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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ GISELE ERBS DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA INDÚSTRIA E AGRÍCOLA RIO VERDE LTDA Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
GISELE ERBS
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA
INDÚSTRIA E AGRÍCOLA RIO VERDE LTDA
Balneário Camboriú
2008
2
GISELE ERBS
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
NA INDÚSTRIA E AGRÍCOLA RIO VERDE LTDA
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – com ênfase em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Marcio Daniel Kiesel, MSc
3
GISELE ERBS
DIAGNÓSTICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL NA
INDÚSTRIA E AGRÍCOLA RIO VERDE LTDA
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – com ênfase em Marketing
da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 08 de Julho de 2008.
_________________________________
Prof. MSc. Marcio Daniel Kiesel
Orientador(a)
___________________________________
Prof. Msc. Laércio Antonio Braggio
Avaliador(a)
___________________________________
Prof. Msc. Marcos Aurélio Batista
Avaliador(a)
4
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário(a): Gisele Erbs
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Valdir Erbs
Professor(a) orientador(a): Marcio Daniel Kiesel
5
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Indústria e Agrícola Rio Verde Ltda. Fabrica de Papelão – Pratos e
Bandejas de Papelão.
Endereço: Salto Rio do Oeste S/N, Sul Brasil, Rio do Campo, SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Valdir Erbs – Diretor Administrativo
Carimbo do CNPJ da Empresa: 86.325.339.0002/64
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 08 de Julho de 2008.
A Empresa Indústria e Agrícola Rio Verde Ltda, pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pela acadêmica Gisele Erbs.
___________________________________
Responsável pela Empresa
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“O futuro tem muitos nomes: para os fracos, ele é inatingível;
para os temerosos, ele é desconhecido; para os corajosos, ele é a chance” (Vítor Hugo).
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer aos meus pais e irmãos pela oportunidade,
amor e incentivo constante.
Ao Professor Marcio Daniel Kiesel, meu orientador nesta pesquisa, pela
competência profissional na orientação prestada, e principalmente, pela
disponibilidade, apoio e amizade a mim concedidos desde o princípio.
A Diretoria da Indústria e Agrícola Rio Verde que possibilitou a realização da
pesquisa na empresa.
Aos funcionários da Indústria e Agrícola Rio Verde pela ajuda e disponibilidade de
informações para o desenvolvimento da pesquisa.
Aos colegas de classe, pelo apoio e companheirismo.
Em especial, a minha colega e amiga Luciana Coutinho Rocha por toda ajuda e
companheirismo que contribuíram muito para a minha formação.
Ao meu namorado e amigos, pelo apoio e ajuda nos momentos difíceis dessa
trajetória.
Agradeço a Deus e a todos aqueles que direta ou indiretamente me ajudaram nesta
conquista.
9
RESUMO
Uma das estratégias organizacionais competitivas mais utilizadas está na busca do comprometimento e da satisfação dos colaboradores internos. Uma das formas de identificar essa satisfação é ouvindo a opinião dos funcionários, através da pesquisa de clima organizacional. A proposta deste trabalho é realizar um diagnóstico de clima organizacional na Indústria e Agrícola Rio Verde Ltda., apresentar informações sobre as características ligadas ao ambiente operacional e alternativas de solução para as situações consideradas problemáticas. Trata-se de uma pesquisa exploratória, a partir de um estudo de caso, usando o questionário como instrumento de coleta de dados e cuja pesquisa foi realizada em fevereiro de 2008, envolvendo todo o corpo funcional da empresa. Os resultados revelaram um clima bom de satisfação, destacando-se os fatores ‘objetivos organizacionais’, ‘trabalho realizado’, ‘imagem da empresa’ e ‘a gestão/liderança da empresa’ com maior pontuação.
Palavras-chaves: Estratégias. Clima organizacional. Satisfação.
10
ABSTRACT
One of the competitive organizational strategies most used is the search of the compromising and the work satisfaction of the collaborators. One in the ways to identify that satisfaction is hearing the employees opinion thru the research of organizational climate. The proposal of this work is to accomplish a diagnosis of the organizational climate in the Indústria e Agricola Rio Verde Ltda, to present information about the characteristics linked to the operational atmosphere and solution alternatives for the situations considered problematics. It is an exploratory research, a case study, using the questionnaire as the instrument for the data collection. The research was accomplished in February of 2008, involving the whole functional workforce of the company. The results revealed a good climate of satisfaction, standing out the organizational objective factors, accomplished work, image of the company and the administration and leadership of the company with larger punctuation.
Key-words - Strategies. Organizational climate. Satisfaction.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 As três etapas das organizações no decorrer do século XX........ 24
Quadro 2 Fatores geradores de Satisfação/Insatisfação............................. 54
Quadro 3 Opções de resposta...................................................................... 65
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sexo.............................................................................................. 61
Figura 2 Nível Hierárquico.......................................................................... 62
Figura 3 Faixa etária................................................................................... 62
Figura 4 Tempo de empresa...................................................................... 63
Figura 5 Setores......................................................................................... 64
Figura 6 Variável “Gestão/Liderança”......................................................... 65
Figura 7 Variável “Trabalho Realizado”...................................................... 66
Figura 8 Variável “Imagem da Empresa”.................................................... 67
Figura 9 Classificação da empresa em relação a quando começou a
trabalhar.........................................................................................
67
Figura 10 Variável “Treinamento/Desenvolvimento”..................................... 68
Figura 11 Variável “Participação/Abertura” ................................................... 69
Figura 12 Variável “Salário”........................................................................... 70
Figura 13 Variável “Benefícios”...................................................................... 70
Figura 14 1º Beneficio mais importante......................................................... 71
Figura 15 2º Beneficio mais importante......................................................... 71
Figura 16 Variável “Comunicação”................................................................ 72
Figura 17 Formas de Comunicação............................................................... 73
Figura 18 Variável “Volume de Trabalho”...................................................... 74
Figura 19 Variável “Reconhecimento/Valorização”....................................... 75
Figura 20 Ventilação no ambiente de trabalho.............................................. 76
Figura 21 Iluminação no ambiente de trabalho............................................. 76
Figura 22 Higiene no ambiente de trabalho.................................................. 77
Figura 23 Espaço no ambiente de trabalho.................................................. 77
Figura 24 Variável “Segurança no Trabalho”................................................. 78
Figura 25 Variável “Objetivos Organizacionais”............................................ 79
Figura 26 Variável “Trabalho em Equipe”...................................................... 79
Figura 27 Variável “Integração entre os Departamentos”.............................. 80
Figura 28 Variável “Estabilidade no Emprego”.............................................. 81
Figura 29 Razão pela qual os funcionários trabalham na empresa.............. 82
Figura 30 2ª Razão pela qual os funcionários trabalham na empresa.......... 83
13
Figura 31 Índice de Satisfação Geral............................................................ 85
Figura 32 Índice de Satisfação Geral – Máquina de Papel........................... 86
Figura 33 Índice de Satisfação Geral – Fábrica de Pratos............................ 86
Figura 34 Índice de Satisfação Geral – Manutenção..................................... 87
Figura 35 Índice de Satisfação Geral – Administrativo.................................. 88
Figura 36 Índice de Satisfação Geral – Reflorestamento.............................. 88
Figura 37 Índice de Satisfação Geral – Preparação de Massa..................... 89
Figura 38 Índice de Satisfação Geral – Plastificação.................................... 90
Figura 39 Índice de Satisfação Geral – Corte de Disco................................. 90
Figura 40 Índice de Satisfação Geral – Descascador................................... 91
Figura 41 Índice de Satisfação Geral – Serviços Gerais............................... 92
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................ 16
1.1 Tema de estágio ...................................................................................... 17
1.2 Problema de pesquisa ............................................................................. 18
1.3 Objetivo geral............................................................................................ 18
1.3.1 Objetivos específicos................................................................................ 18
1.4 Justificativa da pesquisa .......................................................................... 18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio ............................................... 20
1.6 Organização do trabalho ......................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 23
2.1 Gestão de Pessoas ................................................................................ 23
2.2 Processos e Atividades......................................................................... 26
2.2.1 Recrutamento e Seleção.......................................................................... 28
2.2.2 Treinamento e Desenvolvimento.............................................................. 31
2.2.3 Avaliação de Desempenho ...................................................................... 34
2.2.4 Remuneração e Benefícios...................................................................... 36
2.3 Estratégias de Recursos Humanos...................................................... 39
2.3.1 Atrair e Reter Talentos.............................................................................. 40
2.3.2 Inovação e Criatividade............................................................................ 43
2.3.2.1 Dificuldades para criar e inovar nas organizações................................... 44
2.3.3 Plano de Carreira.................................................................................... 45
2.4 Motivação................................................................................................ 47
2.5 Cultura Organizacional.......................................................................... 50
2.6 Clima Organizacional............................................................................. 52
2.6.1 Comportamento humano no trabalho....................................................... 56
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................. 58
3.1 Tipologia de pesquisa .............................................................................. 58
3.2 Sujeito do estudo ..................................................................................... 59
3.3 Instrumentos de pesquisa ........................................................................ 59
3.4 Análise e apresentação dos dados ......................................................... 59
3.5 Limitações da pesquisa ........................................................................... 60
15
4 RESULTADOS ........................................................................................ 61
4.1 Perfil dos Funcionários ............................................................................ 61
4.2 Resultados da Satisfação e Insatisfação dos funcionários....................... 64
4.3 Resultados Geral da Pesquisa (Índice de Satisfação Geral).................... 84
4.4 Sugestões para a empresa....................................................................... 92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 96
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 98
APÊNDICE ............................................................................................ 102
16
1 INTRODUÇÃO
Ao se refletir sobre o papel das organizações na vida do homem, percebe-
se a sua grande relevância principalmente na sociedade do século XX. Desde o
nascimento até a sua morte, os homens estão em constante interação com as
organizações. As empresas são, segundo Wood Jr. (2002, p. 20), “uma das
manifestações mais adoradas e odiadas da vida organizacional, são fontes de
prazer e neurose, realização e estresse. Poderosas, atraem e seduzem, cooptam e
socializam”.
O comportamento das organizações é influenciado pelos diversos atores
presentes no ambiente externo, quanto por aqueles que estão no ambiente interno,
ou seja, os integrantes dos diversos níveis hierárquicos da organização. A interação
desses influenciadores, entre si e com a organização, provoca um jogo político e
estabelece uma relação de poder dinâmico que afeta o cotidiano de todos os seus
integrantes.
O tema clima organizacional tem sido objeto de grande interesse nos
últimos anos no meio empresarial, pois, oferece oportunidade para a identificação e
análise de diversos aspectos da organização, tais como estilos de liderança, a
comunicação organizacional, grau de satisfação e motivação dos funcionários, bem
como a predisposição para mudanças.
O conhecimento de tais aspectos propicia aos gestores uma maior e
melhor possibilidade de gerenciamento da organização.
Observa-se que avaliar a percepção dos empregados sobre o clima
organizacional tem sido uma preocupação de empresas modernas, com a finalidade
de adotar medidas de intervenção para melhorá-lo, pois, sabe-se que funcionários
mais satisfeitos tendem a desempenhar melhor suas funções. E esta satisfação
interna se estende ou tem efeitos sobre a satisfação também dos clientes externos.
A pesquisa de clima organizacional visa conduzir a um diagnóstico do
ambiente interno da organização, em diversos dos seus principais aspectos
essenciais, objetivando o conhecimento da situação atual da empresa e o
dimensionamento do nível de comprometimento e de satisfação dos funcionários. E
deve ser realizada, pois, cria uma base de informações, identifica e compreende os
17
aspectos positivos e negativos que impactam e orientam a definição de planos de
ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade
da empresa.
Esse trabalho consiste em uma pesquisa de clima organizacional que foi
realizada na Indústria e Agrícola Rio Verde Ltda, para que a empresa possa analisar
a satisfação e comprometimento dos seus funcionários, verificando o que pode ser
mudado ou aperfeiçoado dentro da realidade da organização.
1.1 Tema
A importância das organizações na vida das pessoas está calçada no
pressuposto de que as organizações são locais onde há grande tendência de serem
desenvolvidas relações significativas, seja no nível individual ou de grupo, onde o
ser humano vivência experiências das mais diversas, onde leva e traz emoções,
planos e esperanças.
Nesse sentido, observa-se que são muitos e relevantes os motivos que
justificam a necessidade de se conhecer melhor quais as relações que são travadas
no ambiente organizacional, para que se possa influenciar positivamente, no sentido
de tornar esse ambiente favorável à consecução tanto de metas organizacionais
quanto individuais.
Assim, estudar e identificar o clima organizacional e os mecanismos que
afetam os sentimentos dos membros de uma organização é a base para entender
como a empresa e suas práticas administrativas influenciam o interesse e o
desempenho das pessoas.
Considerando-se a importância do clima para a gestão organizacional,
tendo em vista que a Indústria e Agrícola Rio Verde, não realizou estudos anteriores
sobre tais aspectos, e agora com o objetivo de tornar-se uma instituição mais
eficiente e eficaz, faz-se, então, importante identificar um conjunto de fatores
capazes de subsidiar a construção de um instrumento de pesquisa que possibilite a
avaliação do clima organizacional da instituição.
18
1.2 Problema
Qual o nível de satisfação dos funcionários da Indústria e Agrícola Rio
Verde Ltda?
1.3 Objetivo Geral
Diagnosticar o Clima Organizacional na Indústria e Agrícola Rio Verde
Ltda.
1.3.1 Objetivos Específicos
• Identificar o perfil dos funcionários.
• Verificar o nível de satisfação e insatisfação dos colaboradores em relação
as variáveis estudadas.
• Analisar o índice de satisfação geral dos colaboradores.
• Sugerir melhorias a partir dos resultados.
1.4 Justificativa
Toda empresa deveria saber da necessidade de ter clientes internos
satisfeitos e leais. Porém muitas empresas ainda não reconhecem essa importância,
deixando de lado o que poderia ser uma grande vantagem competitiva no mercado:
funcionário satisfeito e motivado gera maiores resultados para organização.
Analisando o mundo moderno da administração podemos perceber a
importância de uma boa gestão de pessoas visto serem elas as propulsoras do
sucesso de qualquer empreendimento. Há uma expectativa grande das pessoas em
relação à organização onde atuam, pois vêem ali a sua opção também de futuro, de
19
construção de carreira. Se o ambiente não for favorável, um primeiro reflexo está na
rotatividade, que por conseqüência afeta os resultados de médio e longo prazo.
Segundo Chiavenato (2004, p.39) “A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas
o efeito, a conseqüência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à
organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal”. Se ainda
não é o caso, certamente o será se medidas a tempo não forem tomadas. Espera-se
assim que o resultado deste trabalho seja uma medida que resulte em um bom
ambiente operacional.
Após anos de existência (operações) e num ambiente de crescimento
econômico acentuado principalmente no final da década de 90, nunca antes se
pensou em realizar um trabalho de levantamento das condições ambientais internas
da organização, vista pelo lado funcional. A organização, atualmente com
aproximadamente 210 funcionários, carece de uma fonte de informações que
permita à direção tomar decisões que reflitam em maior motivação das pessoas,
pois, ela surge como aspecto fundamental na busca de maior eficiência e,
conseqüentemente, de maior qualidade na assistência do serviço prestado, aliada à
satisfação dos trabalhadores.
Em recente contato com a direção da organização e estudadas as várias
possibilidades de realização de estudo desta natureza, optou-se pela análise do
clima organizacional ou, mais simplesmente, uma fotografia situacional da
organização no seu âmbito interno. A empresa conta sim com um bom plano de
benefícios e assistência aos funcionários que ora serão avaliados pela pesquisa.
Por se tratar de algo que requer idoneidade e confiança de quem o realiza
como condição para um trabalho de conclusão de curso, o estudo aplicado por
terceiro propicia uma clareza maior de levantamento das informações. O
desenvolvimento do tema satisfaz tanto os interesses de aprendizado do monógrafo
quanto de ganho para a empresa onde será desenvolvido o projeto. Julga-se que o
presente trabalho é de importância fundamental para a empresa, para que assim
possa identificar pontos que devem ser objetos de aprofundamento de estudo e para
elaboração de um plano de ação para melhorias no clima. Assim como o propósito
da acadêmica em aprender mais sobre o assunto, os aspectos que intervêm na
satisfação e motivação humana e suas implicações no resultado do trabalho.
20
1.5 Contexto do ambiente de estágio
Fritz Faller e seus sócios Willy e Reivald Faller em 1965, adquiriram das
Indústrias e Comércio Itajaí, uma modesta fábrica de produção de pasta mecânica e
papelão tipo Paraná, instalando-se em Rio do Campo - SC, levando hoje o nome de
Industrial e Agrícola Rio Verde Ltda.
A grande fonte de energia hidráulica existente no local é o principal
requisito, viabilizando economicamente a produção da pasta e papelão.
Na época, a produção de papelão Paraná Pinho, eram 240 toneladas por
ano; após alguns ajustes e melhorias no processo de produção passou a 360
toneladas.
Inicia-se em 1972, em Ribeirão Carneiro, próximo a Rio do Campo, a
construção de mais uma represa para captação de água para alimentar mais uma
turbina, possibilitando uma maior produção de energia elétrica, além da instalação
de mais máquinas desfolhadeiras.
Em 09 de setembro de 1974, o Sr. Reivald Faller retira-se da sociedade e
em setembro de 1975 é estabelecida a sede da empresa na Rua Coelho Neto, 75
em Rio do Sul, possibilitando a ampliação dos negócios.
Em 1980, adquiriu-se uma máquina contínua, passando a produção para
mais de 1900 toneladas de papelão por ano, entrando assim num mercado mais
competitivo e com um novo produto: o prato de papelão, o que valorizou os produtos
da empresa. Em 05 de agosto de 1982 foi, mais uma vez, desmembrada a
sociedade e Willy Faller deixa a empresa, onde foram admitidos na sociedade Iria
Cilene Lauth Faller, Frederico Faller e Cristiane Faller e em seguida incorporando-se
ao quadro de acionistas o Sr. Osni Luis Sens.
Em 1983, é feita a aquisição de uma importante área de terra localizada
no Rio Rahum, na cidade de Taió – SC, onde se viabilizava a instalação de uma
nova unidade produtora de pasta mecânica, com capacidade de até 8000 toneladas
por ano. Em 10 de agosto de 1989, altera-se a diretoria na qual a Sra. Iria Cilene
Lauth Faller, passa a ser a diretora em lugar do Sr. Fritz Faller. Pouco tempo depois,
21
assume a linha de frente da empresa o Sr. Osni Luiz Sens, aplicando seu
conhecimento sobre o papelão e pasta mecânica.
Em 04 de maio de 1999, inicia-se uma nova ampliação, dando assim
condições necessárias para diversificações em seus produtos possibilitando a busca
de novos mercados e ampliando sua produção para 17000 toneladas de papelão por
ano.
Em Maio de 2004 teve inicio a construção da hidrelétrica PCH Taiozinho
que gera energia elétrica via conexão da Celesc, e é retirada em Rio do Campo para
uso da fábrica. Com este investimento a empresa tornou-se auto-suficiente em
energia elétrica, podendo em casos de chuvas excessivas vender a energia
excedente, e se transformando em mais um marco para a administração do Sr. Osni
Luiz Sens, diretoria e colaboradores.
Localizada em salto Rio do Oeste Km 04 – Rio do Campo – SC, a
Industrial e Agrícola Rio Verde é uma empresa especializada no segmento de
papelão. Está a mais de 35 anos no mercado e contando com 210 funcionários é
responsável por 35% da produção nacional de papelão.
Sua missão é fabricar papelão e papel com a melhor qualidade do
mercado, alcançando assim eficácia e eficiência em seu ambiente interno,
conseguindo levar a seus clientes externos efetivamente em todos os itens
produzidos pela Rio Verde, garantindo perenidade, rentabilidade e espaço no
mercado.
Possui uma completa linha de produtos, o papelão, prato, disco, tiras,
bandejas e caixas de pizza.
As opções que a Rio Verde oferece de produtos (Pinho, com camada
branca, Laminado e Plastificado) é o que a diferencia dos produtos dos
concorrentes. Também são fabricados produtos com gramatura diferenciada para
cada tipo de mercado, conforme a necessidade do cliente.
A Rio Verde possui seus reflorestamentos em Rio do Campo, Taió, Mirim
Doce e Aurora.
Referente ao mercado atendido, a Rio Verde atua em vários Estados
brasileiros, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paraná, Rio de Janeiro, Bahia, Rio
22
Grande do Norte, Maranhão, Pará, São Paulo, Goiás, Mato Grosso, entre outros, e
no ano de 2005 começou a ingressar no mercado internacional exportando para
Portugal.
1.6 Organização do trabalho: objetos de aprofundamento
No primeiro capitulo, além da introdução, são apresentados os objetivos
da pesquisa, a delimitação do problema e sua relevância, assim como a descrição
da organização estudada. No segundo, é exibida a fundamentação teórica como
base para a elaboração do projeto de pesquisa. O terceiro refere-se à metodologia
utilizada, o tipo de pesquisa adotada, como ocorre à coleta dos dados e quais as
suas limitações. No capitulo quatro são apresentados e analisados os dados
coletados. O quinto corresponde às conclusões e recomendações, fruto da leitura
dos resultados da pesquisa. Além disso, são apresentados como elementos pós-
textuais as referências e os instrumentos de coleta de dados utilizados na pesquisa.
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gestão de Pessoas
Em geral as empresas ainda não encaram a esfera da gestão de pessoas
como uma área chave. Em muitas organizações ela é vista como uma área
essencialmente burocrática e distante dos objetivos da organização. Não pode ser
vista apenas como um setor de administração de pessoas, mas sim, como a de reter
os bons profissionais na casa (RIBEIRO, 2006).
“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto
organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001, p. 17).
Para Chiavenato (1999a, p. 8) a gestão de pessoas “é o conjunto de
políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento,
seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho”.
Pinheiro (apud LUZ, 2003, p. 22), indica que a administração de recursos
humanos:
[...] pode ser definida como ramo da administração responsável pela coordenação de interesses da mão-de-obra e dos donos do capital, e visa proporcionar à empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado para contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais.
Por administração de recursos humanos entende-se uma série de
decisões integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos (MILDOVICH; BOUDREAU, 2000).
A gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma
organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da
forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são
mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados.
“A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as
relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje em dia,
parcerias do negócio, e não mais meros recursos empresariais” (RIBEIRO, 2006, p.
1). Para alcançar seus objetivos, uma organização precisa saber canalizar os
24
esforços das pessoas, visando que elas atinjam seus objetivos individuais e que
ambas as partes saiam ganhando.
“O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações.
Um depende do outro criando uma dependência que gera benefícios recíprocos”
(CHIAVENATO, 1999a, p. 4).
Conforme Fombrum e Rothwell (1988 apud DUTRA, 2002), o processo
evolutivo da gestão de pessoas é lido de forma diferente por diversos autores.
Alguns procuram classificar as várias fases desse processo evolutivo com base em
funções desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na abordagem
funcionalista, podemos identificar três fases:
• Operacional: até a década de 60. Nessa fase, a gestão de pessoas
preocupa-se basicamente com a operacionalização de captação,
treinamento, remuneração, informações etc.;
• Gerencial: dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de
pessoas passa a interferir nos diferentes processos da organização,
sendo requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento
organizacional;
• Estratégica: a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a
assumir papel estratégico na internalização de novos conceitos de pensar
as pessoas na geração de valor as organizações.
“As três eras ao longo do século XX – industrialização clássica e
neoclássica e a era da informação – trouxeram diferentes abordagens sobre como
lidar com as pessoas dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999a, p. 34).
Conforme ilustra o quadro 01 a seguir:
Eras Era da Industrialização
Clássica
Era da Industrialização
Neoclássica
Era da informação
Períodos 1900-1950 1950-1990 Após 1990
Estrutura
organizacional
predominante
Burocrática, funcional,
piramidal,
centralizadora, rígida e
inflexível. Ênfase nos
órgãos
Mista, matricial, com
ênfase na
departamentalização por
produtos ou serviços ou
unidades estratégicas de
negócios.
Fluida, ágil e flexível,
totalmente
descentralizada.
Ênfase nas redes de
equipes
multifuncionais.
25
Cultura
organizacional
predominante
Teoria X. Foco no
passado, nas tradições
e nos valores
conservadores, Ênfase
na manutenção do
status quo. Valor à
tradição e experiência.
Transição. Foco no
presente e no atual.
Ênfase na adaptação ao
ambiente. Valorização
da renovação e da
revitalização.
Teoria Y. Foco no
futuro e no destino.
Ênfase na mudança e
na inovação. Valor ao
conhecimento e
criatividade.
Ambiente
organizacional
Estático, previsível,
poucas e gradativas
mudanças. Poucos
desafios ambientais
Intensificação e
aceleração das
mudanças ambientais
Mutável, imprevisível,
turbulento, com
grandes e intensas
mudanças.
Modo de lidar com
as pessoas
Pessoas como fatores
de produtos inertes e
estáticos. Ênfase nas
regras e controles
rígidos para regular as
pessoas.
Pessoas como recursos
organizacionais que
devem ser
administrados. Ênfase
nos objetivos
organizacionais para
dirigir as pessoas.
Pessoas como seres
humanos pro ativos e
inteligentes que devem
ser impulsionados.
Ênfase na liberdade e
no comprometimento
para motivar as
pessoas.
Administração de
pessoas
Relações industriais. Administração de
recursos humanos
Gestão de pessoas
Quadro 01: As três etapas das organizações no decorrer do século XX
Fonte: Chiavenato (2004a)
Com todas essas transformações a gestão de pessoas está passando por
diversas mudanças.
O conhecimento das pessoas passou a ser o diferencial entre as
corporações, que expressam seus conhecimentos através da habilidade e das
atitudes.
As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões que recebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam as organizações não estão limitadas a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados, mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ou relações internas e externas de poder (FISCHER, 1992 apud DUTRA, 2002, p. 23).
Uma organização que pretende ter de si mesma uma visão estratégica
precisa levar em conta que há um fluxo de conhecimentos que afeta a produção
como um todo. “As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de
várias pessoas que trabalham em conjunto” (CHIAVENATO, 1999a, p. 5).
26
Muitas empresas ainda não vêem a importância da gestão de pessoas
dentro da organização e ainda a encaixam como simples departamento de pessoal
distante dos objetivos e estratégias da empresa. A tendência atual, porém, está
voltada para muito mais além: fala-se, agora, em administração com as pessoas
(RIBEIRO, 2006). A forma principal de modelo de sucesso atualmente é a gestão
por competências.
Nunca foi tão importante e necessário investir na gestão dos recursos humanos de forma estratégica, não somente para que a empresa cumpra com a sua responsabilidade social, mas também e principalmente para a sua própria sobrevivência em época de mercados altamente turbulentos, globalizados e competitivos como a que estamos vivendo no final deste milênio (MARRAS, 2000, p. 323).
As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos
da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes tratem as
pessoas como elementos básicos para eficácia organizacional (CHIAVENATO,
1999a, p. 9).
A administração de recursos humanos tem por princípio aumentar a
produtividade e favorecer a busca pela vantagem competitiva da empresa. As
expectativas são as de que a supremacia desse tipo de abordagem fornecerá à
empresa funcionários estáveis, satisfeitos, motivados e produtivos (DAVEL;
VERGARA, 2001, p. 34).
2.2 Processos e Atividades
“A área de Recursos Humanos necessita se adaptar a cenários que se
modificam com certa rapidez” (LIMA, 2006, p. 19). Os objetivos da Administração de
Recursos Humanos são: “[...] criar, manter, desenvolver um contingente de recursos
humanos, com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização”
(LUZ, 2003, p. 22).
Para Chiavenato (1999a), a moderna Gestão de Pessoas consiste em
várias atividades, como descrição e análise de cargos, planejamento estratégico,
recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do
desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar, etc.
27
Segundo Chiavenato (1999a), os seis processos básicos da Gestão de
Pessoas são os seguintes:
1. Agregar pessoas: utilizado para incluir novas pessoas na organização.
2. Aplicar pessoas: utilizados para indicar as atividades que as pessoas irão
realizar na empresa.
3. Recompensar pessoas: Utilizados para incentivar e satisfazer
necessidades individuais.
4. Desenvolver pessoas: Utilizado para capacitar e incrementar o
desenvolvimento profissional.
5. Manter pessoas: Utilizados para criar condições satisfatórias para as
atividades das pessoas.
6. Monitorar pessoas: Utilizados para acompanhar e controlar as pessoas,
verificando os resultados obtidos.
A área de Recursos Humanos deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizar suas missões, tornando-a competitiva. Além disso, também tem de proverem empregados bem treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que desenvolve e mantém a qualidade de vida no trabalho, administra as mudanças e incentiva políticas éticas e comportamento socialmente responsável (LIMA, 2006, p. 6).
Deve fomentar a importância do resultado proposto, a interação entre as
equipes envolvidas no processo e fazer despertar no indivíduo a razão de ser de
suas necessidades de reconhecimento, valorização pessoal e profissional, sua
definição de carreira como programou seu desenvolvimento interno, ou ainda, como
se programou em termos de crescimento para se colocar profissionalmente no
mercado de trabalho.
Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de
responsabilidades inerentes à função de pessoal, “o ocupante dessa posição, como
era de esperar, também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu
perfil ‘personal’ e cultural, de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a
cada nova fase desse importante trabalho” (MARRAS, 2000, p.29). Deve ter o
entendimento de que a equipe é quem produz o resultado e, para alcançar as
metas, o gestor precisa ser o elemento facilitador das ações individuais, ter a equipe
comprometida com o resultado, com o projeto, com a cultura da organização.
Segundo Chiavenato (1999a), a administração de recursos humanos
refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das
28
pessoas para saber a análise e descrição de cargos, o desenho de cargos o
recrutamento e seleção de pessoal, a admissão de candidatos selecionados, a
orientação e integração de novos funcionários, a administração de cargos e salários,
os incentivos salariais e benefícios sociais, a avaliação do desempenho dos
funcionários, a comunicação aos funcionários e o treinamento e desenvolvimento de
pessoal.
É importante focar que o processo de gestão de pessoas prima por
conciliar o conhecimento existente, de forma a capitalizar estes conhecimentos para
o atendimento dos resultados e valorização do capital humano.
2.2.1 Recrutamento e Seleção
“O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de
indivíduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada época”
(CHIAVENATO, 2004b, p. 24). De forma geral, é identificado como a população
economicamente ativa de uma região, país, e apta a exercer atividades
organizacionais.
Recrutamento de pessoal é uma das funções de responsabilidade do
sistema de administração de recursos humanos que tem por finalidade “a captação
de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o
subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da
empresa” (MARRAS, 2000, p. 69). Com base na descrição do cargo, o recrutador
define o perfil do individuo adequado para preenchê-lo. A partir daí, cabe-lhe
determinar onde poderão ser encontrados os candidatos mais adequados. Passa-
se, então, ao recrutamento, que consiste num processo que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
“O recrutamento abrange o conjunto de práticas e processos usados para
atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais” (LACOMBE, 2005, p. 65).
É feito com base nos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização e consiste nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas, entre as quais serão selecionados os futuros participantes da organização (CHIAVENATO, 2004b, p. 55).
29
Destaca-se que a área de recursos humanos deve participar ativamente
do planejamento estratégico da empresa, sendo que é de suma importância que seu
planejamento esteja em conformidade com os objetivos organizacionais, daí a
necessidade de se saber o que acontecerá com a empresa a curto, médio e longo
prazo para se poderem planejar estratégias no campo dos recursos humanos
coerentes com seus objetivos.
Existem várias formas para o recrutamento de pessoas e cabe ao
recrutador definir o meio mais adequado, levando-se sempre em consideração o
cargo em aberto e o tipo de recrutamento: interno ou externo.
“O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando
dentro da organização enquanto o recrutamento externo atua sobre candidatos que
estão no mercado de recursos humanos” (CHIAVENATO, 1999a). Ou seja, o
recrutamento externo tem como objetivo buscar profissionais com novos e
atualizados conhecimentos, almejando uma inovação para a empresa. No
recrutamento interno, ocorre a possibilidade de crescimento para os funcionários
daquela instituição, até como decorrencia de planos de carreira funcional. Os
empregados estão sujeitos a promoções e até possíveis transferências de setor, ou
em muitos casos até de cidade.
No caso de recrutamento interno, que conforme Marras (2000), é aquele
que privilegia os próprios recursos da empresa, há vantagens e desvantagens.
Como fatores positivos, podem-se considerar a valorização do funcionário, que
busca a retenção e fidelização de seus talentos e serve como motivação para que
os empregados atuais tenham a possibilidade de agregar conhecimento e
desenvolver novas práticas de trabalho, assim como a agilidade e a diminuição de
custos no processo. Por outro lado, há também desvantagens, onde deve haver uma
boa comunicação com o pessoal e um clima organizacional adequado para evitar
possíveis ressentimentos dos candidatos não selecionados, como também facilitar o
conservadorismo e favorecer a rotina atual (CHIAVENATO, 2004b).
No recrutamento externo, normalmente a opção mais usada, devemos
considerar também vantagens e desvantagens. Como vantagens, podemos destacar
a busca de trazer para a empresa experiências e habilidades não-existentes
atualmente, renovação da cultura organizacional e incentivo à interação da
organização com o mercado (CHIAVENATO, 1999a). Porém este tipo de
recrutamento precisa ser realizado de maneira precisa e eficaz, alcançando e
30
atraindo os candidatos que deseja buscar, e segundo Marras (2000), requer
aplicação de técnicas seletivas e é mais custoso e demorado que o interno.
Ambos os casos oferecem riscos que a empresa deve levar em conta; “o
ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento” (LACOMBE, 2005, p. 70), pois a
dificuldade de lidar com a complexidade do ambiente externo e interno das
empresas vêm crescendo a passos largos.
Como meios de recrutamento podemos destacar: anúncios na mídia,
informações em quadros de avisos, pessoal dispensado, indicações, apresentações
espontâneas, agências de emprego, anúncios em revistas técnicas, empresas de
headhunting, instituições de formação de mão-de-obra especializada, sites de oferta
e procura de mão-de-obra (LACOMBE, 2005).
O recrutamento pode ser identificado como uma etapa do processo de
contratação de pessoal, juntamente com a seleção, situando-se entre o mercado de
trabalho e a seleção (CARVALHO, 2000). Segundo Lacombe (2005, p. 79), “a
seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os
candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga
existente”. “Um candidato profissionalmente bem qualificado e selecionado é um
funcionário que, com certeza, desenvolverá seu potencial de forma contínua,
desempenhando suas funções com eficiência, eficácia e responsabilidade”
(CARVALHO, 2000, p. 1).
Segundo Gil (2001), existe diversos procedimentos adequados para
identificar as características pessoais de cada candidato, com o objetivo de melhor
possibilitar a seleção dos mais aptos:
• A análise de Currículo: destina-se a checar se o candidato tem
possibilidade de ser aproveitado.
• Testes escritos: podem ser dissertações, testes com perguntas abertas e
testes com perguntas fechadas, devendo levar em consideração o perfil
do cargo;
• Testes práticos: adequados para a avaliação das habilidades dos
candidatos;
• Testes psicológicos: instrumentos úteis para identificar as aptidões dos
candidatos. Ainda é uma forma limitada, porém os resultados oferecem
maior conhecimento sobre características (traços) de personalidade e
aptidões dos candidatos;
31
• Entrevista: um dos mais úteis instrumentos de que se dispõe para a
seleção de pessoal. Possibilita contato direto como candidato, bem como
a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja
preencher; Um entrevistador experiente costuma tirar uma conclusão
preliminar bastante aproximada por essa entrevista, especialmente se ela
for adequadamente preparada e aplicada (LACOMBE, 2005, p. 87).
• Dinâmica de grupo: consiste em colocar os candidatos reunidos em grupo
diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação.
• Avaliação do candidato: significa prever o comportamento futuro de
candidatos pouco conhecidos numa situação de trabalho;
• Tomada de decisão: em relação à contratação é tarefa que se reveste de
grande responsabilidade.
Independentemente de quão apurado for o processo de recrutamento e
seleção, deve-se sempre estar consciente de que os riscos de erro estão presentes.
Seu “principal desafio é agregar valor à organização e às pessoas” (CHIAVENATO,
2004b, p. 121).
2.2.2 Treinamento e Desenvolvimento
No cenário em que as organizações modernas atuam, o treinamento situa-
se como um importante sistema que proporciona aos indivíduos e às organizações,
um aperfeiçoamento de seus trabalhos e seu conseqüente desenvolvimento. Há
inúmeras definições e conceitos sobre treinamento. Por ser um processo que visa
ajudar o empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza
métodos e técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do
indivíduo (CARVALHO, 2001, p.11). O treinamento reveste-se de um conceito
abrangente, sendo um processo de educação especializada e sistematizada, que
visa iniciar, aperfeiçoar ou atualizar determinado trabalho, conciliando os interesses
e as necessidades do indivíduo aos objetivos institucionais.
Para Chiavenato (1999a), o treinamento é o processo sistemático de
alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos
organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e
32
capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar
suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidas.
Segundo Lacombe (2005, p. 312) “a principal razão pelas quais as
empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou
melhorar as que ele já possui”.
Gil (2001, p.118), relata que “o ambiente dinâmico das organizações
requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas,
com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem”.
Para Lima (2006), o treinamento e desenvolvimento encabeçam a área de
Recursos Humanos que deve se preocupar em capacitar os funcionários para o
exercício de suas tarefas presentes e, também, promover programas que visem o
desenvolvimento das pessoas, para um desempenho cada vez melhor no futuro.
Observa-se que, apesar de diferentes definições, as ações de
treinamento, desenvolvimento e educação quando usadas adequadamente e em
conjunto, visam promover e acelerar o processo de aprendizagem nas organizações.
As diferenças entre elas, na verdade, são as vantagens especificas que cada ação
pode oferecer para a organização.
Investir no treinamento e desenvolvimento de pessoas significa investir na
qualidade de serviços que determinada empresa oferece e segundo Carvalho (2001)
quando devidamente programado e implantado proporciona inúmeras vantagens:
• Possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a
organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;
• Define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da
organização;
• Caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados,
considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins;
• Elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos,
integrando-os às metas globais da empresa.
Segundo Lacombe, (2005, p. 314) “quanto à forma, o treinamento pode
ser no trabalho, formal interno, formal externo ou à distância”. O treinamento, como
processo de aperfeiçoamento permanente não pode se limitar às atividades formais.
Quanto ao treinamento à distancia, Lacombe (2005, p. 317) relata que atualmente,
“o uso do computador está tornando cada vez mais comum o treinamento à
33
distancia com o uso de videoconferências, de intranet e da internet, apoiado por
textos que são distribuídos a todos os participantes antes do início do programa”.
No entanto, segundo Lima (2006), o gestor de treinamento é
particularmente imprescindível ao desenvolvimento e ao crescimento da atividade de
formação profissional e sua ação é tão importante que ele não pode ser substituído
por outros meios tecnológicos ou sociais.
Diante dos novos desafios apresentados pelo mundo em transformação e o mercado globalizado, as abordagens em treinamento e desenvolvimento, sejam elas as mais tradicionais, sejam elas as mais modernas podem ser adotadas pelo cenário organizacional, desde que sejam analisadas, contextualizadas, associadas às necessidades e estágios pessoais e organizacionais (KANAANE; ORTIGOSO, 2001, p. 75-76).
A execução do treinamento centra-se na relação instrutor - treinando. Os
instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou
experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de
maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas situadas
em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os
conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas
atribuições (GIL, 2001, p. 139). Para isso existem etapas de elaboração, ou seja,
primeiramente é necessário um diagnóstico das necessidades de treinamento,
depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas anteriormente, logo em seguida, a aplicação e execução, e por fim,
a avaliação dos resultados obtidos (PIO, 2006).
Na prática costuma-se diferenciar o treinamento do desenvolvimento
profissional. Na verdade, esta diferenciação é conceitual e sutil, pois se prende mais
ao enfoque dado e ao seu período de abrangência.
Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento constituem processos de aprendizagem (CHIAVENATO, 1999a, p. 295).
Assim, acredita-se que através de um treinamento visando o
desenvolvimento das pessoas nas organizações os resultados serão satisfatórios
tanto para os indivíduos como para as organizações.
34
2.2.3 Avaliação de Desempenho
Segundo Chiavenato (2005), a avaliação de desempenho é um processo
que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma
pessoa e, sobretudo, a contribuição para o negócio da organização. Ou seja, a
avaliação de desempenho tem o propósito de buscar a excelência organizacional
pela melhoria dos recursos humanos investidos nos mais diferentes papéis
profissionais como membros de equipes, colegas, supervisores e gerentes.
“Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrados mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc)” (MARRAS,
2000, p. 173).
“A prática da avaliação de desempenho não é coisa nova. Qualquer
organização ou pessoa que tenha empregados, pelo menos informalmente, procede
a algum tipo de avaliação” (GIL, 2001, p. 149). No entanto, avaliar o desempenho
humano não é nada fácil. É uma tarefa árdua para todos os que têm envolvimento
com o processo. Tanto avaliados como avaliadores precisam ter plena consciência
do valor deste processo, caso contrário, todo o esforço para tal acaba perdido. O
risco é que pode representar, ao final, além do prejuízo em termos de dinheiro, um
fator desmotivador e até de perda ou baixa de auto-estima.
Segundo Lacombe (2005) a avaliação de desempenho constitui um meio
para desenvolver os recursos humanos da organização. Com a avaliação, torna-se
possível:
• Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;
• Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida
pelo cargo;
• Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados;
• Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos empregados;
• Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;
• Obter subsídios para remuneração e promoção;
• Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios.
35
“Cada organização tende a construir seu próprio sistema para avaliar o
desempenho das pessoas” (CHIAVENATO,1998, p. 113). “Dentre os métodos, a
avaliação de desempenho pode ser classificada como escalas gráficas, incidentes
críticos, comparativo, escolha forçada e avaliação 360º” (MARRAS, 2000).
Segundo Reis (2003), a avaliação 360º é um recurso cada vez mais
empregado pelas organizações em suas iniciativas de aprimorar o desempenho
gerencial. É um método que consiste em avaliar o desempenho dos colaboradores,
através de uma rede de feedback, envolvendo as pessoas que fazem parte do seu
círculo de atuação, como superior hierárquico, pares, subrdinados e clientes,
possibilitando a visão da sua performance sob diferentes ângulos. O processo
promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos participantes, ou seja,
propicia incremento na consistência entre auto-percepção e percepção dos outros.
O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização
dependerá tanto da sua cultura quanto da sua realidade. Elas podem ser
mensuradas por fatores, por objetivos ou por competências. A grande maioria dos
programas de avaliação de desempenho, na pratica do dia-a-dia, recebem críticas
relacionadas à centralização excessiva dos resultados que apresentam (MARRAS,
2000, p. 181). Independentemente da metodologia escolhida, a avaliação deve ser
considerada um processo que permita o desenvolvimento do profissional e não um
mecanismo utilizado para aplicar retaliações ou mesmo impor pressão de forma
arbitrária.
As fases de implantação do sistema são: comunicação ao subordinado da
avaliação de desempenho, preparação para a avaliação de desempenho, avaliação
de desempenho satisfatório, avaliação de desempenho insatisfatório,
estabelecimento de metas de padrões e acompanhamento da avaliação de
desempenho (BISPO, 2006). “É importante para uma organização manter um
sistema de avaliação de desempenho tecnicamente elaborado. É uma maneira de
evitar que a avaliação seja feita de forma superficial” (GIL, 2001, p. 149).
Afinal, toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu
desempenho, assim como a organização necessita saber como as pessoas
desempenham as suas atividades para ter uma idéia de suas potencialidades
(CHIAVENATO, 2004a). Os resultados obtidos por essas ferramentas passam a ser
referências ou indicações para aplicação de políticas e normas administrativas.
36
Porém nos dia de hoje ainda poucas organizações sabem se beneficiar de
maneira adequada desse importante recurso de desenvolvimento individual, de
equipe e corporativo. A avaliação de desempenho deve ser considerada como
instrumento valioso de gestão empresarial e de pessoas.
Não existe a fórmula ideal para tal aplicação, compatibilizar o sistema de
avaliação de desempenho com sua aplicação no cotidiano é um grande desafio que
obriga as organizações a considerarem suas necessidades e concepções, tanto dos
gerentes de linha quanto do pessoal de Recursos Humanos. Sob condições
adequadas, a avaliação de desempenho é um caminho para a busca da excelência
nas organizações. Mas apesar das dificuldades, a avaliação de desempenho
funciona e é de extrema importância para qualquer organização, essencial para se
atingir os objetivos definidos, mas muito dependerá de quem e principalmente de
como ela é aplicada. Para Gillen (2002), há razões tão importantes de fazer com que
o entendimento de avaliação seja positivo e produtivo, pois o processo que se
percorre para torná-la eficaz é uma pratica de gerenciamento sadio e do interesse
de todos.
2.2.4 Remuneração e Benefícios
“Remuneração é a função de recursos humanos que lida com as
recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas
organizacionais” (DESSLER, 1997 apud CHIAVENATO, 1999a, p.223).
As empresas têm passado por um constante processo de mudanças que
exerce influências em vários segmentos, inclusive no sistema de remuneração. “Na
última década, as empresas começaram a perceber que os programas tradicionais
de remuneração foram suplantados por novas estruturas, estratégias e processos de
trabalho” (GIL, 2001, p.189).
Remuneração é a soma de tudo o que é periodicamente pago aos
empregados por serviços prestados: salários, gratificações, adicionais, bem como
todos os benefícios financeiros, como prêmios por produtividade, participação nos
resultados e opção de compras de ações entre outros (LACOMBE, 2005, p. 147).
Existem muitos tabus e receios injustificados a respeito dos riscos
trabalhistas quando se pensa em mexer nas políticas e nas práticas salariais. Na
37
verdade, as práticas predominantes são muito frágeis do ponto de vista legal e
apresentam mais riscos. Além do que são causadoras de problemas maiores, que é
o de injustiças salariais, verbas mal utilizadas, entre outros. Há ainda muita
desinformação, ou informações superficiais a respeito do assunto (RESENDE,
2005). Um dos fatos que mais desmotiva um profissional é “considerar-se injustiçado
em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mas também o bem-
estar psicológico das pessoas; por isso, é indispensável haver coerência interna
entre as remunerações concedidas ao pessoal da mesma empresa” (LACOMBE,
2005, p. 145).
Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e
externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A definição dos salários é
complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são inter-
relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários (CHIAVENATO,
1999a, p.225).
Na escolha do sistema de remuneração, é preciso considerar quanto se
deve pagar a cada um, que ênfase se deve dar à remuneração financeira em
relação ao total das recompensas pelo trabalho e se deve ser implantado um
sistema de incentivos (LACOMBE, 2005). Contextualizar o ambiente organizacional
e identificar os principais aspectos que afetam a satisfação salarial é o primeiro
diagnóstico que necessita ser feito para alinhar a estratégia a ser adotada.
A remuneração tradicional é fortemente focada no valor dos cargos.
Conhecido como “plano de cargos e salários”, é um dos sistemas mais tradicional
entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. Porém, “ao
confrontarmos as características exigidas no dia de hoje com as características dos
sistemas de recompensa centrados em cargos, notamos claramente sua
incompatibilidade” (DUTRA, 2001, p. 77).
Segundo Dutra (2001), não resta alternativa às empresas e aos
profissionais senão a busca de adaptação ao novo cenário, adequar os seus
sistemas tradicionais de remuneração ao novo conceito de remuneração estratégica,
onde a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o cargo, estimula o
trabalho em equipe, “busca-se qualidade e produtividade maiores a custos cada vez
menores, reduzindo seus níveis hierárquicos, visando ainda conceder maior
autonomia aos colaboradores, e assim conseguir maior rapidez e flexibilidade nas
tomadas de decisão” (WOOD; PICARELLI, 2004).
38
Podemos definir remuneração estratégica como um "mix" de todas as
ferramentas que possuímos atualmente, ou seja, a própria remuneração funcional,
salários indiretos, remuneração por habilidades e competências, remuneração
variável, participações acionárias e outras diversas formas de se remunerar.
(WIABILIZA, 2005).
Diante das alternativas muitas empresas passaram a procurar soluções de
remuneração mais compatíveis com uma nova ênfase (GIL, 2001). Em função da
abertura dos mercados, da competitividade acirrada e do dinamismo das
organizações e do contexto econômico do país, as empresas estão organizando-se
e estão atentas para a importância de programas de remuneração por resultados,
por competência, específicos para força de vendas, programas de premiações em
médios e longos prazos, bonificações para executivos, programas de
reconhecimento e outros, sempre atrelados à missão e à visão dos seus negócios.
A principal característica da remuneração por competências e habilidades
é que ela está mais voltada para diferenciar os salários das pessoas, fazendo-lhes
justiça. Não leva em conta a diferença de competências das pessoas. As
competências e as habilidades têm que estar correlacionadas com a performance, e
aí entra o papel do gestor que precisa estar capacitado para identificar, dentro da
equipe, as pessoas que realmente estão agregando valor às suas atividades
(WOOD; PICARELLI, 2004). A partir do momento em que os colaboradores
demonstram interesse por trabalhar suas próprias competências, os dois lados
tendem a ganhar, ou seja, a empresa e os profissionais. Já para os funcionários, a
remuneração baseada em competências e habilidades gera periodicamente um
feedback do seu desempenho, um planejamento de sua qualificação e como
conseqüência, o reconhecimento financeiro pela performance superior.
A remuneração variável é um conjunto de diferentes formas de
recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e
atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Os
objetivos são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa,
compartilhamento dos resultados e transformação do custo fixo em variável
(MINAMIDE, 2006).
Assim, busca-se poder remunerar de forma altamente competitiva,
gerando valores antes deixados de lado, ou seja, faz com que o profissional procure
estar altamente qualificado na execução de suas atividades, sendo que isto estimula
39
a multifuncionalidade e quanto maior o seu grau de conhecimento e agregação de
valor, maior poderá ser a sua remuneração.
2.3 Estratégias de Recursos Humanos
“As forças da competitividade mundial, das mudanças no mercado de
trabalho, da ética empresarial e das mudanças ambientais são os fatores que mais
têm chamado a atenção dos gestores de pessoas [...]” (DAVEL;VERGARA, 2001, p.
37).
O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (ou
Gestão de Pessoas) é alinhar as suas políticas com as estratégias da organização,
cuja implantação se dará através das pessoas.
A gestão estratégica de recursos humanos envolve um processo decisório
mais amplo, com visão de futuro e orientado para as variações do ambiente externo.
Tendo em vista a integração com os objetivos organizacionais e com as políticas que
embasam os diversos processos que o compõem, deve assessorar as demais áreas
da organização para a consecução dos objetivos empresariais (ALBUQUERQUE,
2002). A missão da administração estratégica de recursos humanos “é agregar valor
aos resultados da organização por meio de políticas que efetivamente se traduzam
em maior produtividade e qualidade graças a uma abordagem holística de
gerenciamento e liderança” (MARRAS, 2000, p. 321).
A competência estratégica deve ser priorizada e incrementada para a
organização não ficar obsoleta com a rapidez das mudanças e da implementação de
novos serviços e produtos. De um lado temos a organização, com seu conjunto de
competências que decorre do processo de desenvolvimento da organização e são
concretizadas em seu patrimônio de conhecimentos, que estabelece as vantagens
competitivas da organização no contexto que se insere. De outro lado, temos as
pessoas, com seu conjunto de competências, aproveitadas ou não pela organização
(RUAS; FLERY apud DUTRA 2004).
“No mundo empresarial de hoje, a criação e a sustentação de vantagem
competitiva pode significar a diferença entre a vida e a morte de uma organização”
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 3).
40
Ribeiro (2006, p.30) relata que “o conhecimento se transformou na
matéria-prima determinante da vantagem competitiva”; tendo em vista que a
mentalidade, os hábitos, a competência das pessoas não se alteram numa semana,
levam o seu tempo.
Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores (RIBEIRO, 2006, p. 1).
O planejamento estratégico de recursos humanos “deve ser parte
integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro
busca uma maneira de integrar a função de Recursos Humanos nos objetivos
globais da empresa” (CHIAVENATO, 1999b, p. 59).
“A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e
integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda” (CHIAVENATO,
2004a, p.70). No campo estratégico, tradicionalmente, o trabalho divide-se em duas
partes: a formulação estratégica que enfatiza o posicionamento utilizando analises
competitivas e a implementação, que enfatiza o gerenciamento e as ações
organizacionais como estrutura (ULRICH, 2000).
“A estratégia precisa funcionar como um programa global para a
consecução de objetivos organizacionais e deve receber o consenso geral e ser
capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização”
(CHIAVENATO, 2004a, p. 72). “Se você quer que seus funcionários proporcionem
grandes resultados, você tem de engajá-los num sentido emocional” (GUBMAN,
1999, p. 199).
2.3.1 Atrair e Reter Talentos
O setor de recursos humanos ainda assume funções burocratas e
operacionais. “A área responde por ações como recrutamento, seleção, treinamento,
planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões trabalhistas.
Poucas empresas adotam medidas com o objetivo de desenvolver e reter talentos”
(RIBEIRO, 2006, p.15). Muitas empresas ainda não perceberam que seus principais
41
ativos deixaram de ser os equipamentos e passaram a ser as pessoas e que com
isso, tudo deve mudar.
Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002 apud Sarsur, 2003 p. 2), “talento
é o conjunto de habilidades de uma pessoa – seus dons, conhecimento, experiência,
inteligência, discernimento, atitude, caráter e impulsos inatos, e que inclui sua
capacidade de aprender”.
Para reter talentos dentro da empresa, “a área de recursos humanos deve
criar medidas para estimular e desenvolver o potencial de seus profissionais. Em
geral, as companhias que promovem um bom ambiente de trabalho não perdem
facilmente os seus talentos” (RIBEIRO, 2006, p.16).
Dentro desse novo contexto de gestão de pessoas, entende-se que cabe
à empresa a responsabilidade de dar o suporte necessário para que as pessoas
possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores
resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a
oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional
(DUTRA, 2004).
O relacionamento do líder deve constituir um meio de debater, explorar,
buscar novas soluções e, sobretudo, aprender e crescer continuamente, sendo que
nesse relacionamento, as pessoas precisam ter a oportunidade de falar livremente
sobre seus desafios, sonhos e suas expectativas e desenvolver suas
potencialidades (CHIAVENATO, 2002, p. 46). Os líderes devem primeiramente fazer
com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua
verdadeira paixão possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as
necessidades daquela empresa corresponderão a sua paixão e a seu talento e,
assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixão e seu talento. Você não deve sair e encontrar as pessoas que “você” quer, e
sim procurar ouvir essas pessoas e reconhecer o valor potencial que elas têm a
oferecer.
“À medida que as exigências do mercado aumentam, as empresas bem-
sucedidas aperfeiçoam suas aptidões e talentos para atendê-las, mas o fazem
dentro do contexto de seus estilos de estratégia. As pessoas também fazem assim”
(GUBMAN, 1999, p. 33).
Por isso, a retenção de talentos tem se tornado um desafio para os
gestores, e a área de recursos humanos apresenta-se com um papel fundamental no
42
que concerne à retenção de talentos, em que a discussão de como atraí-los vem
dando lugar a como retê-los.
Na era do conhecimento, tão importante quanto ter um talento é mantê-lo
na empresa, pois possuí-lo não é importante somente para as organizações, mas
também aos seus próprios detentores. Se o conhecimento hoje é a maior força de
valor econômico, era de se esperar que o mercado de trabalho recompensasse
melhor as pessoas que trabalham mais com o cérebro.
Se é que se deseja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira crescentemente crítica, as organizações de aprendizagem devem se destacar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem utilizar esse conhecimento (CHIAVENATO, 2002, p. 27).
Já “na estratégia de comprometimento, as pessoas são consideradas
parceiras no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores
resultados” (ALBUQUERQUE, 2002, p.39).
Para reter e atrair os talentos, as organizações têm procurado cada vez
mais manter um clima organizacional agradável. E dentro da proposta de estimular a
motivação das equipes, a oferta de benefícios tem se destacado como uma
ferramenta de fortalecimento na relação empresa - colaborador. Mas quem imagina
que isso é apenas um privilégio das grandes e médias corporações, não está
observando atentamente o que vem ocorrendo no mercado. Hoje, oferecer atrativos
também se tornou uma estratégia para as pequenas empresas (BISPO, 2005).
Para atrair as pessoas certas, deve-se oferecer-lhes a possibilidade de
expressar seu talento e sua paixão. Primeiro as pessoas devem sentir-se envolvidas
nas decisões importantes; segundo é preciso investir nelas, educando-as e
treinando-as continuamente; após é preciso contemplá-las de forma financeira,
social e psicológica para que realizem suas metas; e por fim os líderes não podem
querer prejudicar seus funcionários.
Essa nova realidade faz com que a gestão de recursos humanos busque
novas formas de atrair, manter e reter o seu capital humano, tudo isso com o
objetivo de expandir os negócios da empresa (BISPO, 2005).
Por isso, administrar o talento tornou-se a mais importante e a mais
desafiadora tarefa dos gestores e das organizações, porque profissionais altamente
qualificados que deixam de fazer parte da equipe em busca de outros trabalhos,
transformam-se em perda para as organizações. Segue, então, a necessidade de
43
mudanças do modelo tradicional de gestão de recursos humanos com a
implementação de políticas e práticas que tenham como função principal atrair e
reter os melhores profissionais.
É preciso que as empresas despertem para o aproveitamento de seus
talentos, convergindo conhecimentos e habilidades para o aumento dos resultados e
permanência num mercado cada vez mais voltado à criatividade e inovação.
2.3.2 Inovação e Criatividade
Segundo Chaffee (2000, p. 77), “a criatividade é uma força vital poderosa
que pode incutir significado à vida”. Bruner (apud Chaffee, 2000, p. 81) define
criatividade como “o pulo mágico, irracional que a imaginação faz de bom grado,
permitindo o nascimento de idéias novas e originais”.
“O comportamento criativo facilita a vida, a partir do cotidiano”
(PREDEBON, 2003, p. 31). “A criatividade é fundamental para nos movermos no
mundo. [...]. O mundo em que vivemos se tornou cada vez mais complexo e rápido,
e a melhor forma de sobreviver bem é ter capacidade de se adaptar ao fluxo
contínuo” (CHAFFEE, 2000, p. 87).
Mais do que nunca, o mundo dos negócios, tanto no presente quanto e
principalmente no futuro, está a exigir criatividade e inovação. Com o dinamismo do
dia-a-dia nas empresas surgem novos problemas tanto quanto novas oportunidades,
que por sua vez exigem novas maneiras de pensar em diferentes ângulos de visão.
Segundo Bergamini (1997, p. 25) “[...] as empresas também se vêem diante do
desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa,
transformando-o em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente
construtivo e eficazmente inovador”.
Os concorrentes estão em qualquer lugar e, dessa forma inicia-se um
processo de revitalização dos seres humanos e de sua capacidade criativa,
conhecedora e de aprendizagem constante diferenciando-o através das suas
competências.
Os profissionais precisarão ser cada vez mais criativos. Será preciso valorizar as formas de organização que proporcionem condições para a criatividade e a inovação. As organizações deverão premiar as idéias bem-sucedidas e criar um clima em que não exista medo de inovar. As organizações que derem prioridade às punições pelos erros resultantes de
44
inovações que não corresponderam ao esperado terão dificuldade em inovar e em vencer os competidores. É preciso aprender a aceitar o risco. As pessoas que, no longo prazo, tenderão a ser mais valorizadas são as que tiverem aptidões para empreender (Lacombe, 2005, p.354).
“A inovação tem sempre uma história, aquela de um processo. Isso
permite transformar uma descoberta, quer se relacione com uma técnica, com um
produto ou uma concepção de relações sociais, em novas práticas” (DAVEL;
VERGARA, 2001, p. 59). Estamos todos procurando qualquer inovação valiosa que
estimule a imaginação do público e fortaleça a marca da empresa (KELLEY, 2001).
As mudanças que nos aguardam são muito reais e não podem ser
ignoradas. Muito há que temer e muito a cuidar, se quisermos seguir uma rota
segura através desses tempos turbulentos. Contudo, talvez o perigo maior seja não
perceber o que está por trás dessas inúmeras ameaças e reagir apenas às questões
superficiais (EVANS; RUSSEL, 2002).
2.3.2.1 Dificuldades para criar e inovar nas organizações
Os problemas trazem à tona nossa coragem e sabedoria; na verdade,
geram nossa coragem e sabedoria. É apenas por causa dos problemas que
crescemos mental e espiritualmente. Quando desejamos incentivar o crescimento do
espírito humano, desafiamos e incentivamos a capacidade humana de resolver
problemas (Chaffee, 2000).
Predebon (2003), define como estruturas que bloqueiam criatividade: as
excessivamente normatizadas, rígidas, sisudas, presas a números segmentados,
consensuais e precavidas demais, assim como inimigos da inovação: o excesso de
normas, estratégias rapidamente frontais, postura séria e contida, estrita obediência
a números, segmentação total de processos, obediência cega ao consenso e cultura
de segurança total.
“O impedimento mais comum, e provavelmente o mais sério, para um
estado mental criativo é o excesso de pressão e a tensão resultante” (EVANS;
RUSSEL, 2002, p. 106). Os aspectos que inibem o desenvolvimento da criatividade
são, por exemplo, a falta de reconhecimento ao colaborador ou à equipe que fez um
excelente trabalho, um clima de muita pressão e estresse para a obtenção de
resultados a curto prazo, a falta de flexibilidade das lideranças, o conflito entre
equipes de trabalho, a falta de estímulo a trabalhos de equipes, a ausência de
45
aprovação de recursos para a implantação de novas idéias. Ou seja, uma empresa
que sabe da importância de se oferecer produtos e serviços inovadores, porém que
não propicia um clima organizacional que facilite a criatividade e a inovação.
Com a inibição, o medo de errar e de cometer enganos impede que se
assumam os riscos da criatividade. “O gerente que consegue estimular a inovação
lida com diferentes abordagens, convertendo atritos em um processo produtivo
chamado atrito criativo” (ULRICH, 2000, p. 328).
É fundamental que se administrem os conflitos, obtendo resultados
construtivos e que sirvam para o sucesso organizacional. O conflito representa uma
fonte de idéias novas, podendo direcionar discussões abertas em torno de diversos
assuntos. Dessa maneira, fica evidente o aspecto positivo e a possibilidade da
expressão, da exploração e do desenvolvimento de diferentes pontos de vista,
interesses e valores. A estagnação é um processo que pode ser solucionado através
dos conflitos, já que eles vão levar até caminhos que superem os obstáculos.
“As aptidões não podem ficar estáticas diante das mudanças nos
negócios” (GUBMAN, 1999, p. 58). Tornar-se um administrador mais criativo não é
apenas uma questão de praticar novas técnicas e metodologias, mas sim tornar-se
mais consciente dos próprios processos interiores. Trata-se de adotar um novo estilo
de pensar e perceber (EVANS; RUSSEL, 2002). Nas empresas, é fundamental a
atuação da liderança, mas também a disciplina da autoliderança, ou seja, disciplina
de se reconhecer como indivíduo e aceitar a diversidade de identidades.
As empresas que estão vivendo esse cenário e que realmente se
importam com a criatividade, estão garantindo sua sobrevivência, pois segundo
Kelley (2001, p. 29) “a criatividade é algo que vende”. Mas, a criatividade por si só
não basta. É preciso implementá-la, transformá-la em uma inovação concreta
através de novos produtos, serviços, formas de gestão, etc.
2.3.3 Plano de Carreiras
Segundo Wood; Picarelli (2004, p.108) “carreira é a trajetória percorrida
por uma pessoa ao longo de sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, em
várias empresas, ou mesmo alternando empresas e projetos pessoais”.
46
A administração de carreiras é atualmente a resposta mais completa para
as necessidades da empresa moderna na gestão de seus recursos humanos. De um
lado, estimula e instrumentaliza as pessoas para pensar suas carreiras e seu
desenvolvimento profissional e pessoal. De outro, oferece à empresa os conceitos e
o ferramental necessário para pensar a gestão de Recursos Humanos de forma
estratégica e para integrar o conjunto das políticas e práticas de administração de
pessoas (DUTRA, 1996).
A grande maioria das pessoas encara a reflexão sobre suas carreiras apenas como a identificação de oportunidades e a busca de seu aproveitamento. Ao proceder desta maneira, subordina suas carreiras a uma realidade dada pelo ambiente e perde a condição de atuar sobre esta realidade. A atuação sobre o ambiente, no sentido de transformá-la para melhor adequar-se às preferências e características pessoais, exige que as pessoas, antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira oferecidas pelo ambiente, olhem para dentro de si, procurando identificar o que gostam, o que a satisfaz, o que a estimula (CHIAVENATO, 1996, p 23-24).
Para Ribeiro (2006, p. 14), “o objetivo do departamento de Recursos
Humanos é criar oportunidades para as pessoas crescerem dentro da empresa”. Ou
seja, o planejamento de carreira também é papel do gestor de recursos humanos
que deve ouvir dos colaboradores da empresa quais são as suas intenções, com o
intuito de garantir sinergia entre a intenção da empresa e do empregado.
Para isso, os profissionais da área de recursos humanos devem estar se
preparando constantemente e aptos para desenvolverem boas políticas de
crescimento e desenvolvimento em suas empresas, além de precisar estar, também,
permanentemente antenados no comportamento humano e na dinâmica do mundo,
para poder servir de auxílio nos planos de carreiras dos empregados da sua
organização (FONSECA, 2006).
“É importante que uma empresa estude seus cargos com cuidado para
identificar e atribuir pesos ao conhecimento e às habilidades que cada um deles
requer” (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p. 181).
Estudos apontam que as empresas que atingem os melhores índices de
crescimento adotam políticas de plano de carreira, mas estas organizações não
estão apenas preocupadas com o futuro de seus colaboradores. Além disso, vem a
visão holística dos executivos que entendem que uma empresa que desenvolve
talentos está dentro do escopo de uma organização viável para o nosso atual
cenário de negócios. Segundo (GUIA EXAME, 2006) “atualmente o aspecto mais
47
valorizado pelas pessoas é a perspectiva concreta de crescimento profissional. A
empresa faz a sua parte quando oferece suporte para isso”.
O compartilhamento das decisões sobre carreira vem-se apresentando como resposta às pressões sobre a organização para um maior envolvimento das pessoas com seu trabalho, para tornar as pessoas mais responsáveis com seu futuro profissional, para a obtenção de uma contínua adequação do processo de desenvolvimento das pessoas às necessidades da empresa. Entretanto, há um grande fosso entre a idealização e a prática da gestão compartilhada da carreira, causado por resistências existentes nas pessoas e nas empresas (DUTRA, 1996, p. 57).
Os profissionais devem planejar seu desenvolvimento profissional,
definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessário para o
alcance dessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurará:
identificar as características de profissionais necessários para alcance dos
resultados previstos; avaliar dentro de seus quadros de pessoal, aqueles que
atendam de forma adequada a estes perfis traçados; acompanhar e avaliar os
resultados alcançados por seus profissionais, dando sempre o feedback.
Enfim, o sucesso profissional dependerá do que cada profissional busca
para si. É preciso focar objetivos, traçar metas, trabalhar com persistência, ser
diferente, escolhendo deliberadamente um conjunto de atividades para fornecer um
mix único de valores.
“Precisamos aprender a planejar estrategicamente a carreira, pois ela
precisa ser constantemente atualizada e desenvolvida para atender a globalização
com suas diferentes regras, culturas e países” (SIMCSIK, 2003, p. 280).
2.4 Motivação
Para Ribeiro (2006, p. 36) a motivação pode ser caracterizada como
“aquilo que é capaz de levar alguém a determinada forma de comportamento”.
Gonçalves (2007) relata que são inúmeras as teorias que tentam explicar
a motivação. Entre elas, destacam-se:
• A Teoria do Condicionamento que tenta explicar quaisquer motivos,
destacando um reforço externo que vai satisfazer uma necessidade
fisiológica;
• A Teoria Cognitiva que valoriza a motivação intrínseca incluindo fatores
como objetivos, intenções e expectativas;
48
• A Teoria Humanista que estabelece uma hierarquia de necessidades e
motivos, entre eles, motivos fisiológicos, de segurança, necessidade de
participação e conhecimento além de necessidades estéticas;
• Teoria Psicanalista que responsabiliza as experiências infantis como fonte
principal dos comportamentos posteriores.
A compreensão da motivação e o seu aproveitamento estratégico têm
levado organizações ao sucesso. Por esta razão, não são poucos os que procuram
entender o que é motivação e principalmente o que motiva as pessoas, o que faz
com que algumas pessoas simplesmente “vistam a camisa” da empresa, enquanto
outras são totalmente indiferentes em relação à empresa em que trabalham.
A motivação cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional, por paradoxal que isso possa parecer (BERGAMINI, 1997, p. 26).
A motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que você
quer da vida, e seus motivos são pessoais, intransferíveis e estão dentro de cada
um.
“O comportamento motivacional não é uniforme, mesmo que as
necessidades dos seres humanos sejam, no essencial, as mesmas. As formas como
elas se apresentam e a sua importância relativa são diferentes de individuo para
individuo” (SALGADO, 2005, p. 15). Não são possíveis generalizações a respeito da
motivação, tornando-se importante considerar a peculiaridade humana, pois os
indivíduos possuem desejos e necessidades diferentes e, independentemente da
facilidade de compreensão ou da conveniência administrativa, não existe estratégia
específica para todos terem produtividade satisfatória. As pessoas, por sua natureza,
não tem o mesmo sentimento e raciocínio; entender o que cada funcionário valoriza
e quer torna-se essencial. Teremos, além disso, de saber quais são os resultados
(ou recompensas) que cada indivíduo mais valoriza ou aos quais dá mais
importância (por exemplo: sucesso, desempenho, prestígio, reconhecimento, auto-
estima).
É importante que se leve em consideração à existência das diferenças
individuais e culturais entre as pessoas. Esse diferencial não só pode afetar
significativamente a interpretação de um desejo, mas também o entendimento da
49
maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos
(BERGAMINI, 1997, p. 32).
Segundo Maslow (apud França, 2006), dentro de todo ser humano existe
uma hierarquia de necessidades. A cada nível suprido da hierarquia, o indivíduo
procura preencher a necessidade do nível superior. As necessidades são
classificadas em cinco níveis:
• Fisiológicas: Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades
corporais.
• Segurança: Inclui segurança e proteção contra danos físicos e
emocionais.
• Sociais: Incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a
um grupo.
• Estima: Inclui fatores internos de estima, como o respeito próprio,
realização e autonomia; e fatores externos, como o status,
reconhecimento e atenção.
• Auto-Realização: A intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é
capaz de ser; inclui crescimento, desenvolvimento, e alcance do próprio
potencial.
Para Vergara (2000, p. 41) “[...] motivação não é um produto acabado;
antes, um processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da
vida”. Os fatores de motivação dificilmente são encontrados prontos para serem
colocados em prática. Fatores motivacionais são planejados, elaborados e
construídos pouco a pouco.
“A motivação dentro da empresa é um quebra-cabeça, que você vai
montando pouco a pouco; depende de você armar bem o quebra-cabeça para
conseguir tudo, e se não armar, não chega a lugar nenhum” (SALGADO, 2005, p.
55). Bons exemplos são fundamentais nas ações de estímulo. Quanto maior o grau
hierárquico de quem dá o exemplo, se mostra motivado, e, divide as experiências,
melhor o estímulo percebido pelos funcionários. Entretanto como motivação não é
uma formula matemática, isso pode ocorrer às vezes com alguém que não tem
qualquer autoridade constituída.
50
É apenas fundamental ter um objetivo claro e concreto a ser atingido. Não
basta apenas querer, ou estar sentindo que poderá. É importante que a pessoa
esteja construindo algo em direção ao objetivo. Quanto mais claro for esse objetivo
mais a pessoa poderá sentir a motivação.
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja consistente com eficiência e eficácia (LACOMBE, 2005, p. 311).
O confronto com desafios de um mundo crescentemente turbulento será
tanto mais vitorioso quanto mais se reconheça que, em primeiro lugar, as pessoas
estão lutando pela preservação da própria capacidade de enfrentar tais dificuldades.
Ajudá-las a enfrentar essas ameaças e não controlar as suas iniciativas parece ser o
grande desafio daqui para diante (BERGAMINI, 1997, p. 16).
2.5 Cultura Organizacional
Para Schein (apud CHIAVENATO, 1999a, p. 172), a cultura organizacional
é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo aprendeu como
maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna e
que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em
relação àqueles problemas.
Já para Jacques (apud CHIAVENATO, 1999a, p 172), a cultura
organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,
que são compartidas em grande extensão por todos os membros da organização e
que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da
firma.
“Cultura é o conjunto de valores, crenças orientadas, conhecimentos e
modos de pensar compartilhado pelos membros de uma organização e transmitido
aos novos membros como adequado” (DAFT, 2003 p. 293).
Pode ser entendida também como um conjunto de valores, de normas e
princípios, já sedimentados na vida organizacional, conjunto este que interage com a
51
estrutura e os comportamentos, criando uma maneira peculiar e duradoura de como
se procede naquela organização, baseado em certos fundamentos e almejando a
consecução de determinados resultados finais (MOURA apud LUZ, 2003), ou seja, a
identidade da organização é definida por sua cultura organizacional, responsável por
dar o eixo necessário à união dos membros dessa sociedade em torno de objetivos,
ações e comportamentos.
“A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os
indivíduos e grupos dentro da organização” (LUZ, 2003, p. 14). “Proporciona aos
membros da organização um senso de identidade organizacional e gera um
comprometimento com crença e valores que são maiores do que os próprios
membros da organização” (DAFT, 2003 p. 293).
A cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às organizações um modo particular de ser. Ela está para a organização, assim como a personalidade está para o individuo. Ela representa o conjunto de crenças, valores, estilos de trabalho e relacionamentos, que distingue uma organização das outras (LUZ, 2003, p.14).
“Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos mais
facilmente, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção”
(CHIAVENATO, 1999a, p. 173).
A cultura organizacional deve reforçar a estratégia e o projeto estrutural de
que a organização necessita para ser eficaz em seu ambiente. Se o ambiente
externo exige flexibilidade, a cultura deve incentivar a adaptabilidade. A relação
correta entre valores culturais, estratégia e estrutura da organização e o ambiente
pode reforçar o desempenho organizacional (DAFT, 2003).
“Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas.
As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade, enquanto as
segundas, por sua rigidez e conservantismo” (CHIAVENATO, 1999a, p. 183). Ou
seja, segundo Daft (1999, p.54) uma cultura organizacional adaptada tem valores e
comportamento diferentes dos da cultura organizacional não-adaptadas. Nas
culturas adaptadas, os gerentes estão preocupados com clientes e com os
funcionários e processos que trazem mudanças úteis. Nas culturas não-adaptadas,
os gerentes estão preocupados consigo mesmos, e seus valores não estimulam a
assumir riscos e enfrentar mudanças.
Estudos feitos por Kotter e Heskett (apud CHIAVENATO, 1999a, p181)
para identificar níveis de cultura apresentam conclusões principais:
52
1. A cultura corporativa tem um significativo impacto sobre o desempenho
econômico da organização a longo prazo. Algumas culturas são
excelentes em se adaptar às mudanças e em preservar o desempenho da
organização, enquanto outras não.
2. A cultura corporativa pode constituir um importante fator na determinação
do sucesso ou fracasso das organizações na próxima década.
3. As culturas corporativas que inibem fortemente o desempenho financeiro a
longo prazo não são raras. Elas se desenvolvem facilmente em
organização que são constituídas por pessoas inteligentes e razoáveis.
4. Embora sujeitas à mudanças, as culturas corporativas podem aumentar o
desempenho da organização.
“Pode-se dizer que as empresas são partes de uma sociedade
influenciada direta ou indiretamente pela sua cultura” (SCHEIN apud FLEURY;
SAMPAIO, 2002, p. 288).
“Logo, entre clima e cultura, há uma relação de causalidade. Podemos
afirmar que cultura é causa e clima é conseqüência” (LUZ, 2003, p. 20). “Clima e
cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as
organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a
eficácia organizacional” (SCHNEIDER apud LUZ, 2003, p. 11).
2.6 Clima Organizacional
“Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional, que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e
influencia o seu comportamento” (LITWIN apud LUZ, 2003, p. 10).
Para Barçante e Castro (apud Luz, 2003, p. 10) “clima organizacional é a
atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes
aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia”.
Segundo Maximiano (2000, p. 107), o clima é representado pelos
“conceitos e sentimentos que as pessoas partilham a respeito da organização e que
afetam de maneira positiva ou negativa sua satisfação e motivação para o trabalho”.
53
Chiavenato (2000, p. 305), define o clima organizacional como sendo “a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu
comportamento”.
Com a Revolução Industrial, investimentos cada vez mais pesados foram feitos com o objetivo de aumento da eficiência dos processos industriais que, por sua vez, passaram a exigir maiores e mais recompensadores retornos. Esse novo rumo nos negócios gerou grande preocupação em termos da melhora dos procedimentos na forma de trabalhar. Passou-se a exigir que o papel a ser desempenhado pelos gerentes e administradores fosse não só o de encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também de treiná-las no uso de ferramentas e métodos mais produtivos. (BERGAMINI, 1997, p. 19).
“A empresa deve avaliar o clima organizacional, pois melhorias no
ambiente de trabalho sempre são necessárias para os resultados do negocio”
(WAGNER; HOLLENBECK, 2003, p. 121).
Segundo Bedani (2006), as empresas que implementam programas de
monitoração do clima organizacional, estão adotando uma importante ferramenta
gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefícios:
• Maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de
trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de
ausências e melhoria de desempenho;
• A pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a
manifestação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo
a comunicação intra-organizacional e o suprimento de informações ao
corpo gerencial;
• Oportunidade de comparação entre as características do ambiente de
trabalho da organização com o de outras organizações;
• Pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas
relativos aos funcionários e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o
surgimento de situações críticas que normalmente influenciam
negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.
Os funcionários são os clientes internos de uma empresa, e por isso deve-
se mantê-los satisfeitos, pois é o que vai gerar o desempenho organizacional.
“Satisfação no trabalho é um sentimento agradável que resulta da percepção de
54
próprio trabalho. Existem três componentes chaves em nossa definição de
satisfação no trabalho: valores, importância dos valores e percepção” (WAGNER;
HOLLENBECK, 2003, p. 121).
“Satisfação: esta é a palavra mais presente nos conceitos dos diferentes
autores. Direta ou indiretamente, os conceitos nos remetem à relação do clima com
o grau de satisfação das pessoas que trabalham em uma organização” (LUZ, 2003
p. 13).
A satisfação advém mais freqüentemente de aspectos relacionados ao
próprio trabalho, conforme ilustra o Quadro 02, a seguir.
FATORES QUE PREVINEM A
INSATISFAÇÃO
FATORES QUE GERAM
SATISFAÇÃO
Salário Realização
Condições de trabalho Reconhecimento
Relações com pares, com supervisor e com
subordinados
Responsabilidade
Segurança Progresso
Política e administração da empresa Desenvolvimento
Quadro 02 – Fatores Geradores de Satisfação/Insatisfação
Fonte: www.eps.ufsc.br (Herzberg)
Clima Organizacional não pode ser criado pela organização, no sentido
literal de se produzir alguma coisa num determinado momento, mas é algo que já
existe, vivo e atuante, dentro dela, resultante, principalmente, de fatores internos,
das decisões tomadas e da maneira como o pessoal é administrado pelos seus
chefes, e atinge o colaborador, diretamente, no que diz respeito à percepção que ele
tem da empresa, induzindo-o a determinado comportamento.
As empresas devem ouvir seus funcionários através da área de recursos
humanos porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima
organizacional. O compromisso de tornar a mão-de-obra satisfeita ou motivada está
contido tanto na literatura técnica quanto no cotidiano da administração de recursos
humanos (LUZ, 2003)
55
O profissional de recursos humanos deve prover a organização de meios
para avaliar as pessoas com as quais lida em seu dia-a-dia, pois os seres humanos
são dotados de personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com
uma historia particular e diferenciada, além de possuírem conhecimentos,
habilidades, destrezas e capacidades, indispensáveis à adequada gestão dos
recursos organizacionais (RIBEIRO, 2006). Dentro de uma organização, não
podemos falar da existência de um clima organizacional único e uniforme. Como
cada ser humano percebe o mundo de maneira individualizada, dentro da mesma
organização existem diferentes climas organizacionais acontecendo
simultaneamente. As pessoas começam a se juntar por grupos de interesse, criando
constelações, onde o clima vai refletir o grau de satisfação, motivação, lealdade e
comprometimento desses grupos em relação à organização como um todo.
Segundo Luz (2003), há dois níveis de responsabilidade na avaliação do
clima, onde cada gestor pode ouvir individualmente os membros de sua equipe de
trabalho ou a área de recursos humanos pode ouvir coletivamente os funcionários, já
que sua missão é assegurar que a empresa tenha um bom ambiente de trabalho e
que os funcionários se sintam satisfeitos e realizados. Embora administrar o clima
seja uma responsabilidade da administração de recursos humanos, em cada setor
passa a ser de quem exerce o cargo de chefia, pois conhecer o grau de satisfação,
as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante
papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade
dos atendimentos.
As pessoas que freqüentam as empresas são as mesmas que vivem no
mundo lá fora. Empregar pessoas sem nenhum vínculo familiar, sem nenhuma
afinidade, e colocá-las para trabalharem juntas, sem cuidar dos fatores
motivacionais, ou elevar o nível de satisfação das mesmas em termos interpessoais,
nem cuidar de melhorar a convivencialidade dos membros dos times é uma
insanidade e tremenda irresponsabilidade. Tomar conhecimento daqueles pontos
que podem estar criando um clima ruim entre seus colaboradores, e realizar ações
para corrigi-los, poderá ser a diferença entre manter a empresa viva e competitiva ou
fazê-la desaparecer frente à concorrência. (CONEXÃO RH, 2006).
56
2.6.1 Comportamento humano no trabalho
“Comportamento organizacional é o estudo do comportamento humano no
local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si e suas
principais metas são explicar, prever e controlar o comportamento” (DUBRIN, 2003,
p.2).
Os temas e o entendimento das questões relacionadas com o
comportamento organizacional nunca foram tão importantes para os gestores como
nos dias de hoje. Os diversos estudos e as mais variadas pesquisas que estão em
andamento nas organizações estão trazendo contribuições importantes não só para
os gerentes como para cada funcionário.
França (2006), destaca como sendo alguns princípios básicos sobre o
comportamento humanos:
• O comportamento humano é baseado no que se percebe
• As pessoas são diferentes entre si
• As pessoas não se comportam ao acaso
• Existem diferentes formas de influenciar o ser humano.
Fatores-chave na compreensão de como os indivíduos trabalham incluem
diferenças individuais, capacidade mental e personalidade, aprendizagem,
percepção, atitudes, valores e ética. É também importante compreender a tomada
de decisão individual, conceitos básicos de motivação, programas motivacionais,
conflitos, estresse e bem-estar (DUBRIN, 2003, p. 15). O desempenho
organizacional pode ser aumentado criando-se um clima que satisfaça as
necessidades dos membros da organização e, ao mesmo tempo, canalize seus
comportamentos motivados para a realização dos objetivos organizacionais.
Conforme Dubrin (2003, p. 5) o estudo e a aprendizagem do
comportamento organizacional oferecem quatro importantes vantagens:
1. Desenvolvimento das habilidades;
2. Crescimento pessoal;
3. Melhoria da eficácia organizacional;
4. Apuro e refinamento do bom senso.
57
“A aplicação dos conhecimentos do comportamento organizacional geram
as práticas e modelos de gestão de pessoas” (FRANÇA, 2006, p. 3). É preciso o
conhecimento de métodos e técnicas que favoreçam a adesão das pessoas com a
menor turbulência do ambiente.
A percepção depende da sensibilidade dos membros da organização,
podendo uma característica parecer positiva, satisfatória ou desejável para um
membro da empresa e apresentar-se como negativa, insatisfatória ou indesejável
para outros. “É necessário levantar a hipótese de que, se são atribuídas
características de personalidade as pessoas, consequentemente se está pensando
no efeito desse traço na convivência diária” (BERGAMINI, 1997, p 79). Por isso é
preciso aprender a lidar com as pessoas, a pensar intuitivamente, que significa ver
as coisas de cima com certa distância.
Aprender não deve ser confundido com colecionar informações, mas
implica relacionar as informações com o mundo de forma a compreendê-lo, de
desenvolver novas competências, de inventar e se reinventar. É esta capacidade
que vai nos permitir lidar com tais adversidades.
58
3 METODOLOGIA
Segundo Gil (2002), para que se possa desenvolver uma pesquisa
científica, é necessário que haja uma metodologia que sirva como um caminho a ser
percorrido, de forma a não se perder por trilhos que não levam ao destino.
Nesse capitulo são apresentados os métodos utilizados na elaboração
desta pesquisa.
3.1 Tipologia de pesquisa
Para Richardson et al (1999), o tipo de pesquisa significa a escolha de
procedimentos sistemáticos para a descrição e explicação de fenômenos. Para se
determinar qual o método de investigação apropriado para a descrição e explicação
de fenômenos em pesquisa, faz-se necessário considerar a natureza e o nível de
aprofundamento do problema.
Ao analisar os conceitos teóricos para a metodologia da pesquisa,
conclui-se que o tipo de pesquisa mais indicado para o projeto, do ponto de vista dos
objetivos é a pesquisa exploratória, que segundo Mattar (2001, p. 18), “visa prover o
pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva”.
Quanto à forma, a pesquisa utilizada foi quantitativa que, segundo Hair Jr.
et al (2005, p. 100) “são mensurações em que números são usados diretamente
para representar as propriedades de algo”. Apresentando também, caráter
qualitativo que conforme (GODOY, 1995) envolve a obtenção de dados descritivos
sobre pessoas, lugares, processos interativos pelo contato direto do pesquisador
com a situação estudada procurando compreender os fenômenos segundo as
perspectivas dos sujeitos, ou seja, dos participantes da situação e do estudo.
A pesquisa caracteriza-se com um estudo de caso, que conforme Yin
(2005, p. 20) “permite uma investigação para se preservar as características
holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real”.
59
3.2 Sujeito de estudo
A população desta pesquisa é constituída pelos empregados da indústria
e agrícola Rio Verde LTDA. A pesquisa foi realizada com 210 funcionários da
empresa e obteve resposta de 154 colaboradores, ou seja, 73% dos questionários
foram respondidos.
3.3 Instrumentos de pesquisa
As fontes de dados predominantes no estudo são de dados primários, que
são aqueles que não foram antes coletados e que são coletados com o propósito de
atender as necessidades especificas da pesquisa. As fontes básicas de dados
primários são pessoas com informações sobre o pesquisado e situações similares.
A coleta será feita através de questionários que para Lima (2004, p 52) “é
o resultado da formulação e da aplicação de uma série ordenada de questões”.
Segundo Richardson (1999, p. 189) os questionários “cumprem pelo menos duas
funções: descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo
social”. O questionário foi elaborado baseado no modelo de Luz (2003). Onde, se
utilizou as variáveis: Gestão/Liderança, Trabalho Realizado, Imagem da Empresa,
Treinamento/Desenvolvimento, Participação/Abertura, Salário, Benefícios,
Comunicação, Volume de Trabalho, Reconhecimento/Valorização, Condições
Físicas de Trabalho, Segurança no Trabalho, Objetivos Organizacionais, Trabalho
em Equipe, Integração entre os departamentos e Estabilidade no emprego.
3.4 Análise e apresentação
Para tabulação do perfil dos funcionários e dos resultados da pesquisa foi
utilizado o software Excel e para a apresentação dos dados utilizaram-se gráficos
para uma melhor visualização dos resultados.
60
Para analise dos resultados da pesquisa foi utilizado o modelo de Luz
(2003) onde as perguntas do questionário foram agrupadas de acordo com as
variáveis organizacionais.
3.5 Limitações da pesquisa:
A pesquisa aplicada aos 210 funcionários da Indústria e Agrícola Rio
Verde teve como fator limitante o número de aproximadamente 56 pessoas que não
entregaram os questionários respondidos. Com essa limitação as respostas obtidas
foram as de 154 colaboradores.
61
4 RESULTADOS
Nesse capitulo é apresentado os resultados da pesquisa aplicada a
Indústria e Agrícola Rio Verde.
Primeiramente será demonstrado o perfil dos funcionários, em seguida a
satisfação e insatisfação dos colaboradores de acordo com as variáveis
organizacionais.
A pesquisa foi aplicada no dia 29 de fevereiro chegando ao fim, com todos
os questionários entregues no dia 8 de março de 2008.
4.1 Perfil dos Funcionários
Com base nos dados coletados na pesquisa, serão apresentados os
resultados que mostram o perfil dos funcionários da Indústria e Agrícola Rio Verde
LTDA. O perfil será identificado pelos dados pessoais como sexo, nível hierárquico,
faixa etária, tempo de empresa e setor da empresa. Os resultados serão
demonstrados nas figuras a seguir:
34%
66%
Feminino
Masculino
Figura 01: Sexo Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
62
Observa-se, na figura 01 que 66% dos colaboradores da empresa são
homens, e sendo assim os outros 34% são mulheres, que aparecem em maior
número no setor de fabricação de pratos. Pode-se caracterizar esse resultado por
ser uma indústria onde os serviços são mais direcionados ao público masculino.
Figura 02: Nível Hierárquico Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Pode-se perceber que a grande maioria faz parte da produção, que
corresponde a 87% dos colaboradores. Á administração da empresa correspondem
8% e apenas 5% aos encarregados. Esse número se refere por ser uma empresa de
produção elevada.
12%
22%
12%25%
19%
10% 0%16 a 20 anos
21 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
mais de 60
Figura 03: Faixa Etária Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
5% 8%
87%
Administrativo
Encarregado
Operacional
63
Com base nos dados, percebe-se que 12% dos colaboradores tem entre
16 e 20 anos, 22% está entre 21 e 25 anos, 12% apresentam 26 a 30 anos, 25%
possuem 31 a 40 anos, 19% entre 41 a 50 anos e apenas 10% estão acima dos 50
anos, não apresentando nenhum funcionário que se apresente mais do que 60 anos,
caracterizando a empresa como sendo mista em relação a sua faixa etária.
15%
18%
13%23%
31%
3 meses a 1anos1 ano a 3anos3 anos a 5anos5 anos a 10anosMais de 10anos
Figura 04: Tempo de empresa Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Observa-se que apenas 15% dos funcionários estão menos de um ano na
empresa, 18% estão entre 1 a 3 anos, seguido de 13% que estão entre 3 a 5 anos.
Sendo assim, mais da metade já se encontram na empresa a mais de 5 anos, sendo
23% entre 5 a 10 anos e 31% a mais de 10 anos. Caracterizando um aspecto
positivo para empresa, podendo caracterizar a satisfação dos funcionários referente
à empresa.
64
10%
30%
6%5%3%9%
20%
3%
10% 4%
Máquina de Papel
Fábrica de Pratos
Manutenção
Administrativo
Reflorestamento
Preparação demassaCorte de Disco
Plastificação
Descascador
Figura 05: Setores Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Com relação aos setores de trabalho, a figura 05 mostra que a fabrica de
pratos, assim como o corte de disco que acrescenta a expedição em seus serviços
apresentam um percentual significativo de 30% e 20% respectivamente, em relação
aos outros setores da empresa. Um dos motivos é que são setores que trabalham
para fabricação dos produtos já finalizados que são disponibilizados para a venda.
4.2 Resultados da Satisfação e Insatisfação dos funcionários
A satisfação e Insatisfação dos funcionários foram medidas de acordo com
as variáveis organizacionais, baseado no modelo de Luz (2003), onde as questões
são agrupadas de acordo com as variáveis. As variáveis que serão apresentadas
são: Variável Gestão/Liderança, Trabalho Realizado, Imagem da Empresa,
Treinamento/Desenvolvimento, Participação/Abertura, Salário, Benefícios,
Comunicação, Volume de Trabalho, Reconhecimento/Valorização, Condições
Físicas de Trabalho, Segurança no Trabalho, Objetivos Organizacionais, Trabalho
em Equipe, Integração entre os departamentos e Estabilidade no emprego. Por
65
último será apresentado o Índice de satisfação total dos funcionários com base nos
resultados de todas as variáveis abordadas.
A parametrização usada para a tabulação dos resultados foi também
baseada no modelo apresentado por Luz (2003), como se vê abaixo:
Opção de Resposta Parâmetro
Sempre Satisfeito
Quase Sempre Satisfeito
Sim Satisfeito
Raramente Insatisfeito
Nunca Insatisfeito
Não Insatisfeito
Quadro 03 – Opções de resposta
Fonte: Luz (2003)
Variável “Gestão/Liderança”
84%
16%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 06: Variável “Gestão/Liderança” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
66
Demonstra-se que 84% dos funcionários estão satisfeitos com a
Gestão/liderança da empresa, o que identifica a existência de um bom comando na
organização.
Pela visão da maioria dos colaboradores os superiores imediatos assim
como a alta direção são considerados bons lideres e motivadores dos funcionários.
Analisando os dados por setores, todos estão com um nível de satisfação
elevado nessa variável, destacando que a motivação torna-se menos positiva nos
setores de máquina de papel e serviços gerais.
Variável “Trabalho Realizado”
90%
10%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 07: Variável “Trabalho Realizado” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Percebe-se na figura que 90% dos funcionários estão satisfeitos com o
trabalho que realizam, e apenas 10% estão insatisfeitos.
Essa variável nos demonstra que a grande maioria dos funcionários gosta
do trabalho que faz o que se torna um ponto positivo para a empresa.
Com a analise dos setores pode-se destacar que os que apresentam
dados relevantes em relação aos insatisfeitos são o Descascador com 43% de
insatisfação e a Maquina de Papel com 25%, sendo que o restante apresenta 100%
de satisfação.
67
Variável “Imagem da Empresa”
98%
2%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 08: Variável “Imagem da Empresa” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Pode-se perceber que a empresa possui uma imagem positiva diante dos
seus colaboradores, pois 98% dizem estar satisfeitos com a imagem que a empresa
apresenta.
Sendo assim, os resultados mostram que quase todos os funcionários
pesquisados consideram a empresa um bom lugar para se trabalhar.
Para reforçar os resultados, obteve-se também a classificação da empresa
com relação à visão dos funcionários quando eles começaram a trabalhar nela.
72%
25%3%
Melhor
Igual
Pior
Figura 09: Classificação da empresa em relação a quando começou a trabalhar Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
68
Conforme demonstra a figura 09, 72% consideram a empresa agora
melhor do que no inicio, 25% acha que a empresa nem melhorou, nem piorou e
apenas 3% acha que a empresa piorou, o que pode nos relatar que a empresa
evolui durante os anos levando em conta os resultados obtidos e o longo tempo de
casa que a grande parte dos funcionários apresenta.
Variável “Treinamento/Desenvolvimento”
60%
40%Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 10: Variável “Treinamento/Desenvolvimento” Fonte: Dados de Pesquisa fev./2008
Na figura 10 percebe-se que 60% dos funcionários estão satisfeitos com a
variável Treinamento/Desenvolvimento, um resultado que de certa forma torna-se
preocupante para a empresa.
Entre os dados citados nesta variável, o treinamento continuo, assim como,
o treinamento que atende as necessidades prioritárias do setor são realizados de
forma satisfatória para 66% dos funcionários.
A oportunidade dada pela empresa para o item desenvolvimento e
crescimento aparece em percentuais mais agravantes, tendo como resultado
satisfatório para 52% dos funcionários.
Em relação à análise por setores o alto nível de insatisfação aparece em
quase todos. Diferenciando-se dos demais, os setores, administrativo e o
reflorestamento apresentam índice de quase 100% de satisfação.
69
Variável Participação/Abertura
83%
17%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 11: Variável “Participação/Abertura” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Através da figura 11, 83% dos funcionários estão satisfeitos com a variável
Participação/Abertura.
Conforme as pesquisas o relacionamento com superior imediato e colegas
apresentam resultados positivos para esta variável, assim como a participação dos
funcionários do estabelecimento de metas e objetivos com 87% de satisfação.
Já os índices relacionados a liberdade em dizer o que pensam, assim
como o interesse mostrado em conhecer as opiniões e idéias dos funcionários nos
demonstram um quadro mais preocupante para a empresa, quando 28% e 23%,
respectivamente, estão insatisfeitos com a situação.
Pela análise feita por setores o grau de insatisfação nesta variável
destaca-se nos setores maquina de papel, Fábrica de pratos, Plastificação e também
nos serviços gerais.
70
Variável “Salário”
44%
56%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 12: Variável “Salário” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008 De acordo com a figura 12, 56% dos funcionários estão insatisfeitos com a
variável salário.
Com base na fundamentação teórica apresentada podemos relatar que a
remuneração sofreu diversas mudanças e o salário transformou-se em apenas uma
das formas de pagamento. Ressalta-se que esta é a única maior organização da
região; qualquer valor pago nunca será da total satisfação dos funcionários.
Variável “Benefícios”
72%
28%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 13: Variável “Benefícios” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
71
Conforme demonstra a figura 13, 72% dos colaboradores estão satisfeitos
com os benefícios oferecidos, colocando em alerta a eficiência da remuneração
utilizada pela empresa.
Ainda com relação aos Benefícios oferecidos pela empresa, apresenta-se
os gráficos que demonstram os dois benefícios mais importantes oferecidos pela
empresa na visão dos funcionários.
12%6%
21%
19%0%
42%
Creche
Convênio comMédico
Convênio comDentista
Casas de Moradia
Sede Social
Transporte
Figura 14: 1º Benefício mais Importante Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Na figura 14 fica claro que o beneficio mais importante para os
funcionários é o transporte fornecido com 42%, seguido do Convênio com o Dentista
com 21% e as Casas de moradia com 19%.
19%2%13%
25%
28%
13%
Creche
Convênio comDentistaConvênio comMédicoSede Social
Casas de Moradia
Transporte
Figura 15: 2º Benefício mais Importante Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
72
Através da figura 15, percebe-se que o segundo mais beneficio mais
importante para os empregados com 28% é o Convênio com o Dentista oferecido.
Os outros benefícios também se mostram importantes para os
funcionários, como o transporte com 25%, o Convênio com o Médico com 19%, as
Casas de Moradia e Creche com 13% cada.
Variável “Comunicação”
77%
23%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 16: Variável “Comunicação” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Conforme apresentação na figura 16, a variável comunicação interna
apresenta 77% de satisfação.
Os funcionários demonstram nas perguntas relacionadas a esta variável
que estão muito satisfeitos em relação à comunicação passada para a realização do
trabalho. Porém não se sentem bem informados sobre os assuntos referentes a
empresa, apresentando 46% de insatisfação. Essa insatisfação se encontra em
todos os setores da empresa.
Com base na comunicação interna foram detectados quais os meios mais
utilizados pelos funcionários para encontrar informações sobre a empresa, os
resultados são apresentados no gráfico a seguir.
73
43%
24%
16%
12% 5%
Superior Imediato
Reuniões
Colegas deTrabalho
QuadrosInformativos
Conversas nosCorredores
Figura 17: Formas de Comunicação Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
A partir deste resultado percebe-se que as formas de comunicação que as
pessoas mais utilizam para saber as informações sobre a empresa são as com o
superior imediato com 43%, seguida das reuniões realizadas com 24%, dos quadros
informativos com 12% e entre as ultimas formas estão a informação passado pelos
colegas com 6% e as conversas nos corredores com 5%.
Analisando de acordo com os setores pode-se ressaltar que na maioria
dos setores o meio mais utilizado é o superior imediato. Porém na Maquina de Papel
e Administrativo são as reuniões. Já na Plastificação e nos Serviços Gerais
destacam-se os quadros de avisos.
Tais resultados possibilitam direcionar ações e ferramentas para melhorar
a comunicação interna.
74
Variável “Volume de Trabalho”
69%
31%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 18: Variável “Volume de Trabalho” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Percebe-se que 69% dos empregados estão satisfeitos. Apesar de estar
com um índice de satisfação bom, essa variável possui um índice de insatisfação
elevado.
Essa variável classifica que os funcionários acham que o volume de
trabalho supera a quantidade de funcionários por setor.
Na análise por setores podemos perceber que a Maquina de Papel, a
Plastificação e o Descascador são os setores que se mostram mais insatisfeitos em
relação a esta variável.
75
Variável “Reconhecimento/Valorização”
83%
17%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 19: Variável “Reconhecimento/Valorização” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Observa-se na figura 19 que 83% dos funcionários estão satisfeitos com o
reconhecimento dado para o trabalho realizado.
Os setores que estão entre os 17% insatisfeitos são a Maquina de Papel,
Fabrica de Pratos, Corte de disco e o Descascador.
Variável “Condições Físicas de Trabalho”
Nesta variável avaliou-se o grau de satisfação dos funcionários de acordo
com as condições físicas de trabalho da empresa, como temperatura, iluminação,
higiene espaço, mostrados nos gráficos a seguir.
76
51%
49% Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 20: Ventilação no Ambiente de Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Pode-se observar na figura que 49% dos funcionários estão insatisfeitos
com a ventilação no ambiente de trabalho. Este resultado deve-se pela fabricação
do papelão, produto produzido na empresa que necessita de um alto grau de calor
como para queima de madeira e a secagem do papelão. Como também aponta 49%
de satisfação pelos setores como o administrativo que possuem ar condicionado ou
até mesmo outros setores que a estrutura é aberta.
87%
13%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 21: Iluminação no Ambiente de Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Verifica-se na figura 21 que 87% dos funcionários estão satisfeitos com essa
variável. Pode-se ressaltar na análise de setores que a Manutenção é o setor mais
77
insatisfeito com a iluminação, apresentando 56%, seguido da Preparação de Massa
com 21%, os demais setores não apresentam resultados relevantes quanto a este
fator.
62%
38%Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 22: Higiene no Ambiente de Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Demonstra na figura 22 que apenas 62% dos funcionários estão
insatisfeitos com a Higiene no ambiente de trabalho. Os setores que apresentam
maior grau de insatisfação são setores que trabalham numa parte da produção que
acaba fazendo com que a higiene seja muito difícil, como o Descascador/Corte de
Madeira com 69% e a Manutenção (Mecânica) com 67%.
66%
34%Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 23: Espaço no Ambiente de Trabalho Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
78
A figura 23, nos mostra que 66% dos colaboradores estão satisfeitos com o
espaço no ambiente de trabalho.
A análise de setores demonstra que os 34% insatisfeitos estão bem divididos
entre os diversos setores, tendo como destaque o setor de Plastificação com 75%
dos funcionários insatisfeitos.
Variável “Segurança no Trabalho”
79%
21%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 24: Variável “Segurança no Trabalho” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Através da figura 24, percebe-se que 79% dos funcionários estão
satisfeitos com a segurança.
Os resultados das respostas inclusas nesta variável demonstram que
segundo os funcionários a direção da empresa é comprometida com a segurança
dos funcionários no local de trabalho. Porém 26% acham que nem todos os
equipamentos são adequados para a sua segurança.
Sendo que a empresa possui muitos setores que necessitam de um alto
grau de segurança por realização de seus serviços muitas vezes perigosos, a
empresa poderia dar mais atenção para este aspecto, levando em conta que é uma
variável muito importante para o tipo de empresa.
79
Variável “Objetivos Organizacionais”
99%
1%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 25: Variável “Objetivos Organizacionais” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Através da figura 25 percebe-se, que 99% dos funcionários estão
satisfeitos com os objetivos organizacionais e apenas 1% está insatisfeito, o que
demonstra que a organização se destaca muito positivamente nesta variável.
Os resultados mostram que a maioria dos funcionários procura obter mais
do que os objetivos propostos pela empresa.
Variável “Trabalho em Equipe”
76%
24%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 26: Variável “Trabalho em Equipe” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
80
Observa-se na figura 26, que 76% dos empregados da empresa estão
satisfeitos com o trabalho em equipe. Esse dado nos demonstra que de um modo
geral os funcionários da Indústria e Agrícola Rio Verde estão satisfeitos com o
incentivo que a empresa oferece a equipe de trabalho, com o estimulo oferecido.
Esse percentual de satisfação está ligado com a satisfação dos
colaboradores em relação à Gestão e Liderança da empresa, que tem total
influência no trabalho em equipe. Pois se os colaboradores estão satisfeitos com a
gestão e liderança da empresa, possivelmente estarão satisfeitos com a importância
que a empresa tem com o trabalho em equipe e com a valorização e motivação
oferecida pelos lideres as suas equipes.
Dados da analise por setores mostram que a Máquina de Papel,
Plastificação e Serviços Gerais são os setores que mais se destacam em relação ao
24% de insatisfação da Variável Trabalho em Equipe.
Variável “Integração entre os departamentos”
63%
37%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 27: Variável “Integração entre os departamentos” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Observa-se que 63% dos funcionários estão satisfeitos com a integração
entre os departamentos.
Essa variável possibilita verificar como está o relacionamento existente
entre os departamentos da empresa e com os resultados apontados se destaca
81
como um ponto negativo para a organização, e nos demonstra que no geral não
existe um ótimo relacionamento entre os departamentos da empresa e não
apresentam muita cooperação entre os setores. Podendo indicar a existência de
conflitos entre os departamentos.
Analisando os setores pode-se verificar que o nível de insatisfação está
bem dividido entre os diversos setores da empresa, chamando mais atenção para a
reestruturação da integração geral da empresa.
Variável “Estabilidade no Emprego”
83%
17%
Satisfeitos
Insatisfeitos
Figura 28: Variável “Estabilidade no Emprego” Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Pode-se observar na figura 28 que 83% dos funcionários estão satisfeitos
com a estabilidade no emprego.
Essa variável revela a segurança que os funcionários sentem no emprego
que representa significativa importância para o clima da empresa. Onde analisando
os resultados obtidos se torna mais um ponto positivo para a empresa.
Na análise de setores observa-se que os 17% de insatisfação estão nos
setores Corte de Disco/Expedição com 35%, seguido da Máquina de Papel com
25%, do Descascador com 21%, a Fabrica de Pratos com 14% e a Preparação de
Massa com 8%. Os demais setores apresentam 100% de satisfação.
82
Ainda com relação à Estabilidade no Emprego, apresentam-se os gráficos
que demonstram as duas principais razões pelas quais os funcionários trabalham na
empresa.
46%
9%
10%
1%
4%
4%
5%
15%
1%
1%
3%
1%
Salário
Estabilidade noEmprego
O trabalho realizado
Ambiente de Trabalho
Reconhecimento
Beneficios Oferecidos
Relacionamento com aChefia
Falta de Opção deOutro Emprego
Prestígio da Empresa
Possibilidade deTreinamento
Chances de ProgressoProfissional
Outros
Figura 29: 1º razão pela qual os funcionários trabalham na empresa Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Na primeira razão na visão dos colaboradores, se destaca com 46% o
salário, o que se contradiz com o percentual de satisfação analisado anteriormente
referente a essa variável. Em seguida com 15% a falta de opção de outro emprego,
um fator que deve ser estudado pela empresa, porém este resultado talvez se deva
ao fato de não existir outras empresas de grande produção na região.
83
20%
11%
13%
3%
2%
5%7%17%
5%
0%
16%
1%
Salário
Estabilidade noEmprego
O trabalho realizado
Ambiente de Trabalho
Reconhecimento
Beneficios Oferecidos
Relacionamento com aChefia
Falta de Opção deOutro Emprego
Prestígio da Empresa
Possibilidade deTreinamento
Chances de ProgressoProfissional
Outros
Figura 30: 2º razão pela qual os funcionários trabalham na empresa Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Na segunda razão pode-se perceber que as razões apontadas como
principais na figura 29 são as mesmas, porém o Salário aparece com menor
proporção apresentando 20% e a Falta de Opção de outro Emprego com o
percentual mais elevado apresentando 17%. Logo em seguida aparece as Chances
de Progresso Profissional com 16%, o que sugere que a empresa possibilite mais
oportunidades para seus colaboradores, e ainda destacam-se o Trabalho Realizado
com 13% e o Relacionamento com a Chefia com 11%.
84
4.3 Resultado Geral da Pesquisa – ISG (Índice de Satisfação Geral)
Com base nos resultados de satisfação e insatisfação das variáveis
organizacionais abordadas na pesquisa, apresenta-se o Índice de Satisfação Geral.
As variáveis abordadas foram as seguintes:
1. Gestão/Liderança
2. Trabalho Realizado
3. Imagem da Empresa
4. Treinamento/Desenvolvimento
5. Participação/Abertura
6. Salário
7. Benefícios
8. Comunicação
9. Volume de Trabalho
10. Reconhecimento/Valorização
11. Condições Físicas de Trabalho
12. Segurança no Trabalho
13. Objetivos Organizacionais
14. Trabalho em Equipe
15. Integração entre os Departamentos
16. Estabilidade no Emprego
O ISG será demonstrado na figura, onde as variáveis são apresentadas
através da numeração acima classificada.
85
84%90%
98%
60%
83%
44%
72%77%
69%
83%
66%
79%
99%
76%
63%
83%76%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 31: ISG – Índice de Satisfação Geral Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Verificando a figura 31, percebe-se uma melhor visualização geral de
todas as variáveis. De uma forma gera a empresa ficou com um índice de satisfação
bom. O ISG foi feito através de uma média de todas as variáveis citadas acima no
gráfico, sendo que o resultado foi de 76%. Esse é um índice bom para a empresa,
porém pode ser melhorado diante dos 24% de insatisfação.
Índice de Satisfação Geral por setores
Para uma melhor analise dos resultados, será apresentado os gráficos
com o índice de satisfação geral por setores.
86
78%75%
58%48%
76%
41%
58%62%
50%56%
70%
87%94%
50%
81%75%
70%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 32: Índice de Satisfação Geral – Máquina de Papel Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Esse setor demonstrou o ISG mais baixo de 70%, abaixo da media geral,
apresentando como variáveis com índices mais críticos o salário com 41%, o
treinamento e desenvolvimento com 48% e com ambas 50% a orientação para o
desempenho e o trabalho em equipe.
77%
93%98%
54%
73%
41%
59%
72%80%77%
63%
89%98%
69%59%
86%
71%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 33: Índice de Satisfação Geral - Fábrica de Pratos Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
87
Esse setor também ficou abaixo da média com um ISG de 71%,
demonstrando um percentual baixo de 41% no salário, 54% no treinamento e
desenvolvimento, e 59% nos benefícios e na integração entre os departamentos.
90%100%100%
69%
95%
28%
80%
100%
67%
89%
58%53%
100%100%
44%
100%
77%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 34: Índice de Satisfação Geral – Manutenção Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Esse setor demonstrou muita diversificação entre as variáveis com
algumas apresentando altos níveis satisfação como também variáveis com níveis
muito críticos como o salário com 28%, a integração entre os departamentos com
44%, a segurança no trabalho com 53% e as condições físicas de trabalho com
58%, o que requer atenção da empresa.
88
100%100%100%100%100%
70%
100%
86%
100%100%90%90%
100%100%
80%
100%95%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 35: Índice de Satisfação Geral – Administrativo Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Esse setor ficou com um ISG alto, de 95%, um resultado muito bom para a
empresa, sendo que a única variável que se encontra abaixo da média é o salário.
100%100%100%100%100%
50%
100%
80%
100%100%100%100%100%100%
60%
100%93%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 36: Índice de Satisfação Geral – Reflorestamento Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
89
Nesse setor o ISG também apresentou um resultado muito bom,
apresentando como negativas as variáveis Salário com 50% e a Integração entre os
departamentos com 60%, já citadas por outros setores como problemáticas na
empresa.
78%75%
58%48%
76%
41%
58%62%
50%56%
70%
87%94%
50%
81%75%
70%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 37: Índice de Satisfação Geral – Preparação de Massa Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
Esse setor ficou com um ISG de 86%, sendo um resultado bom, e acima
da média geral. Pode-se perceber que as variáveis mais criticas da análise geral
permanecem nesse setor também, como o salário com 46% e o treinamento e
desenvolvimento com 67%.
90
100%100%100%
67%58%
75%
100%
57%
0%
67%
42%
100%100%
50%
100%100%
73%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 38: Índice de Satisfação Geral – Plastificação Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
O ISG de 73% desse setor ficou negativo, abaixo da média geral e
apresentando muitas variáveis criticas destacando-se a orientação para o
desempenho com 0% de satisfação, esse resultado deve-se ao setor apresentar
apenas 5 funcionários, o que não deixa de ser um fator que merece atenção da
empresa.
91%97%100%
57%
88%
40%
85%83%79%84%
57%
74%
100%
87%
58%65%
77%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 39: Índice de Satisfação Geral – Corte de Disco Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
91
Esse setor ficou com um ISG positivo de 77%, acima da média geral.
Percebe-se também que as variáveis criticas da análise geral também estão visíveis
neste setor.
97%
57%
93%
44%
83%
37%40%
94%
7%
85%
69%
87%
100%
81%
62%
79%73%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 40: Índice de Satisfação Geral – Descascador Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
O ISG desse setor ficou abaixo da média geral com 73%, demonstrando
uma critica satisfação com relação à orientação ao desempenho com apenas 9% de
satisfação, ao salário com 37%, e ainda destaca grande insatisfação em relação aos
benefícios oferecidos com 40% de satisfação. Outras variáveis que contribuíram
para esse índice baixo foi o treinamento e desenvolvimento com 44%, e o trabalho
realizado com 57%.
92
76%
100%100%
76%86%
50%
100%92%
100%100%100%
82%
100%
50%
80%
100%
81%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ISG
Variáveis
% d
e S
atis
façã
o
Figura 41: Índice de Satisfação Geral – Serviços Gerais Fonte: Dados da Pesquisa fev./2008
O ISG desse setor ficou acima da média geral, com 81% de satisfação,
sendo um resultado bom. Apresenta como variáveis mais criticas o salário e o
trabalho em equipe, ambas com 50% de satisfação.
4.4 Sugestões para a empresa
Baseado nos resultados da pesquisa, apesar da empresa apresentar um
bom clima organizacional são apresentadas sugestões em diferentes níveis para a
melhoria continua.
Nível de menor resultado:
• Salário: obter um equilíbrio de salários dentro da empresa para que todos
se sintam iguais em relação ao seu desempenho e carga horária. Esta
variável, em relação ao ambiente externo destaca-se como positiva, sendo
a principal razão pela qual os funcionários se mantêm na empresa.
• Treinamento e Desenvolvimento: Elaborar e implantar programas
contínuos de treinamento e desenvolvimento. Além de ser um dos fatores
93
motivadores, a médio e longo prazo trarão os resultados esperados para a
organização: mudança, produtividade, nível elevado de conhecimento
(capital intelectual).
• Integração entre os Departamentos: Na empresa acredita-se que a
integração entre os departamentos na forma de auxilio de uns aos outros
não é bem vista pela direção. Sendo assim, estes conceitos deveriam ser
revistos para incentivar a integração e criar um clima de colaboração entre
os departamentos da empresa.
• Condições Físicas de Trabalho: os setores Plastificação, Corte de Disco,
Manutenção e Fabrica de Pratos possuem maior necessidade nessa
variável. Desenvolver um projeto de engenharia, que procure equilibrar a
temperatura na Fabrica de Pratos e Corte de disco, que auxilie no
problema de espaço para o setor de Plastificação, e que proporcione
melhorias na Iluminação do setor de Manutenção.
• Volume de trabalho: É melhor aumentar o efetivo e por em risco a
manutenção dos atuais funcionários ou buscar soluções de melhorias no
processo? Um terço dos pesquisados sugere um número insuficiente de
funcionários, destacando-se os setores Maquina de papel, Preparação de
massa, Plastificação e Descascador como os mais críticos. Nestes setores
específicos, é conveniente aumentar o número de funcionários, mas um
numero tal que ainda permaneça a idéia do insuficiente. Este
procedimento visa preservar o quadro em possíveis momentos de crise,
onde o trauma da demissão pode afetar o clima geral da organização.
Como segunda alternativa, a busca pela melhoria do processo pode
eliminar as atividades que não agregam valor para a organização.
• Benefícios: Pode-se melhorar a oferta dos benefícios já oferecidos com
mais alternativas, como por exemplo, mais visitas do médico, no transporte
disponibilizar mais viagens por roteiro e menor lotação no ônibus. Como
também oferecer novos benefícios, como o sacolão, muito valorizado entre
94
os funcionários da Indústria e Agrícola Rio Verde. Visando a melhoria na
remuneração utilizada.
• Trabalho em Equipe: Talvez seja o ponto mais difícil de todos os
levantados. Sua formação requer tempo, liderança, conhecimento de
como interagir (com o grupo e o grupo entre si), objetivos definidos, livre
canal de comunicação (relacionamento) no grupo, até que se atinja o
estado de auto-gestão.
Nível intermediário:
• Segurança: Pode ser realizado um controle em relação aos equipamentos
(EPI’s) de segurança utilizados no que diz respeito à sua manutenção e
estoque (não venham a faltar). Assim, mostra-se também o interesse da
empresa na preservação física de seus colaboradores. A CIPA também
deve merecer atenção quanto ao seu real funcionamento e finalidade:
prevenção de acidentes. As reuniões devem ser freqüentes e as decisões
respeitadas tanto pela direção quanto pelos próprios colaboradores.
• Comunicação: a empresa pode buscar melhorar a comunicação, revendo
os meios utilizados e Observando se são os adequados para todos os
setores. Elaborar um plano de comunicação interna focando nos setores
de menor satisfação como a Plastificação, a Maquina de Papel e a Fabrica
de Pratos procurando levar as informações relevantes para todos da
empresa.
• Participação/Abertura: Elaborar programas que proporcionem maior
oportunidade para que os funcionários expressem suas idéias e opiniões.
Exemplifica-se com caixa de sugestões e respectiva equipe de análise, e
premiação por idéias adotadas. Manter – ou até incrementar – a presença
de Gerentes\ Diretores junto ao pessoal operacional para “abrir” e facilitar
o relacionamento.
95
• Reconhecimento/Valorização: Outro ponto muito sensível às pessoas.
Muitas vezes, uma simples conversa no local de trabalho tem alto efeito
sobre o ego do indivíduo. Elogio(s) ao indivíduo ou equipe, retribuição
material podem ter bons efeitos; comunicar resultados também é uma
forma de destacar o trabalho das pessoas. São elementos simples porém
de boa repercussão na organização.
Nível de maior resultado:
• Objetivos Organizacionais: um bom planejamento estratégico, com os
objetivos estabelecidos e levados ao conhecimento dos níveis inferiores
para também estabelecerem seus planos operacionais é e continuará
sendo uma boa prática diretiva. A leitura da pesquisa identifica um bom
índice de satisfação neste aspecto e deve ser preservado.
• Imagem da Empresa: mais de 50% dos funcionários que acham que a
empresa não mudou no decorrer dos anos estão a menos de 3 anos na
empresa. Sugere-se que se intensifique a comunicação com os
funcionários, principalmente de fatos internos/externos que destaquem a
organização (participação em eventos comunitários, promoção de grupos
esportivos e culturais, etc.) no meio em que está inserida ou até a nível
regional ou além.
96
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As pessoas são as principais fontes de sustentação da competitividade de
uma empresa e o clima organizacional revela-se uma ótima forma de avaliar a
qualidade do ambiente de trabalho, a partir da percepção de seus funcionários.
A combinação dos recursos disponíveis com a gestão dos mesmos resulta
no desempenho organizacional. Para que uma organização alcance bons
resultados, não basta dispor dos recursos necessários, é preciso que as pessoas
que nela trabalham saibam geri-los, queiram e possam fazê-lo. O “querer fazer”
pode revelar o grau de satisfação dos recursos humanos, e boa parte do sucesso ou
fracasso das organizações.
O objetivo do trabalho foi o de avaliar o clima organizacional da Indústria e
Agrícola Rio Verde Ltda. Onde, através da pesquisa aplicada conseguiu-se atingir os
objetivos propostos nesse trabalho. Ficam evidentes as características do
funcionário da empresa, a sua satisfação em relação as variáveis estudadas, como
também opções de soluções para os problemas identificados no decorrer da
pesquisa e nos resultados apresentados.
Procurou-se ainda no decorrer do trabalho demonstrar a preocupação com
a empresa, como também com o mercado, fazendo com que esta junção trouxesse
pontos mais positivos para análise das condições e considerações transmitidas para
a organização estudada.
A pesquisa foi de suma importância para a empresa, pois pode identificar
alguns dos seus pontos fracos, assim como pontos fortes, podendo assim se
adequar à boa gestão de pessoas.
Sendo que a pesquisa de clima organizacional constitui-se como um
privilegiado instrumento gerencial, pois a identificação das insatisfações resulta na
criação de condições que geram um clima ainda mais positivo, que permite à
organização estar mais preparada para as mudanças, aderindo mais facilmente a
novos projetos e objetivos.
Os resultados apresentam um bom clima de satisfação, sendo que as
variáveis estudadas apresentam poucos níveis de insatisfação. O que leva a
empresa a se destacar no mercado de trabalho, utilizando-se da estratégia de que o
capital humano gera retornos incomparáveis, que vem se tornando mais exigente
tanto para as empresas que precisam mais da produtividade dos seus
97
colaboradores, quanto para funcionários que buscam oportunidade de crescimento
constante.
Na análise global dos fatores, pode-se constatar que as dimensões
organizacionais que merecem uma atenção mais intensa por parte da diretoria,
especialmente naquelas unidades que apresentaram índices mais críticos, são
aquelas relacionadas ao treinamento e desenvolvimento, integração entre os
departamentos, condições físicas de trabalho, benefícios e volume de trabalho.
Por se tratar de um tema de tamanha complexidade, com tão significativo
nível de influência sobre determinados fenômenos organizacionais, a pesquisa de
clima organizacional constitui-se num processo constante, que requer ainda muitos
estudos, principalmente nas áreas que se destacam com índices menores de
satisfação. Reavaliações periódicas são sugeridas para efeitos de evolução.
98
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APÊNDICE
Pesquisa de Clima Organizacional
Assinale com um “X” a resposta que você escolher. Dados pessoais Setor de trabalho: ( ) Máquina de Papel ( ) Preparação de Massa/Desfibrador
( ) Fabrica de Pratos ( ) Corte de Disco/Expedição
( ) Manutenção ( ) Plastificação/Laminadeira
( ) Administrativo ( ) Descascador/Corte de madeira
( ) Reflorestamento ( ) Serviços Gerais
Turno de Trabalho: ( ) A ( ) B ( ) C ( ) D
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Nível Hierárquico: ( ) Encarregado ( ) Administrativo ( ) Operacional
Faixa Etária: ( ) 16 a 20 anos ( ) 21 a 25 anos ( ) 26 a 30 anos
( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 50 anos ( ) 50 a 60 anos
( ) mais de 60 anos
Tempo de Empresa: ( ) 3 meses a 1 ano ( ) 1 a 3 anos ( ) 3 a 5 anos
( ) 5 a 10 anos ( ) mais de 10 anos
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Perguntas
Sempre Quase Sempre
Raramente Nunca
1 Você se sente livre em dizer o que pensa?
2 Você tem um bom relacionamento com seu superior imediato/Encarregado?
3 Você tem um bom relacionamento com seus colegas de setor?
4 Você sente o interesse de seu superior imediato em conhecer suas opiniões e idéias?
5 O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe?
6 Seu superior imediato trabalha a motivação dos seus subordinados?
7 Você recebe do seu superior imediato informações para realização do seu trabalho?
8 Você participa do estabelecimento das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho?
9 Você participa juntamente com seu superior imediato das decisões que afetam o seu trabalho?
10 Você considera que seu trabalho é bem reconhecido pelos seus superiores?
11 A empresa da condição de treinamento e desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo?
12 A empresa oferece oportunidade para o seu desenvolvimento e crescimento profissional?
13 Ao realizar o seu trabalho, você procura obter resultados melhores dos que os esperados pela empresa?
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Sim Não 14 Você considera a empresa um bom lugar
pra trabalhar?
15 Você se sente seguro no emprego? 16 Você gosta do trabalho que faz? 17 Você se considera bem informado sobre o
que se passa na empresa?
18 O treinamento que a empresa costuma oferecer atende as necessidades prioritárias do seu setor?
19 Sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz?
20 O seu salário satisfaz as suas necessidades básicas de vida?
21 O número de funcionários do seu setor é suficiente para o volume de trabalho?
22 Os benefícios oferecidos pela empresa atendem as suas necessidades?
23 Existe um relacionamento de cooperação entre os diversos setores da empresa?
24 Você considera o seu superior imediato um bom líder?
25 Você considera a alta direção bons lideres? 26 A direção da empresa está comprometida
em melhorar a segurança dos funcionários no local de trabalho?
27 Os equipamentos de segurança são adequados para proteger os funcionários no trabalho?
28. De modo geral, como você classifica a empresa com relação ao que ela era quando você começou a trabalhar? ( ) Melhor do que antes ( ) Igual ( ) pior do que antes
29. Onde você encontra as informações que deseja saber sobre a empresa? Assinale a principal alternativa ( ) Encarregado ( ) Reuniões ( ) Colegas de
trabalho
( ) Quadros informativos ( ) Conversas nos corredores
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30. Indique as duas principais razões pelas quais você trabalha na empresa. Coloque 1 para a mais importante e 2 para segunda mais importante. ( ) Salário ( ) Relacionamento com a chefia
( ) Estabilidade no emprego ( ) Falta de opção de outro emprego
( ) O trabalho que realizo ( ) Prestígio da empresa
( ) Ambiente de trabalho ( ) Possibilidade de treinamento
( ) Reconhecimento ( ) Chances de progresso profissional
( ) Benefícios oferecidos ( ) Outros _______________.
31. As condições ambientais do seu local de trabalho são satisfatórias? Ventilação ( ) Sim ( ) Não Higiene ( ) Sim ( ) Não
Iluminação ( ) Sim ( ) Não Espaço ( ) Sim ( ) Não
32. Indique os dois benefícios que a empresa oferece que são mais importantes em sua opinião. Coloque 1 para o mais importante e 2 para o segundo mais importante. ( ) Convênio com Dentista ( ) Creche ( ) Casas de moradia ( ) Convênio com Médico ( ) Sede Social ( ) Transporte
