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ESTRATÉGIA DE MULTI-CANAIS: UM ESTUDO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN ORIENTADORA: PROFESSORA ÂNGELA DA ROCHA
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ESTRATÉGIA DE MULTI-CANAIS: UM ESTUDOEM EMPRESAS INDUSTRIAIS DO ESTADO DO
RIO DE JANEIRO
EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN
ORIENTADORA: PROFESSORA ÂNGELA DA ROCHA
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS – CCJE
COPPEAD – Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ESTRATÉGIA DE MULTI-CANAIS: UM ESTUDO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DOESTADO DO RIO DE JANEIRO
EDUARDO ESPÍNDOLA HALPERN
Mestrado em AdministraçãoOrientadora: Professora Ângela da Rocha
Rio de Janeiro, RJ – BrasilMarço de 2001
iii
ESTRATÉGIA DE MULTI-CANAIS: UM ESTUDO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS DOESTADO DO RIO DE JANEIRO
Eduardo Espíndola Halpern
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOSCENTE DO INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO
E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO, COPPEAD, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M. Sc.).
APROVADA POR:
______________________________________
PROFA. ÂNGELA DA ROCHA
COPPEAD/UFRJ
PRESIDENTE DA BANCA
______________________________________
KLÉBER FIGUEIREDO
COPPEAD/UFRJ
______________________________________
ANDRÉ LACOMBE
PUC-RIO
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
MARÇO DE 2002
iv
Halpern, Eduardo Espíndola
Estratégia de Multi-canais: um estudo emempresas industriais do Estado do Rio deJaneiro. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002.
142 p.
Tese de Mestrado – Universidade Federal do Riode Janeiro, COPPEAD.
1. Canais de Distribuição. 2. Marketing. 3. Tese(Mestrado – COPPEAD/UFRJ). I. Título
v
À minha esposa Roberta,
pelo seu amor e amizade.
Aos meus pais,
pela sua amizade e apoio.
vi
AGRADECIMENTOS
À Roberta, minha esposa, que com muita paciência me estimulou a perseguir meus
objetivos.
Aos meus pais, Cynthia e Maurício, que sempre me apoiaram de forma incondicional em
todos os momentos de minha vida.
Aos colegas, professores e funcionários do COPPEAD, pela enriquecedora convivência ao
longo do curso.
À professora Ângela, cuja orientação segura e carinhosa me deu confiança e estímulo para
concluir esta dissertação.
vii
RESUMO
Esta pesquisa teve como objetivo estudar a utilização de canais de distribuição por
empresas do setor industrial brasileiro. Através dela, procurou-se identificar como as
características das empresas e de seus mercados de atuação influenciam a escolha de
estratégias de distribuição, a seleção de canais de distribuição, o gerenciamento destes
canais e a existência de conflitos entre eles.
Para que estes objetivos fossem alcançados, foi realizada uma pesquisa de campo,
através do envio de questionários pelos correios, respondidos por executivos das áreas de
marketing ou comercial de 63 empresas localizadas no Estado do Rio de Janeiro. O teste de
hipóteses foi realizado através de análise discriminante direta simples e passo a passo.
O estudo permitiu comprovar a existência de diferenças significativas entre as
empresas que utilizam estratégias de distribuição intensivas e exclusivas, bem como entre
as empresas que utilizam e as que não utilizam os seguintes canais de distribuição:
telemarketing, catálogos, mala-direta, atacadistas, varejistas, franquias, supermercados e
lojas especializadas. O número de clientes e a estratégia de cobertura de mercado das
empresas, bem como a necessidade de crédito e a quantidade comprada pelo consumidor
final foram algumas das características mais observadas como tendo maior poder
discriminante entre os diferentes grupos de empresas.
O estudo também verificou a ampla utilização de estratégias de multi-canais entre as
empresas pesquisadas, identificando o número de estados atendidos e a estratégia de
cobertura de mercado como as variáveis que melhor explicam a sua adoção. Não foi
possível identificar qualquer associação estatisticamente significativa entre as
características das empresas e de seus mercados de atuação com a existência de conflitos
entre os canais.
viii
ABSTRACT
This study aimed to investigate the use of distribution channels by Brazilian
industrial firms. It examined how firm and market characteristics are associated with
distribution strategy, channel selection, channel management and channel conflict.
A mail survey was designed to achieve the research objectives, with a total of 63
questionnaires returned by top executives responsible for marketing and sales functions
from firms located in the state of Rio de Janeiro. The hypothesis test was conducted, with
the use of linear discriminant analysis.
The results suggest the existence of statistically significant differences between
firms that use exclusive and intensive distribution strategies, as well as between firms that
use and those that do not use the following distribution channels: telemarketing, catalogs,
wholesalers, retailers, franchises, supermarkets and specialty stores. The number of
customers served, the firms’ distribution strategy, the customers’ need for credit and the
customers’ order size were the variables most observed among those with best
discriminating power.
The research also verified a rapid adoption of multi-channel distribution strategies
by Brazilian firms, influenced by the number of states served by the company and by it’s
distribution strategy. The existence of channel conflict was not associated with any of the
firms’ and markets’ characteristics.
SUMÁRIO
1. Objetivos e Importância do Estudo ........................................................................2
1.1. Objetivo.........................................................................................................21.2. Relevância do Estudo.....................................................................................21.3. Organização do Estudo ..................................................................................6
2. Revisão Bibliográfica ............................................................................................7
2.1. Conceito de Canal..........................................................................................72.2. Atividades e Funções do Canal ......................................................................92.3. Cadeia de Valor ...........................................................................................142.4. Estratégia de Canais.....................................................................................172.5. Desenho de canais........................................................................................242.6. Gerenciamento de canais..............................................................................322.7. Intermediários..............................................................................................392.8. Estratégia de Multi-canais............................................................................52
3. Metodologia ........................................................................................................63
3.1. Esquema Conceitual do Estudo ....................................................................633.2. Tipo de Pesquisa..........................................................................................653.3. Hipóteses e Testes........................................................................................663.4. Variáveis Operacionais ................................................................................673.5. População e Amostra ...................................................................................703.6. Coleta de Dados...........................................................................................703.7. Análise dos Dados .......................................................................................723.8. Limitações do Método .................................................................................75
4. Análise dos Resultados........................................................................................78
4.1. Análise Descritiva........................................................................................784.2. Teste de Hipóteses .....................................................................................104
5. Conclusões ........................................................................................................135
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................139
1
Coppead / UFRJ
Dissertação: Estratégia de Multi-canais
Eduardo Espíndola Halpern
Orientadora: Professora Ângela da Rocha
2
1. OBJETIVOS E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
1.1. Objetivo
O objetivo desta dissertação é contribuir para a melhor compreensão da
utilização de canais de distribuição em empresas do setor industrial brasileiro. A
pesquisa pretende identificar como as características do mercado e das próprias
empresas influenciam a escolha de estratégias de distribuição, a seleção dos canais e a
existência de conflitos entre estes.
Para que este objetivo fosse alcançado, o estudo foi dividido em duas partes.
Primeiramente realizou-se uma revisão da literatura sobre canais de distribuição
que permitisse identificar: o conceito de canal de distribuição e as suas principais
funções e atividades; as principais decisões relacionadas à formulação de estratégias de
distribuição, bem como ao desenho e ao gerenciamento de canais de distribuição; as
principais contribuições desenvolvidas a respeito das estratégias de multi-canais.
A seguir foi desenvolvida pesquisa de campo, através de envio de questionários
para empresas do setor industrial brasileiro, localizadas no Estado do Rio de Janeiro,
onde se procurou identificar as principais variáveis que influenciam a escolha de
estratégias de distribuição, a escolha de canais de distribuição diretos e de
intermediários, a adoção de estratégias de multi-canais e a ocorrência de conflitos de
canais.
1.2. Relevância do Estudo
A adoção de estratégias de multi-canais vem ganhando alguma atenção do meio
acadêmico e empresarial por representar oportunidade para a ampliação da cobertura de
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mercado através do atendimento a segmentos de clientes que não eram atendidos
satisfatoriamente pelos canais tradicionais das empresas e, também, para reduzir os
custos de distribuição das empresas, graças à introdução de canais mais eficientes na
execução de determinadas atividades de distribuição. No entanto, tal arranjo traz
consigo maior complexidade gerencial, que oferece margem para o surgimento de
diversos conflitos que podem acabar por enfraquecer o contato da empresa com seus
consumidores finais.
O canal de distribuição é tradicionalmente o elemento do composto de marketing que
tem recebido a menor atenção por parte da direção das empresas e da pesquisa
acadêmica, conforme admitido por autores como Day (1990), Kotler (1986) e
Rosenbloom (1998). Apenas recentemente começou a ocorrer um deslocamento das
atenções para este tópico, talvez em função de alguns fatores como a necessidade de
redução de custos de distribuição, o crescente poder de barganha do varejo e a maior
dificuldade que as empresas têm encontrado em conquistar vantagens competitivas
sustentáveis através dos outros três elementos do composto de marketing: preço,
produto e promoção.
Tradicionalmente as empresas assumiam, e talvez ainda o façam, uma postura
passiva em relação à administração dos seus canais de distribuição ou de marketing.
Kotler (1993, p. 592) admite que “... existe uma poderosa tendência inercial na
organização de canais”. Já Day (1990, p. 242) afirma que “por razões de inércia,
tradição, práticas da indústria e ausência de alternativas viáveis, a gerência tendia a
permanecer com seus canais existentes”. Porter (1989, p. 47) diz que “os elos verticais,
como os elos dentro de uma cadeia de valores de uma empresa, são freqüentemente
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negligenciados”. Finalmente Rosenbloom (1998, p. 04) reconhece que “enquanto
ferramenta estratégica de marketing, o campo dos canais de marketing ficou, por muitos
anos, em segundo plano em relação aos outros três elementos do composto de
marketing: produto, preço e promoção”.
Talvez esta desatenção tenha sido o fruto de um ambiente onde as pressões
competitivas exercidas pelos compradores não fossem tão intensas, exigindo poucos
esforços por parte das empresas no aprimoramento do nível de serviço oferecido aos
seus clientes bem como na redução dos seus custos. As prioridades dos executivos da
área de marketing encontravam-se associadas aos demais componentes do composto de
marketing.
Assim, o gerenciamento dos canais vem sendo percebido como grande
oportunidade para o apoio às estratégias das empresas, possivelmente por ser um campo
de batalha onde ainda existem relativamente poucas ferramentas desenvolvidas.
Segundo Porter (1989), os elos entre atividades da cadeia de valor das empresas e dos
seus canais podem ser fontes de vantagem competitiva tanto quanto as atividades
propriamente ditas.
Rosenbloom (1998) afirma que há um deslocamento das atenções para o
gerenciamento dos canais em função da maior dificuldade em atingir vantagens
competitivas sustentáveis, do crescente poder dos distribuidores e varejistas no canal, da
necessidade de reduzir custos de distribuição, da dificuldade em obter crescimento em
mercados maduros e do ritmo acelerado de inovações tecnológicas.
5
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) dizem que as companhias estão buscando
novos canais de distribuição em função da necessidade de atender de forma mais precisa
e eficaz as necessidades de diferentes segmentos de clientes.
É possível que algumas das dificuldades que as empresas fabricantes atualmente
enfrentam no gerenciamento dos canais de distribuição sejam justamente resultantes da
falta de atenção dada aos mesmos no passado. Uma das questões mais perceptíveis é o
grande poder de barganha do qual as redes de atacado e varejo desfrutam no seu
relacionamento com a indústria. Elas ocuparam com eficiência uma lacuna deixada em
aberto pela indústria que, gradualmente, distanciou-se de seus consumidores e tornou-se
mais dependente do varejo que, por sua vez, passou a ditar as regras do relacionamento.
O desenvolvimento de marcas próprias pelo varejo e o gerenciamento de categorias1 são
duas tendências bastante ilustrativas deste deslocamento de poder.
A busca por reduções nos custos também tem levado muitas empresas a procurar
reduzir o número de atacadistas e varejistas que trabalham com suas linhas de produtos.
Trabalhando com poucos intermediários, elas conseguiram otimizar suas próprias
equipes de vendas e simplificar suas operações logísticas. No entanto, a contrapartida é
a de uma forte dependência de um número muito mais reduzido de clientes com um
poder muito maior de barganha.
1 Arranjo no qual um fabricante de um determinado produto é selecionado pelo varejista para gerenciar as
vendas nas lojas de toda a categoria a qual pertence, inclusive de seus concorrentes.
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1.3. Organização do Estudo
A dissertação foi dividida em cinco capítulos. No primeiro capítulo foram
apresentados os objetivos e a relevância do estudo.
O segundo capítulo é constituído por levantamento bibliográfico cujo objetivo é
identificar os principais conceitos relacionados aos canais de distribuição, auxiliando a
formulação das hipóteses da pesquisa. Neste capítulo são discutidos: conceito de canais
de distribuição, atividades e funções dos canais, estratégia, desenho e gerenciamento de
canais, papel dos intermediários e estratégia de multi-canais.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia de pesquisa utilizada. Apresenta-se
o esquema conceitual do estudo, desenvolvido a partir das conclusões atingidas no
levantamento bibliográfico, o tipo de pesquisa realizada, as hipóteses da pesquisa, as
variáveis operacionais da pesquisa, o processo de amostragem da população pesquisada,
as ferramentas de coleta e análise dos dados e as limitações do método de pesquisa.
No quarto capítulo são apresentados os resultados da pesquisa. A análise
estatística descritiva da amostra é seguida pelos testes de hipóteses. Por fim, no quinto
capítulo são apresentadas as principais conclusões do estudo e sugestões para pesquisas
futuras.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo são apresentados os principais conceitos e definições
identificados na literatura sobre canais de distribuição. A discussão do conceito de canal
de distribuição e das atividades e funções executadas pelo canal foi complementada pela
discussão do conceito de cadeia de valor de Porter (1989). Tais definições permitiram
identificar de forma mais clara as principais decisões relacionadas à formulação de
estratégias de distribuição, ao desenho dos canais e ao gerenciamento dos mesmos. O
estudo dos principais formatos de intermediários, bem como as vantagens e restrições
associadas ao uso de cada um deles, auxiliou a compreensão das estratégias de multi-
canais.
2.1. Conceito de Canal
Kotler (1993, p. 592) utiliza a definição de Stern, El-Ansary e Coughlan (1996,
p. 01) segundo a qual “os canais de marketing podem ser vistos como conjuntos de
organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar produtos ou serviços
disponíveis para uso ou consumo”. Rosenbloom (1998, p. 09), por sua vez, o define
como “a organização fora dos limites da empresa que a gerência opera para atingir seus
objetivos de distribuição”, enquanto Alderson (apud Clewett, 1954, p. 30) o classifica
como “uma frágil coalizão engajada na exploração de uma oportunidade comum no
mercado”.
Day (1990, p. 243) afirma que “um canal existe para desempenhar uma série de
atividades, essenciais e inevitáveis, destinados a levar um produto ou serviço até o
mercado”. Rocha e Christensen (1987, p. 154) definem que “para que se caracterize a
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existência de um canal é importante que a propriedade ou o controle do produto ou
serviço passe do fabricante, pelo canal, para o consumidor ou usuário”.
É possível ver que há concordância entre estes autores quanto ao objetivo do
canal de distribuição (também chamado de canal de marketing), que seria o de garantir
o fluxo de bens ou serviços do fornecedor para o consumidor final.
A definição de Stern, El-Ansary e Coughlan (1996), no entanto, enfatiza a
questão da presença de organizações interdependentes. Tal definição deixa de levar em
conta que as atividades de transferência dos produtos ou serviços podem ser realizadas
pelos seus próprios fabricantes. A definição de Corey (apud Kotler, 1993, p. 593), ao
dizer que “um sistema de distribuição (...) é um recurso externo importante”, parece
confirmar esta crença por parte de alguns autores.
Rocha e Christensen (1987, p. 157) admitem, no entanto, que “muitas vezes os
fabricantes utilizam a distribuição direta, procurando alcançar o cliente final sem
intermediários, ou criando seus próprios intermediários”. Já Day (1990, p. 243) afirma
que “essas atividades podem ser parte integrante da cadeia de valor da empresa ou
serem consideradas como um elo separado de um sistema de cadeias de valor
relacionadas entre si”. O próprio Kotler (1993, p. 596) admite a distribuição direta como
um canal de distribuição ao afirmar que “um canal de nível zero consiste em o
fabricante vender diretamente aos consumidores”.
Rosenbloom (1998) admite que as confusões existentes sobre as definições do
conceito de canal de distribuição derivam, em grande parte, das perspectivas distintas
oferecidas pelos diferentes pontos de vista através dos quais ele é analisado. Analistas
situados em diferentes estágios do fluxo de atividades de valor tendem a perceber o
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canal de forma diferente. O autor enfatiza que a sua definição reflete o ponto de vista
adequado para o gerenciamento de marketing de firmas envolvidas em atividades de
fabricação de bens.
2.2. Atividades e Funções do Canal
O objetivo primordial de um canal de distribuição é o de garantir o fluxo de bens
e serviços até os consumidores finais. Kotler (1993, p. 594) enumera as atividades
desempenhadas pelo canal de distribuição da seguinte forma:
! Informação => Coleta e disseminação de informação, de pesquisa de
marketing sobre os consumidores atuais e potenciais, concorrentes e outros
agentes e forças que atuam no ambiente de marketing.
! Promoção => Desenvolvimento e disseminação de mensagens persuasivas
sobre a oferta projetada para atrair consumidores.
! Negociação => Tentativa de busca de um acordo final sobre preço e outros
termos relativos à oferta, a fim de que se possa efetuar a transferência de
propriedade ou posse.
! Pedido => Comunicação de intenções de compra dos membros do canal para
o fabricante.
! Financiamento => Aquisição e alocação de fundos requeridos para financiar
os níveis de estoque do canal.
! Risco => Aceitação de riscos juntamente com a execução da tarefa do canal.
! Posse física => Armazenamento contínuo e movimentação de produtos até o
consumidor final.
! Pagamento => Os compradores pagam suas faturas aos vendedores através
de bancos ou outras instituições financeiras.
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! Propriedade => Transferência de propriedade de uma instituição de
marketing para a outra.
Segundo Day (1990, p. 244), as atividades desempenhadas pelo canal são cinco:
Comunicação e negociação => incluem o uso de veículos de
comunicação ou de vendedores para aumentar a conscientização e transmitir mensagens
persuasivas, acompanhadas por tentativas para chegar a um acordo a respeito de preços
ou condições de venda.
Transação => inclui a comunicação, para trás, do pedido ao fornecedor; a
provisão de crédito ou ajuda financeira ao comprador; e a absorção dos riscos, para o
comprador, de perdas e obsolescência do estoque.
Armazenagem e transferência => Incluem a armazenagem intermediária
em depósitos, o transporte até o comprador e a classificação e embalagem em formas
vendáveis.
Facilitação => Inclui o processamento de pagamentos e da papelada
pertinente, necessário à transferência de propriedade, o aconselhamento aos clientes, a
respeito de como utilizar e manter o item comprado, e o fornecimento de informações a
respeito da transação às outras partes na seqüência da cadeia de valor.
Instalação e assistência técnica => Inclui a assistência ao início de
funcionamento, administração da garantia, reparos, treinamento, fornecimento de peças
e ajustes no produto.
Ao discutir o desenvolvimento e gerência de canais, Rocha e Christensen (1987)
também enumeram as responsabilidades assumidas pelo canal de distribuição, tanto
quando ele é liderado pelo fabricante como pelo varejista. Quando o canal é liderado
pelo fabricante, estas funções seriam:
! Controlar o atendimento e o serviço fornecidos ao cliente pelo intermediário.
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! Controlar a área do varejista dedicada ao produto ou serviço do fabricante.
! Controlar as vendas e o estoque do varejista.
! Controlar o esforço promocional agregado.
! Controlar os preços pelos quais o produto é vendido.
Quando a liderança encontra-se nas mãos do varejista, este assumiria as
seguintes funções:
! Controlar a produção, os estoques e o prazo de entrega dos fabricantes.
! Controlar a qualidade e as especificações do produto.
! Controlar o esforço promocional do canal.
! Gerar e transmitir informações de mercado, em tempo real, diretamente para
os fornecedores.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996, p. 10) afirmam que os seguintes fluxos
ocorrem nos canais:
! Físico
! Propriedade
! Promoção
! Negociação
! Financiamento
! Risco
! Pedido
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! Pagamento
Segundo Porter (1989, p. 47), “os canais executam atividades como vendas,
publicidade e exposição que podem substituir ou complementar as atividades da
empresa”. Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) afirmam que os canais existem para
executar uma ou mais das seguintes tarefas: manutenção de estoque, estímulo de
consumo e venda, distribuição física, serviços de pós-venda e fornecimento de crédito.
Rosenbloom (1998) enumera como funções do canal a movimentação física dos
produtos, as funções de negociação, a transferência de propriedade, a transmissão de
informação e as atividades de promoção.
Este autor faz a ressalva de que os membros do canal são somente aqueles
envolvidos nas funções de negociação e de transferência de propriedade e reforça a sua
afirmação ao utilizar o exemplo de uma firma de transporte que não faria parte do canal,
caso estivesse envolvida apenas na movimentação física dos produtos. Neste caso,
dificilmente haveria a necessidade da participação de algum gerente da área de
marketing no seu gerenciamento.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) dizem que as funções ou atividades do canal
de distribuição precisam ser executadas para que os produtos e serviços possam chegar
até os consumidores. No entanto, os membros do canal podem ser eliminados ou
substituídos sem que as atividades deixem de ser executadas. Neste caso, haverá
integração para frente ou para trás de algum outro membro da cadeia.
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Figura 2.2.1 Alocação de Atividade de Distribuição
Fonte: Kotler (2001)
Porter (1986), aliás, considera a possibilidade de integração para frente ou para
trás como um dos fatores que afetam o poder de negociação tanto de fornecedores
quanto de compradores em uma indústria. Quanto maior for esta ameaça, menor seria a
atratividade da indústria em questão, uma vez que poderia haver grandes possibilidades
das empresas virem a sofrer a concorrência e até de serem substituídas por fornecedores
e compradores na realização de várias atividades tendo, portanto, suas margens
corroídas.
Corey, Cespedes e Rangan (1989) dividem as tarefas dos canais em cinco
categorias. As tarefas de vendas se dividem em geração de demanda (promoções e
propaganda) e negociação de preços e condições. As de distribuição física envolvem
tomada de pedidos, armazenagem e entrega. Tarefas de modificação e manutenção dos
produtos incluem empacotamento, customização e serviços de pós-venda. As funções de
transferência de risco são a manutenção de estoques, o fornecimento de crédito e a
operação de ativos dedicados. As funções de suporte, tipicamente realizadas pelos
Consumidores
Varejistas
Atacadistas
Agentes
Fabricante
Alocação das Tarefas de Distribuição
Consumidores
Varejistas
Atacadistas
Agentes
Fabricante
Alocação das Tarefas de Distribuição
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fabricantes ou representantes exclusivos, dizem respeito ao recrutamento, treinamento e
controle dos intermediários.
Os autores analisados assumem, assim, que determinadas funções podem ser
executadas por mais de um membro do canal. Isto pode levar a um aumento do custo,
mas pode ser necessário caso aumente o nível de serviço. Na maioria dos casos estas
duplicidades são redundantes, em função da falta de atenção, já mencionada, ao que
Porter (1989) chama de otimização e coordenação dos elos com os canais.
A discussão anterior parece mostrar que a visão dos vários autores a respeito das
atividades e funções desempenhadas pelos canais de distribuição é bastante
convergente. As diferenças existentes resumem-se à forma pela qual estas atividades são
agrupadas para fins didáticos.
Da mesma forma, a maioria dos autores parece concordar que os canais podem
ser configurados, de modo que estas atividades sejam realizadas tanto por
intermediários independentes, quanto pelos próprios fabricantes e, até mesmo pelos
consumidores.
A discussão sobre o conceito de cadeia de valor de Porter (1989) pode, por este
motivo, ser bastante útil para a compreensão do conceito e das funções dos canais de
distribuição.
2.3. Cadeia de Valor
A ferramenta de análise desenvolvida por Porter (1989) parte do pressuposto de
que as vantagens competitivas de uma empresa derivam das diversas atividades por ela
executadas. Estas atividades são separadas e evidenciadas através do seu modelo, de
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modo a tornar possível a compreensão do comportamento dos custos e das fontes de
diferenciação da empresa analisada.
Figura 2.3.1 Cadeia Genérica de Valor
Fonte: Porter (1989)
Cada atividade é distinta em termos físicos e tecnológicos e através delas a
empresa cria produtos que tem valor para os seus clientes. Estes produtos percorrem um
caminho até chegar ao seu consumidor final, que também possui uma cadeia de valores
que é afetada pelo impacto destes. Este percurso inclui a cadeia de valor dos canais de
distribuição, cujas atividades também podem afetar o valor do produto para o
consumidor.
Porter (1989) divide a cadeia de valor em atividades de apoio e primárias. As
primeiras são a infra-estrutura da empresa, a gerência de recursos humanos, o
desenvolvimento de tecnologia e as atividades de aquisição. As segundas são logística
interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços. Estas últimas são
ComprasTecnologia
Recursos HumanosInfra-Estrutura
LogísticaInterna Operações Logística
ExternaMarketing
eVendas
Serviços
Ativ
idad
esPr
imár
ias
Ativ
idad
esSe
cund
ária
s
Mar
gem
Margem
Atividades primárias
ComprasTecnologia
Recursos HumanosInfra-Estrutura
LogísticaInterna Operações Logística
ExternaMarketing
eVendas
Serviços
Ativ
idad
esPr
imár
ias
Ativ
idad
esSe
cund
ária
s
Mar
gem
Margem
Atividades primárias
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diretamente relacionadas com a criação de valor pela empresa. São as atividades-fim do
negócio.
Ele define a logística externa como “atividades associadas à coleta,
armazenamento e distribuição física do produto para compradores, como armazenagem
de produtos acabados, manuseio de materiais, operação de veículos de entrega,
processamento de pedidos e programação” (Porter, 1989, p. 37). A sua definição de
marketing e vendas é de “atividades associadas a oferecer um meio pelo qual
compradores possam comprar o produto e a induzi-los a fazer isto, como propaganda,
promoção, força de vendas, cotação, seleção de canal, relações com canais e fixação de
preços” (Porter, 1989, p. 37). Por fim, ele define serviços como sendo “atividades
associadas ao fornecimento de serviço para intensificar ou manter o valor do produto,
como instalação, conserto, treinamento, fornecimento de peças e ajuste do produto”
(Porter, 1989, p. 37).
Quando comparamos estas definições com as que foram vistas anteriormente,
sobre os canais de distribuição, vemos que as funções dos canais descritas podem ser
encaixadas no modelo de cadeia de valor, cujo conceito, aliás, parece permear os
estudos citados.
Assim, o foco da gerência preocupada em conquistar vantagens competitivas
sustentáveis é o de identificar quais são as atividades valorizadas pelos seus clientes que
podem ser melhoradas e até reconfiguradas, de modo a reduzir custos ou aumentar a
diferenciação.
A utilização de definições arbitrárias e fronteiras rígidas para definir as
responsabilidades e atribuições dos canais de distribuição e dos seus gerentes podem
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levar as empresas a deixar de perceber oportunidades e ameaças existentes em seus
negócios. Porter (1989) alerta que é justamente nos elos entre as atividades de valor das
empresas que surgem boas oportunidades para a conquista de vantagens sustentáveis,
sejam estas atividades referentes ou não àquelas usualmente classificadas como de
canais de distribuição.
2.4. Estratégia de Canais
A compreensão do modelo de cadeia de valor de Porter (1989) torna-se, então,
um importante passo na elaboração da estratégia de distribuição das firmas. A
identificação das atividades capazes de criar valor para os clientes permite a criação de
uma estratégia capaz de gerar vantagens competitivas sustentáveis para a empresa.
No entanto, Anderson, Day e Rangan (1997) argumentam que a maioria das
decisões de canais é tomada dentro de uma perspectiva oportunística, reativa e de curto
prazo e que estas decisões, no longo prazo, tornam-se engessadas pela dificuldade em
promover mudanças em uma estrutura complexa, que envolve relacionamentos com os
demais membros do canal.
Estes autores defendem que a abordagem adotada na elaboração de estratégias
de canais deve ser modificada em função de fatores como o maior grau de exigência dos
consumidores, as mudanças na estrutura de poder nos canais e as mudanças nas
prioridades estratégicas das próprias firmas, que buscam concentrar-se na execução de
atividades que possam reforçar suas posições competitivas, através da obtenção de
economias de escala e de escopo.
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Corey, Cespedes e Rangan (1989) também questionam os atuais padrões de
elaboração das estratégias de distribuição, criticando a postura reativa das firmas que se
limitam a uma visão de curto prazo em relação aos seus canais, em resposta às
solicitações do mercado.
Cespedes (1988) reforça a necessidade de mudanças na forma pela qual as
estratégias de canais são elaboradas, em função de fatores como o incremento dos
custos da força de vendas próprias, o impacto da adoção de técnicas como o just-in-time
sobre o papel dos intermediários, a concentração das estruturas dos canais de várias
indústrias, o maior poder de barganha do varejo, o desenvolvimento de novas
tecnologias e o surgimento de novas estruturas de canais.
O autor critica a abordagem normalmente adotada pelas empresas, na qual a
estrutura de distribuição é subordinada à estratégia de um produto ou de uma linha de
produtos.
Conforme esta visão, dever-se-ia montar estratégias de distribuição intensiva
para produtos de compra freqüente, de distribuição seletiva para produtos em que há
busca ativa dos compradores por determinadas marcas, ou de distribuição exclusiva para
produtos de alto valor em termos de preço ou imagem, ou que exijam prestação de
serviço mais intensiva.
Outra variante desta abordagem baseia-se na utilização do conceito do ciclo de
vida do produto para elaborar as estratégias de distribuição das firmas. Kotler (2001)
propõe um esquema conceitual no qual a canais especializados devem ser utilizados no
estágio de introdução do produto no mercado. No estágio de crescimento as empresas
devem buscar canais de maior volume com serviços mais restritos. Ao atingir a
19
maturidade, o produto deve ser distribuído através de canais de custo mais reduzido, ou
seja, comerciantes de massa. O advento do declínio do produto traria a necessidade de
usar canais com custos ainda mais reduzidos, como as vendas por catálogos ou em lojas
de descontos. Lele (1992) realizou estudos de casos sobre vendas de computadores
pessoais e roupas de grife, onde acompanhou os canais de distribuição utilizados por
estes produtos ao longo dos diferentes estágios do ciclo de vida.
Quadro 2.4.1 – Uso de Canais ao Longo do Ciclo de Vida do Produto
Valor Agregado pelo Canal
Alto Baixo
BaixaIntrodução:
PC´s: Lojas de NovidadesRoupas de Grife: Butiques
DeclínioPC´s: Venda pelo Correio
Roupas de Grife: Lojas de DescontoTaxa deCrescimentodo Mercado Alta
CrescimentoPC´s: VarejistasEspecializados
Roupas de Grife: Lojas deDepartamentos
MaturidadePC´s: Comerciantes de Massa
Roupas de Grife: Comerciantes deMassa
Fonte: Kotler (2001)
Segundo Cespedes (1988), embora esta abordagem não seja necessariamente
errada, ela falha por não levar em consideração outros elementos além da linha de
produtos ao elaborar a estratégia de canais. As empresas que adotam esta postura muitas
vezes falham por não contar com responsabilidades claramente definidas sobre as
decisões de canais, principalmente quando diferentes linhas de produto compartilham o
mesmo canal.
Rosenbloom (1998) define a estratégia de canais como sendo o princípio geral
através do qual as firmas esperam atingir seus objetivos de distribuição no mercado ou
mercados-alvo. Ele levanta algumas questões que devem ser levadas em consideração
20
pela empresa ao montar uma estratégia de canais que a auxilie a atingir seus objetivos
de distribuição.
Primeiramente, a empresa deve procurar entender o papel assumido pela
distribuição para o cumprimento dos objetivos gerais da empresa e como a estratégia de
canais se adequa aos demais componentes do seu composto de marketing.
Assim, a empresa daria mais ênfase à estratégia de canais quando o mercado-
alvo valorizasse a forma pela qual os produtos são disponibilizados para o consumo,
quando houvesse dificuldade em estabelecer vantagens competitivas sustentáveis
através dos demais elementos do composto de marketing, ou quando a estratégia de
canais da concorrência fosse vulnerável.
O próximo passo da montagem da estratégia é o desenho dos canais e a seleção
de seus membros. Rosenbloom (1998) defende que o desenho do canal deve refletir a
busca da empresa por um diferencial competitivo, estabelecendo arranjos que ofereçam
um valor superior tanto para seus clientes quanto para os próprios membros do canal.
Ainda segundo Rosenbloom (1998), as decisões sobre a forma pela qual os
canais são gerenciados devem refletir a busca pelo envolvimento e a cooperação dos
seus membros no cumprimento dos objetivos de distribuição.
A última etapa deste processo, a avaliação do desempenho dos membros do
canal, é fundamental para que a empresa possa detectar as falhas ocorridas na
montagem e implantação da estratégia de canais da empresa.
Quadro 2.4.2
21
Etapas da Formulação da Estratégia de Canais de Distribuição
1ª Etapa Definição do papel da distribuição nos objetivos e estratégias gerais daempresa
2ª Etapa Definição do papel da distribuição no composto de marketing da empresa3ª Etapa Desenho do canal de distribuição4ª Etapa Seleção dos membros do canal de distribuição5ª Etapa Gerenciamento do canal de distribuição6ª Etapa Avaliação do desempenho do canal de distribuiçãoFonte: Rosenbloom (1998)
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) alertam para o fato de que o planejamento
da estrutura do sistema de distribuição deve ter como objetivo tornar a empresa mais
apta para atender às necessidades dos seus clientes. Para que isso ocorra, a empresa
deve descobrir quais os serviços valorizados pelos seus clientes finais, quais atividades
de marketing e de logística devem ser desempenhadas pelo canal de modo a satisfazê-
los e quais as organizações em melhores condições para desempenhá-las.
Segundo estes autores, a empresa deveria perseguir dois objetivos, de modo a
oferecer valor superior para os seus clientes através da estratégia de canais:
“intimidade” com seus consumidores e excelência operacional. Atingindo tais objetivos,
a empresa conseguiria garantir a entrega de seus produtos e serviços de forma
conveniente, segundo as reais necessidades de seus clientes.
Segundo Novich (1990), um passo fundamental a ser considerado pela empresa
na elaboração de sua estratégia é a definição do mercado a ser atendido pelo canal. O
tamanho e a densidade deste mercado podem conferir à empresa vantagens de custos
decorrentes de escala geográfica, tornando o atendimento aos clientes mais eficiente e
sua estratégia mais rentável.
22
Esta definição do mercado, de acordo com Novich (1990), é afetada por
questões como o valor relativo ao peso da carga, o prazo de validade dos produtos e o
nível de serviço exigido pelos clientes. Ele sugere, então, a identificação das
necessidades dos clientes, a sua segmentação em grupos homogêneos e a identificação
dos condutores de custos associados ao atendimento dos mesmos como etapas
necessárias para a identificação do mercado relevante.
Corey, Cespedes e Rangan (1989) citam quatro fatores que influenciam a
elaboração da estratégia de distribuição das firmas em geral, que são a natureza do
produto, a segmentação do mercado, o comportamento do consumidor e os custos de
distribuição. Além disso, haveria um quinto elemento que afetaria as decisões de firmas
do ponto de vista individual, que seria o ambiente de negócio da mesma.
Segundo os autores, quando a firma desenvolve a sua estratégia de distribuição,
ela se depara com cinco decisões que dizem respeito ao equilíbrio entre as vendas
diretas e indiretas, aos tipos de intermediários a serem utilizados, à intensidade de
distribuição desejada, à alocação de tarefas entre os membros do canal e aos termos que
regem a relação com o canal.
Assim, as duas primeiras decisões seriam influenciadas pelo grau de
concentração e pelo valor agregado das compras e pelas necessidades do mercado em
termos de assistência técnica, customização dos produtos, sortimento e disponibilidade.
A intensidade da distribuição dependeria do nível de investimentos exigidos pelo
negócio, dos padrões de compra (conveniência e disponibilidade x atendimento
customizado) e do potencial de vendas existente no mercado.
23
A alocação das tarefas entre os membros do canal se daria em função dos custos
associados a cada tarefa, das oportunidades de incremento de vendas, das possibilidades
de otimizar o uso de ativos especializados e minimizar riscos, dos padrões de compra
dos consumidores e da necessidade de conseguir melhor acesso a informações
relevantes de mercado.
A negociação dos termos da relação teria como objetivos garantir a presença da
linha de produtos do fabricante no canal, garantir a satisfação dos consumidores em
termos da oferta de produtos e dos serviços prestados, evitar conflitos entre os canais,
estabelecer barreiras à entrada de competidores no canal e garantir a realização das
receitas e margens desejadas pelo fabricante.
Day (1990) divide o desenvolvimento da estratégia de canais em cindo etapas.
Na primeira, se deve analisar a situação atual dos canais. Em seguida, a empresa deve
pesquisar canais alternativos capazes de atender às necessidades dos consumidores. O
terceiro passo reside na comparação entre os resultados esperados para cada alternativa.
A firma deve, então, testar a viabilidade destas alternativas e, por fim, implementar o
programa estratégico.
No segundo passo desta metodologia, é importante que se tenha uma visão que
parta das expectativas e necessidades dos clientes em termos dos serviços oferecidos
pelos canais (tamanho de lote, acessibilidade, velocidade de resposta, variedade de
produtos, qualidade e apoio de serviços etc.).
Na realidade, a definição da estratégia de distribuição das empresas parece ser
uma questão a respeito da qual ainda existem poucas conclusões significativas que
possam ser aproveitadas pela indústria em geral. Os autores indicam as etapas que
24
deveriam ser seguidas pelas empresas na montagem de uma estratégia de distribuição
como se as mesmas estivessem “partindo do zero” em suas atividades. Pouco se fala
sobre como devem se comportar as empresas que sentem a necessidade de reconfigurar
suas atuais estruturas e sobre a falta de alternativas estratégicas para acessar o mercado
com que as firmas em início de atividade se deparam.
2.5. Desenho de canais
A forma pela qual os canais de distribuição da empresa são desenhados tem
profundo impacto sobre a maneira pela qual o mercado será atendido. Uma estrutura
inadequada pode resultar em atividades redundantes e, conseqüentemente, custos
excessivos, em atendimento inadequado aos clientes e em conflitos entre os membros
do canal.
No entanto, o que se verifica é que raros são os casos de estruturas de canais
desenhadas, desde o início, através de planejamento consciente por parte da empresa. O
que, em geral, se verifica é uma montagem que não é suportada por nenhuma estratégia
explícita, ocorrendo através de acréscimos à estrutura existente, em reação às
necessidades ou oportunidades surgidas. McVey (1960) argumenta que muitas
estruturas de canais surgem de forma espontânea, sem a intenção ou o controle por parte
de seus membros.
Rosenbloom (1998), por sinal, enfatiza que o desenho de canais se dá quando a
empresa assume uma atitude pró-ativa na tarefa de desenvolvimento de novos arranjos
de canais ou na reconfiguração dos arranjos já existentes, alocando as tarefas de
distribuição em busca de uma estrutura mais eficiente de distribuição. Ele afirma que,
25
na prática, as decisões de reconfiguração de canais tendem a ocorrer com maior
freqüência que as decisões de desenvolvimento de novos canais.
O grande problema enfrentado pela empresa é o de que as estruturas de canais
não são facilmente reconfiguráveis, por envolverem redes de relacionamentos
construídos, muitas vezes, ao longo de vários anos e difíceis de serem rompidos. Este
componente relacional existente nos canais de distribuição pode tanto se constituir em
enorme fonte de vantagens competitivas quanto em poderoso entrave para mudanças
necessárias. E é justamente por este motivo que é importante uma grande atenção da
empresa ao processo de desenho dos seus canais.
Segundo Stern, El-Ansary e Coughlan (1996), a década de 90 foi marcada pela
busca de melhorias no serviço aos clientes através de programas como ECR, Quick
Response e Just-In-Time. Estes autores dizem que tal busca foi impulsionada, ainda, por
fatores como o crescimento do poder dos intermediários, as mudanças na tecnologia de
informação, a necessidade de tornar as atividades de distribuição mais eficientes e
eficazes e a ênfase, cada vez maior, na busca de criação de valor para os consumidores.
Assim, as empresas têm procurado redirecionar suas estratégias de distribuição, visando
torná-las mais sensíveis às necessidades de seus clientes.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) sugerem que tal processo deve se iniciar
pela avaliação da estrutura de distribuição existente, decompondo-a em função das
atividades desempenhadas ao longo dos fluxos existentes rumo ao consumidor final. Tal
tarefa permite a identificação de custos e margens associadas ao processo e deve ser
acompanhada da análise das estruturas dos competidores. O processo de comparação
26
pode trazer luz para a empresa sobre suas próprias vulnerabilidades e sobre
oportunidades existentes.
O momento seguinte deste processo envolve a identificação das necessidades
dos consumidores finais do produto comercializado. Segundo os autores, existem quatro
critérios básicos através dos quais o serviço prestado seria analisado pelos clientes:
tamanho do lote, concentração geográfica da oferta, disponibilidade e confiabilidade da
entrega e variedade e sortimentos.
Day (1990) identifica cinco decisões que devem ser tomadas pela firma na
montagem do seu canal de distribuição. A primeira se constitui na definição das
atividades e serviços que serão desempenhados pela estrutura do canal. Em seguida vem
a escolha do grau de integração vertical desejada pela empresa. Segundo o autor, o uso
de intermediários independentes se torna atraente quando a compra é freqüente, o
mercado é amplo e disperso, as margens são pequenas e o produto é padronizado. O
relaxamento destas condições tornaria a venda direta mais interessante para a empresa.
Ainda segundo Day (1990), a firma deve decidir sobre a variedade de canais a
serem utilizados. A próxima decisão a ser tomada diz respeito à intensidade de
cobertura oferecida em cada nível do canal. Segundo o autor, a firma pode optar por
uma distribuição exclusiva, quando estiver comercializando produtos nos estágios
iniciais do ciclo de vida, ou por uma distribuição extensiva, para produtos mais
maduros. Por fim, a empresa deve decidir sobre os mecanismos de controle a serem
utilizados. Este controle pode ser frouxo, com a empresa regulando suas relações com
os intermediários através de sua política de preços, ou rígido, quando as relações são
27
regidas por cláusulas contratuais. Entre estes dois pólos pode haver uma relação baseada
na liderança exercida pelo fabricante ou pelos intermediários.
Meinberg (s/d) propõe um modelo para a tomada de decisão sobre o
comprimento dos canais de distribuição utilizados pela empresa baseado nas
características do mercado, do produto, da empresa e dos intermediários:
Quadro 2.5.1 – Critérios Utilizados para o Desenho de Canais de DistribuiçãoCritérios de Avaliação Canal Curto Canal Longo
Clientes Potenciais Poucos MuitosCaracterísticasdo Mercado Concentração Geográfica Alta Baixa
Complexidade Alta BaixaPadronização Baixa AltaCaracterísticas
do ProdutoTamanho do Lote Grande Pequeno
Recursos Financeiros Altos BaixosForça de Vendas Forte FracaCaracterísticas
da EmpresaDesejo de Controle Alto Baixo
Qualidade Baixa AltaDisponibilidade Restrita Ampla
Característicasdos
Intermediários Funções Executadas Poucas MuitasFonte: Meinberg (s/d)
Cobra (1994) propõe uma escala para a avaliação do tipo/comprimento do canal
a ser utilizado baseada em critérios semelhantes:
Quadro 2.5.2 – Critérios Utilizados para o Desenho de Canais de DistribuiçãoCritérios de Decisão Canal Curto / Venda Direta Canal Longo / Venda Indireta
Preço Unitário Alto BaixoFreqüência de Compra Baixa AltaSignificado da Compra Alto Baixo
Tamanho do Pedido Grande PequenoConcentração do Mercado Alta BaixaDistância em Relação ao
Mercado Principal Pequena Grande
Quantidade de Clientes Pequena GrandeQuantidade de Concorrentes Pequena Grande
Negociação Necessária DesnecessáriaProduto Fabricação por Pedido Estocado
Padronização Não SimTecnologia do Produto Alta Baixa
28
Tecnologia e Especializaçãoda Força de Vendas Alta Baixa
Expedição Retardada ImediataRecursos Financeiros Altos Baixos
Instalações Especiais RotineirasServiços de Vendas
Requeridos Muitos Poucos
Preferência de Compra doCliente Direta Revendedor Local
Focos do Esforço deMarketing Usuário Revendedor
Fonte: Cobra (1994)
Rangan (1994) defende a necessidade de uma equipe multifuncional para a
tarefa de desenho dos canais de distribuição. Segundo este autor, o ponto de partida do
desenho da estrutura de distribuição da firma deve ser a identificação das necessidades
do cliente, mapeando os diferentes segmentos existentes. Ele adverte, no entanto, que a
empresa não deve confundir os clientes com os intermediários. O foco desta análise
deve estar no usuário final do produto.
Uma vez que os clientes tenham sido identificados a empresa deve identificar e
classificar suas necessidades em termos dos serviços oferecidos pelos canais. Rangan
(1994) ressalta que estes serviços devem ser imaginados pela empresa como blocos de
construção, atividades que podem ser arrumadas de modo a garantir um maior nível de
satisfação aos clientes.
Rangan (1994) apresenta uma série de atividades que os canais podem
desempenhar para atender às necessidades dos clientes:
! Informações sobre produtos;
29
! Customização dos produtos;
! Garantia de qualidade;
! Tamanho do lote;
! Sortimento;
! Disponibilidade;
! Serviços de pós-venda;
! Atividades logísticas.
O próximo passo para o desenho do canal seria a auditoria dos canais atualmente
utilizados pela empresa e pelos concorrentes visando uma análise dos pontos fortes e
fracos da empresa no que diz respeito à sua estrutura de distribuição.
A partir dessa análise a empresa passaria a avaliar alternativas para o
atendimento dos diferentes segmentos existentes no mercado. Nesta etapa, segundo
Rangan (1994), a empresa poderia identificar a possibilidade de um arranjo no qual cada
canal desempenhasse tarefas distintas no atendimento a um mesmo segmento de clientes
ou de outro onde cada canal se especializasse no atendimento a um segmento de
clientes.
Por fim, Rangan (1994) preconiza a necessidade de avaliações sistemáticas dos
benefícios e custos associados a cada alternativa de arranjo. Deveriam ser avaliadas as
receitas, custos, cobertura de mercado, conflitos, entre outros para identificar sinergias e
sobreposições existentes para, então, avaliar a necessidade de redesenho dos canais. É
interessante notar, que o autor não menciona a necessidade de avaliação da satisfação
dos clientes da empresa com o atendimento do canal, que é o ponto de partida de todo o
processo.
30
Rosenbloom (1998) apresenta um modelo para o processo de desenho de canais
composto por sete etapas: o reconhecimento da necessidade de desenho de canais, o
estabelecimento e a coordenação de metas de distribuição, a especificação de tarefas de
distribuição, o desenvolvimento de estruturas alternativas de distribuição, a avaliação
das variáveis que afetam as estruturas, a seleção da estrutura mais adequada e a seleção
dos componentes do canal.
Na quarta etapa do processo proposto por Rosenbloom (1998), as empresas
devem decidir como alocar as tarefas de distribuição ao longo do canal. Segundo o
autor, esta etapa envolve decisões sobre o comprimento (ou o número de níveis) do
canal, a intensidade de distribuição em cada nível e os tipos de intermediários utilizados
em cada nível.
Rosenbloom (1998) afirma que tais decisões são influenciadas por fatores como
práticas da indústria, natureza e tamanho do mercado e disponibilidade de
intermediários, no caso do comprimento do canal, a natureza do produto, no caso da
intensidade de distribuição, e a capacidade de diferentes empresas para realizar tarefas
de distribuição durante a seleção dos intermediários.
Ao avaliar as variáveis que afetam a estrutura dos canais, Rosenbloom (1998)
destaca a necessidade de prevenção contra critérios simplistas de tomada de decisão. Ele
lembra que vários fatores atuam de forma conjunta para influenciar a decisão de qual
estrutura de distribuição utilizar em determinado mercado e que, portanto, nenhuma
variável pode, individualmente, estar associada a uma prescrição única de desenho de
canal. O autor cita como exemplo o grau de complexidade técnica do produto, que está
geralmente associado à decisão de utilizar canais de distribuição diretos. Rosenbloom
31
(1998) acredita que tal prescrição deve ser observada com cautela em função de outras
variáveis que podem afetar a decisão de canal.
Rosenbloom (1998) cita seis variáveis que podem afetar a estrutura de
distribuição das empresas, que são as características do mercado, do produto, da
empresa, dos intermediários, do ambiente e as comportamentais. Estas características
são apresentadas no quadro 2.5.3.
Quadro 2.5.3 – Critérios Utilizados para o Desenho de Canais de DistribuiçãoCritérios de Avaliação Impacto sobre Estrutura
Geografia Distâncias longas entre fabricantes e mercados estimulam uso deintermediários
Tamanho Grande quantidade de clientes estimula uso de intermediáriosDensidade Mercados com baixa densidade estimulam uso de intermediários
Volume Pequeno volume de compras estimula uso de intermediáriosFreqüência Alta freqüência de compras estimula uso de intermediários
Local Busca por conveniência de compras estimula maior intensidade
Mer
cado
Comportamentodo Consumidor
Comprador Mercados de bens de consumo associados ao uso deintermediários; mercados industriais à venda direta
Tamanho e Peso do Lote Lotes maiores estimulam uso de canais diretosPerecibilidade/Obsolescência Necessidade de fluxos rápidos ao longo do canal
Valor do Lote Baixos valores unitários estimulam uso de intermediáriosFlexibilidade na Produção Baixa flexibilidade estimula uso de intermediários
Complexidade Técnica Produtos com baixa complexidade estimulam uso deintermediários
Prod
uto
Inovação Produtos inovadores estimulam uso de canais diretos e combaixa intensidade
Tamanho Grandes empresas podem exercer mais poder sobre o canal
Capacidade Financeira Empresas com capacidade financeira podem estar mais aptas aexecutar distribuição direta
Capacidade Gerencial Empresas com capacidade gerencial podem estar mais aptas aexecutar distribuição diretaEm
pres
a
Objetivos e Estratégias Necessidade de maior controle sobre execução das atividadespode estimular uso de canais diretos
Disponibilidade Disponibilidade de intermediários limita capacidade dasempresas em desenvolver estruturas desejadas
Custos Custos de distribuição podem influenciar seleção deintermediários
Inte
rmed
iário
s
Serviços Serviços oferecidos podem influenciar seleção de intermediários
32
Ambiente Necessidade de observação das variáveis ambientais
Comportamentais Necessidade de observação do comportamento dos membros docanal
Fonte: Rosenbloom (1998)
2.6. Gerenciamento de canais
Rosenbloom (1998) define o gerenciamento dos canais de distribuição como
uma atividade que visa garantir a cooperação dos seus membros para atingir os
objetivos de distribuição. A dificuldade em garantir tal cooperação reside no fato de que
o canal é formado, na maior parte das vezes, por empresas independentes com seus
próprios objetivos.
Kotler (2001) lista como atividades de gerenciamento do canal a seleção, o
treinamento, a motivação e a avaliação dos canais. Segundo o autor, é necessário que as
empresas estabeleçam critérios para escolher os intermediários com quem pretende
trabalhar. Estes critérios podem ser baseados na experiência e na capacidade financeira
do intermediário, nas outras linhas de produtos por ele comercializadas, na sua
capacidade de cooperação e na sua reputação.Eles também precisam ser treinados para
garantir que seu posicionamento perante os consumidores seja coerente com o desejado
pela empresa. Além disso, a empresa precisa identificar as necessidades de seus
intermediários de modo a garantir o máximo de cooperação destes. Finalmente, as
empresas devem avaliar periodicamente o desempenho destes intermediários em relação
aos padrões estabelecidos de modo a identificar eventuais necessidades de modificações
no arranjo de seus canais.
33
Cespedes (1989) lembra que o motivo primordial que leva indústrias e
intermediário a estabelecerem algum tipo de relacionamento é a expectativa de que um
possa oferecer algo de valioso para o outro e vice-versa. No entanto, mesmo em uma
relação contratualmente estabelecida, é muito difícil antever todas as circunstâncias que
podem afetar os objetivos particulares e, conseqüentemente, o relacionamento de
ambos.
Deste modo, a relação entre a indústria e seus intermediários tende a ser
caracterizada por uma autêntica “queda-de-braço”, com ambas as partes disputando as
maiores parcelas das margens sobre as vendas bem como o controle sobre as decisões
estratégicas. Esta é uma visão bastante coerente com o conceito de concorrência
ampliada desenvolvido por Porter (1986), no qual as empresas concorrem não apenas
com seus concorrentes diretos na indústria, mas também com seus fornecedores, com
novos entrantes, com produtos substitutos e com seus clientes.
Cespedes (1989) ainda lembra que o duplo papel de representantes dos seus
fornecedores perante os consumidores e vice-versa desempenhado pelos intermediários
pode acabar por estimular ainda mais o potencial de conflito com seus fornecedores. Na
maioria das vezes o intermediário terá um empenho maior em atender às necessidades
de seus clientes em detrimento das de seus fornecedores.
McVey (1960) já enfatizava a dificuldade em se alcançar um gerenciamento
integrado das ações ao longo do canal, argumentando que os intermediários constituem
muito mais um mercado independente do que um elo de ligação de uma cadeia de
distribuição. Este autor argumentou que os intermediários possuem seus próprios
34
objetivos e procuram atuar mais como agentes de seus clientes do que de seus
fornecedores, tornando difícil a cooperação.
Rosenbloom (1998) afirma que para que a empresa consiga motivar o canal para
o cumprimento dos seus objetivos ela deve compreender as necessidades e problemas
dos seus componentes, fornecer-lhes o suporte necessário para o desempenho adequado
de suas atividades e praticar uma liderança com o uso efetivo de seu poder.
Ele lembra, no entanto, que a maioria das empresas não possui vias formais de
comunicação que possibilitem a identificação das necessidades dos intermediários.
Além disso, o suporte oferecido aos intermediários é, na maioria das vezes, reativo, ou
seja, realizado sem planejamento prévio, ocorrendo à medida que problemas surjam no
canal. Quando as atividades de suporte são efetivamente planejadas, elas o são sem a
participação dos intermediários, o que as torna menos eficazes. Por fim, poucas
empresas exercem liderança efetiva sobre o canal, ditando rumos e ações estratégicas,
até pela falta de atenção que a estratégia de distribuição normalmente recebe delas.
Segundo Rocha e Christensen (1987), o gerenciamento dos canais pode ser
entendido como a administração da cooperação e do conflito entre seus membros. Estes
autores lembram que a gerência do canal pode ser exercida tanto pelos fabricantes
quanto pelos intermediários, dependendo do poder de barganha de cada um.
Rocha e Christensen (1987) afirmam que a busca pela cooperação surge da
percepção da existência de objetivos comuns aos seus componentes e possibilita
redução de custos, maior eficiência das ações de marketing e logística e maior rapidez
de resposta a mudanças no ambiente.
35
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) também identificam a complexidade do
gerenciamento dos canais resultante do seu caráter tipicamente interorganizacional, em
que cada membro pode possuir objetivos próprios, divergentes dos demais. No entanto,
eles alertam para a necessidade da percepção por parte dos componentes do canal de um
objetivo comum de oferecer a máxima satisfação para os consumidores finais.
O gerenciamento do canal busca, então, segundo estes autores, alcançar a
convergência entre os objetivos dos seus diferentes membros. Para tal, é necessário para
a coordenação e o controle das atividades desempenhadas, conseguidas através de
comunicação clara, de efetiva liderança e da motivação dos membros para que eles
adotem uma postura cooperativa.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) dividem o gerenciamento dos canais em três
estágios: reunir os recursos necessários, identificar potenciais e atuais conflitos e
resolver e gerenciar os conflitos. A primeira engloba a seleção dos membros do canal e
a montagem de programas de treinamento, de sistemas de informação, de sistemas de
recompensa e de programas de vendas. A segunda etapa envolve a identificação de
situações onde um membro do canal esteja impedindo outro de atingir seus objetivos e a
medição da intensidade, da freqüência e da importância destes conflitos. A terceira
etapa envolve a elaboração antecipada de linhas de ação a serem adotadas diante do
surgimento de conflitos. Na maioria das vezes, as empresas resolvem os conflitos de
forma reativa e insatisfatória por não possuírem tais linhas já desenvolvidas.
Rosenbloom (1998) enfatiza que os conflitos surgem quando algum membro do
canal percebe que as ações de outro o impedem de atingir seus próprios objetivos. Ele
faz uma distinção entre competição e conflito. Embora em ambos os casos os
36
componentes do canal possuam objetivos incompatíveis, no conflito as partes
envolvidas procuram interferir de forma direta, bloqueando as ações de seus
adversários.
O autor cita o caso de lançamento de produtos com marcas próprias pelos
varejistas americanos como um exemplo de competição entre varejistas e fabricantes de
bens de consumo. Como exemplo de conflito, Rosenbloom (1998) menciona a “guerra
dos cupons”, quando os varejistas americanos passaram a aceitar de forma
indiscriminada os cupons de desconto apresentados pelos consumidores, contrariando
orientação da indústria.
Kotler (2000) estabelece uma distinção entre conflitos verticais e horizontais. Os
conflitos verticais seriam aqueles que ocorrem entre membros de diferentes níveis do
canal, como por exemplo, entre fabricantes e varejistas. Os conflitos horizontais seriam
aqueles que ocorrem entre membro do mesmo nível de canal, como por exemplo, uma
disputa entre varejistas de uma mesma marca de produtos pelos mesmos clientes.
Entre as causas para o surgimento de conflitos entre canais, citadas por
Rosenbloom (1998), podemos destacar a escassez de recursos (inclusive de clientes) e a
falta de concordância sobre os papéis e objetivos dos canais. Ele lembra, no entanto, que
nem sempre a existência de conflitos é prejudicial para a eficiência do canal. Uma certa
intensidade de conflitos pode funcionar como estímulo para que os membros do canal
não se tornem acomodados (fig 2.6.2). Na medida em que a intensidade dos conflitos
cresce, os esforços de distribuição podem ser desperdiçados, principalmente quando
diferentes componentes do canal disputam os mesmos clientes.
37
Conflito x Eficiência nos Canais
C1 C2Intensidade de Conflito
Efic
iênc
ia d
o C
anal
Figura 2.6.2 – Eficiência x Conflitos nos Canais de DistribuiçãoFonte: Rosenbloom (1998)
Rosembloom (1998) apresenta algumas sugestões para a resolução de conflitos
entre os membros dos canais. Entre elas podemos citar a criação de comitês com a
participação de todos os membros para avaliações periódicas de conflitos e arbitragem,
o estabelecimento conjunto de metas e a disseminação de informações de forma mais
intensa entre os membros do canal.
Day (1990) identifica quatro mecanismos para a resolução de conflitos surgidos
nos canais. O primeiro é o estabelecimento de um canal de comunicação mais aberto
entre fabricante e intermediários em substituição aos padrões vigentes de negociação. O
segundo é a participação dos intermediários nos processos de desenvolvimento de
produtos e serviços. Em seguida, ele sugere o estabelecimento de padrões de
desempenho para intermediários e fabricantes. Por fim, todos os membros do canal
deveriam estar envolvidos no processo de planejamento de longo prazo.
38
Cespedes (1989) estabelece uma relação entre o número de intermediários
utilizados pela firma, o controle que ela deseja exercer sobre as atividades do canal e a
sua disponibilidade de recursos financeiros e gerenciais.
Quando a empresa trabalha com um número limitado de intermediários, ela pode
exercer maior controle sobre as atividades dos mesmos. No entanto, torna-se necessário
que ela disponha de maior quantidade de recursos gerenciais e financeiros uma vez que
ela terá que oferecer maior assistência e suporte aos intermediários com os quais irá
trabalhar e, até mesmo, que desempenhar algumas tarefas de distribuição.
Caso a firma opte por trabalhar com mais intermediários, ela poderá incrementar
a cobertura e o nível de serviço oferecido ao mercado, além de comprometer uma
quantidade menor de recursos. No entanto, ela acabará por ver reduzida a sua
capacidade de ditar políticas de distribuição e, principalmente, os preços praticados para
os consumidores finais.
Segundo este autor, a necessidade de controle sobre os canais pela firma é dada
por fatores como a natureza do produto (produtos tecnicamente mais sofisticados podem
exigir maior assistência por parte do fabricante), a necessidade de garantia de um fluxo
adequado de informações ao longo da cadeia de suprimentos e a importância do produto
dentro do processo produtivo do cliente.
39
Quadro 2.6.1 – Influência da Necessidade de Controle e da Disponibilidade de Recursossobre o Desenho de Canais de Distribuição
Disponibilidade de Recursos
Baixa Alta
Alta Recursos como fator limitanteno desenho do canal
Controle como fatordeterminante no desenho docanal => Distribuição DiretaNecessidade de
Controle sobreAtividades
BaixaControle como fator
subordinado no desenho docanal => Distribuição Múltipla
Eficiência financeira como fatordeterminante no desenho do
canal
Fonte: Cespedes (1989)
2.7. Intermediários
Rosenbloom (1998) divide o canal de distribuição em três categorias básicas que
são: produtores, intermediários e consumidores finais. Esta divisão leva em
consideração a sua definição, que considera como membros ou participantes do canal
apenas as entidades envolvidas nas funções de negociação.
Segundo ele, os intermediários entram em ação na economia porque os
produtores carecem da qualificação e da economia de escala necessárias à realização das
atividades de distribuição.
Segundo Rocha e Christensen (1987), o intermediário surge como facilitador na
relação entre fornecedores e clientes, reduzindo a quantidade de transações necessárias
para que o produto chegue até o mercado.
40
Figura 2.7.1 Como o intermediário reduz esforço de distribuição
Fonte: Kotler (2001)
Kotler (1993) ainda acrescenta que os intermediários possuem contatos e
experiência, conseguindo maior disponibilidade e acesso aos mercados-alvo para os
bens do produtor do que este poderia conseguir por conta própria.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) listam quatro razões de ordem econômica
que explicam a relevância dos intermediários. A primeira é a possibilidade de tornar o
processo de troca de bens mais eficiente. A segunda é a de realizar o processo de ajuste
dos sortimentos de produtos oferecidos pelos produtores com os desejados pelos
consumidores. Em seguida há a necessidade de padronizar e rotinizar as transações. Por
fim, os intermediários facilitam o processo de procura pelos consumidores.
Alderson (apud Kotler, 1993, p. 593) resume estes argumentos ao afirmar que:
“O objetivo de marketing é a combinação da oferta e da demanda.” A introdução de
intermediários pode reduzir os custos de transação, uma vez que possibilita a redução no
número de contatos no processo de negociação.
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
C liente
C liente
C liente
C liente
16 Transações 8 Transações
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
C liente
C liente
C liente
C liente
Interm ed iário
Fábrica
Fábrica
Fábrica
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C liente
C liente
C liente
C liente
16 Transações 8 Transações
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Fábrica
C liente
C liente
C liente
C liente
Interm ed iário
41
2.7.1. Atacado
Os atacadistas são definidos por Rosenbloom (1998) como empresas que
realizam a venda de bens para a revenda ou para consumidores institucionais. Eles
realizam compras de grandes volumes de produção junto aos produtores e os revendem
em lotes menores para os seus clientes. Para isso, podem contar com uma estrutura
especializada que inclui força de vendas e depósitos para o atendimento do mercado. A
manutenção de tal estrutura é, geralmente, antieconômica para os fabricantes.
O autor divide as atividades desenvolvidas pelo atacado em duas categorias: as
realizadas para os fabricantes e as realizadas para os seus clientes.
Na primeira categoria, as funções desempenhadas seriam a cobertura de
mercado, os contatos de vendas, a estocagem dos produtos, a tomada de pedidos, a
coleta de informações de mercado e assistência aos clientes.
Na segunda, estariam a disponibilização de produtos, a assistência, o
fornecimento de crédito e auxílio financeiro, a oferta de sortimentos adequados, a
adequação do tamanho dos lotes e o suporte e aconselhamento técnico.
Rocha e Christensen (1987) compartilham desta percepção sobre o duplo papel
desempenhado pelo atacadista e enumeram como sendo suas funções básicas a
formação de estoques e sortimento, o financiamento, a venda, o transporte e o
armazenamento.
Kotler (1993) lista como funções desempenhadas pelos atacadistas as atividades
de vendas e promoção, compra e formação de sortimentos, quebra de lote,
42
armazenamento, transporte, financiamento, absorção de riscos, coleta de informações de
mercado e serviços de administração e consultoria para o varejo.
Entre os motivos por ele citados para explicar o crescimento na importância dos
atacadistas na economia temos a concentração da produção em grandes fábricas
geograficamente distantes dos usuários e a proliferação de fabricantes e varejistas, que
torna mais difícil e importante a tarefa de adequação dos produtos às necessidades dos
clientes em termos de quantidade, embalagem e forma.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996), no entanto, levantam a questão da perda de
competitividade do mercado atacadista que vem ocorrendo em função do surgimento de
canais alternativos no cenário competitivo. Estas alternativas são representadas
principalmente por negociações diretas entre a indústria e as novas categorias de varejo
como as lojas de desconto, os clubes de compras, as grandes cadeias de varejo etc.
2.7.2. Varejo
A definição dada por Rosenbloom (1998) sobre os varejistas é a de empresas que
realizam a venda de bens para o consumo final pessoal ou domiciliar. Kotler (1993) usa
a mesma definição sobre varejo usada por Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) que
definem como varejo todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços
diretamente aos consumidores finais para uso pessoal.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) lembram que muitas organizações podem
estar simultaneamente envolvidas em atividades de varejo e de atacado, dependendo do
tipo de cliente atendido. Os autores utilizam o exemplo da empresa CompUSA, que
realiza a venda de computadores pessoais tanto para uso doméstico quanto para o uso de
43
empresas. Tais companhias devem, segundo eles, ter enorme cuidado em garantir que as
necessidades de cada tipo de cliente estejam sendo efetivamente atendidas.
Segundo eles, uma estratégia de varejo inclui um conjunto de decisões de âmbito
externo, que visa atender as expectativas dos consumidores relacionadas com questões
de conveniência de tempo e espaço, atmosfera e ambiente da loja, sortimento, preço,
informação e interação dos funcionários e serviço.
Rocha e Christensen (1987) apresentam vários formatos de varejo existentes no
mercado, dividindo-os em quatro categorias básicas: varejistas de mercadorias em geral,
varejistas de linha limitada, varejistas alimentares e outros formatos. Esta diversidade
parece ser o resultado da segmentação cada vez mais nítida dos consumidores em
função dos seus hábitos de compra e reforça a necessidade de atenção maior pelas
empresas às suas estratégias de distribuição.
Segundo Kotler (1993) as atividades de varejo podem ser desenvolvidas por todo
o tipo de organização: fabricantes, atacadistas ou varejistas. Tal percepção é compatível
com a conclusão de Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) anteriormente citada.
Kotler (1993) divide o comércio varejista em três categorias: lojas de varejo,
varejo sem loja e organizações de varejo. As lojas de varejo incluem supermercados,
lanchonetes, drogarias, lojas de conveniência, postos de gasolina e butiques de roupas
entre muitas outras.
Segundo Kotler (1993), elas podem adotar quatro tipos de estratégias no que diz
respeito ao nível de serviço e, conseqüentemente, dos seus custos operacionais. A
primeira seria a das lojas de auto-serviço, onde o próprio cliente realiza o processo de
44
localização, comparação e seleção dos bens. A segunda seria a das lojas com auto-
seleção, onde há funcionários da loja para auxiliar os clientes na execução de tais
tarefas. A terceira envolveria as lojas com serviço limitado, nas quais haveria maior
assistência ao cliente, inclusive com fornecimento de crédito e possibilidade de
devolução das mercadorias. Por fim viriam as lojas de serviço pleno, onde os
funcionários estariam aptos a orientar os clientes em cada etapa do processo de compra.
Ele argumenta que estes diferentes níveis de serviço podem ser combinados com
diferentes níveis de sortimento para formar o posicionamento estratégico da loja de
varejo. Ele identifica quatro posicionamentos possíveis para uma loja de varejo, citando
a Bloomingdale’s como uma loja com sortimento e serviços amplos. A K-Mart seria um
exemplo de loja com sortimento amplo, mas serviços restritos. A loja Tiffany teria um
sortimento restrito com alto nível de serviços. Finalmente, a Kinney Shoe seria um
exemplo de loja com sortimento e serviços restritos. Cada escolha de posicionamento
terá um impacto sobre o volume de vendas, sobre o custo e sobre as margens com as
quais a loja irá operar.
Quadro 2.7.2 – Posicionamento Estratégico no VarejoSortimento
Amplo Restrito
Amplo Bloomingdale’s TiffanyServiço
Restrito K-Mart Kinney Shoe
Fonte: Kotler (1993)
As vendas através do varejo sem loja são divididas por ele nas categorias de
vendas diretas, vendas por máquinas e serviços de compras.
45
A primeira incluiria as vendas de porta em porta e as reuniões domésticas, e se
apoiaria fortemente no uso intensivo de mão de obra abundante. Kotler (1993) cita o
exemplo da Avon, que chegou a dispor de cerca de um milhão de vendedoras em todo o
mundo. Este método teria no custo uma desvantagem em função de comissões altas,
custos de treinamento, contratação, administração e motivação.
A vendas por máquinas teriam como vantagem, que justificaria os seus custos
mais elevados, a conveniência de compra. Disponíveis 24 horas por dia e, geralmente,
carregando produtos de compra por impulso com alto valor de conveniência (cigarros,
lanches, doces e jornais), elas ainda oferecem a vantagem de operar em sistema de auto-
serviço, dispensando equipes de atendimento aos consumidores. Por outro lado, elas
exigem uma operação mais cuidadosa de manutenção e reparos e de reposição de
estoques. Uma modalidade de vendas por máquinas que tem conquistado grande
importância é a dos caixas-eletrônicos que permitem a realização de uma série de
operações financeiras fora das agências bancárias.
Os serviços de compras seriam organizações através das quais os seus filiados
poderiam obter condições vantajosas para as compras realizadas em redes conveniadas
em troca de uma taxa de adesão.
Por fim, Kotler (1993) define as organizações de varejo como sendo uma
categoria distinta das lojas de varejo. Estas se caracterizariam por pertencer a redes com
vários estabelecimentos funcionando de forma integrada. Elas não teriam, portanto, a
autonomia gerencial das lojas de varejo. Ele as divide em cinco categorias: redes
corporativas, cooperativas de varejo, cooperativas de consumidores, organizações de
franchising e conglomerados de comercialização.
46
As redes corporativas seriam teriam dois ou mais estabelecimentos de
propriedade e controle comuns, que vendem linhas similares de produtos, com compras
e promoções de ponto de venda centralizadas e que usam padrões de comunicação
visual semelhantes (Gist apud Kotler, 1993, p.624). Estariam incluídas nesta categoria
as redes de lojas de departamentos, de variedades, drogarias etc.
As cooperativas de varejo seriam redes voluntárias compostas por varejistas
independentes e, muitas vezes, patrocinadas por atacadistas para fazer frente às redes
corporativas. Elas também podem se reunir para estabelecer uma organização central
própria para realizar as compras e as estratégias promocionais.
As cooperativas de consumidores representam empresas montadas pelos
próprios consumidores para atender necessidades não satisfeitas pelo varejo local.
As organizações de franchising constituem uma organização contratual entre um
fabricante, atacadista ou empresa de prestação de serviços e pessoas independentes que
adquirem o direito de posse e operação de uma ou mais unidades do sistema.
Por fim, os conglomerados de comercialização ocorrem quando várias
modalidades de varejo são reunidas sob a mesma estrutura hierárquica, visando a
obtenção de economias de escala que os tornem mais competitivos frente a
concorrência.
O crescimento do porte e, conseqüentemente, do poder de barganha das
organizações de varejo tem-lhes permitido substituir o comércio atacadista na realização
de algumas importantes funções de suas cadeias de valor. As grandes redes de lojas têm
conseguido negociar, em condições vantajosas, diretamente com os fabricantes, a
47
compra de grandes volumes, que são armazenados e distribuídos para as lojas em seus
próprios armazéns.
2.7.3. Marketing Direto
O marketing direto tem sido uma ferramenta de negócios em rápida expansão no
mundo. Rosenberg e Hirschman (1980) já estimavam que, no início da década de 1980,
as vendas diretas cresciam em um ritmo de três a cinco vezes mais rápido do que as
feitas através dos formatos tradicionais de varejo. Segundo os autores, tal tendência
seria o fruto do desejo dos consumidores por acesso a maior sortimento de bens para sua
escolha e por maior disponibilidade de tempo para a execução de outras atividades, que
tornam a freqüência a lojas cada vez menos conveniente para os consumidores. No
entanto, Rosenberg e Hirschman (1980) destacam que esta tendência não significa
necessariamente uma sentença de morte para as vendas através de lojas, uma vez que
em diferentes momentos haverá consumidores interessados na utilização de uma ou
outra forma de realizar suas compras.
A Associação de Marketing Direto Americana (apud Roberts e Berger, 1989)
define o marketing direto como uma forma de comunicação onde dados são utilizados
de forma sistemática para atingir objetivos de marketing mensuráveis e onde o contato
direto é feito entre a empresa e seus clientes atuais ou potenciais.
Roberts e Berger (1989) procuram ampliar esta definição para dizer que o
marketing direto é qualquer forma de comunicação face a face com clientes potenciais,
com o objetivo de efetivar vendas e de manter um canal de diálogo que auxilie na
construção de um relacionamento de longo prazo.
48
Katzenstein e Sachs (1992) definem o marketing direto como sendo uma
comunicação paga em mídia que visa estimular respostas diretas e mensuráveis, seja
uma encomenda, uma solicitação de maiores informações ou uma visita a lojas ou
showrooms.
Kotler (1993) também enfatiza a ampliação do foco do marketing direto, que
deixa de ser apenas ferramenta geradora de respostas mensuráveis para se tornar
poderosa arma na criação de relacionamentos das empresas com seus consumidores.
Rosenbloom (1998) diferencia o conceito de marketing direto do de venda
direta. Ele utiliza-se da definição da Associação de Vendas Diretas Americana, que diz
que a venda direta é um método de distribuição de bens de consumo através de vendas
pessoais (ou face a face). Estas vendas são feitas, ainda segundo a definição, sem a
utilização de pontos de vendas fixos. O autor utiliza-se também da definição de
marketing direto elaborada pela Associação de Marketing Direto americana.
Fica claro pelas definições vistas que o marketing direto oferece às firmas que o
utilizam maior possibilidade de direcionar suas ações para segmentos específicos de
forma mais eficiente, através do uso de bancos de dados bem estruturados e da
mensuração da eficácia de suas ações, obtendo maior controle sobre suas operações e
diminuindo o seu grau de dependência em relação aos intermediários. Além disso, o
marketing direto oferece às empresas a oportunidade de estabelecer um canal de diálogo
com seus consumidores, permitindo a melhor compreensão das suas necessidades e
desejos.
Rosenbloom (1998) lembra que o marketing direto deve ser visto como uma das
alternativas disponíveis para que a firma possa atingir seus objetivos de distribuição. Ele
49
considera o uso do marketing direto mais vantajoso em situações em que o mercado a
ser atingido seja altamente especializado ou quando o produto a ser comercializado
possua características únicas que tornem a sua disponibilidade no varejo tradicional
mais escassa. Da mesma forma, ele considera que o marketing direto pode ser uma
importante alternativa estratégica para firmas de menor porte sem os recursos
necessários para montar uma estrutura de distribuição tradicional ou para firmas que
desejem possuir maior grau de controle sobre a distribuição de seus produtos, já que a
presença de intermediários será reduzida. Por fim, Rosenbloom (1998) considera que
questões do ambiente sócio-econômico e cultural, como a menor disponibilidade de
tempo para consumo, também podem motivar a opção pelo marketing direto.
Diversas mídias têm sido utilizadas para realizar este contato direto entre o
fabricante e o consumidor final. Roberts e Berger (1989) citam o telefone, a televisão e
o rádio, os anúncios em jornais e revistas e as malas-diretas e os catálogos de vendas
como algumas das principais ferramentas do marketing direto. Kotler (1986) e
Katzenstein e Sachs (1992) incluem o comércio eletrônico como uma das modalidades
de marketing direto.
As ferramentas de marketing direto parecem estar surgindo como importante
alternativa estratégica para os fabricantes de bens e serviços que desejam diminuir sua
dependência em relação aos canais tradicionais de varejo. No entanto, caso a indústria
repita a postura passiva já adotada no passado em relação à estratégia de canais, é
possível que novas estruturas de intermediários venham a dominar o cenário ou que as
próprias redes de varejo tradicional venham a dominar a utilização destas ferramentas,
50
deixando a indústria mais uma vez em posição desvantajosa de acesso aos mercados
consumidores.
2.7.4. Comércio Eletrônico
Segundo Schneider (1994), o advento do comércio eletrônico está trazendo
mudanças profundas na estrutura do varejo. Se antes os investimentos em mão de obra
nos pontos de vendas representavam fontes de vantagem competitiva, agora a tecnologia
da informação torna-se vital para o sucesso do negócio. Com menor necessidade de
investimentos de capital, as barreiras à entrada de novos concorrentes no varejo estão se
tornando menores e as estratégias de atendimentos de nichos estão se viabilizando.
Lopes (1998) comprova o extraordinário crescimento do comércio eletrônico
citado dados segundo os quais 400 mil empresas no mundo já dispõem de endereços
eletrônicos para a venda de produtos e serviços ou para divulgação institucional,
gerando um movimento próximo a 22 bilhões de dólares. Segundo a mesma fonte, tal
número deve atingir a cifra de 349 bilhões já no ano de 2002.
O autor enumera, como vantagens oferecidas pelo comércio eletrônico em
relação ao varejo tradicional, a maior conveniência de compra, o sortimento mais
amplo, menores custos de operação e, conseqüentemente, menores preços, melhor
prestação de serviços, maior nível de fidelidade dos consumidores e, finalmente, o fim
dos atravessadores.
Kalokota e Whinston (1996) consideram que a Internet oferece aos fabricantes a
chance de reconquistar o espaço perdido para o varejo no contato com os consumidores
finais. Desde a introdução da leitura ótica nos pontos de venda, a hegemonia alcançada
51
pelo varejo parecia difícil de ser revertida. No entanto, os próprios autores reconhecem
que tanto a indústria quanto o varejo ainda carecem de uma estratégia clara de atuação
na rede.
Rosenbloom (1998) define o comércio eletrônico como a forma pela qual
produtos e serviços são disponibilizados para seus mercados-alvo através do uso da
Internet. Segundo o autor, o surgimento do comércio eletrônico vem levantando
questionamentos sobre o papel futuro dos intermediários na economia. O autor discute
três tópicos para melhor compreender tal questão. Primeiramente, ele discute a questão
da intermediação, argumentando que, ao contrário do que tradicionalmente se supõe, os
negócios via Internet mais bem sucedidos tendem a adicionar intermediários ao canal de
distribuição. Ele cita os exemplos da Amazon.com, da Auto-By-Tel Corp. e da Peapod
Inc. como empresas que possuem mais um nível de intermediários no negócio do que
seus rivais tradicionais. Em segundo lugar, Rosenbloom (1998) lembra que os canais
eletrônicos não são capazes de promover os fluxos dos produtos por si sós, embora
possam promover os demais fluxos de negociação, de posse, de informação e de
promoção, sendo ainda, portanto, estruturas de canais incompletas. Por fim, o autor
questiona a capacidade que o comércio eletrônico terá de suprir as necessidades dos
consumidores no que diz respeito à existência de um ponto de venda fisicamente
tangível.
Schneider (1994) reforça este argumento ao dizer que há três motivos pelos
quais os consumidores vão às lojas: para repor seus estoques domiciliares com itens de
consumo freqüente, para decidir sobre a compra de produtos de consumo ocasional e
52
para satisfazer suas necessidades de convívio social. O autor considera que o comércio
eletrônico tenha maiores dificuldades em prover a satisfação do último destes fatores.
2.8. Estratégia de Multi-canais
A estratégia de multi-canais ainda é muito pouco citada na literatura existente
sobre os canais de distribuição. Lewis (1968) utiliza o termo distribuição dual para se
referir à utilização de canais paralelos na venda da mesma linha de produtos. Ele
defende o uso de tal sistema como forma para se atingir diferentes segmentos de
consumidores ou quando a empresa desejar trabalhar com mais de uma marca para a
mesma categoria de produtos.
Kotler (1999) também chama este arranjo de distribuição dual. Ele considera
esta estratégia como sendo delicada, em função do potencial de geração de conflitos
entre os membros do canal. Ele lembra, no entanto, que os elevados custos associados à
venda direta estimulam a adoção de estruturas nas quais novos e mais eficientes canais
possam substituir os tradicionais integralmente ou nas tarefas de custo mais elevado.
Kotler (1993) lembra que a proliferação de segmentos e alternativas de canais
tem levado as empresas a adotar a distribuição através de múltiplos canais. Ele cita a
definição de Weigand (apud Kotler, 1993, p.612), que diz que “eles ocorrem quando
uma única empresa estabelece dois ou mais canais para atingir um ou mais segmentos
de consumidores”.
Kotler (2000) lembra que as empresas podem conquistar três importantes
benefícios ao utilizar estratégias de multi-canais. Maior cobertura de mercado, graças ao
atendimento a novos segmentos de consumidores, redução nos custos de distribuição,
53
através da adoção de canais com custos mais reduzidos, e atendimento mais
personalizado, através do uso de canais que se adaptem melhor às necessidades dos
clientes. No entanto, ele lembra que a utilização de mais canais pode trazer problemas
de conflitos, com os canais disputando os mesmos clientes, e controle, já que a
proliferação de canais pode tornar mais difícil a busca por objetivos comuns.
Cespedes (1989) enfatiza a importância adquirida pela estratégia de multi-canais
lembrando que, já na década de 80, mais de 75% das indústrias americanas já haviam
acrescentado intermediários à sua estrutura de distribuição, antes composta apenas pela
força de vendas própria.
Ele cita quatro fatores que têm influenciado a adoção de uma estratégia de multi-
canais: aumento nos custos de vendas, implantação de técnicas de gerenciamento de
estoques just-in-time, concentração de mercado e informatização.
O aumento dos custos de vendas, especialmente das vendas diretas, estimula as
empresas a acrescentar intermediários à sua estrutura de distribuição buscando ganhos
de escala. A pressão por redução dos níveis de estoque aliada à demanda dos
consumidores pelo atendimento adequado de seus pedidos também contribui para a
utilização de intermediários. A concentração de intermediários traz, por sua vez, maior
poder de barganha frente aos fornecedores e ganhos de escopo e escala que permitem o
atendimento mais eficiente ao mercado. Por fim, o processo de automação comercial
empreendido pelo varejo trouxe maior eficiência em termos de custos e conhecimento
dos consumidores. Todos estes fatores tornam a utilização de intermediários pela
indústria praticamente obrigatória.
54
Kotler (1993) utiliza os exemplos fornecidos por aquele autor a respeito do uso
desta estratégia, citando empresas como a General Eletric, que vende utensílios
domésticos tanto através de varejistas independentes quanto diretamente, através de
firmas de construção. Ele cita também as empresas de seguros que vendem apólices
através de corretores autônomos, de corretores exclusivos e dos seus sistemas próprios
de telemarketing e mala direta. A IBM vende seus computadores pessoais através de
lojas especializadas, de grandes lojas de departamento, de representantes de materiais de
escritório e também diretamente para, por exemplo, universidades.
Esta estratégia traz consigo o risco de conflitos da empresa com os seus canais já
estabelecidos, que enxergam na sua adoção a ameaça de perda de vendas para os novos
canais. Kotler (1993) lembra que eles podem ver na adoção de tal estratégia uma
concorrência desonesta por parte de seu fornecedor.
O autor lembra que, algumas vezes, os diferentes canais podem ser de
propriedade do fabricante, eliminando o risco de conflito. Em tal caso a empresa
possuiria um “conglomerado de canais” que, segundo a definição de Tillman (apud
Kotler, 1993, p. 612) por ele reproduzida, seria “um império multilinear de
comercialização sob direção centralizada, que geralmente combina vários estilos de
varejo com integração oculta de algumas funções de distribuição e de administração”.
Ele cita o exemplo da J. C. Penney, que opera lojas de departamentos, de atacado e de
especialidades.
Por fim, Kotler (1993) reproduz um estudo do The MAC Group, que defende a
adoção da estratégia de multi-canais, argumentando que as empresas que insistem em
utilizar um único canal para o atendimento de consumidores variados tornam-se
55
vulneráveis. Este argumento é sustentado através da construção de uma matriz como a
seguinte:
Complexidade do Produto
Sob encomenda Commodities
Fundos dePensão
Merril Linch
Mercado deOpções
Mercado deAções Fundos Mútuos Aplicações
Financeiras
Schwab
Val
or a
cres
cent
ado
pelo
can
al
Alto
BaixoTrade-Plus
Figura 2.8.1 – Varejo Multicanal
Fonte: Kotler (1993)
Nesta matriz, o eixo vertical representaria o valor acrescentado pelo canal e o
horizontal a complexidade do produto. Uma empresa que trabalhasse com o mesmo
canal para produtos de diferentes complexidades estaria deixando uma oportunidade
para o uso de canais alternativos que fossem mais adequados para cada tipo de produto.
Ele apresenta como exemplo a Merril Lynch, que utiliza serviços de corretagem de alto
valor tanto para a operação em mercados de opções quanto para aplicações financeiras
mais simples, agregando custos significativos às últimas. Agindo assim, a empresa
permitiu o crescimento de concorrentes como a Charles Schwab, que oferece serviços
de corretagem com desconto, inclusive por via telefônica.
56
Bowersox e Closs (1996) argumentam que a fragmentação dos segmentos de
consumo e a maior diferenciação dos produtos obrigam as empresas a utilizar múltiplos
canais de distribuição para atingir os mercados-alvo.
Stern, El-Ansary e Coughlan (1996) lembram que em função da heterogeneidade
do mercado não há como atender às necessidades dos diferentes clientes potenciais da
empresa através de um único canal de distribuição. Por esse motivo, as empresas são
levadas a desenhar sistemas de canais híbridos ou multi-canais.
Os autores lembram que, historicamente, as empresas atingiam seus clientes
através de apenas um canal de distribuição, geralmente uma força de vendas própria.
Por outro lado citam o argumento de Moriarty (1990), de que o aumento dos custos
necessários para a manutenção de tal estrutura obrigou as empresas a implantar sistemas
como o telemarketing tanto para exercer a função de um novo canal de vendas, quanto
para a realização de funções de apoio.
Tal arranjo envolveria o uso simultâneo de canais diretos e indiretos de
distribuição. Assim, diferentes atividades de vendas, logísticas e de crédito, entre outras,
poderiam ser assumidas por diferentes canais, de forma complementar, em função dos
custos associados aos mesmos. Eles também admitem, no entanto, que tal arranjo
aumenta a probabilidade de ocorrência de conflitos na medida em que os diferentes
canais venham a competir pelos mesmos clientes.
Moriarty e Moran (1990), no artigo da Harvard Business Review em que
analisam o gerenciamento dos chamados canais híbridos de marketing, lembram que,
em anos recentes, os gerentes foram obrigados a buscar a utilização de vários canais de
57
distribuição de forma simultânea para conseguir aumento na cobertura de mercado e
redução nos seus custos.
Estes autores reconhecem a dificuldade em se gerenciar tais arranjos, que
levantam problemas de conflito e controle dentro do canal. O conflito ocorre porque os
canais podem vir a disputar os mesmos clientes e receitas. Os problemas de controle
podem surgir porque os canais indiretos estariam menos sujeitos à autoridade da
empresa que desenha tal arranjo.
Apesar destes problemas, os autores sustentam que uma estratégia de multi-
canais pode trazer grandes benefícios para a empresa através da possibilidade de
redução dos custos de distribuição resultante da otimização das tarefas executadas por
cada integrante do canal, da ampliação da cobertura de mercado e do atendimento
customizado de acordo com as necessidades dos segmentos atingidos por cada canal.
Um grande problema da estratégia de multi-canais, ainda segundo Moriarty e
Moran (1990), é que poucas empresas se dedicam à tarefa de planejar uma estrutura de
canais adequada para o atendimento do mercado. Ao invés disso, elas tendem a assumir
uma postura reativa, adicionando canais à sua estrutura a medida que sentem a
necessidade de aumentar a cobertura de mercado ou de reduzir custos.
Esta postura resulta em risco bem maior de surgimento de problemas de conflito
com os canais já existentes, bem como de problemas com os consumidores, insatisfeitos
por verem diferentes ofertas do mesmo produto, muitas vezes mais vantajosas do que as
que lhes foram oferecidas, surgindo nos novos canais.
58
Os autores lembram, entretanto, que algum nível de conflito entre os canais pode
ser desejável. Isto porque uma completa ausência de conflitos poderia ser um sinal de
que a cobertura de mercado oferecida pelos canais estivesse aquém da desejada. Eles
sugerem que o conflito pode se tornar prejudicial à empresa quando ele envolve um
percentual superior ao patamar que vai de 10% a 30% das receitas.
Eles propõem, além da divisão de tarefas de vendas, o estabelecimento de três
tipos de fronteiras entre os membros do canal como forma de minimizar os conflitos
entre os canais: fronteiras em função dos tipos de clientes, dos tipos de produtos ou
geográficas.
Moriarty e Moran (1990) defendem que, para se desenhar e gerenciar um arranjo
de canais deve-se ter em mente que as atividades de marketing, e não os canais
propriamente ditos, são os “blocos” de construção do sistema de marketing da empresa.
Essa visão é compatível com o conceito de cadeia de valor desenvolvido por Porter
(1986). Assim, a empresa deveria mapear e desagregar as atividades de geração de
pedido para as alocar aos canais mais adequados em termos de custos e de eficiência e
eficácia no atendimento às necessidades dos clientes potenciais.
59
Quadro 2.8.1 – Blocos de Construção da Estratégia de Multi-canais
Tarefas de Geração de Demanda
Indi
caçõ
es
Qua
lific
ação
Pré-
Ven
da
Fech
amen
to
Serv
iços
Pós
-V
enda
Ger
ênci
a de
Con
ta
Gerência deConta Nacional
Venda Direta
Telemarketing
Mala Direta
Lojas de Varejo
Distribuidores
Intermediários deValor Agregado
Can
ais e
Mét
odos
de
Mar
ketin
g
Propaganda
Fonte: Kotler (2001)
Anderson, Day e Rangan (1997) dizem que a estratégia de multi-canais deve
refletir a oferta de diferentes níveis de serviços aos consumidores finais no momento de
compra de um mesmo produto em função dos seus hábitos de consumo. Eles
argumentam que, com o encurtamento do ciclo de vida e a proliferação de produtos e
60
com a maior fragmentação dos segmentos de consumidores, o acesso ao mercado
através de multi-canais se tornará a única alternativa viável para se obter a cobertura de
mercado desejada (1997, p.64).
Eles identificam duas formas de utilização do arranjo de multi-canais em função
do grau de maturidade do mercado. Em mercados mais maduros ou de maturação lenta,
a estratégia de multi-canais só seria útil quando houvesse diferença significativa nos
padrões de consumo dos segmentos. Cada canal seria desenhado para atender as
necessidades específicas de cada um destes segmentos. Em mercados de rápido
crescimento a firma deveria buscar várias alternativas de canais como forma de se
proteger contra mudanças abruptas no comportamento de compra dos consumidores, até
que houvesse uma estabilização do ambiente.
Anderson, Day e Rangan (1997) argumentam que as firmas deveriam estabelecer
fronteiras entre os diferentes canais através da sua linha de produtos, minimizando,
desta forma, os possíveis conflitos entre eles. Na prática, dizem eles, as diferentes linhas
de produtos oferecidas pelas firmas não são significativamente diferentes e os canais
tendem a competir em função dos serviços oferecidos.
Cespedes e Corey (1990) também defendem o uso da estratégia de multi-canais
para atender a segmentos distintos de forma mais eficiente e eficaz. Eles argumentam
que as empresas têm procurado utilizar intermediários, paralelamente às suas próprias
forças de vendas.
Estes autores distinguem duas estratégias de multi-canais distintas adotadas pela
indústria, que eles denominam arranjos pluralistas e arranjos monolíticos. No primeiro
caso, a empresa utiliza diferentes canais, que realizam todas as tarefas de distribuição e
vendas, para atingir clientes pertencentes a segmentos distintos. No segundo, monta-se
um sistema integrado para atingir todos os segmentos, no qual cada componente do
canal se especializa na realização de tarefas específicas.
Figu
Cespedes e Corey (1
canais de distribuição: prospe
venda. Caberia à gerência
desempenhadas pela própria
intermediários.
A organização, monol
mercado seria influenciada po
Canal 1Tarefa 1
Canal 1Tarefa 2
Canal 1Tarefa 3
Canal 1Tarefa 4
Segmento A
Canal 2Tarefa 1
Canal 2Tarefa 2
Canal 2Tarefa 3
Canal 2Tarefa 4
Segmento B
Arranjo Pluralista
Canal 1Tarefa 1
Canal 1Tarefa 2
Arranjo Monolítico
61
ra 2.8.2 – Estratégias de Multi-canais
990) identificam três tarefas que são executadas pelos
ção e geração de demanda, distribuição e serviços de pós-
decidir sobre quais dessas funções deveriam ser
empresa e quais deveriam ser transferidas para os
ítica ou pluralista, escolhida pela empresa para atingir o
r cinco elementos: custos de marketing, coordenação entre
Canal 2Tarefa 3
Canal 2Tarefa 4
Mercado
62
a empresa e os canais, capacidade de diferenciação na prestação de serviços,
flexibilidade dos padrões de compra dos consumidores e capacidade em vendas.
Assim, a empresa que optasse pela organização pluralista acabaria por incorrer
em maiores custos de marketing, em função da necessidade de um staff mais numeroso
para coordenar as atividades dos vários canais. Por outro lado, este arranjo requer uma
capacidade menor de coordenação entre a empresa e os canais, uma vez que há relativa
independência entre as atividades desempenhadas por cada elemento do sistema. O
arranjo pluralista teria maior capacidade de se diferenciar através da prestação de
serviços, na medida em que cada canal estaria se especializando no atendimento a um
segmento específico. No entanto, por ter apenas um canal atendendo a um segmento, o
arranjo pluralista teria menor flexibilidade para lidar com mudanças nos padrões de
compra dos consumidores. Ele não seria capaz de atender a consumidores que se
utilizem de diferentes canais em função do volume desejado, da urgência da compra ou
do nível de serviço desejado, por exemplo. Por fim, os autores defendem que o arranjo
pluralista traria maior aprendizado das habilidades de vendas exigidas por cada
mercado.
É importante ressaltar que a estratégia de multi-canais ainda é de uso recente
entre as empresas e teve o seu papel discutido até agora de forma tímida na literatura
existente sobre os canais de distribuição. No entanto, tal discussão se faz necessária na
medida em que mais empresas se dispõem a adotá-la. Segundo Moriarty e Moran
(1990), 53% das empresas por eles pesquisadas se mostravam dispostas a adotar tal
estratégia. Por esse motivo é importante que se desenvolvam teorias através das quais
elas possam se guiar na sua implementação e gerenciamento.
63
3. METODOLOGIA
3.1. Esquema Conceitual do Estudo
A literatura sobre canais de distribuição é, por vezes, confusa e contraditória no
que diz respeito a algumas definições e termos, o que dificulta a compreensão de alguns
fenômenos relacionados com o tema. A própria definição do conceito de canal de
distribuição reflete tal controvérsia, especialmente no que diz respeito à necessidade da
presença de organizações externas para que o mesmo possa ser caracterizado. Todos os
demais temas relacionados à estratégia e ao gerenciamento dos canais, especialmente
quando as empresas utilizam estratégias de multi-canais, parecem ter a sua compreensão
dificultada por este primeiro obstáculo conceitual. Os autores freqüentemente utilizam
termos como canais, membros dos canais, atividades dos canais e intermediários para se
referir aos mesmos objetos de estudo, tornando o debate confuso.
Para efeitos deste estudo, serão considerados:
! Canais Diretos:
o Força de Vendas Própria
o Internet
o Telemarketing
o Catálogo
o Mala-Direta
Kotler (1993), Rocha e Christensen (1987) e Day (1990) admitem a existência
dos canais diretos quando as empresas vendem diretamente para os consumidores finais,
gerenciando por sua própria conta as atividades de distribuição.
64
! Intermediários:
o Atacadistas
o Varejistas
o Franquias
o Supermercados
o Representantes Independentes
o Lojas Especializadas
Os intermediários participam do canal de distribuição de forma isolada ou em
diferentes arranjos com os canais diretos dos fabricantes e/ou com outros
intermediários. Estes intermediários podem estar situados no mesmo nível ou em
diferentes níveis do canal de distribuição.
! Estratégias de Multi-canais:
Considera-se que as empresas adotam estratégias de multi-canais quando fazem
uso simultâneo de mais de um arranjo de canais para atingir seus consumidores finais.
Assim, neste trabalho não foram consideradas como estratégias de multi-canais
os seguintes arranjos:
o Apenas um intermediário ou apenas um canal direto
o Força de vendas própria + um intermediário
o Representante independente + um intermediário
o Força de vendas própria + atacadista + um intermediário
o Representante independente + atacadista + um intermediário
o Força de vendas própria + Representante independente
65
Em tais casos, considerou-se que os canais diretos ou intermediários estariam
atuando em diferentes níveis de um mesmo arranjo de canal, e não como estruturas
paralelas de distribuição.
3.2. Tipo de Pesquisa
A estratégia de multi-canais constitui fato recente e que, portanto, recebeu pouca
atenção por parte de pesquisadores e estudiosos de marketing. Os poucos estudos
encontrados a respeito do tema (Moriarty e Moran, 1990 e Cespedes e Corey, 1990)
realizaram pesquisas exploratórias, através de estudos de casos, em que procuram
descrever os processos de implantação e gerenciamento dos arranjos de multi-canais por
algumas empresas, discutindo as suas motivações, os benefícios atingidos e as
dificuldades surgidas ao longo da implantação dos mesmos.
A presente pesquisa é de natureza descritiva. O seu objetivo é fornecer uma
perspectiva mais ampla da implementação de estratégias de distribuição e do
gerenciamento de canais de distribuição no setor industrial brasileiro. Além disso, ela
procura verificar a validade de algumas hipóteses e proposições levantadas em
pesquisas anteriores no que diz respeito à existência de relações entre as características
das empresas e dos seus mercados de atuação com a implementação destas estratégias.
A pesquisa de natureza descritiva é definida por Pinsonneault e Kraemer (apud
Freitas, Oliveira, Saccol e Moscarola, 1999) como aquela que possui o propósito de
identificar situações, eventos, atitudes ou opiniões manifestas em uma população. Gil
(1995) acrescenta a esses objetivos o estabelecimento de relações entre variáveis. Ele
afirma que estas pesquisas, embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos,
66
podem proporcionar uma nova visão do problema, o que as aproxima das pesquisas
exploratórias.
O método de pesquisa escolhido para este trabalho foi o survey. Tal método foi
utilizado para estudar a utilização de estratégias de multi-canais entre empresas do setor
industrial, buscando compreender de que forma as características ambientais e das
próprias empresas influenciam tal utilização.
A pesquisa survey pode se apresentar como ferramenta adequada para pesquisas
de natureza descritiva. Tanur (apud Pinsonneault e Kraemer,1993) a descreve como a
obtenção de dados ou informações sobre características, ações ou opiniões de
determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo,
por meio de um instrumento de pesquisa, normalmente um questionário. O foco do seu
interesse, segundo Freitas, Oliveira, Saccol e Moscarola (1999), é sobre “o que está
acontecendo” ou “como e por que isso está acontecendo”.
A primeira etapa do estudo foi o levantamento bibliográfico, cujo propósito foi
contribuir para o processo de formulação de hipóteses e para um conhecimento mais
amplo sobre o tema em questão. A identificação, através da leitura de casos já
desenvolvidos sobre estratégia de multi-canais, das motivações para a sua adoção e dos
problemas encontrados na sua implementação e gerenciamento auxiliou a identificar as
questões de pesquisa e a formular as hipóteses.
3.3. Hipóteses e Testes
As hipóteses formuladas foram enunciadas como se segue:
67
H1. As políticas de distribuição adotadas por empresas brasileiras
localizadas no Estado do Rio de Janeiro estão associadas a determinadas
características das próprias empresas e de seus mercados de atuação.
H2. O uso de canais diretos por empresas brasileiras localizadas no Estado
do Rio de Janeiro está associado a determinadas características das próprias
empresas e de seus mercados de atuação.
H3. O uso de intermediários por empresas brasileiras localizadas no Estado
do Rio de Janeiro está associado a determinadas características das próprias
empresas e de seus mercados de atuação.
H4. O uso de estratégias de multi-canais por empresas brasileiras
localizadas no Estado do Rio de Janeiro está associado a determinadas
características das próprias empresas e de seus mercados de atuação.
H5. A intensidade percebida dos conflitos entre os canais de distribuição
está associada a determinadas características das próprias empresas, de seus
mercados de atuação e de suas políticas de distribuição.
3.4. Variáveis Operacionais
A escolha das variáveis operacionais utilizadas neste estudo reflete a
preocupação em detectar características das próprias empresas e de seus mercados de
atuação que podem influenciar diversos aspectos relacionados à estratégia e ao
gerenciamento dos canais de distribuição. As variáveis foram escolhidas com base nas
informações coletadas na revisão da literatura e nos testes do questionário.
Quadro 3.3.1 – Variáveis Operacionais
68
Características da EmpresaVariáveis Operacionalização
Tempo de existência Ano de fundaçãoTamanho da empresa Número de empregadosBase de clientes Número de clientes ativosDispersão geográfica Número de Estados em que atuaAmplitude da linha de produtos Número de itens comercializados
Características do MercadoVariáveis Operacionalização
Taxa de crescimento do mercado
Demanda em declínio Crescimento de até 3% ao ano Crescimento de 3,1% a 5% ao ano Crescimento superior a 5% ao ano
Estágio do ciclo de vida do produto
Produto novo ou pouco familiar Produto com aceitação crescente Produto familiar Redução no número de consumidores
Quantidade comprada Escala de cinco pontos, onde 1 = pequeno e 5 = grandeFreqüência de compra Escala de cinco pontos, onde 1 = baixa e 5 = altaForma de compra Escala de cinco pontos, onde 1 = impulso e 5 = planejadaNecessidade de crédito Escala de cinco pontos, onde 1 = baixa e 5 = altaNecessidade de assistência técnica Escala de cinco pontos, onde 1 = baixa e 5 = alta
Características da Estratégia de DistribuiçãoVariáveis Operacionalização
Estratégia de cobertura de mercado Exclusiva Seletiva Intensiva
Canal de distribuição utilizado(atacadista, varejista, força de vendasprópria, franquia, supermercado,representantes independentes, lojaespecializada, internet, telemarketing,catálogo, mala-direta e outros)
Não utilizado Pequena participação no faturamento da empresa Média participação no faturamento da empresa Grande participação no faturamento da empresa
Canal abandonado
Atacadista Varejista Força de vendas própria Franquia Supermercado Representantes independentes Loja especializada Internet Telemarketing Catálogo Mala-direta Outros
Motivo para a desistência do canal Busca por redução de custos
69
Insatisfação com serviços oferecidos pelo canal Busca por redução de conflitos entre canais Mudança no comportamento do consumidor Iniciativa do próprio intermediário Outros
Novo canal
Atacadista Varejista Força de vendas própria Franquia Supermercado Representantes independentes Loja especializada Internet Telemarketing Catálogo Mala-direta Outros
Motivo para adicionar canal
Atendimento a novos segmentos de consumidores Atendimento a novos consumidores dos segmentos já
atendidos pela empresa Atendimento a novas regiões geográficas Redução da dependência em relação aos canais
tradicionais Busca por redução de custos Busca por maior nível de serviço ou por novos serviços Reação a movimento da concorrência Mudança no comportamento de compra do consumidor Solicitação/iniciativa do próprio intermediário Outros
Critério de divisão de mercado
Inexistente Região geográfica Tipo de cliente Tipo de produto Tarefas executadas Outros
Similaridade entre políticas depreços para cada canal
Escala de cinco pontos, onde 1 = similares e 5 =diferenciadas
Similaridade entre políticas depromoções para cada canal
Escala de cinco pontos, onde 1 = similares e 5 =diferenciadas
Conflitos entre os canais Intensos Medianos Inexistentes
70
3.5. População e Amostra
Perrien, Chéron e Zins (1984) descrevem o processo de amostragem como sendo
composto pelas etapas de definição da população-alvo, do contexto da amostragem, da
unidade de amostragem, do método de amostragem, do tamanho da amostra, da seleção
da amostra e da execução do processo de amostragem.
No caso em questão, a população-alvo da pesquisa é composta pelas empresas
do setor industrial brasileiro, sediadas no Estado do Rio de Janeiro, sendo as empresas a
unidade utilizada para a amostragem. Os respondentes qualificados, nas empresas, para
responder o questionário foram os principais executivos dos departamentos de
marketing ou de vendas, responsáveis pelo gerenciamento dos canais de distribuição.
Para a seleção das empresas a serem pesquisadas foi utilizado um arquivo de
dados obtido junto à empresa DMS (Database Marketing Solutions), contendo o
cadastro de 1200 empresas dos setores primário, secundário e terciário no Estado do Rio
de Janeiro. Foram selecionadas, dentre as empresas listadas, aquelas que atuavam no
setor industrial e tinham mais de 50 empregados, obtendo-se um total de 550 empresas.
Os questionários foram enviados para todas as 550 empresas que compuseram a
população do estudo
3.6. Coleta de Dados
O questionário enviado pelo correio é um dos principais instrumentos para a
coleta de dados na pesquisa survey. O envio pelo correio garante a possibilidade de
acesso a uma amostra ampla e geograficamente dispersa, trazendo conveniência em
termos de custos e tempo consumidos (Mattar, 1998; Aaker, Kumar e Day, 2001).
71
Tal abordagem também pode se mostrar interessante na medida em que, por
tratar-se de questionário auto-administrado, reduza as dificuldades que poderiam ser
encontradas no que diz respeito à marcação de entrevistas com executivos das áreas de
marketing ou de vendas das empresas pesquisadas.
O pré-teste foi conduzido, através de entrevistas pessoais, junto a três empresas
durante o mês de janeiro de 2001 para a verificação da compreensão do sentido das
perguntas, da facilidade de obtenção dos dados necessários para o fornecimento de
respostas e para uma estimativa do tempo de duração do seu preenchimento.
O pré-teste permitiu a identificação de uma questão não explorada durante a
pesquisa bibliográfica a respeito do abandono de canais de distribuição. Duas das
empresas pesquisadas mencionaram o fato de terem reduzido o número de canais de
distribuição utilizados em função de mudanças no ambiente de mercado, especialmente
nos hábitos de compra dos consumidores finais, e da necessidade de redução de custos.
O questionário final foi enviado em abril de 2001 para as 532 empresas que
compunham a lista original da população pesquisada, acompanhado de carta explicando
os objetivos do estudo.
Obteve-se um retorno de 63 questionários, equivalendo a 11,5% dos
questionários enviados. Em pesquisas dessa natureza no Brasil, um retorno superior a
20% é considerado adequado. Entre 20% e 10%, é considerado fraco. Comparando-se a
distribuição dos questionários enviados com os questionários recebidos, no que se refere
a tamanho, ou seja, número de funcionários, obtém-se a seguinte distribuição:
72
Quadro 3.5.1 – Questionários Enviados e Recebidos
Questionários Recebidos Questionários EnviadosNº deFuncionários Freqüência Freqüência
Relativa Freqüência FreqüênciaRelativa
Até 99 17 27,0% 139 26,1%100 a 199 12 19,0% 143 26,9%200 a 299 07 11,1% 80 15,0%300 a 499 09 14,3% 72 13,5%500 a 999 08 12,7% 58 10,9%
1000 a 4500 09 14,3% 40 7,7%NR 01 1,6% - -
Total 63 100,0% 532 100,0%
A comparação entre a distribuição da amostra da pesquisa e a lista da população
mostra a existência de diferenças entre as empresas que possuem de 100 a 199
funcionários e as empresas que possuem acima de 1000 funcionários.
3.7. Análise dos Dados
3.7.1. Preparação dos Dados
Os dados do questionário foram codificados em planilha eletrônica Microsoft
Excel.
Inicialmente realizou-se uma análise descritiva, com propósito exploratório,
utilizando freqüências para verificar a consistência dos dados e elaborar um quadro
geral dos resultados obtidos.
Em seguida, utilizando-se o programa SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences), foram realizados os testes de hipóteses.
73
3.7.2. Teste de Hipóteses
Para o teste de hipóteses utilizou-se a análise linear de discriminantes, método
direto.
Para Aaker, Kumar e Day (2001), a análise discriminante é utilizada para
classificar objetos em um, dois ou mais grupos alternativos, como base de um conjunto
de mensurações, assim como para identificar quais variáveis contribuem para tal
classificação. Segundo os autores, a análise discriminante possui quatro objetivos
principais (p. 551):
" “Determinar combinações lineares das variáveis previsoras para separar os
grupos por meio da maximização da variação entre os grupos em relação à
variação dentro dos grupos (objetos em diferentes grupos são maximamente
separados)”;
" “Desenvolver procedimentos para designar novos objetos, empresas ou
indivíduos, cujos perfis, e não a identidade grupal, sejam conhecidos, para
um dos dois grupos”;
" “Testar se existem diferenças significantes entre os grupos, com base nos
centróides desses grupos”;
" “Determinar quais as variáveis mais relevantes para a explicação das
diferenças intergrupais”.
No presente estudo, a análise discriminante foi utilizada para testar se as
diferenças entre os grupos eram significativas (objetivo 3) e verificar quais as variáveis
74
que melhor explicavam essas diferenças (objetivo 4). Não foi testado o poder preditivo
das equações discriminantes (objetivos 1 e 2). Hair et alii (1992, p.94) admitem as duas
utilizações da análise discriminante, ao afirmar que “a análise discriminante, portanto,
pode ser considerada quer como um tipo de análise de perfil, quer como uma técnica
preditiva analítica”.
A análise discriminante envolve a combinação linear de diversas variáveis
independentes que discriminam dois ou mais grupos definidos a priori. A variável
dependente, na análise discriminante, é do tipo categórico, o que justifica o uso desta
análise no estudo realizado.
A análise discriminante pode ser feita utilizando-se dois métodos: direto e passo-
a-passo. O método direto é usado quando se deseja incluir todas as variáveis na análise.
O método passo-a-passo é utilizado quando há um número muito grande de variáveis e
quando o propósito não é traçar um perfil dos grupos. Na análise passo-a-passo, é
selecionado um grupo reduzido de variáveis, do conjunto total de variáveis, que melhor
discrimina os grupos. Hair et alii (1992) afirmam que o conjunto final reduzido de
variáveis utilizadas no método passo-a-passo é quase tão bom, e eventualmente melhor,
do que o uso de todas as variáveis. No caso específico do presente estudo, o método
direto foi adotado por ser o mais adequado aos objetivos estabelecidos, desejando-se
analisar o perfil das empresas usuárias de diferentes estratégias, e por se trabalhar com
um conjunto relativamente pequeno de variáveis.
Os coeficientes da função discriminante, em seu valor absoluto, indicam o peso
relativo que cada variável tem na discriminação entre os dois grupos. Dessa forma,
75
quanto maior for o coeficiente, independentemente de sinal, maior o poder daquela
variável em discriminar entre os dois grupos.
Adotou-se, nesse estudo, o nível de significância de 0,05 para rejeição da
hipótese nula. Esse nível é considerado adequado pela maioria dos estudiosos (Hair et
alii, 1992).
3.8. Limitações do Método
Algumas limitações associadas a este método de pesquisa devem ser
mencionadas.
Gil (1995) observa que o método de pesquisa survey apresenta uma limitação no
que diz respeito à percepção dos fatos ocorridos pelos entrevistados. Os levantamentos
identificam percepções e opiniões dos respondentes com relação a fatos, o que pode
trazer distorções em relação à realidade.
Mattar (1999) faz uma comparação entre diferentes métodos de coleta de dados
primários. Alguns dos critérios são apresentados no quadro a seguir:
Quadro 3.7.1 – Comparação entre Métodos de Coleta de Dados
Características EntrevistaPessoal
Entrevistapor
Telefone
QuestionárioAuto-
PreenchidoVersatilidade Alta Média BaixaCusto Alto Médio BaixoTempo de aplicação Alto Baixo MédioControle amostral Alto Médio BaixoQuantidade de dados Alta Média MédiaQualidade de dados Vide quadro 3.7.2Garantia de anonimato Baixa Baixa MédiaHabilidade exigida para aplicação Alta Alta BaixaUniformidade na mensuração Baixa Média AltaÍndice de resposta Alto Alto BaixoNível educacional exigido dos respondentes Baixo Baixo Alto
76
Possibilidade de verificação da sinceridadedas respostas
Alta Baixa Baixa
Tamanho da amostra Pequena Grande Grande
Fonte: Mattar (1999)
Quadro 3.7.2 – Ocorrência de vieses em Diferentes Métodos de Coleta de Dados
Fonte de Viés EntrevistaPessoal
Entrevistapor
Telefone
QuestionárioAuto-
PreenchidoGarantia de anonimato Alto Médio BaixoQuestões de entendimento difícil Baixo Médio AltoUniformidade das mensurações Alto Médio BaixoConhecer todas as questões antes deresponder
Baixo Baixo Alto
Fraude do entrevistador Alto Baixo BaixoDificuldade de supervisão e controle Alto Médio BaixoControle sobre quem responde Baixo Alto AltoInfluência do entrevistador Alto Alto BaixoInsinceridade das respostas Baixo Alto Alto
Fonte: Mattar (1999)
Pode-se observar, então que as principais limitações do questionário remetido
por correio dizem respeito à sua baixa versatilidade, ao baixo controle amostral, ao
baixo índice de respostas e ao alto nível educacional exigido dos respondentes.
Uma das estratégias adotada para garantir um percentual aceitável de respostas
foi o contato telefônico prévio com os respondentes. Este contato teve a finalidade de
confirmar algumas informações contidas na base de dados, bem como de buscar o
comprometimento dos executivos das empresas com o retorno dos questionários.
A limitação relacionada ao baixo controle amostral foi superada uma vez que a
composição dos respondentes, com relação ao número de funcionários das empresas, é
bastante similar à da população pesquisada. No entanto, não é possível afirmar que as
77
demais limitações tenham sido superadas em função da dificuldade de verificação da
qualidade das respostas obtidas.
78
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. Análise Descritiva
Este capítulo apresenta os resultados obtidos na pesquisa realizada junto a 63
empresas de setor industrial do Estado do Rio de Janeiro.
4.1.1. Ano de Fundação das Empresas
Quadro 3.4.1.1 - Ano de Fundação das Empresas
Ano de Fundação Freqüência FreqüênciaRelativa
Antes de 1950 14 22,2%1950 a 1959 09 14,3%1960 a 1969 15 23,8%1970 a 1979 13 20,6%1980 a 1989 06 9,5%1990 a 1999 05 7,9%
NR 01 1,6%Total 63 100,0%
A distribuição da amostra indica uma pequena participação de respondentes
entre as empresas fundadas nas décadas de 1980 e 1990 (17,4%). As décadas de 1980 e
1990 foram marcadas por tímido crescimento econômico, especialmente na indústria, o
que pode explicar a fraca presença de empresas fundadas neste período.
14
9
1513
6 5
1Antes
de 19501950 a1959
1960 a1969
1970 a1979
1980 a1989
1990 a1999
NR
Ano de Fundação das Empresas
79
4.1.2. Número de Funcionários das Empresas
Quadro 3.4.1.2 - Número de Funcionários das Empresas
Nº de Funcionários Freqüência FreqüênciaRelativa
Até 99 17 27,0%100 a 199 12 19,0%200 a 299 07 11,1%300 a 499 09 14,3%500 a 999 08 12,7%
1000 a 4500 09 14,3%NR 01 1,6%
Total 63 100,0%
A amostra pesquisada apresenta quantidade elevada de empresas de pequeno
porte. As empresas com até 199 funcionários representam 46% da amostra.
17
12
79 8 9
1Até 99 100 a
199200 a299
300 a499
500 a999
1000 a4500
NR
Número de Funcionários das Empresas
80
4.1.3. Número de Clientes Ativos das Empresas
Quadro 4.1.1 - Número de Clientes Ativos das Empresas
Nº de ClientesAtivos Freqüência Freqüência
RelativaAté 100 16 25,4%
100 a 999 14 22,2%1000 a 2999 16 25,4%3000 a 5999 07 11,1%
6000 a 49999 05 7,9%50000 a 200000 02 3,2%
NR 03 4,8%Total 63 100,0%
A amostra analisada apresenta pequena quantidade de empresas com mais de
3000 clientes ativos. Uma base extensa de clientes pode estar associada à necessidade
de utilização de quantidade maior de canais diretos e intermediários (Rosenbloom,
1998; Cobra, 1994).
1614
16
75
2 3
Até 100 100 a999
1000 a2999
3000 a5999
6000 a49999
50000 a200000
NR
Número de Clientes Ativos das Empresas
81
4.1.4. Número de Estados Atendidos pelas Empresas
Quadro 4.1.2 - Número de Estados Atendidos pelas Empresas
Nº de EstadosAtendidos Freqüência Freqüência Relativa
Até 10 16 25,4%10 a 19 14 22,2%20 a 26 12 19,0%
27 20 31,7%NR 01 1,6%
Total 63 100,0%
Uma parcela bastante expressiva da amostra (31,7%) tem clientes ativos em
todos os Estados do Brasil. Apenas um respondente afirmou ter clientes em apenas um
Estado. Espera-se que empresas com ampla cobertura geográfica façam uso de
variedade maior de canais diretos e intermediários, já que nem todas as regiões possuem
o mesmo tipo de infraestrutura comercial e logística (Rosenbloom, 1998; Cobra, 1994).
1614
12
20
1
Até 10 10 a 19 20 a 26 27 NR
Número de Estados Atendidos pelas Empresas
82
4.1.5. Número de Itens Comercializados pelas Empresas
Quadro 4.1.3 - Número de Itens Comercializados pelas Empresas
Nº de ItensComercializados Freqüência Freqüência Relativa
Até 100 26 41,3%100 a 499 14 22,2%500 a 999 04 6,3%
1000 a 2999 09 14,3%3000 a 17499 04 6,3%
18500 a 20000 02 3,2%NR 04 6,3%
Total 63 100,0%
Uma linha de produtos ampla e diversificada, que atenda às necessidades de
diferentes segmentos de consumidores finais, pode exigir da empresa a utilização de
canais diretos e intermediários variados. A grande maioria dos respondentes (63,5%)
possui linhas com até 499 itens, que podem ser consideradas como linhas amplas.
26
14
49
4 2 4
Até 100 100 a499
500 a999
1000 a2999
3000 a17499
18500 a20000
NR
Número de Itens Comercializados pelas Empresas
83
4.1.6. Taxa de Crescimento no Mercado de Atuação
Quadro 4.1.4 - Taxa de Crescimento no Mercado de Atuação
Taxa de Crescimentodo Mercado Freqüência Freqüência Relativa
Em Declínio 07 11,1%Até 3% 24 38,1%
3,1% a 5,0% 16 25,4%Maior que 5% 16 25,4%
Total 63 100,0%
A amostra apresenta grande quantidade de empresas situadas em mercados de
baixo crescimento (até 5% ao ano). Em mercados com baixo crescimento ou redução do
volume, tende a ocorrer uma busca por canais diretos e intermediários com custos mais
reduzidos (Kotler, 2001; Day, 1990). Quando o mercado se encontra em crescimento,
por outro lado, tende a ocorrer uma busca por novos canais diretos e intermediários, de
modo a aumentar a cobertura de mercado das empresas.
Comportamento da Demanda no Mercado de Atuação
Até 3%(39%)3,1% a 5,0%
(25%)
Em Declínio(11%)
Maior que 5%(25%)
84
4.1.7. Ciclo de Vida do Produto no Mercado de Atuação
Quadro 4.1.5 - Ciclo de Vida do Produto no Mercado de Atuação
Ciclo de Vida do Produto Freqüência Freqüência Relativa
Produto novo / pouco familiar 0 0,0%Produto com rápida aceitação 13 20,6%
Produto familiar 42 66,7%Produto em fase de retirada 08 12,7%
Total 63 100,0%
A grande maioria dos respondentes (66,7%) identificou seus produtos como
familiares para os consumidores. Esta informação é consistente com a informação
relativa à taxa de crescimento do mercado. É interessante destacar que nenhum
respondente indicou trabalhar com produtos recém-lançados.
Ciclo de Vida do Produto no Mercado de Atuação
Produto familiar(66%)
Produto com rápida
aceitação(21%)
Produto novo / pouco familiar
(0%)
Produto em fase de retirada
(13%)
85
4.1.8. Quantidade Comprada pelo Consumidor Final
Quadro 4.1.6 - Quantidade Comprada pelo Consumidor Final
Quantidade Comprada Freqüência Freqüência Relativa
Pequena = 1 11 17,5%2 19 30,2%3 17 27,0%4 04 6,3%
Grande = 5 09 14,3%NR 03 4,8%
Total 63 100,0%
A quantidade comprada pelo consumidor final pode influenciar a estratégia de
distribuição das empresas. Quando este consumidor compra grandes volumes, a
empresa pode ter a possibilidade de realizar suas vendas diretamente, sem a necessidade
de intermediários. Quanto menor for a quantidade comprada pelo consumidor, maior
tenderá a ser a necessidade de intermediários para garantir escala na distribuição
(Rosenbloom, 1998; Cobra, 1994). A amostra pesquisada apresenta grande quantidade
de empresas cujos consumidores realizam compras de pequeno a médio volume
(74,7%).
11
1917
4
9
3
1 2 3 4 5 NR
Quantidade Comprada pelo Consumidor Final
86
4.1.9. Freqüência de Compra do Consumidor Final
Quadro 4.1.7 - Freqüência de Compra do Consumidor Final
Freqüência deCompra Freqüência Freqüência Relativa
Baixa = 1 08 12,7%2 15 23,8%3 18 28,6%4 08 12,7%
Alta = 5 11 17,5%NR 03 4,8%
Total 63 100,0%
Consumidores que realizam compras freqüentes de um produto tendem a
necessitar de níveis mais elevados de serviço, principalmente no que diz respeito à
disponibilidade de estoque. Tal postura pode favorecer a presença de número mais
elevado de intermediários de modo a intensificar a cobertura de mercado (Rosenbloom,
1998; Cobra, 1994). A amostra pesquisada apresenta distribuição equilibrada neste item,
com uma concentração um pouco maior de consumidores finais realizando compras
com pequena freqüência.
8
1518
811
3
1 2 3 4 5 NR
Freqüência de Compra do Consumidor Final
87
4.1.10. Forma de Compra do Consumidor Final
Quadro 4.1.8 - Forma de Compra do Consumidor Final
Forma de Compra Freqüência FreqüênciaRelativa
Impulso = 1 06 9,5%2 05 7,9%3 06 9,5%4 13 20,6%
Planejada = 5 29 46,0%NR 04 6,3%
Total 63 100,0%
Uma parcela significativa dos respondentes (66,6%) indicou que seus
consumidores finais realizam suas compras de forma planejada. Tal comportamento
reduziria a necessidade de uma cobertura de mercado tão intensa, uma vez que os
consumidores tendem a pesquisar de forma mais cuidadosa as ofertas feitas pelas
empresas e a se deslocar para os locais onde possam realizar compras mais vantajosas
(Kotler, 2001).
6 5 6
13
29
4
1 2 3 4 5 NR
Forma de Compra do Consumidor Final
88
4.1.11. Necessidade de Crédito do Consumidor Final
Quadro 4.1.9 - Necessidade de Crédito do Consumidor Final
Necessidade deCrédito Freqüência Freqüência Relativa
Baixa = 1 17 27,0%2 01 1,6%3 12 19,0%4 19 30,2%
Alta = 5 09 14,3%NR 05 7,9%
Total 63 100,0%
A amostra da pesquisa apresentou alta concentração de respostas nos pontos
extremos da escala sobre necessidade de crédito do consumidor final. Empresas cujos
consumidores finais tenham elevada necessidade de crédito tendem a fazer uso de
intermediários. Tal medida reduz a necessidade de investimentos em crédito da empresa
e minimiza os riscos associados à inadimplência dos consumidores finais (Rosenbloom,
1998).
17
1
12
19
9
5
1 2 3 4 5 NR
Necessidade de Crédito do Consumidor Final
89
4.1.12. Necessidade de Assistência Técnica do Consumidor Final
Quadro 4.1.10 - Necessidade de Assistência Técnica do Consumidor Final
Necessidade deAssistência Técnica Freqüência Freqüência Relativa
Baixa = 1 21 33,3%2 11 17,5%3 09 14,3%4 09 14,3%
Alta = 5 08 12,7%NR 05 7,9%
Total 63 100,0%
Uma grande parcela dos respondentes (50,8%) indicou que seus consumidores
finais necessitam de pouca assistência técnica. Tal comportamento parece ser
consistente com a familiaridade demonstrada com o tipo de produto (ver 4.1.7).
A necessidade de assistência técnica pode influenciar o desenho dos canais de
distribuição. Produtos que requerem grande assistência tendem a ser comercializados
pelos próprios fabricantes, em função da dificuldade existente para localizar
intermediários capacitados para tal tarefa (Rosenbloom, 1998; Cobra, 1994).
21
11 9 9 85
1 2 3 4 5 NR
Necessidade de Assistência Técnica do Consumidor Final
90
4.1.13. Canais Diretos e Intermediários Utilizados pelas Empresas
Quadro 4.1.11 - Canais Diretos e Intermediários Utilizados pelas Empresas
Intensidade de Uso do Canal Direto ou IntermediárioCanal /Intermediário Não Usado Pequeno Médio Grande NR Total
42,9% 20,6% 11,1% 23,8% 1,6% 100,0%Atacadistas 27 13 07 15 01 63
47,6% 4,8% 14,3% 31,7% 1,6% 100,0%Varejistas 30 03 09 20 01 6327,0% 7,9% 12,7% 50,8% 1,6% 100,0%Força de Vendas
Própria 17 05 08 32 01 6390,5% 4,8% 0,0% 3,2% 1,6% 100,0%Franquias 57 03 0 02 01 6368,3% 4,8% 9,5% 15,9% 1,6% 100,0%Supermercados 43 03 06 10 01 6334,9% 25,4% 14,3% 23,8% 1,6% 100,0%Representantes
Independentes 22 16 09 15 01 6361,9% 14,3% 4,8% 17,5% 1,6% 100,0%Lojas
Especializadas 39 09 03 11 01 6376,2% 14,3% 7,9% 0,0% 1,6% 100,0%Internet 48 09 05 00 01 6371,4% 14,3% 7,9% 4,8% 1,6% 100,0%Telemarketing 45 09 05 03 01 6390,5% 3,2% 1,6% 3,2% 1,6% 100,0%Catálogo 57 02 01 02 01 6384,1% 11,1% 3,2% 0,0% 1,6% 100,0%Mala-Direta 53 07 02 0 01 6381,0% 3,2% 3,2% 9,5% 3,2% 100,0%Outros 51 02 02 06 02 63
Os canais diretos e intermediários mais utilizados pelas empresas são,
respectivamente, a força de vendas própria (71,4%), os representantes independentes
(63,5%), atacadistas (55,6%) e varejistas (50,8%). Franquias e catálogos de vendas, no
entanto, foram citados por apenas 7,9% dos respondentes. Também é possível destacar a
ainda baixa presença da internet e do telemarketing como canais diretos entre as
empresas fluminenses.
91
A análise dos canais diretos e intermediários mais utilizados, mostra a forte
presença da força de vendas própria (50,8%), dos varejistas (31,7%) e dos atacadistas
(23,8%). O uso de representantes independentes, neste caso, cai para 23,8%. A internet
e a mala-direta não foram citadas por nenhum dos respondentes como canais diretos
muito utilizados.
71%63%
56%51%
37%30% 27%
22%16% 14%8% 8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Canais de Distribuição Utilizados pelas Empresas
92
4.1.14. Quantidade de Canais Diretos e Intermediários Utilizada
pelas Empresas
Quadro 4.1.12 - Quantidade de Canais Diretos e IntermediáriosUtilizada pelas Empresas
Quantidade Freqüência Freqüência Relativa9/8 05 7,9%7/6 12 19,0%5/4 16 25,4%3/2 24 38,1%
1 05 7,9%NR 01 1,6%
Total 63 100,0%
Apenas cinco empresas, ou seja, 7,9% da amostra afirmaram utilizar apenas um
canal direto ou intermediário para a distribuição de seus produtos, o que confirma a
relevância do estudo.
5
12
16
24
5
1
9/8 canais 7/6 canais 5/4 canais 3/2 canais 1 canal NR
Quantidade de Canais Utilizados pelas Empresas
93
4.1.15. Canais Diretos e Intermediários Abandonados pelas
Empresas
Quadro 4.1.13.1 - Canais Diretos e Intermediários Abandonados pelasEmpresas
Canal / Intermediário Freqüência Freqüência Relativa
Atacadistas 02 3,2%Varejistas 02 3,2%
Força de VendasPrópria 02 3,2%
Franquias 01 1,6%Supermercados 03 4,8%RepresentantesIndependentes 03 4,8%
Telemarketing 01 1,6%Lojas Especializadas 01 1,6%
Total 07 11,1%
Na amostra pesquisada, sete respondentes (11,1%) afirmaram ter deixado de
utilizar algum canal de distribuição ou intermediário. Os canais diretos e intermediários
mais citados foram os supermercados e os representantes independentes, que foram
descartados por três empresas cada.
É importante ressaltar que boa parte da literatura sobre o gerenciamento de
canais aborda a questão da dificuldade que existe para a modificação da estrutura dos
canais de distribuição, em função das relações de longo prazo estabelecidas entre as
empresas que os compõem (McVey, 1960; Kolter, 1993; Day, 1990).
Os motivos mais citados para a desistência de canais diretos e intermediários
foram: insatisfação com o nível dos serviços oferecidos (6,3%) e busca por redução de
custos (4,8%). Cabe destacar que o questionário inicialmente elaborado não abordava a
questão de abandono de canais. Tal questão surgiu durante a execução dos pré-testes em
94
função da ocorrência de tal evento em duas das empresas pesquisadas. Os respondentes
puderam citar até três motivos para a desistência de canais no questionário.
Quadro 4.1.13.2 – Motivo da Desistência dos Canais Diretos e IntermediáriosAbandonados
Motivo da Desistência Freqüência FreqüênciaRelativa
Busca por redução de custos 03 4,8%Insatisfação com nível dos serviços oferecidos pelo
canal04 6,3%
Busca por redução de conflitos entre canais 02 3,2%Mudança no comportamento de compra do
consumidor0 0,0%
Solicitação/iniciativa do próprio intermediário 01 1,6%Outros 01 1,6%
Canais Abandonados pelas Empresas
Atacadistas13%
Varejistas13%
Força de Vendas Própria13%
Franquias7%
Supermercados20%
Representantes Comerciais
20%
Lojas Especializadas7%
Telemarketing7%
95
Motivos para o Abandono de Canais
Redução de custos27%
Insatisfação com serviços 37%
Redução de conflitos entre canais
18%
Iniciativa do canal9%
Outros9%
96
4.1.16. Novos Canais Diretos e Intermediários Adotados pelas
Empresas
Quadro 4.1.14.1 - Novos Canais Diretos e Intermediários Adotados pelas Empresas
Canal /Intermediário Não Adicionou Adicionou NR Total
95,2% 3,2% 1,6% 100,0%Atacadistas 60 02 01 6395,2% 3,2% 1,6% 100,0%Varejistas 60 02 01 6396,8% 1,6% 1,6% 100,0%Força de Vendas
Própria 61 01 01 6398,4% 0,0% 1,6% 100,0%Franquias 62 0 01 6393,7% 4,8% 1,6% 100,0%Supermercados 59 03 01 6390,5% 7,9% 1,6% 100,0%Representantes
Independentes 57 05 01 6393,7% 4,8% 1,6% 100,0%Lojas
Especializadas 59 03 01 6382,5% 15,9% 1,6% 100,0%Internet 52 10 01 6387,3% 11,1% 1,6% 100,0%Telemarketing 55 07 01 6398,4% 0,0% 1,6% 100,0%Catalogo 62 0 01 6395,2% 3,2% 1,6% 100,0%Mala-Direta 60 02 01 6393,7% 4,8% 1,6% 100,0%Outros 59 03 01 6355,6% 42,9% 1,6% 100,0%Total 35 27 01 63
A maioria dos respondentes (55,6%) afirmou não ter adicionado novos canais
diretos ou intermediários à sua estrutura de distribuição nos últimos cinco anos. No
97
entanto, pode-se considerar que a quantidade de empresas que adicionou novos canais
ou intermediários (42.9%) é bastante significativa.
A internet foi o mais citado (15,9%) pelos respondentes, seguido pelo
telemarketing (11,1%) e pelos representantes independentes (7,9%). As franquias e as
vendas por catálogo não foram citadas por nenhum dos respondentes.
Quadro 4.1.14.2 – Motivo para Adoção de Novos Canais Diretos eIntermediários
Motivo da Adoção Freqüência FreqüênciaRelativa
Atendimento a novos segmentos deconsumidores 12 19,0%
Atendimento a novos consumidores dossegmentos já atendidos pela empresa 11 17,5%
Atendimento a novas regiões geográficas 13 20,6%Redução da dependência em relação aos
canais tradicionais 07 11,1%
Busca por redução de custos 07 11,1%Busca por maior nível de serviço ou por
novos serviços 07 11,1%
Reação a movimento da concorrência 04 6,3%
Novos Canais de Distribuição Utilizados pelas Empresas
Atacadistas5%
Varejistas5%
Força de Vendas Própria
3%Supermercados8%
Representantes Comerciais
13%Lojas Especializadas
8%Internet27%
Telemarketing18%
Mala-Direta5%
Outros8%
98
Mudança no comportamento de compra doconsumidor 08 12,7%
Solicitação/iniciativa do própriointermediário 02 3,2%
Outros 03 4,8%
Os motivos mais citados para a adoção de novos canais diretos e intermediários
foram o atendimento a novas regiões geográficas (20,6%), o atendimento a novos
segmentos de consumidores (19,0%) e o atendimento a novos consumidores dos
segmentos já atendidos pela empresa (17,5%).
A solicitação do próprio intermediário (3,2%) e a reação a movimentos da
concorrência (6,3%) foram os motivos menos citados pelos respondentes. Os
respondentes puderam citar até três motivos para a adoção de novos canais diretos e
intermediários no questionário.
Motivos para a Adoção de Novos Canais de Distribuição
Novos segmentos de consumidores
16%
Novos consumidores dos segmentos já
atendidos pela empresa15%
Novas regiões geográficas
19%
Redução da dependência dos
canais9%
Redução de custos9%
Maior nível de serviço9%
Reação a movimento da concorrência
5%
Mudança no comportamento de
compra11%
Solicitação do intermediário
3%
Outros4%
99
4.1.17. Gerenciamento dos Canais Diretos e Intermediários
Quadro 4.1.15.1 - Estratégias de Cobertura de Mercado
Estratégia de Coberturade Mercado Freqüência Freqüência
RelativaExclusiva 22 34,9%
Seletiva 15 23,8%Intensiva / Massificada 23 36,5%
NR 03 4,8%Total 63 100,0%
A estratégia de cobertura de mercado adotada apresenta distribuição bem
equilibrada, com presença pouco mais elevada das empresas que buscam cobertura
massificada (36,5%) e das empresas que optam por distribuição exclusiva (34,9%).
Estratégia de Cobertura de Mercado
Exclusiva35%
Seletiva24%
Intensiva / Massificada
36%
NR5%
100
Quadro 4.1.15.2 - Critérios de Divisão de Mercado
Critério de Divisão de Mercado Freqüência FreqüênciaRelativa
Não há 18 28,6%Por região geográfica 30 47,6%
Por tipo de cliente 19 30,2%Por tipo de produto 13 20,6%
Por tarefas executadas 0 0,0%Outras 02 3,2%
O critério mais utilizado de divisão de mercado entre os canais diretos e
intermediários pelas empresas é o geográfico (47,6%), seguido da divisão por tipo de
cliente (30,2%). A divisão geográfica é considerada uma das formas mais simples de
segmentação em função da facilidade para a delimitação de fronteiras entre os
intermediários.
É importante ressaltar que um percentual bastante significativo dos respondentes
(28,6%) disse não utilizar qualquer critério para delimitar a área de atuação de seus
canais diretos e intermediários.
Nenhum dos respondentes citou a divisão por tipo de tarefa executada, onde os
canais diretos e intermediários funcionariam como uma cadeia vertical, executando
atividades complementares e seqüenciais.
Critérios para a Divisão de Mercado entre os Canais de Distribuição
Por tipo de produto
16%
Por tipo de cliente23%
Outras2%
Por região geográfica
37%
Não há22%
101
Quadro 4.1.15.3 - Similaridade da Política de Preços
Similaridade da Política de Preços Freqüência FreqüênciaRelativa
Similar = 1 19 30,2%2 08 12,7%3 12 19,0%4 10 15,9%
Diferenciada = 5 06 9,5%NR 08 12,7%
Total 63 100,0%
Um percentual elevado (30,2%) de respondentes afirmou utilizar políticas de
preços totalmente similares. Este percentual foi de apenas 9,5% para os respondentes
que afirmaram utilizar políticas totalmente diferenciadas de preços.
Este grau de similaridade pode representar risco para as empresas e seus
intermediários. Diferentes intermediários possuem diferentes estratégias, capacidades e
limitações. Atacadistas tendem a exigir preços mais competitivos do que varejistas, em
função do conjunto de atividades que eles executam para os fabricantes. Ao praticar
políticas de preços similares para diferentes canais diretos e intermediários, a empresa
pode estar dando início a uma série de conflitos entre seus canais.
Similaridade da Política de Preços
Similar = 129%
213%3
19%
416%
Diferenciada = 510%
NR13%
102
Quadro 4.1.15.4 - Similaridade da Política Promocional
Similaridade da Política Promocional Freqüência FreqüênciaRelativa
Similar = 1 16 25,4%2 06 9,5%3 11 17,5%4 09 14,3%
Diferenciada = 5 09 14,3%NR 12 19,0%
Total 63 100,0%
Pouco mais de 25% dos respondentes afirmou praticar políticas totalmente
similares contra 14,3% que afirmou utilizar políticas totalmente diferenciadas.
Assim como no caso da política de preços, uma política promocional muito
similar pode representar risco na medida em que as necessidades dos diferentes canais
podem ser bastante distintas no que diz respeito ao suporte promocional fornecido pelos
fabricantes.
Este item foi o que obteve o mais alto percentual de não resposta do questionário
(19%), o que pode indicar maior dificuldade para coletar dados e avaliar tais políticas
por parte dos respondentes.
Similaridade da Política Promocional
Similar = 126%
210%
317%
414%
Diferenciada = 514%
NR19%
103
Quadro 4.1.15.5 - Conflitos entre Canais
Conflitos entre Canais Freqüência FreqüênciaRelativa
Inexistente 17 27,0%Medianos 28 44,4%
Intensos 14 22,2%NR 04 6,3%
Total 63 100,0%
A grande maioria dos respondentes (66,6%) admite a existência de conflitos
entre seus canais diretos e intermediários. A maior parte desses respondentes, no
entanto, afirma que estes conflitos são apenas medianos. A freqüência de respondentes
que afirmam não existir conflitos entre seus canais diretos e intermediários (27%) causa
alguma surpresa em função das respostas colhidas nas questões anteriores. É possível
que parte dos respondentes não disponha de ferramentas consistentes para detectar a
existência de conflitos, bem como para avaliar sua intensidade. Também é possível que
algumas empresas resistam a admitir a existência de conflitos, pois estes poderiam
indicar uma falha no gerenciamento de seus canais diretos e intermediários.
104
4.2. Teste de Hipóteses
H1. As políticas de distribuição adotadas por empresas brasileiras
localizadas no Estado do Rio de Janeiro estão associadas a determinadas
características das próprias empresas e de seus mercados de atuação.
Procurou-se testar, inicialmente, se as políticas de distribuição adotadas pelas
empresas estariam associadas a características das empresas e de seus mercados de
atuação. Foram testadas três políticas de distribuição: exclusiva, seletiva e intensiva.
Para o teste de hipóteses utilizou-se a análise discriminante múltipla, método
direto. Foi possível rejeitar a hipótese nula apenas para uma das funções discriminantes
(ver quadro 4.2.1). Obteve-se, para a função 1, um lambda de Wilks de 0,3607, qui-
quadrado de 42,828 e significância de 0,005, inferior, portanto, ao nível adotado de
0,05. No caso da função 2 não foi possível rejeitar a hipótese nula.
Quadro 4.2.1Teste de Hipótese H1
Função Lambda de Wilks Qui-Quadrado Significância01 0,3607 42,828 0,00502 1,7948 9,644 0,4722
Esses resultados indicam que dois, entre os três grupos analisados, apresentam
diferenças significativas entre si. Para verificar as diferenças específicas entre os
grupos, foi realizada uma análise discriminante simples dos grupos dois a dois, método
direto, para identificar quais dos três grupos de empresas, em função de suas políticas de
distribuição, apresentavam diferenças significativas entre si no que diz respeito às suas
características e de seus mercados de atuação. Os resultados da análise discriminante
dois a dois (ver quadro 4.2.2), utilizando o método direto, mostram, efetivamente, que
105
as diferenças só se mostram significativas para os grupos de empresas que praticam a
distribuição exclusiva versus as que praticam a distribuição intensiva.
As diferenças existentes entre os grupos de empresas que utilizam estratégias de
cobertura de mercado exclusivas e seletivas e entre os grupos que utilizam estratégias
seletivas e intensivas não estão associadas às características das empresas e de seus
mercados de atuação.
Quadro 4.2.2Teste de Hipótese H1 – Sub-Hipóteses 01 a 03
Sub-Hipóteses Estratégia de Cobertura Lambda deWilks
Qui-Quadrado Significância
01 Exclusiva x Seletiva 0,5828 12.688 0,314202 Seletiva x Intensiva 0,5828 12.688 0,314203 Exclusiva x Intensiva 0,2995 33.152 0,0005
Dessa forma, a hipótese 1 só pode ser rejeitada parcialmente, para o caso
específico da distribuição exclusiva comparada à intensiva. Trata-se, evidentemente, das
duas estratégias limítrofes, sendo a estratégia seletiva uma espécie de caso intermediário
entre as duas, o que pode explicar a não obtenção de resultados significativos quando se
compara a estratégia seletiva com as outras duas.
As variáveis que melhor discriminam as empresas que usam distribuição
exclusiva e intensiva são, nesta ordem, a necessidade de assistência técnica e
manutenção do consumidor final, o número de estados atendidos pelas empresas, o
número de clientes ativos das empresas, a necessidade de crédito do consumidor final e
a freqüência de compra do consumidor final. O quadro 4.2.3 apresenta as médias, os
desvios-padrão e os coeficientes discriminantes obtidos na análise. O valor do
106
coeficiente discriminante, independente de sinal, indica o maior ou menor poder da
variável em discriminar entre os grupos.
As empresas que adotam estratégias de cobertura mais intensiva tendem a
possuir maior número de clientes e a atender maior número de estados que as empresas
que adotam estratégias exclusivas. Sendo o objetivo da estratégia de cobertura intensiva
o de garantir presença no maior número possível de pontos de venda, parece lógico que
as empresas que a utilizem estejam presentes em mais estados e atendam a mais
clientes. Embora esta variável tenha menor poder discriminante, é interessante perceber
que as empresas com estratégias de distribuição intensivas são significativamente
maiores que as empresas com estratégias de distribuição exclusivas. Isto pode estar
associado ao enfoque estratégico adotado. Embora o uso de diferentes estratégias
competitivas genéricas (Porter, 1986) não tenha sido pesquisado no presente estudo, é
provável que as estratégias de distribuição exclusivas estejam associadas a estratégias
genéricas do tipo enfoque, geralmente praticadas por empresas menores, que escolhem
atender a um ou poucos segmentos de mercado. Por outro lado, o uso de estratégias de
distribuição intensivas sugere a adoção de estratégias de atendimento ao mercado total
(que poderiam ser tanto estratégias competitivas genéricas de diferenciação ou de
liderança de custo).
Os consumidores das empresas com estratégias intensivas tendem a necessitar de
menos assistência técnica e manutenção e menos crédito que os consumidores das
empresas com estratégias de cobertura exclusivas. Eles também compram com maior
freqüência e de forma menos planejada, embora esta última variável também tenha
menor poder discriminante. Isto sugere que as empresas que adotam distribuição
107
intensiva tendem a comercializar produtos de consumo de massa, enquanto as que
adotam distribuição exclusiva tendem a comercializar possivelmente produtos de
consumo de maior valor unitário, tais como bens duráveis, ou produtos industriais.
Tais conclusões são coerentes com a revisão bibliográfica. A freqüência de
compra mais elevada e a compra feita de forma pouco planejada estimulam as empresas
a buscar presença de seus produtos no maior número possível de pontos de venda para
garantir proximidade com o consumidor. A baixa necessidade de crédito e de assistência
técnica e manutenção também facilitam a ampliação do número e da variedade de
intermediários, ao colocar menos restrições técnicas e financeiras para a venda dos
produtos.
Quadro 4.2.3Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Hipótese 1
(Distribuição Exclusiva x Distribuição Intensiva)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01DistribuiçãoExclusiva
Grupo 02Distribuição
Intensiva
Grupo 01DistribuiçãoExclusiva
Grupo 02Distribuição
Intensiva
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 172 949 137 1.125 -0,12095
Nº de Clientes 530 5.616 919 10.994 0,91170 (3º)Nº de Estados 14 21 09 08 0,98864 (2º)Nº de Itens 785 685 1,234 1.609 -0,01697Crescimento domercado 1,44 1,74 1,09 3,99 -0,31897Estágio doCVP 3,13 2,95 0,62 0,40 0,08692Quantidadecomprada 2,69 2,53 1,45 0,96 -0,15483Freqüência decompra 2,88 3,11 1,45 1,29 0,52637 (5º)Forma decompra 4,31 3,42 1,25 1,54 0,21973Necessidadede crédito 3,56 2,00 1,50 1,56 -0,68826 (4º)Necessidadede assistênciatécnica
3,31 1,68 1,58 1,29 -1,02260 (1º)
108
H2. O uso de canais diretos por empresas brasileiras localizadas no Estado
do Rio de Janeiro está associado a determinadas características das próprias
empresas e de seus mercados de atuação.
A segunda hipótese foi subdividida em cinco sub-hipóteses, cada uma
relacionada com um dos canais diretos pesquisados. Para o teste das sub-hipóteses
utilizou-se a análise discriminante, método direto. Em cada teste foram utilizados dois
grupos: o de empresas que utilizavam esse canal direto e o de empresas que não o
utilizavam.
Os testes das sub-hipóteses permitiram rejeitar a hipótese nula em três das cinco
alternativas. A utilização de força de vendas própria e da Internet não parece estar
associada às características das empresas estudadas e de seus mercados de atuação. Os
resultados obtidos nos testes são apresentados no quadro 4.2.4.
Quadro 4.2.4Teste de Hipótese H2 – Sub-Hipóteses 2.1 a 2.5
Sub-Hipótese Canal de Distribuição Lambda de
Wilks Qui-Quadrado Significância
2.1 Força de VendasPrópria
0,8071 8,999 0,7030
2.2 Internet 0,6224 19,913 0,06882.3 Telemarketing 0,5205 27,241 0,00672.4 Catálogo 0,5631 24,116 0,01962.5 Mala-Direta 0,9000 5,006 0,0253
109
Utilização de Força de Vendas Própria
No que se refere ao teste da sub-hipótese 2.1, não foi possível rejeitar a hipótese
nula, não se tendo atingido o nível de significância de 0,05. Desta forma, não é possível
afirmar que as empresas que utilizam força de vendas própria se diferenciem das que
não utilizam em função de suas características próprias e das de seus mercados de
atuação.
Utilização da Internet
No que se refere ao teste da sub-hipótese 2.2, não foi possível rejeitar a hipótese
nula, não se tendo atingido o nível de significância de 0,05. Desta forma, não é possível
afirmar que as empresas que utilizam Internet se diferenciem das que não utilizam em
função de suas características próprias e das de seus mercados de atuação.
Utilização de Telemarketing
O telemarketing é utilizado como canal de distribuição por 27,0% das empresas
que compõem a amostra, indicando a rápida aceitação que ele vem obtendo entre as
empresas brasileiras.
O teste da sub-hipótese 2.3, utilizando a análise discriminante, permitiu rejeitar a
hipótese nula, com uma probabilidade de 0,0067, superior ao nível de significância
adotado. Assim sendo, também com relação às empresas que utilizam telemarketing
como canal de distribuição direto, pode-se afirmar que essas se diferenciam das que não
o utilizam por suas características e de seus mercados de atuação.
110
As principais variáveis discriminantes para as empresas que utilizam este canal
são, em ordem decrescente de poder discriminante, o número de clientes ativos da
empresa, a freqüência de compra do consumidor final, a extensão da linha de produtos
da empresa, a necessidade de crédito do consumidor final e o número de estados
atendidos pela empresa. O quadro 4.2.5 apresenta as médias, os desvios-padrão e os
coeficientes discriminantes utilizados na análise.
As empresas que utilizam o telemarketing como canal de distribuição tendem a
possuir um número maior de clientes cadastrados e a atender um número maior de
estados do que aquelas que não o utilizam. O uso de telemarketing pode estar associado
à busca por reduções de custos no atendimento a clientes, principalmente na etapa de
negociação (especialmente quando elas forem rotineiras). Tal fato parece ser
confirmado pela freqüência de compra mais elevada por parte dos consumidores das
empresas que utilizam este canal, associado ao pequeno volume de compras dos
consumidores (embora esta variável tenha menor poder discriminante).
Outro fator que contribui para a confirmação deste argumento é o de que as
empresas que utilizam este canal também tendem a trabalhar com linhas de produtos
significativamente mais amplas do que as não-usuárias. Utilizando o telemarketing, a
empresa pode concretizar vendas sem a necessidade de manutenção de estoques
próximos ao local de consumo, o que tende a se tornar mais oneroso com a ampliação
da linha de produtos.
Finalmente, outra variável que distingue empresas que utilizam o telemarketing
é a necessidade de crédito mais reduzida. Levando em consideração que as compras
realizadas pelos consumidores finais tendem a ocorrer com alta freqüência e em
111
pequenas quantidades, é possível concluir que a necessidade de crédito dos mesmos seja
pequena, em termos absolutos, já que o valor financiado tende a ser pequeno.
Quadro 4.2.5Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 3
(Utilização de Telemarketing)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 426 720 559 1.205 -0,48663
Nº de Clientes 1.853 5.346 2.531 12.933 1,20150 (1º)Nº de Estados 17 22 10 06 0,64320 (5º)Nº de Itens 693 3.491 1.316 6.803 0,90138 (3º)Estratégia deCobertura 2,03 2,14 0,88 0,77 -0,56493Crescimento domercado 1,56 1,71 0,96 1,07 -0,34638Estágio doCVP 3,08 2,71 0,50 0,47 -0,23188Quantidadecomprada 2,78 2,71 1,20 1,49 -0,27847Freqüência decompra 2,89 3,43 1,30 1,28 1,04656 (2º)Forma decompra 3,81 3,93 1,49 1,07 0,30796Necessidadede crédito 2,97 2,79 1,70 1,25 -0,66303 (4º)Necessidade deassistênciatécnica
2,39 2,71 1,59 1,44 -0,08830
Utilização de Catálogos
As empresas pesquisadas fazem uso bastante limitado de catálogos. Apenas 8%
das empresas pesquisadas afirmaram utilizar esta modalidade de canal. Ele pode
enfrentar uma série de restrições no mercado brasileiro em função de questões como
112
falta de infra-estrutura adequada para garantir níveis de serviço satisfatórios e o
conseqüente aumento dos custos e da desconfiança dos consumidores.
O teste da sub-hipótese 2.4 permitiu rejeitar a hipótese nula, obtendo-se lambda
de Wilks de 0,5631, qui-quadrado de 24,116, com probabilidade de 0,0196 de se haver
erroneamente rejeitado a hipótese nula (inferior, portanto, ao nível de significância de
0,05 adotado no estudo). Pode-se afirmar, portanto, que as empresas que utilizam
catálogos se diferenciam das que não utilizam a partir de certas características próprias e
de seus mercados de atuação.
As variáveis que melhor discriminam os usuários deste canal de distribuição
direto são, em ordem decrescente de poder discriminante, a quantidade comprada pelo
consumidor final, a extensão da linha de produtos da empresa, a forma de compra do
consumidor final, o estágio do produto no ciclo de vida, e a necessidade de crédito do
consumidor final. O quadro 4.2.6 apresenta as médias, os desvios-padrão e os
coeficientes discriminantes utilizados na análise.
As diferenças entre usuários e não-usuários deste canal de distribuição foram
bastante significativas. Os consumidores finais destas empresas compram grandes
quantidades dos produtos, de forma planejada e com grande necessidade de crédito. A
freqüência de compra também tende a ser mais elevada, embora esta variável tenha
apresentado menor poder discriminante.
Tais características, associadas ao baixo número de empresas que utilizam
catálogos, podem sugerir que sua utilização esteja associada à venda para mercados
industriais ou institucionais. É possível que a utilização do catálogo surja para suprir
113
deficiências na distribuição para regiões mais remotas e com menor densidade de
clientes.
Este argumento é reforçado se levarmos em consideração que os produtos
comercializados por estas empresas encontram-se, em geral, na fase de maturidade e
com crescimento estável da demanda (embora esta variável possua menor poder
discriminante), o que pode trazer uma preocupação maior com redução dos custos de
distribuição e entrega de produtos apenas sob encomenda.
As empresas que utilizam catálogos trabalham com linhas de produtos mais que
cinco vezes mais amplas que as das empresas que não os utilizam. Esta característica é
consistente com a análise até aqui realizada. Empresas que atendem a mercados
institucionais e industriais, fornecendo peças e acessórios, tendem a trabalhar com
linhas mais amplas. A amplitude da linha acaba tornando o uso de catálogos ainda mais
vantajoso, em função do custo proibitivo de manter estoques ao longo do canal.
Finalmente, é interessante notar que as empresas que utilizam este canal tendem
a ser bem menores e a possuir menos clientes que aquelas que não o utilizam. Embora
estas variáveis tenham baixo poder discriminante, elas podem indicar que empresas de
pequeno porte podem recorrer a catálogos em função da dificuldade de acesso aos
canais tradicionais e que esta modalidade pode fazer mais sentido para empresas cuja
base de clientes seja bem reduzida.
114
Quadro 4.2.6Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 4
(Utilização de Catálogos)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 530 168 811 202 -0,27285
Nº de Clientes 2.989 350 7.374 278 0,22453Nº de Estados 18 15 09 10 0,35292Nº de Itens 1.143 6.706 2.907 11.512 0,85230 (2º)Estratégia deCobertura 2,06 2,00 0,84 1,00 0,13134Crescimento domercado 1,64 1,00 0,98 1,00 -0,046754Estágio doCVP 2,96 3,33 0,51 0,58 0,54173 (4º)Quantidadecomprada 2,66 4,33 1,22 1,15 1,22473 (1º)Freqüência decompra 3,02 3,33 1,31 1,53 -0,41890Forma decompra 3,77 5,00 1,39 0,00 0,56486 (3º)Necessidade decrédito 2,85 4,00 1,59 1,00 -0,47752 (5º)Necessidade deassistênciatécnica
2,44 2,00 1,57 1,00 0,04305
Utilização de Mala-Direta
A mala-direta é utilizada por apenas 14,3% das empresas da amostra. Este canal
provavelmente enfrenta os mesmos tipos de restrições enfrentadas pela venda por
catálogo para conquistar maior aceitação por parte dos consumidores e das próprias
empresas.
O teste da sub-hipótese 2.5 permitiu rejeitar a hipótese nula, com uma
probabilidade de 0,0253 de rejeição errônea da mesma, o que sugere que as empresas
115
que utilizam mala direta em sua distribuição podem se diferenciar das que não utilizam
essa modalidade.
As variáveis que melhor discriminam as empresas que utilizam das que não
utilizam mala direta são, nesta ordem, a necessidade de crédito do consumidor final, o
número de funcionários da empresa, a taxa de crescimento do mercado, a estratégia de
cobertura de mercado e a extensão da linha de produtos da empresa. O quadro 4.2.7
apresenta as médias, os desvios-padrão e os coeficientes discriminantes utilizados na
análise.
As empresas que utilizam mala-direta apresentam porte significativamente
menor que aquelas que não utilizam este canal. Esta variável pode estar associada com a
dificuldade que empresas de menor porte tendem a encontrar para ter acesso aos canais
diretos e intermediários tradicionais.
A estratégia de cobertura destas empresas é menos intensiva do que as das
demais empresas. É possível que elas atendam a nichos de mercado bem delimitados.
Esta suposição pode ser confirmada pela menor base de clientes que estas empresas
possuem (apesar desta variável possuir baixo poder discriminante).
Estas empresas trabalham com linhas de produtos mais extensas, o que parece
ser um traço em comum das empresas que utilizam canais não-tradicionais de
distribuição. Linhas de produtos amplas, aparentemente, tendem a inibir a utilização de
canais diretos e intermediários tradicionais, possivelmente em função de dificuldades
relacionadas à manutenção de um grande sortimento de produtos em estoque.
Os consumidores finais de seus produtos também possuem grande necessidade
de fornecimento de crédito. Este fato pode estar associado ao volume de compras mais
116
elevado dos usuários deste canal (embora esta variável possua baixo poder
discriminante). Aliás, é interessante notar que existe uma clara distinção entre o
comportamento dos consumidores finais das empresas usuárias e não-usuárias deste
canal. Além das variáveis já mencionadas, estes consumidores tendem a comprar com
maior freqüência, a realizar suas compras de forma planejada e a possuir grande
necessidade de assistência técnica.
Por fim, cabe mencionar que o mercado em que tais empresas atuam apresentam
taxas de crescimento inferiores às dos mercados de atuação das empresas que não
utilizam mala-direta.
Quadro 4.2.7Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 5
(Utilização de Mala-Direta)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 573 112 835 130 -0,46335 (2º)
Nº de Clientes 3.203 546 7.680 584 -0,14800Nº de Estados 18 17 09 07 0,10980Nº de Itens 1.211 3.107 3.032 7.456 0,38539 (5º)Estratégia deCobertura 2,09 1,85 0,84 0,90 0,44749 (4º)Crescimentodo mercado 1,67 1,14 0,97 1,07 -0,46065 (3º)Estágio doCVP 2,97 3,00 0,51 0,58 -0,15698Quantidadecomprada 2,70 3,14 1,23 1,57 0,31355Freqüência decompra 3,02 3,14 1,35 1,07 -0,25096Forma decompra 3,72 4,57 1,42 0,79 0,20120Necessidadede crédito 2,72 4,14 1,59 0,69 0,46823 (1º)Necessidadede assistênciatécnica
2,37 3,14 1,56 1,35 0,29502
117
H3. O uso de intermediários por empresas brasileiras localizadas no Estado
do Rio de Janeiro está associado a determinadas características das próprias
empresas e de seus mercados de atuação.
A terceira hipótese foi subdividida em seis sub-hipóteses, cada uma relacionada
com um dos intermediários pesquisados. Para o teste das sub-hipóteses utilizou-se a
análise discriminante, método direto. Em cada teste foram utilizados dois grupos: o de
empresas que utilizavam esse intermediário e o de empresas que não o utilizavam.
Os testes das sub-hipóteses permitiram rejeitar a hipótese nula em cinco das seis
alternativas. A utilização de representantes independentes não parece estar associada às
características das empresas estudadas e de seus mercados de atuação. Os resultados
obtidos nos testes são apresentados no quadro 4.2.8.
Quadro 4.2.8Teste de Hipótese H2 – Sub-Hipóteses 3.1 a 3.6
Sub-Hipótese Canal de Distribuição Lambda de
Wilks Qui-Quadrado Significância
3.1 Atacadistas 0,5159 27,795 0,00593.2 Varejistas 0,4092 37,256 0,00023.3 Franquias 0,7476 13,819 0,00023.4 Supermercado 0,2639 55,946 0,00003.5 Representantes
Independentes0,8167 8,503 0,7447
3.6 Lojas Especializadas 0,7299 14,800 0,0006
Utilização de Atacadistas
Mais de metade (55,5%) das empresas estudadas utiliza atacadistas para
distribuir seus produtos, sendo que 23,8% afirmaram fazer grande utilização deste canal.
Este canal provavelmente adquire grande importância para as empresas em função da
118
sua capacidade de prover ampla cobertura geográfica para seus produtos e da sua
capacidade para adquiri-los em grandes lotes, representando uma boa oportunidade para
o escoamento da produção a um custo mais reduzido.
Foi possível rejeitar a hipótese nula, no caso da sub-hipótese 3.1, obtendo-se
lambda de Wilks de 0,5159, qui-quadrado de 27,795 e probabilidade de 0,0059 de
rejeição errônea da hipótese nula. Desta forma, pode-se afirmar que existem diferenças
significativas entre as empresas que utilizam e as que não utilizam atacadistas em
função de suas características próprias e das de seus mercados de atuação.
As variáveis que melhor discriminaram os grupos de usuários e não-usuários
deste canal foram, respectivamente, a estratégia de cobertura de mercado, a necessidade
de assistência técnica e manutenção do consumidor final, o número de clientes ativos, o
número de estados atendidos e a necessidade de crédito do consumidor final. O quadro
4.2.9 apresenta as médias, os desvios-padrão e os coeficientes discriminantes utilizados
na análise.
As empresas que utilizam atacadistas tendem a possuir uma estratégia de
cobertura mais intensiva, uma menor base de clientes, a atuar em maior número de
estados e a possuir clientes com menor necessidade de crédito e de assistência técnica e
manutenção.
O canal atacadista proporciona às empresas que o utilizam grande capacidade de
penetração de mercado com investimentos mais reduzidos, já que ele, geralmente, conta
com estrutura especializada para o atendimento a clientes institucionais, que inclui força
de vendas e estruturas para armazenagem (Rosenbloom, 1998).
119
Esta capacidade permite que as empresas conjuguem cobertura geográfica mais
ampla e base mais restrita de clientes. As empresas que utilizam atacadistas atendem,
em média, aproximadamente 20 estados (contra 15 das empresas que não utilizam o
canal) e possuem uma média de apenas 2.710 clientes (contra 3.028 das empresas que
não utilizam o canal).
Tais argumentos se tornam mais fortes ao levarmos em consideração a extensão
do território e o elevado grau de pulverização do varejo brasileiro, que servem como
estímulo adicional para a utilização de atacadistas. A combinação de grande quantidade
de clientes, com pequenos lotes de compras, baixa concentração geográfica e elevada
distância entre produtores e mercados consumidores favorece a utilização de canais
mais longos, onde os atacadistas atuariam como um dos níveis (Mallen, 1996;
Meinberg, s/d; Cobra, 1994).
O único resultado que se encontra em aparente contradição com as informações
coletadas na revisão da bibliografia seria o relacionado ao número de clientes ativos. Os
autores pesquisados sugerem que uma base mais ampla de clientes estimula a utilização
de canais mais longos. No entanto, a pesquisa de campo identificou que as empresas que
utilizam atacadistas possuem menos clientes ativos.
É importante ressaltar que não há, necessariamente, contradição neste fato. A
pesquisa de campo inquiriu as empresas sobre o número de clientes por elas diretamente
atendidos, e não sobre o número total de clientes existentes no mercado. A utilização de
atacadistas permite que as empresas trabalhem com uma base menor de clientes, já que
o canal assume a responsabilidade pela cobertura do mercado.
120
A necessidade de assistência técnica e manutenção e a necessidade de crédito
foram duas outras variáveis discriminantes que mostraram maior poder explanatório a
respeito do uso do canal atacadista. Os consumidores finais dos produtos destas
empresas requerem menos crédito (média de 2,68 contra 3,32 em uma escala de 01 a
05) e menos assistência técnica e manutenção (média de 1,94 contra 3,37 em uma escala
de 01 a 05) do que os das empresas que não utilizam atacadistas.
Tais informações são consistentes com as encontradas na revisão bibliográfica.
Embora o fornecimento de crédito e a assistência técnica para os consumidores
encontrem-se justamente entre as atividades tipicamente exercidas pelo canal de
distribuição (Day, 1990), a utilização de canais mais longos (e, portanto, de atacadistas)
tende a ocorrer quando os produtos possuem baixa complexidade, que requerem menor
assistência técnica, e quando as empresas possuem pequena capacidade financeira e,
portanto, menor capacidade de fornecimento de crédito (Meinberg, s/d; Cobra, 1994).
Cabe ressaltar que o método de distribuição atacadista tende a estar associado à
utilização de outras modalidades de distribuição. Através da análise de correlação de
Spearman, foi possível verificar a existência de associação significativa (superior ao
nível de significância adotado de 0,05) entre a utilização de atacadistas com o uso de
varejistas (r = 0,635), supermercados (r = 0,555) e lojas especializadas (r = 0,352).
121
Quadro 4.2.9Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 1
(Utilização de Atacadistas)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 363 598 1.004 628 0,18098
Nº de Clientes 3.028 2.710 11.385 2.496 -0,48367 (3º)Nº de Estados 15 20 09 08 0,38357 (4º)Nº de Itens 1.634 1.380 4.528 3.518 -0,10217Estratégia deCobertura 1,42 2,45 0,61 0,72 0,85510 (1º)Crescimentodo mercado 1,58 1,61 0,96 1,02 0,09866Estágio doCVP 3,00 2,97 0,58 0,48 0,12752Quantidadecomprada 2,68 2,81 1,57 1,08 0,14069Freqüência decompra 2,79 3,19 1,47 1,19 0,00945Forma decompra 4,21 3,61 1,27 1,41 0,12021Necessidadede crédito 3,32 2,68 1,42 1,64 0,38221 (5º)Necessidadede assistênciatécnica
3,37 1,94 1,57 1,26 -0,55368 (2º)
Utilização de Varejistas
O canal varejista é utilizado por 50,8% das empresas que compõem a amostra. A
pesquisa ainda aponta que 37,1% das empresas utilizam este canal de forma intensa.
Este canal vem adquirindo grande importância dentro da economia em geral e da
brasileira, em particular.
De modo geral, é possível observar acelerado processo de concentração do
varejo nas principais economias do mundo, acompanhado de gradual processo de
ocupação de espaços e atividades antes executadas pelos atacadistas. O conseqüente
122
crescimento do seu poder de barganha junto à indústria em geral dele faz passagem
obrigatória para quem pretende garantir presença junto aos consumidores finais.
No Brasil, embora esta tendência também esteja presente, ainda é possível
observar grande pulverização do comércio varejista. Esta característica torna a sua
utilização necessária para as indústrias (em função da possibilidade de maior cobertura
de mercado), embora também exija grandes investimentos (em função da estrutura de
comercialização e distribuição necessária para o seu atendimento).
No que se refere ao teste da sub-hipótese 3.2, foi possível rejeitar a hipótese
nula, obtendo-se lambda de Wilks de 0,4092, qui-quadrado de 37,256 e probabilidade
de 0,0002 de rejeição errônea da hipótese nula. Assim sendo, pode-se afirmar que as
empresas que utilizam varejistas em sua distribuição diferenciam-se daquelas que não
os utilizam em função de certas características próprias e de seus mercados de atuação.
As variáveis que melhor discriminam os usuários do canal varejista são a
estratégia de cobertura de mercado, o número de clientes ativos da empresa, a
quantidade comprada pelo consumidor final, o número de funcionários da empresa e a
forma de compra do consumidor final. O quadro 4.2.10 apresenta as médias, os desvios-
padrão e os coeficientes discriminantes utilizados na análise.
Assim como no caso do canal atacadista, as empresas que utilizam varejistas
tendem a possuir uma estratégia de cobertura mais intensa que aquelas que não o
utilizam. Parece clara a necessidade, para uma empresa que deseja possuir uma
cobertura intensa no mercado brasileiro, a necessidade de ter seus produtos expostos
neste canal, que possui grande capilaridade.
123
Além disso, estas empresas tendem a possuir um número maior de clientes
ativos e de funcionários. A explicação para a base mais extensa de clientes parece estar
claramente vinculada à própria pulverização do mercado varejista. No entanto, ao
analisarmos a questão do maior porte destas empresas, é possível encontrar justificativas
na necessidade de uma estrutura mais complexa para o atendimento do mercado
(incluindo estrutura comercial e de distribuição) e na dificuldade que muitas empresas
de menor porte encontram (inclusive por não possuir reputação no mercado) para
conseguir espaço nas gôndolas dos grandes varejistas.
Quadro 4.2.10Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 2
(Utilização de Varejistas)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 335 656 915 649 -0,28230 (4º)
Nº de Clientes 2.607 3.022 10.362 2.461 0,82709 (2º)Nº de Estados 15 21 09 08 -0,18428Nº de Itens 1.383 1.557 4.189 3.694 0,08708Estratégia deCobertura 1,48 2,56 0,66 0,64 -1,04888 (1º)Crescimento domercado 1,61 1,59 0,94 1,05 0,14908
Estágio do CVP 3,00 2,96 0,60 0,44 0,08803Quantidadecomprada 3,17 2,41 1,64 0,69 0,51561 (3º)Freqüência decompra 3,22 2,89 1,54 1,09 0,19289Forma decompra 4,39 3,37 1,16 1,39 0,20450 (5º)Necessidade decrédito 3,52 2,41 1,41 1,55 -0,12097Necessidade deassistênciatécnica
3,13 1,93 1,49 1,38 -0,04009
124
A quantidade comprada pelo consumidor final e o seu comportamento de
compra (planejada versus por impulso) também discriminam as empresas usuárias do
canal varejista. Este canal tende a ser usado por empresas cujos consumidores compram
em menores quantidades e de forma menos planejada que os consumidores das
empresas que não o utilizam. Se levarmos em consideração que uma das funções do
varejista é a de quebrar os pedidos em lotes menores para viabilizar a aquisição por
parte dos consumidores finais, parece lógico que ele seja mais utilizado por empresas
cujos clientes compram em lotes menores. Da mesma forma, compras de menor volume
tendem a ser feitas de forma rotineira, com pouco planejamento e esforço por parte do
consumidor final.
Através da análise da correlação de Spearman, podemos verificar ainda que a
utilização de varejistas está positiva e significativamente associada à utilização de
atacadistas (r = 0,635), que provavelmente atuam como intermediários no
relacionamento destes com a indústria, e negativa e significativamente associada à
utilização de força de vendas própria (r = -0,372), cuja manutenção provavelmente se
torna antieconômica quando a base de clientes se torna muito extensa.
Utilização de Franquias
As franquias são utilizadas como canais de distribuição por 7,9% das empresas
que compõem a amostra. Seu uso limitado pode estar associado à maior complexidade
gerencial que este modelo requer, bem como à necessidade de maior investimento na
construção de marcas capazes de atrair o interesse de possíveis franqueados.
125
O teste da sub-hipótese 3.3 permitiu rejeitar a hipótese nula, com lambda de
Wilks de 0,7476, qui-quadrado de 13,819, com probabilidade de 0,0002 de rejeição
errônea da hipótese nula. As empresas usuárias de franquias podem ser diferenciadas,
portanto, das não usuárias a partir de suas características e das de seus mercados de
atuação.
As principais variáveis discriminantes para as empresas que utilizam este canal
são, em ordem decrescente de poder discriminante, a extensão da linha de produtos da
empresa, a estratégia de cobertura de mercado, a quantidade comprada pelo consumidor
final, a necessidade de assistência técnica e manutenção do consumidor final e o número
de clientes ativos da empresa. É possível perceber, no entanto, que os grupos de
usuários e não-usuários não apresentam diferenças muito expressivas na maior parte das
variáveis. O quadro 4.2.11 apresenta as médias, os desvios-padrão e os coeficientes
discriminantes utilizados na análise.
A variável que melhor distingue as empresas que utilizam franquias das que não
utilizam é a amplitude da linha de produtos da empresa. As empresas que utilizam
franquias tendem a possuir linhas de produtos quase dez vezes mais amplas do que as
empresas que não utilizam este canal. A utilização de franquias, então, pode estar
associada a uma preocupação de certas empresas em garantir maior comprometimento
(inclusive contratualmente) de seus intermediários no esforço de vendas de toda a sua
linha de produtos.
As empresas que utilizam franquias tendem a possuir uma base de clientes
ligeiramente maior que as das empresas que não utilizam este canal. Do mesmo modo,
seus consumidores finais tendem a comprar lotes maiores e a necessitar de maior
126
assistência técnica e manutenção, embora suas médias não sejam elevadas. Suas
estratégias de cobertura também tendem a ser mais intensivas que as de empresas não
usuárias do canal.
Quadro 4.2.11Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 3
(Utilização de Franquias)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 493 757 802 666 0,18236
Nº de Clientes 2.828 2.867 7.380 2.802 -0,24875 (5º)Nº de Estados 18 22 09 08 0,05706Nº de Itens 988 9.133 2.778 9.972 0,94111 (1º)Estratégia deCobertura 2,02 2,67 0,85 0,58 0,49230 (2º)Crescimentodo mercado 1,57 2,00 0,99 1,00 -0,13512Estágio doCVP 3,00 2,67 0,51 0,58 -0,18914Quantidadecomprada 2,74 3,00 1,29 1,00 0,34460 (3º)Freqüência decompra 3,04 3,00 1,33 1,00 -0,20018Forma decompra 3,85 3,67 1,38 1,53 0,10016Necessidadede crédito 2,94 2,67 1,59 1,53 -0,23257Necessidadede assistênciatécnica
2,47 2,67 1,57 1,15 0,33789 (4º)
Utilização de Supermercados
O supermercado é utilizado por 30,2% das empresas pesquisadas. A participação
mais reduzida deste método de distribuição por parte das empresas provavelmente está
associada ao escopo mais restrito de linhas de produtos comercializadas através dele.
Este argumento é evidenciado no quadro 4.3.4, onde vemos que as empresas que
127
utilizam supermercados tendem a possuir linhas de produtos mais estreitas do que as
que não o utilizam.
No que se refere ao teste da sub-hipótese 3.4, foi possível rejeitar a hipótese
nula, obtendo-se lambda de Wilks de 0,4092, qui-quadrado de 37,256 e probabilidade
de 0,0002 de rejeição errônea da hipótese nula. Assim, pode-se afirmar que as empresas
que utilizam supermercados se diferenciam de suas congêneres que não os utilizam em
função de suas características e de seus mercados de atuação.
As variáveis que melhor discriminam as empresas que o utilizam são o número
de clientes ativos da empresa, a estratégia de cobertura do mercado, o número de
funcionários da empresa, a quantidade comprada pelo consumidor final e o número de
estados atendidos pela empresa. O quadro 4.2.12 apresenta as médias, os desvios-padrão
e os coeficientes discriminantes obtidos na análise.
A estratégia de cobertura mais intensa por parte das empresas que utilizam
supermercados é coerente com a base mais ampla de clientes que estas empresas
possuem e com o maior número de estados atendidos, assim como o já verificado uso
simultâneo de outros métodos de distribuição.
As empresas que utilizam supermercados têm um número de funcionários mais
que duas vezes maior que as empresas que não os utilizam, sugerindo que as empresas
de menor porte podem enfrentar aqui as mesmas barreiras já discutidas na análise do
uso de varejistas para escoar seus produtos.
A quantidade comprada pelo consumidor final tende a ser menor que a
comprada pelos consumidores de empresas que não utilizam supermercados. Embora a
128
variável taxa de crescimento de mercado não tenha apresentado um dos maiores
coeficientes discriminantes nesta análise, é possível perceber que as empresas que o
utilizam tendem a estar situadas em mercados com crescimento mais acelerado, embora
este crescimento seja inferior a 5% ao ano.
Quadro 4.2.12Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 4
(Utilização de Supermercados)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 332 884 761 741 -0,90256 (3º)
Nº de Clientes 2.468 3.602 8.553 2.497 1,22911 (1º)Nº de Estados 17 20 09 09 0.62908 (5º)Nº de Itens 1.807 774 4.554 1.733 0,44025Estratégia deCobertura 1,65 2,94 0,69 0,25 -1,22738 (2º)Crescimentodo mercado 1,44 1,94 0,96 1,00 -0,51836Estágio doCVP 3,00 2,94 0,55 0,44 -0,00703Quantidadecomprada 2,91 2,44 1,44 0,73 0,74222 (4º)Freqüência decompra 3,00 3,13 1,37 1,20 -0,12228Forma decompra 4,15 3,19 1,21 1,52 0,32745Necessidadede crédito 3,44 1,81 1,35 1,47 -0,12456Necessidadede assistênciatécnica
2,91 1,56 1,52 1,15 -0,24201
Utilização de Representantes Independentes
No que se refere ao teste da sub-hipótese 3.5, não foi possível rejeitar a hipótese
nula, não se tendo atingido o nível de significância de 0.05. Desta forma, não é possível
afirmar que as empresas que utilizam representantes independentes se diferenciem das
129
que não utilizam em função de suas características próprias e das de seus mercados de
atuação.
Utilização de Lojas Especializadas
As lojas especializadas são utilizadas como métodos de distribuição por 36,5%
das empresas que compõem a amostra, sendo que 17,5% das empresas afirmaram fazer
uso intenso deste canal.
O teste da sub-hipótese 3.6 permitiu rejeitar a hipótese nula, com uma
probabilidade de 0,0006 de rejeição errônea da mesma, o que sugere que as empresas
usuárias de lojas especializadas em seus canais de distribuição podem se diferenciar das
que não utilizam essa modalidade.
As variáveis que melhor discriminam as empresas que utilizam este canal são,
nesta ordem, a estratégia de cobertura de mercado, a forma de compra do consumidor
final, a necessidade de crédito do consumidor final, o número de clientes ativos da
empresa e a quantidade comprada pelo consumidor final. O quadro 4.2.13 apresenta as
médias, os desvios-padrão e os coeficientes discriminantes utilizados na análise.
É possível perceber que, embora as empresas que utilizam lojas especializadas
possuam uma estratégia de cobertura de mercado mais intensiva, elas possuem menos
clientes cadastrados que as não usuárias deste canal. Este fato talvez possa ser explicado
pelo uso simultâneo de mais de um canal de distribuição. O consumidor final dos
produtos comercializados através das lojas especializadas tende a comprar volumes
menores, a necessitar de menos crédito e a comprar de forma menos planejada que os
consumidores das empresas que não usam lojas especializadas.
130
Embora estas variáveis tenham menor poder discriminante, foi possível verificar
que as empresas que utilizam as lojas especializadas possuem maior cobertura
geográfica (consistente com a estratégia de distribuição mais intensiva) e uma linha de
produtos mais extensa que as não-usuárias. Esta última variável pode influenciar o uso
de lojas especializadas na medida em que essa modalidade pode fornecer maior apoio
de vendas.
Quadro 4.2.13Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Sub-Hipótese 6
(Utilização de Lojas Especializadas)Médias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
Grupo 01Não-
Usuários
Grupo 02Usuários
CoeficientesDiscriminantes
Nº deEmpregados 447 601 869 668 -0,10391
Nº de Clientes 2.972 2.618 9.143 2.242 -0,37195 (4º)Nº de Estados 15 23 09 06 0,31637Nº de Itens 820 2.460 1.616 5.772 0,33556Estratégia deCobertura 1,80 2,45 0,85 0,69 0,80405 (1º)Crescimento domercado 1,63 1,55 0,93 1,10 -0,20878
Estágio do CVP 2,93 3,05 0,52 0,51 0,26515Quantidadecomprada 3,00 2,40 1,36 1,05 -0,34594 (5º)Freqüência decompra 3,20 2,80 1,40 1,15 0,04845Forma decompra 4,33 3,10 1,06 1,48 -0,68667 (2º)Necessidade decrédito 3,07 2,70 1,64 1,49 0,37879 (3º)Necessidade deassistênciatécnica
2,73 2,10 1,68 1,25 0,14668
131
Verificou-se, ainda, utilizando-se o índice de correlação de Spearman, que o uso
de lojas especializadas está associado ao uso de atacadistas (r = 0,352), varejistas (r =
0,495), supermercados (r = 0,259), catálogos (r = 0,252) e telemarketing (r = 0,335). Ele
também está inversamente associado à utilização de força de vendas própria (r = -
0,274).
H4. O uso de estratégias de multi-canais por empresas brasileiras
localizadas no Estado do Rio de Janeiro está associado a determinadas
características das próprias empresas e de seus mercados de atuação.
A quarta hipótese foi testada através de análise discriminante, método direto. As
empresas foram divididas em dois grupos: as que utilizam estratégias de multi-canais e
as que não utilizam tal estratégia.
O teste de hipótese não permitiu rejeitar a hipótese nula. Obteve-se um lambda
de Wilks de 0,614, qui-quadrado de 20,497 e significância de 0,058, ligeiramente
superior, portanto, ao nível adotado de 0,05. Os resultados obtidos no teste são
apresentados no quadro 4.2.14.
Quadro 4.2.14Teste de Hipótese H4
Função Lambda de Wilks Qui-Quadrado Significância01 0,614 20,497 0,058
Embora os resultados não tenham atingido o nível de significância estabelecido,
a proximidade com o mesmo sugere a provável existência de uma associação entre o
uso ou não de estratégia de multi-canais e as características das empresas, de seus
132
mercados de atuação e suas políticas de distribuição. É possível que o tamanho da
amostra tenha dificultado a obtenção de resultados significativos.
Com o propósito de refinar a análise, realizou-se uma análise discriminante
passo a passo, que permite lidar melhor com as restrições relativas ao tamanho da
amostra. Nessa análise são selecionadas apenas as variáveis que melhor discriminam
entre os grupos. As demais variáveis que estejam correlacionadas com essas são
suprimidas da análise.
Os resultados obtidos com a análise passo a passo permitiram rejeitar a hipótese
nula, obtendo-se um lambda de Wilks de 0,744, qui-quadrado de 13,868, com 2 graus
de liberdade e probabilidade de 0,001 de rejeição errônea da hipótese nula (ver quadro
4.2.15).
Apenas duas variáveis foram selecionadas: número de estados de atuação da
empresa e políticas de distribuição, nesta ordem. As empresas que utilizam estratégias
de multi-canais tendem a atender maior número de estados. Seu coeficiente
discriminante, contudo, é ligeiramente inferior ao da segunda variável, políticas de
distribuição. As empresas que utilizam estratégias de multi-canais, de forma consistente,
utilizam mais políticas de distribuição intensiva do que as que não utilizam essas
estratégias.
133
Quadro 4.2.15Médias, Desvio-Padrão e Coeficientes Discriminantes da Hipótese 4
Método passo a passoMédias Desvios-Padrão
VariávelDiscriminante Grupo 01
Multicanal
Grupo 02Não
Multicanal
Grupo 01Multicanal
Grupo 02Não
Multicanal
CoeficientesDiscriminantes
Nº de Estados 20 12 08 08 0,630Estratégia deCobertura 2,27 2,19 0,84 2,36 0,661
H5: A intensidade percebida dos conflitos entre os canais de distribuição às
características a determinadas características das próprias empresas, de seus
mercados de atuação e de suas políticas de distribuição.
Das empresas pesquisadas, 42 (66,7%) afirmaram que existe algum tipo de
conflito entre seus canais diretos e intermediários. Destas, apenas 14 (22,2%) afirmaram
que os conflitos entre seus canais são intensos.
O teste de hipóteses, realizado através de analise discriminante com método
direto, não permitiu rejeitar a hipótese nula (ver quadro 4.2.16). Logo, a intensidade
percebida dos conflitos entre os canais diretos e intermediários não parece estar
associada às políticas de distribuição adotadas pelas empresas.
Quadro 4.2.16Teste de Hipótese H5
Grupos Lambda de Wilks Qui-Quadrado Significância01 0,3273 42.440 0,151802 1,7415 11.367 0,7863
134
Quadro 4.2.17Síntese dos Testes de Hipóteses – Principais Variáveis Discriminantes
Hipótese Sub-Hipótese Descrição Variáveis DiscriminantesNecessidade de Assistência Técnica
Nº de EstadosNº de Clientes
Necessidade de CréditoH1 03
Estratégias ExclusivasX
Estratégias IntensivasFreqüência de Compra
Nº de ClientesFreqüência de Compra
Nº de ItensNecessidade de Crédito
H2 03 Utilização de Telemarketing
Nº de Estados
Quantidade CompradaNº de Itens
Forma de CompraCiclo de Vida do Produto
H2 04 Utilização de Catálogos
Necessidade de Crédito
Necessidade de CréditoNº Empregados
Crescimento do MercadoEstratégia de Cobertura
H2 05 Utilização de Mala-Direta
Nº de Itens
Estratégia de CoberturaNecessidade de Assistência Técnica
Nº de ClientesNº de Estados
H3 01 Utilização de Atacadistas
Necessidade de Crédito
Estratégia de CoberturaNº de Clientes
Quantidade CompradaNº Empregados
H3 02 Utilização de Varejistas
Forma de Compra
Nº de ItensEstratégia de CoberturaQuantidade Comprada
Necessidade de Assistência TécnicaH3 03 Utilização de Franquias
Nº de Clientes
Nº de ClientesEstratégia de Cobertura
Nº EmpregadosQuantidade Comprada
H3 04 Utilização de Supermercados
Nº de Estados
Estratégia de CoberturaForma de Compra
Necessidade de CréditoNº de Clientes
H3 04 Utilização de LojasEspecializadas
Quantidade Comprada
135
5. CONCLUSÕES
Esta dissertação teve como objetivo estudar as estratégias de canais diretos e
intermediários utilizadas por empresas do setor industrial brasileiro, em especial no que
diz respeito à adoção de estratégias de multi-canais, ou seja, a utilização simultânea de
mais de um método de distribuição.
A pesquisa procurou identificar de que forma as características das empresas e
de seus mercados de atuação influenciam a formulação de estratégias e o gerenciamento
de seus canais diretos e intermediários, inclusive no caso das estratégias de multi-canais.
Algumas conclusões gerais puderam ser alcançadas a partir da pesquisa:
# A escolha de estratégias de distribuição está associada a determinadas
características das próprias empresas e de seus mercados de atuação. As
empresas que adotam estratégias de cobertura intensiva diferem
significativamente das que possuem estratégias de cobertura exclusiva. Tais
empresas se diferenciam por variáveis como o número de clientes e estados
atendidos, assim como a freqüência de compra, a necessidade de crédito e a
necessidade de assistência técnica de seus consumidores finais. Tais
diferenças indicam que as empresas que utilizam estratégias de cobertura
intensiva tendem a ser aquelas que atuam em mercados de bens de consumo
de massa, enquanto que aquelas que adotam estratégias de cobertura
exclusiva tendem a ser aquelas que atuam em mercados industriais,
conforme verificado na revisão da literatura.
136
# A seleção de determinados canais diretos e intermediários está associada a
determinadas características das empresas e de seus mercados de atuação.
Algumas dessas características, como o número de clientes, a estratégia de
cobertura de mercado, a necessidade de crédito do consumidor final e a
quantidade comprada pelo consumidor final, foram observadas com grande
freqüência como variáveis com maior poder discriminante entre as empresas
usuárias e as não-usuárias dos canais diretos e intermediários.
# Apenas a utilização de força de vendas própria, representantes
independentes e Internet não parece estar associada às características das
empresas estudadas e de seus mercados de atuação. Curiosamente, a força de
vendas própria (71,4%) e os representantes independentes (63,5%) foram os
métodos de distribuição mais utilizados pelas empresas, enquanto que a
Internet (15,9%) foi o método mais adotado nos últimos cinco anos. Tal fato
pode indicar uso indiscriminado de tais métodos por empresas com as mais
variadas características.
# A estratégia de multi-canais é utilizada pela maioria (65%) das empresas
pesquisadas. Os resultados da pesquisa permitem afirmar que as empresas
que adotam estratégias de multi-canais são aquelas que atendem grande
número de estados e que utilizam políticas de distribuição intensivas.
# Também não foi possível identificar qualquer associação entre as
características das empresas e de seus mercados de atuação e a percepção da
existência de conflitos entre os canais diretos e intermediários.
137
# O ritmo de adoção de novos métodos de distribuição parece ser bastante
intenso no Brasil. Quase metade (42,9%) das empresas pesquisadas declarou
ter adicionado algum novo método nos últimos cinco anos, sendo que a
internet e o telemarketing foram os mais citados pelos respondentes.
# A quantidade de empresas que declarou ter abandonado algum método de
distribuição foi bastante limitada, tornando difícil identificar variáveis
discriminantes.
O presente estudo abre oportunidades para futuras investigações sobre as
estratégias e o gerenciamento de canais de distribuição no Brasil.
# A intensidade de adoção de novos métodos de distribuição sugere a
necessidade de novos estudos para detectar o impacto que os mesmos podem
trazer para a estratégia de distribuição das empresas brasileiras.
# Estudos de caso podem ajudar a identificar como as empresas brasileiras
vêm gerenciando arranjos de multi-canais e os resultados que elas vêm
alcançando.
# Estudos similares podem ser realizados junto a empresas localizadas em
outros Estados brasileiros para verificar se os resultados atingidos nesta
pesquisa podem ser generalizados.
138
139
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