Monografia sobre clima organizacional

1. INTRODUÇÃO

O estudo do clima organizacional é um tema bastante difundido em diversas

organizações atualmente por prometer melhorias na satisfação dos trabalhadores,

que traduzirão em melhores desempenhos e maiores lucros. De forma bastante

sucinta, pode-se definir o clima organizacional um estado, que pode ser temporário,

que uma organização vivencia, resultado de diversos fatores externos ou internos do

ambiente em que está inserido. Geralmente, no diagnóstico de clima organizacional

são analisados aspectos como: condições de trabalho, conjuntura econômica

(quando determina reflexos mais imediatos), condições pessoais e familiares dos

empregados, realização de eventos, entre outros tópicos, dependendo da

organização que se pretende analisar.

Ao apresentar esse conceito, é notório imaginar os benefícios que o estudo do clima

organizacional pode trazer tanto para os gerentes e donos das empresas como para

os próprios funcionários. Entretanto, o conhecimento superficial desse conceito faz

com que inúmeras empresas recorram a essa ferramenta, fazendo uso

indiscriminado de modelos sem saber a real necessidade e os objetivos que

deveriam ser alcançados.

Entretanto, são inegáveis os benefícios que esse estudo pode trazer para qualquer

tipo de organização, seja ela pública, privada ou não governamental, quando bem

utilizado. Ao mesmo tempo em que as grandes organizações procuram estudar o

clima organizacional constantemente para produzir benefícios para todas as

pessoas envolvidas nessa organização, percebe-se que as instituições públicas não

fazem uso dessa ferramenta de forma apropriada, por diversos fatores que serão

avaliados posteriormente.

Esse estudo compreende a revisão das principais teorias sobre o tema a fim de

elaborar e aplicar um questionário para medir o clima organizacional de uma

instituição pública, no caso uma autarquia federal vinculada ao Ministério de Minas e

Energia, em que nunca foi implantado um estudo desse tipo. Esse questionário foi

disponibilizado a todos os funcionários da unidade regional do estado de Minas

Gerais.

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Com a análise dos resultados encontrados, será possível propor mudanças nas

políticas relacionadas à área de Recursos Humanos que estejam ao alcance dos

gestores públicos, uma vez que certas questões, como remuneração, não estão ao

alcance desses gestores por tratarem de assuntos rígidos que envolvem

articulações com o Governo Federal em nível nacional.

A relevância desse trabalho reside no fato de usar essa ferramenta em um órgão

público em que nunca foi utilizada, e assim, analisar o clima organizacional

vivenciado nesse órgão e propor melhorias que estejam ao alcance dos gestores

públicos que nele atuam. Será necessária a concepção de um instrumento de coleta

de dados e análise estatística pura, uma vez que não será possível fazer

comparações, pois será a primeira vez que o clima organizacional será estudado.

Além disso, a aplicação do estudo do clima organizacional é relevante para o

estudante que irá comandar esse processo, pois será possível vivenciar na prática

todo o procedimento desse estudo e entender a dinâmica por traz dos estudos de

clima organizacional em instituições públicas.

1.1 Objetivos gerais e específicos

1.1.1 Objetivo geral

O objetivo geral desse trabalho é levantar informações a respeito do clima

organizacional do Departamento Nacional de Produção Mineral, para elaboração de

um diagnóstico que seja útil no estabelecimento de estratégias gerenciais e

administrativas e que possa orientar as intervenções e mudanças necessárias para

o crescimento e desenvolvimento do órgão.

1.1.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos desse trabalho são:

a) Identificar o clima organizacional percebido pelos funcionários e

demais colaboradores;

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b) Comparar as percepções dos diferentes colaboradores presentes na

organização em relação ao clima organizacional, entre unidades

organizacionais, categorias funcionais, sexo, faixa etária e tempo de

serviço;

c) Traçar o perfil geral do órgão;

d) Avaliar a qualidade do clima percebido pelos colaboradores;

e) Propor ações que visem à melhoria da satisfação dos funcionários;

2. ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO

A organização alvo do presente estudo é o Departamento Nacional de Produção

Mineral – DNPM. É uma autarquia federal, criada pela Lei nº 8.876, de 2 de maio de

1994, vinculada ao Ministério de Minas e Energia, dotada de personalidade jurídica

de direito público, com autonomia patrimonial, administrativa e financeira, com sede

e foro em Brasília, Distrito Federal e circunscrição em todo o Território Nacional.

O DNPM tem por finalidade promover o planejamento e o fomento da exploração

mineral e do aproveitamento dos recursos minerais e superintender as pesquisas

geológicas, minerais e de tecnologia mineral, bem como assegurar, controlar e

fiscalizar o exercício das atividades de mineração em todo o Território Nacional, na

forma do que dispõem o Código de Mineração; o Código de Águas Minerais; os

respectivos regulamentos e a legislação que os complementam.

A missão do órgão é gerir o patrimônio mineral brasileiro, de forma social, ambiental

e economicamente sustentável, utilizando instrumentos de regulação em benefício

da sociedade. Possui como visão de futuro ser reconhecido pela sociedade como

uma instituição de excelência capaz de gerir o patrimônio mineral de forma

sustentável no interesse da nação.

Conforme o organograma apresentado na Figura 1, o DNPM possui unidades

regionais, chamadas distritos, em todos os estados do país.

7

Figura 1 – Organograma do DNPM

Atualmente o departamento está passando por um estudo de reestruturação do

setor mineral em que será definido um novo Código de Mineração para o setor e

também prevê a criação de uma Agência Reguladora que assumiria a função que

hoje pertence ao DNPM.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Nesse capítulo serão apresentados os diferentes conceitos sobre clima

organizacional e seus respectivos objetivos. Também é apresentado o conceito de

cultura organizacional, uma vez que há certa confusão entre o que seriam clima e

cultura organizacionais, sendo necessário apresentar uma distinção entre eles.

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3.1 Clima Organizacional

As organizações representam um dos cenários em que as relações interpessoais

acontecem. Estas relações, sejam no nível pessoal ou profissional, constituem

mecanismos de construção e sustentação do clima da organização que, por sua vez,

orienta tanto o comportamento como o desempenho dos atores que nela participam.

Assim, pode se afirmar que o clima é um elemento de fundamental importância na

compreensão do comportamento e efetividade da organização.

Apesar da abundância de pesquisas empíricas e investigações teóricas, o consenso

em relação aos limites do fenômeno e os seus elementos constitutivos, ainda não foi

atingido. O esforço dedicado ao estudo e compreensão do clima organizacional

mostra um claro percurso teórico que revela as diversas concepções existentes

sobre o fenômeno, assim como a forma predominante de investigação, segundo

cada concepção adotada (MORAN; VOLKWEIN, 1992). Apesar dessa evolução

favorecer a melhor compreensão da etiologia do construto, ela não veio

acompanhada de suficiente delimitação sobre o conjunto de componentes que

constituem o clima. Assim, neste aspecto, as divergências permanecem.

Parte da falta de homogeneidade na definição do clima é resultado da sua própria

denominação e da metáfora a ele relacionada. A utilização de um termo oriundo da

linguagem cotidiana, clima, ao ser transposto para a linguagem científica, trouxe

consigo certas características como a sua natureza avaliativa, que, no âmbito

científico, compromete a adequada delimitação da extensão deste construto, assim

como a sua definição. Por exemplo: se na linguagem cotidiana o clima de uma

reunião familiar envolve uma avaliação afetiva (aconchegante, agradável, tenso), no

campo cientifico o termo clima da organização não contempla avaliações desta

natureza. Portanto, ao indagar se os empregados de uma empresa estão satisfeitos

ou não com as práticas organizacionais, está sendo realizado um diagnóstico do

nível de satisfação dos membros da organização, e não do clima.

Segundo Freitas (2005), o termo clima organizacional expressa claramente uma

metáfora derivada da meteorologia. O clima, em termos meteorológicos, varia em

função de aspectos tais como região, estações do ano e ação de outros agentes da

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natureza. Tem como características a idéia de mudança e instabilidade, aliada à

influência exercida sobre o comportamento dos indivíduos. O clima influencia o

vestuário, a alimentação, a disposição para o trabalho e o humor das pessoas.

Metaforicamente, o clima organizacional é visto como uma atmosfera mutável, pois

representa um retrato da organização em um dado momento, sendo capaz de

influenciar o comportamento e o desempenho dos indivíduos na organização. O uso

da metáfora pode auxiliar na compreensão do que é clima organizacional, mas

também pode gerar confusão: o clima organizacional é tão instável quanto o clima

meteorológico? A resposta é não. Trata-se de padrões característicos de

comportamentos instaurados no cenário organizacional e sustentados na cultura

subjacente. Esse conjunto de comportamentos é passível de modificação, mas não

com a velocidade com que o clima meteorológico muda. Além disso, é preciso deixar

claro que os aspectos que influenciam o clima organizacional são sempre

antecedentes, e não partes que o constituem.

Desta forma, certos fatos ou eventos acontecidos na organização, como a negação

de um incremento salarial, podem mudar ou afetar o clima, mas não devem ser

considerados como componentes dele, uma vez que não dizem respeito a padrões

de comportamento instaurados, mas a eventos ou episódios específicos. A falta de

clareza na compreensão do clima contribui para que diversos aspectos, tais como

salário e estilo de gerência, estejam presentes nos instrumentos de mensuração.

Essa prática constitui um equívoco, posto que o diagnóstico do clima deve ser

realizado com base na mensuração dos seus componentes e não dos seus

preditores ou conseqüentes. Usualmente, a justificativa utilizada para a inserção de

aspectos como os mencionados num diagnóstico do clima, sustenta-se na convicção

de que o estilo de liderança ou o salário afetam o clima da organização. A esse

respeito vale destacar, mais uma vez, que o diagnóstico pretendido deve focar nas

práticas estabelecidas na organização e não nos eventos que impactam essas

práticas.

A palavra clima origina-se do grego klima, que significa tendência, inclinação. A

partir das teorias administrativas, a organização foi comparada a um organismo vivo

e, como tal, teria necessidades e carências que precisariam ser atendidas. Nesta

medida, o clima poderia ser compreendido como a tendência ou inclinação ao

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atendimento das necessidades organizacionais e pessoais, manifestando-se como

um indicativo da eficácia organizacional. O clima organizacional seria composto por

elementos extrínsecos ao trabalho, caracterizando-se, também, como um indicador

no nível de satisfação dos empregados.

A definição do conceito de clima organizacional é bastante complexa, envolve

diversas variáveis de difícil mensuração. Essas variáveis estão divididas em três

níveis: macro (fatores externos à empresa e que agem sobre ela e sobre cada um

de seus membros); micro (sistemas próprios da empresa); e individual (experiências

de cada funcionário). Esses três níveis determinariam o modo pelo qual a empresa

seria percebida.

De acordo com Souza (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da

interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do

peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas,

tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos

no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e

processos operacionais da organização.

O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na

motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas

envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das

pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia

profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da

empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar

motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação

entre os funcionários e a empresa.”

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos

envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses

pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De

acordo Shein apud Souza (1978): “O clima gerencial é determinado primeiro pelos

pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização...”

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O estudo de clima organizacional parte do pressuposto de que a satisfação no

trabalho influencia o desempenho do trabalhador. Esta influência está diretamente

ligada com o tipo de atividade ou profissão que o trabalhador exerce (RESENDE &

BENAITER, 1997).

Para Toro (1992), também, o clima organizacional pode ser entendido como a

percepção ou representação que as pessoas têm de sua realidade laboral. Essa

percepção está estruturada ou se modifica a partir das experiências profissionais, da

influência de outros elementos significativos no trabalho e de expectativas próprias e

dos outros.

Segundo Coda (1993), o clima organizacional é o indicador do grau de satisfação

dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou

realidade aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,

missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e

identificação com a empresa.

De acordo com Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais

ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos

membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao

ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e

está relacionado com o grau de motivação de seus participantes.

Já o modelo apresentado por Koys e DeCotiis (1991), o clima organizacional pode

ser definido como um fenômeno perceptual duradouro, construído com base na

experiência, multi-dimensional e compartilhado pelos membros de uma unidade da

organização, cuja função principal é orientar e regular os comportamentos

individuais de acordo com os padrões determinados por ela. Conforme pode ser

visto, a definição oferecida constitui um aporte significativo a este campo do

conhecimento, pois remarca as características específicas que permitem uma

adequada identificação da extensão, assim como dos limites do construto.

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Ao falar de fenômeno perceptual, Koys e DeCotiis (1991) definem o elemento central

que diferencia o campo do clima da organização de campos paralelos como da

satisfação, do comprometimento e, em geral, de outros de natureza afetiva. O

fenômeno sob investigação (clima) constitui um atributo do nível da organização

(macro). Contudo, são os funcionários quem, primordialmente, fornecem informação

a seu respeito. Quanto a isto, ainda poderia ser questionada a pertinência de medir

um atributo macro no nível micro. Porém, pode ser mais impreciso levantar

informação sobre um atributo macro, de natureza complexa como é o clima, a partir

das informações fornecidas por um único ator da organização a quem seria atribuído

esse conhecimento. Assim, é prudente defender a pertinência de realizar o

diagnóstico do clima a partir de informações fornecidas pelos funcionários. O

levantamento dessas informações pode ser realizado por meio de questionários ou

entrevistas. As informações solicitadas são descrições sobre práticas ou eventos

que caracterizam a organização, sem fazer avaliações ou julgamentos afetivos sobre

esses eventos. Quem fornece a informação deve tão somente relatar se o fato

investigado ocorre (ou não) ou com que freqüência, e não julgar como se sente a

respeito dele.

A segunda característica apontada no conceito oferecido por Koys e DeCotiis (1991)

diz respeito à duração temporal. O fato de ser um fenômeno perceptual “duradouro”

constitui outra característica enfatizada pelos autores. Apesar de não pretenderem

estabelecer a extensão de tempo de maneira exata, alertam que fatos esporádicos

de curta duração não constituem o clima social propriamente dito. A este respeito

cabe destacar que não se defende a existência de um prazo específico de duração

de uma prática para que ela seja considerada parte do clima da organização.

Estabelece-se, apenas, a necessidade de ser suficientemente evidente, intensa ou

significativa para os membros da organização, de maneira a ser considerada

“comportamento típico” da organização, num dado momento. Ainda assim, formas

novas de comportamento podem vir a ser incorporadas ao clima da organização,

quando elas ocorrem de maneira cíclica ou recorrente, passando a serem vistas

como elementos do clima da organização.

O terceiro elemento diz respeito à construção do clima. Os autores manifestam que

ocorre com base na experiência do indivíduo na organização. Assim, é necessário

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estar, de fato, ligado a ela para conhecer, a partir de vivências, tanto os padrões e

práticas organizacionais, como o significado que o grupo atribui a essas práticas.

Essas vivências não se limitam ao conhecimento de regras e normas formais da

organização. Referem-se, principalmente, ao conhecimento de padrões de

comportamento adotados pela organização, muitos dos quais são apreendidos a

partir dos relacionamentos mantidos com os colegas de trabalho e da observação.

Finalmente, a definição oferecida por Koys e DeCotiis (1991) destaca que a função

do clima organizacional é orientar os comportamentos individuais de acordo com os

padrões determinados pela organização. Os autores esclarecem que o clima atua de

maneira conjunta com a cultura da organização, as regras e as normas, definindo

quais os comportamentos que devem e quais os comportamentos que podem ser

exibidos.

Após exaustivas pesquisas, considerando diferenças de enfoque e método, ocorre

um amplo consenso entre os investigadores de que o clima é a percepção coletiva e

compartilhada das realidades internas do grupo (TORO, 1998).

É importante ressaltar que existem tantos instrumentos para se medir o clima

organizacional, quanto dimensões a este relacionadas, não existindo um instrumento

único que seja aplicável a todas as organizações.

Já a investigação dos elementos constitutivos do clima organizacional a partir dos

fatores presentes nos instrumentos de avaliação é uma prática freqüente nesse

campo do conhecimento. Koys & DeCotiis (1991) realizaram uma pesquisa com o

objetivo de reduzir os fatores apontados na literatura como elementos constitutivos

do clima organizacional a um pequeno conjunto, que agregasse os que apareciam

de forma repetida e eliminasse os que não correspondiam adequadamente às

características estruturais do construto. Esses autores sintetizaram os elementos do

clima organizacional em 08 fatores:

Autonomia: percepção de autodeterminação em relação aos

procedimentos de trabalho, objetivos e prioridades;

Coesão: percepção de proximidade entre os membros da organização;

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Confiança: percepção de liberdade e abertura na comunicação com os

membros dos níveis mais altos da organização;

Pressão: abordagem de questões relativas à percepção das demandas

de tempo para a finalização das tarefas e para a manutenção de

padrões de desempenho;

Suporte: percepção da tolerância dos supervisores e chefias em

relação ao comportamento dos funcionários, incluindo aspectos

referentes à possibilidade de aprender com os erros;

Reconhecimento: valorização das contribuições do funcionário;

Justiça: percepção da eqüidade com que a organização trata seus

membros;

Inovação: percepção sobre o encorajamento recebido para a

implementação de práticas e comportamentos criativos e inovadores.

No intuito de verificar a pertinência dessa classificação, Koys & DeCotiis (1991)

elaboraram e testaram sete itens para cada fator, dos quais foram escolhidos os

cinco que apresentaram as maiores cargas na análise fatorial. Os índices de

confiabilidade encontrados levaram os autores a concluir sobre a pertinência da

estrutura sugerida, embora tenham sido encontrados resultados diferentes nas duas

amostras em que foi aplicada, motivo pelo qual eles sugerem melhoras e

aprimoramento de alguns dos fatores.

Para Bowditch (1997, p. 189), o clima organizacional é uma percepção resumida da

atmosfera e do ambiente da organização, e tem implicações na satisfação com o

trabalho e a organização, no desempenho, nos padrões de interação em grupos, e

nos comportamentos de afastamento (por exemplo, absenteísmo, rotatividade).

Analisando-se as definições apresentadas, é possível constatar a presença de dois

elementos comuns a quase todas elas. O primeiro é a referência à percepção como

o meio de detecção do clima, o que indica a consideração deste como um constructo

“individual” que, portanto, está permeado de toda a subjetividade inerente ao

processo de percepção.

Dessa maneira, a percepção do clima depende da sensibilidade dos membros da

organização, podendo uma característica parecer positiva, satisfatória ou desejável

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para um membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou

indesejável para outros.

O segundo elemento comum é a referência à influência do clima organizacional na

satisfação, na motivação e no comportamento das pessoas. Segundo Hesketh &

Kolb et al. (apud AMBONI, 1986), o clima organizacional, além de descrever as

percepções das pessoas, é um importante conceito que os dirigentes precisam

entender, porque é por meio da criação de um clima organizacional favorável que os

dirigentes podem controlar as motivações de seus subordinados.

O desempenho organizacional pode ser aumentando criando-se um clima que

satisfaça as necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo,

canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos

organizacionais.

Segundo Bispo (2006), a pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta

objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situação atual, em busca de

problemas reais na gestão dos Recursos Humanos. A análise, o diagnóstico e as

sugestões, proporcionados pela pesquisa, são valiosos instrumentos para o sucesso

de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e

adoção de políticas internas. A pesquisa de clima organizacional é um processo que

deve ser conduzido com seriedade, pois trabalha com pessoas, despertando um

nível de expectativas em relação a melhorias internas.

Em suma, considerando as diversas definições arroladas, o clima poderia ser

entendido como externo aos indivíduos e diverso das suas percepções, ainda que

possa ser operacionalizado através destas percepções, de observadores externos e

de medidas objetivas. O clima também seria distinto da cultura organizacional, como

será demonstrado a seguir.

3.2 Cultura organizacional

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Falar em cultura implica falar sobre a capacidade de adaptação do indivíduo à

realidade do grupo no qual está inserido. A cultura, com a construção do significado

social e normativo, possibilita que um grupo se fortaleça ou se desintegre. A cultura

expressa os valores e as crenças que os membros desse grupo partilham. Tais

valores manifestam-se por meio de símbolos, como mitos, rituais, histórias, lendas e

uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura na

forma de pensar, agir e tomar decisões.

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com ele,

recebendo dele influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas

organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante, sendo

seus valores componentes para a formação da cultura da organização.

A atribuição do termo cultura, para uma organização, é relativamente recente. O

termo cultura organizacional apareceu, primeiramente, na literatura de língua inglesa

nos anos 1960, como sinônimo de clima. O equivalente “cultura corporativa”, usado

nos anos 1970, ganhou popularidade após a publicação do livro, com o mesmo

título, de Terrence Deal e Allan Kennedy, em 1982. Desde então, a literatura técnica

específica vem utilizando o termo.

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos e grupos

dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as

atribuições de seus funcionários as formas de recompensas e punições, as formas

de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de

liderança adotado, o processo de comunicação, a forma como seus funcionários se

vestem e se portam no ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua

propaganda, e assim por diante.

Conforme Puente-Palacios (2002), a cultura organizacional, assim como a cultura de

uma nação, constitui um modelo de definição de padrões de comportamento,

construído ao longo da sua história e capaz de influenciar o comportamento dos

seus membros, por cima de novas regras de controle.

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A cultura é composta, segundo Tamayo (1998), por um conjunto de elementos -

como normas, valores, crenças, regras - que pode ser entendido como padrão de

comparação, à luz do qual são julgados os comportamentos e desempenhos atuais.

O mesmo autor afirma que a cultura é o contexto que orienta a interpretação de um

sistema ordenado de significados no qual as interações sociais acontecem. Nessa

abordagem estão incluídos elementos do cenário organizacional, da sua estrutura,

dos processos e do impacto ambiental. As características da organização constituem

a base do processo de percepção individual que, por sua vez, está influenciado

pelas características pessoais de quem percebe. As percepções desse sujeito, que

já receberam influência vinda de diversas fontes, ainda vão ser moldadas por

processos de interação social, e é a partir das atribuições de significados

compartilhados socialmente que o clima social se constrói. Segundo essa

abordagem, o clima sofre influência da cultura da organização que molda os

processos sociais e individuais de percepção.

De acordo com Nassar (2000), cultura organizacional é o conjunto de valores,

crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os

escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e

objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos

mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções,

ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.

É importante salientar que as organizações, muitas vezes, estão inseridas em um

mesmo contexto sócio-econômico-cultural, no entanto, apresentam características

singulares. Isto se deve a inúmeras variáreis, como o modelo de gestão que

recebem, o tipo de liderança predominante, o comprometimento de seus

colaboradores, a sub-cultura local com suas respectivas crenças e tabus, enfim a

uma diversidade de fatores que irão constituir uma cultura organizacional diferente

em cada organização.

Para Chiavenato (1996), a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e

implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que

constituem uma característica própria de cada empresa. Para esse autor a cultura

organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No nível

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visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível

invisível, como um iceberg, estão os valores compartilhados e crenças que

permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar.

Já para Schein (1992), a cultura organizacional deve ser compreendida como um

padrão de pressuposições básicas compartilhadas, aprendidas por um grupo, na

medida em que resolveram seus problemas de adaptação externa e integração

interna, e que funcionaram suficientemente bem para serem consideradas como

válidas e, portanto, ensinadas aos novos membros como o modo correto de

perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Analisando os conceitos apresentados sobre clima e cultura organizacionais, é

possível compreender que o clima organizacional é um reflexo da cultura

organizacional presente. Como mudanças na cultura organizacional são mais

profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser

percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado

tanto a curto quanto a médio prazo.

A semelhança entre esses dois conceitos pode ser justificada pela compreensão de

que são eles dois elementos de um mesmo cenário, a organização, mas não são o

mesmo fenômeno. A cultura da organização é um conjunto de normas, crenças,

valores e mitos, mais ou menos estável, que define os padrões de comportamento

esperado dos membros que a ela pertencem e são utilizados como modelos de

comparação e julgamento. Segundo Puente-Palacios (2002), a importância da

cultura organizacional está dada pelo fato de nortear o comportamento e o

desempenho dos seus membros. O clima organizacional refere-se, por sua vez, às

representações compartilhadas das percepções dos membros sobre o agir da

organização, construídas com base na cultura e de estabilidade menor. Podem

mudar ao longo do tempo, mas permanecem o suficiente para serem significativas

para os membros da organização, pois não são características passageiras ou de

estado de ânimo da organização, mas padrões de ação e reação.

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4. METODOLOGIA

4.1 Perspectiva do estudo

A pesquisa do clima organizacional avalia como os grupos percebem o ambiente de

trabalho. Essa percepção é determinada pelas reais condições de trabalho, mas

muito influenciada pelos valores e expectativas de cada um.

O presente estudo pode ser caracterizado como um estudo de caso, uma vez que o

objeto de análise é uma instituição pública específica. De acordo com Yin (2001,

p.32), o estudo de caso “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não são claramente definidos”.

O instrumento de pesquisa utilizado para a coleta de dados foi um questionário

estruturado, que foi aplicado de forma individual. Ele foi montado tomando por base

duas dimensões e sete fatores de clima, baseado em uma metodologia,

originalmente, desenvolvida pela EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuária (Leitão & Guimarães, 1998). As dimensões e os fatores são descritos

abaixo:

a) Dimensão Psicossocial – sentimentos e atitudes do funcionário com

relação às pessoas, ao trabalho e à própria Organização, esta dimensão é

composta por 4 fatores:

1- Estilo de Gerência - Fator que evidencia o comportamento típico ou

maneira predominante de ação do gerente no relacionamento com a

equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir

todos os objetivos;

2- Comprometimento Organizacional - Fator que permite saber do

comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos

funcionários com a empresa e com o trabalho;

3- Trabalho em Equipe - Este fator verifica a percepção quanto à

cooperação, à soma de esforços, amizade e compreensão entre os

funcionários do setor ou área para atingir objetivos;

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4- Reconhecimento - Este fator averigua se o funcionário se sente

reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no

trabalho, pelos colegas de nível hierárquico igual, superior ou inferior.

b) Dimensão Organizacional - relativa às condições propiciadas pela Empresa

para o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e

padrão de desempenho e à recompensa e volume de trabalho, esta

dimensão é composta por 3 fatores;

1- Carga de Trabalho - Saber a percepção dos funcionários em relação

à variedade de retribuições que lhes são oferecidas como

compensação ou contrapartida pelo seu desempenho ou contribuição

prestada à Empresa;

2- Condições de Trabalho - Percepções dos funcionários em relação às

condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o suporte

necessário para a realização dos trabalhos;

3- Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho - Este fator

verifica se, na percepção dos funcionários, a missão, as políticas,

diretrizes e objetivos da instituição, além do padrão de desempenho

esperado, estão claramente definidos e amplamente divulgados.

No trabalho realizado por Bedani (2006), foi possível testar a validade psicométrica

das dimensões e das perguntas que compõem o questionário. Como o modelo

apresentado pelo autor foi confirmado, decidiu-se tomar como base o questionário

utilizado no trabalho e adaptado à realidade do DNPM. Após reunião com os chefes

de cada seção, o questionário montado, conforme o Anexo I.

A estrutura do questionário será a seguinte:

Dimensões Fatores Itens

Organizacional

Carga de Trabalho 15, 33, 38

Condições de Trabalho 2,9, 12, 21

Clareza Organizacional

Padrão de Desempenho

1, 3, 8, 32

Estilo de Gerência 4, 7, 10, 14, 16, 17, 19,

21

Psicossocial

23, 26, 27, 29, 31

Comprometimento

Organizacional

18, 28, 30, 34, 37

Trabalho em equipe 6, 11, 13, 24, 25, 35, 36

Reconhecimento 5, 20, 22

Tabela 1 – Composição do questionário de clima organizacional.

O questionário apresentou 38 questões fechadas e 01 questão aberta. Para se evitar

a tendenciosidade, as questões foram distribuídas no questionário de forma

desordenada, ou seja, separando as variáveis que formavam a mesma dimensão. A

escala escolhida para mensuração das questões foi Escala Ordinal de Likert,

optando por cinco pontos alternativos, variando de “discordo totalmente” até

“concordo totalmente”.

A vantagem da escala Likert é que os respondentes não só concordam ou

discordam com uma afirmação, mas também indicam qual o grau de concordância

ou discordância. Por exemplo, em uma escala Likert graduada de 1 a 5 (1 para

discordo totalmente e 5 para concordo plenamente), respondida por 100 pessoas,

em uma dada questão, a pontuação máxima é 500, ou seja, 5 x 100. Se a questão

alcançar, por exemplo, a pontuação 468, admite-se que a amostra tende a

concordar com a afirmativa. Dessa forma, podemos medir a posição dos

respondentes em relação às questões colocadas.

Esse questionário está estruturado em três partes. A primeira é composta por dados

de cunho pessoal. A segunda é composta das afirmações sobre clima

organizacional. Já a terceira parte é composta de uma pergunta para avaliar o que

os funcionários consideram como fatores que influenciam o clima organizacional.

Antes da aplicação do questionário, foi ministrada uma palestra com todos os

funcionários com o objetivo de conscientizá-los do trabalho realizado e demonstrar a

finalidade e a importância da pesquisa de clima organizacional. Nesta

conscientização, foi frisada a importância da máxima sinceridade nas respostas para

que seja possível obter os dados mais fiéis possíveis mostrando claramente como

está o nível de relacionamento entre a empresa e os seus funcionários.

22

Após a coleta dos dados, os mesmo serão tabulados e analisados pelo software

estatístico SPSS para análise da estatística descritiva. Com esses dados em mãos,

será possível chegar a conclusões sobre o clima organizacional do órgão.

4.2 Delimitação do estudo

O estudo foi realizado no Departamento Nacional de Produção Mineral – DNPM, na

unidade regional de Minas Gerais. Atualmente, essa unidade possui 74 funcionários,

distribuídos por quatro categorias funcionais:

Carreira: São os servidores concursados que ingressaram no órgão por meio

dos concursos públicos realizados no ano de 2005 e 2006. Como o plano de

carreira só foi aprovado em 2004, eles são os únicos servidores que se

enquadram nesta categoria.

Plano Especial de Cargos (PEC): São os servidores mais antigos que não se

enquadram no plano de carreira de 2004. Assim, foi criado um plano especial

para esses servidores. Todos os servidores que se enquadram nesse plano

ingressaram no órgão sem concurso público.

Terceirizados: São os funcionários que executam tarefas administrativas e

trabalham no órgão por meio de um contrato de terceirização. Dessa forma,

não estão vinculados a nenhum dos planos de carreia citados anteriormente.

Estão presentes em todos os setores e é uma categoria que apresenta alta

rotatividade.

Estagiários: são os estudantes de ensino médio e superior que estagiam no

órgão. Também estão presentes em todos os setores e possuem carga

horária de quatro horas diárias. São contratados por um período máximo de

um ano.

A quantidade de funcionários de cada categoria funcional está descrita no quadro

abaixo:

Categoria Funcional Número de Funcionários

Carreira 35

23

PEC 14

Terceirizados 18

Estagiários 07

TOTAL 74

Tabela 2 – Composição do quadro funcional do DNPM

Assim, a população a ser pesquisada é a totalidade dos funcionários, por se tratar

de um número reduzido de colaboradores e viável considerando o tempo para

realização do trabalho.

A coleta de dados ocorreu durante o mês de Agosto, pois nessa época todos os

funcionários já haviam retornado do período de férias ou outros afastamentos e

todos estavam presentes para responder os questionários.

Foi entregue um questionário para cada funcionário e estipulado o prazo de duas

semanas para que os mesmos o entregassem devidamente preenchido. Faltando

três dias para o término do prazo, foi enviado um e-mail para todos os funcionários

lembrando-lhes o prazo estipulado para entrega. Após esse prazo, os funcionários

que não entregaram o questionário mandaram um e-mail informando que optaram

por não fazer parte da pesquisa, indicando motivos pessoais para tal escolha.

4.3 Limitações do estudo

As principais limitações do estudo estão relacionadas ao instrumento de coleta de

dados. Para elaboração do questionário, o ideal seria a formação de um grupo de

foco, para que as questões realmente relevantes para os funcionários fossem

levadas em consideração. Assim, é possível que o questionário aplicado não tenha

correspondido às expectativas e à realidade dos funcionários.

Como esse é o primeiro estudo sobre o clima organizacional aplicado no órgão, não

foi possível realizar comparações a fim de se verificar se houve melhora ou piora ao

longo do tempo com relação à satisfação dos funcionários.

24

5. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Para realizar a análise dos dados, foi utilizado o programa estatístico SPSS.

5.1 Estatísticas Descritivas

A análise descritiva dos dados é importante para descrever os dados, fornecendo

um panorama geral de como foi o levantamento por meio das medidas de tendência

central e dispersão.

5.1.1 Estatísticas descritivas dos dados pessoais

Tal análise nos permite visualizar as características gerais da população alvo do

estudo, tais como: idade, sexo, estado civil e tempo de serviço.

Figura 02: Gráfico pizza: distribuição da amostra por sexo. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Observa-se a predominância de respondentes do sexo masculino, correspondendo a

60% do total de respondentes.

25

Figura 03: Gráfico pizza: distribuição da amostra por faixa etária. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Com relação à faixa etária da população, verifica-se a predominância de

respondentes na faixa etária de 51 a 60 anos, correspondendo a 19% do total.

Figura 04: Gráfico pizza: distribuição da amostra por estado civil. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Percebe-se a predominância de respondentes solteiros, correspondendo 46% do

total de respondentes.

26

Figura 05: Gráfico pizza: distribuição da amostra por tempo de serviço. Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Nota-se a predominância de respondentes com tempo de serviço entre 0 e 5 anos,

correspondendo a 64% do total. Isso se justifica pelo fato de ter ocorrido dois

concursos públicos recentes, em 2005 e 2006, a contratação anual de estagiários e

a ampliação do contrato de terceirização em 2007.

Com relação ao total de respondentes de cada categoria funcional, a tabela abaixo

demonstra a alta taxa de adesão dos funcionários de cada categoria ao estudo do

clima organizacional, em que 91% dos funcionários do órgão responderam ao

questionário.

Tabela 3 – Quadro comparativo da quantidade de respondentes de cada categoria funcional

5.1.2 Estatísticas descritivas dos fatores

A estatística descritiva dos fatores utilizados na pesquisa possibilitará medir a

confiabilidade e a coerência de cada fator. Assim, nessa análise a medida mais

27

importante a ser considerada é o desvio-padrão, pois ele descreve a dispersão da

variabilidade dos valores de distribuição da amostra a partir da média e é o índice

mais valioso da dispersão. O seu tamanho indica algo sobre o nível de concordância

entre os respondentes quando eles respondem uma determinada questão. Deste

modo, o desvio-padrão corresponde à coerência das respostas com relação ao

construto. A coerência, por sua vez, está relacionada com a confiabilidade do

construto, de forma que quanto menor o desvio-padrão maior a coerência das

respostas e quanto maior for a variabilidade das respostas em relação ao construto,

menor a coerência das respostas.

Considerando-se uma escala intervalar de 5 pontos, um desvio-padrão abaixo de 2,0

indica baixa variabilidade e coerência das respostas, enquanto que um desvio-

padrão acima de 2,0 indica alta variabilidade e pouca coerência das respostas com

relação ao construto.

O desvio-padrão pode ser obtido de uma distribuição de freqüência, a qual objetiva

demonstrar o número de respostas associadas com cada valor de uma variável. A

distribuição de freqüência é facilmente identificada por meio de um gráfico de barras

ou histograma.

Statistics

67 67 67 67 67 67 67

0 0 0 0 0 0 0

2,4677 2,7463 2,5485 3,1617 2,8567 3,3369 2,9154

1,11775 1,02293 ,86956 1,06727 ,79300 1,00423 1,00729

1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

5,00 4,75 5,00 5,00 4,60 5,00 5,00

Valid

Missing

N

Mean

Std. Deviation

Minimum

Maximum

CTRAB COND CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE RECON

Tabela 4 – Estatística descritiva dos fatores

Por meio do quadro resumo acima, verifica-se a média, os valores máximo e mínimo

de resposta de cada fator, e o desvio-padrão. Nota-se que o desvio-padrão

apresenta-se abaixo de 2,0 para todos os fatores, o que indica coerência das

respostas e baixa variabilidade das mesmas. Abaixo, estão os histogramas com as

respectivas distribuições de freqüências para cada fator, separadamente.

28

CTRAB

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

CTRAB

Fre

qu

en

cy

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,12

Mean = 2,47

N = 67,00

Figura 06: Histograma: Carga de trabalho.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

Ao analisar o histograma acima relacionado ao fator Carga de Trabalho verifica-se

uma quantidade grande de respostas “Discordo totalmente”, o que demonstra que

várias pessoas não consideram o volume de trabalho adequado, levando a crer que

esse volume é excessivo com relação ao número de servidores.

COND

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

COND

Fre

qu

en

cy

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,02

Mean = 2,75

N = 67,00

Figura 07: Histograma: Condição de trabalho.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

29

CLAREZA

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

CLAREZA

Fre

qu

en

cy

30

20

10

0

Std. Dev = ,87

Mean = 2,55

N = 67,00

Figura 08: Histograma: Clareza Organizacional.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

GERENCIA

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

GERENCIA

Fre

qu

en

cy

14

12

10

8

6

4

2

0

Std. Dev = 1,07

Mean = 3,16

N = 67,00

Figura 09: Histograma: Estilo de Gerência.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

COMPRO

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

COMPRO

Fre

qu

en

cy

20

10

0

Std. Dev = ,79

Mean = 2,86

N = 67,00

Figura 10: Histograma: Comprometimento Organizacional.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

30

EQUIPE

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

EQUIPE

Fre

qu

en

cy

20

10

0

Std. Dev = 1,00

Mean = 3,34

N = 67,00

Figura 11: Histograma: Trabalho em Equipe.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

RECON

5,00

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

RECON

Fre

qu

en

cy

20

10

0

Std. Dev = 1,01

Mean = 2,92

N = 67,00

Figura 12: Histograma: Reconhecimento.Fonte: Processamento de dados da pesquisa.

5.2 Confiabilidade dos fatores – Alfa de Cronbach

Segundo Malhotra (2001, p. 263), a confiabilidade mostra até que grau uma escala

produz resultados consistentes se forem tomadas medidas repetidas da

característica. Dessa forma, o coeficiente alfa é a “medida da confiabilidade da

consistência interna que é a média de todos os coeficientes possíveis resultantes

das diferentes divisões da escala em duas metades”. Segundo o autor, esse

coeficiente, ou Alfa de Cronbach, varia de 0 a 1. Valores maiores que 0,6

demonstram satisfação quanto à consistência interna, dessa forma, quanto mais

31

próximo de 1 o alfa estiver, melhor. Já valores iguais ou menores que 0,6

demonstram insatisfação quanto à consistência interna.

Fator Alfa de Cronbach

Carga de Trabalho 0,656

Comprometimento Organizacional 0,696

Estilo de Gerência 0,943

Trabalho em Equipe 0,862

Condições de Trabalho 0,776

Reconhecimento 0,765

Clareza Organizacional 0,647

Tabela 5 – Alfa de Cronbach dos fatores

Pela análise da tabela acima, verifica-se que o Alfa de Cronbach para todos os

fatores foi maior que 0,6, demonstrando que as escalas usadas para pedir cada fator

são confiáveis.

5.3 Validade dos fatores

A validade verifica a precisão do construto em medir o que deveria medir. De acordo

com Malhotra (2001, p. 265), “a validade de uma escala pode ser definida como o

âmbito em que as diferenças em escores observados da escala refletem verdadeiras

diferenças entre objetos quanto à característica que está sendo medida, e não um

erro sistemático ou aleatório.”. A validade de um construto, segundo o autor, aborda

a questão do que realmente a escala está medindo.

5.3.1 Validade convergente

A validade convergente verifica até que ponto a escala se correlaciona

positivamente com outras medidas do mesmo construto. A validade convergente dos

construtos será avaliada por meio do coeficiente de correlação de Pearson.

32

5.3.1.1 Estilo de Gerência

Correlations

1 ,519** ,330** ,694** ,698** ,738** ,711** ,678** ,662** ,630** ,503** ,588**

, ,000 ,006 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,519** 1 ,548** ,712** ,540** ,500** ,638** ,377** ,653** ,508** ,462** ,507**

,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,330** ,548** 1 ,537** ,544** ,466** ,455** ,309* ,435** ,365** ,463** ,294*

,006 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,011 ,000 ,002 ,000 ,016

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,694** ,712** ,537** 1 ,721** ,657** ,806** ,562** ,712** ,517** ,633** ,523**

,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,698** ,540** ,544** ,721** 1 ,869** ,672** ,626** ,667** ,667** ,535** ,482**

,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,738** ,500** ,466** ,657** ,869** 1 ,670** ,697** ,620** ,708** ,487** ,497**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,711** ,638** ,455** ,806** ,672** ,670** 1 ,621** ,650** ,587** ,574** ,515**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,678** ,377** ,309* ,562** ,626** ,697** ,621** 1 ,627** ,676** ,366** ,473**

,000 ,002 ,011 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,002 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,662** ,653** ,435** ,712** ,667** ,620** ,650** ,627** 1 ,695** ,650** ,693**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,630** ,508** ,365** ,517** ,667** ,708** ,587** ,676** ,695** 1 ,550** ,614**

,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 , ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,503** ,462** ,463** ,633** ,535** ,487** ,574** ,366** ,650** ,550** 1 ,721**

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 , ,000

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

,588** ,507** ,294* ,523** ,482** ,497** ,515** ,473** ,693** ,614** ,721** 1

,000 ,000 ,016 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,

67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R4

R7

R10

R14

R16

R17

R19

R23

R26

R27

R29

R31

R4 R7 R10 R14 R16 R17 R19 R23 R26 R27 R29 R31

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).**.

Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).*.

Tabela 6 – Validade Convergente do fator “Estilo de Gerência”

Todos os itens apresentam alta correlação entre si (coeficiente de correlação “r” > 5),

denotando níveis bons de validade convergente, ou seja, os itens realmente

parecem mensurar um único conceito (estilo de gerência).

33

5.3.1.2 Comprometimento Organizacional

Correlations

1 ,413** ,536** ,444** ,127

, ,001 ,000 ,000 ,307

67 67 67 67 67

,413** 1 ,288* ,399** ,396**

,001 , ,018 ,001 ,001

67 67 67 67 67

,536** ,288* 1 ,326** -,037

,000 ,018 , ,007 ,766

67 67 67 67 67

,444** ,399** ,326** 1 ,241*

,000 ,001 ,007 , ,050

67 67 67 67 67

,127 ,396** -,037 ,241* 1

,307 ,001 ,766 ,050 ,

67 67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R18

R28

R30

R34

R37

R18 R28 R30 R34 R37



Tabela 7 – Validade Convergente do fator “Comprometimento Organizacional”

Percebe-se que todos os itens apresentam baixa correlação entre si (coeficiente de

correlação “r” < 0,5), denotando baixos níveis de validade convergente, ou seja, os

itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (comprometimento

organizacional).

A variável r37 foi a única que apresentou nível de significância superior a 0,05,

demonstrando que não há correlação significativa entre ela e as outras variáveis.

Essa variável media o nível de concordância sobre os treinamentos ministrados pelo

órgão. A explicação para que não haja essa correlação é o fato de que não há

qualquer política de treinamento definida no DNPM.

34

5.3.1.3 Carga de trabalho

Correlations

1 ,245* ,445**

, ,045 ,000

67 67 67

,245* 1 ,479**

,045 , ,000

67 67 67

,445** ,479** 1

,000 ,000 ,

67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R15

R33

R38

R15 R33 R38



Tabela 8 – Validade Convergente do fator “Carga de Trabalho”



itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (Carga de Trabalho).

5.3.1.4 Reconhecimento

Correlations

1 ,465** ,505**

, ,000 ,000

67 67 67

,465** 1 ,613**

,000 , ,000

67 67 67

,505** ,613** 1

,000 ,000 ,

67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R5

R20

R22

R5 R20 R22


Tabela 9 – Validade Convergente do fator “Reconhecimento”



parecem mensurar um único conceito (Reconhecimento).

35

5.3.1.5 Trabalho em Equipe

Correlations

1 ,626** ,358** ,286* ,385** ,481** ,516**

, ,000 ,003 ,019 ,001 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,626** 1 ,574** ,480** ,546** ,616** ,527**

,000 , ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,358** ,574** 1 ,268* ,304* ,447** ,427**

,003 ,000 , ,029 ,012 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,286* ,480** ,268* 1 ,600** ,327** ,432**

,019 ,000 ,029 , ,000 ,007 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,385** ,546** ,304* ,600** 1 ,582** ,514**

,001 ,000 ,012 ,000 , ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,481** ,616** ,447** ,327** ,582** 1 ,630**

,000 ,000 ,000 ,007 ,000 , ,000

67 67 67 67 67 67 67

,516** ,527** ,427** ,432** ,514** ,630** 1

,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,

67 67 67 67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R6

R11

R13

R24

R25

R35

R36

R6 R11 R13 R24 R25 R35 R36



Tabela 10 – Validade Convergente do fator “Trabalho em Equipe”



parecem mensurar um único conceito (Trabalho em Equipe).

5.3.1.6 Condições de trabalho

Correlations

1 ,510** ,403** ,592**

, ,000 ,001 ,000

67 67 67 67

,510** 1 ,501** ,413**

,000 , ,000 ,001

67 67 67 67

,403** ,501** 1 ,385**

,001 ,000 , ,001

67 67 67 67

,592** ,413** ,385** 1

,000 ,001 ,001 ,

67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R2

R9

R12

R21

R2 R9 R12 R21


36

Tabela 11 – Validade Convergente do fator “Condições de Trabalho”



parecem mensurar um único conceito (Condições de trabalho).

5.3.1.7 Clareza Organizacional

Correlations

1 ,295* ,392** ,130

, ,015 ,001 ,293

67 67 67 67

,295* 1 ,404** ,482**

,015 , ,001 ,000

67 67 67 67

,392** ,404** 1 ,215

,001 ,001 , ,081

67 67 67 67

,130 ,482** ,215 1

,293 ,000 ,081 ,

67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

R1

R3

R8

R32

R1 R3 R8 R32



Tabela 12 – Validade Convergente do fator “Clareza Organizacional”



itens não parecem mensurar o que realmente deveriam (Clareza Organizacional).

5.3.2 Validade discriminante

A validade discriminante verifica até que ponto uma medida não se correlaciona com

outros construtos dos quais deveria diferir. Também, neste caso, a validade

discriminante dos construtos será avaliada por meio do coeficiente de correlação de

Pearson.

37

Correlations

1 ,604** ,402** ,381** ,386** ,300* ,383**

, ,000 ,001 ,001 ,001 ,014 ,001

67 67 67 67 67 67 67

,604** 1 ,414** ,452** ,401** ,401** ,460**

,000 , ,000 ,000 ,001 ,001 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,402** ,414** 1 ,285* ,326** ,179 ,318**

,001 ,000 , ,020 ,007 ,148 ,009

67 67 67 67 67 67 67

,381** ,452** ,285* 1 ,342** ,717** ,739**

,001 ,000 ,020 , ,005 ,000 ,000

67 67 67 67 67 67 67

,386** ,401** ,326** ,342** 1 ,358** ,360**

,001 ,001 ,007 ,005 , ,003 ,003

67 67 67 67 67 67 67

,300* ,401** ,179 ,717** ,358** 1 ,487**

,014 ,001 ,148 ,000 ,003 , ,000

67 67 67 67 67 67 67

,383** ,460** ,318** ,739** ,360** ,487** 1

,001 ,000 ,009 ,000 ,003 ,000 ,

67 67 67 67 67 67 67

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

N

CTRAB

COND

CLAREZA

GERENCIA

COMPRO

EQUIPE

RECON

CTRAB COND CLAREZA GERENCIA COMPRO EQUIPE RECON



Tabela 13 – Validade discriminante dos fatores

No geral, é possível perceber baixas correlações entre os fatores (escores

somados), configurando o que se esperava: as variáveis medem conceitos

diferentes. Há algumas exceções e pontos importantes a serem observados:

Verifica-se uma correlação alta entre o fator “Carga de Trabalho” e

“Condições de Trabalho”. Tal fato é coerente uma vez que os dois fatores

estão estritamente relacionados, pois a carga de trabalho de um ambiente é

reflete nas condições de trabalho verificadas nesse mesmo ambiente.

Verifica-se uma alta correlação entre os fatores “Reconhecimento”, “Trabalho

em Equipe” e “Estilo de Gerência”. Uma justificativa para isso é o fato de que

os três fatores mensuram a percepção dos funcionários sobre as relações

existentes dentro de cada setor.

38

5.4 Testes T

Os testes T são testes paramétricos que fornecem inferências para que se possa

fazer afirmações sobre médias de populações relacionadas. É “um teste univariado

de hipótese, aplicado quando o desvio padrão não é conhecido e a amostra é

pequena.”. (MALHOTRA, 2001, p. 416).

Serão realizados alguns testes entre os setores e a categoria funcional com a

finalidade de verificar se existe alguma diferença com relação aos fatores

mensurados na pesquisa entre os diferentes setores e categorias.

Dois fatores foram escolhidos pelos funcionários como os mais importantes: Estilo

de gerência e condições de trabalho, pois são fatores que podem ser alterados pela

própria chefia do distrito, sem necessitar de autorização de pessoas externas ao

órgão. Desse modo, os testes realizados serão:

Diferença entre setores:

Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência;

Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho;

Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência;

Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho.

Diferenças entre categorias funcionais:

Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência;

Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho;

Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência;

Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho.

É necessário estabelecer hipóteses que serão testadas pela estatística do teste T.

Hipóteses são afirmações ou proposições não comprovadas a respeito de um

fenômeno e pode ser um enunciado a respeito de relações entre variáveis, conforme

estipulado na teoria e no modelo analítico. As hipóteses são declarativas e podem

39

ser uma resposta às questões de pesquisa e são desenvolvidas antes da coleta dos

dados como parte do plano de pesquisa.

Para se testar hipóteses com testes estatísticos, é necessário estipular a hipótese

nula e a hipótese alternativa. Na pesquisa em administração a hipótese nula

normalmente é desenvolvida de modo que sua rejeição leve a uma aceitação da

situação desejada. Isto é, a hipótese alternativa representa o que pensamos que

pode estar correto. Os testes estatísticos irão testar a hipótese nula (H0) enquanto

que uma outra hipótese, chamada hipótese alternativa (H1), estabelece o oposto da

hipótese nula.

Para realizar a análise de Teste T é necessário avaliar os valores de Sig. Caso o

Sig. referente à coluna Levene’s Test for Equality of Variances da tabela Independet

Samples Test seja maior do que 0,05, deve-se usar a linha Equal variances

assumed (linha de cima). Caso o valor seja menor do que 0,05, a linha escolhida

deve ser Equal variances not assumed (linha de baixo). Determinada a linha de

análise, o próximo passo é analisar o Sig da coluna T-Test for Equality of Means. Se

o Sig do teste T for maior do que 0,05, aceita-se a H0. Se for menor do que 0,05,

rejeita-se a H0 e confirma-se a diferença estatisticamente significativa entre os grupo

examinados – H1.

5.4.1 Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência

H0: Não há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação

ao Estilo de Gerência.

H1: Há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao

Estilo de Gerência.

Group Statistics

24 2,9826 ,95300 ,19453

11 2,9091 ,81858 ,24681

SETOR3

4

GERENCIAN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Tabela 14 – Estatística dos setores Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência

40

Independent Samples Test

2,761 ,106 ,221 33 ,827 ,0735 ,33292 -,60379 ,75089

,234 22,507 ,817 ,0735 ,31426 -,57733 ,72443

Equal variancesassumed

Equal variancesnot assumed

GERENCIAF Sig.

Levene's Test forEquality of Variances

t df Sig. (2-tailed)Mean

DifferenceStd. ErrorDifference Lower Upper

95% ConfidenceInterval of the

Difference

t-test for Equality of Means

Tabela 15 – Teste T dos setores Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo de Gerência

Como se pode observar, o Sig > 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal

variances assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,827 e, portanto, superior

ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de que não

há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao Estilo

de Gerência.

5.4.2 Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho

H0: Não há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação

às Condições de Trabalho.

H1: Há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação ao às

Condições de Trabalho.

Group Statistics

24 2,7708 1,03450 ,21117

11 2,7045 1,03573 ,31228

SETOR3

4

CONDN Mean Std. Deviation

Std. ErrorMean

Tabela 16 – Estatística dos setores Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho

41


,073 ,789 ,176 33 ,861 ,0663 ,37681 -,70033 ,83291

,176 19,466 ,862 ,0663 ,37698 -,72146 ,85403



CONDF Sig.





Difference


Tabela 17 – Teste T dos setores Fiscalização e Outorga com relação às Condições de Trabalho




há diferença entre os funcionários da Fiscalização e Outorga com relação às


5.4.3 Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência

H0: Não há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração

com relação ao Estilo de Gerência.

H1: Há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com

relação ao Estilo de Gerência.

Group Statistics

15 3,0167 1,25206 ,32328

9 3,3519 1,27324 ,42441

SETOR1

2


Std. ErrorMean

Tabela 18 – Estatística dos setores Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência

42


,102 ,752 -,631 22 ,535 -,3352 ,53118 -1,43679 ,76642

-,628 16,754 ,538 -,3352 ,53351 -1,46206 ,79169



GERENCIAF Sig.





Difference


Tabela 19 – Teste T dos setores Desenvolvimento e Administração com relação ao Estilo de Gerência




há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com relação


5.4.4 Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho

H0: Não há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração

com relação às Condições de Trabalho.

H1: Há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com

relação às Condições de Trabalho.

Group Statistics

15 2,2500 1,00000 ,25820

9 2,8056 ,65881 ,21960

SETOR1

2


Std. ErrorMean

Tabela 20 – Estatística dos setores Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho

43


2,646 ,118 -1,479 22 ,153 -,5556 ,37575 -1,33482 ,22371

-1,639 21,705 ,116 -,5556 ,33896 -1,25906 ,14795



CONDF Sig.





Difference


Tabela 21 – Teste T dos setores Desenvolvimento e Administração com relação às Condições de Trabalho




há diferença entre os funcionários do Desenvolvimento e Administração com relação


5.4.5 Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência

H0: Não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo

de Gerência.

H1: Há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de

Gerência.

Group Statistics

31 2,8226 ,87685 ,15749

12 3,0903 1,49260 ,43088

categoria1

2


Std. ErrorMean

Tabela 22 – Estatística dos funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência

44


10,435 ,002 -,731 41 ,469 -,2677 ,36622 -1,00730 ,47191

-,584 14,043 ,569 -,2677 ,45876 -1,25134 ,71595



GERENCIAF Sig.





Difference


Tabela 23 – Teste T dos funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo de Gerência

Como se pode observar, o Sig < 0,5 indica que temos que analisar a linha Equal

variances not assumed. Assim, temos um Sig. (2 tailed) de 0,569 e, portanto,

superior ao nível de significância assumido de 0,05. Dessa forma, aceitamos H0 de

que não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação ao Estilo

de Gerência.

5.4.6 Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho

H0: Não há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às


H1: Há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições

de Trabalho.

Group Statistics

31 2,5726 1,04521 ,18773

12 2,3542 1,09471 ,31602

categoria1

2


Std. ErrorMean

Tabela 24 – Estatística dos funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho

45


,011 ,917 ,607 41 ,547 ,2184 ,35995 -,50852 ,94535

,594 19,254 ,559 ,2184 ,36757 -,55023 ,98706



CONDF Sig.





Difference


Tabela 25 – Teste T dos funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de Trabalho




há diferença entre os funcionários de Carreira e PEC com relação às Condições de

Trabalho.

5.4.7 Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência

H0: Não há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação


H1: Há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao

Estilo de Gerência.

Group Statistics

17 3,5294 ,79601 ,19306

7 3,8929 1,14029 ,43099

categoria3

4


Std. ErrorMean

Tabela 26 – Estatística dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência

46


1,530 ,229 -,896 22 ,380 -,3634 ,40553 -1,20447 ,47758

-,770 8,521 ,462 -,3634 ,47225 -1,44099 ,71410



GERENCIAF Sig.





Difference


Tabela 27 – Teste T dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo de Gerência.




há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação ao Estilo

de Gerência.

5.4.8 Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho

H0: Não há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação


H1: Há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação às


Group Statistics

17 3,1324 ,72412 ,17563

7 3,2500 1,12731 ,42608

categoria3

4


Std. ErrorMean

Tabela 28 – Estatística dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho

47


3,064 ,094 -,307 22 ,762 -,1176 ,38316 -,91227 ,67698

-,255 8,124 ,805 -,1176 ,46086 -1,17758 ,94228



CONDF Sig.





Difference


Tabela 29 – Teste T dos funcionários Terceirizados e estagiários com relação às Condições de Trabalho.




há diferença entre os funcionários Terceirizados e estagiários com relação às


5.5 Questão aberta

A questão aberta do questionário foi a última pergunta e era um espaço para que os

respondentes pudessem externar algum ponto que achavam importante para o

desenvolvimento dos trabalhos dentro do Departamento. Apenas 08 respondentes

(cerca de 12% do total) preencheram a questão, demonstrando um certo

desinteresse dos funcionários em geral em contribuir para o estudo, tornando-o mais

rico e completo.

Em análise as respostas apresentadas, foi possível agrupá-las em 02 grupos:

necessidade de treinamentos e padronização de processos e rotinas de trabalho;

melhores instrumentos e equipamentos de trabalho. Enquadrando esses grupos

dentro dos fatores avaliados pelo questionário, percebe-se que os respondentes

consideram mais importantes os fatores “Comprometimento Organizacional” e

“Condições de Trabalho”

48

5.6 Interpretação dos dados analisados

Após análise estatística dos dados coletados pelo questionário, é nítido que o clima

organizacional percebido pelos funcionários do DNPM está abaixo do nível

considerado aceitável. De todos os fatores analisados, o maior índice verificado foi

de 3,33 (Trabalho em equipe), sendo que apenas dois dos sete fatores

apresentaram média maior que 3,0.

O fator que apresentou menor média foi a “Carga de Trabalho”, corroborando com a

reclamação constante dos funcionários de todos os setores da falta de pessoal para

conduzir os trabalhos dentro de prazos razoáveis. O grande passivo de processos

minerários aguardando análise pelo corpo técnico do Departamento também

confirma o que foi medido pelo questionário. O fator “Condições de Trabalho”

também apresentou média baixa, confirmando a relação existente entre os dois

fatores.

Agrupando os fatores nas dimensões organizacional e psicossocial, verifica-se uma

percepção mais negativa dos fatores relacionados à dimensão organizacional e mais

positiva dos fatores da dimensão psicossocial. Isso demonstra que a formulação de

ações para a melhoria do clima organizacional deve priorizar a dimensão

organizacional. Assim, as sugestões de melhoria deste trabalho serão mais focadas

à essa dimensão.

Sobre a dimensão psicossocial, o principal item que influencia os fatores é a

comunicação entre os membros de cada setor e entre os diversos setores. Uma

comunicação eficaz e melhor reconhecimento das equipes pelo trabalho realizado

são capazes de melhorar os índices desses fatores.

Com relação aos Testes T realizados na seção anterior, percebe-se certa

homogeneidade do clima organizacional percebido pelos funcionários. As

comparações demonstraram que não há diferença significativa entre os funcionários

dos diversos setores e categorias funcionais. Desse modo, é possível criar uma

política geral de avanços dos fatores do clima organizacional, sem necessidade de

49

atender casos isolados, contribuindo para a melhoria da satisfação dos funcionários

como um todo.

Analisando algumas perguntas de forma individual e as respostas à questão aberta,

identificam-se alguns pontos prioritários que deverão ser atendidos primeiramente.

Um desses pontos é a questão do treinamento e padronização de procedimentos.

Apesar de haver dotação orçamentária para que os servidores pudessem participar

de programas de treinamento e congressos, não há qualquer incentivo ou

divulgação por parte das chefias imediatas para o crescimento e progressão dos

funcionários subordinados a estes.

Assim, a iniciativa para a participação em algum curso ou congresso tem que partir

do próprio servidor, que deve obedecer a uma lista de exigências e prazos, tornando

o processo burocrático. Os critérios usados pela diretoria para deferir um pedido

realizado pelo servidor também não são claros, o que faz com que o processo

pareça parcial, favorecendo alguns servidores em detrimento de outros. Todos

esses fatores demonstram que não há qualquer preocupação entre os diretores e

dirigentes do órgão em capacitar os servidores do DNPM para que os mesmos

possam evoluir e progredir na carreira em que estão vinculados.

A falta de padronização dos procedimentos e rotinas faz com que o trabalho se torne

moroso, necessitando de correções freqüentemente. A deficiência de normas

também desmotiva os servidores, pois eles não conseguem perceber a sua

produtividade e a contribuição para o alcance das metas de trabalho.

Além dos treinamentos, outro ponto enfatizado pelos respondentes foi as condições

de trabalho. As instalações físicas do DNPM-MG são precárias. O prédio é antigo,

sendo construído em 1965 e passou por pequenas reformas estruturais ao longo do

tempo. Goteiras e falta de água e energia elétrica são fatos comuns em períodos

chuvosos. Os computadores e o mobiliário disponíveis aos servidores não são

suficientes para atender a todos, contribuindo ainda mais para o desconforto dos

funcionários com relação ao clima organizacional.

50

6. CONCLUSÃO

O principal objetivo deste estudo foi obter informações sobre o clima organizacional

do Departamento Nacional de Produção Mineral – Distrito de Minas Gerais e traçar

um perfil desse clima por meio da percepção dos servidores a fim de elaborar um

diagnóstico para servir de base às ações de melhoria da satisfação e motivação

desses servidores.

Sobre os objetivos específicos, considera-se que todos foram atingidos, pois foi

possível identificar com clareza o clima organizacional da instituição, com

possibilidade de propor sugestões para a melhoria do nível do clima organizacional

verificado.

De maneira geral, o clima percebido por esses servidores é considerado abaixo do

aceitável, pois nenhum dos fatores medidos apresentou média superior a 3,5 pontos

em um total de 5 pontos. Esse resultado serve de alerta aos diretores e chefes do

Departamento para que tomem medidas que visem fornecer melhores condições a

seus funcionários, contribuindo para a melhoria de toda a instituição.

A dimensão mais afetava negativamente foi a organizacional, composta de fatores

relacionados às condições de trabalho presentes no Departamento. Dessa forma,

esses fatores devem ser considerados prioritários dentro da política de melhoria da

satisfação dos servidores.

Não foram verificadas diferenças significativas das percepções dos servidores entre

os setores e categorias funcionais, contribuindo para a adoção de uma política mais

geral e abrangente, sem necessitar de pontos específicos para cada setor ou

categoria.

6.1 Sugestões e recomendações

As sugestões de ações propostas foram formuladas tomando por base as médias de

cada fator e as respostas da questão aberta. Por meio da apresentação do resultado

do estudo aos dirigentes e diretores do Departamento, foram determinadas as ações

51

mais factíveis, pois algumas recomendações não dependem apenas da atuação dos

dirigentes distritais, como autorização legislativa e dotação orçamentária disponível.

As sugestões foram divididas de acordo com cada dimensão estudada. Sobre a

dimensão organizacional, a linha de ação traçada está listada abaixo:

Carga de trabalho: como a contratação de servidores efetivos depende de

autorização ministerial, a contratação de estagiários e ampliação do contrato

de terceirização são medidas de curto prazo que reduzirão a carga de

trabalho sobre cada servidor.

Condições de trabalho: Aquisição de computadores e mobiliário para atender

a todos os servidores, além de reforma predial para melhorar as condições

físicas das instalações elétricas. Adoção de uma política que incentive os

funcionários a participar de treinamentos e congressos, tornando o processo

objetivo e claro, de forma a estar ao alcance de todos os funcionários. Essas

ações foram sugeridas uma vez que já existe dotação orçamentária especifica

para elas, mas que até o momento não haviam sido iniciadas.

Clareza organizacional e padrões de desempenho: Realização de palestras e

reuniões semestrais com a finalidade de dar amplo conhecimento das metas

propostas de trabalho, assim como dar conhecimento sobre os

acontecimentos recentes ligados à área de atuação do órgão.

Como os fatores da dimensão psicossocial estão ligados à percepção subjetiva de

cada servidor, as recomendações estão ligadas ao estabelecimento de comunicação

mais efetiva entre os servidores, de forma a dar mais clareza e transparências às

relações existentes. Com o fortalecimento dessas relações, é possível melhorar o

nível dessa dimensão de maneira geral. Se há uma comunicação efetiva e eficaz, a

solução de conflitos se torna menos prejudicial e os funcionários sentem-se

valorizados pela instituição.

52

7. ANEXOS

ANEXO 1 – Questionário

Pesquisa de Clima Organizacional – DNPM - 2009

Esta é uma oportunidade de você expressar sua percepção sobre o DNPM e assim, contribuir na identificação de aspectos positivos e aspectos que necessitam de melhoria no Órgão.

Dê sua opinião de forma sincera, respondendo às questões apresentadas.

Suas respostas serão confidenciais, uma vez que você não se identificará e o

processamento dos dados será realizado dentro do maior sigilo.

O DNPMG/MG agradece a sua participação e reafirma o seu compromisso com a melhoria do nosso clima organizacional, a partir dos resultados desta pesquisa.

Favor preencher os dados abaixo e entregar o questionário ao aplicador.

Dados Pessoais

Sexo: Tempo de Serviço

____ 1- Masculino ____ 1- De 0 a 5 anos____ 2- Feminino ____ 2- De 5 a 10 anos

____ 3- De 10 a 20 anosFaixa Etária: ____ 4- De 20 a 30 anos

____ 5- Acima de 30 anos____ 1- De 19 a 25 anos____ 2- De 26 a 30 anos____ 3- De 31 a 35 anos Categoria Funcional____ 4- De 36 a 40 anos____ 5- De 41 a 45 anos ____ 1- Carreira____ 6- De 46 a 50 anos ____ 2- PEC____ 7- De 51 a 60 anos ____ 3- Terceirizado____ 8- Acima de 60 anos ____ 4- Estagiário

Estado Civil

____ 1- Casado____ 2- Solteiro____ 3- Separado / Divorciado____ 4- Viúvo

Setor em que trabalha:

____ 1- Administração____ 2- Desenvolvimento____ 3- Fiscalização____ 4- Outorga____ 5- Gabinete

53

Pesquisa de Clima Organizacional – 2009

Responda as questões abaixo, assinalando a opção correspondente à sua percepção, sendo:

5 – Concordo totalmente4 – Concordo com a maioria das vezes3 – Não concordo nem discordo2 – Discordo a maioria das vezes1 – Discordo totalmente

QUESTÕES 1 2 3 4 5

1 Os objetivos do DNPM estão claramente definidos.

2Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao trabalho que realizado.

3Todos os setores do DNPM sabem o que está sendo feito em outros setores.

4 Meu chefe toma decisões importantes com a opinião da equipe.

5Os bons trabalhos que executo são valorizados no meu local de trabalho.

6É grande a preocupação com a obtenção de resultados no meu setor.

7Meu chefe dispensa tratamento igual a todos que estão sob sua liderança.

8 No DNPM existe definição de prioridades.

9 As condições de segurança no DNPM são satisfatórias.

10No meu local de trabalho é dada liberdade para expressão de sentimentos e pensamentos.

11Existe muita cooperação entre os membros do meu setor para a realização das atividades.

12São ótimas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído e/ou temperatura) no meu local de trabalho.

13No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia

14 A clareza é uma constante nas atitudes do meu chefe.

15O número de funcionários no meu setor é suficiente para o desenvolvimento das atividades.

16Meu chefe sempre comunica aos subordinados o que ocorre no local de trabalho.

17 O sentimento de cooperação é muito estimulado pelo meu chefe.

18 Sinto-me orgulhoso de trabalhar no DNPM.

19 Meu chefe faz solicitações muito claras.

54

QUESTÕES 1 2 3 4 5

20 Sempre recebo elogios pelos trabalhos de qualidade que realizo.

21O meu local de trabalho é adequado à realização das minhas atividades.

22 Sempre sou reconhecido pelos trabalhos que realizo no DNPM.

23 Meu chefe me transmite entusiasmo e motivação para o trabalho.

24 Sou tratado com estima e respeito pelos colegas do meu setor.

25Os trabalhos desenvolvidos no meu setor são percebidos como realização do grupo.

26 Meu chefe é receptivo a críticas relativas ao trabalho.

27Meu chefe estabelece, em conjunto com os funcionários, os métodos de trabalho a serem usados.

28 O DNPM é a melhor organização para se trabalhar.

29É mais importante para meu chefe solucionar problemas do que punir culpados.

30Foi absolutamente correta a decisão que tomei de trabalhar no DNPM

31Meu chefe tem sensibilidade e compreensão suficientes para os fatos que ocorrem com as pessoas.

32 Conheço a programação anual de trabalho do DNPM.

33A relação volume de serviço/jornada de trabalho não compromete a qualidade dos trabalhos que realizo.

34Conversando com amigos, sempre me refiro ao DNPM como uma grande organização para qual é ótimo trabalhar.

35No meu setor, as pessoas sempre tomam iniciativa para realizar sua parte nos objetivos do DNPM.

36No meu setor é constante a preocupação em se buscar uma melhor maneira de se fazer os trabalhos.

37 Tenho participado muito de treinamento oferecido pelo DNPM.

38O volume de serviços sob minha responsabilidade é compatível com meu horário de trabalho.

Caso tenha interesse, registre sua sugestão para melhoria dos pontos abordados ou aqueles que julgar necessário.

8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

55

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