EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE...

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE UMA

EMPRESA DE MARKETING: UM ESTUDO DE CASO

João Gustavo dos Santos Fernandes

Raphael Luiz da Rocha de Carvalho

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título

de Engenheiro.

Orientadora: Maria Alice Ferruccio Rainho

Co-orientador: Vinícius Carvalho Cardoso

Rio de Janeiro

Setembro de 2018

3

Carvalho, Raphael Luiz da Rocha de

Fernandes, João Gustavo dos Santos

Evolução da estratégia de operações de uma empresa de marketing: um estudo de caso – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.

IX, 59 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio Rainho

Co-Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, 2018. Referências Bibliográficas: p. 66-67.

1. Estratégia de operações. 2. Agência de Marketing. 3. Cinco Forças de Porter. 4. Cadeia de Valor. 5. Ajuste e Foco

I. Rainho, Maria Alice Ferruccio II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Evolução da estratégia de operações de uma empresa de marketing: um estudo de caso.

4

AGRADECIMENTOS

Primeiramente gostaríamos de agradecer às nossas famílias, que estiveram

sempre ao nosso lado e foram diretamente responsáveis pelas nossas conquistas

até hoje. Sem o amor, estrutura e suporte delas nada disso seria possível.

Obrigado, também, a todos os nossos amigos, que são nossa família sem

laços sanguíneos, ou seja, que nós escolhemos. São grandes responsáveis por

tornar nossa jornada mais leve e divertida, tornando nesse difícil caminho mais

prazeroso.

Deixamos expresso aqui aos donos e funcionários da empresa Nebraska

Marketing, que foram extremamente receptivos e dispostos a ajudar em nosso

estudo de caso.

Nossa eterna gratidão a todos os professores e funcionários da Escola

Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Foram longos anos e, todos

que cruzaram nossas vidas, deixaram sua contribuição para nos formarmos como

engenheiros e cidadãos. Abaixo deixamos alguns agradecimentos especiais.

Agradecemos à Maria Alice Ferruccio, orientadora deste projeto, que esteve

sempre solícita em ajudar, não só no Projeto de Graduação, mas também durante

todo o período em que estivemos na universidade. Seu trabalho como professora em

diferentes matérias, mentora em diferentes projetos, assim como coordenadora de

curso, foram essenciais para concluirmos nosso ciclo acadêmico.

Um agradecimento especial ao professor Vinícius Cardoso, co-orientador

deste projeto, cujos conhecimentos passados ao longo do curso foram de extrema

utilidade e de grande sabedoria. Certamente foi um dos grandes professores que

tivemos o privilégio de nos transmitir conhecimento.

Por último, porém não menos importante, agradecemos ao professor Renato

Flórido Cameira, por ter aceitado nosso convite de fazer parte da banca e estar

presente em um momento em que encerramos um ciclo tão significativo. Os

ensinamentos em diferentes aulas, casos práticos de mercado e incansável

insatisfação com o que não funciona ou está errado foram e sempre serão o

combustível para nossa busca por soluções em diferentes esferas.

5

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como

parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de

Produção.

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE

MARKETING: UM ESTUDO DE CASO



Setembro/2018

Orientadora: Maria Alice Ferruccio Rainho

Co-orientador: Vinícius Carvalho Cardoso

Curso: Engenharia de Produção

Resumo:

Este documento apresenta a estratégia corporativa e de operações de uma jovem

empresa de marketing e suas alterações, ao longo de 2 anos, com a finalidade de

superar seus desafios, agregar valor ao serviço e conquistar seus objetivos. Para tal,

focou-se nas ferramentas criadas por Michael Porter, como Cinco Forças de Porter e

Cadeia de Valor, à fim de se detalhar seus ambientes interno e externo. A fim de

alinhar seu planejamento estratégico aos seus objetivos, o estudo visa estabelecer

diretrizes para uma empresa com pouca experiência enfrentar os desafios

estratégicos desse mercado competitivo.

Palavras-chave: Estratégia, Marketing, Cinco Forças de Porter e Cadeia de Valor.

6

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

EVOLUTION OF THE OPERATIONS STRATEGY OF

A MARKETING COMPANY: A CASE STUDY



September / 2018

Advisor: Maria Alice Ferruccio Rainho

Co-advisor: Vinícius Carvalho Cardoso

Course: Industrial Engineering

Abstract:

This document presents the corporate strategy and operations of a young marketing

company and its changes over two years, in order to overcome its challenges and

add value to its services in order to achieve its goals. To do so, the research focuses

on tools created by Michael Porter, such as Porter’s Five Forces and Value Chain,

applying them to detail the company internal and external environments. In order to

align its strategic planning with its objectives, the study aims to establish guidelines

for a company with little experience to face the strategic challenges of this

competitive market.

Keywords: Strategy, marketing, Porter’s Five Forces and Value Chain.

7

Sumário INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 10

1 METODOLOGIA ............................................................................................................... 15

2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 19

2.1 ESTRATÉGIA............................................................................................................. 19

2.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER ............................................................................. 21

2.2.1 O grau de rivalidade........................................................................................... 22

2.2.2 Ameaça de novos entrantes .............................................................................. 23

2.2.3 Ameaça de substitutos ...................................................................................... 24

2.2.4 Poder do comprador .......................................................................................... 24

2.2.5 Poder do fornecedor .......................................................................................... 25

2.3 CADEIA DE VALOR ................................................................................................... 26

2.3.1 Atividades primárias .......................................................................................... 26

2.3.2 Atividades de apoio ........................................................................................... 28

3 ESTRATÉGIA E OPERAÇÃO DA EMPRESA NO PRIMEIRO MOMENTO ....................... 30

3.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES - PRIMEIRO MOMENTO ........................................... 31

3.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER - PRIMEIRO MOMENTO ..................................... 32

3.2.1 Rivalidade interna .............................................................................................. 32



3.2.4 Poder de barganha dos fornecedores .............................................................. 35

3.2.5 Poder de barganha dos clientes ....................................................................... 36

3.3 CADEIA DE VALOR - PRIMEIRO MOMENTO ........................................................... 36

3.3.1 Logística interna ................................................................................................ 37

3.3.2 Operações .......................................................................................................... 37

3.3.3 Logística externa ............................................................................................... 38

3.3.4 Marketing e vendas ............................................................................................ 39

3.3.5 Serviço ................................................................................................................ 40

3.3.6 Infraestrutura organizacional ............................................................................ 40

3.3.7 Gerência de recursos humanos ........................................................................ 41

3.3.8 Desenvolvimento de tecnologia........................................................................ 41

3.3.9 Aquisição ............................................................................................................ 42

4 EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA .................................................................... 43

4.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES - MOMENTO ATUAL ............................................. 43

4.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER - MOMENTO ATUAL ........................................... 46

4.2.1 Rivalidade interna .............................................................................................. 46



4.2.4 Poder de barganha dos fornecedores .............................................................. 49

4.2.5 Poder de barganha do consumidor .................................................................. 50

4.2.6 Evolução das cinco forças de Porter ............................................................... 51

4.3 CADEIA DE VALOR - MOMENTO ATUAL ................................................................. 52

8

4.3.1 Logística interna ................................................................................................ 52

4.3.2 Operações .......................................................................................................... 53

4.3.3 Logística externa ............................................................................................... 53

4.3.4 Marketing e vendas ............................................................................................ 54

4.3.5 Serviços .............................................................................................................. 55

4.3.6 Infraestrutura organizacional ............................................................................ 55

4.3.7 Gerência de recursos humanos ........................................................................ 56

4.3.8 Desenvolvimento de tecnologia........................................................................ 56

4.3.9 Aquisição ............................................................................................................ 57

4.3.10 Evolução da cadeia de valor ........................................................................... 58

5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS PROPOSTAS ................................................................. 59

CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 63

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 66

9

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Porcentagem da população empreendedora (18 a 64 anos) 10

Figura 2: Dificuldades dos empreendedores 11

Figura 3: Fluxograma da metodologia 17

Figura 4: Modelo genérico das cinco forças de Porter 22

Figura 5: Modelo genérico da cadeia de valor 26

Figura 6: Evolução semestral de clientes e funcionários (excluindo sócios) 43

Figura 7: Valores da Nebraska Marketing 45

Figura 8: Quadro comparativo das cinco forças de Porter entre 2016 e 2018 51

Figura 9: Quadro comparativo da cadeia de valor entre 2016 e 2018 58

Figura 10: Matriz de direcionamentos estratégicos 62

10

INTRODUÇÃO

Cada vez mais o tema empreendedorismo está em voga, fazendo com que

mais e mais pessoas tenham vontade e, muitas vezes, necessidade de ter o seu

próprio negócio. São inúmeras as dificuldades que são impostas pelo mercado e

governo, que se agravam dependendo da área de atuação escolhida pelo

empreendedor. O objetivo desse documento é fazer um estudo sobre os desafios

estratégicos e de operações que uma nova empresa, mais especificamente de

marketing, que busca se firmar em um mercado muito competitivo. Durante o texto, o

leitor terá acesso a dados do mercado, além de dois momentos da empresa, em

2016 e 2018. A ideia é compreender como as análises e decisões estratégicas

tomadas em diferentes momentos, ao longo dos primeiros anos da empresa,

impactam o rumo tomado pela mesma.

Para entender os desafios da empresa, primeiramente, precisa-se

contextualizar a realidade empreendedora do país. Segundo uma pesquisa do GEM

Brasil 20171, o número total de empreendedores em relação ao total da população

brasileira, ou seja, a taxa de empreendedores não para de crescer (FIGURA 1).

Figura 1: Porcentagem da população empreendedora (18 a 64 anos) Fonte: GEM Brasil 2017

acessado em 26/07/2018

1 Fonte:https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/pesquisa-gem-empreendedorismo-no-brasil-e-no-mundodestaque9,5ed713074c0a3410VgnVCM1000003b74010aRCRD Acessado em 20/07/2018

11

Percebe-se que, especialmente em dois momentos, houve um aumento

significativo do número de empreendedores no país. Esses momentos são em 2008

e 2014, anos em que duas crises econômicas ocorreram. Muitos brasileiros

enxergam, no empreendedorismo, a saída para voltar ao mercado de trabalho.

Segundo o Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas (SEBRAE),

11,1 milhões de empresas foram criadas por necessidade nos últimos 3,5 anos no

Brasil. Além disso, para 76% dos jovens brasileiros, ter o próprio negócio figura na

lista de sonhos para se realizar ao longo da vida. Conforme aponta o estudo "Jovens

Empresários Empreendedores"2, elaborado pela Federação das Indústrias do Estado

do Rio de Janeiro (FIRJAN), dois em cada três brasileiros entre 25 e 35 anos têm

como principal meta de vida deixar de ter um chefe e se dedicar a uma empresa.

Esse comportamento aumenta a concorrência por mercado, mão de obra e

investimento.

Olhando agora para dentro das empresas, de acordo com pesquisa da

Endeavor3, dentre as preocupações dos empresários, a gestão de pessoas é a

maior delas. Desenvolver lideranças, recrutar e manter talentos têm sido tarefas

árduas para os negócios. Esse aspecto será tratado com mais detalhes ao longo do

trabalho. Na FIGURA 2 pode-se ver a lista, por ordem de médias de notas de dor de

todos os empreendedores.

Figura 2: Dificuldades dos empreendedores Fonte: https://endeavor.org.br/ acessado em 12/07/2018

É necessário também compreender o mercado no qual a empresa estudada

está inserida, para ter mais detalhes do cenário em que as empresas prestadoras de

serviço de marketing se encontram. O investimento em marketing das corporações,

2Fonte:http://www.firjan.com.br/publicacoes/publicacoes-de-economia/jovens-empresarios-

empreendedores-valores-crencas-e-relacao-com-o-trabalho.htm Acessado em 27/07/2018 3 Fonte: https://endeavor.org.br/ Acessado em 12/07/2018

12

especialmente das brasileiras aumenta ano a ano. No mercado nacional, estima-se

que os investimentos em marketing no país devem avançar 5% neste ano, com uma

taxa de crescimento maior que a global, que será de 3,6%4. Confirmando a projeção,

o orçamento publicitário brasileiro chegará a US$ 16,5 bilhões de dólares. O

destaque serão os dispositivos móveis, que, de acordo com a previsão, em 2020,

chegarão à 29% de todo o investimento mundial em publicidade

Esse aumento de investimento das empresas exigirá uma demanda maior de

mão de obra, seja interna ou de empresas terceirizadas. Uma pesquisa feita com

empresas de recrutamento e seleção mostrou a relação de profissões que estão em

alta em 20185. Dentre elas, há várias profissões relativas à área de marketing:

● Gerente de transformação digital – marketing

● Diretores de transformação digital: de e-commerce, de marketing ou o

de Tecnologia da Informação, ou seja, o Chief Executive Officer (CIO)

● Analista ou gerente de mídias digitais

● Gerente de marketing e produto

● Profissional de marketing digital

Parece ser o cenário ideal para quem quer abrir uma empresa prestadora

desse tipo de serviço. Entretanto, são grandes os desafios enfrentados por uma

jovem empresa de marketing.

O mercado de prestadores de serviços de marketing é extremamente

competitivo. Primeiramente, em relação ao número de players no mercado. Ainda

em 2014 estimava-se que existiam por volta de meio milhão de agências de

marketing no mundo. Destas, cento e vinte mil somente nos Estados Unidos. Ou

seja, trezentos e oitenta mil pelo resto do mundo6.

Além do enorme número de agências, existem vários tipos de concorrentes

diferentes, os quais estão dispostos a fazer de tudo para manter o cliente. Há 4 tipos

de concorrentes para esse serviço: freelancers, agências pequenas, médias e

4 Dentsu Aegis Network, empresa global, fez uma pesquisa que estimou esses dados. Fonte:

https://us.dentsuaegisnetwork.com/ Acessado em 12/08/2018 5 O site G1, da Globo.com, entrevistou as empresas de recrutamento Page Executive, Michael Page,

Page Personnel e Robert Half. Fonte:https://g1.globo.com/economia/concursos-e-emprego/noticia/2018/08/24/levantamento-traz-as-17-profissoes-mais-demandadas-no-1o-semestre.ghtml Acessado em 25/08/2018 6Fonte: https://www.quora.com/How-many-ad-agencies-are-in-the-US, acessado em 13/08/2018

13

grandes7. A maioria não é especializada em um nicho, ou seja, realiza vários tipos

de serviço para clientes dos mais variados segmentos. Existe, ainda, a opção de a

empresa internalizar os serviços contratando uma equipe de marketing própria.

No que tange o mercado de marketing, vê-se uma mudança significativa no

tipo de serviço e mídia investida nos últimos anos, o que faz com que essas

empresas tenham que se reciclar rapidamente. É cada vez mais forte a transição do

marketing off-line para o digital, o que traz novos desafios, problemas e

aprendizados para o ramo. A publicidade digital no Brasil cresceu 25,4% no ano

passado, saltando de R$ 11,8 bilhões (2016) para R$ 14,8 bilhões8. Além de

confirmar as previsões anteriores, os números mostram que o segmento digital já

representa um terço do total investido em publicidade no Brasil.

Até aqui, procurou-se conjecturar o mercado empreendedor de marketing

como um todo, avaliando seu crescimento, suas tendências e os desafios que

enfrentam para se consolidar no mercado. Tudo isso é necessário pois o objetivo

central deste estudo é, como já mencionado, acompanhar e analisar a evolução

estratégica de uma empresa de marketing nos seus primeiros anos de vida.

O objeto de estudo será a Nebraska Marketing (NM). A empresa nasceu em

2014 como uma agência de marketing com poucos serviços digitais. De lá para cá,

passou por algumas mudanças em suas operações e no início de 2016 resolveu

ajustá-las para oferecer mais serviços, os entregando em pacotes, tendo uma

estratégia e operações de marketing integradas. A empresa passou a atuar

exclusivamente para atender micro e pequenas empresas. No início de 2017,

decorrente de ter como a maioria dos clientes bares e restaurantes. Decidiu-se focar

apenas nesse nicho. O primeiro contato com a estratégia da NM inicia-se em

meados de 2016 e é revisitada em meados de 2018.

O objetivo geral é entender, com clareza, os objetivos estratégicos, definir os

pontos chave para atingi-los e, mais especificamente, avaliar se a estratégia de

operações está focada nessas competências que podem diferenciar a empresa das

demais, além de avaliar como ela mudou do início da empresa até os dias atuais.

Para esse fim, optou-se por utilizar duas ferramentas propostas por Porter

(1979,1985) que buscam compreender o posicionamento da empresa. As

7Fonte:http://insightee.com.br/blog/como-e-o-mercado-de-comunicacao-digital-no-rio-de-janeiro-para-

quem-esta-comecando/ Acessado em 16/08/2018 8 Fonte: https://iabbrasil.com.br Acessado em 10/07/2018

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ferramentas, Cinco forças de Porter e Cadeia de valor são complementares dado

que a primeira busca a compreensão do mercado enquanto a segunda observa as

atividades internas da empresa. A combinação delas responde se às atividades

internas da empresa estão de acordo com aquilo que é necessário para se manter

viva no mercado.

O que se planeja concluir com o projeto é saber quais devem ser os pontos

focais na estratégia e operações de uma empresa relativamente nova e

segmentada, num mercado extremamente competitivo, levando-se em consideração

diferentes momentos da empresa. Sendo assim, seguem algumas perguntas para

responder: qual deve ser o foco de uma empresa nova em um mercado novo? Onde

a empresa deve agir para atingir seus objetivos, uma vez definida a estratégia? É

necessário que essas análises de estratégia sejam refeitas à curto ou médio prazo?

Por fim, este documento proporá diretrizes com políticas de operação que

possibilitem a empresa a alcançar sua vantagem competitiva.

Para tal, este projeto está dividido em quatro capítulos. No capítulo um

aborda-se a metodologia para elaboração deste documento. O capítulo dois é

dedicado ao referencial teórico onde pode-se encontrar embasamento para

compreensão do texto. O capítulo três dedica-se a explicitar a empresa, sua

estratégia e suas operações no primeiro momento, em 2016. O quarto e último

capítulo aborda o momento atual da empresa de forma comparativa com o terceiro e

traz ainda, no fim, as diretrizes estratégicas propostas para a empresa objeto deste

estudo de caso. Segue-se a conclusão e as referências bibliográficas que serve de

base para a feitura deste texto.

15

1 METODOLOGIA

A metodologia estuda o método de elaboração do trabalho científico. O

método de abordagem será dedutivo que, segundo Lakatos (2009) partindo das

teorias e leis, na maioria das vezes, prediz a ocorrência dos fenômenos particulares

(conexão descendente). O método de procedimento será o estudo de caso. Como

técnica utilizar-se-á a observação direta intensiva por meio de observação e

entrevista.

O ponto de partida será a pesquisa que, segundo Ander-Egg (1978), é um

procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico, que permite descobrir novos

fatos ou dados, relações ou leis em qualquer campo do conhecimento. O

levantamento de dados da pesquisa dá-se por dois processos, a documentação

direta e a indireta. A pesquisa será de maior parte do tipo qualitativa que, segundo

Godoy (1995), considera questões mais amplas, que vão se definindo com o

desenvolvimento do estudo. Sendo assim, esse tipo de pesquisa não utiliza

ferramentas estatísticas para análise de dados, apesar de medir quantitativamente

alguns aspectos evolutivos.

A documentação direta será feita através de uma pesquisa de campo

enquanto que a documentação indireta será realizada por meio da pesquisa

bibliográfica. A pesquisa de campo tem como objetivo compreender o estado da

prática, ou seja, observar o que é aplicado no cotidiano da empresa, aquilo que é

praticado. A pesquisa bibliográfica, por sua vez, busca o estado da arte

(conhecimento teórico atual) e o estado da técnica (ferramentas e métodos

difundidos e amplamente aplicados). Esse estudo se concentrará principalmente-

mas não exclusivamente- ao estudo do estado da técnica e estado da prática.

Esse estudo trata da evolução estratégica de uma empresa de marketing e

percorre as etapas descritas na sequência:

Etapa 1: Decisão por um estudo de caso e pesquisa sobre o mercado de

empreendedorismo. Compreende pesquisa quantitativa e qualitativa sobre o

empreendedorismo, notadamente a dificuldade de uma jovem empresa em

sobreviver a seus primeiros anos de vida. Diante disso, optou-se por um estudo de

caso em uma empresa jovem para compreender de perto suas dificuldades.

Etapa 2: Escolha da empresa a ser realizada o estudo de caso. Nesse

momento, fez-se um levantamento de empresas que poderiam ser o foco deste

16

estudo de caso. A partir desse levantamento, utilizou-se como critério o potencial de

crescimento da empresa, a jovialidade e a facilidade de acesso e obtenção de

dados. O resultado dessa etapa foi a opção pela Nebraska Marketing (NM).

Etapa 3: Pesquisa sobre o mercado de agências de marketing. Uma vez

selecionada a empresa objeto do estudo, aprofundou-se o estudo sobre o setor de

marketing como um todo buscando compreender suas tendências. A pesquisa

passou então para o mercado do rio de janeiro onde a empresa está sediada

evoluindo por fim para de dificuldades e oportunidades no mercado local finalizando

com o levantamento de seus concorrentes.

Etapa 4: Pesquisa bibliográfica sobre as principais metodologias de análise

de estratégia e operações. A pesquisa iniciou-se através de livros partindo para a

leitura de publicações em bases de artigos científicos.

Etapa 5: Seleção das ferramentas de análise estratégica. Levantadas as

possíveis metodologias na etapa anterior, passa-se entanto a escolhas de duas

específicas a serem aplicadas e aprofundadas. Optou-se pelas cinco forças de

Porter e pela Cadeia de valor. Como mencionado na introdução, o critério para a

opção dessas duas em detrimento das outras é devido ao fato delas se

complementarem visto de cadeia de valor analisa as operações internas enquanto

as cinco forças buscam entender as forças do mercado. O fato de terem sido

propostas pelo mesmo autor também pesou já que seguem uma mesma linha de

pensamento no que diz respeito à estratégia corporativa.

Etapa 6: Aplicação das metodologias no primeiro momento. Nessa etapa,

realizada em meados de 2016, debruçou-se sobre a estratégia, cenário de mercado

da empresa e suas operações para responder os questionamentos das

metodologias. Essa imersão permitiu compreender o todo da empresa e analisar os

detalhes da operação e seu mercado.

Etapa 7: Revisão bibliográfica das ferramentas aplicadas. Nessa etapa,

aprofundou-se o estudo das ferramentas aplicadas. Ampliou-se os títulos (livros)

lidos sobre o assunto. Buscou-se referência em trabalhos de graduação e pós-

graduação. A intenção nesta etapa é a consolidação do conhecimento acerca das

ferramentas e busca de referência da abordagem da academia sobre estratégia de

operações e as duas já referidas metodologias.

Etapa 8: Aplicação das ferramentas na empresa no segundo momento. Aqui

17

buscou-se comparar a evolução tanto do mercado como das operações passados

dois anos da análise inicia sob a ótica das mesmas ferramentas utilizadas

anteriormente.

Etapa 9: Elaboração das diretrizes estratégicas. De posse da análise

evolutiva da empresa, este estudo finaliza sua contribuição ao propor uma síntese

dos encaminhamentos estratégicos e apontamento das diretrizes para o alcance dos

objetivos estratégico da empresa.

O fluxograma abaixo explicita as etapas supracitadas (FIGURA 3).

Figura 3: Fluxograma da metodologia Fonte: Elaboração própria

Como contribuição científica, pretende-se deixar um texto que explora as

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estratégias a serem adotadas por uma empresa jovem e como ela muda num curto

período de tempo. Além disso, no âmbito teórico, o foco é o estudo da eficácia das

ferramentas propostas por Porter (1979, 1985) para definição de estratégia de

operações e alocação de recursos. Para finalizar, trazer informações do mercado do

marketing brasileiro que está em franca expansão e para onde este está

caminhando.

Por último, listam-se as limitações e limites do trabalho. Este estudo não

adentra a estrutura de custos e receitas da empresa. Seus dados financeiros não

foram expostos por opção da mesma e fica como limite deste estudo. Já como

limitações, apesar de propor as diretrizes, este estudo não abordará um plano de

ação detalhado. Essa limitação fica como incentivo para aqueles que porventura

queiram revisitar este estudo e desenvolvê-lo nesse sentido. Além disso, não serão

abordadas outras ferramentas de análise de outros autores.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ESTRATÉGIA

O termo estratégia tem origem na Grécia e nasceu da palavra strategos cujo

significado é liderança. Inicialmente usada em questões militares, a palavra passou

a ser amplamente usada também no mundo dos negócios. Segundo Chandler Jr.

(1962), “a estratégia pode ser definida como a determinação de metas e objetivos

básicos de longo prazo de um empreendimento e a adoção de cursos de ação e

alocação dos recursos necessários para atingi-los[...]”.

A estratégia é, portanto, uma linha de ação traçada para transpor um

obstáculo. Seja militar ou de mercado, o sucesso de uma estratégia está

intimamente ligado ao conhecimento do seu campo de atuação. Por mais eficiente

que seja, um planejamento de ações realizado alheio às condições do entorno está

fadada a ineficácia. Deve-se dizer ainda que para atingir a eficácia pretendida, o

conhecimento das capacidades do seu adversário é tão importante quanto a

consciência das suas.

Henderson (1989) compara a estratégia empresarial a seleção natural de

Darwin onde os mais aptos se adaptam e sobrevivem. Como na competição da

biologia, o ambiente e o competidor são igualmente importantes para determinar a

sobrevivência da empresa. Henderson (1989) acrescenta ainda que duas empresas

que operam de forma idêntica não podem coexistir. Essa afirmação ratifica a

necessidade de uma estratégia para alcançar uma vantagem competitiva.

A busca por uma vantagem competitiva deve ser observada por todos dentro

de uma organização de forma que todas as atividades estejam alinhadas e foquem

na estratégia da empresa. Hayes (2005) defende que uma estratégia efetiva deve

concentrar os esforços e recursos da empresa em uma variedade limitada de

objetivos. Ele defende, assim, que ao escolher a vantagem competitiva pretendida, a

organização deve manter seu foco e concentrar esforços para alcançá-lo.

Segundo Hayes (2005), os valores da empresa são a base da estratégia e

“criam uma consistência que une as pessoas, guia seus esforços e dá sentido e

significado aos seus trabalhos”. Os valores moldam o comportamento da empresa

interna e externamente e a forma como são percebidos vão definir sua

20

sobrevivência. Isso reforça a necessidade de transmiti-los de forma ampla buscando

um alinhamento de comportamento dos colaboradores e de parceiros.

Esse alinhamento de valores garante engajamento todos os níveis, seja na

estratégia de operações, na gestão de operações ou nas atividades mais simples.

Aqui vale diferenciar estratégia da gestão de operações. A estratégia de operações

preocupa-se com um nível mais amplo e de prazo mais estendido. Acerca da

estratégia de operações:

Juntando os pontos apontados por Skinner já nos anos 60 e acrescentando posições mais contemporâneas, como as de slack e Lewis (2002), as decisões tomadas como parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas porque:

● Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro;

● Definem proativa mente e mantém a posição da organização adaptada em relação ao seu ambiente;

● Trabalham para manter a organização para mais próxima de suas metas a longo prazo. (CORRÊA, 2012, pg 38)

Enquanto que a gestão de operações é segundo Corrêa (2012) a atividade de

gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de

serviços entregue ao cliente. Dessa forma:

A gestão de operações preocupa-se basicamente com como essas funções e processos são gerenciados. Tarefas típicas incluem o projeto dos processos, a escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias do processo, o projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação, o planejamento e controle das atividades, filas, fluxos e estoques, a garantia de níveis adequados de qualidade das saídas, a garantia de níveis adequados do uso dos recursos, entre outros. (CORRÊA, 2012, pg 38)

Tratando ainda sobre estratégia empresarial, há alguns conceitos que

precisam ser discutidos porque enriquecem a compreensão do tema em geral além

de facilitarem o entendimento deste estudo especificamente. São eles: Ajuste, foco e

Path dependence.

Ajuste e foco trata da capacidade de uma organização ajustar suas

operações para manter o foco naquilo que gera sua vantagem competitiva. Skinner,

W. (apud Hayes, 2005) apresentou uma visão mais desafiadora e eficiente nesse

sentido. Foco é, portanto, a adaptação de uma organização ao seu cliente/produto.

Ou seja, uma vez compreendido aquilo que se deseja entregar, a empresa deve

estruturar sua operação para fazê-lo melhor, de forma que uma empresa se torna

uma competidora mais eficiente na medida consegue operar mais focada em um

21

determinado nicho.

Nesse sentido, Hayes (2005) cita como exemplo o setor de aviação comercial

americana que sofria com baixa rentabilidade. Nesse caso concreto, as empresas

operavam diversas frotas, com múltiplas conexões e ainda ofereciam uma série de

customização para seus passageiros. Tantas variáveis tornavam a operação

demasiadamente cara e reduziram a taxa de utilização das aeronaves à medida que

elas ficavam muito tempo no solo. Uma nova abordagem proposta por uma nova

entrante no mercado mostrou-se mais rentável. A nova empresa, chamada

Southwest, operava frotas mais simples, voos diretos e pouca customização. Isso

necessitava de menos equipes de apoio em terra e mais tempo de voo das

aeronaves, gerando maior rentabilidade. Isso reforça a tese que uma empresa

focada em um nicho específico e com suas operações focadas nesse objetivo é

mais rentável que uma empresa que busca abranger várias parcelas do mercado e

acaba deixando sua operação mais cara e pesada.

O path dependence se refere ao quanto uma empresa está presa a

determinadas escolhas. Ao definir uma estratégia e orientar suas operações para

isso, uma organização constrói uma estrutura para atender determinado objetivo.

Quanto mais estruturada a empresa se encontra para atender um determinado foco

mais difícil é fazer o caminho inverso. Como exemplo ilustrativo pode-se citar o caso

do Mcdonald´s. A companhia focou sua operação e estrutura para entregar lanches

baratos, rápidos e com pouca customização. Mudanças no mercado e no hábito das

pessoas fizeram o consumidor exigir mais customização o que traz um problema

para a empresa. Ao estar totalmente estruturada para um tipo de operação, alterar

sua configuração para entregar lanches mais variados, incluindo saladas e/ou sucos

naturais no cardápio é proibitivamente caro, pois significa alterar tudo aquilo

construído até aqui, não somente em termos estruturais, como também em questão

de cultura, posicionamento da marca e relação com fornecedores. Ou seja, em

determinados momentos, mudar o foco de sua estratégia torna-se inviável.

2.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER

O modelo de análise Estrutura de Cinco Forças surgiu em 1979 ao ser

publicado na Harvard Business Review por Michael Porter. No ano seguinte, Porter

22

publicaria o livro Competitive Strategy que deve parte de seu sucesso ao modelo

que busca exprimir a relação entre o lucro/sucesso de determinada empresa a cinco

forças do mercado. Passadas quase quatro décadas, mesmo com ambientes e

modelos de negócios muito mais dinâmicos, o modelo permanece aplicável e

amplamente difundido e estabeleceu-se como uma importante ferramenta de análise

de negócios. As cinco forças propostas são: grau de rivalidade, o risco de entrada, a

ameaça dos substitutos, o poder do comprador e o poder do fornecedor. O conjunto

dessas forças explicita o cenário no qual está inserida a empresa funcionando como

um medidor de atratividade. (FIGURA 4)

Figura 4: Modelo genérico das cinco forças de Porter Fonte: Adaptada de (PORTER, M.,1980)

2.2.1 O grau de rivalidade

O grau de rivalidade entre os concorrentes é a mais clara para o senso

comum. É aquela que se evidencia na disputa por preço, market share, em

campanhas publicitárias, onde a empresa busca maior margem de lucro e maior

taxa de crescimento. Nesse contexto, algumas métricas para tangibilizar essa

rivalidade são importantes, tais quais o número de concorrentes e sua diversidade, a

taxa de crescimento do mercado, a razão custo fixo/faturamento e a barreira de

saída do mercado.

23

O número de concorrentes elevado cria uma rivalidade mais acirrada pela

disputa por clientes e recursos quando aqueles se equiparam em tamanho, pois a

ação de um isoladamente não é capaz de alterar significativamente a conjuntura. O

mesmo não ocorre quando há um ou poucos mais poderosos, via de regra, os

concorrentes com maior share impõe a dinâmica do mercado dado que uma reação

agressiva sua pode desequilibrar financeiramente os outros; como exemplo pode-se

pensar em uma política de descontos agressiva por um determinado período que

comprometeria o fluxo de caixa dos menores.

A taxa de crescimento de mercado é outro fator relevante, com números

favoráveis de crescimento as empresas tendem a evitar o embate direto e

concentrar suas forças em absorver esse crescimento, isso corrobora inclusive para

evitar uma outra força do mercado, a ameaça de novos entrantes, já que ao não se

enfrentarem, mantêm-se fortes inibem possíveis novos ingressos no mercado. Com

o mercado estagnado ou encolhendo, a rivalidade tende a aumentar reduzindo a

lucratividade dos participantes.

A razão custo fixo/faturamento determina a agressividade da rivalidade pois

quanto maior o custo fixo de uma operação, maior a necessidade de faturamento

para manter uma boa margem. Dessa forma, as empresas são obrigadas a adotar

uma estratégia mais agressiva para manter o equilíbrio financeiro.

As barreiras de saída apontam a dificuldade de sair do negócio, ou seja, uma

vez que a empresa comprometa seu capital para atuar em determinado setor, torna-

se difícil sair e força a empresa a rivalizar de forma agressiva pois não consegue se

retirar facilmente e precisa manter sua margem.

2.2.2 Ameaça de novos entrantes

A entrada de um novo concorrente pode alterar o equilíbrio do mercado. A

disputa pelos clientes e por recursos (humanos e/ou materiais) tendem a reduzir o

preço de venda ao mesmo tempo em que inflaciona os recursos, reduzindo a

margem. O poder de reação das empresas já atuantes e as barreiras de entradas

são fatores determinantes na decisão de entrar ou não em um novo mercado. É

desinteressante entrar em um mercado dominado por grandes concorrentes que

podem facilmente adotar uma política de preços predatória, bem como exercer seu

24

poder para influenciar fornecedores a não colaborarem com o novo entrante.

As barreiras de entrada se mostram de diversas formas, combinadas ou não.

Uma empresa de detenha a determinada tecnologia que seja crucial para uma

produção ou prestação de serviço, ou a necessidade de um alto investimento são

determinantes para o investidor. Como exemplo, pode-se pensar no setor de

petróleo que requer um investimento elevado, com um prazo de recuperação alto e

com grandes players. No mesmo setor, pode-se pensar da tecnologia de extração e

refino de determinada empresa, que ao deter a propriedade intelectual de

determinado processo, inviabiliza ou pelo menos inibe o empenho de capital no

setor.

2.2.3 Ameaça de substitutos

Completando a linha horizontal do modelo, a ameaça dos substitutos

representa a possibilidade do surgimento de novos produtos que possam oferecer

uma relação custo/benefício melhor para o consumidor. Além do valor percebido

pelo cliente, outro fator que pode influenciar a entrada de substitutos é o custo de

produção de forma que com menores custos as empresas podem optar por produzi-

los já que entregam uma maior margem de lucro.

Outro ponto relevante nesse sentido é o custo de troca por parte do consumidor.

Como exemplo prático, pode-se pensar em uma indústria que utiliza energia elétrica

em sua operação fornecida pela concessionária da região, e cogita substituir isso

por um sistema de geradores de eletricidade a gás natural o custo da transição de

seu sistema para o substituto é caro e demorado. Dessa forma, a ameaça de um

substituto é menor. Na outra ponta, pode-se pensar em um produto muito mais

simples como vinho ou cerveja na compra de uma bebida alcoólica no

supermercado. O custo de mudança do consumidor é praticamente zero, visto que

ele simplesmente substituir um ou outro sem necessitar de nenhuma fase de

transição. Nesses casos o risco de substitutos é mais acentuado.

2.2.4 Poder do comprador

O mercado consumidor é quem determina a quantidade demandada, o preço

que está disposto a pagar, a qualidade do produto/serviço entre outros aspectos,

influenciando de forma substancial as operações de uma empresa. Dessa forma,

quanto mais concentrado for esse mercado, ou seja, quanto menos clientes ou

25

quanto maiores esses clientes, mais poder de influenciar determinada empresa.

Pense uma empresa que produz latas de alumínio e que tenha a Coca-Cola como

um de seus clientes. O grau de dependência tende a ser alto, tanto pela alta

participação no faturamento da empresa, quanto para a vitrine da empresa tendo

essa gigante como case. Muitas vezes a empresa investe em capacidade para

atender a esse grande cliente, aumentando o poder do comprador. Seguindo a

cadeia de distribuição, pode-se pensar a relação entre a Coca-Cola e uma rede se

supermercados pequena. A Coca-Cola fornece para algumas grandes redes e para

muitas pequenas redes de forma que uma rede pequena de supermercados não é

capaz de influenciar preços ou demanda.

Outro fator importante é a capacidade do comprador de incorporar

determinado serviço às suas atividades. Um restaurante pode contratar o serviço de

entrega a domicilio de determinada empresa. No entanto, ao ter suas margens

reduzidas pelo aumento desse serviço pode optar por estruturar seu próprio serviço

de entregas sem a necessidade de grande investimento. Isso demonstra que quanto

mais complexa é a incorporação de determinada atividade pelo cliente, menor é seu

poder de barganha.

2.2.5 Poder do fornecedor

A análise do poder do fornecedor muito se assemelha a do poder do

comprador, basta pensar que a empresa é a compradora do fornecedor. Segundo

Ghemawat (2012) o poder do fornecedor é a imagem espelhada do poder do

comprador.

Quanto maior o custo de troca do fornecedor, maior seu poder. Uma empresa

que contrate um serviço de análise de mercado de determinada consultoria que já

conhece o perfil dos clientes, já tem uma interface de sistemas estruturada possui

bom poder de barganha pois poderia ser muito custosa a alteração.

Outro fator que pesa é se poucos fornecedores entregam o que é a

proposição de valor que a empresa passa para o cliente final. Por exemplo, a

proposta de valor de uma empresa é qualidade e apenas poucos fornecedores

conseguem entregar o nível mínimo de qualidade exigido, o poder deles aumenta.

O peso do cliente também interfere nesse poder. Uma agência de publicidade

26

que produza peças para um grande anunciante tem um poder menor, pois perder

essa conta pode significar a inviabilidade das operações. Ou seja, quanto mais

concentrado for o mercado fornecedor, maior seu poder. Já no cenário inverso,

quando a empresa pode trocar facilmente seu fornecedor, esse poder se

enfraquece.

2.3 CADEIA DE VALOR

Proposta por Michael Porter em 1985, a cadeia de valor divide as atividades

de uma empresa em atividades primárias e de apoio. Segundo Porter (1985), toda

empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir,

comercializar, entregar e sustentar seu produto. O conceito básico da cadeia de

valor tem sido usado por estrategistas para explicar o sucesso de várias empresas

(Johnson e Scholes, 1988) em busca de uma diferenciação ou estratégia de baixo

custo. Cada atividade agrega valor e soma custo a um produto, a diferença entre o

valor total agregado e o custo, é a margem da empresa (FIGURA 5).

Figura 5: Modelo genérico da cadeia de valor Fonte: PORTER, M. Vantagem competitiva: Criando e

sustentando um desempenho superior.

2.3.1 Atividades primárias

As atividades primárias são aquelas diretamente ligadas à produção e a

27

entrega do produto ao cliente enquanto que as atividades de apoio são responsáveis

por manterem em funcionamento a empresa como um todo. Segue um modelo

genérico da cadeia de valor

Porter (1985) afirma que a identificação das atividades de valor exige o

isolamento de atividade tecnológica e estrategicamente distintas e que em qualquer

empresa, todas as categorias de atividades primárias estão, até certo ponto,

presentes e desempenham algum papel na vantagem competitiva. As cinco

atividades primárias podem ser explicadas na forma abaixo.

A logística interna está associada ao recebimento de insumos, ou seja, ela é

responsável por obter aquilo que vai ser processado na operação além de cuidar

controle desses insumos sejam eles produtos, matéria-prima ou dados. Essa é a

parte de uma empresa responsável por deixar a tempo e a hora o material no local

certo para ser processado. Como exemplo explicativo, pode-se pensar em uma

empresa que se dedica fazer análises estatísticas complexas para seus clientes. A

logística interna dessa companhia seria responsável por obter o conjunto de dados

de seus clientes, armazená-los de forma segura, garantir que possui espaço em

seus servidores a partir da gestão de sua capacidade, e promover a disponibilidade

desses dados àqueles que são responsáveis pela operação, ou seja, por fazerem as

análises propriamente ditas.

As operações são o conjunto de atividades responsáveis por transformar os

insumos em produtos. Mantendo o exemplo supracitado, as operações seriam

responsáveis por pegar uma massa de dados e transformar em informações a partir

de análises estatísticas. Se em uma empresa industrial o agente transformador seria

uma máquina, neste caso os softwares de tratamento de dados assumem esse

papel.

A logística externa completa o caminho do produto ao ser responsável pelo

armazenamento, distribuição e entrega do produto final ao cliente. Cabe a essa

atividade garantir que o cliente receberá o produto adquirido da empresa no tempo

esperado. Ainda citando a empresa de análise de dados como exemplo, esse setor

seria o responsável por fazer chegar aos clientes os resultados de forma segura-

sem perda ou vazamento de dados- e no prazo pretendido.

Marketing e vendas são a vitrine de uma empresa para o mercado, essas

atividades são responsáveis por promover um canal entre a empresa e o mercado

28

para que esse possa tomar conhecimento e consumir seus produtos. Cabe a esse

setor prospectar clientes de diferentes formas e fidelizar os já existentes para

garantir e aumentar sua participação no mercado.

Serviço compreende o conjunto de atividades que busca agregar mais valor

ao produto entregue ao cliente. Ele compreende desde o serviço de instalação para

uma empresa que comercializa móveis até o suporte técnico se uma empresa que

comercializa software. No exemplo de serviço na empresa de tratamento de dados

dada como exemplo até aqui seria o suporte no momento de importar os dados do

relatório entregue para o sistema da empresa cliente ou então a elaboração de uma

interface mais simples entre a cliente e a fornecedora. Ou seja, o serviço, busca dar

mais comodidade ao cliente ao passo que ele possa perceber mais valor.

2.3.2 Atividades de apoio

Completadas as atividades primárias, tem-se quatro atividades de apoio que

sustentam as primárias e permitem o funcionamento da empresa. São elas:

aquisição, desenvolvimento de tecnologia, gerência de recursos humanos e

infraestrutura da empresa.

Aquisição é o setor de compra de uma empresa, responsável por adquirir

tudo aquilo que for necessário para seu funcionamento, desde itens básicos até os

equipamentos mais complexos. Porter (1985) esclarece que a atividade de aquisição

tende a espalhar-se por toda empresa. Isso acontece porque diferentes setores

dependem de insumos distintos e muitas vezes o processo de aquisição requer

competência singular. A contratação de um serviço de consultoria normalmente não

é adquirida pela mesma pessoa que compra produtos de escritório. A primeira

requer maior conhecimento e mais autonomia e compete a gestores enquanto que a

segunda é uma atividade rotineira.

Desenvolvimento de tecnologia é o conjunto de atividades responsável por

guardar e desenvolver o método de trabalho de uma empresa. Por método, entende-

se tecnologias, processos, procedimentos e know-how. Embora possa e, na maioria

das vezes, deva haver um grupo de pessoas dedicadas ao desenvolvimento do

método, muitas vezes essas atividades estão pulverizadas dentro da empresa sem

ninguém dedicado a isso, mas ainda assim têm custo e geram valor.

29

Gerência de Recursos Humanos (GRH) é responsável por preencher os

cargos de uma empresa. À essa área cabe equilibrar capacidade e custo, ou seja, é

sua responsabilidade alocar pessoas capazes para cada função com custo

compatível ao modelo de negócio e ao mesmo tempo criar uma cultura

organizacional que reflita os valores da companhia. Suas atividades vão de

recrutamento, contratação, treinamento a desligamentos, passando por políticas de

cargos e salários.

Infraestrutura da empresa compreende as atividades administrativas que dão

suporte às operações. Porter (1985) afirma que a infraestrutura da empresa consiste

em uma série de atividades, incluindo gerência geral, planejamento, finanças,

contabilidade, problemas jurídicos, questões governamentais e gerência de

qualidade.

30

3 ESTRATÉGIA E OPERAÇÃO DA EMPRESA NO PRIMEIRO MOMENTO

Como foi explicitado na introdução, este capítulo se dedica a demonstrar a

situação da empresa de 2016, primeiro ano em que ela se encontra mais

estruturada. Dessa forma o leitor poderá conhecer o cenário inicial para

compreender a base das tomadas de decisão que levaram a empresa para o seu

estado atual.

A Nebraska Marketing (NM) é, por definição, uma empresa de terceirização

de marketing voltado para micro e pequenos empresários que não possuem

condições financeiras e expertise para terem um departamento interno de marketing.

Quando contratada, a empresa fornece um atendente que irá junto ao cliente

diagnosticar suas necessidades. Com o diagnóstico em mãos, um planejamento

com as principais diretrizes e ações é feito e, a partir desse momento, o atendente

acessa recursos da própria NM para executá-las. Isso é possível, pois a empresa

possui internamente uma equipe de mídias sociais, desenvolvimento web,

designers, equipe de fotografia, publicitários e profissionais de marketing. Em alguns

casos, o atendente também executa e gerencia alguns projetos que necessitam de

recursos externos. Exemplo: Produção de brindes, material gráfico, instalação de

estruturas, entre outros. Para isso, a empresa possui parceria com alguns

fornecedores.

A empresa atua desde agosto de 2014 com alguns fornecedores como uma

empresa de marketing digital para o seu primeiro cliente, uma pizzaria. Aos poucos,

a empresa foi sentindo a necessidade de assistir seu cliente de forma mais

completa. No início de 2015 a empresa já oferecia mais serviços: Sessão de Fotos,

Comunicação Visual, redes sociais, site etc. Tudo isso ao mesmo tempo, de forma

integrada, proporcionando ações de marketing completas regidas por um

publicitário, que passou a ser o elo principal entre a o cliente e a NM. No início de

2016, a empresa possuía 16 clientes, a maioria de alimentos e restaurantes. A

empresa contava com 3 sócios e 7 funcionários.

A NM escolheu, dentre as 3 estratégias competitivas descritas por Porter, a

de Enfoque, focada em suprir essa necessidade apenas de pequenas e médias

31

empresas, que necessitam trabalhar o seu marketing de forma mais diversa,

atuando em várias frentes, de forma mutável e integrada, e, ao mesmo tempo, de

forma fácil para o cliente, sem tomar muito do seu tempo.

3.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES - PRIMEIRO MOMENTO

A seguir seguem a missão, visão e os valores definidos pelos sócios da NM

no exercício, conforme já mencionado.

A missão da NM é ser, para o mercado de pequenas e médias empresas, um

departamento de marketing terceirizado próprio e com total entendimento da

estratégia do cliente, viabilizando e facilitando ações de marketing contínuas e

diversas, que não seriam possíveis com tal custo de outro modo para esse mercado.

A Visão, por sua vez, é ser a maior agência de marketing para pequenas e

médias empresas no Rio de Janeiro até 2017 e concretizar a entrada no mercado de

São Paulo até 2018.

Os Valores da empresa são:

○ Flexibilidade

○ Busca por aprendizado, novas técnicas e conhecimentos

○ Aprendizado rápido

○ Facilidade de relacionamento e bom trabalho em equipe

○ Capacidade analítica. Constante análise do que dá certo e o que dá

errado.

○ Ser atento às tendências e criativo.

○ Aplicabilidade (facilidade em transformar a teoria e ideias em algo

aplicável)

○ Meritocracia

32

3.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER - PRIMEIRO MOMENTO

Neste tópico serão analisadas as cinco forças de Porter. Isso é feito porque a

estratégia dela foi elaborada em termos do serviço que ela pretende ofertar em

função do mercado (estratégia como posição). Portanto, as forças nos ajudam a

compreender melhor o posicionamento da NM no mesmo.

.

3.2.1 Rivalidade interna

O mercado de marketing terceirizado no Rio de Janeiro no formato que a NM

entrega é ainda muito incipiente. A concorrência direta inexiste ou pelo menos não

foi detectada até o momento, considerando os moldes da NM. Mesmo em

congressos de marketing frequentados pelos gestores da empresa, o que se viu

foram corporações que entregam alguns dos serviços prestados pela empresa,

porém separadamente. Mesmo empresas que eventualmente oferecem os mesmos

serviços que a NM, não o fazem de maneira integrada, a partir da venda de pacotes

que que entregam todos os produtos continuamente a partir de uma mensalidade. O

que foi constatado foram entregas de serviços pontuais, com pagamentos

específicos para cada serviço. Um concorrente identificado, por exemplo, acabara

de entrar no mercado em 2016 e oferece pouca ameaça.

Configurado esse cenário, pode-se afirmar que praticamente não existia

concorrência direta. As agências previamente citadas são consideradas como

substitutas dado que o cliente pode contratar somente separadamente os serviços.

Ainda que pareça o cenário perfeito, a inexistência de concorrência, ao mesmo

tempo que não traz competidores no mesmo nicho, acarreta na não disseminação

da importância desse tipo de trabalho. Sendo assim, cria-se um limite para o

mercado da empresa, uma vez que, como há uma falta de empresas similares ou

com propostas parecidas e o mercado gerado é muito novo, os potenciais clientes

desconhecem esse tipo de serviço. Essa falta de predisposição das empresas em

buscar por esses serviços aumenta o esforço da empresa em prospectá-los e, por

conseguinte, em crescer.

Em suma, a inexistência de rivalidade traz a falta de conhecimento sobre esse

tipo de empresa o que mais gera restrições do que graus de liberdade para

33

crescimento. Essa força é composta por todos os concorrentes diretos da NM, ou

seja, aqueles que oferecem serviços integrados de marketing para micro e pequenas

empresas. Tem-se como exemplo a empresa Groselha Digital. Um concorrente

direto, atua de maneira semelhante no mercado carioca, oferecendo quase o mesmo

serviço em pacotes para pequenas empresas. Sendo assim, ela divide um share de

um mesmo nicho, sendo uma possível ameaça. A diferença para a principal força

rival é que ela tem como foco o centro do Rio de Janeiro, enquanto a NM tem a zona

oeste. Pode-se afirmar que essa força age com intensidade baixa.


A barreira de entrada, tanto financeira como técnica, é baixa para o segmento

de atuação da NM. Na realidade, o que a diferencia das demais agências em

atuação no mercado é justamente a comercialização de pacotes com diversos

serviços atrelados. Essas agências normalmente vendem partes, mas não o pacote

completo e contínuo de marketing terceirizado como a NM são consideradas

produtos substitutos que a partir de uma mudança em suas operações podem entrar

efetivamente no mercado que hoje é explorado individualmente pela NM.

Dessa forma, fica claro que a barreira de entrada em termos financeiros e

técnicos é muito baixa. A segurança que a NM consegue obter em relação a

possíveis novos entrantes se restringe a sua expertise em operar e entregar com

qualidade diversos serviços de marketing terceirizado de forma agregada e bem

coordenada. Ou seja, quanto maior a qualidade e capacidade operacional da

empresa em prestar os serviços com efetividade, mais complexo se torna o trabalho

de um novo entrante em alcançá-la. A curva de aprendizado em operar

coordenadamente é a única barreira de entrada para uma nova empresa. Uma

concorrente similar identificada em 2016, por exemplo, ainda possui poucos clientes,

mesmo sendo teoricamente bem localizada, no centro do Rio de Janeiro. A falta de

conhecimento desse tipo de serviço integrado atrapalha na divulgação e prospecção

de clientes, mal ou bem, e acaba sendo uma barreira, mas só é identificada uma vez

presente no mercado.

Essa força é composta pelos obstáculos para a entrada de um concorrente direto.

34

Os obstáculos são: conhecimento técnico e fôlego financeiro. Esses obstáculos

deveriam dificultar a entrada de novos concorrentes. Entretanto, a baixa dificuldade

de adquirir conhecimento em marketing e a necessidade de pouco investimento

financeiro fortalecem a ameaça de novos concorrentes. Isso significa que a atuação

dessa força possui alta intensidade.


Como mencionado acima, existem inúmeras agências que entregam os

mesmos serviços que a NM, mas separadamente. Ou seja, a empresa hoje

comercializa uma série de serviços que podem ser contratados separadamente de

diversos prestadores de serviços. Eles são, portanto, considerados substitutos dado

que o cliente pode facilmente trocar os serviços da NM pela composição de serviços

de empresas distintas, porém com o ônus de perder a comodidade de procurar

apenas um contrato e de ter todas as operações de marketing geridas e operadas

por uma mesma equipe.

Há também empresas que oferecem marketing digital automatizado,

vendendo softwares. Entretanto, percebe-se que esse tipo de empresa não oferece

todos os serviços completos, além de ofertar um produto de alto valor tecnológico e

de ativo intelectual, custando um valor muito alto para micro e pequenas empresas.

Continuando no marketing digital, o aumento da visibilidade e investimento

nesse nicho do mercado de por si só se pode passar uma imagem de ser o principal

lado a se focar. Por exemplo, o mercado de redes sociais e links patrocinados hoje

está tomando tanta força que o cliente pode querer fazer redes sociais ao invés do

marketing integrado com o off-line também. Claramente é uma ameaça à escolha da

empresa para parceria ou a manutenção da mesma. Sairia mais barato, inclusive,

optar por fazer apenas marketing digital.

A ameaça dos substitutos está, na realidade, na perda da percepção do valor

da entrega da NM por parte do cliente. A partir do momento que o cliente se dispor a

administrar contratos com diferentes empresas de marketing e coordenar suas

ações para ter coerência em seus canais, a empresa corre o risco de substituição. A

qualidade e integração de todos os seus serviços, a facilidade de comunicação do

cliente com a empresa são os grandes diferenciais e que devem ser resguardados a

35

fim de manter afastado o risco de substituição. O mais importante, entretanto, é o

cliente perceber esse valor, pois a decisão parte dele.

Essa força é composta por todos os concorrentes indiretos, ou seja, aqueles

que vendem serviços similares no Rio de Janeiro, mas não os mesmos, nem da

mesma forma e não necessariamente são nichados. Aqui a gama de concorrentes é

enorme. Também se enquadram aqui profissionais de marketing empregados por

cliente para formar uma equipe de marketing interna.

Como se espera de um concorrente indireto, ela se fortalece à medida que o

cliente não vê valor no serviço focado ou especializado que a NM presta. Ao pensar

que qualquer agência de marketing traria resultados iguais ou melhores, essa força

cresce. No caso, como mostrar e manter o valor é uma das dificuldades da empresa

e existem milhares de substitutos, essa força mostra bastante intensidade. Essa

conjuntura determina que a ameaça de produtos substitutos é alta.

3.2.4 Poder de barganha dos fornecedores

Os principais fornecedores da empresa são gráficas e prestadores de

serviços como instaladores de letreiros e serviços de entrega de material. Os

prestadores de serviços utilizados pela empresa têm pouca especialização e grande

disponibilidade no mercado, o que dá à NM certo poder dado que esses

profissionais buscam fidelizar seus clientes. Quanto às gráficas, responsáveis pela

impressão dos produtos físicos, não existe poder de barganha em nenhum dos lados

dada a grande disponibilidade de gráficas no mercado e ao volume pequeno de

impressão da empresa, se comparado ao volume total que essas grandes gráficas

operam normalmente. O que existe, é uma tentativa de manutenção de bom

relacionamento em ambas as partes, dado o custo de mudança que implicaria a NM

mudar de fornecedor e da gráfica de perder um cliente com potencial. Entretanto, o

objetivo era ganhar volume e aumentar seu poder de barganha, fazendo com que a

gráfica diminua o valor cobrado e aumentar sua margem. Portanto, o poder de

barganha do fornecedor aqui é baixo.

Essa força é composta pelas empresas que prestam serviços para a NM. No

caso, fornecedores de internet, escritório, gráficas, dentre outros. À medida que os

fornecedores são poucos para cada serviço ou exercem um serviço de excelência,

36

eles exercem mais poder sobre a NM Caso o existam mais concorrentes desses

fornecedores mais baratos e/ou melhores, esses têm menos poder. Se a NM for um

cliente que tenha alta representatividade para os fornecedores, eles têm menos

poder sobre a empresa. No caso, a grande maioria pode ser facilmente substituída

sem representar perdas para a NM, demonstrando que é baixa a intensidade poder

de barganha dos fornecedores.

3.2.5 Poder de barganha dos clientes

A NM trabalhava para micro e pequenas empresas em diversos segmentos

distintos, cada uma com pouca representatividade na sua receita geral. Dessa forma

o poder de barganha por parte dos clientes é quase inexistente dado que nenhum

contrato individualmente tem representação significativa no faturamento e uma

eventual ruptura contratual não prejudicaria a continuidade das operações da

empresa.

A inexistência de um serviço semelhante no mercado carioca traz ainda mais

segurança ao passo que diminui ainda mais o pouco poder que seu cliente possuía.

Essa força é composta por todos os clientes da NM no momento. No caso micro e

pequenas empresas. A força dela aumenta sobre a empresa caso os clientes

tenham uma alta representatividade no faturamento da NM, ou tenham importância

estratégica - renome no mercado - para ter alto poder de barganha. No caso, todas

as empresas têm pouca representatividade, uma vez que o valor pago por cliente

não varia muito, o que enfraquece essa força

3.3 CADEIA DE VALOR - PRIMEIRO MOMENTO

O entendimento da cadeia de valor de uma organização - independentemente

de tamanho- é fundamental para que a mesma possa se manter focada. Ou seja,

compreender quais são suas atividades primárias e o que gera valor aos seus

clientes são conhecimentos essenciais para ter um ajuste correto das estratégias de

operações e manter sua posição no mercado. A partir disso seguem as descrições

de cada elemento do modelo, os cinco primeiros compõem as atividades primárias

enquanto que os quatro últimos as de apoio.

37

3.3.1 Logística interna

A NM é uma empresa de marketing, dessa forma, entende-se como logística

interna o processo de integração entre os responsáveis por cada parte que compõe

o trabalho de marketing como um todo. Ou seja, a empresa possui funcionários que

são responsáveis por diferentes áreas como site, postagem, produção de arte entre

outra. A capacidade desses agentes em compartilhar recursos e operarem

mantendo a identidade visual de cada cliente é o que pode ser considerado logística

interna.

Esse é identificado como um dos principais elementos que compõem o valor

percebido pelo cliente, ainda que esse não compreenda efetivamente como esse

processo se dá e nem é desejável que entenda, visto que isso representa uma das

vantagens competitivas da empresa.

Os gestores dão especial atenção a forma como se dá esse

compartilhamento e buscam formalizar esses processos, seja por meio de alguns já

previamente estabelecidos ou por documentos que formalizam a operação padrão

em cada atividade denominada Procedimento de Operação Padrão (POP). Essa

formalização é importante no curto prazo para manutenção da qualidade e no longo

prazo ao proporcionar um aprendizado e formar uma cultura desse tipo de atividade.

É bem verdade que a empresa possui apenas 18 meses e dessa forma os

processos apresentam mudanças eventuais e que a empresa não possui todos os

seus POP’s formalizados, mas mantém-se no esforço de fazê-los e validá-los

constantemente pelos motivos já expostos.

Para repassar as prioridades para cada área diferente, existe um quadro

físico de atividades, que terá mais detalhes na parte de Infraestrutura. Em 2016

ainda não existem processos mapeados.

3.3.2 Operações

As operações consistem nas execuções da empresa. O Setup é a primeira

operação a ser feita após a assinatura do contrato, pois ele dá o norte para a

execução das demais tarefas. Sem o Setup é muito difícil iniciar o trabalho. Suas

38

atividades consistem, entre outras, em: entender os objetivos da empresa, seus

diferenciais, seus substitutos, seus concorrentes, planejamento anual das ações de

marketing e obter a curva ABC dos produtos ou serviços. A partir dessas

informações, reformular ou criar perfis de redes sociais, produzir ou reformular o site,

criar ou reformular a marca e a comunicação visual. Para isso, são feitas pelo

menos duas visitas ao cliente. As conversas giram em torno dos donos e gerentes.

Após o Setup, as operações são: elaboração de ações de marketing,

execuções de criação e manutenção de site, criação e manutenção de redes sociais,

criação e manutenção das artes, criação e entrega de serviços gráficos, entre

outros. As operações representam um valor significante para empresa, pois é, no

final das contas, o que o cliente consegue avaliar palpavelmente e observar

diariamente. No entanto, a diversidade de ações que a empresa oferece é o que

mais gera valor para o cliente e não a qualidade da execução em si. Ou seja, é

preferível que a empresa obtenha uma nova operação que ainda não domina -

exemplo, Edição de vídeo - a melhorar uma operação que já exista - exemplo,

Design. No entanto, é sempre bom salientar, que uma qualidade mínima das

operações é exigida. Um dos fatores determinantes para não se focar na questão da

qualidade é o cliente. O pequeno e médio empresário, não possui recursos, para

investir em serviços focados em qualidade. Esses serviços, são focados em grandes

empresas, que podem bancar esse nível de especialidade.

3.3.3 Logística externa

A logística externa busca entregar para o cliente conforto e facilidade. A

empresa orgulha-se de o cliente não necessitar sair de sua zona de conforto em

nenhum momento, desde a assinatura de contrato, até a realização das operações.

A NM mantém a política de visitas constantes - estipuladas em contrato - onde são

levantadas demandas e entregues produtos. Durante todo o processo, o cliente tem

um canal de fácil acesso a seu gerente de conta ou mesmo ao diretor de conta onde

pode explicar suas demandas sem ter que ir até a sede. É dessa forma que a

39

empresa busca proporcionar conforto e facilidade ao cliente e dar a impressão de

estar contratando seu próprio departamento de marketing ao assinar um contrato

com a empresa tamanha a facilidade de acesso e proximidade. As visitas também

são fundamentais para que a NM entenda melhor a estratégia do cliente e suas

necessidades, facilitando a integração e aumentando o entendimento do cliente. A

empresa na época não tinha uma sala de reunião em seu escritório para receber o

cliente.

3.3.4 Marketing e vendas

Essas atividades são, em 2016, muito incipientes na empresa ainda. O

departamento de marketing da NM possui uma árdua tarefa. Como já mencionado,

este serviço completo é muito novo e ainda sem empresas que realizem exatamente

o mesmo trabalho. Ao mesmo tempo que não possui concorrentes diretos - só

substitutos - essa ausência de concorrência traz desconhecimento do tipo de serviço

ofertado. O trabalho da equipe de marketing e vendas é explicar o serviço que está

sendo ofertado e mais que isso, mostrar seu valor. Uma vez que o cliente

compreenda o valor, o vendedor transpôs a principal barreira de ampliação da NM.

Em termos de investimento em marketing, a empresa não possui uma equipe

interna, sendo o trabalho feito pelos mesmos que realizam as operações para os

clientes. A firma na época investia em Google Ads9 e Facebook Ads10 até, no

máximo, mil reais, o que é muito pouco.

Isso somente reforça a necessidade da contratação e capacitação de

vendedores extremamente capazes de expor o valor dos serviços de forma que

justifiquem seu custo e conclua a venda. Essa equipe hoje não existe. Quem realiza

o processo de vendas são dois sócios, cujo o início do processo se dá através de

indicações ou através de contatos pelos posts e página do Facebook, bem como

pelos anúncios no Google.

9 Google Ads é um canal de divulgação do Google, em que seu anúncio direciona para o seu site e

esse anúncio aparece na rede de pesquisa do www.google.com.br e como display nos sites da web enquanto o leitor navega pelo mesmo. Fonte: https://ads.google.com/intl/pt-BR_br/home/how-it-works/ acessado em 30/07/2017 10 Facebook Ads é o canal de divulgação do Facebook, pelo qual você gerencia seus posts impulsionados, quando se paga para o post da sua página no Facebook aparecer para mais pessoas que o Facebook permite de maneira grátis. Além disso, pelo Facebook Ads é possível criar anúncios que levem diretamente para o site do anunciante. Fonte: https://sambatech.com/blog/insights/facebook-ads/ acessado em 26/08/2017

40

3.3.5 Serviço

Existem uma série de serviços que não são especialidades da empresa e

que, pelo menos por hora, não teria sentido em incorporar por questões de demanda

e capacidade de alavancagem. São serviços como colocação de letreiros,

adesivação, publicação em revistas de bairros e jornais, distribuição de flyer,

figurantes para eventos, feitura de sacolas, guardanapos e outros produtos

personalizados entre outros. Porém, se a NM existe para trazer facilidade aos seus

clientes, não faria sentido deixar parte dos trabalhos com os mesmos.

Sendo assim, a empresa mantém relação com diversos parceiros que

realizam esse tipo de serviço de forma terceirizada sem a necessidade de o cliente

fazer a intermediação. Na verdade, esse serviço é contratado e pago pela própria

empresa que repassa esse custo ao cliente no agregado da mensalidade com uma

porcentagem para cada caso, a partir de uma prestação de contas com o mesmo.

A relação com parceiros é determinante para ampliação do valor percebido

pelo cliente. Além disso, vale ressaltar que eventualmente esse serviço pode ser

incorporado às operações da empresa de acordo com a demanda como foi o caso

da fotografia explicitado no item aquisição.

3.3.6 Infraestrutura organizacional

As atividades que compõem a infraestrutura são predominantemente

realizadas pelos três sócios. As exceções ficam por conta da contabilidade e

informática. A contabilidade é realizada por um escritório terceirizado enquanto que

o suporte de informática é realizado por um técnico contratado de forma avulsa. Não

há uma política de manutenção preventiva, por exemplo, ainda que computadores e

acesso à internet sejam requisitos mínimos para a operação. A estrutura de custos,

entretanto, não suporta esse custo adicional.

Atividades como planejamento e gerenciamento das atividades micro são

responsabilidades dos gerentes de conta. Para organizar os pedidos dos gerentes

de conta para a equipe de execução, um quadro de atividades é montado toda

segunda-feira, e sua manutenção é diária, com novas alocações e realocações de

tarefas.

41

Atividades de gestão financeira, aquisição, questões administrativas em geral,

além de algumas visitas a clientes são feitas pelos sócios. Não há departamento

jurídico e a elaboração dos contratos segue um modelo referendado em uma

consulta avulsa a um advogado.

Internet é um grande problema. Só tem Wi-Fi, o que torna a conectividade

instável em vários momentos.

3.3.7 Gerência de recursos humanos

Não existe um departamento formal de recursos humanos na empresa. Essa

tarefa é desempenhada por um dos sócios com auxílio de um escritório de

contabilidade para a tomada das medidas legais cabíveis. A inexistência desse

departamento deriva exclusivamente de o fato da empresa ser pequena com

limitações financeiras. É importante salientar que, apesar dessa inexistência, os

donos compreendem a grande relevância do processo de contratação para a

geração de valor.

A NM visa trazer conforto e facilidade a seus clientes a partir da integração de

múltiplas ações. Dessa forma, para poder atender uma demanda variável

oferecendo um grande portfólio de serviços, ela precisa de profissionais com

múltiplas competências. É com essa preocupação que o sócio, responsável pelas

contratações, seleciona seus candidatos. Vale ressaltar que muito mais que o

trabalho interno do escritório, é primordial possuir um time de vendedores altamente

capacitado que posso passar para o cliente o valor dos serviços da empresa,

convencendo-o a contratá-los. Essa é, portanto, uma outra preocupação para esse

gestor. Ao contratar vendedores, esses devem ser pessoas articuladas com alta

capacidade de comunicação e grande comprometimento com a empresa e

familiaridade com mídias sociais. A empresa não possui nenhuma política baseado

em troca de conhecimento ou treinamento.

3.3.8 Desenvolvimento de tecnologia

A NM usa algumas ferramentas para gerenciamento de dados em redes

sociais, envio de e-mails e outros serviços. Além disso, software de edição e

42

tratamento de imagens e de plataformas de criação de sites também são

amplamente utilizados. Contudo, dada a complexidade desses sistemas a empresa

não tem expertise, tempo ou fôlego financeiro para construir as suas próprias. Dessa

forma, não se pode dizer que a empresa possua um desenvolvimento de tecnologia

robusto, o que há são melhorias constantes nos processos de utilização dessas

ferramentas supracitadas.

3.3.9 Aquisição

A aquisição da empresa é de responsabilidade conjunta dos sócios que

decidem fazê-lo a partir de demandas originadas nas atividades primárias. Os

gestores buscam trazer para empresas elementos que aumentem o valor percebido

pelo cliente e que aumentem seu portfólio e, por conseguinte sua margem. O serviço

de fotografia figura como o exemplo recente, na época, de aquisição. Dada a

recorrente necessidade de serviço de fotógrafo, a empresa adquiriu todos os

equipamentos necessários e conjuntamente a contratação de um profissional

passou a oferecer o serviço. O valor gerado tende a ser grande, uma vez que, para

o cliente, sai muito caro contratar o serviço por fora.

É importante salientar que se trata de uma empresa jovem com muitas

demandas o que torna ainda mais crítico o papel dos responsáveis pela aquisição

em priorizar suas aquisições frente a sua limitação financeira. Busca-se priorizar

investimentos em bens que efetivamente agreguem valor ao serviço prestado a

partir da aquisição de infraestrutura de qualidade.

43

4 EVOLUÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

Este capítulo é uma nova análise da estratégia da NM. Como explicado

anteriormente, esse trabalho se desenrola em dois momentos. O capítulo anterior

expôs a realidade do mercado e da cadeia de valor na formulação da estratégia da

empresa no seu primeiro ano. O capítulo 4 se dedica a compreender o que mudou

nesse intervalo de tempo, num período de 2 anos e meio, e os caminhos futuros da

empresa para garantir seus objetivos. Vale ressaltar que, por essa revisita

compreende-se, não somente o planejamento estratégico, mas também a gestão e

estratégia de operações.

Através da FIGURA 6, é possível ver como a empresa cresceu desde a sua

fundação. Considerando o primeiro semestre de 2016 - momento um do estudo -, a

empresa evoluiu de 7 para 14 funcionários e de 16 para 48 clientes ativos.

Entretanto, é clara uma estagnação no número de clientes ativos há 3 semestres,

havendo uma baixa de funcionários.

Figura 6: Evolução semestral de clientes e funcionários (excluindo sócios) Fonte: Elaboração Própria

4.1 MISSÃO, VISÃO E VALORES - MOMENTO ATUAL

No segundo momento da análise a NM apresenta como nova missão

Profissionalizar e aumentar a competitividade dos bares e restaurantes através do

total entendimento do posicionamento e estratégia, fazendo os ajustes necessários

44

para seguir o foco dos mesmos;

Aconteceram duas principais mudanças perceptíveis em relação ao que a

empresa pretende ser para o seu mercado. Primeiro, que a nova missão mostra o

novo foco da empresa, que são os bares e restaurantes. Anteriormente a empresa

aceitava um nicho maior de empresas e acabava não se especializando tanto.

Percebe-se, então, que a vantagem estratégica competitiva permanece o enfoque,

porém agora o enfoque é ainda maior, restringindo à apenas bares e restaurantes,

porém abrindo para mais opções de tamanho.

A segunda diferença está na mudança de mindset da empresa em não ser

apenas um serviço de marketing terceirizado, mas prover inteligência de negócio e

de marketing para os clientes. Isso afetou diretamente a visão e valores também.

A nova visão, é se consolidar no mercado do Rio de Janeiro e Niterói como

um todo, além da Zona Oeste e barra. Oferecer até o fim de 2018 um novo serviço:

consultoria/estratégia de marketing ou assessoria de imprensa;

Percebe-se uma reformulação da visão. Antes, a visão tinha como meta

expandir para São Paulo até o início de 2018, o que não aconteceu. Inclusive, essa

meta foi abandonada pela empresa, uma vez que ainda há muito o que conquistar

no estado do Rio de Janeiro, focando mais na capital e Niterói. A empresa, inclusive,

já opera com alguns clientes na cidade vizinha ao Rio de Janeiro. Como a empresa

ainda não tem clientes na zona sul do Rio, a ideia é expandir para lá, conquistando

um nicho que ainda não domina, o da alta gastronomia. Para tal precisará adquirir

um novo serviço, o de assessoria de imprensa, que é um dos serviços mais

importantes para esse nicho.

Os valores da empresa sofreram uma reestruturação completa a começar

pelo primeiro, flexibilidade. Os funcionários acabaram ficando seletivos nesse

quesito, adotando a flexibilidade apenas para o lado deles, chegando no horário que

queriam e se vestindo do jeito que entendiam. Entretanto, quando os sócios pediam

para ter uma reunião ou tarefas fora do horário comercial, havia resistência, bem

como na vestimenta. Dessa maneira, esse foi cortado. Os outros foram redefinidos.

Abaixo seguem os novos valores, com seus detalhamentos. Os que tiverem um

asterisco são os acrescentados neste trimestre, ou seja, julho de 2018.

A maior evolução é o detalhamento de cada valor, deixando bem claro o que

compõe cada um deles (FIGURA 7).

45

Figura 7: Valores da Nebraska Marketing Fonte: Elaborada por Nebraska Marketing

46

4.2 AS CINCO FORÇAS DE PORTER - MOMENTO ATUAL

4.2.1 Rivalidade interna

Hoje a empresa trabalha num cenário um pouco diferente. Houve uma

disseminação do tipo de serviço oferecido, bem como um aumento da procura por

agências de marketing. Além disso, empresas que oferecem serviços que a própria

NM ainda não oferece, mas que são importantes, como assessoria de imprensa,

foram descobertas pelos sócios, atentando para um nicho de concorrentes antes

não reconhecido.

Existe uma empresa oferece quase todos os mesmos serviços, com a adesão

da assessoria. Entretanto, a NM leva vantagem na maioria. A grande questão é

onde a empresa quer chegar: na zona sul e centro e atacar a alta gastronomia.

Atualmente essa domina esse mercado na Zona Sul, tendo inclusive um escritório

na Gávea. A descoberta desse concorrente surgiu pela prestação de serviço a um

cliente comum. Embora atuem com prestações de serviços diferentes, a partir do

momento em que a performance ou o resultado esperado por esse cliente não

atingir a expectativa, imagina-se que possa haver a troca de parceiro para todos os

serviços serem da Documennta. A NM cogita, inclusive, adquirir essa empresa.

Há, também, um outro concorrente direto, esse sim, focado apenas em

gastronomia, empresa recém fundada cujo nicho é o mesmo da NM em termos de

oferecer a mesma gama de serviços para o mercado de restaurantes e bares. Esses

serviços, porém, não são vendidos apenas em pacotes.

Resumindo, o cenário mudou em relação à concorrentes diretos, tanto devido

a entrada de novos players, quanto à estratégia da empresa de ocupar novos

mercados como a alta gastronomia e, principalmente, dominar a Zona Sul do Rio de

Janeiro.

Essa força é composta por todos os concorrentes diretos da NM, ou seja,

aqueles que oferecem serviços integrados de marketing para bares e restaurantes

do Rio de Janeiro e Niterói. Ela age de forma que um concorrente direto oferece

quase o mesmo serviço de marketing em pacotes ou não, para bares e restaurantes.

As forças rivais aqui podem oferecer diferentes serviços, mas como são do mesmo

nicho, podem tirar clientes e mercado na zona sul do Rio pela geolocalização ou

47

serviço de assessoria de imprensa. Como o objetivo é entrar em um novo mercado

que já possui players, a intensidade aumenta. A intensidade de atuação dessa força

é média.


Os aspectos que abordam as barreiras de entradas não mudaram muito,

ainda. Financeiramente, não se precisa de muito para abrir uma agência. A

facilidade de reuniões através de videochamada, além da possibilidade de visitar o

cliente, não tornam necessária, por exemplo, a existência de uma sede bem

localizada. Embora essa seja mais bem vista pelo cliente, microempresas tendem a

escolher pelo custo e, com certeza, o custo de uma empresa que não paga aluguel é

muito menor. Além disso, é cada vez mais fácil se obter informação e estudo no que

tange marketing. Conclui-se que se há um entrante no mercado, ele terá menos

experiência, porém acesso à mesma gama de informação que o anterior. Sendo

assim, por essa ótica, a barreira é cada vez menor.

Entretanto acredita-se que a tendência seja a barreira aumentar, não devido à

custo e acesso à informação, mas sim devido à inteligência adquirida e gerada pela

NM. O objetivo é tornar a empresa uma central de expertise em business e

administração de empresas, não apenas em marketing. Assim, a NM irá olhar para

aspectos além do sucesso de campanhas de marketing, como o sucesso de cada

bar e restaurante a longo prazo. Com conhecimentos de gestão, finanças,

microeconomia, o esperado é que a expertise que a NM terá crie uma barreira para

quem deseja entrar nesse ramo de marketing integrado para bares e restaurantes.

Sendo assim, no momento a barreira é menor que antes, porém a tendência a

médio prazo é ela aumentar. Essa força é composta pelos obstáculos para a entrada

de um concorrente direto. Os obstáculos são: conhecimento técnico e fôlego

financeiro. Esses obstáculos deveriam dificultar a entrada de novos concorrentes.

Entretanto, a baixa dificuldade de adquirir conhecimento em marketing e a

necessidade de pouco investimento financeiro fortalecem a ameaça de novos

concorrentes. A cada ano existem mais artigos e links com informações sobre

marketing e, especificamente, vem aumentando o conteúdo para restaurantes.

Sendo assim, essa ameaça aumentou. Tudo isso determina que a é alta a

48

intensidade dessa força.


Dentre as cinco forças de Porter, acredita-se que essa é a que mais afeta

negativamente a competitividade da empresa no mercado. Como visto anteriormente

surgem cada vez mais agências de marketing, bem como freelancers. Há também o

crescimento do mercado de ferramentas de automação de marketing.

Um ponto é a tentativa de internalização de equipe de marketing, o que ajuda

muito no crescimento de ferramentas de automação, já que se precisa de uma

equipe para gerir tais softwares. Entretanto, essa premissa não se vale tanto para

micro e pequenas empresas, já que o custo de contratação de funcionários fica

muito acima em relação à terceirização do serviço.

De qualquer maneira, as agências de marketing do mercado, mesmo que não

condicionem a sua contratação à um pacote e trabalho de maneira integrada,

acabam tirando clientes. Por conta da sua maior flexibilidade de preços e serviços.

Em uma pesquisa básica no Google já é possível achar no mínimo cinco anúncios

de páginas que sejam focadas no assunto de marketing para restaurantes, mesmo

que não sejam especializadas nesse setor.

Além disso, existe um serviço que é bastante visado por restaurantes, que é a

assessoria de imprensa. A NM ainda não dispõe desse serviço no pacote, porém

entende que é muito importante e planeja adicioná-lo à sua lista de opções.

Conclui-se, então, que a ameaça de substitutos aumentou e tende a aumentar

mais caso a percepção de valor do serviço da NM (especialização, foco e marketing

integrado) não fique clara, bem como a adição de alguns serviços.

Essa força é composta por todos os concorrentes indiretos, ou seja, aqueles

que vendem serviços de marketing Rio de Janeiro, mas necessariamente focados

em restaurantes. Também se enquadram aqui profissionais de marketing

empregados por cliente para formar uma equipe de marketing interna. Como se

espera de um concorrente indireto, ele se fortalece à medida que o cliente não vê

valor no serviço especializado para restaurantes que a NM presta. Ao pensar que

qualquer agência de marketing traria resultados iguais ou melhores, essa força

cresce. No caso, como mostrar e manter o valor é uma das dificuldades da empresa

49

e existem milhares de substitutos, que só aumentam, essa força mostra cada vez

mais intensidade. Além disso, como entraram empresas maiores possuem mais

condições de internalizar esse serviço, essa ameaça ganha força, ganhando alta

intensidade.

4.2.4 Poder de barganha dos fornecedores

A NM continua com os mesmos fornecedores, havendo mudado pouca coisa

nesse aspecto externo à empresa. O aumento de demanda que se esperava com

um maior número de clientes não aconteceu. Não por conta de falta de demanda,

mas sim por causa de situações traumáticas que ocasionaram, inclusive, em perda

de clientes pela empresa em questão. Existiram casos de demora e atraso na

entrega de materiais, como é normal acontecer. Porém, esse tipo de falha, que é

responsabilidade totalmente dos fornecedores, acabava afetando a imagem que os

restaurantes tinham da empresa. Eles acreditavam que a culpa do atraso era da NM

e, por conseguinte, responsabilidade dela e não das gráficas. Por esse motivo,

desistiu-se dessa estratégia.

O que passou a ser o alinhamento é dar a opção ao cliente: ter o seu próprio

fornecedor gráfico ou aceitar o da NM, porém a um preço maior. Essa margem mais

alta compensa os possíveis desgastes, além de fazer o cliente pensar algumas

vezes antes de utilizar o fornecedor indicado ao invés de procurar um por conta

própria.

Além desses, existem outros fornecedores principais. O primeiro é o dono do

espaço onde a empresa trabalha, que tem pouco poder, pois os contratos fechados

são longos, de 3 a 5 anos, sendo que se for de 5, renova-se automaticamente para

10. Outro ponto é que com mercado imobiliário em crise, fazendo que o preço tenha

sido fechado num valor abaixo do normal. O segundo é o fornecedor de internet.

Esse sim tem total poder de barganha, pois os pacotes são fechados, sem

negociação. Por fim, o profissional terceirizado que cuida de TI, que também possui

baixo poder de barganha, já que ele não possui tantos clientes assim, além de

aceitar facilmente reduções de preço. O exemplo disso foi uma baixa recente do

preço de R$1.000,00 reais mensais para R$700,00 reais.

Sendo assim, o poder de barganha do fornecedor se manteve baixo. Essa

50

força é composta pelas empresas que prestam serviços para a NM. No caso,

fornecedores de internet, escritório, gráficas, dentre outros. No caso, a grande

maioria pode ser facilmente substituída sem representar perdas para a NM. No caso

da internet não existem muitas opções, então é o único que tem um poder maior. No

caso do dono do escritório alugado, em uma outra época da economia teria alto

poder, pois o escritório é enorme e barato, entretanto o mercado está em baixa e os

vínculos são longos, o que diminui seu poder. Afirma-se, portanto, que a intensidade

dessa força é baixa.

4.2.5 Poder de barganha do consumidor

A NM continua focada em micro e pequenas empresas no seu nicho de

clientes, porém, entraram algumas que fogem dessa regra. Sendo assim, existem

outros clientes que representam um pouco mais na receita mensal da NM.

Um desses clientes - é o maior atualmente - representa 15% do faturamento.

A entrada desse cliente fez com que vários padrões e processos fossem quebrados

para que eles fossem atendidos de maneira personalizada. Mesmo assim, a ideia da

empresa é manter-se comprometida com os processos, então a ideia é não aceitar

mais esse tipo de tratamento, especialmente se tratando de apenas 15%. Segundo o

fluxo de caixa, a empresa está protegida mesmo que esse cliente saia. Isso reforça

o ponto que, mesmo que o poder de barganha de apenas um cliente seja maior, o

compromisso é que ele volte a ser igual ao resto dos clientes, reforçando o baixo

poder de barganha.

Além disso, o posicionamento estratégico e o foco adquirido pela empresa em

ter um serviço especializado para o ramo de bares e restaurantes aumenta ainda

mais o seu poder sobre a sua carteira. Isso se deve à, anteriormente citada, falta de

concorrentes diretos no mesmo nicho. Ou seja, por não ter outro player parecido no

mercado, existe uma tendência em ficar.

Um último ponto que mostra uma diminuição no poder do cliente é a decisão

estratégica de não aceitar mais contratos que entregam uma quantidade menor de

serviços e, por conseguinte, são mais baratos; esses contratos recebem o nome de

pocket. Esses contratos diminuem o ticket médio, diminuem a chance de um

trabalho de sucesso ser feito, além de ter como consequência uma queda da

51

percepção de valor para o cliente. Era uma maneira de reduzir os churns, porém

percebeu-se que a escolha por esse caminho compromete o sucesso da parceria a

longo prazo.

Em suma, o poder de barganha dos clientes diminuiu, tendendo a ficar dessa

maneira caso a empresa não prospectar clientes de maior tamanho, o que não

parece que irá acontecer no curto a médio prazo. Essa força é composta por todos

os clientes da NM no momento. No caso, a grande maioria são micro e pequenos

bares e restaurantes. Existem alguns poucos maiores.

A força dela aumenta sobre a empresa caso os clientes tenham uma alta

representatividade no faturamento da NM, ou tenham importância estratégica -

renome no mercado - para ter alto poder de barganha. No caso, as empresas como

um todo tem pouca representatividade, porém existem alguns maiores, como um

que representa 15%. Entretanto, como não é alarmante, a estratégia é não ceder ao

poder dele para não comprometer os processos internos. Isso evidencia a

intensidade baixa do poder de barganha do consumidor.

4.2.6 Evolução das cinco forças de Porter

Segue abaixo, na FIGURA 8, um quadro explicativo das mudanças ocorridas

nas cinco forças de Porter durante esses dois anos de estudo:

Figura 8: Quadro comparativo das cinco forças de Porter entre 2016 e 2018 Fonte: Elaboração

própria

52

4.3 CADEIA DE VALOR - MOMENTO ATUAL

4.3.1 Logística interna

A análise da logística interna da NM, no primeiro momento, evidenciou a

importância da comunicação e integração entre as operações. A gestão de arquivos

interna era essencial para que as operações se dessem de forma eficiente. Outro

ponto que se buscava era a formalização de processos que nessa área refletiria a

padronização das ações da logística interna, formalizando a transmissão de

informações e arquivos entre as diversas operações. Nesse intervalo de tempo a

empresa consolidou seus processos, através da contratação temporária de uma

estudante de engenharia de produção da Universidade Federal do Rio de Janeiro

(UFRJ) exclusivamente para esse projeto. Além disso, investiu em uma rede interna

própria que facilitou substancialmente a gestão de informação e dados. Fazer

chegar arquivos e dados no tempo certo para determinada operação hoje já não é

mais um problema, ainda que requeira atenção e aprimoramento constante. Vale

lembrar que mesmo que esses sejam processos internos, suas falhas deterioram o

valor percebido pelo cliente. A perda de uma de uma peça gráfica que deveria ser

postada na véspera de um feriado, por exemplo, pode gerar atraso, perda de vendas

que viriam caso a campanha não vá ao ar no feriado, além de trazer para o cliente a

sensação de desorganização ou falta de comprometimento com ele.

Vale esclarecer que ainda persistem algumas inconsistências na logística

interna. Se entre as operações os processos já se encontram consolidados, ainda há

dificuldade na documentação de reuniões externas com clientes. Mesmo com o

procedimento padrão já definido e divulgado entre os executores, persiste a

deficiência em passar para a ata de reunião as informações e demandas dos

clientes de forma fidedigna. Isso vem sendo enfrentado pela gerência de recursos

humanos com o apoio dos gestores buscando aprimorar essa capacidade dos

colaboradores.

A gestão e priorização de tarefas entre pessoas e áreas é realizada com a

utilização de uma ferramenta digital, de maneira digital e online, diferente do

momento inicial.

53

4.3.2 Operações

Nas operações, a avaliação feita no primeiro momento se mostrou condizente

com a realidade, com exceção do serviço de e-mail marketing, que não é mais

oferecido. A empresa permanece oferecendo uma ampla gama de serviços, tendo

aumentando-a, inclusive. De fato, comprovou-se que seu cliente médio percebe

mais valor na facilidade de ter muitos serviços e preocupa-se menos com a

excelência desses. O problema é que agora a NM tem clientes maiores que antes,

que demandam e exigem mais qualidade. Repete-se aqui que a empresa ajusta sua

qualidade para o valor percebido e para o preço que o cliente pode pagar, mantendo

o foco no seu nicho. Isso se reflete, inclusive, na política de contratação, como será

visto mais à frente. Nesse intervalo, a empresa incorporou mais dois serviços ao seu

portfólio: edição de vídeo e branding. O primeiro veio para enriquecer o pacote

padrão entregue para os clientes. O serviço de branding, por sua vez, é um produto

paralelo, oferecido a clientes que estão abrindo seus restaurantes ou àqueles que

querem reposicionar sua marca. A opção de incluir esse serviço no portfólio foi feita

para atrair novos clientes. Ao oferecer esse serviço, a empresa capta novos

entrantes no mercado de restaurantes e consegue retê-los para oferecer seu serviço

padrão. Além disso, alguns clientes, no decorrer de seus contratos precisarem desse

tipo de serviço para reposicionar suas marcas, o que reforçou a importância da

incorporação dessa operação.

4.3.3 Logística externa

A logística externa da NM mantém sua lógica focada no contato eficaz com o

cliente. A empresa busca proximidade de seus atendentes com o cliente ao fazer

visitas constantes e contato telefônico simplificado. Mais que isso, a empresa

procura um contato ativo com o cliente. Explica-se, a NM atua em um nicho

dominado por pequenos empreendedores que tendem a centralizar as operações

em si e acabam tendo pouco tempo para outras atividades. Ser ativa, significa

procurar o cliente oferecendo opções a ele, dessa forma, o cliente pode decidir sem

perder muito tempo, e se sente atendido pela empresa. Para atender essa

necessidade a empresa investiu em telefonia corporativa para seus atendentes e, ao

54

contratar, ter carro é um requisito para ocupar o cargo de atendente. Muitas

entregas de material gráfico são feitas simultaneamente com as visitas previstas em

contrato.

4.3.4 Marketing e vendas

Marketing e vendas são, ainda, competências limitadas da empresa. O pacote

de serviço específico oferecido pela empresa é pouco conhecido no mercado, que

tampouco sabe que existe um serviço de marketing especializado em restaurantes.

O grupo ainda não possui vendedores ativos de seus serviços. Não ocorre

prospecção ativa de clientes, ou seja, a NM não possui vendedores que façam

contato com restaurantes oferecendo seus serviços. A entrada de novos clientes se

dá por indicação de clientes ou por contato proveniente de seus anúncios

patrocinados nas redes sociais, especialmente Instagram, Facebook e Google,

investindo apenas R$600,00 por mês. Durante o ano de 2017, a empresa chegou a

contratar como parceira a Pareto Group, que fazia a gestão dos anúncios no Google.

Porém, devido à sua reestruturação interna voltou a fazer internamente, visto que

era considerada uma prioridade.

Devido à entrada de muitos clientes em 2017, a empresa passou por

problemas de entrega e qualidade da mesma, perdendo contas. Atualmente fecham,

em média, 1 ou 2 contratos por mês. Preferiu-se focar nos problemas internos para,

em um outro momento, voltar a prospectar d

Vale pontuar que a empresa busca desenvolver sua marca. Os caminhos

escolhidos foram o marketing de conteúdo11 - ou inbound marketing - e a

participação de feiras. O marketing de conteúdo foi aplicado por um semestre, mas

foi descontinuado por necessitar de investimento significativo e não ter trago

resultados concretos no curto prazo. Entretanto, é uma meta para o ano de 2019

voltar com o mesmo. A participação em feiras, entretanto, é uma tática que está

sendo aplicada nas últimas três edições da Rio Expofood12. A empresa elevou o

11 Inbound Marketing, ou Marketing de Conteúdo, funciona a partir da produção de conteúdo para mostrar à possíveis clientes que ainda não sabem que precisam contratar o serviço ou sequer que o serviço existe. Esses conteúdos são esclarecedores e dão a consciência para o possível cliente que ele tem um problema e como ele deve resolver. É um mindset mais recente, no qual você faz a sua propaganda de maneira indireta, se tornando referência no assunto e sendo lembrado quando o assunto vir à tona. É um trabalho de longo prazo. Fonte: https://resultadosdigitais.com.br/inbound-marketing/ acessado em:20/07/2018 12Fonte: superrio.com.br acessado em 10/06/2018

55

investimento em 600% nessa modalidade da primeira para a terceira edição,

chegando a totalizar por volta de R$30.000,00. Segundo os sócios, o investimento

não só é pago, como dá lucro, uma vez que se consegue de 4 a 6 clientes através

do evento. É necessário fechar com apenas 2 para cobrir as despesas,

considerando o tempo médio de retenção do cliente.

4.3.5 Serviços

A NM alterou sua política de serviços. Comprometida em gerar facilidade para

seus clientes, a empresa mantinha parcerias com gráficas e revendia esses serviços

a seus clientes com uma pequena margem. Mais do que a receita extra, o foco era

gerar valor para seu cliente. No entanto, ao assumir compromissos com seus

clientes que dependiam diretamente da operação de terceirizadas, percebeu-se que

atrasos e erros de execuções eram compreendidos pelos clientes como falta de

eficiência da NM. A empresa acabava que, diferentemente do pretendido, entregava

menos valor aos seus clientes devido a erros recorrentes. Diante disso, a NM

decidiu aumentar o preço desse serviço, por dois motivos: cobrir os custos dos erros

da gráfica, os quais ela tinha que arcar, e dificultar de certa maneira que o cliente

optasse pela opção oferecida, buscando a sua própria gráfica. Além disso, melhorou

o alinhamento com o cliente, deixando claro que são operações e responsabilidades

dissociadas. Ao tomar essas decisões de delegar, os gestores pretendem se afastar

do operacional tanto quanto possível para se dedicar ao planejamento de longo

prazo e em conjunto com a gerência de recursos humanos auxiliar na capacitação

dos colaboradores.

4.3.6 Infraestrutura organizacional

A infraestrutura da empresa evoluiu de forma considerável, mas ainda se

mostra insuficiente. Se, no primeiro momento, cabia aos sócios atividades

administrativas e finanças, agora essas atividades já foram passadas a funcionários

que exercem essas funções de forma exclusiva. Questões de contabilidade

permanecem terceirizadas, não havendo motivo para internalizar essa função, tanto

por questões de custo, quanto pela pouca demanda que essa função teria. A NM se

56

prepara para contratar até o fim de 2018 um escritório de advocacia para cuidar dos

contratos, atividade que hoje é realizada pelos gestores com o auxílio de consultas

avulsas a advogados. As atividades de gestão ainda estão sob responsabilidade dos

sócios.

4.3.7 Gerência de recursos humanos

A gerência de recursos humanos (GRH) tornou-se ponto chave da empresa e

que ainda está em evolução. Agora existe uma funcionária de GRH responsável pela

área. As operações da NM são muito pouco automatizadas, ou seja, a criação de

valor depende essencialmente das capacidades individuais de cada funcionário. A

empresa mantém sua política de contratar profissionais com múltiplas atividades

para as operações padrão. No entanto, alguns serviços mais especializados

necessitam de contratações mais específicas, como é o caso da responsável por

branding.

A NM tenta, agora, se colocar com uma consultoria de marketing com mais

inteligência de mercado, para isso os gestores estão desenvolvendo um Programa

de Desenvolvimento Individual (PDI), buscando capacitar os funcionários em áreas

como estratégia e custeio para ajudar clientes criando uma estratégia de marketing

mais condizente com seu posicionamento no mercado e viável dentro de sua

estrutura de custo.

A elaboração de um plano de cargos e salários também já foi iniciado, à fim

de incentivar o funcionário e permanecer na empresa e ter mais ambição, que é um

dos problemas ainda vigentes.

Além disso, a contratação está sendo mais refinada, buscando perfis mais

específicos, como também alunos formados em determinadas faculdades mais

especializadas, como Pontifícia Universidade Católica (PUC) e Escola Superior de

Propaganda e Marketing (ESPM).

4.3.8 Desenvolvimento de tecnologia

O desenvolvimento de tecnologia da empresa se dá pelo know-how da

utilização dos softwares específicos para criação de arte e vídeo. O processo de

57

programação de sites requer aprimoramento constante e é aquele que tem maior

interface com a tecnologia. De modo geral, a NM continua, pela natureza de seu

produto sem desenvolver tecnologia. A posse de uma tecnologia é um diferencial

competitivo, no entanto não há, até o momento intenção de se diferenciar nesse

quesito e um dos motivos é o elevado investimento necessário.

4.3.9 Aquisição

Aquisição está em voga dentro da NM. A empresa buscou alavancar sua

estrutura investindo forte na compra de novos equipamentos e alterando sua

instalação de forma radical. Mudou de bairro, trocou todo seu mobiliário e mais de

70% de seus equipamentos têm menos de um ano de uso. Sendo mais detalhista,

houve duas mudanças de escritório, para espaços maiores e com melhor estrutura.

O escritório no primeiro momento tinha apenas dois ambientes totalizando 55 m².

Atualmente, a NM trabalha num escritório de 270 m² - aumento em quase 400% -

com 9 ambientes, inclusive com sala de reunião e copa. Todos com ares

condicionados. Nessa nova sede, existem mais de 50 saídas para internet via cabo,

solucionando o que era um grande problema. Além disso, a empresa possui um

ambiente exclusivo para seu servidor, de onde sai o cabeamento e a rede, que é

outra melhoria. Para realizar a manutenção, paga-se R$ 700,00 mensais a um

profissional de Tecnologia da Informação (TI).

Tamanho investimento é parte da estratégia para tornar-se referência no

mercado carioca. Com uma sede nova, mais bem estruturada, com espaços de

trabalho melhor delimitados a empresa possui estrutura para crescimento. O

investimento em uma rede própria, com sala para servidor refrigerada 24h por dia e

internet cabeada para todos os postos de trabalho é outra atividade de aquisição

que condiz com o que foi explicitado na logística interna, já que facilita a gestão de

documentos e arquivos.

Outro foco foi na aquisição de um material fotográfico de maior qualidade,

incluindo a câmera. E, por fim, como já falado, foram adquiridos smartphones

comerciais.

58

4.3.10 Evolução da cadeia de valor

Segue, abaixo, um quadro destacando os principais pontos da cadeia de valor

que foram e serão críticos para os objetivos da empresa no período estudado. É

feita uma comparação resumida dos dois momentos (FIGURA 9):

Figura 9: Quadro comparativo da cadeia de valor entre 2016 e 2018 Fonte: Elaboração própria

59

5 DIRETRIZES ESTRATÉGICAS PROPOSTAS

O objetivo deste capítulo é fazer uma síntese dos pontos mais relevantes da

estratégia de operações da empresa e, a partir disso, apresentar uma visão geral

dos encaminhamentos estratégicos necessários para que ela se mantenha focada

nos seus objetivos e competitiva no seu nicho de atuação. Decisões de

direcionamentos já aplicadas e em curso também constarão aqui.

Essa estrutura de apresentação é inspirada no modelo proposto por Kaplan e

Norton (1996) denominado Balanced ScoreCard (BSC). Esse modelo prevê quatro

perspectivas: Clientes, financeira, processos internos de negócio e, por fim,

aprendizado e crescimento. Antes de adentrar nas diretrizes, vale ratificar que uma

limitação deste estudo é não ter acesso a estrutura financeira da empresa de forma

que esse aspecto não será abordado.

Em relação aos clientes, há duas questões críticas a serem abordadas. A

empresa precisa aumentar sua notoriedade dentro do nicho em que atua, já que um

dos objetivos é expansão, e aumentar a retenção de seus clientes.

O ponto da pouca notabilidade da empresa foi levantado a partir das cinco

forças de Porter, mais especificamente na força da rivalidade interna. Talvez seja

melhor dizer que há pouco conhecimento da existência do tipo de serviço que a NM

oferece. Pelo fato do serviço de marketing focado somente em bares e restaurantes

ser pouco conhecido - em 2016 não havia sido mapeada nenhuma outra agência

com esse enfoque no mercado carioca e hoje há apenas 2 agências que prestam

serviço semelhante - a simples possibilidade de contratação, muitas vezes, nem

passa pelos pensamentos dos micro e pequenos empresários potenciais clientes da

NM.

É notório que, parte da razão dessa insciência, deve-se ao fato da

inexistência de um departamento formal de vendas e marketing. A empresa não

realiza uma busca ativa de clientes, como foi explicado na cadeia de valor,

dependendo de indicações. Além disso, atualmente não existem ações de marketing

da própria NM, tampouco produção de conteúdo, alimentação constante das redes

sociais e posts impulsionados com certa frequência. A única exceção de iniciativa

comercial e de divulgação mais forte fica por conta da participação de uma feira

anual realizada para empreendedores do setor de alimentação, que, em 2018,

60

recebeu mais de 48 mil profissionais do ramo alimentício. Apesar de ser uma ação

com grande visibilidade, ela tem um custo alto e dura apenas três dias no ano.

Esses fatos evidenciam a necessidade de desenvolver um setor formal de

marketing e vendas com a meta de iniciar a prospecção ativa por meio de visitas a

potenciais clientes. Como indicador, pode-se estabelecer o número de reuniões ou

contatos, ou seja, partindo da empresa para o cliente, com quatro potenciais clientes

por dia. É um número possível, principalmente se acontecerem visitas à polos

gastronômicos locais ao redor de todo o Rio de Janeiro. Se o contato for feito via

telefone ou online anterior à visita, para marcar reuniões, os números podem estar,

inclusive, subestimados. É imprescindível que essa abordagem seja com o dono,

que é o tomador de decisão. Seria a pessoa mais qualificada e que terá mais chance

de converter de maneira rápida. Vale lembrar que o contato ativo da empresa com o

mercado, além de potencializar suas chances de captura de novos clientes, contribui

para aumentar sua notoriedade. A pessoa responsável pelo comercial poderia ser

alguém da própria empresa, preferencialmente até mesmo um dos sócios, já que é

uma questão urgente. Contratar uma pessoa qualificada para o trabalho também

não seria difícil, já que o salário fixo é baixo e ganharia comissão por venda. Como o

serviço prestado pela NM não é complexo, vendê-lo também não é.

Ainda no sentido de melhorar sua relação com o mercado consumidor, um

outro encaminhamento proposto é o aumento do investimento em marketing da

própria NM, como meta fica a quadruplicar o valor investido em marketing nos

próximos doze meses. Esse investimento hoje é muito baixo, na casa dos R$

600,00. Ele seria aumentado gradativamente até alcançar R$ 2.400,00, que ainda é

um valor baixo para o mercado de investimento em mídia online. Marketing de

conteúdo também seria ideal para trazer a consciência para os donos de

restaurantes de que o serviço da NM existe.

No que tange os processos internos, existem dois pontos cruciais. Para

aumentar o valor percebido pelo cliente a empresa precisa entregar inteligência de

mercado e gestão, para seus clientes, embutida no serviço de marketing. É um dos

pontos principais da missão e visão atuais. Isso dá-se ao orientar o cliente a manter

o foco no seu público alvo no momento de uma promoção ou ao auxiliá-lo na hora

de estruturar financeiramente uma ação de marketing. Para alcançar esse objetivo a

empresa deve ter como meta a entrega de materiais que eduquem e mostre

61

autoridade a seus clientes com esse tipo de informação. Esse objetivo depende de

questões estabelecidas no quesito aprendizado e crescimento que será abordado

mais à frente.

O segundo ponto para enriquecer os processos internos, aumentar a

percepção de valor e auxiliar, inclusive, na captação de novos clientes é o

desenvolvimento de uma nova operação na empresa. A empresa não possui, hoje, o

serviço de assessoria de imprensa. Avalia-se que a incorporação desse novo serviço

melhoraria a visibilidade do cliente pelo que é entregue, podendo viabilizar a entrada

da empresa em restaurantes da zona sul, o que aumentaria substancialmente o

número de potenciais clientes e ainda alavancaria sua notoriedade no mercado

gastronômico. Esses pontos falam diretamente com aquilo que foi posto como

objetivo nas novas visão e missão da empresa. A meta seria, então, contratar duas

pessoas dedicadas a fazer assessoria de imprensa nos próximos doze meses.

No que diz respeito a aprendizado e crescimento a NM precisa agir em duas

frentes. Capacitar os colaboradores para que eles atendam as demandas da

empresa e do mercado e melhorar a captação de funcionários principalmente da

área de atendimento. Com uma profissional dedicada exclusivamente a gerência de

recursos humanos, está sendo elaborado um plano de cargos e salários que

incentive os funcionários a se capacitar e crescer. Como metas futuras deve constar

que pelo menos quarenta por cento dos novos funcionários tenha formação,

especialização ou experiência em administração, engenharia ou economia. Isso se

deve ao fato de ter como objetivo se diferenciar do mercado de marketing, no qual é

dominado por publicitários que, na sua formação acadêmica, não possuem

conhecimentos avançados em gestão e negócios, além de matérias financeiras.

Quanto a capacitação dos funcionários, isso deve ser oferecido internamente

pelos sócios que têm formação nas áreas de exatas e de gestão. Como meta para

esse objetivo fica o desenvolvimento e aplicação de 10 horas aulas sobre temas

como precificação, custeio, gestão de operações e planejamento de ações. De modo

a manter o conhecimento acumulado, uma alternativa proposta é gravá-las e deixar

disponível para ser acessada por quem eventualmente não puder estar presente no

momento das aulas.

Explicadas os principais encaminhamentos julgados como necessários para a

evolução da NM, o quadro abaixo sintetiza todas essas diretrizes (FIGURA 8).

62

Figura 10: Matriz de direcionamentos estratégicos Fonte: Elaboração própria

63

CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo compreender a estratégia de uma jovem

empresa de marketing para atingir seus planos e enfrentar os desafios, tanto do

mercado, quando de sua gestão e operações.

Foram esclarecidas inicialmente várias dificuldades do mercado

empreendedor brasileiro, que vem crescendo, principalmente em momentos de

crise. Além disso, mais especificamente, foi exposta a realidade do mercado de

marketing nacional, frisando a alta competitividade no setor e sua tendência de

crescimento e aumento de investimento em marketing nas empresas como um todo.

Visto isso, foi feito um estudo de caso na Nebraska Marketing, visando

entender sua estratégia e objetivos, através da aplicação de vários conceitos

estratégicos e a utilização de duas ferramentas de Michael Porter: cinco forças de

Porter e cadeia de valor. Essas ferramentas foram escolhidas para analisar o

impacto do mercado na estratégia da empresa e para entender como ela definiu sua

operação e como agregar valor ao seu serviço. Essa análise foi feita num recorte de

dois anos, para compreender como suas estratégias mudaram para adequar-se ao

dinamismo existente numa jovem empresa e num mercado promissor e competitivo.

O estudo das cinco forças de Porter mostrou que, em ambos os momentos,

as principais forças que agem sobre a empresa são relativas à concorrência. A

ameaça de substitutos e a baixa barreira de entrada no mercado são dois pontos

que se agravaram no intervalo de tempo estudado, mesmo já sendo constatadas

como forças de alta intensidade desde o início. A baixa de percepção de valor no

trabalho da NM e a falta de alguns serviços, como assessoria de imprensa, no seu

portfólio são os principais motivos para que os concorrentes e substitutos triunfem.

Outro ponto delicado dessa análise é a força da rivalidade interna, que também

cresceu no período. Apesar de não existirem muitas empresas com o enfoque em

marketing para bares e restaurantes, foi possível ver um aumento de players no

mercado. Esse fato mostra uma forte necessidade de um estudo de mercado e

mapeamento de concorrência pela NM. O único motivo para a rivalidade interna

ainda não ter alta intensidade é a falta de consciência da existência e da importância

do serviço de marketing integrado para restaurantes pelos donos dos mesmos, o

que é um sério problema para a expansão da NM no mercado carioca, que é um dos

64

seus principais objetivos. Em compensação, os poderes de barganha dos clientes e

fornecedores são baixos, já que a estratégia seguida pela Nebraska minimiza os

riscos com fornecedores e clientes.

No que tange à estrutura e estratégia interna da NM, nota-se que, em sua

maioria, está alinhada aos objetivos da empresa. Primeiro, houve uma grande

evolução na aquisição, tendo em vista a mudança de escritório e uma série de

melhorias efetuadas para garantir as melhores condições de trabalho para seus

funcionários. Além disso, a sede da NM agora pode comportar muitos funcionários,

que é um ponto importante para o crescimento desejado. Melhorias em estrutura

para a logística externa e interna também foram cruciais para a praticidade no

relacionamento com o cliente e na organização interna de informações, que são

pontos importantes na geração de valor da NM. Entretanto, o principal passo dado

em relação aos seus objetivos de entregar mais valor ao cliente foi a criação do

departamento de gerências de recursos humanos, que antes não existia.

Capacitações e treinamento, assim como novos critérios de contratação serão

cruciais para o crescimento da empresa. Apesar da NM ter começado a focar sua

estratégia nesse quesito, ainda há muito o que ser feito. Um problema claro na

cadeia de valor da NM é em marketing e vendas. Não existe equipe comercial e o

marketing é quase nulo. Essa situação mostra um grave desalinhamento entre

estratégia e objetivo da empresa.

A fim de garantir que a NM conquiste o que planeja, foram propostas três

diretrizes estratégicas com dois objetivos cada uma, sendo definidas metas,

expectativas e prioridades. São elas: aumentar a carteira de clientes, aumentar o

valor gerado e percebido pelo cliente e, por fim, desenvolver os recursos humanos

da empresa. O objetivo de maior prioridade é a criação e expansão do comercial,

pois essa será a base para aumentar o caixa da empresa para suportar os

investimentos necessários, além de ser a forma mais rápida de crescimento e da

conscientização do mercado de food service em relação aos serviços prestados pela

NM. A segunda prioridade é a contratação de um assessor de imprensa, que é um

serviço importante para conseguir aumentar a carteira de clientes e para aumentar o

valor gerado. A terceira prioridade é o desenvolvimento e aplicação de treinamentos

sobre gestão, finanças, planejamento estratégico, estrutura de custos, persuasão a

fim de capacitar os funcionários de atendimento da empresa para que eles consigam

65

passar confiança e autoridade para o cliente, além de conseguir exercitar o

pensamento de dono. A finalidade é fazer com que o trabalhador da NM seja capaz

de ajudar os clientes de maneira mais completa que a concorrência, agregando

valor.

Através desse estudo foi possível entender de maneira clara, através da

aplicação das cinco forças de Porter e cadeia de valor, onde uma empresa com os

desafios da NM precisa focar, alinhando suas estratégias com seus objetivos e suas

operações com suas estratégias. Mostra-se pertinente que esse estudo de revisão

de estratégia seja feito periodicamente pela empresa, já que a mesma ainda é nova,

o que faz com que ocorram ajustes mais frequentes, e não está totalmente

estabelecida no mercado.

66

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http://hbr.org/product/McDonald-s-Corporation/an/693028-PDF-ENG

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ANEXO A - AUTORIZAÇÃO DE PUBLICAÇÃO

EVOLUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE...

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