.umtoquedemotivacao.com/administracao/lideranca/modelo-de-

questionario/ acessado em 03/02/2011.

http://www.cfap.cbmerj.rj.gov.br/documentos/cefs/apostila/chefia_lideranca.pdf

acessado em 03/02/2011.

SANT’ANNA, V. Liderança e seus tipos. Disponível em:

www.lidersantanna.com.br/tipos. Acessado em 10/03/2011.

SOARES, Vanessa Pires. A cultura organizacional e seus componentes.

Disponível em: http://www.nead.unama.br/charles/cultura.htm Acessado em

05/02/2011.

http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-

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http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/5880/o-valor-da-

inteligencia-emocional-nas-organizacoes-inteligentes.html acessado em

15/04/2011.

40

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

CLIMA ORGANIZACIONAL 9

CAPÍTULO II

ESTILOS DE LIDERANÇA 22

CAPÍTULO III

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 30

CONCLUSÃO 36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 38

WEBGRAFIA 39

ÍNDICE 40

41

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: CLIMA ORGANIZACIONAL

Autor: Tatiana Castro de Araujo

Data da entrega:

Avaliado por: Fabiane Muniz Conceito: