Crédito e emprego: uma avaliação quali-quantitativa em micro e pequenas empresa… · Evolução...

Administração

Estratégica

Professor Demóstenes Farias, MSc.

www.demostenesfarias.wordpress.com

Fortaleza, agosto de 2012

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Definição das diretrizes organizacionais

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Qual é o negócio da empresa ? Onde começa e onde termina ? O que a organização quer realmente ser ? Qual a sua ambição coletiva ? A definição do negócio foca no entendimento das necessidades de seus clientes e dos benefícios que esses buscam para atender a suas necessidades ou desejos. Peter Drucker (1980) apontava a ausência desse entendimento como um dos fatores mais importantes para explicar o fracasso das empresas (LOBATO, FGV, 2003). Os benefícios advindos da definição do negócio estão associados à determinação do âmbito da atuação da empresa; assim, a empresa pode ajustar o foco no mercado e desenvolver o seu diferencial competitivo, orientando o posicionamento estratégico da organização; Conforme já comentamos, o negócio da Nokia não é produzir celulares, mas conectar pessoas. A partir da definição do negócio, a empresa pode desenvolver uma visão estratégica do que está fazendo para atender ao cliente diante do que se propõe a ofertar ao mercado;

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Evolução do pensamento estratégico

O que é estratégia empresarial ?

“Estratégia é a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.”

Michael Porter

Ghemawat registra que estratégia é um termo criado pelos antigos gregos, para os quais significava um magistrado ou comandante-chefe militar; inicialmente, o conceito de estratégia estava relacionado a organizações militares; era a “arte do general”; depois passou a ser incorporado pelo ambiente de negócios, se relacionando com o ritmo das transformações, tanto na sociedade quanto no mundo empresarial;



Os 5 Ps da estratégia de Mintzberg O autor apresenta 5 maneiras diferentes de se pensar o conceito de estratégia: A estratégia é um plano (PLAN) A estratégia é um padrão (PATTERN) A estratégia é uma posição (POSITION) A estratégia é uma perspectiva (PERSPECTIVE) A estratégia é um estratagema (PLOY)


Os 5 Ps da estratégia de Mintzberg

[1] A estratégia é um plano (PLAN), uma direção, um guia ou curso

de ação para o futuro, um caminho a ser seguido para levar a organização de um estado atual, corrente, para um estado futuro desejado; nesse conceito, as organizações desenvolvem planos para o seu futuro e criam estratégias pretendidas;

vale observar que, na prática, as estratégias pretendidas nem sempre são realizadas; o mundo real exige alguma adaptação da estratégia pretendida durante o percurso de implementação;



[2] A estratégia é um padrão (PATTERN), ou seja, consistência de comportamento ao longo do tempo;

Um exemplo seria de uma indústria que trabalhou sempre focada em segmentos de maior valor agregado; assim, segue um determinado padrão de estratégia;

[3] A estratégia é uma posição (POSITION) , ou seja, a localização de certos produtos em determinados mercados; a partir de posições de mercado existente ou novo, relacionados com produtos existentes ou novos, era possível compreender as estratégias factíveis;

Porter reiterou que estratégia é uma posição única e valiosa,

envolvendo um conjunto diferente de atividades;

[Castor & Zugman dizem que as empresas que tomam a iniciativa estratégica “escolheram um terreno” e obrigam as demais a lutar naquele terreno que escolheram, oferecendo alguma diferenciação]



[4] A estratégia é uma perspectiva (PERSPECTIVE) uma maneira fundamental da organização fazer as coisas; [um ponto de vista] a estratégia apresenta uma perspectiva da visão de negócio em termos de interação com o cliente, ou as maneiras como produtos e serviços serão ofertados ao mercado; A estratégia olha para dentro da organização, tendo como referencial o pensamento dos estrategistas, mas também para cima, para a grande visão da empresa;



[5] A estratégia é um estratagema (PLOY); é uma manobra, um ardil, para vencer um concorrente; é um artifício para ganhar participação no mercado; um exemplo seria uma organização que adquire terrenos para passar a impressão de que planeja expandir a sua capacidade, e assim, desencorajar o concorrente a construir sua nova fábrica; então, a verdadeira estratégia será a ameaça de expansão, e não a expansão em si;



Mintzberg e Quinn consideram que a estratégia deve ser disseminada para toda a organização, sem se restringir à direção ou nível gerencial, considerando a importância de cada nível hierárquico para o alcance dos objetivos da organização;

Assim, os autores dividem a estratégia em 3 níveis: [serão aprofundados mais adiante]

Estratégia corporativa – nível mais elevado da estratégia empresarial, se ocupa das decisões relacionadas aos negócios no quais a empresa resolve competir , determinando a diversificação das unidades de negócio (UN); decisão de “onde” competir;

Estratégia competitiva ou estratégia de negócio – define a estratégia de competição para a unidade de negócio, é o “como competir”;

Estratégia funcional – corresponde à forma de atuação de uma área funcional da empresa, ligada ao nível tático da organização; as estratégias funcionais devem cobrir todos os ângulos da organização ;

Fonte: LOBATO, 2010



Segundo Mintzberg há concordância em vários aspectos positivos e negativos associados à estratégia:

A estratégia é um beneficio para empresa porque determina a direção, mapeia o seu curso para que ela navegue de forma coesa; o lado negativo seria tornar-se pouco flexível ou perder a capacidade de visualizar ou apreciar novas oportunidades e possibilidades que surgirem;

A estratégia foca os esforços da organização , promovendo a coordenação das atividades e favorecendo a sinergia; o risco seria o excesso da focalização, de modo que os gerentes possam perder oportunidades de negócios;

A estratégia define a organização, permitindo às pessoas entendê-la e diferenciá-la das outras, de modo que é uma vantagem prover um significado para o que faz a empresa; o perigo é que essa exatidão pode passar a ideia de simplificação demasiada, e se perder de vista a complexidade do sistema; Fonte: LOBATO, 2010



A estratégia provê consistência às ações da organização , reduzindo a ambiguidade e trazendo ordem; o desafio é manter acesa a criatividade que permita novas combinações de fenômenos antes separados;

Fonte: LOBATO, 2010


As escolas do pensamento estratégico

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, as 10 escolas do pensamento estratégico são classificadas em três naturezas básicas Natureza prescritiva – enfatiza maior preocupação em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são formuladas; Natureza descritiva – considera aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e se preocupa mais com a descrição da formulação das estratégias do que com a prescrição do comportamento estratégico ideal; Natureza híbrida – combina as naturezas prescritiva e descritiva; busca a integração do processo de formulação de estratégias;

Fonte: LOBATO, 2010


As escolas do pensamento estratégico

Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, as 10 escolas do pensamento estratégico são classificadas em três naturezas básicas Natureza prescritiva – aborda três escolas: escola do design; escola do planejamento; e escola do posicionamento; Natureza descritiva – aborda seis escolas: escola empreendedora; escola cognitiva; escola de aprendizado; escola do poder; escola cultural; e escola ambiental; Natureza híbrida – aborda a escola da configuração, formulação da estratégia como processo de transformação;

Fonte: LOBATO, 2010

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Formulação de Estratégias Empresariais

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A estratégia é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance os seus objetivos. Formular estratégias é, então, projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. Depois que o ambiente tiver sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço informado para assegurar o sucesso da organização. Para que a estratégia organizacional seja formulada de forma satisfatória, o administrador deve obter o domínio das diversas abordagens para a formulação estratégica, tais como a análise das questões críticas; análise dos pontos fortes/pontos fracos/oportunidades/riscos; matriz de crescimento – participação do BCG e a matriz da carteira de multifatores da GE e o BSC.

Fonte: CERTO, 1993



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Análise das Questões Críticas A análise das questões críticas proporciona uma estrutura geral para estudar uma situação atual da organização e formular estratégias adequadas. Isso inclui das respostas às quatro seguintes questões: Quais são os propósitos e os objetivos da organização ? Para onde a organização está indo no momento ? Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente ? O que pode ser feito para a empresa alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro ?

Fonte: CERTO, 1993



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Análise das Questões Críticas [1] Quais são os propósitos e os objetivos da organização ? Os administradores precisam saber onde a organização quer chegar; Vale lembrar que estratégias adequadas são as que refletem adequadamente a missão, a visão e os objetivos da organização. Na formulação da estratégia, os administradores que mantiverem a conexão entre a missão, a visão e os objetivos terão mais probabilidade de alcançar o sucesso do que outros que não o façam;

Fonte: CERTO, 1993



4

Análise das Questões Críticas [2] Para onde a organização está indo no momento ? A resposta poderá revelar se a organização vem atingindo as suas metas ou, no mínimo, fazendo progressos satisfatórios; Enquanto a questão de Nº1 procurou analisar onde a organização quer chegar, esta analisa para onde a organização realmente está indo;

Fonte: CERTO, 1993



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Análise das Questões Críticas [3] Que fatores ambientais críticos a organização está enfrentando atualmente ? Esta questão aborda tanto o ambiente externo quanto os ambiente interno, incluindo, portanto, os fatores externos e internos; Exemplo: uma equipe da gestão intermediária mal capacitada (ambiente interno) e um aumento na pressão da concorrência (ambiente externo) constituem preocupações estratégicas críticas, as quais devem ser contempladas pela formulação da estratégia;

Fonte: CERTO, 1993



6

Análise das Questões Críticas [4] O que pode ser feito para a empresa alcançar os objetivos organizacionais de forma mais efetiva no futuro ? O resultado desta questão será a formulação de uma estratégia para a organização. Ultrapassa, portanto, a análise do ambiente e inclui os estágios de planejamento e seleção. A questão deve ser respondida apenas depois que os administradores tiverem a oportunidade de refletir sobre as questões anteriores; Ou seja, quando compreenderem claramente Onde a organização quer chegar,

Para onde a organização está indo e

Qual o ambiente em que a organização opera;

Fonte: CERTO, 1993



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Considerações para a análise de fatores internos e externos

Fonte: CERTO, 1993

Pontos fortes Pontos fracos

Uma competência distintiva ? Direção estratégica não é clara ?

Recursos financeiros adequados ? Instalações obsoletas ?

Líder reconhecido de mercado ? Falta de talento e profundidade administrativa ?

Dona da tecnologia ? Falta de experiência ou competência-chave ?

Essa abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos internos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresente; e sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um dos quatro elementos citados;

O autor sugere as questões listadas podem ajudar diretamente na avaliação desses fatores, desde que sejam respondidas adequadamente;

É necessário avaliar e determinar a importância relativa de cada uma das questões colocadas, e seu impacto potencial sobre a formulação da estratégia, considerando, ainda, se a estratégia está sendo formulada em nível organizacional, de negócios ou funcional;


Formulando Estratégias Empresariais

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Vale relembrar que as estratégias organizacionais são formuladas pela alta administração e projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa; Esse processo inclui duas etapas relacionadas entre si: Em primeiro lugar, as estratégias gerais devem ser selecionadas e desenvolvidas; Depois, devem ser tomadas decisões específicas a respeito do papel das diversas linhas de negócios da organização e quantos recursos serão alocados entre eles; Vamos rever várias estratégias gerais que uma empresa pode adotar, e em seguida, serão discutidas as diversas abordagens analíticas para administrar um conjunto de negócios diferentes dentro de uma organização; essas abordagens são chamadas modelos de carteiras de negócios;

Fonte: CERTO, 1993



7

Estratégias de concentração Como sugere o nome, essa é a estratégia em que a organização se concentra numa única linha de negócios;

Exemplos: A McDonald’s concentra-se na indústria de alimentos rápidos, enquanto a Hollyday Inns, na indústria de hospedagem.

A estratégia de concentração é utilizada para obter vantagem competitiva via conhecimento especializado e eficiente, assim como também evitar os problemas que poder advir da administração de vários negócios;

Ocorre o risco de eliminação da empresa que utiliza a estratégia concentrada quando ela encolhe ou quando competidores agressivos dominam o mercado;

Fonte: CERTO, 1993

Alternativas de estratégias gerais



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Estratégia de estabilidade

A organização foca em uma única linha ou poucas linhas de negócios existentes e tenta mantê-la(s); um grande empresa que domina o mercado pode escolher essa estratégia para evitar o controle governamental ou penalidades por monopolizar o mercado; ou, ainda, considerar que o crescimento seria dispendioso ou prejudicial à lucratividade; Pode ocorrer também que a atividade seja de baixo crescimento ou sem crescimento, e assim, a empresa não tem outra alternativa a não ser utilizar essa estratégia;

Fonte: CERTO, 1993




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Estratégia de crescimento

Normalmente, as empresas buscam o crescimento das vendas, lucros , participações no mercado ou outras medidas como um objetivo principal; as estratégias de crescimento podem ser perseguidas a exemplo da integração vertical; integração horizontal; diversificação; fusões ou “joint ventures”;

Integração vertical: aquisição de outras organizações num canal de distribuição; é utilizada para obter maior controle sobre uma linha de negócios e aumentar os lucros através de maior eficiência ou melhor esforço de vendas; a organização que adquire outras empresas próximas dos usuários finais dos produtos está engajada na integração direta;

Integração horizontal: ocorre quando a organização adquire empresas concorrentes numa mesma linha de negócios; essa estratégia é utilizada por empresas menores, numa indústria dominada por um ou por poucos grandes concorrentes, tais como refrigerantes e indústria de computadores; o objetivo é aumentar o seu porte, vendas e participação no mercado;

Fonte: CERTO, 1993




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Diversificação: essa estratégia envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios; quando a empresa adquirida tem produção, tecnologia, produtos, canais de distribuição e ou mercados similares ao da compradora a estratégia é chamada de diversificação relacionada ou concentrada; É utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados; Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente, a estratégia é chamada de diversificação não-relacionada ou conglomerada;

Fonte: CERTO, 1993




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Fusões e joint ventures na fusão, uma empresa se une a outra [Sadia Perdigão; Itaú Unibanco] para formar uma nova organização; Na joint venture uma organização trabalha com outra em um projeto muito grande para ser controlado somente por ela, a exemplo de alguns elementos do programa espacial; ou para superar barreiras comerciais no mercado internacional e compartilhar recursos mais eficientemente; Exemplo: a GMF Robotics é uma joint venture entre a General Motors (USA) e a Fanuc Ltd. Do Japão para produzir robôs industriais; WRIGHT (2000-2010) inclui as joint ventures entre as parceria classificadas como alianças estratégicas e lembra que podem ser temporárias, enquanto que a propriedade das empresas continua a mesma;

Fontes: CERTO, 1993; WRIGHT, 2000-2010




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Joint ventures

WRIGHT (2000-2010) inclui as joint ventures entre as parceria classificadas como alianças estratégicas e lembra que podem ser temporárias, enquanto que a propriedade das empresas continua a mesma;

Exemplo: Notícia da EXAME O governo da Venezuela aprovou a criação da joint venture entre a estatal PDVSA e a brasileira Odebrecht. A informação foi divulgada hoje no Diário Oficial da União (DOU). A parceria terá como foco a pesquisa e a produção de petróleo no Estado de Zulia. A joint venture será formada com uma participação de 60% da PDVSA e 40% da Odebrecht E&P Espana. O acordo terá duração de 25 anos, pelo qual a companhia brasileira pagará US$ 50 milhões à PDVSA. A aprovação pela Assembleia Nacional da Venezuela dá sinal verde para as empresas explorarem e produzirem petróleo bruto e gás natural em Zulia. A Venezuela tem procurado parceiros estrangeiros para desenvolver suas reservas de petróleo, como uma forma de elevar a produção para 4 milhões de barris por dia em 2014. Hoje, a produção é de 3 milhões de barris por dia.

Fontes: Revista EXAME, 29.09.2011



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Estratégia de redução de despesas Pode ser utilizada quando a organização tem a sua sobrevivência ameaçada e não está competindo com eficiência;

Os três tipos de redução de despesas são: Rotatividade; desinvestimento e liquidação;

Estratégia de rotatividade: quando a empresa vem funcionando de forma deficiente, mas ainda não atingiu o estado crítico; normalmente a empresa se livra de produtos não-lucrativos, reduzindo a força de trabalho e os canais de distribuição e procurando outras formas de tornar a organização mais eficiente; se a rotatividade for bem sucedida, a organização pode, então, se concentrar nas estratégias de crescimento;

Fonte: CERTO, 1993




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Estratégia de redução de despesas Estratégia de desinvestimento: envolve vender negócios ou definí-los como organização separada; é utilizada quando um negócio não vem sendo bem conduzido pela organização ou, como consequência, fracassa por não atingir os objetivos esperados; também pode ser utilizado para melhorar a posição financeira da organização; Estratégia de liquidação: normalmente, é a última estratégia utilizada pela empresa, porque envolve perdas, tanto para os acionistas como para os empregados; os negócios são encerrados e seus ativos vendidos; Numa organização com diversos negócios, a perda de um deles tem menos impacto do que teria em uma organização de um negócio único;

Fonte: CERTO, 1993




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Estratégias combinadas Organizações grandes, diversificadas, normalmente usam diversas dessas estratégias combinadas; Exemplo: uma empresa pode procurar, a um só tempo, crescer através da aquisição de novos negócios; empregar uma estratégia de estabilidade para alguns de seus negócios existentes; e descapitalizar outros; Em uma organização grande e diversificada, é muito complexo formular uma estratégia consistente; várias estratégias diferentes em nível de negócios precisam ser coordenadas para se atingir os objetivos organizacionais plenos; Os modelos de carteiras de negócios são projetados para ajudar os administradores a lidar com esse problema;

Fonte: CERTO, 1993


Atividade de sala IV

[1] Conceitue estratégias e diga para que as empresas as formulam e implementam; [2] Dê o conceito da estratégia de concentração; exemplifique e comente o risco que ocorre a empresa que a implementa; [3] Identifique uma empresa (pode ser a sua) que mantenha mais de um negócio e que tenha decidido aplicar a estratégia de desinvestimento. Justifique a decisão;

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