Elaboracao.e.analise.de.projetos

Consultoria de Planejamento - CPLANSecretaria de Estado da Administração - SEA

Consultor Adm. Fabiano Duarte

Fundamentos da Análise de projetos de investimento



Plano de Aula

Itens a serem tratados na disciplina

1 O que é Projeto - Provocações

2 Caracterização de um projeto

3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto

4 Análise de viabilidade do projeto

5 O papel do gerente de projeto



W. Shakespeare

"Quando o mar está calmo, qualquer barco

navega bem."



As ondas Estratégicas das Mudanças

TempoTempo

Padrão de Padrão de VidaVida

Sociedade daSociedade daInformaçãoInformação

1960-20001960-2000

Sociedade Industrial – CapitalSociedade Industrial – Capital200 anos200 anos

Sociedade Agrícola – TerraSociedade Agrícola – Terra5000 anos5000 anos

1750-18501750-1850

Sociedade de Serviços Sociedade de Serviços



Provocações

Fatos sobre projetos:• 95% não são concluídos nos prazos acordados

• Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto

• + de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação



Provocações

Inteligência

competitiva

Competências

Cliente

Resultado



Definição

• Projeto é um empreendimento único, não repetitivo,

com início e fim definidos, para atingir objetivos

claros e definidos. O projeto é realizado por pessoas,

através de uma seqüência de atividades, dentro de

parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e

qualidade



Definição

• Exemplos Construção de um edifício. Implantação de uma nova fábrica. Informatização de uma organização. Implantação de um sistema de gestão da

qualidade. Implantação de um plano de marketing. Lançamento de um novo produto ou serviço. Qualificação e treinamento de pessoal.



Características

• Empreendimento único.

• Um projeto é único porque nunca foi realizado anteriormente pela organização. Nesse sentido, o projeto difere dos processos de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo.

• Exemplo: fabricação de navios.



Características• Temporário.

• Um projeto tem início e fim definidos. Em geral, os recursos (pessoas e equipamentos) são definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto.

• Os processos de rotina, ao contrário, são realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente.



Características

• Objetivos claros e definidos.

• Todo projeto tem objetivos e metas bem definidos para serem atingidos.

• O objetivo é um resultado que se pretende atingir, expresso de forma qualitativa.

• A meta é um desdobramento do objetivo, expressa de forma quantitativa.



Características• Realizado por pessoas.• Projetos são empreendimentos

multidisciplinares, que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas.

• O sucesso de um projeto depende da qualidade da contratação e do treinamento.

• A participação de alguns profissionais é exigida por lei.



Características

• Seqüência de atividades.

• O projeto é formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.

• O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.



Características

• Parâmetros pré-definidos.

• Os parâmetros de um projeto constituem as restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.

• Os principais parâmetros de um projeto são: tempo, custo, equipamentos e pessoal.



Características

• As características mencionadas procuram

diferenciar os projetos das atividades

rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos

necessários para o gerenciamento de um

projeto, de modo a garantir o sucesso da

implantação.



Características

• Não existe uma fronteira clara entre projeto

e atividade rotineira.

• Um empreendimento pode ser considerado

um projeto ou uma atividade rotineira,

dependendo dos seus objetivos, de sua

complexidade e do grau de certeza ou

incerteza de seu sucesso.



Necessidade da gestão de projeto

• O gerenciamento de projetos é necessário

em qualquer empreendimento que é

estranho às atividades usuais da

organização.

• Por ser novidade, um projeto exige da

organização um gerenciamento específico,

distinto do gerenciamento rotineiro




• Fatores

Tamanho do projeto: orçamento e tempo.

Envolvimento de diversos departamentos.

Envolvimento de diversas organizações.

Importância do projeto: equipe dedicada.

Fracasso ou atraso do projeto afeta a

reputação e a imagem da organização.




• Fatores

Compartilhar recursos especializados.

Novidade do empreendimento.

Mudança do mercado: tecnologia ou

produtos alternativos.

– Exemplo: máquina de escrever e máquina

fotográfica.



Benefícios da gestão de projetos

Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.

Definir claramente os objetivos e as metas do projeto.

Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor.

Prever os gastos (orçamento)

Disponibilizar os recursos necessários antes do início das atividades.



Benefícios da gestão de projetos

Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.

Controle efetivo da execução do projeto em

todas as suas etapas.

Agilizar as decisões através de um sistema de

informações estruturado.

Documentar as etapas do projeto, para permitir

uma análise crítica da realização projeto.



Sucesso de um projeto• Um projeto é considerado bem sucedido

quando é realizado de acordo com o planejado.

• Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.



Sucesso de um projeto

• Exemplo:• Demanda do novo produto acima do esperado.

• Conseqüências da demanda adicionalCapacidade produtiva insuficiente.Falta de matéria-prima.Clientes insatisfeitos.Não atendimento dos prazos de entrega.Organização dependente de um único produto.




• É muito difícil definir o sucesso de um

projeto, na medida em que algumas metas

são atingidas e outras, não.




• Avaliação do sucesso:

A qualidade e o desempenho planejados foram

atingidos.

O projeto foi concluído no tempo previsto.

O projeto foi realizado de acordo com o

orçamento previsto.

Os materiais foram adquiridos nas quantidades

planejadas, sem desperdícios.





Os equipamentos foram utilizados de modo

eficiente.

As pessoas trabalharam de forma produtiva,

sem horas-extras.

O projeto foi realizado sem interrupção e não

prejudicou as atividade normais da

organização.





O projeto não sofreu grandes alterações de

escopo.

O contratante aceitou o projeto, sem

ressalvas.

O projeto não agrediu a cultura da

organização.



Estímulos ao sucesso de um projeto

• Estímulos da organização:

Escolher um gerente de projeto com

capacidade de estimular um bom

relacionamento entre as pessoas da equipe e

com capacidade de exercer a autoridade que

lhe foi atribuída.

Escolher corretamente os líderes da equipe de

projeto.





Definir claramente a estrutura de autoridade.

Desenvolver o senso de comprometimento em

toda a equipe.

Manter uma relação de respeito e cordialidade

com o contratante do projeto, os fornecedores e

demais pessoas envolvidas.





Identificar os processos mais importantes,

que precisam de melhorias.

Implantar métodos para fazer estimativas

realistas de custos, prazos e qualidade.

Implantar um sistema de controle efetivo.

Evitar um número excessivo de relatórios.





Desenvolver e estimular linhas de

comunicação informal.

Não pressionar excessivamente a equipe de

trabalho nos momentos mais críticos.

Evitar o pessimismo ou o otimismo

exagerado.





Evitar a substituição freqüente do gerente

do projeto durante o desenvolvimento.



Causas do fracasso de um projeto

• Origem externa à organização:

Mudanças tecnológicas.

Crise econômica.

Alteração da legislação, com novas

exigências.

Alteração da tributação.

Ação da concorrência.




• Falhas gerenciais:

Objetivos e metas mal estabelecidos ou não

compreendidos pela equipe.

A complexidade do projeto é subestimada.

Muitas atividades e pouco tempo para

executá-las.

Orçamento mal elaborado.




• Falhas gerenciais:

Planejamento baseado em informações

insuficientes ou erradas.

Controle inadequado, sem marcos de

finalização em cada etapa do projeto.

Não manter as modificações sobre controle,

principalmente as modificações de escopo.

Incapacidade em resolver conflitos.



Anatomia de um projeto

Produto do projeto :

• Resultado final; é o resultado que o projeto se propõe a realizar.

• É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término

Obs: A descrição do produto do projeto contém menos detalhes nas fases iniciais e mais detalhes conforme avança o projeto e as características do produto vão sendoprogressivamente elaboradas



Escopo

É o conjunto de trabalhos e atividades que devem ser realizadas para atingir o resultado final do projeto

Define limites de atuação

Obs.: A definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base documentada para futuras decisões em projeto



Produtos intermediários – marcos

Produtos intermediários são resultados mensuráveis, tangíveis e verificáveis, que precisam ser produzidos para ser concluído o projeto.

Normalmente um produto intermediário está sujeito a aprovação.



Envolvidos

Stakeholders

Gerente de projeto

Concorrentes

Fornecedores

Agencias de financiamento

Orgãos do governo

Grupos de consumidores

Comunidades locais

Acionistas

Proprietários

Cliente

Gerentes funcionais

Consultores

Colaboradores



Restrições

Fatores que limitam as opções na gestão do projeto.

Obs.: É importante identifica-las e confirma-las continuamente ao longo do projeto, para verificar modificações e possíveis omissões

Exemplos: Falta de verba, falta de recursos humanos e materiais, alteração continua do plano de projeto



Premissas

São hipóteses adotadas como verdadeiras para efeito de planejamento do projeto.

É importante defini-las e registra-las para que possam ir sendo confirmadas ou modificadas, ao longo do projeto.

Premissas envolvem risco, na medida em que podem vir a ser contestadas ao longo do projeto.

Exemplo: Fluxo de caixa, tempo de execução, recursos materiais definidos



Objetivos e metas

Objetivos: São resultados quantificaveis (atributo, medida e valor) que servem para aferir o sucesso do projeto

Meta: São avanços seguros no horizonte de incertezas do projeto, associadas a quantidades mensuraveis e a prazos definidos, geralmente desafiadores



Gerenciamento de projetos

• Gerenciamento de projeto

• É a aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a

fim de atender aos requisitos do projeto



Gerenciamento de projetos

• Modelo de gerenciamento

– O PMI® - Project Management Institute,

– Guia PMOK®

– Project Management Body of Knowledge.



Ciclo de vida do projeto

• Fases do projeto

O projeto é dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.

Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma lógica, que geralmente terminam em um ou mais resultados.

As fases são definidas de acordo com as características específicas e as necessidades do projeto.



Ciclo de vida do projeto

• Ciclo de vida do projeto

As fases do projeto constituem o ciclo de vida do

projeto.

O ciclo de vida define os trabalhos técnicos a serem

realizados em cada fase, as pessoas e os recursos

envolvidos em cada fase e os resultados esperados.



Processos

• Processos

Processos consistem em uma série de ações que geram

um produto.

Os processos podem ser classificados em duas

categorias: processos de gerenciamento de projetos e

processos voltados aos produtos.



Processos

• Processos

Os processos voltados aos produtos especificam e

criam os produtos do projeto. Esses processos são

definidos pelo ciclo de vida do projeto.

Os processos de gerenciamento de projetos

organizam as atividades do projeto, para que sejam

concluídas satisfatoriamente.



Processos

Processos

Guia PMOK® define 44 processos de

gerenciamento.

Cada processo trata de um assunto específico,

mas está integrado com os demais.

Os processo são organizados em cinco grupos.



Processos da Gestão de Projetos

Processos deEncerramento

Processos deIniciação

Fonte: PMBOK

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Monitoramento e Controle



Processos da Gestão de Projetos

Os processos da gestão de projetos seguem dois conceitos básicos da administração:

1. As 4 funções da administração (Fayol):planejar, organizar, liderar e controlar

2. O Ciclo PDCA (Shewhart e Deming):planejar, executar, verificar e agir



Grupos de processos

• Processos de Iniciação

As necessidades do projeto são identificadas e

traduzidas em um problema estruturado a ser

resolvido pelo projeto. Os objetivos do projeto são

definidos, assim como as melhores estratégias são

identificadas e selecionadas.



Grupos de processos

• Processos de PlanejamentoEsses processos refinam os objetivos do projeto e

definem o curso de ação para o desenvolvimento.

Todas as fases e atividades são detalhadas e organizadas, sendo definidos: cronograma, seqüência das atividades, especificação dos recursos, elaboração do orçamento, etc.

O projeto deve ser suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades imprevistas.



Planejamento

• Planejamento e definição de escopo

• Definição das atividades

• planejamento de recursos

• Sequencia de atividades e estimativa de duração

• Estimativa de custo

• Planejamento da qualidade

• Planejamento organizacional

• Montagem da equipe

• Planejamento da comunicação

• Identificação, quantificação e avaliação dos riscos

• Planejamento dos suprimentos



Grupos de processos

• Processos de Execução

Esses processos coordenam as pessoas e os recursos

necessários para implantar o projeto, de acordo com o

plano elaborado nos processos de planejamento.



Execução

• Execução do plano de projeto

• Distribuição da informação

• Verificação do escopo

• Garantia da qualidade

• Administração e desenvolvimento da equipe



Grupos de processos

• Processos de Monitoramento e Controle

Esses processos têm o objetivo de monitorar e

controlar todas as atividades que são realizadas nas

fases de Planejamento e de Execução.

O monitoramento mede a situação real do projeto

O controle compara a situação real com a situação

prevista no planejamento e atua para corrigir eventuais

desvios.



Monitoramento e Controle

• Análise do desempenho

• Controle das modificações

• Controle das modificações do escopo

• Controle da qualidade

• Controle da programação

• Controle do risco

• Controle dos custos



Grupos de processos

• Processos de Encerramento

Os resultados do projeto são avaliados pela equipe de

projetos ou por auditores externos, a fim de obter a

aceitação formal do projeto pelo patrocinador e pelos

demais interessados

Os documentos do projeto são encerrados e as falhas

ocorridas são analisadas para que erros semelhantes

sejam evitados em projetos futuros. (Aprendizado)



Encerramento

• Encerramento de Contrato

• Encerramento de Projeto



Áreas de conhecimento


O guia PMOK® organiza os processos de

gerenciamento do projeto em nove áreas de

conhecimento. Os processos de uma área de

conhecimento tratam de um assunto específico




• Gerenciamento de Integração

• Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.




• Gerenciamento de Escopo

• Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso.

• Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto.




• Gerenciamento de Tempo• Processos de gerenciamento necessários

para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto.

• Gerenciamento de Custo• Processos de gerenciamento necessários

para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto.




• Gerenciamento da Qualidade

• Processos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.




• Gerenciamento de Recursos Humanos

• Processos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.

• Gerenciamento das Comunicações

• Processos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente




• Gerenciamento de Riscos

• Processos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto.

• Gerenciamento de Aquisições

• Processos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto.



Gestão de Projetos

Integração:Desenvolvimento do plano do projeto

Custos:Estimativa de custo/orçamento do projeto

Comunicação:Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho

Escopo: Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem

Qualidade: Planejar a garantia e controle da qualidade

Risco:Identificação do risco, quantificação e controle

Prazo:Definição e sequenciamento das atividades

Pessoas:Planejamento organizacional, montagem da equipe

Suprimentos:Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedores



Sequência Típica de Eventos

FASE CONCEITUAL

FASE DE PLANEJAMENTO

FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

FASE DE CONCLUSÃO

Conceito Objetivos e Plano Mestre

Monitoramentoe Controle da

Implementação

Entrega

Proposta Inicial

Plano de Atividade e de

Recursos

Análise eRevisão do Projeto

Avaliação eAcompanha-

mento

Estudo de Viabilidade e

Risco

Exame dos Contratos de

Recursos

Aceitação



Na fase de planejamento deve-se elaborar tres documentos importantes:

Documento de Requisitos do Projeto (DRP) – documento específico para levantamento e registro de um conjunto de informações importantes para as partes envolvidas

Work Breakdown Structure – WBS (Estrutura Análítica de Projeto)

Matriz de Responsabilidades – instrumento muito útil na implantação da divisão do trabalho e definição de responsáveis

DRP e Matriz de Responsabilidades



Com referência ao projeto definido na última aula, o grupo deve responder às seguintes perguntas:

Qual é o objetivo do projeto?

Quais são as metas (onde se quer chegar) com o projeto?

Por quê seria importante estudá-lo?

Em quanto tempo ele pode ser desenvolvido?

Que tipo de recursos (humanos, infra-estrutura, equipamentos, processos, etc.) são necessários e quanto isso custaria aproximadamente?

Documento de Requisitos do Projeto



Definição da WBS

• Conceito: Work Breakdown Structure - WBS é a decomposição do projeto em partes menores de trabalho e, em seguida, as decompondo novamente até chegar a um nível de detalhe que combine com as necessidades de planejamento e programação das ações (tarefas) a serem realizadas pela equipe do projeto

• É uma estrutura hierárquica, com a indentificação das tarefas por blocos cada vez menores



Gráfico WBS

OBJETIVO DO PROJETO

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

SUB-ETAPA 2.1 SUB-ETAPA 2.2 SUB-ETAPA 2.3

TAREFA2.2.1

TAREFA2.2.2

TAREFA2.2.3

TAREFA2.2.4



O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para dar continuidade ao trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do mesmo.

Estes processos envolvem a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.




Orientar e gerenciar a execução do projeto Realizar a garantia do projeto Contratar/mobilizar e desenvolver a equipe do

projeto Distribuir informações Selecionar e contactar fornecedores




Executar o trabalho definido no plano de gerenciamento

Orientar as diversas interfaces técnicas e organizacionais

Acompanhamento da situação atual do cumprimento das tarefas definidas no planejamento

Gerenciar a Execução



Aplicar as atividades de qualidade planejadas

Garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender os requisitos

Realizar a Garantia do Projeto



Mobilizar e Desenvolver a Equipe

Obter os recursos humanos para dar andamento ao projeto

Melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do p



Distribuir Informações

Colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no momento oportuno

Utilizar as ferramentas definidas no plano de comunicação



Gerenciar os Fornecedores

Obter informações, cotações, licitações, ofertas ou propostas dos fornecedores

Revisar ofertas, escolher entre possíveis fornecedores e negociar contratos de fornecimento



Matriz de Responsabilidades

Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade.

É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.



Matriz de ResponsabilidadesExemplo

Legenda:

GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto).GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)AA = Alta Administração (patrocinador do projeto)X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto.O = São os responsáveis pela execução# = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto

Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes part icipantes:Gerente de Projeto: um engenheiroGerente Funcional: um mestre de obrasAlta Administração: o diretor da empresa



Atividades Agentes GP GF AA Prazo das etapas do Projeto x # Qualidade do Trabalho # x Aprovar proposta antes do cliente # # x Compra de equipamento até R$ x Compra de equipamento acima de R$ # o x Promoção dos técnicos # x Contratação dos técnicos # x Dispensa dos técnicos # x Alocação dos técnicos # x Subcontratação de serviços x Treinamento dos técnicos xo Contato com o cliente o Elaboração do esboço da proposta o # # Detalhamento da proposta o Controle Orçamentário o Manutenção equipamento/laboratórios o Integrar etapas do projeto entre as diversas áreas técnicas o Elaborar relatório de Atividade o Elaborar relatórios gerais sobre o Projeto o o Alocação de equipamentos aos Projetos # o

Matriz de ResponsabilidadesExemplo



Relação de Atividades e Precedência

Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:

• a sequencia lógica das atividades

• a programação de atividades simultâneas

• a correlação das atividades do projeto

• a otimização de tempo na execução das atividades



Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes

01 Decisão de implantar um programa administrativo-financeiro 1 -

02 Definição das características do software (módulos, relatórios, etc.)

2 -

03 Levantamento das opções disponíveis 7 2

04 Escolha do programa pela diretoria 1 3

05 Aquisição e instalação do programa 2 4

06 Separação dos documentos de receita e despesa 7 1, 2 e 3

07 Definição das categorias de receita e despesa 1 4, 5 e 6

08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e banco, categorias de receita e despesa, etc.)

3 4 e 5

09 Treinamento dos operadores 30 5, 7 e 8

10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 15 6, 7 e 8

11 Lançamento das despesas e receitas atuais 5 6, 7 e 8

12 Fechamento do saldo de caixa e banco 2 8, 9, 10 e 11

13 Conferência dos lançamentos realizados 5 8, 9, 10, 11 e 12

14 Configuração dos relatórios 5 9, 12 e 13

15 Impressão e conferência dos relatórios 5 9, 12, 13 e 14

16 Conclusão da implantação (relatórios) 2 15

Relação de Atividades e Precedência



O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.

O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.

Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Cronograma



Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.

Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.

Cronograma



ITEM ATIVIDADES MESES

1 2 3 4 5 6 7 8

1 Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas

2 Discutir as opções e definir um problema a ser estudado

3 Levantar dados preliminares concernentes a restrição tripla

4 Elaboração do documento de requisitos do projeto (DRP)

5 Apresentação do DRP visando vender a idéia ao patrocinador

6 Definição das atividades e elaboração do cronograma

7 Definição da WBS

8 Elaboração do planejamento de uso dos recursos

9 Elaboração da declaração do escopo do projeto

10 Decisão quanto à execução do projeto

11 Elaboração do planejamento de execução do projeto

12 Elaboração do plano de monitoramento e controle (qualidade)

13 Elaboração das ferramentas de comunicação

14 Estruturação e digitação do projeto

15 Apresentação e entrega do projeto

Cronograma



Bibliografia

Bibliograf ia Básica

CARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005

DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um prof issional em gerenciamento de projetos . 2a ed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.

HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados . 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002. Bibliograf ia Complementar

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prát ica:casos brasileiros . São Paulo: Atlas, 2006.

MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados . 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.

MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003Resumos de aulas disponibilizados no site www.novosolhos.com.br (Prof. Wanderley R. Monteiro)

http://www.novocolhos.com.br/

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