COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves E-mail: [email protected].

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO GERENCIALGERENCIAL

Prof. Evaristo M. NevesProf. Evaristo M. Neves

E-mail: [email protected]: [email protected]

As bases do poderAs bases do poder

Autoridade Tradicional- Os costumes

Autoridade Carismática- A pessoa

Autoridade Formal- A organização

Autoridade Técnica- A perícia

Política- Relações interpessoais

PP

OO

DD

EE

RR

Formas de usar a autoridade formalFormas de usar a autoridade formal

Estilo Estilo AutocráticoAutocrático O gerente decide sozinho

Estilo Estilo DemocráticoDemocrático Gerente e subordinados decidem juntos

Estilo Estilo LiberalLiberal Subordinados decidem sozinhos

GG

EE

RR

EE

NN

TT

EE

SS

UU

BB

OO

RR

DD

II

NN

AA

DD

OO

SS

Atributos para liderança: qualidade Atributos para liderança: qualidade e aceitaçãoe aceitação

LiberalLiberal DemocráticoDemocrático

AutocráticoAutocrático--

QUALIDADEQUALIDADE

AACCEEIITTAAÇÇÃÃOO

Gradação dos comportamentos Gradação dos comportamentos democráticosdemocráticos

ComportamentoComportamento DemocráticoDemocrático

ParticipaçãoQuais as soluções

que vocês sugerem?

ConsultaO que vocês pensam

sobre as soluções alternativas?

DemocráticoDemocrático

É recomendável sempre que o É recomendável sempre que o problema precisar de uma solução problema precisar de uma solução que, simultaneamente, atenda aos que, simultaneamente, atenda aos interesses da organização e seja interesses da organização e seja atraente para as pessoas que nela atraente para as pessoas que nela trabalham.trabalham.

Fatores que favorecem a escolha dos Fatores que favorecem a escolha dos estilos democráticosestilos democráticos

Grande dimensão da área administrativa

Situação estruturada e bemorganizada: atividades

sistematizadas

Problemas que exigem soluções de elevada aceitação e qualidade

simultaneamente

Elevada maturidade profissionaldos subordinados

EE

SS

TT

II

LL

OO

SS

DDEEMMOOCCRRÁÁTTIICCOOSS

Gradação dos comportamentos Gradação dos comportamentos autocráticosautocráticos

ComportamentoComportamento AutocráticoAutocrático

AutoritarismoVão fazer assim porque eu quero!

OrientaçãoVeja, a melhor

maneira de fazer essa tarefa é a

seguinte...?

AutocráticoAutocrático

AutoritarismoAutoritarismo• Ordens não são precedidas de discussão;Ordens não são precedidas de discussão;• Estilo “feitor de escravos”;Estilo “feitor de escravos”;• Formas patológicas de uso da Formas patológicas de uso da

autoridade;autoridade;• Solução autocrática, criada Solução autocrática, criada

exclusivamente pelo gerente sem exclusivamente pelo gerente sem participação dos interessados.participação dos interessados.

AutocráticoAutocrático

OrientadorOrientador• O gerente, de forma educada, diz ao O gerente, de forma educada, diz ao

subordinado o que ele deve fazer e de subordinado o que ele deve fazer e de que maneira;que maneira;

• Benéfico para um indivíduo recém-Benéfico para um indivíduo recém-chegado.chegado.

Fatores que favorecem a escolha dos Fatores que favorecem a escolha dos estilos autocráticosestilos autocráticos

Situação desorganizada e desestruturada

Situações problemáticas quedesafiam a autoridade do gerente

Elevados requisitos de qualidadee pequena resistência à solução de

um problema

Subordinados profissionalmenteimaturos

EE

SS

TT

II

LL

OO

SS

AAUUTTOOCCRRÁÁTTIICCOOSS

Gradação dos comportamentos Gradação dos comportamentos liberaisliberais

ComportamentoComportamento LiberalLiberal

DelegaçãoDecidam vocês, queeu assino embaixo! (decide não usar a

autoridade)

OmissãoNão quero assumir

essa responsabilidade!

(não consegue usar a autoridade)

LiberalLiberal• O gerente deixa para os subordinados a O gerente deixa para os subordinados a

responsabilidade de tomar determinadas decisões responsabilidade de tomar determinadas decisões sem delas participar, e as confirma, sejam elas sem delas participar, e as confirma, sejam elas quais forem;quais forem;

• Delegação:Delegação: existência de problema cujo impacto existência de problema cujo impacto emocional sobre as pessoas é elevado, mas que emocional sobre as pessoas é elevado, mas que apresenta baixo requisitos de qualidade apresenta baixo requisitos de qualidade (Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas (Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas com as mesma qualificações);com as mesma qualificações);

• Implica abdicar da prerrogativa de tomar Implica abdicar da prerrogativa de tomar decisões.decisões.

Usos corretos e incorretos da autoridadeUsos corretos e incorretos da autoridade

SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS

GG

EE

RR

EE

NN

TT

EE

Comp. Comp. AutocráticoAutocrático

Comp. Comp. DemocráticoDemocrático

Comp. Comp. LiberalLiberal

Orientação Orientação Consulta Consulta DelegaçãoDelegaçãoUso corretoUso correto

Autoritarismo Autoritarismo OmissãoOmissãoUso incorretoUso incorreto

ParticipaçãoParticipação

Os verdadeiros líderesOs verdadeiros líderes

• Líderes são pessoas que atuam com coerência e Líderes são pessoas que atuam com coerência e congruência entre as palavras, ações e tarefas. congruência entre as palavras, ações e tarefas. Estão constantemente em execução, como também Estão constantemente em execução, como também sabem a importância de delegar, de viver aquilo sabem a importância de delegar, de viver aquilo que pregam e jamais podem ser flagrados num ato que pregam e jamais podem ser flagrados num ato em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, perdem a confiabilidade (“Que as ações perdem a confiabilidade (“Que as ações confirmem as palavras”)confirmem as palavras”)

Os verdadeiros líderesOs verdadeiros líderes

• O líder sabe da importância de compartilhar novos O líder sabe da importância de compartilhar novos aprendizados, criando um espaço de realizações aprendizados, criando um espaço de realizações que reflete o que cada um oferece de melhor, que reflete o que cada um oferece de melhor, mostrando sempre que “nenhum de nós é melhor mostrando sempre que “nenhum de nós é melhor que todos nós juntos”que todos nós juntos”

• É sempre bom lembrar que nenhum líder É sempre bom lembrar que nenhum líder conseguirá liderança sem antes aprender a se auto-conseguirá liderança sem antes aprender a se auto-liderar.liderar.

Alguns itens para se tornar um Alguns itens para se tornar um líderlíder

• Saber onde está e onde pretende chegar;Saber onde está e onde pretende chegar;• Colocar-se no lugar dos outros;Colocar-se no lugar dos outros;• Ter noção real do que pensam os outros;Ter noção real do que pensam os outros;• Jamais esquecer que somos seres subjetivos;Jamais esquecer que somos seres subjetivos;• Expor e não impor suas idéias;Expor e não impor suas idéias;• Acompanhar novas idéias e achar o melhor momento para poder Acompanhar novas idéias e achar o melhor momento para poder

intervir e conduzir;intervir e conduzir;• Levar a sério as propostas de mudança;Levar a sério as propostas de mudança;• Acreditar nas causas e lutar por elas;Acreditar nas causas e lutar por elas;

Alguns itens para se tornar um Alguns itens para se tornar um líderlíder

• Realizar bem as coisas a que se propôs;Realizar bem as coisas a que se propôs;• Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde

ninguém já não vê mais nada;ninguém já não vê mais nada;• Acreditar que a liderança pode ser desenvolvida e Acreditar que a liderança pode ser desenvolvida e

que a principal característica de um líder é saber que a principal característica de um líder é saber antecipar as mudanças e mais rapidamente possível antecipar as mudanças e mais rapidamente possível convencer outros às adequações para o novo que convencer outros às adequações para o novo que está surgindo.está surgindo.

Fonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do SerFonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do Ser

Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck

Caminho da Liderança:1. Determinação de objetivo: Saber o que se deseja

realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela.

2. Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispõe nos resultados que deseja alcançar. Planejando, ele se dará conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

3. Organização: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior é executar as funções de forma coordenada.

4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu cargo e a administração do tempo.


5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para execução das tarefas.

Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade”


6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos êxitos e dos fracassos.

7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência natural do sexto passo, a avaliação.


Competências: • Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores

sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais

• Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas.

• Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas sempre a sós com o colaborador.

• Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra-ordem.


• Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos.

• Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo.

• Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala; respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa.

• Participar das reuniões: faça com que o tempo e o esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não conteste.


• Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa.

Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J. Wiegerinck)


Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos – Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

Motivação e SatisfaçãoMotivação e Satisfação

SATISFAÇÃO:SATISFAÇÃO:•Fatores extrínsecos do trabalhoFatores extrínsecos do trabalho•Ambiente (contexto) do trabalhoAmbiente (contexto) do trabalho•Fatores ambientaisFatores ambientais

MOTIVAÇÃO:MOTIVAÇÃO:•Fatores intrínsecosFatores intrínsecos•Conteúdo do trabalhoConteúdo do trabalho•Fatores motivacionaisFatores motivacionais

Motivação e SatisfaçãoMotivação e Satisfação

Fatores Ausência PresençaExtrínsecos Deixa o indivíduo

insatisfeito, mas nãonecessariamente

desmotivado

(INSATISFAÇÃO)

Deixa o indivíduosatisfeito, mas não o

motivanecessariamente

(SATISFAÇÃO)

Intrínsecos Deixa o indivíduodesmotivado

(DESMOTIVAÇÃO)

Deixa o indivíduomotivado

(MOTIVAÇÃO)

Fatores de satisfação e motivaçãoFatores de satisfação e motivação

Alguns Fatores deSatisfação

Alguns Fatores deMotivação

Pagamento Colegas Práticas e políticas da empresa Condições de trabalho Segurança no trabalho Qualidade técnica e administra-

tiva da chefia

O trabalho em si Possibilidade de crescimento Iniciativa Progresso Responsabilidade Desafio Reconhecimento Poder de decisão

Fatores importantes no terreno da Fatores importantes no terreno da motivaçãomotivação

• Características dos subordinadosCaracterísticas dos subordinados

• Natureza do trabalhoNatureza do trabalho

• Sistematização das tarefasSistematização das tarefas

• Contexto do trabalhoContexto do trabalho

Eficácia dos fatores extrínsecos e Eficácia dos fatores extrínsecos e intrínsecosintrínsecos

• Na medida que corresponde aos padrões Na medida que corresponde aos padrões de realização (anseios) do indivíduo;de realização (anseios) do indivíduo;

• Um fator intrínseco só vai motivar o Um fator intrínseco só vai motivar o indivíduo caso este o perceba como tal;indivíduo caso este o perceba como tal;

• Desejo de progredir, motivo de orgulho.Desejo de progredir, motivo de orgulho.

Conceito de complementaridade entre Conceito de complementaridade entre fatores extrínsecos e intrínsecosfatores extrínsecos e intrínsecos

• Enriquecimento do trabalho;Enriquecimento do trabalho;

• Permitir que o subordinado exerça a discernimento, a Permitir que o subordinado exerça a discernimento, a iniciativa e a responsabilidade (motivação);iniciativa e a responsabilidade (motivação);

• É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos para É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos para que o subordinado tenha a base psicológica da que o subordinado tenha a base psicológica da satisfação.satisfação.

Os estímulos ao comportamentoOs estímulos ao comportamento

NECESSIDADESNECESSIDADES

FATORES FATORES INTRÍNSECOS E INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOSEXTRÍNSECOS

IINNDDIIVVÍÍDDUUOO

CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTOO

Dinâmica do processo de motivação Dinâmica do processo de motivação está ligada ao mecanismo de está ligada ao mecanismo de

necessidades humanasnecessidades humanas

ESTÍMULOSESTÍMULOS

ORGANISMOORGANISMO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO (AÇÃO)(AÇÃO)

A dinâmica da motivaçãoA dinâmica da motivação

NECESSIDADESNECESSIDADES

INDIVÍDUOINDIVÍDUO

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO HUMANOHUMANO

• Cultura (normas e valores da comunidade)Cultura (normas e valores da comunidade)• Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe)Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe)

• Experiências passadas do indivíduoExperiências passadas do indivíduo

• Situação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduoSituação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduo

...criam um padrão ...criam um padrão específico de necessidades... específico de necessidades...

...resultando num padrão ...resultando num padrão específico de comportamento. específico de comportamento.

Fatores intrínsecos Fatores intrínsecos e extrínsecose extrínsecos

...condicionando a eficácia ...condicionando a eficácia destes estímulos... destes estímulos...

Tipos principais de motivaçãoTipos principais de motivação

•Ganho material;

•Reconhecimento social; e,

•Interior (realização pessoal).

Motivação (felicidade) Motivação (felicidade) recompensa recompensa

•As pessoas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos.

•O valor ou importância da recompensa é relativo e depende de cada pessoa.

Hipóteses sobre a motivação Hipóteses sobre a motivação humana (Ser Humano)humana (Ser Humano)

Econômico-racional: A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais.

Social: A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas (traduçao da idéia de felicidade).

Auto-realizador:A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação (felicidade) íntima.

Complexo: A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

Teoria da expectativaTeoria da expectativa

• Procura explicar a cadeia de causas e efeitos Procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a que vai desde o esforço inicial até a recompensarecompensa

• Estabelece que o esforço depende do valor Estabelece que o esforço depende do valor percebido de recompensapercebido de recompensa

Teoria da expectativaTeoria da expectativa• A importância percebida da recompensa depende da A importância percebida da recompensa depende da

satisfação associada a sua obtenção e representa o satisfação associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicialatrativo que vai desencadear o esforço inicial

• Recompensas muito desejadas tem a probabilidade Recompensas muito desejadas tem a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho, que por de produzir altos níveis de desempenho, que por sua vez requerem grande esforço para serem sua vez requerem grande esforço para serem alcançadasalcançadas


• Procura explicar como as crenças e Procura explicar como as crenças e expectativa que as pessoas têm a expectativa que as pessoas têm a respeito de seu trabalho combinam-respeito de seu trabalho combinam-se com a força de seus desejos, para se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de força produzir algum tipo de força motivacionalmotivacional


Em essência, a teoria estabelece que:

• O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz.

• O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa.

• Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande.

Teorias das necessidadesTeorias das necessidades

A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensiva é a motivação. Uma vez satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa.

Teorias das necessidadesTeorias das necessidadesDois grupos de necessidades humanas:

• Necessidades básicas ou de sobrevivênciaNecessidades básicas ou de sobrevivência: inerentes a condição humana (alimentação, reprodução, abrigo e segurança)

• Necessidades adquiridas ou secundáriasNecessidades adquiridas ou secundárias: adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, convivência com outras pessoas, pela incorporação de valores a sociedade em que vive, ou por causa da própria personalidade (posse é valorizada pelo meio social).

Teorias das necessidadesTeorias das necessidades

NECESSIDADESPRIMÁRIAS

NECESSIDADESSECUNDÁRIAS

Influenciadas pela sociedade, personalidade e

diferenças individuais

Comuns a todas as pessoas

•Interesses profissionais•Necessidades sociais•Materiais•Psicológicas

•Alimentação•Reprodução•Segurança•Abrigo

Teorias das necessidadesTeorias das necessidadesSegundo Maslow as necessidades humanas

dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos:

• Necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, etc

• Necessidades de segurança: proteção contra ameaças, inclusive perda de emprego

• Necessidades sociais: amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade

• Necessidades de estima: auto-estima e estima por parte dos outros

Teorias das necessidadesTeorias das necessidadesMaslowMaslow

Necessidades básicasNecessidades básicas

Necessidade de segurançaNecessidade de segurança

Necessidades sociaisNecessidades sociais

Necessidades de estimaNecessidades de estima

Necessidades de auto-realizaçãoNecessidades de auto-realização

Premíssas da Teoria de Premíssas da Teoria de MaslowMaslow

1. As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar (são as primeiras a serem satisfeitas).

2. Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifestem.

3. Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora e a pessoa passa a perseguir a necessidade seguinte.


4. Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é.

5. O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. Comportamento negativo é consequencia da má administração.

6. Há técnicas de administração que satisfazem as necessidades básicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.


Em sínteseEm síntese: de acordo com Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo; tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se para a auto-realização. Esta não está, necessariamente, no topo da hierarquia, pois pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade dependendo do indivíduo.

Outros estímulos ao Outros estímulos ao comportamentocomportamento

• Recompensas e puniçõesRecompensas e punições

• Competição (mural)Competição (mural)

• Elogios (reconhecimento)Elogios (reconhecimento)

• Boas relações humanas no trabalhoBoas relações humanas no trabalho

• Manter clima psicológico saudável de Manter clima psicológico saudável de trabalho (clima organizacional)trabalho (clima organizacional)

Alcance da maturidade Alcance da maturidade profissionalprofissional

• Nível de comprometimento do Nível de comprometimento do indivíduo com a organização;indivíduo com a organização;

• Senso de responsabilidade;Senso de responsabilidade;

• Grau de conhecimento da tarefa.Grau de conhecimento da tarefa.

Reflexões sobre motivaçãoReflexões sobre motivação

““A única riqueza é a motivação. A única riqueza é a motivação. Se você perde a motivação, aos Se você perde a motivação, aos poucos você perde tudo” poucos você perde tudo” (Carlos (Carlos Ghosn, Presidente da Nissan)Ghosn, Presidente da Nissan)


““Motivação é fundamental em Motivação é fundamental em tudo o que fazemos na vida. tudo o que fazemos na vida. Pessoas automotivadas têm Pessoas automotivadas têm uma missão definida. Elas não uma missão definida. Elas não se cansam nem se estressam se cansam nem se estressam com os possíveis obstáculos. com os possíveis obstáculos. Elas têm aquele brilho nos Elas têm aquele brilho nos olhos” olhos” (Jair Moggi, consultor de RH)(Jair Moggi, consultor de RH)


““Quando as pessoas estão Quando as pessoas estão inteiramente dispostas a fazer o inteiramente dispostas a fazer o que estão fazendo, elas que estão fazendo, elas abraçam aquela atividade com abraçam aquela atividade com senso de interesse e senso de interesse e comprometimento” comprometimento” (anônimo)(anônimo)


““A boa A boa motivaçãomotivação parte da parte da percepçãopercepção de que de que estamos fazendo aquilo que gostamos e estamos fazendo aquilo que gostamos e temos condições de fazer bem” temos condições de fazer bem” (S. Franco). (S. Franco).

É preciso gerar uma motivação É preciso gerar uma motivação constante e sustentável. Motivar significa constante e sustentável. Motivar significa dar um motivo para que alguma coisa boa dar um motivo para que alguma coisa boa seja feita. Se houver forte comprometimento seja feita. Se houver forte comprometimento e confiança dentro da equipe, qualquer e confiança dentro da equipe, qualquer motivação é praticamente indestrutível.motivação é praticamente indestrutível.


É fácil perceber a força por trás de uma É fácil perceber a força por trás de uma motivação em redemotivação em rede, pois estabelece na equipe , pois estabelece na equipe um movimento sinérgico. (um movimento sinérgico. (SinergiaSinergia, do ponto , do ponto de vista fisiológico, é o ato ou esforço de vista fisiológico, é o ato ou esforço coordenado de vários órgãos na realização de coordenado de vários órgãos na realização de uma função, ou ainda, no sentido uma função, ou ainda, no sentido administrativo, associação simultânea de administrativo, associação simultânea de vários fatores que contribuem para uma ação vários fatores que contribuem para uma ação coordenada. Fonte: Novo Dicionário Aurélio).coordenada. Fonte: Novo Dicionário Aurélio).


““Ninguém é tão bom que não Ninguém é tão bom que não possa melhorar, nem tão ruim possa melhorar, nem tão ruim que não possa ficar bom” que não possa ficar bom” (Leila (Leila Navarro)Navarro)

““Transforme ou torne a motivação um Transforme ou torne a motivação um habito diário”habito diário”

ATITUDEATITUDE

Atitudes são declarações de caráter Atitudes são declarações de caráter avaliativo – favoráveis ou desfavoráveis – avaliativo – favoráveis ou desfavoráveis – em relação a objetos, pessoas ou em relação a objetos, pessoas ou acontecimentos (Robbins, 2001).acontecimentos (Robbins, 2001).

Atitude, sob a ótica de comportamento, é Atitude, sob a ótica de comportamento, é o modo de proceder ou agir.o modo de proceder ou agir.

Atitudes mais conhecidas no Atitudes mais conhecidas no trabalhotrabalho

A.A.Satisfação no cargoSatisfação no cargo atitude de um atitude de um indivíduo para com o cargo que ocupa. indivíduo para com o cargo que ocupa. Mostra atitudes positivas e elevada Mostra atitudes positivas e elevada cooperação com a equipe de trabalho;cooperação com a equipe de trabalho;

B.B. Envolvimento com o trabalhoEnvolvimento com o trabalho mede o mede o grau em que uma pessoa se identifica grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e psicologicamente com seu trabalho e considera seu nível de desempenho como considera seu nível de desempenho como importante na valorização de si mesma;importante na valorização de si mesma;

Atitudes mais conhecidas no Atitudes mais conhecidas no trabalhotrabalho

C.Comprometimento com a organização C.Comprometimento com a organização estado no estado no qual a pessoa se identifica com sua organização e qual a pessoa se identifica com sua organização e suas metas e deseja continuar a ser de sua equipe. suas metas e deseja continuar a ser de sua equipe.

Juntando as peças (B e C): alto envolvimento com o Juntando as peças (B e C): alto envolvimento com o trabalho significa identificação da pessoa com seu trabalho significa identificação da pessoa com seu trabalho específico, ao passo que comprometimento trabalho específico, ao passo que comprometimento com a organização significa a identificação da com a organização significa a identificação da pessoa com a sua organização.pessoa com a sua organização.

Motivação e atitude Motivação e atitude (John R. Stanek)(John R. Stanek)

“ “ Uma empresa só conseguirá chegar ao Uma empresa só conseguirá chegar ao máximo desempenho se tiver uma força de máximo desempenho se tiver uma força de trabalho altamente engajada. Estudos trabalho altamente engajada. Estudos comprovaram que esse comprometimento comprovaram que esse comprometimento ajuda a lucratividade”ajuda a lucratividade”

““A questão é saber como motivar pessoas que A questão é saber como motivar pessoas que hoje estão mais preocupadas com a própria hoje estão mais preocupadas com a própria carreira a abraçarem o projeto da carreira a abraçarem o projeto da organização” (Stanek)organização” (Stanek)

Motivação e atitude Motivação e atitude (John R. Stanek)(John R. Stanek)

“ Uma das conclusões é que uma organização com intenção de prosperar no mundo globalizado precisa esclarecer para os funcionários aonde quer chegar e qual o papel deles nesse processo. Mais que isso, deve ouvi-los sempre”.

“É impossível competir hoje numa escala mundial com trabalhadores desmotivados”. Um problema é que uma pessoa tem trabalho, mas não consegue estar no emprego que gostaria

(John R. Stanek, CEO da Consultoria ISR durante 30 anos, pesquisa clima organizacional e transformações nas relações de trabalho. A ISR já ouviu 35 milhões de empregados de 3 mil companhias em mais de 100 países).

Efeito pigmalião como motivaçãoEfeito pigmalião como motivação

• Limite de desempenho de uma pessoa não é estático Limite de desempenho de uma pessoa não é estático e se altera com:e se altera com:– Aquisição de novos conhecimentosAquisição de novos conhecimentos

– Aprimoramento de habilidadesAprimoramento de habilidades

– Mudanças de atitudes e interessesMudanças de atitudes e interesses

• Fatores promocionais:Fatores promocionais:– TreinamentoTreinamento

– EducaçãoEducação

– ExperiênciaExperiência

– Interação socialInteração social

– Ação dos gerentes/dirigentesAção dos gerentes/dirigentes


• Ação dos gerentes/dirigentes:Ação dos gerentes/dirigentes:

– Um dos mecanismos de ação gerencial é o efeito Um dos mecanismos de ação gerencial é o efeito Pigmalião – profecia auto-realizávelPigmalião – profecia auto-realizável

– A história na mitologia gregaA história na mitologia grega

– Base: é a capacidade de mudança que uma Base: é a capacidade de mudança que uma pessoa interessada no relacionamento com outra pessoa interessada no relacionamento com outra provoca, transformando-a em algo que ela não provoca, transformando-a em algo que ela não seria. Acontece quando uma pessoa de maior seria. Acontece quando uma pessoa de maior status status tem e cria expectativas sobre alguém de tem e cria expectativas sobre alguém de um nível hierárquico inferiorum nível hierárquico inferior


• O efeito pigmalião como processo social:O efeito pigmalião como processo social:

– Segundo Merton é a perspectiva de que um Segundo Merton é a perspectiva de que um acontecimento provável se torne realidade, acontecimento provável se torne realidade, porque se espera ou acredita que ele aconteça. porque se espera ou acredita que ele aconteça. Não é a simples crença que faz os acontecimentos Não é a simples crença que faz os acontecimentos ocorrerem, mas o comportamento das pessoas, ocorrerem, mas o comportamento das pessoas, baseado nessa crença. São as próprias pessoas baseado nessa crença. São as próprias pessoas que provocam o acontecimento pelo qual que provocam o acontecimento pelo qual anseiam.anseiam.


• A profecia auto-realizadora como processo A profecia auto-realizadora como processo psicológico:psicológico:

– As pessoas acabam agindo como os outros As pessoas acabam agindo como os outros esperam que elas ajam, ou seja, como elas esperam que elas ajam, ou seja, como elas percebem que os outros parecem esperar;percebem que os outros parecem esperar;

– Consiste numa transformação de Consiste numa transformação de comportamento que se passa com uma pessoa, comportamento que se passa com uma pessoa, porque uma outra pessoa tem a expectativa de porque uma outra pessoa tem a expectativa de que essa transformação ocorrerá.que essa transformação ocorrerá.


• Efeito Pigmalião nas organizações:Efeito Pigmalião nas organizações:

– O desenvolvimento, a motivação e o desempenho O desenvolvimento, a motivação e o desempenho de uma pessoa dependem em parte da forma de uma pessoa dependem em parte da forma como ela é tratada por outros, principalmente os como ela é tratada por outros, principalmente os que têm ascendência (chefes/gerentes);que têm ascendência (chefes/gerentes);

– Por sua vez, esse procedimento/tratamento é Por sua vez, esse procedimento/tratamento é produto da expectativa que a segunda pessoa produto da expectativa que a segunda pessoa tem em relação à primeira.tem em relação à primeira.


• Quatro fatores principais:Quatro fatores principais:

– Clima organizacionalClima organizacional: atmosfera psicológica : atmosfera psicológica criada pelo gerente. Quanto mais favorável o criada pelo gerente. Quanto mais favorável o clima clima confiança e maior abertura dos canais confiança e maior abertura dos canais de comunicação. O subordinado responde de comunicação. O subordinado responde positivamente a essa confiança;positivamente a essa confiança;

– Informações:Informações: corretas, seguras e imediatas corretas, seguras e imediatas orientação e auxiliar no cumprimento da tarefa;orientação e auxiliar no cumprimento da tarefa;

– FeedbackFeedback: retroalimentando as ações e : retroalimentando as ações e iniciativas para onde deve ir;iniciativas para onde deve ir;


Resultado final:Resultado final: evidencia as recompensas evidencia as recompensas (pode ser material, uma promoção ou (pode ser material, uma promoção ou intangível, elevação da auto-estima, intangível, elevação da auto-estima, aquisição de nova habilidade, etc.)aquisição de nova habilidade, etc.)

PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO

• É a maneira de interpretar fatos, objetos e É a maneira de interpretar fatos, objetos e informações que o ambiente fornece. informações que o ambiente fornece.

• A interpretação é uma decodificação que A interpretação é uma decodificação que empresta significado e valor para fato, objeto ou empresta significado e valor para fato, objeto ou informação.informação.

• Diferentes pessoas que recebem a mesma Diferentes pessoas que recebem a mesma informação reagem de forma diferente e, por esse informação reagem de forma diferente e, por esse motivo, a realidade objetiva provoca sentimentos motivo, a realidade objetiva provoca sentimentos diferentes conforme o observador.diferentes conforme o observador.

PERCEPÇÃOPERCEPÇÃOA diversidade de reações é produto de diferentes fatores:A diversidade de reações é produto de diferentes fatores:a)a) ExperiênciaExperiência: fatos e pessoas associados a : fatos e pessoas associados a

experiências e sensações agradáveis são lembrados experiências e sensações agradáveis são lembrados de formas positivas;de formas positivas;

b)b) Importância percebida da informaçãoImportância percebida da informação: as reações : as reações variam de acordo com a importância que a fonte da variam de acordo com a importância que a fonte da informação apresenta para quem a recebe;informação apresenta para quem a recebe;

c)c) Preferências e característicasPreferências e características: idade, preferências : idade, preferências ideológicas, emprego e outras características das ideológicas, emprego e outras características das pessoas afetam o significado da informação recebida.pessoas afetam o significado da informação recebida.

PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO• A A percepçãopercepção funciona como “ funciona como “par de óculos par de óculos

psicológicospsicológicos”, por meio dos quais os estímulos do ”, por meio dos quais os estímulos do ambiente são interpretados.ambiente são interpretados.

• A percepção é um dos principais processos que A percepção é um dos principais processos que afetam a afetam a motivaçãomotivação, porque empresta , porque empresta significado e valor aos estímulos e motivos, significado e valor aos estímulos e motivos, resultando em padrões específicos de resultando em padrões específicos de comportamento para indivíduos e grupos sociais.comportamento para indivíduos e grupos sociais.

PERCEPÇÃOPERCEPÇÃO• Assim, as diferenças individuais (conhecimentos; Assim, as diferenças individuais (conhecimentos;

habilidades e aptidões; atitudes e interesses; habilidades e aptidões; atitudes e interesses; necessidades e percepção) influenciadas pelos necessidades e percepção) influenciadas pelos valores sociais e individuais, personalidade e valores sociais e individuais, personalidade e experiência pessoal, afetam de modo decisivo a experiência pessoal, afetam de modo decisivo a importância e o valor dos estímulos externos. importância e o valor dos estímulos externos. Para tornar mais eficaz seu papel, o chefe/gerente Para tornar mais eficaz seu papel, o chefe/gerente deve ter uma compreensão desses fatoresdeve ter uma compreensão desses fatores (Teoria (Teoria Geral de Administração – A. Maximiano)Geral de Administração – A. Maximiano)

COMUNICAÇÃOCOMUNICAÇÃO

• Habilidade fundamental para você ir em Habilidade fundamental para você ir em algum lugar melhor em sua carreira.algum lugar melhor em sua carreira.

• Toda ação comunicativa requer que se leve Toda ação comunicativa requer que se leve em conta o ponto de vista do receptor e em conta o ponto de vista do receptor e não do emissor (fonte).não do emissor (fonte).

• Cuidado com os Cuidado com os ruídosruídos entre a fonte e o entre a fonte e o receptor.receptor.

ComunicaçãoComunicaçãoO que é preciso aprender e saberO que é preciso aprender e saber

a)a) Quatro aspectos da comunicação Quatro aspectos da comunicação::

1.1. LinguagemLinguagem: adequada, clara, concisa, objetiva, temática e atual;: adequada, clara, concisa, objetiva, temática e atual;

2.2. InteresseInteresse: pertinência daquilo que vai ser dito. Não ficar dizendo : pertinência daquilo que vai ser dito. Não ficar dizendo coisas que não tem nada a ver, ou contar histórias ou fatos nas coisas que não tem nada a ver, ou contar histórias ou fatos nas quais ninguém está interessado. Não considerar apenas o interesse quais ninguém está interessado. Não considerar apenas o interesse próprio;próprio;

3.3. ReferênciasReferências: argumentos sólidos, informações precisas (eu li`não : argumentos sólidos, informações precisas (eu li`não sei aonde... Eu acho que você encontrará... não sei não); e,sei aonde... Eu acho que você encontrará... não sei não); e,

4.4. TimingTiming: questão do “tempo certo”.: questão do “tempo certo”.

ComunicaçãoComunicaçãob) b) Necessidade de preparar antecipadamente a ação da comunicaçãoNecessidade de preparar antecipadamente a ação da comunicação

“ “Que resultados eu quero obter com essa ação”Que resultados eu quero obter com essa ação”

Check listCheck list de planejamento: de planejamento:

O QUE – sobre o que eu vou falar?O QUE – sobre o que eu vou falar?

QUEM – para quem eu vou falar?QUEM – para quem eu vou falar?

QUANDO – quando é o momento certo?QUANDO – quando é o momento certo?

COMO – como falar direito, que linguagem usar?COMO – como falar direito, que linguagem usar?

ONDE – onde falar?ONDE – onde falar?

QUANTO – quanto eu quero ganhar com isso?QUANTO – quanto eu quero ganhar com isso?

ComunicaçãoComunicaçãoc) c) Obter Obter feedbackfeedback de seu interlocutor de seu interlocutor

Quando se obtém um retorno espontâneo do Quando se obtém um retorno espontâneo do entendimento do receptor, o grau de segurança do emissor entendimento do receptor, o grau de segurança do emissor (fonte) é muito maior. É mais ou menos a diferença que existe (fonte) é muito maior. É mais ou menos a diferença que existe entre fazer a pessoa decorar uma informação e compreendê-entre fazer a pessoa decorar uma informação e compreendê-la de fato.la de fato.

““Quando se compreende, não se esquece facilmente” Quando se compreende, não se esquece facilmente” (W. Galvão (W. Galvão da W2 Comunicação Negocial).da W2 Comunicação Negocial).

ComunicaçãoComunicaçãoCuidado com a comunicação. Cuidado com a comunicação.

“ “ Sessenta por cento de todos os problemas Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficiências na administrativos resultam de ineficiências na comunicação” (Peter Drucker);comunicação” (Peter Drucker);

Em comunicação oral nunca se esqueça que “entre os Em comunicação oral nunca se esqueça que “entre os inúmeros recursos para uma pessoa se tornar chata, inúmeros recursos para uma pessoa se tornar chata, dois se destacam como insuportáveis: ficar falando de dois se destacam como insuportáveis: ficar falando de façanhas ou qualidades pessoais e contar histórias façanhas ou qualidades pessoais e contar histórias muito longas” (Anônimo) muito longas” (Anônimo)

ComunicaçãoComunicação

Erros comuns na comunicação: Erros comuns na comunicação:

1.1. Falar, falar, falar e não dizer nada. Contar Falar, falar, falar e não dizer nada. Contar tudo nos mínimos detalhes e ninguém tudo nos mínimos detalhes e ninguém entender nada;entender nada;

2.2. Falar uma coisa e o corpo dizer outra. Falar uma coisa e o corpo dizer outra. Nossos gestos e expressões estão a nos Nossos gestos e expressões estão a nos denunciar o tempo todo; portanto, é preciso denunciar o tempo todo; portanto, é preciso aprender a dominar o corpo;aprender a dominar o corpo;

3.3. Impor o seu pensamento;Impor o seu pensamento;

ComunicaçãoComunicaçãoErros comuns na comunicação: Erros comuns na comunicação:

4. Falta de empatia. 4. Falta de empatia. Empatia é colocar-se Empatia é colocar-se psicológicamente e emocionalmente no lugar psicológicamente e emocionalmente no lugar do outro (almas gemeas). Sempre procure procure colocar-se no lugar de seus alunos, ou colocar-se no lugar de seus alunos, ou clientes, ou colaboradores e analisar com clientes, ou colaboradores e analisar com sensibilidade as demais opiniões.sensibilidade as demais opiniões.

5.5. Não olhar para quem está falando. Essa é de Não olhar para quem está falando. Essa é de matar e, pior, super desmotivante. Trata-se matar e, pior, super desmotivante. Trata-se de uma questão de respeitode uma questão de respeito

ComunicaçãoComunicaçãoErros comuns na comunicação: Erros comuns na comunicação:

6. Não aguardar a resposta. Essa é outra 6. Não aguardar a resposta. Essa é outra campeã. Não atropele os pensamentos campeã. Não atropele os pensamentos alheios;alheios;

7. Não saber ouvir. Saber ouvir e como ouvir é 7. Não saber ouvir. Saber ouvir e como ouvir é uma grande técnica de motivação. Então, uma grande técnica de motivação. Então, ouça com paciência e amor;ouça com paciência e amor;

8. Não pensar antes de responder. Normalmente, 8. Não pensar antes de responder. Normalmente, essa é a causa de grandes “gafes” e a essa é a causa de grandes “gafes” e a responsável mais comum por responsável mais comum por desentendimentos pessoais;desentendimentos pessoais;

(fonte: “Motivando o talento humano”, Paulo H. de Araújo, Ed. Eco, p.49-51).(fonte: “Motivando o talento humano”, Paulo H. de Araújo, Ed. Eco, p.49-51).

• É comum o uso do PowerPoint em reuniões, seminários, palestras etc.

• Para estes eventos, você sabe como usar este instrumento auxiliar em comunicação?

Comunicação: O uso da Comunicação: O uso da PowerPointPowerPoint

O que evitar nas apresentações:

• Excesso de telas. Enche o quadro e a paciência, mas não explica nada.

• Letras miúdas, com texto e gráficos demais. Dá sono. Evite sempre slides “muito poluído”.

• Muitos recursos audiovisuais. Prefira os mais simples. Muita animação, dispersa.

• Limitar-se a ler os slides. Apresentação é guia, não muleta. Só lendo, lembra o professor de “antigamente”, que só olhava para o quadro-negro e, à sua “costas”, dispersão geral.

COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves E-mail: [email protected].

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