313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

DAVID A. GARVIN

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ALISON BERKLEY WAGONFELD LIZ KIND

Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes? Em novembro de 2012, Prasad Setty, vice-presidente do Google, analista de pessoal e compensação, sorria ao entrar em Union Square em São Francisco. Os executivos do Google haviam organizado um jantar de comemoração em um dos melhores restaurantes de São Francisco para uma confraternização de empregados que vinham trabalhando com iniciativas relacionadas a gerentes nos últimos anos. A equipe de análise de pessoal de Setty estava bem representada no jantar, e ele estava particularmente orgulhoso do trabalho da equipe no Projeto Oxigênio. A iniciativa contribuiu para que Laszlo Bock, vice-presidente sênior, operações de pessoas, considerasse “uma revolução no gerenciamento de pessoal do Google”. A iniciativa Oxigênio havia iniciado com uma questão fundamental que os executivos do Google haviam levantado no início dos anos 2000: gerentes são importantes? O assunto gerou um projeto de pesquisa de vários anos que, por fim, criou um programa abrangente projetado para ajudar os funcionários do Google a se tornarem gerentes melhores. Em novembro de 2012, o programa, se concentrando em oito atributos principais, estava em funcionamento há vários anos, e a empresa podia indicar melhorias estatisticamente significantes nos gerentes. Setty se sentia nas nuvens com o sucesso do projeto Oxigênio, mas, ainda assim, pensava mais adiante. Enquanto ele entrava no ônibus do Google que levaria o grupo de volta para a sede em Mountain View, sua atenção se voltou para seus objetivos em 2013. Ele imaginava como as pessoas no grupo de análise de pessoal, e o grupo mais amplo de operações de pessoal, produziram o sucesso deste projeto. Agora que sabiam o que tornava um gerente bom, quais outros tipos de treinamento eles poderiam criar? Eles devem se concentrar mais em gerentes seniores, que poderiam precisar de

1 O professor David A. Garvin, a Professora Alison Berkley Wagonfeld, Diretora executiva do Centro de

Pesquisa HBS Califórnia e a Pesquisadora Sênior Liz Kind prepararam este caso. Ele foi revisado e aprovado antes da publicação por um representante da empresa. O financiamento para o desenvolvimento deste estudo foi providenciado pela Harvard Business School, e não pela empresa. Casos HBS são desenvolvidos apenas para discussão em sala. Os casos não têm o objetivo de servir como endosso, fontes ou dados primários, ou ilustrações de gerenciamento eficiente ou ineficiente. Copyright © 2007 reitor e Colegas da Harvard College. Para solicitar cópias ou permissões para reproduzir estes materiais, liguem para 1-800-545-7685, escreva para Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, ou vá para HTTP://www.hbsp.havard.edu. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação, usada em planilhas ou transmitidas de qualquer forma ou por qualquer meio-eletrônico, mecânico, fotocópia, gravação, ou similares sem permissão da Harvard Business School. Este documento é autorizado para uso apenas na Nova Pós Estacio da Universidade Estácio de Sá

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maior atenção em técnicas de liderança? Faria sentido contratar diferentemente? Eles devem investir mais em auxiliar os gerentes a se atualizarem? Estas perguntas passavam pela cabeça de Setty enquanto ele se sentava. Ele estava tentado a começar a conversar com sua equipe sobre os planos para 2013, mas ele se lembrou que teriam bastante tempo para tais conversas no escritório.

Histórico da Empresa O Google foi fundado em 1998 por Sergey Brin e Larry Page, dois estudantes do doutorado de ciências da computação na Universidade de Stanford, que desenvolveram um algoritmo que classificava os resultados de busca da Internet com base em quais páginas possuíam a maior quantidade de links direcionados. Em um ano, Page e Brin levantaram $26 milhões de investidores para transformar a ideia em uma empresa e, no final de 1999, o Google se mudou para sua nova sede em Mountain View, Califórnia, apelidado de Googleplex. Page e Brin estabeleceram uma cultura informal desde o início – bolas de exercícios eram colocadas como cadeiras de escritório; as mesas eram feitas de portas de madeira e eram permitidos cachorros no trabalho. Além disso, os fundadores contrataram grande chefs de cozinha para preparar refeições para os funcionários. A cultura foi projetada para encorajar o coleguismoe quebrar as barreiras para um desenvolvimento rápido de ideias.

Visão geral do negócio No final do ano 2000, o Google criou parcerias com as principais páginas da Internet, como AOL e Yahoo! e respondia por quase 100 milhões de buscas todos os dias. No mesmo ano, o Google apresentou um programa de publicidade voltado para palavras-chaves chamado AdWords. Os publicitários podiam comprar palavras chaves, e o Google exibia os textos dos anúncios quando os usuários digitavam aquelas palavras na caixa de buscas. O Google descobriu que seu software de publicidade orientada gerava cliques em taxas quatro vezes maiores do que a média da indústria na época1. Os serviços de publicidade do Google permitiram a empresa a começar a ganhar dinheiro, e, no final de 2001, o Google dava lucros. Page e Brin contrataram o antigo Presidente da Novell, Eric Schmidt, como o presidente do Google em 2001, e Page e Brin assumiram os cargos de presidente de produtos e presidente de tecnologia, respectivamente. O Google continuou a atrair publicidade paga em seus serviços de busca, gerando $440 milhões em receita e $100 milhões em lucros em 20022. A contagem de funcionários chegou a aproximadamente 700, quase todos baseados em Mountain View. Em 2004 o Google abriu capital (código: GOOG), recebendo $2 bilhões. As receitas cresciam a cada ano, e em 2011 o Google tinha uma receita de $37,9 bilhões e $9,7 bilhões de receita líquida. (Veja o Anexo 1 para as informações financeiras do Google e as estatísticas de funcionários). Novos produtos, como publicidade em celulares e softwares de produtividade, se tornavam cada vez mais populares, complementando o núcleo dos negócios de busca e exibindo publicidade. Após a OPA, o Google fez várias aquisições,

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incluindo o YouTube e o Motorola Mobility. Houve uma expansão global considerável e, em 2012, aproximadamente metade da receita do Google vinha de fora dos Estados Unidos. O preço das ações da empresa em 30 de novembro de 2012 era de $698,37, resultando em uma capitalização de mercado de aproximadamente $250 bilhões.

Organização e cultura Na época do OPA do Google, a empresa tinha em torno de 3.000 funcionários e era administrado como um “triunvirato” com Schmidt, Brin e Page na frente. Em novembro de 2012, o número de funcionários do Google disparou para aproximadamente 35.000; um ano antes, Page substituiu Schmidt como presidente da empresa. Os funcionários eram organizados em três grupos funcionais básicos: engenharia, organização global de negócios (vendas) e geral e administrativo (G&A). Aproximadamente metade dos funcionários ficava em Mountain View, com o restante espalhados pelo mundo. O Google possuía uma cultura dominada por engenheiros. Eric Flatt, engenheiro de software, comentou, “nós somos uma empresa construída por engenheiros para engenheiros.” A tomada de decisões era descrita como “voltada para o consenso” e a empresa era muito plana. Muitos funcionários possuíam cargos similares, já que o Google possuía relativamente poucos gerentes (5.000), diretores (1.000) e vice-presidentes (100), comparada com outras empresas de tamanho similar. Não era incomum encontrar gerentes de engenharia com 30 relatórios diretos. Flatt comentou: “O gerenciamento na organização de engenharia é muito restrito pelo projeto. Há um limite do que você pode fazer quando há 30 pessoas em sua equipe, então você deve se concentrar em criar o melhor ambiente para os engenheiros trabalharem. Pela história do Google, havia questões internas sobre a importância geral e a contribuição dos gerentes. Nadav Eiron, diretor de engenharia, explicou: “Os engenheiros normalmente preferem passar seu tempo programando ou resolvendo problemas. Muitos acreditam que fazer os relatórios atrapalha o trabalho. E, sem treinamento, alguns gerentes de engenharia têm muito trabalho para chegar a um equilíbrio entre dar direções e micro-gerenciar.” Jennifer Kurkoski, gerente de análise de pessoal comentou: “Há muitos engenheiros – não apenas no Google – que tendem a pensar que os gerentes são, no máximo, um mal necessário, e no pior dos casos, que são destrutivos.” Na verdade, uma vez Page e Brin perguntaram a Stacy Sullivan, diretora de operações de pessoal, se o Google precisava de Gerentes. Ela se lembrou:

Em 2002, nós tínhamos umas centenas de engenheiros respondendo a quatro gerentes. Buscando uma cultura de faculdade próxima ao que experienciaram na graduação, Larry e Sergey decidiram criar uma empresa totalmente plana, sem qualquer tipo de gerente. Essa experiência durou dois ou três meses. Muitas pessoas iam diretamente para o Larry para resolver assuntos como aprovar um relatório de despesas e resolver conflitos interpessoais.

O Google suportava seu rápido crescimento de funcionários com um processo de seleção rigoroso e voltado para dados. A empresa dedicava

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recursos substanciais para garantir que cada pessoa contratada fosse de alto nível. Pesquisavam-se nos currículos indicadores que o Google havia identificado como fatores fundamentais de sucesso para ir bem na empresa, incluindo altos níveis de capacidade cognitiva. Os candidatos aprovados eram avaliados por seus atributos, como iniciativa, flexibilidade, espírito colaborativo e “provas de serem bem completos” – todos os componentes que tornavam o candidato selecionável. Os executivos acreditavam que o filtro de contratações do Google era um componente crítico para o sucesso da empresa, ajudando a criar uma legião de pessoas bem sucedidas. Kurkoski descreveu seu grupo, “somos pessoas ambiciosas e trabalhadoras. Somo perfeccionistas implacáveis. Nós gostamos de trabalhar juntos e não queremos decepcionar o outro”. O Google tinha uma cultura em que boas ideias eram celebradas, e a autoridade era derivada do respeito ao próximo. Chris Loux, chefe de renovações empresariais global, observou, “Os gerentes aqui somente fracassam se confiarem apenas na autoridade de seu cargo. O Google possui muitos jovens, realizadores que desejam autonomia.” O Google tinha uma estrutura organizacional relativamente fluida, em que grupos eram criados e modificados de acordo com a inovação do produto e necessidades de marcado. Sebastien Marotte, vice-presidente, da EMEA, comentou, “tudo no Google é muito rápido. É um ambiente muito disruptivo, imprevisível”. A dinâmica levou a mudanças frequentes em relacionamentos de relatórios. Michele Donovan, Diretora de desenvolvimento de pessoal observou, “as pessoas se movem o tempo todo no Google. Não é incomum ter três gerentes diferentes em um período de dois anos.” O Google ofereceu generosos pacotes de remuneração, incluindo base salarial, bônus, opções de ações e uma grande lista de benefícios e regalias. Além de oferecer café da manha, almoço e jantar gratuitos, a empresa oferece o uso gratuito de salas de ginástica. Nos corredores dos escritórios foram colocados vídeo-games e futebol de mesa, além de cursos gratuitos oferecidos para todos os funcionários. Muitos funcionários relacionaram o ambiente da empresa com o de um campus de faculdade. Ônibus confortáveis com WiFi foram disponibilizados para ajudar os funcionários a saírem da cidade de São Francisco para a sede do Google. Os pacotes de remuneração do Google, regalias e níveis de retenção são considerados os mais altos no Vale do Silício. Page comentou:

Meu trabalho como líder é garantir que todos na empresa tenham ótimas oportunidades e sintam que estão tendo um impacto significativo e estão contribuindo para o bem da sociedade... Não acredito que seja nenhum das [as regalias do estilo de vida individual]. É importante que a empresa seja uma família... Nós vamos continuar a inovar nosso relacionamento com nossos funcionários e descobrir o melhor que podemos fazer para eles3.

Operações de pessoal Page e Brin viam uma função de recursos humanos para o Google que iria além dos benefícios e de revisões de supervisão de desempenho. Bock foi contratado para dirigir a comandar em 2006, e a nomeou de “operações de pessoal”. Um repórter observou, “No coração da [operações de pessoal] há um

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sofisticado programa de rastreamento de dados de funcionários, e um esforço para ganhar certeza empírica sobre todos os aspectos da vida dos funcionários do Google – não apenas o nível correto de salário e os benefícios, mas também detalhes triviais como o tamanho ótimo e o formato das mesas do refeitório e o comprimento das linhas do almoço”. 4 Uma parte substancial do grupo trabalhava de perto com os engenheiros e equipes de organização global pela empresa em uma função chamada “parceiros empresariais de RH”. A Operações de pessoal ajudava a executar o processo de revisão de desempenho, que incluía um feedback regular para gerentes e revisões anuais de 360-graus. O grupo também ajudou a gerenciar e interpretar a pesquisa Googlegeist, uma avaliação abrangente que foi preenchida por mais de 90% dos funcionários e avaliou como eles se sentiam sobre o desenvolvimento da carreira, regalias e benefícios e também sobre a cultura da empresa. Em 2007, Bock contratou Setty, da Capital One, para liderar um grupo dentro das operações de pessoal chamado “análises de pessoal”. Bock o desafiou a “utilizar a mesma disciplina e rigor nas operações de pessoal que usamos nas operações comerciais do Google.” Setty lembrou, “Não quero que nosso grupo seja apenas um centro de relatórios. As empresas podem ficar presas em todos aqueles dados. Em vez disso, queria que nós fossemos guiados por hipóteses e ajudássemos a resolver os problemas e questões com dados.” A missão do grupo evoluiu com o tempo. Inicialmente, era “todas as decisões de pessoal devem ser feitas com base em dados”; mais tarde, se tornou “todas as decisões de pessoal devem ser informadas por dados e análises”. Setty explicou:

Nós queremos usar dados para eliminar a parcialidade nas tomadas de decisão, mas não queremos que os dados apaguem totalmente a função do julgamento pessoal. Alguns anos atrás, nós fizemos um experimento onde tentamos usar dados para determinar quais engenheiros seriam promovidos. Os gerentes não se sentiam confortáveis com esta abordagem. Eles queriam dados para ajudá-los a tomar melhores decisões, mas não queriam uma “caixa preta” que usava dados para chegar a respostas sem o auxílio humano.

Setty desenvolveu a equipe de análises com doutores que trouxeram metodologias rigorosas de pesquisa para a empresa. Estes membros do grupo de análise – Kurkoski, Brian Welle e Neal Patel - formaram uma pequena equipe chamada o Laboratório de Pessoal e Inovação (PiLab). Guiado por Kurkoski, seu objetivo era abordar questões relacionadas ao bem estar e a produtividade dos funcionários do Google. No início de 2009, o PiLab compartilhou seu conjunto inicial de questões de pesquisa com Setty, incluindo “Como nós encorajamos o comportamento de economia dos funcionários”?”e” como podemos melhorar o processo a para novas contratações?”Setty observou, “lembro de me reunir com a equipe PiLab no início de 2009 para revisar as questões propostas por eles. Enquanto havia algumas que queríamos abordar, uma se destacou do resto. A equipe perguntou „Os gerentes são importantes?‟ Patel, antigo gerente de análise de pessoal, agora líder técnico de projeto com a tecnologia avançada da Motorola e o grupo de produtos, elaborou: “Nós esperávamos que a pesquisa nos ajudasse a determinar se os gerentes afetavam o desempenho de suas equipes. Como grande parte de nosso trabalho, foi uma empreitada aspiracional. Nós nos perguntamos, “E se todos tivessem um grande gerente – não apenas um bom

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ou um competente, mas um gerente realmente impressionante? Quais tipos de resultados veríamos?”.

Projeto Oxigênio A questão sobre a importância dos gerentes formou um amplo projeto de pesquisa, executado por pessoas do grupo de análise de pessoal no final de 2009. Sob a direção do PiLab e com uma equipe central formada de Patel, Donovan e Kurkoski, o projeto foi nomeado de Projeto Oxigênio. Donovan e Patel eram os co-fundadores do Projeto Oxigênio. Nomear projetos internos era uma tradição de engenharia honrada pelo Google que foi rapidamente adotada por outros grupos. Patel explicou:

Tirei a ideia de um colega que nomeou um de seus grandes projetos em homenagem aos X-Men. Em breve, comecei a colocar “Projeto” na frente do nome, tanto em referência aos X-Men quanto aos planos secretos do Show de TV dos anos 1960, Danger man. Depois comecei a colocar um elemento da tabela periódica depois de “Projeto”. Então todos os projetos que trabalhei se tornaram Projeto Krypton ou Projeto Argônio ou Projeto Paládio. Enquanto encerrávamos a fase de pesquisa do “projeto gerente”, Michelle pensou que deveríamos da um nome mais interessante. Ela sugeriu o elemento oxigênio porque ter um bom gerente é essencial, como respirar. E se fizéssemos melhores gerentes, seria como respirar ar fresco.

Patel também lembrou, “nós sabíamos que a equipe tinha de ser cuidadosa. O Google possui altos padrões de prova, mesmo para o que seriam consideradas verdades óbvias em outros lugares. Correlações simples não seriam o suficiente. Nós realmente acabamos tentando provar o caso oposto; que gerentes não importam. Por sorte, nós falhamos.”

Pesquisa A equipe começou revisando os dados já coletados dos funcionários que deixaram o Google para verificar se problemas de gerenciamento eram citados como um dos motivos para a saída da empresa. Eles descobriram algumas relações entre a baixa satisfação com um gerente e as taxas de rotatividade, mas, devido às baixas taxas de rotatividade da empresa, os dados não pareciam robustos o suficiente para extrapolar para a população geral do Google. Mais além, a correlação entre a satisfação com um gerente e a retenção não era suficiente para provar que os gerentes eram motivo de atrito. Patel abordava a questão ao examinar o cruzamento gerentes de avaliações altas e baixas com base em uma combinação de avaliações Googlegeist e resultados de avaliações de desempenho. Gerentes de “resultados altos” eram aqueles no alto do quartil (primeiros 25%) em ambas as medidas, e os gerentes de “resultados baixos” eram aqueles no quartil inferior de ambas as medidas. Patel explicou:

No início, os números não eram encorajadores. Mesmo gerentes com notas baixas iam bem. Como poderíamos encontrar provas que um bom gerenciamento importava quando todos os gerentes pareciam tão iguais? Não

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havia motivos para esperar nenhuma diferença no desempenho da equipe ou da satisfação de membros da equipe entre os dois grupos muito parecidos. Mas já que não esperávamos encontrar nenhuma diferença, mesmo pequenas diferenças eram impressionantes. Provou-se que mesmo pequenos aumentos incrementais na qualidade do gerenciamento eram bastante impactantes. Bons gerentes importavam.

Toda a equipe se animou quando a pesquisa adicional encontrou evidências sugerindo que diferenças significantes entre gerentes de “nota alta” e “nota baixa” tinham, de fato, impacto significante na satisfação do trabalho, retenção e desempenho. Por exemplo, os dados mostravam que os funcionários em equipes com gerentes com notas mais altas eram mais felizes. Além disso, gerentes de notas mais altas em 2008 tinham taxas de rotatividade menores em suas equipes do que gerentes de nota baixa. Na verdade, a pesquisa de Patel indicou que a retenção de 2008 tinha uma relação mais forte com a qualidade do gerente do que com a senioridade, desempenho, estabilidade ou promoções5. Mais além, os dados indicavam que os melhores gerentes tinham equipes com desempenho superior6. De modo geral, a equipe de pesquisa descobriu que os funcionários do Google com gerentes de maior nota tinham resultados consistentemente maiores em todas as dimensões Googlegeist, incluindo inovação, equilíbrio na vida do trabalho e desenvolvimento da carreira. (veja o Anexo 2 para obter detalhes.). Com base nesta pesquisa, a equipe PiLab concluiu que os gerentes realmente importam, mas que a descoberta só seria praticável se respondessem a próxima pergunta: “o que os nossos melhores gerentes fazem?” Durante o verão de 2009, a equipe PiLab e alguns estagiários executaram entrevistas qualitativas duplo-cego com gerentes das categorias superiores e inferiores. Todos os entrevistadores receberam um script para seguir com perguntas como “com que frequência você tem conversas de desenvolvimento de carreira com seus superiores diretos?” e “O que você faz para desenvolver uma visão para sua equipe?” Os dados foram reunidos de gerentes em todas as três funções principais da empresa (engenharia, organização global de negócios e geral e administrativo), e também com gerentes em diversos níveis e de locais geográficos diferentes. A equipe PiLab também revisou as nomeações para o Prêmio Grande Gerente, assim como milhares de comentários qualitativos coletados por meio de pesquisa Googlegeist e de revisões de desempenho (o prêmio Grande Gerente era um programa anual onde os funcionários do Google indicavam aproximadamente 20 gerentes em toda a empresa como grandes gerentes). A equipe PiLab passou os próximos meses estudando a informação de tais fontes. Após a revisão, eles identificaram oito comportamentos comuns entre os gerentes melhores avaliados em toda a empresa. Os atributos incluíam ser um bom instrutor, expressar interesse pelo sucesso e bem-estar dos membros da equipe, ajudar os membros da equipe com o desenvolvimento da carreira e ser um bom comunicador7. Kurkoski observou, “Quando criamos a lista dos oito comportamentos, nós estávamos preocupados porque eles pareciam muito familiares. Nós imaginávamos se ganharíamos atenção com uma lista tão óbvia”. Donovan incluiu, “Nós esperávamos que a lista ressoasse por que é baseada em dados Google. Os atributos eram sobre nós, feitos por nós e para nós”. (Veja o Anexo 3 para obter a lista completa dos oito comportamentos e uma citação exemplificando cada comportamento).

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Plano de ação Ao terminar as duas listas, os funcionários de Operações de pessoal desenvolveram um plano de ação para 2010 para desenvolver e apoiar gerentes de modo mais amplo. Kurkoski explicou, “Todos nós acreditávamos que nosso estudo não era apenas sobre coletar dados, era sobre uma mudança de direção. O que nós fizemos com os dados foi tão importante quanto sua coleta. Nós sabíamos que tínhamos que tornar as descobertas do Projeto Oxigênio relevantes para todas as partes da empresa.” A equipe do Projeto Oxigênio trabalhou com outras partes da operações de pessoal para desenvolver uma iniciativa de gerenciamento de pessoal mais ampla, que incluiu planos para aumentar a conscientização em toda a empresa de comportamentos eficientes de gerenciamento, e criar currículos, ferramentas e programas para melhorar a qualidade do gerente8. Uma parte central do plano da equipe do Projeto Oxigênio era modificar a pesquisa de feedback anual que já estava sendo usada na empresa, e depois coletar respostas para pesquisas revisadas uma segunda vez cada ano. A pesquisa atualizada deve focar especificamente nos oito atributos de grandes gerentes, e cada gerente receberia um resultado personalizado que representaria a média dos resultados de seus subordinados diretos. O relatório também incluiria comentários anônimos com objetivo de ajudar. Setty lembrou, “Enquanto reprojetava a pesquisa de feedback, nós tivemos várias conversas sobre o objetivo. Devemos relacionar as descobertas com revisões de desempenho? Nós tomamos uma decisão consensual de mantê-la separado; particularmente porque esta era a primeira vez e nós falávamos para os gerentes sobre a importância destes oito atributos”. Mary Kate Stimmler, analista de pessoa, adicionou, “o Projeto Oxigênio sempre foi projetado par a para ser uma ferramenta de desenvolvimento, não uma métrica de desempenho. Nós percebemos que as pesquisas anônimas nem sempre eram justas e frequentemente há um contexto sobre notas baixas”. Apesar de a equipe do Projeto Oxigênio estar animada com o plano de pesquisa e implementação, eles sabiam que seria importante obter uma “aprovação” dos gerentes em toda a empresa. Donovan explicou, “Nós temos uma cultura voltada para o consenso. Mandar os funcionários fazerem algo não funciona”. A equipe do Projeto Oxigênio planejou “socializar” suas descobertas por meio de uma combinação de reuniões de origem com gerentes juniores e intermediários e solicitando patrocínio de Bock e outros executivos seniores. A equipe trouxe Judith Hoban, que trabalhou no espaço de Desenvolvimento de Pessoal, para ajudar a socializar as descobertas com a empresa e para pensar sobre como as descobertas deveriam ser ensinadas. Kurkoski observou, “Apesar de sido importante ter o apoio de executivos, foi ainda mais critico que falar com as pessoas nas trincheiras. Acho que Michelle e Neal devem ter feito mais de 50 apresentações em toda a empresa, onde eles entraram em detalhes, incluindo a metodologia de pesquisa. Eles tornaram os dados relevantes para cada público”. As apresentações não apenas incluíam a lista de atributos, mas também descreviam as melhores práticas para ajudar os gerentes a melhorarem. (Veja o Anexo 4 para obter exemplos das melhores práticas relacionadas com dois atributos).

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Donovan se dirigiu a gerentes em todo o Google, buscando convites para reuniões de equipe e outras reuniões onde ela poderia compartilhar as descobertas do Projeto Oxigênio e os planos de ação propostos. Setty explicou, “Na organização de engenharia, nós começamos com o que chamamos de „conselheiros técnicos‟ - os engenheiros que estão no Google há mais tempo e agora são vozes. Nós queríamos que eles compartilhassem as descobertas, conforme sabíamos que cada engenheiro de tecnologia estaria mais aberto a ouvir seus companheiros do que o pessoal de operações de pessoal. Os primeiros feedbacks foram positivos. As pessoas ouviam porque eram dados do Google”. Comentou Flatt, “A lista substanciava o que eu já sabia casualmente sobre o gerenciamento, mas era bom ter os oito atributos listados em um lugar”. Eiron, um dos conselheiros técnicos, começou um pequeno grupo de origem (chamado um “grupinho”) na organização de engenharia para se concentrar no desenvolvimento de gerenciamento; ele também encorajou a adoção do Projeto Oxigênio em seu próprio grupo.

Implementação do Projeto Oxigênio Pesquisas Para medir os oito atributos, a equipe do Projeto Oxigênio se reuniu com a operações de pessoal para criar duas variações da pesquisa. A pesquisa de Feedback (UFS) foi desenvolvida para funcionários na organização global de negócios e G&A, enquanto a Pesquisa de Gerentes Técnicos (TMS) foi desenvolvida por membros do grupo de engenharia. Ambas as pesquisas tinham 16 declarações, espalhados pelos atributos. As declarações incluíam: “Meu gerente me fornece um feedback positivo regularmente” e “Meu gerente não faz micro-gerenciamento.” As pessoas que participaram da pesquisa deveriam responder com uma das opções: “concordam”, “concordam enfaticamente, “neutros”, “discordam” ou “discordam enfaticamente”. (Veja o Anexo 5 das declarações UFS). A primeira pesquisa de feedback com atributos Oxigênio foi enviada para os funcionários em junho de 2010. A época foi selecionada especificamente para ser diferente das revisões de desempenho, que ocorreram em Abril e Setembro. (Veja o anexo 6 para obter o ano calendário de 2012 completo com as épocas das pesquisas e avaliações do Google). A equipe de operações de pessoal se comunicava frequentemente sobre as pesquisas serem uma ferramenta de desenvolvimento. A confidencialidade era destacada, e os gerentes não recebiam relatórios se tinham menos de três funcionários. A pesquisa foi enviada novamente duas vezes em 2011. No tempo entre as duas pesquisas, um artigo surgiu no The New York Times com o perfil do Projeto Oxigênio. Donovan observou, “O artigo chamou atenção interna para o projeto, que nos ajudava a ganhar ainda mais momentum”. As pesquisas não eram obrigatórias, mas a maioria dos funcionários a preenchiam regularmente.

Relatórios de feedback

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Os gerentes recebiam seus resultados algumas semanas depois por um relatório on-line que apresentava valores numéricos para cada questão, no formato de “% de respostas favoráveis” para cada questão, assim como comentários específicos. Os gerentes eram encorajados a compartilhar seus relatórios com membros de suas equipes, e a falar abertamente sobre áreas para melhorias. Os relatórios iniciais faziam referência a oito atributos (apelidados “Oxigênio 8”), e incluía links para a obtenção de informação adicional sobre cada atributo, incluindo com o que o sucesso se aprecia. (Veja o Anexo 7 para obter uma página de amostras de resultado e o Anexo 8 para Dicas Oxigênio que compartilhamos com gerentes). As reações ao primeiro conjunto de relatórios foram geralmente positivas, apesar de, às vezes,os gerentes se surpreenderem com descobertas particulares. Stephanie Davis, diretora de uma grande empresa de vendas baseada em São Francisco, CA, refletiu sobre primeira vez que recebeu os resultados UFS:

Não me surpreendi pela lista de atributos Oxigênio, mesmo que nunca tenha pensado metodicamente sobre eles. Eu recebi um feedback positivo como gerente anteriormente, mas meu primeiro relatório indicou coisas das quais eu não estava ciente. Por exemplo, me surpreendi com o fato de que uma pessoa da minha equipe achava que eu não marcava reuniões pessoais com frequência. Eu via essa pessoa todos os dias, mas a pesquisa me ajudou a perceber que apenas ver esta pessoa era diferente de ter reuniões individuais programadas. Minha equipe também queria que eu passasse mais tempo compartilhando minha visão. Pessoalmente, sempre me inspirei em Eric [Schmidt], Larry e Sergey; pensei que minha equipe também obtinha a ideia da visão da empresa por eles. Mas esta pesquisa deu à minha equipe a oportunidade de explicar que eles queriam que eu interpretasse a visão do alto nível para eles. Então passei a participar das conferências da empresa com um olhar diferente. Não apenas voltei para minha equipe com o que foi dito; também compartilhei o que significava para eles.

Treinamento No final de 2010, um grupo dentro de operações de pessoal passou a criar cursos de treinamento de gerenciamento relacionados com as descobertas Oxigênio. Alguns meses depois, quando os gerentes receberam seus relatórios de pesquisa, eles receberam sugestões específicas sobre ações que poderiam melhorar. Por exemplo, um gerente que recebeu notas desfavoráveis em Orientação receberia a recomendação para ter aulas particulares de orientação e poderia se inscrever diretamente em um link em seu relatório on-line. Além disso, a equipe de desenvolvimento preparou um painel de discussão com Gerentes Google com notas altas de cada grupo funcional. Stimmler explicou: “Nós percebemos que os engenheiros não necessariamente querem ouvir sobre gerenciamento de pessoas no RH. Mas estão dispostos a ouvir gerentes de engenharia que eles respeitam.” As aulas foram projetadas para serem interativas e imediatamente acionáveis. Aulas de orientação ofereciam recomendações detalhadas sobre como fornecer um feedback personalizado equilibrado. Elas também forneciam oportunidades para os funcionários simularem e praticarem dar e receber feedback. Aulas “Visão” usavam uma série de imagens para encorajar a

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criatividade. Os participantes eram encorajados a porem ideias em prática ao contar uma história estimulante e praticar suas próprias declarações de visões. Eles também fizeram um exercício em que deveriam escrever respostas para perguntas como “Qual é o valor único que sua equipe adiciona para seus usuários?” e “Quais são os principais pontos fortes de sua equipe?” Kathrin O‟Sullivan, gerente, do desenvolvimento de pessoal, explicou, “O Google passou por um ponto crítico e se tornou apaixonado pelo desenvolvimento de gerenciamento. Temos uma equipe de instrutores, e estamos experimentando aulas „Google Hangout‟ on-line para que gerentes possam participar de todo o mundo.” Eric Clayberg, um gerente de engenharia de software observou:

Sou um empreendedor em série. Tenho gerenciado equipes por 18 anos antes que minha última start-up fosse comprada pelo Google. Quando comecei a fazer algumas das aulas que eles ofereciam por meio da operações de pessoal, aprendi mais sobre gerenciamento em seis meses do que nas últimas duas décadas. Por exemplo, estava preocupado com a organização plana do Google; eu sabia que seria difícil ajudar pessoas na minha equipe a se promoverem. Aprendi nas aulas sobre como promover desenvolvimento na carreira além das promoções. Agora passo um terço do meu tempo buscando modos de ajudar os membros da minha equipe a crescerem. Os engenheiros odeiam ser micro-gerenciados no aspecto técnico, mas adoram ser gerenciados de perto em sua carreira.

Em 2011, o grupo de operações de pessoal construiu e iniciou a aula “Comece direito”, um curso introdutório de duas horas para novos gerentes de pessoal que foi desenvolvido em torno dos atributos Oxigênio. Além disso, a operações de pessoal promoveu sua série Carro Chefe de Gerenciamento, que incluía “grandes sucessos” de cada tópico principal. A série cobriu áreas como oferecer e receber feedback, construir uma visão para sua equipe e gerenciar mudança em módulos em seis meses. A operações de pessoal também começou a enviar novos lembretes por e-mail para gerentes novos com recomendações sobre o que gerentes novos deveriam fazer para terem sucesso no Google. As recomendações incluiam links para descobertas Oxigênio e informações sobre cursos adicionais que eles ainda não fizeram.

Prêmio Grande Gerente Em 2009, o Google instituiu o Prêmio Grande Gerente. Gerentes seriam indicados por funcionários do Google, e aproximadamente 20 eram selecionados cada ano. O prêmio incluía uma viagem de uma semana para locais como o Havaí, onde os vencedores tinham a oportunidade de passar tempo com executivos de nível seniores e outros ganhadores do prêmio. Quando o prêmio foi criado pela primeira vez, o critério de seleção era baseado no feedback geral dos funcionários do Google sobre seus gerentes. Em 2010, o grupo de operações de pessoal modificou o critério de modo que refletisse os oito atributos Oxigênio e os funcionários eram encorajados a observar os atributos ao enviar indicações. Os gerentes selecionados eram usados como exemplos para a empresa, compartilhando melhores práticas por meio de uma variedade de canais. Clayberg foi um dos recebedores do Prêmio de Gerente Google. Ele acreditava que as habilidades de desenvolvimento de carreira obtidas por meio

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de seu treinamento do Projeto Oxigênio eram o motivo pelo qual ele tinha sidoindicado. Ele observou, “Foi incrível passar uma semana no Havaí com pessoas fantásticas. Desde então, tenho passado tempo instruindo outros gerentes. É esperado que os recebedores do prêmio deem retorno”.

Impacto do projeto oxigênio A operações de pessoal analisou o impacto do Projeto Oxigênio ao examinar dados agregados de pesquisas e de receber informação de indivíduos. Uma comparação dos resultados UFS e TMS de 2010 até 2012 indicou que os resultados médios subiram de 83% para 85% favoráveis. Welle, gerente de analise de pessoal observou, “estas melhorias se mantém verdadeiras nas três funções principais no Google, em categorias de pesquisa e nos níveis de gerentes. Nós observamos os gerentes menos eficientes melhorarem bastante com o tempo”. Setty observou que os parceiros de negócios de RH foram capazes de trabalhar de perto com gerentes de baixo nível, ajudando-os a desenvolver novas habilidades ou transição em funções não-gerenciais. As descobertas de melhorias foram consistentes em geografias e em um número variante de subordinados diretos. Em um ambiente de grandes realizadores, resultados UFS baixos tendiam a inspirar ações. Por exemplo, Marotte deveria chegara ao Google em 2011 de uma função sênior em vendas na Oracle. Baseado na Europa, ele gerenciava uma equipe global de 150 pessoas. Durante os seis primeiros meses no Google, Marotte se concentrou em atingir seus números em vendas, que ele alcançou consistentemente. Depois recebeu seus primeiros resultados UFS que “foram um choque para o meu sistema.” Lembrou Marotte:

Meus primeiros resultados UFS foram um desastre; perguntei-me, “Sou bom para esta empresa? Devo voltar para a Oracle?” parecia haver algo desconectado, porque meu gerente havia me classificado favoravelmente em meu primeiro relatório de desempenho, contudo, meus resultados UFS eram terríveis. Na Oracle, tudo o que importava era atingir os números. Minha primeira reação foi achar que tinha a equipe errada. Pensei que eles não entendiam o que precisávamos fazer para ganhar. Mas depois voltei atrás e me encontrei com meu parceiro comercial do RH. Nós revisamos todos os comentários e criamos um plano. Eu defini como me comunicaria com minha equipe fornecendo mais visibilidade para nossa estratégia de longo prazo. Em dois ciclos de pesquisa, aumentei minhas classificações favoráveis de 46% para 86%. Foi difícil, mas muito recompensador. Cheguei aqui como vendedor sênior e agora me sinto como gerente geral.

Outros gerentes Google ficaram igualmente surpresos ao receber os primeiros resultados. Loux lembra-se de receber seus resultados iniciais e se sentir frustrado porque seu grupo estava em transição. Ele herdara recentemente um número de funcionários e algumas pessoas entraram e saíram do grupo nos últimos seis meses. Independentemente, ele considerou os resultados UFS baixos que recebeu em diversas categorias como “muito impactantes”. Loux lembrou, “Eu recebi um relatório de desempenho indicando que superava as expectativas, ainda assim, um dos meus subordinados disse no UFS que ele não me recomendaria como gerente. Isso me atingiu, porque as pessoas não despedem empresas, elas despedem gerentes”.

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Ao mesmo tempo, Loux lutava coma questão de como incentivar as pessoas de baixo desempenho de sua equipe. Ele explicou, “É difícil dar um feedback negativo para uma pessoa tipo-a que nunca recebeu um feedback negativo em sua vida. Se alguém obtém 95% favorável no UFS, eu imagino se este gerente está evitando problemas ao não ter conversas severas com seus subordinados sobre como eles podem melhorar. Acho que 75%-80% favorável pode ser o ideal”. A mesma questão sobre a relação entre os resultados UFS e as revisões de desempenho surgiram diversas vezes durante o período de implantações. Em determinado momento, o grupo de análise de pessoal fez uma análise formal para descobrir se havia alguma verdade nesta percepção de que se um gerente desse uma nota baixa para um subordinado direto, ele ou ela receberia um resultado UFS baixo daquele funcionário. Eles descobriram, depois de analisar dois trimestres de dados de feedback de T2 e T3 de 2011, que as mudanças nas classificações de desempenho (tanto para mais quanto para menos) possuíam pouca variação (menos de 1%) em relação à classificação correspondente do gerentes em todas as funções no Google. No inicio do Projeto Oxigênio, a operações de pessoal havia considerado criar um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatórios de desempenho, mas então decidiu que fazê-lo diminuiria o impacto do Projeto Oxigênio. Bock adicionou, “pessoas que exibem um forte comportamento gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes. Por exemplo, na última rodada de promoção para vice-presidentes, 10% dos diretores promovidos eram vencedores do Prêmio Grande Gerente”.

Reflexões O grupo de operações de pessoal acreditava que quase todos os gerentes viam o verdadeiro valor no Projeto Oxigênio; entretanto, alguns questionavam os aspectos da iniciativa. Uma das questões decorrentes era se o gerenciamento estaria se tornando uma fórmula – Alguns gerentes estavam usando o Oxigênio 8 como lista de verificação, utilizando os comportamentos recomendados sem interesse genuíno de melhorar suas habilidades de gerenciamento? Davis observou, “Eu ouvi pessoas perguntarem se nossas avaliações haviam melhorado porque utilizávamos o teste. Eles imaginam se o gerenciamento se torna menos autêntico com o tempo”. Bock refletiu sobre tal questão, “Nós não estamos tentando mudar a natureza das pessoas que trabalham no Google. Isso seria presunçoso e perigoso. Em vez disso,nós dizemos, „Aqui estão algumas coisas que fazem com que seja percebido como um bom gerente. ‟ Nossos gerentes podem não acreditar completamente nas sugestões, mas se eles agem com base nelas e obtém melhores classificações UFS, eles podem até acabar internalizando tal comportamento”. Uma segunda questão era relacionada a como os funcionários se sentem sobre recebem instruções, com um alto grau de granularidade, sobre como devem se comportar. Welle observou, “De muitas maneiras o Google é uma cultura individualista. Nós permitimos que engenheiros escolham a linguagem em que querem programar, e os funcionários recebem uma grande latitude em como gerenciar seus trabalhos. Neste contexto, o Projeto Oxigênio pode ser visto como muito descritivo, o que é uma grande mudança”. Ao

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mesmo tempo, os gerentes do Google pareciam gostar da importância de serem gerentes e levam a função a sério. Platt explicou, “Os gerentes percebem que são responsáveis pela carreira de outras pessoas”. Uma terceira questão era relacionada à sustentabilidade do Projeto Oxigênio. Pediu-se que os funcionários do Google preenchessem questionários de avaliação várias vezes ao ano. Marotte comentou, “Foi um choque para o meu sistema ser avaliado tão frequentemente e com tanta intensidade”. Alguns funcionários imaginaram se era possível que eles atingissem um ponto de sobrecarga de avaliação. Outros eram mais sanguíneos. Eiron observou, “Eu acho útil obter feedback de desempenho. Pessoas que trabalham no Google hoje perceberam a importância do gerenciamento e querem investir nele. A composição da empresa mudou.

Olhando para o futuro Conforme Setty viajava pela Estrada 101 para voltar para o campus do Google após o jantar de confraternização, ele pensou sobre os valores e culturas distintos da empresa:

Nós temos uma experiência de recrutamento exaustivo que faz as pessoas passarem por todos os tipos de desafios antes de chegarem aqui. Mas assim que a pessoa entra na empresa, há este sentimento no Google de que criamos uma família. Não sei quantificar, mas é um valor que é importante para nós. Tratar as pessoas como uma família significa estimular-las, desenvolvê-las e garantir que eles atinjam todo o seu potencial. Aqueles que conseguem fazer isso da melhor maneira são nossos gerentes de pessoal. Eles não simplesmente direcionam o trabalho, mas ajudam os outros a melhorarem.

Setty pensava no número de possíveis novos projetos para a equipe de análise de pessoal. Um era expandir o projeto oxigênio para desenvolver uma maior compreensão sobre os atributos especializados da maioria dos gerentes sênior da empresa como, diretores e vice-presidentes. Davis comentou, “agora que sou um diretor, preciso pensar diferentemente sobre minha função. Passo tempo pensando sobre como trabalhar com acionistas em todo o mundo. Os atributos de gerenciamento são os mesmo de outros trabalhos de gerenciamento, mas o processo de fornecimento é diferente”. Bock adicionou, “a liderança sênior frequentemente deve inspirar. Nós estamos analisando a questão de como ensinar a inspiração”. A equipe de análise de pessoal discutia se um estudo mais amplo destes atributos específicos de liderança para gerentes seniores poderia ser feito com a mesma abordagem e métodos de pesquisa usados para o Projeto Oxigênio. Setty também acreditava que ajudaria aprender mais sobre o ciclo de vida completo de gerentes no Google, incluindo contratação, transições laterais de trabalho, promoções e saídas. Como eles, por exemplo, fariam um trabalho melhor de descoberta e contratação de grandes gerentes de fora da empresa? Como o Google pode identificar os melhores candidatos a gerentes dentre os funcionários atuais? Sua equipe planejava analisar as transições de trabalhos por gerentes fracos, enquanto também revisava a capacidade da empresa de recompensar e reter seus melhores gerentes. O objetivo era criar um ciclo virtuoso de reforço. Donovan explicou, “Quando nós contratamos, nós queremos perguntar para potenciais gerentes sobre os comportamentos

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oxigênio. Quando eles se tornam gerentes, nós queremos trazê-los para treinar estes comportamentos. Depois de gerenciarem por alguns meses, nós queremos elevar sua percepção dando relatórios UFS e TMS de modo que possam ver sua avaliação de equipe. Depois, nós devemos facilitar para eles participarem de cursos de gerenciamentos voltados para suas áreas de notas baixas. Este é o ciclo que visionamos – somos partes do caminho nele.” Além disso, Setty estava interessado na possibilidade de aplicar a análise de pessoal ao estudo de equipes. Ele elaborou:

Nós temos grandes equipes no Google, mas estamos imaginando se podemos usar a mesma abordagem usada no Projeto oxigênio para tornar as equipes ainda mais produtivas ao fornecer melhores meios de guiar sua composição. Neste momento, as equipes são organizadas muito organicamente; nós tendemos a olhar antes para as habilidades e disponibilidade. Nós devemos ser mais prescritivos sobre a diversidade dos representantes, variedade de experiência e mistura? Como nós descobrimos a combinação correta de pessoas que trabalharam bem juntas no passado em relação a inserir gente nova? E por fim, uma vez que as equipes estiverem definidas, quais tipos de processos podemos contar para torná-las mais bem sucedidas? Com o Projeto Oxigênio, nós olhamos para gerentes – pessoas com subordinados. Equipes, por outro lado, são compostas de muitas pessoas de talento – gerentes de projeto, lideres tecnológicos e assim por diante – que não necessariamente são bons em gerenciamento. Nós temos centenas de pessoas nestas funções, e o foco deste trabalho seria não apenas como contribuinte individual, mas em toda a composição da equipe.

Por fim, Setty acreditava que era importante continuar buscando novas mudanças e melhorias no fronte do gerenciamento. Ele explicou:

Quando começamos o Projeto Oxigênio, os dados sugeriam que tínhamos uma ampla variedade de gerentes e habilidades de gerenciamento. Nós fizemos um bom trabalho aumentando à média significantemente, principalmente na parte de baixo do quartil. Nós continuamos a trabalhar reduzindo a variância em toda a população e tentando criar um significado muito avançado. Entretanto, em breve, teremos de começar a pensar no que faz as pessoas saírem de bom para ótimo. Nós estamos começando a fazer algum trabalho procurando por gerentes por meio da personalidade para ver quais tiveram as maiores melhoras em seus resultados. No Projeto oxigênio, nós não tínhamos estas variáveis endógenas disponíveis; Elas não faziam parte do conjunto de dados. Agora, podemos começar a trabalhar com elas, usando uma abordagem mais etnográfica. É sobre observação – passar tempo com pessoas e estudar sua interação. Nós não teremos a capacidade de seguir muitas pessoas, mas o que perderemos em relação a números, nós ganharemos em termos de maior compreensão do que os gerentes e suas equipes vivenciam.

Conforme Setty saía do ônibus do Google, ele se lembrava de um comentário que ouvira de Larry Page. Page dissera que o Google deveria “cultivar os líderes que o mundo precisa”. Setty pensou sobre este comentário, e isso o guiou para uma agenda ainda mais expansiva. Ele observou, “Meu maior medo é que o Projeto Oxigênio seja restritivo. Estamos prendendo as

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pessoas? Os atributos do Projeto Oxigênio são extremamente importantes, mas não são aspiracionais. Como criamos gerentes realmente incríveis?”

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Anexo 1 – Financeiro do Google

Fonte: dados financeiros fornecidos por S&P Capital IQ, dados de funcionários do website Google.

Para o período fiscal terminando em:

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2001

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2002

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2003

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2004

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2005

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2006

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2007

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2008

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2009

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2010

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2011

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2012

Rendimento total 86.4 439.5 1,465.9 3,189.2 6,138.6 10,604.9 16,594.0 21,796.0 23,651.0 29,321.0 37,905.0 50,175.0

Custo de mercadoria vendida 15.1 132.6 634.4 1,469.0 2,577.1 4,225.0 6,649.1 8,622.0 8,844.0 10,417.0 13,188.0 20,505.0

Lucro bruto 71.3 306.9 831.5 1,720.3 3,561.5 6,379.9 9,944.9 13,174.0 14,807.0 18,904.0 24,717.0 29,670.0

Desp. Venda geral e Admin. 39.4 80.0 259.5 483.9 854.7 1,601.3 2,740.5 3,749.0 3,652.0 4,761.0 7,313.0 9,691.0

Desp R & D. 20.9 40.5 218.0 383.8 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,593.0

Outra Desp. Operacional, total 60.4 120.5 477.4 867.7 1,454.2 2,829.9 4,860.5 6,542.0 6,495.0 8,523.0 12,475.0 16,284.0

Receita operacional 11.0 186.5 354.1 852.5 2,107.3 3,550.0 5,084.4 6,632.0 8,312.0 10,381.0 12,242.0 13,386.0

Despesa de juros (1.8) (2.6) (1.9) (0.9) (0.8) - - - - (5.0) (58.0) (84.0)

Resultado de juros e invest. 0.9 1.2 2.7 16.0 121.0 412.1 559.2 390.0 230.0 579.0 812.0 713.0

Desp. Liquida de Juros (0.9) (1.4) 0.7 15.1 120.3 412.1 559.2 390.0 230.0 574.0 754.0 629.0

Receita antes dos impostos 10.1 184.9 346.7 650.2 2,141.7 4,011.0 5,674.0 5,853.0 8,381.0 10,796.0 12,326.0 13,386.0

Receita liquida 7.0 99.7 105.6 399.1 1,465.4 3,077.4 4,203.7 4,227.0 6,520.0 8,505.0 9,737.0 10,737.0

Receita liquida como % de vencimentos 8.1% 22.7% 7.2% 12.5% 23.9% 29.0% 25.3% 19.4% 27.6% 29.0% 25.7% 21.4%

Por item de ação EPS básico $0.07 $0.86 $0.77 $2.07 $5.31 $10.21 $13.53 $13.46 $20.62 $26.69 $30.17 $32.81

Itens e despesas operacionais suplementares Desp. publicidade 5.3 5.6 20.9 37.7 104.3 188.4 236.7 266.0 353.0 772.0 1,544.0 2,332.0

Desp. vendas e marketing 21.7 48.8 164.9 295.7 468.2 849.5 1,461.3 1,946.0 1,984.0 2,799.0 4,589.0 6,012.0

Desp. Geral e administrativa 17.7 31.2 94.5 188.2 386.5 751.8 1,279.3 1,803.0 1,668.0 1,962.0 2,724.0 3,679.0

Desp. R&D Exp 20.9 40.5 229.6 395.2 599.5 1,228.6 2,120.0 2,793.0 2,843.0 3,762.0 5,162.0 6,793.0

Rendimentos internacionais Google como % dos rendimentos Google

18% 22% 29% 34% 39% 43% 48% 51% 53% 52% 54% 54%

Funcionários permanentes de fim de ano (Apenas do Google 284 682 1,628 3,021 5,680 10,674 16,805 20,222 19,835 24,400 32,467 37,544

Funcionários Google Motorola 16,317

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Fonte: Google presentantion, “Managers Matter”, T4, 2009

Gerentes possuem um impacto significante no modo como os funcionários percebem a vida no Google.

Altamente influenciado por Gerentes Gerenciamento de desempenho e desenvolvimento de carreira: reconhecimento e

transparência relacionados à avaliação de desempenho e promoções, feedback regular e apoio Colaboração: Valoriza perspectivas diversas, resolução rápida, alocação de recursos Equilíbrio vida-trabalho: o gerente apoia o equilibrio

Influenciado por gerentes

Desenvolvimento de carreira: objetivos de carreira podem ser cumpridos Inovação: encoraja a inovar, assumir riscos, melhorar processos, prioriza inovação

Não influenciado por gerentes Recompensas totais: pagamento justo, compreende compensação Cultura: O Google é divertido, há clima de confiança

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Anexo 3 Os Oito Comportamentos Oxigênio para Grandes Gerentes Um bom gerente... Citações literais de funcionários

explicando como seus gerentes demonstram os atributos Oxigênio

1. É um bom Orientador Ele atende seu conjunto de habilidades e personalidade com sua orientação e feedback e incentiva seu crescimento enquanto ainda o faz se sentir apoiado.

2. Dá poder para a equipe e não faz microgerenciamento

Eu gosto da confiança que meu gerente dá para mim e para minha equipe no gerenciamento e em nossas semanas conforme consideramos adequado... Não há microgerenciamento... Sabemos que ele está lá para responder nossas perguntas / nos guiar caso necessário

3. Expressa interesse / preocupação com o sucesso membros da equipe e com o bem-estar pessoal

Ele é incrivelmente autêntico, crível, e se importa, e faz um ótimo trabalho em garantir que os membros da equipe atinjam seus objetivos, enquanto garante que todos na equipe também se sintam pessoalmente valorizados.

4. É produtivo e voltado para os resultados

Ele é incansável na remoção de obstáculos para a equipe. Ele criou um conceito chamado “RUSH”, onde cada decisão que deva ser tomadaé feita rapidamente. As reuniões começam e terminam no horário.

5. É um bom comunicador – escuta e compartilha informações

Meu gerente encoraja um diálogo extremamente aberto que nos permite compartilhar preocupações que, na maioria das empresas, ficariam escondidas.

6. Ajuda no desenvolvimento da carreira

Eu digo a eles que desenvolvimento de carreira não é apenas promoção, é sobre crescer, obter e compartilhar conhecimento.

7. Tem uma visão/estratégia clara para a equipe

Sua equipe é a única em que estive no Google na qual tiramos tempo para criar colaborativamente uma visão, e depois compartilhamos essa visão com as equipes relevantes. Me senti parte de um esforço importante.

8. Possui habilidades técnicas centrais que ajudam a aconselhar a equipe

Possui um amplo conhecimento de nossa infra-estrutura. É alguém disposto a pegar no batente e a ir fundo no problema.

Fonte: Google

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Anexo 4 Exemplos de gerenciamento de melhores práticas

Comportamento específico de gerente

Comentários amostrais de funcionários sobre seus gerentes

Não faz microgerenciamento

Ele não faz microgerenciamento comigo, é muito lógico e está disposto a te escutar e não a executar uma agenda maligna. Ele é muito respeitoso... Não sairia do Google enquanto ele for meu gerente.

Equilibra dar liberdade com estar disponível para aconselhamento

Ela sabe como personalizar seu estilo de modo que complementa as preferências individuais. Quando trabalhei para ela, ela me deu espaço para trabalhar independentemente, mas ela estava lá para me apoiar quando encontrei bloqueios e precisei de conselho. Eu respeito muito sua opinião. Ela até me perguntou como eu gostaria de receber minha revisão de modo que personalizasse o feedback. Ele tem um estilo de deixar rolar, mas é muito capaz de obter esse efeito de modo que você sabe que ele está sempre disponível para discutir qualquer assunto, ou a advogar por sua causa se for necessário. Ela encoraja pessoas a gerar ideias, mas sabe quando intervir e oferecer conselhos para não perseguir uma questão que vá falhar

Deixa claro que confia em nós

Eu gosto da confiança que meu gerente dá para a equipe no gerenciamento e em ao construir nossa semana conforme adequado. De modo que nos permita a operar do modo que acredite ser ótimo para o trabalho. Não há microgerenciamento... Nós sabemos que ele está lá para responder nossas dúvidas ou nos guiar caso necessário. Tenho o melhor gerente da minha carreira... ele valoriza as pessoas e nos desafia a inovar. Ele cultiva uma cultura de responsabilidade, e não perde de vista o fato de nós podermos aproveitar o trabalho. Ele sabe que contratou uma equipe excelente, e ele compartilha que confia em nós. Esta cultura de confiança e responsabilidade nos permite gerar bons desempenhos. Meu gerente e meu diretor são ambos incríveis... nós confiamos uns nos outros e eles advogam por mim nos recursos

2. Dá poder para a equipe e não faz microgerenciamento

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humanos e nos processos de compensação. Eles não exageram no gerenciamento, mas são sempre prestativos quando necessário.

Advoga pela equipe com outras equipes de fora

Ele é um grande advogado de mim e da minha equipe. Ele sempre nos fala bem de mim e do trabalho que faço. Por exemplo, quando projetei uma nova característica ele me encorajou a apresentá-la em uma reunião com todo o departamento.

Fonte: Google internal Presentation, investigando por que gerentes importam e o que os melhores fazem, janeiro de 2010

Melhores práticas: atribuir trabalhos desafiantes para encorajar sua equipe a atacar grandes problemas. Minha gerente era capaz de ver meu potencial, e me deu oportunidades de brilhar e crescer. Por exemplo, cedo em minha função, ela me pediu para reunir uma equipe de multi-função para desenvolver um processo de definição de objetivos. Eu era nova na função, então ela imaginou que seria um ótimo modo para que eu conhecesse a equipe e para criar responsabilidade e transparência. Uma vez desenvolvido, ela me mandou para um dos escritórios na Europa – por conta própria” - para treinar os gerentes de pessoal.

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Anexo 5 Amostra de pesquisa de feedback

Itens de pesquisa por Atributos Oxigênio Seja um bom orientador

1. Meu gerente me dá feedbacks que ajudam a melhorar meu desempenho.

2. Meu gerente me ajuda a compreender como meu desempenho é avaliado.

3. Me gerente me dá um feedback positivo regularmente pelos meus acertos.

4. Meu gerente é rápido ao dar créditos pelo trabalho de membros da equipe.

Encoraje a equipe e não faça microgerenciamento 1. Me gerente não faz microgerenciamento (ou seja, não se envolve em

detalhes que seriam lidados em outros níveis) 2. Meu gerente me ajuda a navegar entre barreiras e bloqueios (por

exemplo, recursos insuficientes, conflitos de prioridade) que evitam que eu trabalhe eficientemente.

Expressa interesse/preocupação pelo sucesso e bem-estar de membros da equipe

1. Meu gerente demonstra consideração por mim como pessoa. Seja produtivo e focado em resultados

1. Meu gerente mantém a equipe focada em nossos resultados/entregas prioritários.

Seja um bom comunicador 1. Meu gerente compartilha regularmente informações de seu gerente e

liderança sênior.

Ajuda com o desenvolvimento de carreira 1. Meu gerente teve uma discussão significativa comigo sobre meu

desenvolvimento de para minha carreira e habilidades. 2. Meu gerente me ajuda Meu gerente me ajuda a identificar oportunidades

(por exemplo, projetos, programas de aprendizado0 para desenvolver minhas habilidades e carreiras.

Tem uma visão 1. Meu gerente informa claramente os objetivos de nossa equipe. 2. Meu gerente toma decisões que servem para interesses gerais do

Google.

Usa suas habilidades técnicas para aconselhar 1. Meu gerente possui o conhecimento técnico (por exemplo, em

Tecnologia, vendas em Mercado Global, contabilidade em Finanças) necessárias para me gerenciar efetivamente.

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2. Meu gerente trabalha em conjunto com sua equipe para cumprir os objetivos, quando necessário.

Fonte: Google Anexo 6 Calendário de Feedback de gerente Google, 2012

Fonte: Google

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Anexo 8 Dicas Oxigênio para Gerentes Agindo em sua pesquisa de feedback: Dicas baseadas em oxigênio para gerentes É um bom instrutor Descubra o que é importante para cada um dos membros da equipe

Pergunte em que eles querem trabalhar para seu próprio desenvolvimento

Pergunte quais tipos de instrução e feedback eles desejam de você. Concorde em prioridades de desenvolvimento.

Comunique suas expectativas para seu desenvolvimento.

Dê orientações concretas sobre o que cada membro da equipe pode fazer no próximo nível.

Verifique com eles regularmente

Comprometa-se com seu 1:1s regular e mantenha uma lista de itens de discussão 1:1 em um doc. Compartilhado.

Pergunte como eles estão evoluindo em seu desenvolvimento e o que está atrapalhando.

Dê um feedback específico sobre o que você vê.

Forneça um feedback positivo e encorajamento quando ver eles se esforçando para melhorar.

Encoraje a equipe e não faça microgerenciamento

Quebre obstáculos para ajudar sua equipe a trabalhar mais eficientemente

Conheça os membros da equipe durante 1:1s sobre bloqueios atrasando os resultados.

Insista o status quo: “Como fazemos isso mais rápido – O que está evitando isso?”

Entre em sincronia com a equipe quando for interromper e usa sua rede para retirar bloqueios.

Verifique com a equipe depois de tomar uma ação Compartilhe com a equipe que você se importa

Conheça os membros da equipe como indivíduos que convivem fora do trabalho. Aprenda o que é importante para cada um, família? Hobbies? Cachorro?

Peça para cada membro da equipe identificar “algo simples” que ele/ela faria para equilibrar vida-trabalho (por exemplo, se exercitar 3x por semana)

Reuniões 1:1 de início com conversa geral (por exemplo, como vai? Como está o equilíbrio vida-trabalho? Como se sente no trimestre até agora?

Expresse interesse / preocupação pelo sucesso e bem estar pessoal de membros da equipe

É produtivo e voltado para os resultados

Fique de olho no prêmio e se concentre em resultados prioritários e entregas

Desenvolva objetivos trimestrais para a equipe e ajude cada membro a observar como seus objetivos se encaixam com os objetivos da equipe

Ajude a equipe a entender em que se concentrar e o momento de se dizer “não” para solicitações.

Leve as reuniões para as próximas etapas – garanta que itens de ação sejam documentados e que circulem. Veja estes itens de ação na próxima reunião.

Conduza post-mortems sem restrições para identificar oportunidades de melhoria.

É um bom comunicador Abra para diálogos

Encoraje perguntas difíceis – Não se intimide de perguntar e responder as questões mais difíceis nas reuniões de equipe e 1:1

Esteja disponível – em 1:1s, em sua mesa, ou por e-mail/telefone/chat. Mostre para sua equipe que você está lá para eles se e quando precisarem.

Comunicação é uma rua de mão dupla

Compartilhe suas expectativas pelo trabalho deles. Explique o que seria sucesso e seja específico. Pergunte o que esperam

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de você para ajudá-los a terem sucesso.

Passe tempo ouvindo – verifique a proporção do quanto você fala x escuta em 1:1s. Faça perguntas e peça que os membros da equipe dêem opinião sobre resolução de problemas

Solicite itens de questões / agenda antes das reuniões para encorajar compartilhamento de informação em duas vias.

Preencha o espaço vazio compartilhando informações relevantes de liderança.

Crie oportunidades para os membros da equipe interagirem com lideranças sênior.

Resuma e compartilhe informação de sua liderança com sua equipe e ajude a ligar os pontos co lhes contar como afeta o trabalho deles.

Ajuda com desenvolvimento de carreira

Fale sobre desenvolvimento de carreira

Seja um modelo para o desenvolvimento de carreira. Fale sobre suas experiências e o que você viu outros fazerem no Google.

Marque uma 1:1 para falar sobre desenvolvimento de carreira. Coloque os testes de lado e se concentre em perguntar a cada membro da equipe sobre seus objetivos de curto/longo prazo, as habilidades que eles querem desenvolver, e como você pode ajudá-los.

Ajude sua equipe a desenvolver as habilidades que desejam desenvolver.

Conheça os recursos de desenvolvimento de carreira disponíveis internamente e fale com os membros de sua equipe sobre seus recursos e opções

Sugira proativamente prolongar tarefas, novos projetos e outros modos onde eles possam desenvolver as habilidades em suas funções.

Tem uma visão/estratégia clara de sua equipe

Desenvolva e compartilhe sua visão com a equipe.

Penso no que deseja que você e sua equipe realizem e como você deseja fazê-lo – compartilhe sua visão com a equipe e peço opinião.

Fale com sua equipe sobre como os objetivos da equipe e seus objetivos individuais apóiam o trabalho em direção a sua visão ou estratégia para a equipe. Verifique com sua equipe e discuta o avanço da equipe no meio de cada trimestre.

Fale com sua equipe sobre como você define inovação – com o que se parece e onde gostaria de ver mais inovação? Peça a opinião da equipe.

Tem importantes habilidades técnicas que ajudam a aconselhar a equipe

Puxe as mangas e ajude a equipe a executar o trabalho

Seja claro com sua equipe sobre como mantêm suas habilidades técnicas atualizadas e como o faz.

Use suas habilidades técnicas para aconselhar sua equipe onde necessário em projetos e simulações.

Ajude a equipe a pensar em soluções para problemas difíceis.

Geral Continue aprendendo

Aprenda sobre os cursos internos para gerentes.

Defina um objetivo para uma habilidade de gerenciamento que você trabalhara para melhorar.

Conte para sua equipe sobre o que você está trabalhando e peça feedback

Fonte: documento interno do Google, “Dicas Oxigênio para Gerentes”

313-110 Projeto Oxigênio do Google: Os gerentes São Importantes?

Notas de fim 1 Divulgação para imprensa do Google: “Google‟s Targeted Key Word Ad Program Shows Strong Momentum with Advertisers”, 16 de Agosto de 2000. 2 http://investor.google.com/fin_data_html, acessado em 31 de janeiro de 2008. 3 Adam Lashinsky, “Larry Page: Google Should be Like a Family”, Fortune, 6 de fevereiro de 2012, disponível em <HTTP:/tech.fortune.cnn.com/2012/01/19best-companies-google-larry-page/?lod+F_F500M>, acessado em 22 de março de 2013. 4 Farhad Manjoo, “How Google Became Such a Great Place to Work”, Slate.com, 21 de janeiro de 2013, disponível em <http://www.slate.com/articles/technology/technology/2013/01/google_people_operations_the_secrets_of_t he_world_s_most_scientific_human.html>, acessado em 22 de março de 2013 5 Baseado em dados da página 4 da apresentação “Manages Matter”. 6 Baseado em dados da página 5 da apresentação “Manages MAtter”. 7 Apresentação Google, “Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter & What our Best Managers Do”, Análise de pessoal/Laboratório de Pessoal e Inovação, janeiro de 2010, página 4. 8 Ibid. Página 8.

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