Gesto de Valor Pgina 1

Gesto de Valor Pgina 2

A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Entregar mais por menos,

Ser mais rpida que a concorrncia internacional,

Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

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Contedo Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento com Valor Sustentvel ......................................... 4

Sustentabilidade, uma Aposta de Valor ........................................................................................................ 7

Competividade, Vantagem Competitiva e os Intangveis ............................................................................... 9

O Valor das Empresas est em seus Relacionamentos ................................................................................ 11

O Valor dos Ativos, o Poder da Percepo e o Efeito Borboleta .................................................................. 13

O Valor do seu Negcio est na Mo de Quem? ......................................................................................... 15

Valor para o Cliente e Retorno para o Acionista: Dilema ou Complemento? ............................................... 17

Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas .................................................................................. 20

Os Talentos como Principal Ativo de Valor Corporativo .............................................................................. 22

Capital Intelectual no balela de RH. Valor. ........................................................................................... 24

Gesto do Valor Tecnolgico nas Organizaes .......................................................................................... 26

Marcas de Valor Intangvel ....................................................................................................................... 30

Intangveis demandam gesto para gerarem valor... inclusive em fuses e aquisies ................................ 33

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Gesto de Ativos Intangveis: O Caminho do Crescimento

com Valor Sustentvel consenso entre as empresas e seus executivos

que procurar novos focos para gerar crescimento

de dois dgitos de forma a satisfazer os mais

exigentes acionistas tarefa to necessria,

quanto rdua. Fato que so poucas as empresas

globais que tm conseguido gerar, de forma

consistente e contnua, margens de crescimento

superiores a 10% ao ano.

Neste jogo do mercado, a prerrogativa do

acionista a remunerao de seu capital na

mxima possibilidade possvel. A obrigao do

gestor, do lder, do CEO, criar estratgias e

mecanismos para que isso seja possvel, usando o

mnimo de recursos possvel. O inimigo a

concorrncia, que compete pelos recursos

escassos de market-share, mind-share e pocket-

share. O Big Brother o mercado e seus analistas,

traders, investidores, market-makers e

reguladores, que julgam as estratgias dessas

empresas, impondo, em mercados mais

desenvolvidos, o desafio da performance superior

quarter a quarter. Fecham a equao de agentes,

outros influentes reguladores, como ONGs e

imprensa, que tm o poder de amplificar para o

bem ou para o mal o que cada competidor faz

para vencer o jogo, o Governo e a Sociedade e

seus diversos interesses, os clientes e

consumidores com seus diversos chapus (e todo

poder de conferir, em ltima instncia, a vitria a

quem desejarem) e os aliados que trabalham

em/para cada competidor, traduzidos na figura

de colaboradores, terceiros, fornecedores,

parceiros, etc.

Baita jogo esse. Jogo que fica mais difcil a cada

dia, porque de um lado imposies de qualidade,

sustentabilidade, governana, tecnologia, etc

fazem as empresas ficarem cada vez mais refns

de investimentos aparentemente sem retorno e

cada vez mais parecidas em propostas de valor e,

de outro, a certeza de que s a diferenciao e a

inovao so capazes de trazer vantagem

competitiva sustentvel s empresas.

Nunca demais lembrar que na economia global,

das redes e da Internet 2.0, os benchmarks de

mercado, as medidas de gesto e os prprios

produtos de servios recm-lanados so

rapidamente copiados e melhorados, gerando, na

maioria dos casos, vantagem competitiva de

baixa perenidade e frustrantes resultados

factuais.

Se, primeira vista, os mercados globais

representam uma super-demanda, a realidade

que em larga escala, considerando competidores

locais e diferentes perfis e culturas de consumo,

esses mercados representam, para boa parte dos

Gesto de Valor Pgina 5

produtos e servios supostamente globais, duas

realidades opostas: ou uma super-oferta (vrios

deles completamente saturados), quando o

produto/servio realmente atende s premissas

que o possibilitam ser global, ou pior, mercados

no-demand, porque muitos produtos e servios

supostamente globais se mostram inadequados a

uma proposta global de sucesso. O cemitrio est

cheio deles.

A bem da verdade, as empresas globais operam

numa constante disputa de alocao de recursos

em busca dos osis de novo consumo, como

China, Mxico e Brasil, mas o que de fato aparece

so as bolhas de consumo, como a atual norte-

americana (gerando um crescimento ilusrio pelo

super-endividamento do consumidor americano)

e os mercados maduros da Europa Ocidental, de

baixo crescimento a alta normatizao.

Pouco agregaria discutirmos os benefcios de se

vencer a concorrncia em mercados de super-

demanda, como os de novo consumo. Isso

bvio. Difcil construir valor em mercados

maduros, estagnados ou saturados.

H, porm, uma possibilidade extremamente

palpvel de se criar valor neste tipo de mercado.

A Gesto dos Ativos Intangveis das corporaes,

tais como marcas, inovao, sustentabilidade,

governana, modelo de gesto, tecnologias,

capital intelectual, conhecimento corporativo,

networking e excelncia na gesto de

relacionamentos com clientes/consumidores e

demais stakeholders.

Esses ativos so os verdadeiros diferenciais

competitivos que cada empresa deve saber fazer

acmulo e uso estratgico para sobreviver e

prosperar. Ou seja, so os geradores de valor de

mdio-longo prazo.

Esse conjunto de ativos j hoje, em muitos

setores, possui maior valor que os chamados

ativos tangveis. o caso de setores como moda,

tecnologia, internet, varejo, servios, educao,

farmacutico e, cada vez mais, vm se tornando

tambm altamente representativos em setores

da indstria em geral e no setor financeiro.

Verdade competitiva aqui exposta, a histria

deste jogo ganha tons de correria gerencial no

Brasil, quando se verifica que, j a partir de 2010,

as empresas de capital aberto, empresas que

faturem anualmente mais de R$ 300 milhes ou

que tenham patrimnio superior R$ 240

milhes, tero de se adequar s normativas do

IFRS (International Financial Reporting

Standards), publicando seus balanos

contabilizando de forma discriminada e valorada

seus ativos intangveis. E o balano de 2010

dever ser comparativo ao de 2009, que no

precisar ser publicado, mas precisar ser

construdo. Pior ainda, quando em meados de

2010 percebemos que as regras para esse tipo de

apropriao no esto exatamente to claras. Ou

seja, transparncia, accountability e comunicao

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transparente tambm sero prerrogativas dos

ativos intangveis.

Medir, comunicar, publicar Que desafio

enorme, quando a maioria das empresas sequer

compreende a natureza destes ativos ou qui

possui modelos sistmicos de gesto e

acompanhamento para eles, que, via de regra,

pouco recheiam de forma qualificada e

quantificada os Balanced ScoreCards e outras

ferramentas de gesto estratgica, oramento e

performance das empresas.

A questo central aqui que boa parte das

empresas pertencentes ao grupo citado acima

trata essa questo de forma desconectada de sua

viso de valor, atribuindo a eles alto vis de custo

e despesa, o que, sob forte presso de

performance do mercado e dos acionistas, acaba

fazendo com que os executivos responsveis por

seu rumo estratgico dem verdadeiros tiros nos

ps, ao cortarem verbas e programas focados na

construo de competitividade e diferenciao a

partir destes ativos.

Ou seja, pintam de vermelho seu potencial

oceano azul.

Analise e conclua: na marca, no conhecimento,

no modelo de negci