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UNIVERSIDADE ANHANGUERA

POLO CAMPUS MARTE SP

CURSO - GESTO EM PROCESSOS GERENCIAIS (EAD)

TUTORA EAD: DEISY FRANCIELLEN MARTINS DA SILVA

LAURA FERREIRA MENDES GENGO

RA 8944176770

PROCESSO GERENCIAISMATEMTICA

SO PAULO-SP 2014

INTRODUO

Nesse trabalho falaremos da reestruturao organizacional da empresa Hortedan hipermercados, montando assim um plano de ao para motivar e capacitar os integrantes da mesma, atingindo assim todas as hierarquias, para alcanar nossos objetivos e dessa forma conseguir fazer com que a mesma volte a ter sua produtividade adequada.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Primeiramente a empresa tem que ter bastante definido seus valores, misso e viso, para que ela possa ter uma base de seu funcionamento, ou seja, para que ela possa dirigir suas atividades dentro do mercado, sendo assim suas estratgias estar mais clara e objetiva.

A estrutura organizacional de uma empresa nada mais e do que hierarquia, ou seja, seus cargos e funes, a forma de como a empresa funciona, desta forma a empresa e dotada por: diretor, gerentes e colaboradores.

Planejamento Estratgico

Os planos Estratgicos envolvem uma viso global de toda a empresa, possui um contedo genrico e bastante sumarizado e so de longo prazo. Este tipo de plano elaborado pela alta administrao ou pelos empreendedores e proporcionam aos demais gerentes um senso de direo para o futuro da organizao.

A viso global deste plano faz com que exista uma unidade em torno de objetivos de longo prazo comuns a todas as divises, independentemente de quo autnomas elas sejam. No geral, o plano estratgico tenta responder questes do tipo: Porque a empresa existe, o que ela faz e como faz. Levam-se em considerao as competncias organizacionais e os desafios que pretende atingir no longo prazo. O processo de concepo do plano Estratgico d origem e/ou valida misso, a viso, os valores, as crenas e princpios da organizao.

Planejamento Ttico.

Os planos Tticos envolvem os objetivos intermedirios de cada unidade organizacional, seja unidade de negcios ou departamento. Estes planos so menos genricos do que os Estratgicos, so um pouco mais detalhados, so elaborados pela gerncia mdia e cobrem um horizonte de mdio prazo, geralmente de um a dois anos. Os planos Tticos devem estabelecer uma coordenao e integrao entre si e devem estar alinhados com o plano Estratgico.

Um plano Estratgico d origem a vrios planos Tticos. So planos mais especialistas, de acordo com as funes desempenhadas pela diviso ou departamento. Existe ainda uma subclassificao dos planos Tticos, chamada de Polticas. As polticas so como guias gerais de ao, renem orientaes genricas que levam as pessoas a tomar as melhores decises, pois definem fronteiras e limites dentro dos quais as pessoas podem estabelecer cursos de ao. Assim, existem as polticas de recrutamento de pessoal, polticas de relacionamento com clientes, polticas de segurana, entre outras.

Planejamento Operacional.

Os planos Operacionais so bem mais objetivos, racionais e detalhados, elaborados pelos executores operacionais da empresa, abordando cada operao do departamento em separado em um horizonte de tempo de curto prazo, de um ano ou menos. So planos que se preocupam com o que fazer e como fazer as atividades cotidianas da organizao.

Estes planos devem estar proliferados em toda a empresa e podem estar constitudos tambm por sub-planos, com diferentes graus de detalhamento. No fundo, estes planos simplesmente asseguram que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar seus objetivos.

Como cada plano elaborado por nveis distintos na escala organizacional, importante que a harmonia seja mantida em todo o processo, pois cada um, dentro de sua especialidade pode no estar em consonncia com os objetivos da empresa.

PLANO DE CAPACITAO DE DIRETORES E GERENTES

Para o melhoramento gerencial preciso primeiramente destacar seus reais objetivos para se alcanar as determinadas metas. Saber dialogar com seu superior e aps entrar em um consenso, desenhar um plano de ao para agir sobre tal situao/problema e encontrar algum modo de seguir o caminho que foi estabelecido. Alcanando seus objetivos ter uma gerencia eficaz. Desenvolver Lderes: So atividades vivenciais, que so desenvolvidas no formato de Dinmicas de grupo, tem como objetivo capacitar profissionais para a prtica de liderana, desenvolvendo atitudes que permitam influenciar os membros do grupo;

Primeiro Plano: Liderana Individual: Tem como misso melhorar sua prpria vida, no transmitindo ao outro, o que no possui.

Segundo Plano: Liderana em Grupo: A capacidade do lder em influenciar o grupo que pertence, a partir de seu desempenho e valores, as pessoas sempre buscam como referncias pessoas que so capazes de solucionar seus prprios problemas.

Terceiro Plano: Liderana Situacional: Desempenha seu papel de conduo, em qualquer tipo de tarefa, apresentam habilidades comunicao, negociao e tomada de deciso, aplicado a diferentes situaes.

Quarto Plano: Liderana Organizacional: Implica na capacidade de suas competncias funcionais, o lder organizacional vai alm do domnio do grupo, desenvolvendo a viso e misso da empresa gerando adeso, o compromisso e o alinhamento dos recursos.

Conceitos:

A proposta implica na transmisso de conceitos e experincias, onde determinadas situaes do exerccio de liderana, possam ser vivenciadas e apreendidas, servindo de combustvel para o processo de mudana de um lder.

Com um mercado cada vez mais competitivo, as empresas necessitam de profissionais capacitados, que se enquadrem cultura corporativa e atendam s expectativas do negcio. No entanto mesmo que a organizao consiga captar e contratar esses talentos deix-los deriva quase um suicdio. Isso porque cada um poder tomar um rumo em suas atividades e divergirem para objetivos completamente opostos. Resultado: est formada uma organizao deriva, sem rumo algum.

Para que isso no ocorra hoje s empresas competitivas convidam profissionais que podem dar um norte aos profissionais e transformar grupos em equipes. justamente nesse momento que entra em cena um personagem de destaque: a liderana. Entenda-se aqui por liderar, no o simples ato de delegar tarefas, mas sim de preparar profissionais para tomar decises nas situaes consideradas estressantes e estimular o desenvolvimento de novas competncias, sejam tcnicas quanto comportamentais. Contudo, para ser liderar uma equipe no basta apenas assumir um cargo e tampouco ter boa vontade. fundamental estar preparado para ser lder. Esse um dos motivos que tem levado muitas empresas a estruturarem programas direcionados para quem est frente das equipes, do comando do barco..

1.O papel dos lideres

Um bom lder aquele que consegue bons resultados, atravs do desempenho de sua equipe, incentivando o crescimento e preservando a harmonia e o bem estar do grupo.

Desempenho e bem estar, eram conceitos que at alguns anos atrs eram considerados antagnicos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando. As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital humano, assim que perceberam que so as pessoas que fazem diferena e que esse capital no lhe pertence, apenas est sua disposio, enquanto for capaz de gerenci-lo de maneira eficaz.

O papel do lder fundamental no gerenciamento do capital humano e por esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse profissional.

Nesse contexto, o treinamento em liderana tornou-se um campo frtil do conhecimento. Muitas pesquisas e estudos foram realizados e muitas ferramentas interessantes foram desenvolvidas.

Vejo que dois aspectos so comuns maior parte dos programas de treinamento de liderana. O primeiro, o desenvolvimento da capacidade de enxergar cada subordinado como uma pessoa "nica", com caractersticas, expectativas, ambies, desejos e necessidades prprias. O segundo, como consequncia do primeiro, o entendimento de que, para cada tipo de colaborador, necessrio que se aplique um estilo de liderana apropriado.

Percebemos que o colaborador pe a disposio da empresa o melhor de suas potencialidades quando est motivado, ou seja, quando percebe que o ambiente organizacional oferece condies para que ele realize seus desejos: de ser ativo e participativo, de poder fazer escolhas, de pertencer a um grupo em que bem acolhido e respeitado, de desenvolver suas competncias, de realizar, de ser reconhecido e de se sentir importante.

Numa anlise bem superficial, possvel extrair algumas dicas para que o Lder seja eficaz:

1 - Nunca perder o foco de suas metas

"apresentar bons resultados fundamental"

2 - Dedicar algum tempo para conversar com cada um de seus subordinados, para saber quais so suas expectativas, analisar seus pontos fortes, seus pontos a desenvolver, conversar sobre suas metas, sobre a empresa.

" importante que ele saiba que pode te procurar quando necessitar".

3 - Tratar seus subordinados como gostaria de ser tratado

"eles so humanos (como o lder) e tm competncias que podem disponibilizar para o cumprimento das metas, casos se sintam motivados"

Liderana uma competncia que, com bons propsitos e determinao, se desenvolve a cada dia. Os programas de Treinamento, a literatura especfica e o coaching, aceleram esse desenvolvimento.

1.1 Lideranas situacionais

Vrios tipos de liderana se destacam no ambiente organizacional, algumas para o bem, outras nem tanto, mas certo que a figura do lder fundamental no processo de gesto de pessoas e no alcance de grandes resultados. E dentre esses vrios modelos existentes e as diversas formas de liderar, destacamos a Situacional.

Mas voc sabe o que Liderana Situacional?

Liderana Situacional consiste na liderana que moldada pela situao apresentada, ou seja, o lder tem a capacidade de adequar-se ao momento, e dentro desta dinmica, ele consegue delegar e motivar seus colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e alcancem os resultados esperados.

A forma de gesto do lder situacional diferenciada, pois este consegue ditar as tarefas de forma flexvel, dando aos colaboradores a oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora seus desempenhos. De acordo ainda com o nvel de maturidade do profissional, este lder confere apoio emocional e a motivao necessria para que seu desempenho atenda as demandas apresentadas.

Maturidade Profissional

Nesse sentido, a Maturidade pode ser considerada como a capacidade do profissional em adequar-se a situao, assumir a responsabilidade, e gerir seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferncia direta do lder.

Quando o colaborador alcana esse nvel, sua produtividade maior e ele consegue lidar melhor com mudanas, inovar e apresentar resultados expressivos mesmo nos momentos de crise. Do contrrio, o lder ter que assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho, motiv-lo continuamente e apoi-lo na construo do resultado, uma vez que este profissional ainda no capaz de adequar-se com rapidez as situaes novas e as demandas no programadas.

Como o Lder Situacional deve agir?

Em todas as organizaes vamos nos deparar com todos os tipos de profissionais, cada um com seu prprio perfil e modo distinto de lidar com as diversas situaes que se apresentam no ambiente de uma empresa. Essas diferenas podem ser ainda melhor visualizadas atravs da pesquisa sobre Dominncia Cerebral, do americano Ned Hermann (19221999), que apresenta nossos quatro modelos de comportamentos mentais.

Na pesquisa conhecida pela comunidade cientfica em 1989, e publicada em 1995, em seu livro The Creative Brain (O Crebro Criativo), Ned ilustra as caractersticas dos quadrantes dos hemisfrios cerebrais, e de acordo com cada um dos lados, mostra como as pessoas utilizam seu crebro.

Trazendo a pesquisa para o ambiente organizacional, podemos afirmar que os profissionais que utilizam mais o lado esquerdo do crebro tendem a ser mais analticos e organizados, enquanto que os que utilizam o lado oposto so mais criativos e emocionais.

Seguindo este pressuposto, o lder situacional deve procurar conhecer cada um dos estilos de pensar e agir para entender os comportamentos de seus liderados, de modo a potencializar as caractersticas de cada um, objetivando atender o que lhes foi proposto, de forma efetiva.

Ainda assim, bom ressaltar que a maturidade no est ligada a um tipo especfico de profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas experincias e conhecimentos, como tambm a sua forma de lidar com as mudanas sem que estasinterfiram negativamente em seus resultados.

Competncias do lder situacional

Direcionamento nesta abordagem, o lder deve ensinar ao colaborador como executar suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas at a concluso, como tambm at que o profissional tenha plena confiana para execut-la sozinho.

Orientao aqui o lder tem o papel de orientador, de mostrar a tarefa ao colaborador, sua importncia, contribuir com novas ideias, ensin-lo quando precisar de ajuda e motiv-lo para que a execute do modo planejado.

Apoio o apoio do lder fundamental para que o colaborador adquira confiana, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de forma contnua. assim o lder apoia, mas no precisa supervisionar efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem tantas interferncias.

Delegao neste caso o lder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar acompanhar seus colaboradores de to perto, pois estes tm mais autonomia e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, at autoridade para tomar decises e fazer mudanas.

CONSTRUO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Objetivo:

O principal objetivo desenvolver e instrumentalizar o lder para que possa construir uma equipe de alto desempenho. A construo se inicia pelo seu jeito de liderar e seu modo de aperfeioar as competncias e talentos da equipe.

A equipe bem alinhada e mobilizada pelo lder garante resultados mais consistentes para a empresa, alm de aumentar a satisfao, o aprendizado e o desenvolvimento contnuo.

Programa:

1. Descobrindo o lder

O inventrio de personalidade Big Five (ferramenta de assessment) permite ao lder explorar o autoconhecimento, compreendendo bem o efeito de sua personalidade em comportamentos e atitudes e como isso repercute na equipe. A reflexo muda sua perspectiva de gesto da equipe, orientando para que foque no alto desempenho.

Cinco traos marcantes da personalidade e repercusso no ambiente de trabalho

Competncias naturais e desempenho

Autoconhecimento e percepo das diferenas

Inter-relaes entre indivduos e suas diferentes personalidades

Estratgias para aumentar o desempenho na liderana a partir do perfil do lder

2. Alinhando a equipe

O alinhamento da equipe em relao misso, viso de futuro, aos objetivos e s metas, significa colocar todos os colaboradores voltados na direo apontada pela estratgia, transformando-a em tarefa para toda a equipe. O alinhamento propicia que a equipe tenha noo mais precisa do impacto de suas responsabilidades e de seu trabalho.

Equilbrio entre resultados humanos e operacionais

Alinhamento da equipe para estratgias da rea e da empresa

Clareza da viso, misso e objetivos

Produtividade planejada e controlada

Trabalhando com metas (priorizao e medio) e melhoria contnua

Indicadores de resultados, de processos e de recursos

Empreendedorismo: minhas atividades=minha equipe=meu negcio

Foco em resultados

Metas e determinao: transformando inteno em planejamento concreto

3. Mobilizando a equipe pelo top desempenho

A mobilizao promove o engajamento e transforma as dificuldades em oportunidades de repensar e melhorar o desempenho. O lder preparado com ferramentas comportamentais para abordar abertamente os caminhos para o TOP Desempenho.

Conhecendo a motivao e o que causa o comportamento

Como funciona a motivao na equipe e a diferena que faz nos resultados;

O que feedback e impacto no desenvolvimento da equipe;

Conceitos e definies prticas de feedback;

Feedback motivacional da atuao da equipe;

Delegao para a produtividade aumentar;

Delegao estratgica para capacitar e motivar;

Fazendo a equipe pensar e raciocinar para identificar problemas e solues;

Criando oportunidades de aprendizado contnuo;

Direcionamento e valorizao da iniciativa;

Valorizao do pensamento e da criatividade;

Reconhecimento como estmulo ao desenvolvimento.

PROGRAMA DE CAPACITAO / DESENVOLVIMENTO E MOTIVAO PARA O PESSOAL OPERACIONAL. (HOTERDAN HIPERMERCADO).

Capacitao Profissional tornar habilitado para o desenvolvimento de uma funo, qualificar a pessoa para determinado trabalho, visando atravs da formao bsica e profissional, a construo de competncias e habilidades para que as pessoas possam compreender e agir sobre sua prpria realidade, transformando-a, adaptando-se assim para o mercado competitivo, uma vez qual a pessoa dever estar pronta, com hbitos e atitudes condizentes s exigncias desse mercado. (CHIAVENATTO, 1999).

um programa desenvolvido pelo RH para que colaboradores desenvolvam as suas competncias e assim possam crescer e ajudar a empresa a crescer. O programa de desenvolvimento e capacitao visa ao profissional operacional:

- Conhecimento;

- Relacionamento;

- Equilbrio;

- Satisfao;

- Comunicao;

- Equipe;

- Resultado.

OBJETIVO:

Essa iniciativa de responsabilidade tem como principal objetivo a prtica do desenvolvimento que se d atravs de esforos pela educao e formao de colaboradores, lideranas e clientes.

Inovar as prticas de participao e atitude;

Promover a integrao;

Empreender projetos e aes do meio ambiente;

Motivar colaboradores quanto importncia da reciclagem de materiais e do conhecimento;

Estimular e provocar as mudanas de hbitos de consumo atravs de palestras, debates, entrevistas e campanhas informativas;

Estimular bem estar entre os colaboradores;

Promover cursos de reciclagem e aperfeioamento.

Aes do programa:

Criao da cartilha de benefcios e compromissos dos colaboradores;

Certificao dos participantes dos cursos;

Debates para discusso para soluo de problemas do cotidiano;

Uso do quadro de avisos para divulgao de informaes e depoimentos, visando influenciar positivamente rea de trabalho;

Promoo de diversas aes, atravs de avaliao de desenvolvimento individual por critrio;

Implantao do jornal mensal Hoterdan Hipermercado;

Trofu Gente que faz hipermercado Hoterdan.

O programa busca a promoo que leva ao crescimento. Que motiva o colaborador consciente, o uso racional de bens naturais, a coleta seletiva, a diminuio de perdas no negcio e at a reciclagem que vai desde a reciclagem dos materiais at a reciclagem do saber.

Para que a empresa continue crescendo com qualidade preciso contar com pessoas tambm qualificadas e competentes.

Atravs de treinamentos, atividades e oficinas que priorizam a formao de colaboradores, o hipermercado ajuda a promover uma nova cultura e a transformar essas pessoas em canais de propagao de uma nova conscincia sustentvel. Formando assim multiplicadores de boas prticas e melhores cidados.

Como funciona o programa? O funcionamento do Programa simples, pois quando o funcionrio ingressa na empresa recebe a descrio do seu cargo e o que a empresa espera dele. Dessa forma, a organizao apresenta as competncias, sejam tcnicas ou comportamentais, que o colaborador necessita para desenvolver e permanecer no cargo ou, ento, ter uma ascenso profissional promissora. Passa ento, por vrios cursos e treinamentos, participa de vistas tcnicas e laboratrios.

So ministrados cursos internos de:

Gesto e liderana;

Capacitao tcnica;

Manipulao de alimentos.

Operao de loja em seus cinco pilares bsicos: Atendimento ao pblico, Aougue, Padaria, Frios e Hortifrutigranjeiros.

Tudo atravs de aulas tericas e atividades laboratoriais e prticas na empresa Hoterdan Hipermercados.

Curso da Casa.

Curso de capacitao tcnica de confeitaria e padaria;

Curso de capacitao tcnica para aougueiro e aes preventivas;

Cursos da Escola Nacional de Supermercados.

A empresa Hortedan Hipermercado far uma reserva mensal de caixa para ajudar nos custos de cursos, que tragam novas tcnicas e aperfeioamento para a prestao dos servios em funo de treina-los e desenvolve-los.

A ENS uma escola da ABRAS que reconhecida pelo MEC para formar profissionais do varejo.

A psicloga do Hortedan hipermercados uma instrutora formada pela ENS e credenciada a ministrar cursos internos de capacitao tcnica profissionalizante.

Uma vez ministrados os cursos a ENS emite certificados reconhecidos em todo territrio nacional para aougueiros, padeiros, repositores, caixas e vendedores.

Cursos mensais gratuitos de culinria.

Programa Cozinha Brasil;

Curso para como preparar um bom Churrasco;

Curso de Vinhos;

Curso de massas;

Curso para confeiteiras;

Concluso

Conclui-se que Hortedan Hipermercado executou o Programa de estruturas e capacitao, com o objetivo de solucionar seus problemas, capacitando seus lderes e colaboradores e ainda desempenhando papel fundamental em pontos como, profissionalizao, gerao de saber, melhoria contnua de processos e transformao cultural.

A empresa Hortedan Hipermercados visando o crescimento de sua estrutura, buscou desenvolver e avaliar os procedimentos para a capacitao, desenvolvimento e motivao, apontando as causas de seus problemas e tendo como finalidade, o aperfeioamento no quadro de seus funcionrios, maior empenho institucional pelo pessoal, diminuio de gastos com atividades burocrticas relacionadas contratao e demisso, reduzindo assim o trabalho operacional ,efetivando dessa forma, o trabalho assistencial de planejamento, orientao, execuo e avaliao.

No h, portanto qualquer conflito entre o objetivo da empresa e os objetivos j solucionados, tendo em vista, que no plano estratgico h consolidao de ideais, que por si s, no produzem resultado algum, todavia na implementao dessas ideias que a organizao vai obter o melhor da estratgia, o que no impede da mesma der reavaliada e reformulada, tanto quanto necessrio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Livros:

CHIAVENATO, Idalberto, PLT Administrao Teoria, Processo e Prtica.

OSTERWALDER, Alexander, Business Model Generation: Inovao em Modelos de Negcios.

SIMON, Hermann, As Campes Ocultas: Estratgias de Pequenas e Mdias Empresas que Conquistaram o Mundo.

Sites:

www.administradores.com.br

www.sebrae.com.br

www.caadufpa.blogspot.com

www.ufac.br

www.enap.gov.br