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CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO

AMBIENTE ESCOLAR

Daiane Inês Rech1

Angelo Staub2

RESUMO

Este estudo tem por finalidade a identificação do clima organizacional entre o corpofuncional da Escola Modelo, que é composto por professores, serventes, secretárioe bibliotecária, os quais atendem em torno de 410 alunos, desde a Educação Infantilaté o 9º ano. A identificação do clima organizacional permitiu reconhecer os valoresorganizacionais através da pesquisa realizada neste sentido. O trabalho foi orientadopor meio de uma abordagem quantitativa, que tornou possível uma análiseestatística, e qualitativa, que aprofundou a opinião dos pesquisados. Desta forma,conclui-se que o clima organizacional está prejudicado, por motivo de sobrecarga detrabalho, falta de reconhecimento por parte dos discentes, remuneração inadequadaao cargo e ausência da participação dos pais nos estudos dos filhos.

Palavras-chave: Clima Organizacional, Gestão de Pessoas, Motivação.

ABSTRACT

This study aims to identify the organizational climate between the Model Schoolemployees, which is comprised of teachers, servants, secretary and librarian, whichserve around 410 students from kindergarten through 9th grade. The identification ofthe organizational climate allowed us to recognize the organizational values throughresearch carried out in this direction. The work was guided by a quantitativeapproach, which made possible a statistical analysis, and qualitative, whichdeepened the opinion of respondents. Thus, it is concluded that the organizationalclimate is impaired, due to work overload, lack of recognition by students, inadequateremuneration for the position and lack of parental involvement in children's studies.

Keywords: Organizational Climate, People Management, Motivation.

1 Graduanda Faculdade Dom Alberto do curso Administração de Empresas2 Docente Faculdade Dom Alberto e orientador da pesquisa

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1 Introdução

Atualmente, com o aumento da tecnologia, a evolução das comunicações, a

globalização da economia e a competitividade, o profissional precisa aprimorar cada

vez mais suas relações profissionais, pois a educação exige muita flexibilidade e

troca de experiências para que o trabalho a ser realizado se torne um avanço

positivo para a sociedade que espera receber cidadãos éticos, responsáveis,

críticos, hábeis... Para isso, é necessário que o educador coloque em prática todo o

seu conhecimento e seu poder de ação, a fim de vencer os desafios que a educação

proporciona.

Para que a educação tenha resultados, é importante que a organização

conheça o que pensam e como se sentem seus colaboradores em relação às

diversas variáveis que podem afetar o clima, tais como: o relacionamento entre o

pessoal, o salário, a comunicação, a estabilidade no emprego, o trabalho que

realizam, o processo decisório, entre outras, como destaca Luz (2003).

Sob estas concepções, esta monografia tem a seguinte pergunta de pesquisa:

como é o clima organizacional do corpo funcional da Escola Modelo3?

O objetivo maior desta pesquisa é identificar o clima organizacional entre o

corpo funcional da Escola Modelo. Mais especificamente, analisar como o clima

organizacional se manifesta nos profissionais da Escola, reconhecer os fatores que

desmotivam os colaboradores da mesma e diagnosticar medidas que possam vir a

aumentar o nível de satisfação dos trabalhadores da Escola.

Esta pesquisa é relevante na medida em que será analisado o clima

organizacional do educandário, para que se encontrem medidas a serem colocadas

em prática, a fim de melhorar cada vez mais a satisfação destes profissionais, pois

se acredita que um funcionário motivado consiga elevar mais sua produtividade em

comparação àquele que não demonstra motivação ao vir trabalhar numa Escola.

De acordo com Luz (2003 p. 3), administrar o clima passou a ser uma ação

estratégica para todas as organizações, principalmente aquelas que se dizem

comprometidas com a qualidade. Desta forma, o autor traz uma indagação: “como

se pode alcançar a qualidade de um produto ou serviço se não houver qualidade na

__________________________3 Nome fictício

3

vida pessoal e profissional de quem os faz, se não houver qualidade no clima

organizacional?” Neste sentido, torna-se importante o estudo do clima

organizacional da Escola Modelo.

2 Revisão da literatura

Para o enriquecimento desta pesquisa, convém salientar a concepção de

alguns autores sobre gestão de pessoas, motivação e clima organizacional, que é o

foco central deste estudo.

2.1 Gestão de Pessoas

Conforme Gil (2001), Gestão de Pessoas é a função gerencial que tem como

meta a coordenação entre pessoas que atuam nas empresas, a fim de alcançar os

objetivos propostos. Além disso, a expressão é usada como substituição da

Administração de Recursos Humanos que visa designar os modos de lidar com as

pessoas nas empresas.

Ao se tratar de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2008) propõe o enfoque ao

seu sinônimo denominado Administração de Recursos Humanos (ARH), que se

refere às pessoas que trabalham nas empresas e que nelas desempenham

determinadas funções. Portanto, é nestas organizações que os indivíduos passam

grande parte de seu tempo.

No entendimento de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gestão de

pessoas é um processo descentralizado apoiado em gestores responsáveis pelas

atividades da empresa. Neste sentido, os novos tempos exigem novas formas de

proceder com os interesses da empresa e das pessoas.

Segundo Chiavenato (2008), as empresas são constituídas por indivíduos,

dos quais a empresa depende para atingir seus objetivos e cumprir suas missões,

pois são eles que trabalharão para que a empresa alcance suas metas lucrativas,

educacionais, religiosas, políticas, sociais, filantrópicas, econômicas, etc.

O conceito de Administração de Recursos Humanos surgiu na década de 70,

mas ainda sofrendo com o velho conceito, no qual as pessoas eram vistas como

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recursos produtivos, cujas tarefas eram planejadas e controladas conforme as

necessidades da organização (CHIAVENATO, 2008).

Gil (2001) acredita que a partir da década de 80, as empresas vêm sofrendo

sérios desafios quanto ao meio ambiente e ao sistema de organização da empresa

no que se refere à globalização da economia, desenvolvimento da tecnologia, a

evolução da comunicação e competitividade. Por isso, há a necessidade da empresa

se adaptar a esses desafios, podendo vir a passar por diversas transformações e

trazer consequências drásticas aos seus colaboradores.

Assim como Gil (2001), Chiavenato (2008, p. 18) também defende a ideia de

que com a globalização econômica, a competitividade, as mudanças rápidas e

imprevisíveis e o dinamismo do ambiente, as empresas tendem a não mais

administrar as pessoas, mas sim com as pessoas, pois elas vêm sendo tratadas

como agentes ativos e proativos que possuem “inteligência e criatividade, iniciativa e

decisão, habilidades e competências e não apenas capacidades manuais, físicas ou

artesanais”.

Para uma organização, conhecer as principais tendências para os próximos

anos é tão importante quanto à gestão de pessoas e administrar os problemas do

dia-a-dia de seus colaboradores, pois uma organização que não se prepara para o

amanhã, pode ser pega de surpresa pelas transformações que atingem

fornecedores, clientes, a competição do mercado e o ambiente como um todo,

consequentemente, a mesma não terá condições para reagir de forma eficaz nestas

ocasiões (TACHIZAWA; FERREIRA; FONTOURA, 2001).

No entendimento de Gil (2001, p. 24), a Gestão de Pessoas abrange muitas

atividades, tais como: “recrutamento de pessoal, descrição de cargos, treinamento e

desenvolvimento, avaliação de desempenho, etc”. A fim de facilitar a classificação,

estas atividades podem ser agrupadas conforme as categorias, geralmente

designadas como sistemas.

O modelo de gestão de uma organização deverá pautar valores e não regras

e papéis, a fim de enfatizar a aprendizagem e o aperfeiçoamento. Nesta perspectiva,

Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) acreditam que o sistema precisará ser flexível

e os procedimentos adaptáveis, para então ampliar os processos de tomada de

decisão e os fluxos de comunicação, tendo como base as tecnologias disponíveis e

os recursos humanos em suas múltiplas habilidades.

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De acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a gestão de pessoas

deve criar um clima organizacional favorável para promover a educação continuada

e programas que incentivam a intelectualidade, pois para uma empresa introduzir

novos produtos e/ou serviços, novas tecnologias e processos sistêmicos, os

colaboradores deverão estar motivados e serem treinados para tanto. Por isso, a

gestão de pessoas tem o papel de evitar a perda com os investimentos corporativos

realizados pela empresa.

2.2 Motivação

Para Spector (2006), a motivação é uma definição da psicologia que se refere

a um estado interior, que leva um indivíduo a assumir determinado(s) tipo(s) de

comportamento(s).

Na visão de Robbins (2005), a motivação é um processo com relação à

intensidade, direção e persistência dos esforços da pessoa, a fim de alcançar um

determinado objetivo.

O mesmo autor destaca que a intensidade se refere a quanto uma pessoa

está disposta a se esforçar, a direção diz respeito ao local onde a empresa quer

chegar, ou seja, a finalidade da organização, já a persistência tem relação com a

medida de tempo que uma pessoa consegue se manter esforçada. Assim, as

pessoas motivadas continuam na realização de uma tarefa até que as metas sejam

atingidas.

Na mesma linha de pensamento, Spector (2006) acredita que o

comportamento tem relação com a direção, intensidade e persistência. Deste modo,

direção diz respeito à escolha de um comportamento específico dentro de vários

comportamentos que podem ser adotados, intensidade se refere ao esforço que um

indivíduo propõe-se para realizar determinada tarefa, logo, persistência se dá ao

período de tempo em que a pessoa está engajada num tipo de comportamento.

Ao analisar as ideias de Robbins e Spector, pode-se afirmar que suas

concepções sobre motivação são semelhantes, pois, ambos destacam que a

motivação tem forte relação com direção, intensidade e persistência. Do mesmo

modo, intensidade tem relação com o esforço e persistência diz respeito ao tempo

que a pessoa se dispôs a realizar determinada tarefa.

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Ao se tratar da concepção de direção, os autores diferem na definição da

mesma, pois Robbins destaca como sendo o objetivo que a empresa pretende

atingir, já Spector acredita que direção é a escolha de um determinado

comportamento.

Outros autores que definem motivação são Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn

(2005), que as veem como sendo as forças que uma pessoa usa para realizar o seu

trabalho, tendo relação com o nível, direção e persistência na tarefa a ser

executada. Nível, definido como intensidade pelos autores citados anteriormente, é a

quantidade de esforço que um indivíduo emprega ao seu trabalho, direção é a

decisão que uma pessoa toma diante de várias alternativas, conceito semelhante ao

de Spector, e persistência é o período que um ser humano continua numa

determinada ação, concepção similar ao de Robbins e Spector.

As pessoas motivadas se esforçam muito mais do que as desmotivadas, pois

a motivação consiste na disposição para realizar uma tarefa e na condição da

capacidade dessa ação satisfazer uma necessidade da pessoa (ROBBINS, 2004).

Essa necessidade faz com que determinado resultado pareça atraente, o que

estimula o indivíduo a buscar o que almeja.

Para complementar essa ideia, Spector (2006) defende que a motivação diz

respeito ao desejo de obter ou alcançar alguma meta, ou seja, a motivação é

resultado dos desejos, necessidades ou vontades da pessoa.

Para entender a motivação para o trabalho, é necessário entender os

aspectos que constituem a situação organizacional. O estudo da motivação aplica-se

a todos os campos da atividade humana e é, em especial, àquele reservado às

organizações que muitos pesquisadores dedicam grande parte de seus esforços no

sentido de entender que objetivos motivacionais são mais procurados no trabalho.

2.3 Clima Organizacional

Diversos autores definem o que é clima organizacional, entre os quais

podemos destacar Luz (2003), que realizou uma pesquisa para explicar este

conceito. Portanto, em seu livro “Gestão do clima organizacional” traz a concepção

de diversos pesquisadores e como resumo, aponta que clima organizacional está

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intimamente relacionado à satisfação do funcionário, à percepção do funcionário e à

cultura da organização.

Luz (2003) explica que o clima organizacional está ligado ao grau de

satisfação do colaborador, pois quanto maior a sua satisfação, melhor será o clima

da empresa. Além disso, a percepção que o colaborador tem sobre os diferentes

aspectos da organização é fundamental, porque esta percepção influenciará

positivamente ou negativamente para um bom ou mau clima organizacional. Para

complementar, o autor coloca que a cultura da empresa também influencia no clima,

pois uma tende a complementar a outra.

De acordo com Chiavenato (2000), o clima organizacional tem relação direta

com a motivação dos que pertencem à organização. Portanto, pode-se afirmar que

quando há uma elevada motivação entre os membros, o clima organizacional tende

a ser alto, proporcionando relações de satisfação, interesse, animação e de

colaboração, como destaca Luz.

Porém, no momento em que a motivação está baixa entre os participantes,

por motivos de frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades individuais,

consequentemente o clima organizacional tende a baixar. Este estado é

caracterizado por desinteresses, insatisfação, apatia, depressão, podendo chegar à

inconformidade e agressividade (CHIAVENATO, 2000).

A partir destes conceitos, Chiavenato (2000) defende que o clima

organizacional representa o ambiente interno da empresa, em específico, os

aspectos de relacionamento entre os indivíduos que dela participam. Além do mais,

o clima organizacional está inteiramente ligado ao grau de motivação existente,

podendo variar.

Na mesma linha de pensamento, Luz (1996) acredita que clima

organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo dos indivíduos, que

predominam numa empresa em determinado período. Além disso, o autor

acrescenta que este termo pode ser considerado como aquilo que os indivíduos

costumam denominar de “ambiente de trabalho”, o qual envolve a relação entre os

funcionários e a organização.

No mesmo direcionamento, Chiavenato (2000) afirma que clima

organizacional pode ser caracterizado pela qualidade ou propriedade do ambiente

organizacional que é percebida pelos participantes da empresa e que influencia em

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seu comportamento. Ao analisar-se a fundo, o clima organizacional tem grande

influência no estado motivacional dos indivíduos.

Ao se tratar de indicadores do clima organizacional, Luz (2003) destaca o

turnover, que representa a rotatividade de pessoal; o absenteísmo, que é o número

excessivo de faltas e atrasos no trabalho; a pichação nos banheiros; programas de

sugestões; avaliação de desempenho, no qual a empresa dá importância ao que os

empregados têm a dizer; greves, que podem revelar o descontentamento dos

funcionários com a organização; conflitos interpessoais e interdepartamentais, que

muitas vezes determinam um clima tenso ou agradável; desperdício de materiais e

queixas no serviço médico, pois é nos consultórios que vários funcionários

desabafam sobre sua rotina de trabalho, os quais trazem fatores desmotivacionais à

organização.

Para que a empresa tenha a certeza de como está o clima organizacional, é

necessária a aplicação de uma pesquisa, com a qual é possível perceber as atitudes

dos indivíduos que nela trabalham. Além disso, a pesquisa revela o estado de ânimo

dos colaboradores e as tendências de comportamento do grupo como um todo (LUZ,

1996).

Luz (1996) ainda destaca que a pesquisa de clima organizacional traz vários

benefícios, como a oportunidade do funcionário expressar seus sentimentos,

pensamentos e atitudes. Ele expõe os pontos fortes de uma gestão competente e as

fraquezas de uma gestão deficiente.

Para finalizar, pode-se afirmar que Luz e Chiavenato trazem conceitos

semelhantes sobre clima organizacional, pois os dois autores recorrem à satisfação

e à motivação dos funcionários de determinada organização. Assim, quando os

colaboradores estão satisfeitos com seu trabalho e motivados para tal,

consequentemente, o clima organizacional será favorável, porém quando a

insatisfação e a desmotivação fazem parte da rotina do trabalhador, logo, o clima

organizacional será ruim.

3 Metodologia

Este trabalho foi baseado, primeiramente, numa pesquisa exploratória, pois

não há estudos anteriores em que se possa buscar informações sobre o clima

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organizacional da Escola Modelo. Portanto, o objetivo maior é buscar padrões,

ideias ou hipóteses, em vez de testar ou confirmar uma hipótese (GIL, 2009).

Em síntese, a pesquisa exploratória é vista como o primeiro passo de todo o

trabalho científico. Neste sentido, Gil (2001) destaca que esta pesquisa tem por

finalidade, especialmente quando se trata de pesquisa bibliográfica, proporcionar

maiores informações sobre determinado assunto; facilitar a delimitação de uma

temática de estudo; definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa

ou ainda descobrir um novo enfoque para o estudo que se pretende realizar.

A metodologia também se fundamenta na pesquisa quantitativa, que é

apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências como comportamentos.

Assim, Malheiros (2011) acredita que ela é especialmente projetada para gerar

medidas precisas e confiáveis, a fim de permitir uma análise estatística.

O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário, que na

compreensão de Gil (2009) é uma técnica de investigação composta por um

conjunto de questões que são submetidas a indivíduos com a finalidade de obter

informações sobre conhecimentos, interesses, expectativas, crenças,

comportamentos, sentimentos, aspirações, valores ou temores.

Segundo Gil (2009, p. 121), a construção do questionário consiste em traduzir

objetivos da pesquisa em perguntas específicas. As respostas destas perguntas é

que irão apresentar os dados requeridos para descrever as características da

população pesquisada. Desta forma, a construção de um questionário necessita ser

reconhecido como um procedimento técnico, cuja elaboração precisa de muitos

cuidados, tais como: “constatação de sua eficácia para verificação dos objetivos;

determinação da forma e do conteúdo das questões; quantidade e ordenação das

questões; construção das alternativas; apresentação do questionário e pré-teste do

questionário”.

Além disso, o estudo também apresenta a pesquisa qualitativa, considerada

mais aprofundada, pois o indivíduo tem a oportunidade de escrever suas ideias, sem

ter uma resposta já pré-definida, em que necessita escolher uma alternativa, visando

envolver o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas ideias (MALHEIROS,

2011).

Para a construção do questionário, realizou-se uma pesquisa qualitativa, em

que alguns colaboradores foram submetidos a perguntas abertas para que fosse

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possível elaborar um conjunto de questões fechadas, em que o indivíduo deveria

escolher uma resposta entre as opções pré-estabelecidas e uma questão aberta, na

qual a pessoa pode escrever sua opinião a respeito do assunto abordado.

Este questionário foi entregue pessoalmente para as quarenta e uma pessoas

do quadro funcional da Escola acima citada, impresso em folhas A4. As mesmas

tiveram um tempo determinado para responder às perguntas com calma para então

devolverem, a fim de analisar as respostas obtidas.

Os dados coletados para o desenvolvimento deste estudo foram analisados

através de software SPHINX.

4 Descrição, análise e discussão de resultados

Após a coleta e tabelamento de dados, foi realizada a análise dos resultados

do questionário aplicado aos colaboradores da Escola Modelo na segunda quinzena

do mês de setembro de dois mil e doze. Sendo assim, das trinta e cinco pessoas

submetidas à pesquisa, apenas três não responderam.

Ao analisar os dados respondidos no questionário, pode-se perceber que há

apenas três pessoas do sexo masculino, prevalecendo, portanto, o sexo feminino

com trinta e duas pessoas. Podemos verificar ainda que 75% dos colaboradores da

Escola Modelo possuem a faixa etária superior à trinta anos, sendo que pouco mais

de 50% tem até 10 anos de serviço na função que ocupa no educandário. Além

disso, a maioria trabalha nos dois turnos (manhã e tarde), portanto conhece a

clientela de alunos oriundos das diversas localidades do município.

GRÁFICO 1 – Escola, um lugar bom para trabalhar

Os

colaboradores consideram este educandário um lugar bom para trabalhar, sendo

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que mais de 70% dos entrevistados responderam que indicariam um amigo para

trabalhar nesta escola.

A satisfação quanto à Escola ser um bom ambiente de trabalho se deve ao

fato da mesma estar localizada no centro da cidade, o que dá uma facilidade maior

de acesso. Outro fator importante é a estrutura que o educandário oferece, pois as

salas de aula são adequadas ao número de alunos, possuindo uma sala específica

para a biblioteca, secretaria, planejamento, direção, vice-direção/coordenação,

depósito de materiais, laboratório de informática, leitura, refeitório e um ginásio com

palco, arquibancadas e banheiros.

GRÁFICO 2 – Clima de trabalho na Escola

Através do gráfico 2 é possível verificar que o clima de trabalho na Escola não

está muito favorável, pois não teve nenhum respondente que acredita ser ótimo e

mais de 50% julga ser de bom a razoável, o que significa que este clima pode estar

gerando um fator de insatisfação entre os colaboradores.

Na visão de Luz (2003), o clima organizacional está diretamente ligado ao

grau de satisfação do colaborador, pois a percepção que este colaborador tem sobre

a organização, influenciará positivamente ou negativamente para o clima

organizacional.

Para complementar a ideia de Luz, Chiavenato (2000) defende que o clima

organizacional tem relação com a motivação dos que pertencem à empresa. Porém,

no momento em que a motivação está baixa entre os participantes, conforme mostra

o gráfico 2, por motivos de frustração ou por barreiras à satisfação das necessidades

individuais, consequentemente o clima organizacional tende a baixar. Este estado é

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caracterizado por desinteresses, apatia, depressão, podendo chegar à

inconformidade e agressividade.

Os sintomas do baixo nível de satisfação levantados por Chiavenato podem

ser percebidos durante as relações informais entre os colaboradores, pois muitos

demonstram insatisfação no trabalho que realizam, principalmente quando se trata

do desinteresse do aluno. Outros se deprimem e começam a desacreditar no valor

do seu trabalho perante a Educação.

GRÁFICO 3 – Avaliação da participação dos pais no estudo dos filhos

O gráfico 3 chama muita atenção pelas respostas obtidas, pois a grande

maioria dos colaboradores considera a participação dos pais nos estudos dos seus

filhos razoável, tendo até uma parcela que julga ser ruim, o que nos faz pensar na

importância que estes pais dão à educação de seu próprio filho.

Exemplo disso são as reuniões ou palestras oferecidas pela instituição aos

pais, durante o ano letivo, em que apenas 40% destes comparecem, mesmo

oferecendo dois turnos (tarde e noite). Já os demais, nem justificativa apresentam.

Ao se tratar da entrega de boletins, estes números sobem um pouco,

passando para aproximadamente 60%, o que ainda pode ser considerado um

número baixo, pois a ocasião da entrega de boletins é um momento individual que o

próprio professor tem para atender aquele pai/mãe para orientá-los referente aos

estudos dos filhos, mas se eles não comparecem, esse diálogo não acontece.

Estes dados têm grande relação com a insatisfação dos professores e a falta

de comprometimento dos educandos com os estudos, pois no momento em que a

família não acompanha a evolução do processo ensino-aprendizagem do seu filho, a

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consequência se dará na má formação educacional do discente, desmotivando as

ações que o professor executa em prol deste aluno.

Pode-se considerar que nem sempre um reconhecimento financeiro

(acréscimo na remuneração pelo trabalho bem feito) é um fator de motivação tão

grande quanto o reconhecimento das pessoas (pais) pelo trabalho que você

desenvolve com os discentes, por isso, se os pais tivessem uma valorização maior

pela educação, o trabalho do professor puderia vir a ser mais gratificante, ou seja,

aumentaria seu grau de satisfação no trabalho.

5 Considerações finais

Conforme a pesquisa realizada, o clima organizacional está diretamente

relacionado à satisfação do colaborador, pois quanto maior a sua satisfação, melhor

será o clima da organização. Além disso, a cultura dos indivíduos e a percepção que

o colaborador tem sobre os diversos aspectos da empresa influenciam de forma

positiva ou negativa no clima organizacional.

Ao se tratar de satisfação, o termo “motivação” também é incluído, tendo uma

ligação direta entre uma elevada motivação e um alto nível de clima organizacional,

o que proporciona interesse, animação e colaboração dos membros. O que também

pode ocorrer é justamente o contrário, no momento em que a motivação está baixa,

por diversos fatores, o clima organizacional tende a baixar, o que ocasiona

insatisfação, apatia, depressão, entre outros.

Desta forma, pode-se afirmar que o clima organizacional é reflexo da

condição de espírito das pessoas, que estão numa empresa em determinado

período, ou seja, é o estado de ânimo destes indivíduos no ambiente de trabalho.

Por isso, torna-se importante estudar o clima organizacional da Escola

Modelo, a fim de verificar o comportamento do grupo num todo, pois a pesquisa traz

benefícios, como a oportunidade do colaborador expressar seus sentimentos,

pensamentos e atitudes, expondo os pontos fortes de uma gestão competente a as

fraquezas de uma gestão deficiente.

Diante disso, a pesquisa aplicada ao corpo funcional do educandário deixou

claro que o clima organizacional está prejudicado. Esta conclusão pode ser obtida

ao analisarmos os fatores de insatisfação, em que podemos identificar o fato de ter

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que levar trabalho para casa, a fim de dar conta do que é exigido em sua profissão,

a falta de reconhecimento por parte dos discentes, a remuneração inadequada ao

cargo, o relacionamento entre os colaboradores e, principalmente, a falta de

participação dos pais nos estudos dos filhos.

Em relação à sobrecarga de trabalho e à remuneração inadequada ao cargo,

não compete aos gestores da Escola resolver e sim de todo um sistema educacional

de nível municipal e federal, pois a remuneração e o tempo de planejamento do

professor são definidos conforme a Lei nº 11.738/08, que regulamenta o piso salarial

nacional para os profissionais do magistério público da Educação Básica e estipula

que um terço do tempo de trabalho seja destinado ao planejamento.

O piso salarial é pago no município, conforme a Lei, porém, o tempo de

planejamento não é cumprido, sendo que o professor tem apenas um quarto deste

tempo destinado à preparação das aulas, elaboração de avaliações e correção das

mesmas, sendo necessário levar trabalho para casa, a fim de concluir suas tarefas e

proporcionar ao aluno uma aula de maior qualidade.

Portanto, para que esta situação não venha trazer mais insatisfação aos

colaboradores, os profissionais do magistério precisam lutar para que o Governo

Federal aumente o piso salarial e para que o município ofereça este um terço de

planejamento, conforme estipulado na Lei, com o objetivo de aumentar a satisfação

de seus empregados.

Perante os resultados obtidos, pode-se verificar que os objetivos desta

monografia foram alcançados, como descritos anteriormente. Como o clima não está

totalmente satisfatório, sugere-se que a direção da Escola realize mais momentos de

integração entre os colaboradores e proporcione mais ocasiões em que o corpo

funcional possa expor suas opiniões perante as situações-problemas e participar das

decisões, para que o mesmo se sinta comprometido diante das ações que a Escola

realiza.

Como o principal fator de desmotivação dos colaboradores é a falta de

participação dos pais no estudo dos filhos, propõem-se um estudo mais

aprofundado, a fim de trazer os pais para colaborar junto com a escola na melhoria

do processo de ensino-aprendizagem dos educandos.

Referências

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