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FACULDADES METROPOLITANAS UNIDAS

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - GOVERNANÇA

CORPORATIVA

ROSANGELA RICCOTTA

A INFLUÊNCIA DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NA INOVAÇÃO

SÃO PAULO

2016

i

ROSANGELA RICCOTTA


Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração – Governança

Corporativa do Centro Universitário das Faculdades

Metropolitanas Unidas como requisito para obtenção do

título de Mestre em Administração (com ênfase

profissional em governança corporativa).

Orientador: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

SÃO PAULO

2016

ii

FICHA CATALOGRÁFICA

Riccotta, Rosangela

A influência da governança corporativa na inovação

/ Rosangela Riccotta. – São Paulo: R. Riccotta, 2016.

78 f. : il. ; 30 cm

Orientador: Alessandro Marco Rosini

Dissertação (Mestrado) – Faculdades Metropolitanas Unidas,

Mestrado Profissional em Administração, Governança

Corporativa, 2016.

1. Inovação. 2. Governança corporativa. 3. Conselho

administrativo. I. Título. II. Orientador.

CDD 658

iii

ROSANGELA RICCOTTA


Data da Aprovação: _____ de _________________ de ________.

Banca Examinadora:

________________________________________________________________

Presidente: Prof. Dr. Alessandro Marco Rosini

Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU

________________________________________________________________

Membro interno: Prof. Dr. Orlando Roque da Silva

Faculdades Metropolitanas Unidas - FMU

________________________________________________________________

Membro externo: Prof. Dr. Edmilson Alves de Moraes

Faculdade Engenharia Industrial – FEI

iv

AGRADECIMENTOS

Por toda saúde, força, determinação e intuições essenciais durante essa jornada,

agradeço a Deus.

Por toda compreensão das minhas ausências nos almoços de domingo, agradeço aos

meus pais.

Por toda alegria transmitida nos poucos momentos que pudemos desfrutar ao longo

desses dois anos, agradeço aos meus sobrinhos.

Por todo o suporte nos momentos de gripe e exaustão, agradeço à minha irmã.

Por todo incentivo, motivação e orações, agradeço aos meus amigos, que mesmo de

longe vibravam com cada etapa finalizada.

Por todas as orientações e discussões, agradeço ao meu orientador, Prof. Dr.

Alessandro Rosini.

Por todo o conhecimento compartilhado generosamente, agradeço aos queridos

professores doutores do programa de mestrado em administração dessa instituição.

Por todo o suporte e torcida, agradeço à querida secretária Adriana Martins.

Por todo o cuidado, carinho e amizade, agradeço aos meus mais novos amigos, que fiz

durante o percurso. Eles me sustentaram e suportaram acadêmica e pessoalmente, dentro e fora

da sala de aula. Sem eles, não teria conseguido.

Por toda a paciência e ajuda nas revisões, agradeço imensamente ao meu querido velho

amigo Osvaldo Junior.

Por toda a disponibilidade e boa vontade, agradeço aos acadêmicos Paulo Azevedo e

Domingos Pandeló.

Agradeço aos entrevistados, pelo tempo e atenção dedicados à pesquisa, sem dúvida

foram de extrema importância para a conclusão desse estudo. Cada entrevista foi um grande

aprendizado.

Agradeço a todos que, de uma forma ou de outra, viabilizaram a realização desse

projeto.

v

RESUMO

Desde o final do século XX, é possível constatar que vivemos em uma época de muitas

mudanças, que ocorrem a todo o momento. A inovação está presente em praticamente todos os

aspectos de nossas vidas, em praticamente todos os segmentos e setores produtivos. Entretanto,

há limites para a nossa capacidade de adaptação e assimilação das novas tecnologias que

resultam em novas maneiras de viver. O objetivo desse estudo é verificar de que forma a

governança corporativa influencia no modo como as empresas lidam com a questão da

inovação. Essa pesquisa caracteriza-se por ser um estudo exploratório, de natureza qualitativa.

Tendo delimitado a análise da inovação a empresas que possuem estruturas de governança

corporativa, estas foram selecionadas por meio de um grupo de contatos, por conveniência, para

obter as informações necessárias. O grupo de colaboradores selecionado para o estudo é

composto por 5 (cinco) executivos que atuam em áreas relacionadas à inovação em empresas

que dispõem dessas estruturas de governança corporativa e 1 (um) conselheiro independente.

Os dados foram trabalhados por meio da análise de conteúdo A estrutura e a composição das

equipes que participam das decisões sobre inovação difere em cada companhia. Os motivadores

das ações de inovação, competitividade e sustentabilidade estão relacionados com as boas

práticas de governança corporativa. O ser humano atrelado à cultura organizacional da

companhia é um dos fatores de maior relevância na implementação da inovação nas

organizações. Em resposta ao objetivo geral desse estudo, verificou-se que a governança

corporativa tem influência nos processos de inovação das empresas: diretamente, no que tange

à formação do conselho administrativo e ao cumprimento de leis e regulamentações; e

indiretamente, direcionando a estratégia da companhia, fomentando a cultura de inovação e

incentivando a formação de comitês de inovação e investimentos voltados para esta. Para

acompanhar a velocidade das inovações nos dias de hoje, há necessidade de uma governança

corporativa mais voltada para este aspecto.

Palavras-chave: Inovação, Governança Corporativa, Conselho Administrativo

vi

ABSTRACT

Since the late twentieth century, it is clear that we live in a time of many changes that occur all

the time. Innovation is present in virtually every aspect of our lives, in virtually all segments

and productive sectors. However, there are limits to our ability to adapt and assimilate new

technologies that result in new ways of living. The aim of this study is to verify how the

corporate governance influences the way companies deal with the issue of innovation. This

research is characterized as an exploratory study of a qualitative nature. Having defined the

analysis of innovation to companies that have corporate governance structures, these were

selected by a group of contacts for convenience to obtain the necessary information. The group

of employees selected for the study consists of five (5) business working in areas related to

innovation in companies that have these corporate governance structures and one (1)

independent director. The data were worked through content analysis The structure and

composition of the teams participating in the innovation decisions differs in each company. The

drivers of innovation actions, competitiveness and sustainability are related to good corporate

governance practices. The human being linked to the company's organizational culture is one

of the most relevant factors in the implementation of innovation in organizations. In response

to the general objective of this study, it was found that corporate governance has influence on

innovation processes of companies: directly, with respect to the formation of the board and the

compliance with laws and regulations; and indirectly by directing the company's strategy,

promoting the culture of innovation and encouraging the formation of innovation committees

with investments toward this. To keep up with the speed of innovation these days, there is need

for a more focused corporate governance for this.

Keywords: Innovation, Corporate Governance, Board of Directors

vii

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 - Capitação de Mercado Média por Setor ($ bilhões)................................................12

Quadro 02 - Estrutura Referencial Teórico Inovação.................................................................18

Quadro 02a - Conceitos Inovação..............................................................................................18

Quadro 02b – Processos Inovação.............................................................................................18

Quadro 03 - Governança Corporativa........................................................................................26

Quadro 04 – Inovação................................................................................................................27

Quadro 05 - Síntese Metodológica e Matriz de Amarração........................................................29

Quadro 06 – Entrevistados ....................................................................................................... 32

Quadro 07 – Palavras ou expressões em comum – Resultados da Pesquisa...............................34

Quadro 08 – Unidade de significado..........................................................................................36

Quadro 09 – Categorias.............................................................................................................37

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 01- Estrutura do Capital Intelectual do board.................................................................15

Figura 02- Diagrama Causal ...................................................................................................43

ix

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01- Criação de códigos de boa governança por países – 2008.......................................10

x

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BM&FBOVESPA - Bolsa de Valores de São Paulo

CVM - Comissão De Valores Mobiliários

FINTECH - Finanças e Tecnologia - Programa de aceleração de startups

IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

INEI - Instituto Nacional de Empreendedorismo e Inovação

OCDE - Organização Para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico

PINTEC - Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica

PLC - Projeto de Lei da Câmara

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento

Q.D.I. ®. - Questionário Diagnóstico de Inovação

xi

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1

1.1. Justificativa do Estudo .................................................................................................................. 3

1.2. Objetivo Geral ................................................................................................................................ 6

1.3. Metodologia .................................................................................................................................... 7

1.4. Estrutura da Dissertação ............................................................................................................. 8

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................................... 9

2.1. Governança Corporativa .............................................................................................................. 9

2.2. Inovação ........................................................................................................................................ 17

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 28

3.1. Escolha da amostra teórica ....................................................................................................... 30

3.2. Desenho do instrumento de pesquisa ...................................................................................... 31

3.3. Análise e Discussão dos Dados ................................................................................................ 33

3.4. Diagrama Causal ......................................................................................................................... 42

4. CONCLUSÃO .............................................................................................................................. 47

4.1. Limitações do Estudo .................................................................................................................. 49

Referências .......................................................................................................................................... 50

Apêndice 01 – Entrevista Aberta – Não Estruturada ..................................................................... 59

Apêndice 02 – Entrevista 01 – 02.08.2016 ..................................................................................... 60






1

1. INTRODUÇÃO

Desde o final do século XX, é possível constatar que vivemos em uma época de muitas

mudanças, que ocorrem a todo o momento. Segundo Joo (2010), na última metade desse século

foi considerável o avanço das comunicações e da tecnologia da informação. Os inúmeros

avanços tecnológicos contribuem cada vez mais para a inovação; inovar tornou-se prioridade

nas companhias, o que afeta diretamente a vida das pessoas. Os motivos são diversos, desde de

a competitividade no mercado, necessidade de economia de tempo, ou seja, eficácia de seus

processos, até o saving dos custos operacionais da companhia.

A necessidade da inovação já foi constatada há algum tempo. Peter Drucker (1999)

afirma que todas as organizações, independentemente de seu ramo de atuação no mercado,

precisam de uma competência organizacional fundamental: a inovação. Segundo o autor, a

inovação nas organizações, podem ser de qualquer tipo, inclusive uma inovação social.

O mundo dos negócios é caracterizado por um dinamismo que altera as configurações

das organizações de forma bastante acentuada. Parte deste dinamismo tem na inovação um

agente de alteração. Conforme a proposição inicial de Schumpeter (1982), a inovação é a mola

propulsora do desenvolvimento da economia.

A reflexão sobre o futuro deve fazer parte da definição da estratégia empresarial, faz-se

necessário analisar como as empresas se prepararam para permanecer em um cenário no qual,

graças às inovações, uma gama de novos serviços e produtos surge em grande velocidade.

Diante desse cenário, como problematização desse estudo, formula-se a questão

problema: como a governança corporativa influencia na inovação?

As organizações contam com mecanismos de gestão e planejamento necessários à

continuidade de suas operações e seu crescimento. Na última década, o assunto governança

corporativa tem sido foco de atenção no Brasil. Muritiba e Muritiba (2015) afirmam que o termo

é relativamente novo e que muitas vezes ainda confunde as pessoas, já que a palavra governança

é mais conhecida em outros contextos.

Dentre as várias definições para governança corporativa, a que mais se aproxima do

contexto do estudo a ser apresentado, é de Silva (2005), onde define que governança corporativa

possui uma estrutura onde são tratados os direitos e responsabilidades de forma igualitária, essa

estrutura possui conselhos de administração, diretoria, acionistas e todos responsáveis que de

alguma forma são podem contribuir para a direção e controle da companhia, chamados de

2

stakeholders estão os colaboradores, os clientes, os fornecedores e a comunidade de forma

geral.

A composição e atuação dos conselhos de administração é o foco principal da

governança corporativa. Monks e Minow (2003) afirmam que é no conselho administrativo que

as decisões são tomadas e os conflitos de interesses são administrados. A composição dos

conselhos de administração pode interferir na tomada de decisão, haja vista que são formados

por pessoas que carregam suas histórias de vida, suas formações acadêmicas, seus interesses e

personalidades (BRUERE, et al. 2007).

Para Drucker (2001), a inovação pode ser definida como a tarefa que dota os recursos

humanos e materiais de novas e maiores capacidades para produzir riquezas. Há mudanças em

funções, atuações e comportamentos por parte do capital humano na empresa, assim como o

surgimento de novos produtos e serviços, o que demonstra que a tomada de decisão de uma

companhia pode ser influenciada pelo cenário de inovação, e os resultados dessas decisões

impactam em seu funcionamento, gerando oportunidades de trabalho na sociedade em que está

inserida.

As boas práticas de governança corporativa colaboram para a sustentabilidade da

empresa, ou seja, para que a organização continue com suas operações, além de permanecer no

mercado competitivamente. Sapra et al. (2014) suportam que existe uma relação entre os

mecanismos de controle da governança corporativa e a inovação. A inovação apresenta-se

crescente em um cenário onde não existem leis específicas sobre a aquisição de inovação ou

obstáculos de controle social. O’Connoral e Rafferty (2012) também estimam que há uma

relação entre a quantidade de inovações de uma empresa e a governança corporativa praticada:

uma ineficiente governança reduz as atividades inovadoras da companhia.

A relação entre governança corporativa e inovação também foi verificada por Becker-

Blease (2011), confirmando que a atitude ou visibilidade particular de cada diretor ou

conselheiro está relacionada à inovação.

Realizar uma pesquisa sobre inovação é, sem dúvida, um desafio: além de tratar-se de

tema muito atual, o assunto está inserido no cotidiano das pessoas e das empresas. Todos podem

falar sobre inovação, a mídia está repleta de informações, todas as pessoas têm uma opinião

referente à temática em questão relacionada a algum produto, serviço ou até mesmo sobre o

futuro.

3

A inovação é um assunto muito amplo e cada um de seus tipos (inovação de produtos,

inovação de serviços, inovação de processos, inovação em marketing), em cada seguimento de

mercado (tecnológico, financeiro, serviços, automobilístico, entre outros) em que está inserido

é um universo imenso a ser pesquisado, o que inviabilizaria a pesquisa, dessa forma, a

delimitação do objeto de análise faz-se necessário no que tange a amplitude e não a

profundidade de como ocorre uma inovação específica.

1.1. JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

Como justificativa desse estudo, ressalta-se a importância da quantidade de inovações e

a velocidade com que ocorrem atualmente, correlacionadas com as boas práticas de governança

corporativa implementadas nas empresas. A tomada de decisão na organização influencia em

seu funcionamento, em seu ciclo de vida e, consequentemente, tem impacto na sociedade e no

cotidiano das pessoas.

Na pesquisa denominada Pintec (Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica)

realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2011, foram descritos

aspectos da implantação da inovação, em produtos ou processos. A pesquisa apresenta

indicadores como a estratificação dos investimentos para inovação, além de demonstrar quais

os tipos de inovação que mais implementadas por segmento. Indica que um dos fatores de

“barramento” das inovações no setor de gás e óleo é o custo da inovação. No entanto, não nos

mostra como as decisões estratégicas são tomadas para os assuntos de inovação desse setor.

Alguns estudos são realizados em empresas multinacionais, que costumam adotar

processos e controles da matriz. Zilber e Silva (2013) sugerem investigar as inovações

incrementais sustentadoras e não somente as inovações disruptivas, além de observar que a

investigação realizada em empresas multinacionais não permite que as conclusões sejam

generalizadas para todo o universo das organizações.

Toda inovação remete a uma análise sobre recursos financeiros disponíveis na

companhia. Sonza e Kloeckner (2013) indicam que a questão financeira interfere na tomada de

decisão com relação a alocação de recursos corporativos. Embora não tenham sugerido um

estudo voltado para a inovação, a questão financeira e a alocação de recursos podem ser dos

fatores que mais influenciam na tomada de decisão de maneira geral.

A organização, composta por pessoas, é suscetível aos comportamentos individuais.

Abreu et al. (2011), por exemplo, retratam a resistência de aceitação de novas normas ou da

4

própria governança corporativa entre as gerações anteriores ainda presentes na direção da

empresa estudada, ou seja, os fundadores, os pioneiros da companhia resistem ao movimento

inovador. Não há indicação de estudo futuro com relação a inovação. A resistência intrínseca

do ser humano pode ser um dos fatores que influenciam na tomada de decisão, seja inovadora

ou não.

A forma de governar a companhia pode determinar o seu desempenho, geralmente o

conselho administrativo é responsável pela tomada de decisões e gerenciamento destas na

organização. Bruere et al. (2007) sugerem que um novo estudo seja realizado a fim de verificar

se a composição do conselho tem ligação direta com o desempenho da companhia. Não sugerem

explicitamente o tema inovação, no entanto é possível que a composição do conselho possa ter

alguma associação direta com a tomada de decisão no que tange à questão da inovação.

Nicholson e Kiel (2004) descrevem um framework de tipos de problemas comumente

encontrados no board e sugerem uma investigação mais detalhada com a finalidade de

encontrar algum problema básico que possa estar presente em todas as situações de governança.

Considerando a composição do conselho administrativo, geralmente formado por

executivos, é possível identificar comportamentos distintos entre os profissionais. Hambrick e

Mason (1984) estudar os perfis de profissionais executivos em sua relação com as decisões

estratégicas. Sugerem que seu trabalho sirva como base para estudos futuros, apontando que a

decisão estratégica tomada por um corpo executivo pode estar vinculada as características de

cada profissional que forma a equipe decisória.

A inovação comumente caracteriza a empresa no mercado em que atua, incorporada à

chamada estratégia de diferenciação. Beuren e Oro (2014) concluíram que há relações entre os

sistemas de controles gerencias e a inovação. Sugerem que o estudo seja replicado com a

inclusão de variáveis de controles, bem como uma verificação in loco, para verificar os motivos

pelos quais não foram encontradas relações entre estratégia de diferenciação e inovação de

produtos.

Uma inovação geralmente passa por um processo de concepção, é necessário identificar

quando uma ideia se transforma ou não em inovação. Silva et al. (2014) sugerem estudos de

aprofundamento para identificar como é iniciado um processo de inovação e também como o

processo de inovação é finalizado, estes vinculados ao impacto na gestão da inovação nas

companhias.

5

Belloc (2011), por sua vez, postula que a governança corporativa molda uma atividade

inovadora na empresa por meio da propriedade corporativa, das finanças corporativas e do

trabalho em si. O autor sugere uma pesquisa futura com aprofundamento nas várias dimensões

de governança corporativa e seu impacto nas decisões sobre inovação na companhia.

Como ponto de relevância desse estudo ressalta-se a necessidade de decisões

estratégicas que considerem a inovação. Existem inúmeros casos descritos de grandes empresas

no Brasil e no mundo, acerca da arena competitiva digital, bem como da evolução das inovações

disruptivas. No livro Liderança Essencial (MOTTA, 2014, p.92) conceitua:

[...] “Diante dos rápidos ciclos de inovação, nenhuma empresa consegue permanecer

na fronteira do conhecimento por muito tempo sem uma forte rede de valor. Hoje, a

inovação é comandada pelos próprios consumidores (lead user innovation)” e envolve

a atuação colaborativa de diversos stakeholders (open invovation) [...]”

Ainda segundo o autor, Motta (2014), em 2012 a Kodak entra com pedido de

concordata, o que foi uma surpresa para o mercado, a empresa possuía 90% de participação do

mercado em que atuava. Constatou-se que a Kodak ao preservar sua linha tradicional de

negócios perdeu o time das oportunidades de inovação, quando decidiu investir em câmeras

digitais, enfrentou a concorrência migrando das máquinas digitais para os tablets e

smartphones. Algumas lições aprendidas desse triste caso de fracasso se dá no contexto de

tentar replicar modelos de negócios antigos em novos contextos, os lideres acreditavam que

ainda haveria demanda de filmes fotográficos, que muitas pessoas continuariam valorizando a

fotografia no papel, desprezando os padrões de consumo que se alteram após uma inovação

disruptiva. A cultura conservadora de muitos anos, assistiu em 2007 o prédio chamado Kodak

Park Building 50, ser implodido sem entender como a derrocada aconteceu tão rapidamente.

Um outro exemplo a ser citado são as agências de propaganda. Essas empresas obtinham

seu lucro e seu capital de giro com anúncios em classificados de jornais em papel. Hoje os sites

de anúncio na internet substituíram essa demanda, e essas organizações precisaram se

reinventar, contratar novos profissionais com o perfil exigido para a atividade de desenvolver

anúncios para o formato digital e retomar sua posição no mercado, bem como buscar lucro nas

negociações.

6

1.2. OBJETIVO GERAL

O objetivo desse estudo é verificar como a governança corporativa influencia na

inovação das empresas.

Objetivos Específicos

Os objetivos específicos foram estabelecidos para atingir o objetivo geral desse estudo,

sendo estes:

1. Identificar e analisar os motivadores das ações de inovação e as possíveis relações com as

práticas de governança corporativa.

2. Identificar e analisar quais fatores influenciam na implementação da inovação, nas

organizações pesquisadas.

A questão problema desse estudo busca descobrir quais as ações adotas por empresas

que possuem governança corporativa influenciam na implementação de inovação das empresas.

As ações gerenciais ou estratégicas muitas vezes são suportadas pela implementação das boas

práticas de governança corporativa, dessa forma desenha-se o objetivo geral da pesquisa.

Os construtos pesquisados e discutidos nesse estudo são governança corporativa e

inovação.

A escolha de pesquisar sobre inovação remete a olhar a forma como as inovações de

ganham grandes proporções, tanto no crescimento das organizações, como no impacto do

cotidiano das pessoas.

Diante desse panorama, a inovação, além de ser um assunto muito atual, é também uma

temática muito ampla: cada tipo de inovação é um universo imenso a ser pesquisado, fazendo-

se necessária a delimitação do escopo dessa pesquisa no que tange a amplitude e não a

profundidade de como ocorrem os tipos de inovação. As empresas foram selecionadas por meio

de um grupo de contatos por conveniência para obter as informações necessárias sobre a

inovação em companhias que possuem governança corporativa. A estrutura de Governança

Corporativa pode estar presente em boas práticas advindas da estrutura formal de Governança

Corporativa fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse estudo.

7

A contribuição social desse estudo está voltada para a empregabilidade: quando há

novas empresas ou novos serviços alavancados pela inovação, muito provavelmente teremos

novos empregos. No entanto, quando uma companhia deixa de existir, ou precisa reformular

seu quadro de funcionários, há um impacto na sociedade, seja para enfrentamento da situação

de desemprego, seja para o enfretamento da necessidade de reciclagem e mudança de atuação.

A contribuição acadêmica desse estudo é fornecer informações pertinentes à relação do

assunto inovação com as boas práticas de governança corporativa. Há uma carência de estudos

e de publicações que interliguem a inovação ao assunto de governança corporativa no Brasil.

Presume-se que é uma necessidade acadêmica realizar mais estudos a esse respeito, como por

exemplo, estudos no campo da inovação que remetam à tomada de decisão, bem como à

inovação dentro do tema de governança corporativa.

1.3. METODOLOGIA

Essa pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório, de natureza qualitativa com

o método da análise de conteúdo. Caracteriza-se ainda como uma pesquisa fundamental para

ter o conhecimento sobre o assunto ou fenômeno e descrever suas características (MARCONI

e LAKATOS,2015). A análise de conteúdo utilizará a formulação de modelos causais para

tratamento dos dados encontrados. Selltiz (1965) recomenda o estudo exploratório quando este

tem como objetivo descobrir discernimentos e novas ideias.

O presente estudo selecionou executivos que atuam em áreas relacionadas à inovação

em empresas que possuem estruturas de governança corporativa com alguns objetivos

definidos, tais como descobrir quanto os motivadores de ações inovadoras estão relacionados

com as boas práticas de governança corporativa; e, o que se mostra bastante relevante hoje em

dia, descobrir quais fatores mais levam as organizações a inovar no cenário atual.

A análise de conteúdo foi realizada com base nas respostas das entrevistas abertas, as

empresas nas quais os entrevistados atuam pertencem aos segmentos de consultoria de TI,

serviços financeiros e serviços bancários. Foi possível identificar as palavras ou expressões

mais utilizadas, o que deu origem às unidades de significado, que são os agrupamentos das

ideias relatadas. As unidades de significado foram essenciais para compor as categorias que

podem confirmar ou negar os construtos pesquisados e apresentados no referencial teórico.

8

1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

A estrutura desse estudo está dividida nos seguintes capítulos: 1. Introdução,

apresentação de conceitos breves sobre governança corporativa, inovação e a relação entre os

dois temas. A Introdução possui subitens: 1.1 Justificativa do estudo, trata da importância e da

relevância do estudo, apresenta sugestões de estudos futuros relacionados ao tema dessa

dissertação; 1.2 Objetivo geral, apresenta o objetivo geral da pesquisa e descreve os objetivos

específicos necessários para responder à pergunta da pesquisa; 1.3 Metodologia, justifica a

escolha da técnica de pesquisa adotada, qualifica o tipo da pesquisa, descreve o universo da

pesquisa e delimita o estudo; 1.4 Estrutura da dissertação, descreve os capítulos e itens que

compõem cada capitulo. 2. Fundamentação Teórica, em que é apresentado o referencial

teórico, que trata dos seguintes assuntos: 2.1 Governança Corporativa, e 2.2 Inovação, conceitos

levantados por meio da pesquisa bibliográfica. 3. Procedimentos Metodológicos, descreve

com especificidade as etapas da metodologia científica realizados na pesquisa, descreve o

universo e a amostra dos dados, os procedimentos de coleta dos dados e os procedimentos de

tratamento destes, por meio da análise de conteúdo 4. Conclusão, descreve as conclusões sobre

a análise e a discussão dos dados coletados na pesquisa e as limitações do estudo.

9

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesse capítulo será apresentado o referencial teórico que embasou esse estudo composto

pelos seguintes assuntos: 2.1) Governança Corporativa: descreve os principais conceitos de

governança corporativa, a evolução dos códigos de governança corporativa no mundo, a relação

entre governança corporativa e a bolsa de valores, o mercado financeiro com maior captação

de valores, descreve ainda os diferentes níveis de governança diferenciados da

BM&FBOVESPA, a estrutura dos conselhos e a importância da diversidade do conselho

relacionado à tomada de decisões sobre inovação; 2.2) Inovação: apresenta os principais

conceitos sobre inovação e atividades de inovação, descreve os processos a esta relacionados,

sua importância para as empresas, esclarece o conceito de inovação em serviços, em produtos,

inovação de processos, gestão da inovação e inovação aberta.

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA

Ressalta-se a importância de referenciar teoricamente as várias definições sobre

governança corporativa, bem como o surgimento do movimento e seu crescimento. Uma

definição acessível ao entendimento se faz quando se declara que Governança Corporativa é

um conjunto de códigos de boas práticas a ser aplicado nas organizações, criado ao longo dos

anos por associações e empresas.

Segundo Aguilera e Cuervo-Cazurra (2009), o movimento iniciou nos Estados Unidos,

em 1978, com o primeiro código de governança emitido. Em 1989, Hong Kong emitiu o

segundo código, seguido pela Irlanda em 1991 e logo em seguida, em 1992, no Reino Unido

juntamente com a emissão do Relatório Cadbury, provocando uma discussão mundial sobre o

assunto, o que fez com que vários outros países contribuíssem rapidamente com novos códigos.

Ainda segundo os autores, instituições transnacionais incentivaram a propagação dos

códigos mundialmente. Em 1990 o tema era de tal importância que essas instituições, como por

exemplo o Banco Mundial e a OCDE, indicavam as boas práticas de governança para seus

países-membros como condição essencial para o desenvolvimento do país e transparência nas

empresas. Ao longo dos anos, os países adotaram os códigos de boas práticas gradativamente.

O gráfico 01, apresenta a evolução da adoção dos códigos de governança corporativa em relação

à quantidade de países.

10

Gráfico 01 - Criação de códigos de boa governança por países - 2008 (tradução nossa)

Fonte: Aguilera e Cuervo-Cazurra, 2009.

No gráfico 01, a linha tracejada com um quadrado vazado, apresenta a quantidade de

novos códigos de boa governança de forma acumulada. A linha preenchida com um asterisco

preenchido apresenta a quantidade de países que implementaram códigos de boas práticas de

governança corporativa de forma acumulada. Observa-se que em 1994 iniciou-se um

crescimento na quantidade de códigos adotados e, ao mesmo tempo, o aumento em quantidade

de países que participavam do movimento. A quantidade de códigos teve aumento significativo

de 20 (vinte) códigos adotados em meados de 1994 para 200 (duzentos) códigos adotados em

meados de 2008. A quantidade de países também aumentou, em meados 1994 havia menos de

5 (cinco) países e em 2008 somava-se um total de 60 (sessenta) países.

No Brasil, o IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa -, lançou a primeira

versão do código de boas práticas em 1999, desde então atualizado constantemente e com novas

versões são lançadas. O IBGC (2009) conceitua Governança Corporativa como um sistema pelo

qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, exigindo o desenvolvimento

dos relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de

controle. Um conjunto de boas práticas, que alinha os interesses distintos com o objetivo de

garantir o crescimento e a longevidade da companhia.

As boas práticas de governança corporativa do IBGC (2009) são definidas como:

Transparência: disponibilização de todas as informações pertinentes à companhia para as partes

11

interessadas; Equidade: tratamento igualitários entre todos os sócios e partes interessadas;

Prestação de Contas (accountability): declaração das atuações dentro do conselho e

responsabilidade sobre as consequências destas; Responsabilidade Corporativa: garantir a

continuidade da empresa juntamente com as necessidades da sociedade e leis ambientais.

Segundo Grun (2005), a governança corporativa no Brasil sofre muitas influências e é

muito flexibilizada por conta do interesse de setores financeiros e até mesmo sobre a

representatividade do movimento sindical. Diversos setores, que o autor denomina como “elite

brasileira” disputam entre si a implementação organizacional e legal da governança corporativa.

De acordo com a CVM (2002), a definição de governança corporativa compreende um

conjunto de boas práticas para que o desenvolvimento de uma companhia seja garantido, com

facilidades de acesso ao capital investido, além de proteger os investidores e os funcionários da

companhia.

As boas práticas de governança corporativa levam a um desempenho melhor da

companhia e, consequentemente, a uma imagem melhor no mercado o que aumenta a avaliação

do seu valor. Dessa forma, há uma maior garantia do retorno do investimento realizado pelos

acionistas. (SILVA FILHO, BENEDICTO e CALLIL, 2008). Nesse sentido, ao estudar o efeito

da governança corporativa nas companhias, Correia e Amaral (2006) afirmam que há uma

relação entre o valor das ações das companhias e o emprego da governança corporativa.

Com o crescente interesse das empresas sobre as boas práticas de governança

corporativa e, consequentemente, dos investidores ao buscar empresas que possuem práticas de

transparência e retorno do capital investido, a BM&FBOVESPA - Bolsa de Valores de São

Paulo -, criou segmentos especiais, que visam atender às empresas e investidores, com níveis

de padrões de governança corporativa diferenciados. De acordo com Erfurth e Bezerra (2013),

as empresas, objetivando a transparência e o comprometimento com os stakholders, se

inscrevem nos seguimentos especiais criados pela BM&FBOVESPA, de forma voluntária.

A aderência voluntária das empresas nos seguimentos especiais criados pela

BM&FBOVESPA incluem obrigações em diferentes âmbitos de acordo com o nível de padrão

de governança. Almeida et al. (2008) descrevem os níveis de governança corporativa

diferenciados implementados pela BM&FBOVESPA em 2000, sendo eles: Nível 1 - as

empresas têm como obrigação melhorar a comunicação de suas informações ao mercado

(prestação de contas), além de tomar ações através das quais o controle acionário seja

distribuído (dispersão do controle acionário). Nível 2 - em adição às obrigações do Nível 1, as

12

empresas nesse segmento têm como obrigação ampliar e priorizar a participação e os direitos

dos acionistas minoritários. Novo mercado - adoção das boas práticas de governança

corporativa em sua amplitude, em conjunto com o atendimento às leis do Brasil. Ainda segundo

os autores, essa estrutura em níveis diferenciados tem como objetivo aumentar a valorização

das companhias e do maior interesse de diversos investidores.

Observa-se que a valorização da companhia por meio de suas ações está longe de

qualquer afirmação referente ao lucro ou à sua receita líquida. Catapan et al. (2013) afirmam

que atributos de maturidade de governança corporativa podem impactar de maneira relevante

no valor da empresa, no entanto, não é refletido em seu desempenho contábil.

A BM&FBOVESPA divulga anualmente a captação de investimentos por segmento de

mercado. O quadro 01 apresenta em bilhões de reais os valores captados e a diferença em

percentuais dos anos de 2014 e 2015.

Quadro 01 – Capitação de Mercado Média por Setor ($ bilhões)

Fonte: BM&FBovespa – Demonstrações Financeiras de 2015.

Observa-se que o setor financeiro obtém o maior valor em captação média de mercado

atualmente. A capitalização de mercado é a multiplicação da quantidade de ações emitidas pelas

empresas listadas por seus respectivos preços de mercado (BM&FBOVESPA, 2016).

O mercado de capitais desenvolveu-se, as empresas abriram seus capitais o que refletiu

na estrutura da organização. Alguns proprietários passaram a ser substituídos por executivos,

influenciando na tomada de decisões. De acordo com Andrade e Rossetti (2006), mesmo os

fundadores das empresas que optaram pelo formato de sociedades por ações continuavam

exercendo o comando das empresas, o que indica a criação de um conflito de interesses. Os

13

autores afirmam que os conflitos de agência no mundo dos negócios estão sempre presentes e

serão dificilmente evitados.

A estrutura de agência está atravessada por grandes questões, tais como políticas

regulatórias, e questões menores que podem estar relacionadas a comportamentos que

caracterizam os interesses próprios, tais como a manipulação das informações e suas

consequências, aplicadas no contexto organizacional (EISENHARDT, 1989). Berle e Means

(1932) mencionam alguns aspectos importantes na evolução do mundo corporativo, tais como

o necessário afastamento entre a propriedade e o controle das grandes companhias, as

divergências entre os proprietários e os gestores e a uma certa inadequação em torno do conceito

de controle das sociedades com capital aberto, corroboram com o conflito de interesses.

A cooperação mútua, o alinhamento dos interesses e um senso comum na tomada de

decisão dificilmente ocorrem, algumas vezes pode-se deduzir que cada membro do conselho

toma decisões visando interesses próprios. Bruere et al. (2007) verificaram, por exemplo, que

a maioria dos conselheiros são homens. As poucas mulheres que por vezes compõem o conselho

são mais jovens que os conselheiros; os conselheiros mais velhos possuem grau de instrução

menor, o que sugere que estes são indicados por sua experiência e participam de mais de um

conselho. Ainda sobre a composição do conselho de administração, é necessário que este seja

independente e possua uma participação ativa. (SILVEIRA et al., 2003).

Segundo o IBGC (2009), os conselheiros não podem ter nenhum vínculo social ou

emocional com a empresa. Os conselheiros precisam ser independentes em sua tomada de

decisão, sem que sofram influências do grupo. Os vínculos organizacionais anteriores também

podem influenciar na atuação do conselheiro, é importante que este não tenha trabalhado

anteriormente em nenhuma posição executiva da companhia.

Por outro lado, o conselho administrativo é enriquecido ao ser composto por diferentes

visões. Muitas vezes um conselheiro externo possui uma visão privilegiada sobre a companhia

justamente porque não está inserido no ambiente. Silveira et al. (2003), enfatizam que a

recomendação de contratação de conselheiros externos à companhia feita pelo IBCG conduz a

um melhor resultado no monitoramento da gestão. Na mesma linha de pensamento, Bruere et

al. (2007) indicam uma abertura para essa nova posição no mercado de trabalho.

No entanto, há de se ter bom senso na formação do conselho. Segundo Jensen e

Meckling (1983), um conselho com muitos membros pode não apresentar resultados

14

consistentes pelo fato de que cada integrante não possa expor suas argumentações por ser

conduzido pelo clima organizacional criado pelo controlador.

A governança corporativa na Alemanha possui em sua estrutura dois conselhos, o

conselho de gestão, similar ao conselho de administração do Brasil, e o conselho de supervisão

que possui conselheiros externos e empregados da companhia (IBGC, 2015). No intuito de

garantir a transparência e dividir a responsabilidade da tomada de decisão, a quantidade de

funcionários no conselho de supervisão é determinada pela quantidade de funcionários total da

companhia. Em empresas com mais quinhentos funcionários, um terço do conselho de

supervisão é formado por funcionários; em empresas com mais de dois mil empregados, metade

do conselho de supervisão é composto por funcionários. O código de governança corporativa

alemã possui um documento que o regulamenta, o Kodex, obrigatório por lei.

Os conselhos possuem uma forma complexa de trabalho, com o intuito de mapear os

diversos comportamentos do conselho. Nicholson e Kiel (2004) desenvolveram um framework,

uma visão holística, como ferramenta de diagnóstico, embasado no conceito de capital

intelectual das pessoas que formam o conselho. Ainda segundo os autores, a história da

empresa, a constituição da companhia e o ambiente jurídico são exemplos de estímulos que

direcionam o intelecto do conselho e, consequentemente, seu comportamento.

A figura 01 representa o framework criado por Nicholson e Kiel (2004). Para auxiliar a

compreensão das complexas relações que existem nas organizações modernas, o framework

permite descobrir as intervenções existentes na tomada de decisão e quais as consequências

dessas intervenções.

15

Figura 01 – Estrutura do Capital Intelectual do board

Fonte: Nicholson e Kiel (2004), adaptado pelo autor.

A figura 01 apresenta alguns dos fatores que impactam o comportamento do board

frente à tomada de decisão. As informações entrantes nesse processo são relacionadas ao tipo

de organização, às leis ou constituição que a empresa precisa responder, a história da companhia

e a estratégia estabelecida. Dentro da dimensão do board, o intelecto da equipe e o intelecto

individual são apontados como uma influência na dinâmica em que o conselho atua. O capital

intelectual é formado pelo capital humano, pelo capital social e pelo capital cultural. O contexto

em que o board está inserido também interfere no processo decisório, e é composto por todo o

ambiente interno da companhia, suas regras, controles, gestão e recursos, bem como o ambiente

externo. Verifica-se a complexa relação de diversos fatores organizacionais e humanos que

juntos definem a eficácia individual, a eficiência da equipe e a eficiência do board, que afetam

diretamente a performance organizacional.

Van Ees, Gabrielsson e Huseem (2009) afirmam que uma perspectiva comportamental

do conselho com ênfase em problemas de coordenação e criação de conhecimento, podem ser

mais importantes do que os problemas de conflito de interesses e distribuição de valor, já

conhecidos. O comportamento dos integrantes do board, muda de acordo com o tipo de

16

relacionamento dentro ou fora do conselho. Ainda segundo os autores, as decisões são

compostas de cognição e competência diante dos relacionamentos internos, e são caracterizadas

por conformidade e cerimônia diante dos relacionamentos externos.

Carter et al. (2003), afirmam que a diversidade do conselho está ligada ao melhor valor

financeiro da empresa. O número de mulheres ou “minorias” no conselho está relacionado

também ao tamanho da empresa: aumenta ou diminui proporcionalmente. No entanto, à medida

que se constitui uma certa gama de diversidade no conselho, é mais difícil a inserção de novos

membros categorizados como “minorias”.

Hambrick e Mason (1984) desenvolveram proposições diante de algumas características

da personalidade dos componentes do alto escalão. Segundo os autores, os jovens gestores

decidem por ações mais arriscadas (inovação, alavancagem financeira) e trazem maior

crescimento e rentabilidade para as empresas. Os gestores que vem de grupos socioeconômicos

mais baixos, buscam estratégias de crescimento diversificadas, no entanto, o nível de educação

formal da equipe de gestão está diretamente associado a decisões sobre inovação.

Algumas outras características da composição do conselho também influenciam na

tomada de decisão sobre inovação. Segundo Valencia (2007), se o conselho for composto

somente por um grupo de acionistas minoritários, o CEO é mais propenso a inovar. Caso a

composição do board seja muito diversificada, há um grau de dificuldade em tomar ações

voltadas à inovação.

As incertezas na tomada de decisão percorrem a história da humanidade e, cada vez

mais, há a necessidade de desenvolver mecanismos ou ferramentas que possam suportar essas

decisões com propriedade e não apenas confiar em superstições, orações e intuições como na

antiguidade (MOTTA, 2014).

O ser humano possui limitação em sua racionalidade, sem enxergar o todo, todas as

possibilidades, variedades e cenários possíveis constata-se impossibilidade de existir um

contrato completo, Klein (1983), entre agente e proprietário, ou executivos e acionistas, que

possa cobrir todos os riscos ou mudanças e ainda garantir bons resultados para a empresa.

Para Eisenhardt (1989), a teoria da agência que vem sendo aplicada nas organizações,

remete também à questão do risco. O autor afirma que as diferenças entre as pessoas na

disposição em correr riscos, somadas às incertezas dos resultados desses riscos influenciam no

contrato entre principal e agente.

17

A estruturação de relatórios transparentes, a definição das relações de controle e a

criação de padrões de tomada de decisão pertinentes à teoria da agência de Eisenhardt (1989)

suportam as boas práticas de governança corporativa e podem direcionar os riscos da tomada

de decisão em projetos de inovação.

Diante dos dados pesquisados, e até mesmo perante a proposta desse estudo, a inserção

do assunto inovação no conselho administrativo torna-se cada vez mais importante. Bitar (2003)

questiona a atuação clássica da governança corporativa e afirma que o conselho necessita de

pessoas especializadas em inovação para que o conhecimento seja equalizado e as companhias

passem a governar para a inovação.

Hoskisson et al. (2002), ao tentarem examinar a relação entre a governança corporativa

e a inovação, encontraram conflitos: se, por um lado, os gestores de fundo de pensão públicos

são propensos a ações de inovação internas da companhia, por outro, os gestores de fundos de

investimentos profissionais são inclinados a aderir inovação externa.

No Reino Unido, as convenções dos relacionamentos estabelecidos há muito tempo

limitam a ação da governança corporativa. Segundo Tylecote et al. (2002), uma governança

voltada para inovação precisa ser capaz de assimilar novidades, ter visibilidade e se apropriar

do assunto.

2.2. INOVAÇÃO

A inovação é um assunto amplo e possui uma gama de variações no que tange à sua

aplicabilidade. Para estabelecer uma linha de raciocínio sobre a apresentação dos conceitos e

temas pertinentes a esse estudo apresentados nesse capítulo, o quadro 02 apresenta os autores

pesquisados e a obra pesquisada, dentro de cada tema, em ordem cronológica.

18

Quadro 02 – Estrutura Referencial Teórico Inovação

Quadro 02a – Conceitos de Inovação

Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.

Quadro 02b – Processos de Inovação


AUTOR ANO ASSUNTO

Inovação

OCDE 1977 Manual de Oslo – Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação

Atividades de Inovação

OCDE 2002Manual de Frascati – Metodologia propostas para definição da investigação e desenvolvimento

experimental

Importância da Inovação

Schumpeter 1982Teoria do desenvolvimento econômico: Uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o

ciclo econômico

Inovação Sustentadoras

Christensen 1997 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail.

Inovação em Serviços

Hertog 2000 Knowledge-intensive business services as co-producers of innovation

Miles 2008 Patterns of innovation in service industries

Pinheiro e Tigre 2015 Proposta de Investigação Sobre o Uso De Software no Suporte à Inovação em Serviços

Oliveira e Hippel 2011 Users as service innovators: The case of banking services

Inovação Disruptiva

Christensen 1997 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail

Leifer e O´Connor 2002 A Implementação De Inovação Radical Em Empresas Maduras

AUTOR ANO ASSUNTO

Processos de inovação

Metz e Vantrappen 1995 Medindo O Desempenho Do Processo De Inovação

Toinoven e Tuominen 2007 Emergence Of Innovation In Services

Hansen e Birkinshaw 2007 The innovation value chain

Goffin e Mitchell 2010 Innovation Management : Strategy And Implementation Using The Pentathlon Framework.

Oportunidade de inovação

Vale, Wilkinson e Amâncio 2008 Empreendedorismo, Inovação E Redes: Uma Nova Abordagem

Sarpong e Maclean 2011 Scenario thinking: a pratice-based approach for identfication of opportunites for innovation

Gestão da Inovação

Takahashi e Takahashi 2011 Estratégia de Inovação: Oportunidades e competências.

O´Connor, Leifer, Paulson e Peters 2008 Grabbing Lightning : Building a Capability for Breakthrough Innovation.

Silvaa, Bagnob e Salenoc 2014 Modelos para a gestão da inovação: revisão e análise da literatura

Inovação Aberta

Lindegaard 2011 A Revolução da Inovação Aberta

Frezatti e Bido 2013 O Papel Do Balanced Scorecard Na Gestão Da Inovação

19

Segundo o manual de Oslo, OCDE (1997), inovação é a implantação de um novo

produto, que pode ser bem ou serviço, ou uma melhoria significativa desse produto. As

inovações não se limitam aos produtos, incluem a criação ou melhoria de um processo já

estabelecido, ou uma nova metodologia na área de marketing. Dessa forma, novas práticas de

negócio que estimulam o surgimento de um novo modelo organizacional também são

consideradas inovações.

O manual declara ainda a existência de quatro tipos de inovação que contemplam um

conjunto bastante amplo nas atividades inovativas das empresas, são elas: Inovação de produto

- mudanças no produto final, ou importante aperfeiçoamento do produto, o produto passa a

oferecer funcionalidades ou potencialidades que ainda não oferecia. Além disso, serviços

podem ser alterados ou criados totalmente novos. Inovações de processo - mudança ou criação

de métodos de produção, distribuição ou documentação de um produto ou serviço. Inovações

organizacionais: mudança ou a criação de novos modelos de negócio, que impactam nas

organizações do trabalho interno ou externo da empresa. Inovações de Marketing -

implementação novos métodos de marketing ou alteração da imagem ou embalagem do

produto, bem como a alteração na divulgação de promoções. Pode alterar a colocação no

mercado do produto e também alterar ou criar um novo modelo ou método para estabelecer

preços dos produtos ou serviços.

Segundo o manual de Frascati, OCDE (2002), as atividades de inovação tecnológica são

um conjunto de investigações e estudos que transitam entre a ciência, a tecnologia e as

organizações e que incluem níveis diferentes de investimento. A etapa de Pesquisa e

Desenvolvimento descritas no manual, podem ser realizadas em diferentes estágios do processo

de inovação.

Para que uma inovação ocorra o manual de Oslo, OCDE (1997), define atividades de

inovação como etapas que precisam ser executadas até a implementação efetiva desta, são elas:

i) científicas; ii) tecnológicas; iii) organizacionais; iv) financeiras e v) comerciais.

Independentemente de serem inovadoras, as atividades podem ser novas ou não, essas

atividades são necessárias para a inovação. Muitas vezes, uma atividade de inovação requer um

estudo de pesquisa e desenvolvimento que pode não estar relacionado diretamente a uma

inovação.

De acordo com pesquisa sobre inovação divulgada pelo IBGE (2008), as atividades de

inovação são classificadas em: i) atividade interna de P&D - desenvolvimento e uso de

conhecimentos com criatividade realizados dentro da empresa, por uma área especifica ou por

20

diversas áreas da companhia -; ii) aquisição externa de P&D - quando uma empresa terceira

desenvolve todo o projeto, realiza testes e o protótipo do novo produto ou serviço desenvolvido

é adquirido pela companhia -; iii) aquisição de conhecimentos externos - quando a empresa

compra patentes, marcas ou algum conhecimento científico ou técnico que será utilizado para

desenvolver alguma inovação na companhia -; iv) aquisição de máquinas ou equipamentos:

quando a empresa compra algum equipamento, máquina ou hardware necessário para o

aperfeiçoamento de seus produtos -; v) treinamento: capacitação dos colaboradores para

fomentação da inovação na companhia -; vi) introdução das inovações no mercado: divulgação

dos novos produtos, muito envolvido com a área de marketing para verificar como o mercado

está reagindo à inovação -; vii) projeto industrial: compreende etapas como: procedimentos,

processos, normatização, avaliação para efetivação do registro do novo produto.

Diante desse contexto, pode-se verificar que ao seguir todas as atividades realiza-se um

processo cujo resultado final é a inovação. De acordo com Baregheh, Rowley e Sambrook

(2009), esse processo é o agente transformador dentro das companhias, o produto final inovador

promove competitividade, crescimento e diferenciação no mercado em que atuam. Schumpeter

(1982), defende que a inovação dá condições à companhia de concorrer no mercado competitivo

e, por meio dos produtos inovadores, manter uma situação privilegiada por certo período de

tempo, chamado de monopólio temporário com o surgimento de um novo mercado. O autor foi

um dos primeiros a inserir a inovação no contexto econômico das organizações.

Para Christensen (1997), as inovações conceituadas como sustentadoras são

desenvolvidas por meio de melhorias continuas de forma incremental nos serviços ou produtos

já existentes no mercado, para atender à necessidade de novidade dos consumidores que estão

cada vez mais exigentes.

A inovação em processo caracteriza-se pela inserção de novos materiais ou na melhoria

de tarefas que compõem a produção de produtos e ou serviços. Hussey (1997), declara que ao

adotar a inovação em processos a empresa se beneficia com redução de custos, aumento de

produção e melhoria na qualidade dos produtos.

A inovação no produto sempre atrai mais atenção por ser mais visível, observa-se a

mudança nas propriedades que o tornam mais eficaz nas funções que já realizava, ou até

mesmos traz novas funções diferentes das que realizava originalmente (BITTENCOURT, et

al., 2016).

21

A inovação de produtos destaca-se pela materialização do bem de consumo. Embora as

inovações em serviços pareçam, a princípio, invisíveis, agregam valor e trazem um novo

conceito para utilização de produtos do cotidiano. Hertog (2000) exemplifica a inovação de

serviços utilizando os terminais bancários eletrônicos, cujo serviço disponibilizado ao cliente o

ajuda a realizar suas operações bancárias. Segundo o autor, a característica de uma inovação de

serviços está na ligação entre o conceito que ela apresenta, a interação com o usuário, a forma

como é distribuída e a tecnologia utilizada.

Segundo Miles (2008), a inovação de serviços tem como característica principal a

intangibilidade, são agentes de transformação e responsáveis por boa parte dos setores de

inovação. A inovação de serviços não está vinculada às especificações de um produto, sua

principal característica é a forma como o produto é distribuído, o controle de segurança, a

qualidade do produto e a interface com o cliente (PINHEIRO e TIGRE, 2015).

O manual de Frascati, OCDE (2002) declara alguns critérios para identificar atividades

de inovação no setor de serviços: i) existência de vínculos da empresa com laboratórios de

pesquisas das universidades; ii) agentes de inovação com título de doutor ou doutorando; iii)

publicações de seus resultados de pesquisa em seminários ou revistas científicas; iv) montagem

de pilotos ou protótipos.

As atividades de inovação em serviços devem possuir o componente essencial de

novidade, no entanto, ao se falar de serviços no setor financeiro encontram-se os seguintes

exemplos no manual de Frascati: i) pesquisa matemática relacionada ao risco financeiro; ii)

elaboração de políticas de crédito a partir do desenvolvimento de modelos de riscos; iii)

desenvolvimento de novos softwares para realizar operações bancárias remotamente; iv) estudo

de comportamento do público alvo; v) desenvolvimento de serviços relacionados a internet; vi)

pesquisa sobre novos ou melhores serviços financeiros (OCDE, 2002).

A inovação de serviços, por ser um processo incremental contínuo, pode impedir o

surgimento de uma inovação mais radical, Oliveira e Hippel (2011) afirmam que nesse

segmento é comum que as inovações sejam introduzidas ou sugeridas pelo próprio usuário da

solução, o que faz com que apenas o serviço seja melhorado ou atualizado, impedindo o

surgimento de um serviço totalmente inovador.

O conceito de inovação está sempre relacionado a algo extremamente novo, que afetará

de maneira significativa o mercado de atuação da empresa que implementou essa inovação,

bem como a vida das pessoas. Esse tipo de inovação, a inovação radical, é também conhecida

22

como inovação disruptiva. Segundo Christensen (1997), as inovações disruptivas revelam um

novo mercado, constituem valores diferentes dos conhecidos até aquele momento.

O manual de Oslo postula que as inovações disruptivas são as mais difíceis de se prever,

o fenômeno de transformação acontece somente após a sua implementação. No seguimento de

inovação de serviços, geralmente as atividades de inovação constituem um processo contínuo,

onde as mudanças ocorrem de maneira incremental em produtos existentes ou em processos

existentes (OCDE, 1997).

De acordo com Utterback (1994), as grandes empresas possuem limitações para realizar

uma inovação disruptiva, devido à necessidade de grandes mudanças em sua estrutura de

processos, fornecedores, métodos, equipamentos e produtos. Por outro lado, empresas menores,

novas entrantes, como startups criadas com modelos de negócios totalmente novos, tem como

principal característica a inovação (SIGNORI et al., 2014).

O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do

mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos (CHRISTENSEN,

1997). Segundo Leifer et al. (2002), quando uma companhia consegue atingir certa maturidade

em produzir inovações radicais, toda a organização converge para o movimento, a cultura

organizacional se modifica, suportada pelos gestores que incentivam e recompensam as

atividades inovadoras ao ponto de criar uma área especifica dentro da organização, comumente

chamada de “centro de inovações radicais”.

O dinamismo da inovação está associado à forma como o processo de inovação é

realizado. Metz e Vantrappen (1995) descrevem alguns princípios essenciais do processo de

inovação, tais como a parceria entre a área de negócios da empresa e a área de desenvolvimento

e pesquisa, a correlação dos indicadores de desempenho do processo de inovação com a

estratégia da empresa, a análise dos indicadores de desempenho do processo de inovação e a

tomada de ações para ajustes e melhorias no processo.

A participação e a colaboração para os processos da companhia podem estar associadas

à formalização do processo de inovação dentro da companhia. Toinoven e Tuominen (2007)

subdividem esses processos em: i) processos internos de inovação sem um projeto de inovação

associado; ii) projetos de inovação já formalizados; iii) projetos de inovação encomendados por

um cliente; iv) projetos de inovação com financiamento externo (governo ou outras

companhias).

23

Hansen e Birkinshaw (2007) descrevem uma “cadeia de valor da inovação”, que inicia

com a captação de ideias em diversas fontes (internas, externas, mídia, tecnologia). As ideias

são então transformadas em um projeto (atividades, recursos); o projeto finalizado com o

produto inovador é apresentando e divulgado para a organização e para o mercado.

Anos mais tarde, um modelo mais completo foi definido por Goffin e Mitchell (2010):

além das etapas de geração de ideias, projeto e a divulgação, são acrescidas etapas que se

referem à organização, como estratégia e pessoas. Os projetos de inovação devem estar

alinhados com a estratégia da empresa e as pessoas engajadas proporcionam suporte a todo o

processo.

A associação entre inovação e empreendedorismo é muito comum, e há muitas vezes

esse conceito criado pelo senso comum, no qual o empreendedor nato está mais propenso a

correr riscos, e a inovação está associada a riscos. Segundo Vale, Wilkinson e Amâncio (2008),

o empreendedor é capaz de inovar frequentemente, não pelo fato de correr riscos e, sim, por sua

essência transformadora e sua habilidade em criar conexões e associar recursos novos ou

antigos.

Para Sarpong e Maclean (2011), existem dois fatores predominantes para identificar

oportunidades de inovação: o primeiro trata da interação da equipe de inovação com as demais

equipes da companhia; e o segundo, do questionamento de uma suposta realidade desenhada

por impedimentos sociais ou coletivos.

De acordo com Takahashi e Takahashi (2011), uma das carências para o processo de

inovação é uma efetiva gestão estratégica voltada para a inovação disruptiva. Os autores

afirmam que há três passos que delimitam a competência da gestão estratégica da inovação: i)

visão do futuro, reconhecer oportunidades e competências necessárias; ii) estratégia, metas e

objetivos declarados para realização do planejamento; e iii) gestão do portfólio de projetos

inovadores.

A gestão da inovação surge como uma nova disciplina no contexto organizacional.

O’Connor et al. (2008) indicam a consolidação da gestão da inovação por meio do processo

gerencial realizado de forma sistemática. No entanto, segundo Silva, Bagnob e Salenoc (2014),

a gestão da inovação precisa de embasamento, não é apenas um processo gerencial, é necessário

saber até que ponto se pode inovar, quais são os objetivos dessa inovação, como esta está

inserida no cenário competitivo, qual será a estratégia adotada e como a organização suportará

o processo de inovação.

24

Um movimento que pode suprir a deficiência interna de uma empresa, no que tange ao

conhecimento, tecnologia e até mesmo a criatividade para um processo de inovação é chamado

de inovação aberta. Lindegaard (2011) expôs como realizar a inovação aberta em uma empresa,

os obstáculos desse processo, bem como superá-los, onde os limites se tornam intransponíveis.

É importante ressaltar a preparação dos líderes e/ou gestores: estes precisam desenvolver

competências específicas para o sucesso do processo de inovação na companhia. Ainda segundo

o autor, a inovação aberta surge como um modelo de gestão da inovação no qual as empresas

podem optar em não alocar todos os seus recursos em seus projetos de pesquisa e se decidir por

comprar projetos de inovação de outras empresas ou instituições de pesquisa.

Em janeiro de 2016, foi sancionado o Projeto de Lei da Câmara (PLC) 77/2015,

aprovado pelo Senado Federal em 09 de dezembro de 2015. Chamado de novo marco legal da

ciência, o projeto incentiva a pesquisa e a inovação, propõe flexibilidade para que as instituições

cientificas atuem com as entidades que as apoiam. As contratações de serviços ou produtos

inovadores do micro, pequeno e médio empresário, poderão ser comprados pela administração

pública sem licitação (BRASIL, 2015). A nova lei da inovação, apesar de incentivar os

pesquisadores e as instituições vinculadas às pesquisas, infelizmente proporciona uma

alavancagem inovadora aberta aplicada apenas para empresas no setor público.

Ao aderir a inovação aberta, a empresa passa por grandes desafios, de estrutura e cultura

organizacional, já que o processo consiste em abrir a sua empresa para toda e qualquer pessoa

ou empresa que possa sugerir e contribuir para a melhoria de um produto ou serviço já existente,

ou o surgimento de um novo produto de sua empresa. Groot & Lukka (2000) afirmam que há

uma relação entre a exposição da organização e a inovação: a inovação é impactada de acordo

com a exposição da companhia e os estímulos externos.

Em estudo recente, Frezatti e Bido (2013) demonstraram a necessidade de gestão e

acompanhamento sobre os inputs que impactam a inovação, já que o alinhamento do

entendimento mitiga o risco de prorrogação ou incompletude do projeto de inovação.

Toda inovação traz em si uma dose de incerteza, um risco associado, não se sabe quanto

exatamente será o investimento, quanto exatamente será o retorno desse investimento, ou até

se o projeto é factível. Segundo Davila et al. (2009), as inovações estão ligadas a inesperadas

oportunidades, são constituídas de riscos, incertezas e possíveis falhas.

A empresa que não se atualiza ou a organização que não lança olhar sobre a inovação

está fadada a desaparecer do mercado em que atua. Matolcsy e Wyatt (2008) afirmam que para

25

o crescimento e sobrevivência das empresas, a inovação tem um papel fundamental. A inovação

está diretamente associada à competitividade, é vista como condição para a continuidade da

organização (NISIYAMA e OYADOMARI, 2012).

As empresas encontram dificuldades para criar um processo que indique passo a passo

como a empresa pode inovar. Por outro lado, quando as companhias que conseguem finalizar o

processo de inovação, encontram dificuldades em medir a inovação ou mesmo definir se a

empresa é inovativa ou não.

Segundo Oliveira et al. (2011), uma ferramenta chamada radar da inovação, constituída

por meio da relação de dimensões inovadoras presentes em uma organização, ajuda a mensurar

a inovação da companhia. O radar da inovação criado por Shawhney et al. (2006) era composto

por apenas 4 (quatro) dimensões. Os autores redimensionaram o radar na inovação, ao

identificar que as empresas utilizam a inovação para melhorar sua competitividade, incluindo

assim mais 8 (oito) dimensões. Dois anos depois, Bachmann e Destefani (2008) incluíram mais

uma dimensão que trata do ambiente da companhia. Dessa forma, o radar da inovação consta

de 13 (treze) dimensões: 1) Oferta, ofertas para o mercado, geralmente de produtos inovadores;

2) Clientes, que inclui atender as demandas dos clientes ou identificar nichos de mercado; 3)

Processos, novos ou melhores processos para garantir a eficiência da operação; 4) Praça, novas

formas de distribuir e comercializar o produto gerado; 5) Plataforma, adaptação da produção

do novo produto; 6) Marca, valores da companhia transmitidos ao mercado; 7) Soluções, prover

solução para resolver problemas dos clientes da companhia; 8) Relacionamento,

relacionamento entre o cliente e a companhia; 9) Agregar valor, valor dos produtos inovadores

diante da visão do cliente; 10) Organização, melhora na estrutura da companhia; 11) Cadeia de

fornecimento, melhorias na logística de forma a atender todos os clientes e fornecedores; 12)

Rede, comunicação efetiva entre todos que formam a cadeia de fornecimento; 13) Ambiente

inovador, colaboração dos profissionais da companhia na cultura de inovação.

O grau de inovação de uma organização também pode ser medido por meio do modelo

de avaliação do grau de inovação organizacional criado pelo INEI - Instituto Nacional de

Empreendedorismo e Inovação -, por meio de um questionário que possui sua marca registrada

Q.D.I. ®. - Questionário Diagnóstico de Inovação. O modelo de avaliação consiste em estudar

indicadores que representam importantes fatores para o processo de inovação: 1) Estratégia

organizacional; 2) Cultura e valores organizacionais; 3) Liderança; 4) Estrutura e infraestrutura

organizacional; 5) Competências; 6) Conhecimento e aprendizagem; 7) Acordos colaborativos;

26

8) Comunicação e informação; 9) Criatividade; 10) Gestão do conhecimento; 11) Gestão de

pessoas; 12) Capacitação; 13) Colaboração; 14) Intra-empreendedorismo; 15) Capital Humano.

Percebe-se que as dimensões de inovação e os indicadores estudados no processo de

inovação permeiam a cultura organizacional da empresa e fazem parte de sua estratégia de

atuação no mercado. Segundo Senge (1996), a capacidade inovativa não pode prescindir dos

seguintes fatores: estratégia; cultura; clima organizacional e processo.

Quadro Resumo Teórico

O resumo teórico desse estudo apresenta as principais contribuições pesquisadas e

alinhadas com a problemática apresentada. O resumo teórico foi dividido em dois quadros, o

quadro 03 apresenta o resumo teórico de governança corporativa, e o quadro 04 apresenta o

resumo teórico de inovação.

Quadro 03 – Governança Corporativa


O quadro 03 cita os principais conceitos encontrados sobre o tema governança

corporativa que foram utilizados nesse estudo, voltados para a problemática da pesquisa,

AUTOR ANO GOVERNANÇA CORPORATIVA

Silva 2005

Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas são dirigidas e controladas.

Sua estrutura especifica a distribuição de direitos e responsabilidades entre os

diferentes participantes da empresa, tais como conselhos de administração, diretoria,

proprietários e stakeholders, entre eles empregos, fornecedores, clientes e a comunidade

geral

Eisenhardt 1989Descreve que as diferenças entre as pessoas na disposição em correr riscos somada as

incertezas dos resultados desses riscos, influenciam no contrato entre principal e agente.

Nicholson e

Kiel 2004

Ferramenta de diagnóstico embasado no conceito de capital intelectual das pessoas que

formam o conselho: a história da empresa, a constituição da companhia o ambiente

jurídico, são exemplos de estímulos que direcionam o intelecto do conselho e

consequentemente seu comportamento.

Hambrick e

Mason 1984

Proposições diante de algumas características da personalidade dos componentes do

alto escalão: idade, fator socioeconomico, nível de educação formal da equipe de

gestão está diretamente associado a decisões sobre inovação.

Bitar 2003O conselho necessita de pessoas especializadas em inovação para que o conhecimento

seja equalizado e as companhias passem a governar para a inovação.

27

transita da definição clássica de governança corporativa para as definições sobre a composição

do conselho administrativo e sua influência na inovação.

Quadro 04 – Inovação


O quadro 04 cita os principais conceitos encontrados sobre a temática da inovação

utilizados nesse estudo, voltados para a problemática da pesquisa, transita das diretrizes sobre

inovação até a inserção da inovação nas companhias e no mercado competitivo, além de elencar

definições sobre inovações de serviços, inovação disruptiva e inovação aberta.

AUTOR ANO INOVAÇÃO

Oslo 1977 Diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação

Schumpeter 1982

A inovação dá condições a companhia de concorrer no mercado competitivo e por meio

dos produtos inovadores pode manter uma situação privilegiada por certo período de

tempo, chamado de monopólio temporário com o surgimento de um novo mercado.

Miles 2008A inovação de serviços tem como característica principal a intangibilidade, são agentes

de transformação e responsáveis por boa parte dos setores de inovação.

Christensen 1997O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do

mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos

Takahashi e

Takahashi 2011

Uma das carências para o processo de inovação é uma efetiva gestão estratégica

voltada para a inovação disruptiva.

Christensen 1997O impacto de uma inovação disruptiva pode, por exemplo, mudar a estrutura do

mercado, criar novos mercados ou tornar produtos existentes obsoletos.

Lindegaard 2011

A inovação aberta surge como um modelo de gestão da inovação, as empresas podem

optar em não alocar todos os seus recursos em seus projetos de pesquisa, optam em

comprar projetos de inovação de outras empresas ou instituições de pesquisa.

28

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste capítulo, dedicado aos procedimentos metodológicos, serão apresentados os

seguintes tópicos: 3.1) escolha da amostra teórica; 3.2) desenho do instrumento de pesquisa;

3.3) análise e discussão dos dados.

Para esse fim, o método de pesquisa escolhido foi o estudo exploratório, de natureza

qualitativa combinado com o método de pesquisa análise de conteúdo. Selltiz (1965) indica o

estudo exploratório quando este tem como objetivo descobrir discernimentos e novas ideias. A

abordagem qualitativa, por sua vez, lança um olhar sobre o mundo humano, no qual parâmetros

matemáticos não conseguem traduzir todo o conhecimento ou aspectos importantes

relacionados com a condição específica do sujeito (SEVERINO, 2007).

A coleta de dados por meio de uma entrevista aberta, ou seja, não estruturada, na qual

o entrevistado fica livre em seu discurso e cabe ao entrevistador escutar com atenção, registrar

as informações pertinentes e somente intervir cuidadosamente quando houver necessidade de

estimular o entrevistado (SEVERINO, 2007).

Esse estudo conta ainda com uma análise de pesquisa bibliográfica a respeito da

governança corporativa e inovação.

De acordo com Severino (2007), a pesquisa bibliográfica é realizada com todo o

material já escrito anteriormente e publicado, todas as contribuições e análises dos trabalhos

são utilizados como fontes de informação na pesquisa. Geralmente esse material é resultado de

pesquisas já realizadas, como livros, teses, dissertações, artigos.

Com o intuito de resumir as principais informações metodológicas e descrever

principais informações dessa pesquisa, o quadro 05 descreve a síntese metodológica e a matriz

de amarração.

Quadro 05 – Síntese Metodológica e Matriz de Amarração

Componentes Descrição e orientações metodológicas

Objetivo Geral O objetivo desse estudo é verificar como a governança corporativa

influencia na inovação das empresas.

29

Objetivos Específicos

1. Identificar e analisar os motivadores das ações de inovação

provenientes de boas práticas de governança corporativa.

2. Identificar e analisar quais fatores que influenciam na

implementação da inovação, nas organizações pesquisadas.

Justificativa Como justificativa desse estudo ressalta-se a importância da

quantidade de inovações e velocidade que elas ocorrem atualmente,

correlacionadas com as boas práticas de governança corporativa

implementada nas empresas. A tomada de decisão na organização

influencia em seu funcionamento, em seu ciclo de vida e,

consequentemente, tem impacto na sociedade e no cotidiano das

pessoas.

Objeto de estudo Governança corporativa e sua influência na inovação das empresas.

Problematização da

pesquisa

Como a governança corporativa influencia na inovação?

Delimitação Esse estudo tem como delimitação empresas que possuem

governança corporativa e inovação, selecionadas por meio de um

grupo de contatos.

A estrutura de Governança Corporativa pode estar presente em boas

práticas advindas da estrutura formal de Governança Corporativa

fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse

estudo.

Natureza da pesquisa Qualitativa

Estudo exploratório, de natureza qualitativa utilizando

análise de conteúdo como metodologia de tratamento

e análise das informações

Dados Primários e secundários.

Construtos Os construtos pesquisados e discutidos nesse estudo são governança

corporativa e inovação.

30

Amostra e Critérios

de seleção

O grupo selecionado para estudo é composto por 5 (cinco)

executivos que atuam em áreas relacionadas a inovação em

empresas que possuem governança corporativa e 1 (um)

conselheiro independente.

Método de

investigação

científica

Indutivo.

Método indutivo é um processo lógico que, para chegar ao

conhecimento e verdade, parte de fatos particulares, comprovados,

e tirando uma conclusão genérica.

Tipo de pesquisa Pesquisa bibliográfica,

Pesquisa de campo por meio de entrevista aberta, não estruturada.

Estudo exploratório, de natureza qualitativa utilizando análise de

conteúdo como metodologia de tratamento e análise das

informações.

Período de realização

da pesquisa

Planejamento: de junho de 2016 a setembro 2016.

Contribuição social

da pesquisa

Empregabilidade, quando há novas empresas ou novos serviços

alavancados pela inovação, há empregos.

Contribuição

acadêmica da

pesquisa

A contribuição acadêmica desse estudo é fornecer informações

pertinentes a relação do assunto inovação com as boas práticas de

governança corporativa.

Fonte: (TAKAHASHI; FISCHER, 2009); (TELLES, 2001), adaptado pelo autor, 2016.

3.1. ESCOLHA DA AMOSTRA TEÓRICA

Os conceitos investigados por meio de pesquisa bibliográfica, buscaram identificar a

abordagem da “inovação” em “governança corporativa” delimitando esses dois eixos temáticos

separadamente no primeiro momento.

31

A investigação bibliográfica sobre governança corporativa, apresentada no capitulo 2,

Fundamentação Teórica, descreve o conceito de governança corporativa no subitem 2.1,

Governança Corporativa, apresenta também a evolução do movimento mundialmente e sua

chegada ao Brasil, com a formação do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

- em 1999. Apresenta ainda importante resumo sobre o impacto da governança corporativa nas

organizações correlacionado com seu valor de mercado e descreve os segmentos de

investimentos criados pela BM&FBOVESPA, para atender os diversos níveis de maturidade de

governança corporativa nas empresas. Com o interesse de descobrir como as empresas

compõem o conselho administrativo, a pesquisa descreve as diferentes composições do

conselho administrativo e seus resultados, bem como fatores que impactam no comportamento

do board. Fatores importantes como diversidade, características de personalidade, agentes

externos e internos a organização, são apontados como fatores de influência na tomada das

decisões estratégicas sobre inovação.

No subitem 2.2, Inovação, a pesquisa bibliográfica apresenta definições sobre inovação,

descreve as atividades de inovação transitando para a importância da inovação no mercado

competitivo. Apresenta também conceitos importantes sobre a inovação sustentadora, inovação

disruptiva, inovação em serviços e inovação em produtos. Com o interesse de descobrir como

a inovação se comporta nas organizações, a pesquisa descreve processos de inovação, aborda o

surgimento das oportunidades de inovação, menciona como gerir a inovação e descreve a

importância do movimento, bastante utilizado hoje nas companhias, que é a inovação aberta.

Percebeu-se a carência de publicações com abordagem combinada sobre os assuntos, o

que deu origem a nova pesquisa, de forma combinada, de “inovação e governança corporativa”.

Dentre os resultados dessa pesquisa podem-se elencar 3 (três) assuntos: i) o conselho precisa

de especialistas voltados para inovação; ii) existência de conflitos entre gestores de fundos de

pensão e gestores de fundos de investimento no que tange à adesão à inovação externa ou

interna na companhia; e iii) necessidade de uma governança voltada para inovação.

3.2.DESENHO DO INSTRUMENTO DE PESQUISA

O grupo selecionado para estudo é composto por 5 (cinco) executivos que atuam em

áreas relacionadas a inovação em empresas que possuem governança corporativa. A estrutura

de Governança Corporativa pode estar presente em boas práticas advindas da estrutura formal

32

de Governança Corporativa fora do Brasil, o que não invalida a seleção da empresa para esse

estudo.

Para embasamento e suporte desse estudo, foi realizada também entrevista com 1 (um)

conselheiro independente. A boa seleção dos sujeitos para o estudo consiste em identificar a

possibilidade abranger várias dimensões do problema investigado no estudo (MINAYO, 2006).

O quadro 06, descreve as informações pertinentes de cada entrevistado, tais como a

formação acadêmica, o cargo que ocupa e o segmento da empresa em que trabalha.

Quadro 06 – Entrevistados


De acordo com Merriam (1998), não existe uma rigidez ao delimitar o número adequado

de sujeitos para as entrevistas, o universo de cada um deles será estudado e as informações

podem sofrer esgotamento à medida que se verifica redundância nas respostas.

Para coletar as informações necessárias para esse estudo, a técnica de coleta de dados

utilizada foi a entrevista aberta, não estruturada. Para Marconi e Lakatos (2015), a entrevista

não estruturada e não dirigida ocorre por meio de uma conversação informal durante a qual há

liberdade total para expressar opiniões e sentimentos, fundamental para explorar de forma

ampla a questão da pesquisa.

A entrevista aberta, disponível no apêndice 1, possui (15) quinze perguntas direcionadas

ao tema pesquisado com o objetivo de estimular o discurso, separadas em 3 (três) sessões, a

seguir:

1. Identificação, esse item é composto por 5 (cinco) perguntas abertas com o propósito

de coletar os dados de identificação do entrevistado, conhecer a sua formação profissional e

acadêmica.

33

2. Características da Empresa, esse item é composto por 02 (duas) perguntas abertas e

tem o propósito de conhecer a empresa, a existência e estrutura de governança corporativa e o

capital controlador.

3. Entrevista, a entrevista é formada por 08 (oito) perguntas abertas e tem o propósito

de coletar informações que contribuem para atender os objetivos específicos da pesquisa. Busca

identificar os principais motivadores de uma ação voltada para inovação, identificar a

composição da equipe responsável pelas decisões estratégicas de inovação e identificar os

fatores que influenciam na implementação da inovação.

As sessões foram separadas para garantir o alinhamento entre as informações coletadas

e os objetivos específicos.

As entrevistas foram realizadas de acordo com a disponibilidade de cada respondente,

acredita-se que o ambiente da realização da pesquisa não interferiu nas respostas, haja vista que

a entrevista aberta possibilita uma conversa informal e o discurso livre.

Dentre os 6 (seis) entrevistados somente 1 (um) não permitiu a gravação da entrevista

por motivos políticos de sua posição. O conteúdo das gravações, e também da entrevista não

gravada, foi transcrito em textos separadamente, cada texto com o número da entrevista e data

em que foi realizada, encontra-se disponível nos apêndices:

o Apêndice 02 - Entrevista 01 – 02.08.2016;





o Apêndice 07 - Entrevista 06 – 07.09.2016.

3.3.ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

A análise dos dados foi realizada por meio de análise de conteúdo, que é considerada

uma técnica para identificar o que de fato foi relatado sobre o assunto. Bardin (2006), descreve

a análise de conteúdo como uma técnica para analisar a comunicação, com o objetivo de

descrever o conteúdo das mensagens, por meio de procedimentos objetivos. A escolha por

adotar procedimentos objetivos para a análise dos dados dessa pesquisa objetiva analisar o

34

pequeno universo estudado diante da dimensão de referenciais teóricos acerca do assunto

inovação. A carência de publicações dos dois eixos temáticos em conjunto “inovação” e

“governança corporativa”, sugere que os procedimentos de análise de dados descritos por

Bardin (2006) na fase de inferência e interpretação pode lançar um novo olhar sobre os

discursos.

Para Bardin (2006), é imprescindível que os dados sejam categorizados. Dessa forma, a

análise de categorias foi realizada nas seguintes etapas: i) identificação de pontos em comum;

ii) definição das unidades de significado, iii) definição das categorias, iv) análise das categorias.

i) Identificação de pontos em comum

As perguntas abertas foram aplicadas para todos os entrevistados seguindo

minimamente o roteiro pré-estabelecido, com discurso livre para que os entrevistados

encontrassem a melhor forma de discorrer sobre a temática. Observou-se diferentes maneiras

de responder uma mesma pergunta, o que caracterizou cada entrevista com um aspecto

particular e peculiar. O quadro 07 apresenta as palavras ou expressões em comum, encontrados

na pesquisa.

Quadro 07 – Palavras ou expressões em comum – Resultados da Pesquisa

Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016.

Palavra/Expressão Entrevista 01 Entrevista 02 Entrevista 03 Entrevista 04 Entrevista 05 Entrevista 06

Avaliação / Aprovação X X X X

Comitê de Inovação / Diretor X X X X X

Conhecimento / Cognitivo X X X X X

Conselho Administrativo X X X X X X

Cultura organizacional / Inovadora X X X X X X

Estratégia X X X X X X

Fintechs / Universidades X X X X

Geração de receita / Retorno Financeiro X X

Governança Corporativa X X X X X X

Hierarquia / Vinculos trabalho X X

Inovação (produto/processo/serviço) X X X X X X

Inovação Aberta X

Inovação Disruptiva X X X X

Inovação Incremental X X X X

Investimento X X X X

Laboratórios P&D / Pesquisas X X X X X

Leis / Juridico X X X

Liderança / Ser humano / Pessoas X X X X X X

Mercado/Competitividade/Tendências X X X X X X

Orçamento / Budget X X

Perenidade/Sustentabilidade X X X X X

Riscos / Incerteza X X X

Startups (incubadoras) X X X X

35

O quadro 07 descreve as palavras ou expressões em comum, como parte do processo de

identificação de pontos em comum cuja finalidade é observar palavras ou expressões que foram

citadas por todos os entrevistados, independentemente da forma como responderam essas

mesmas questões.

Verifica-se que, mesmo com as suas particularidades, cada entrevista obteve respostas

que transitaram de forma semelhante, utilizando na maioria das vezes as mesmas palavras ou

expressões. Observou-se também que algumas ideias semelhantes foram respondidas com

palavras diferentes. Diante dessa análise, objetivou-se enquadrar os pontos em comum e realizar

a junção de algumas palavras com o mesmo sentindo no mesmo item. Dessa forma, o quadro

06 apresenta palavras ou expressões que foram utilizadas por todos os entrevistados em suas

respostas: conselho administrativo, cultura organizacional ou cultura inovadora, estratégia,

mercado, competitividade, tendência, liderança, ser humano e pessoas.

i) Definição das unidades de significado

Segundo Bardin (2006), uma unidade de significado é um elemento intermediário da

análise de conteúdo, onde é possível agrupar as principais ideias coletadas nas respostas das

entrevistas realizadas. O agrupamento foi efetuado de acordo com a ordem das perguntas e as

respostas similares, de forma indutiva, resultando em 05 (cinco) unidades de significado

descritas no Quadro 08.

36

Quadro 08 – Unidade de significado


O quadro 08 apresenta as unidades de significado encontradas ao agrupar as ideias

contidas nas respostas de cada entrevistado, as unidades de significado foram nomeadas com

base na semelhança das abordagens sobre o assunto principal.

A unidade de significado 01 - Estrutura Organizacional -, refere-se ao agrupamento das

palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas no que diz respeito à estrutura das

empresas para projetos ou ações de inovação: avaliação e aprovação; comitê de inovação ou

diretor de inovação; conselho administrativo; governança corporativa; hierarquia e vínculos de

trabalho; leis e jurídico; orçamento e budget.

A unidade de significado 02 - Tipos de Inovação -, refere-se ao agrupamento das

palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas acerca dos conceitos sobre inovação:

inovação em produtos, processos, serviços; inovação aberta; inovação disruptiva; inovação

incremental.

Unidade de Significado Descrição Composição

01 Estrutura organizacional

Avaliação e Aprovação.

Comitê de inovação ou diretor de inovação.

Conselho administrativo.

Governança corporativa.

Hierarquia e vínculos de trabalho.

Leis e jurídico.

Orçamento e budget .

02 Tipos de inovação

Inovação em produtos, processos, serviços.

Inovação aberta.

Inovação disruptiva.

Inovação Incremental.

03 Estratégia da companhia

Conhecimento e cognitivo.

Estratégia.

Fintechs ou universidades.

Investimentos.

Laboratórios P&D e pesquisas.

Mercado, competitividade e tendências.

Perenidade e sustentabilidade.

Startups e incubadoras.

04 Aspectos comportamentais

Cultura organizacional ou cultura de

inovadora.

Liderança, ser humano e pessoas.

05 Viabilidade e fatoresGeração de receita e retorno financeiro.

Riscos e incerteza.

37

A unidade de significado 03 - Estratégia da companhia -, refere-se ao agrupamento das

palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas relativas aos conceitos sobre a

estratégia nas empresas para os assuntos de inovação: conhecimento e cognitivo; estratégia;

Fintechs ou universidades; investimentos; laboratórios P&D e pesquisas; mercado,

competitividade e tendências; perenidade e sustentabilidade; startups e incubadoras.

A unidade de significado 04 - Aspectos comportamentais -, refere-se ao agrupamento

das palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas relativas ao ser humano ou toda

a cultura comportamental nas empresas para os assuntos de inovação: cultura organizacional

ou cultura de inovadora; liderança, ser humano e pessoas.

A unidade de significado 05 - Viabilidade e fatores -, refere-se ao agrupamento das

palavras ou expressões e ideias identificadas nas respostas nos fatores que são avaliados em

decisões sobre os projetos ou ações de inovação na organização: geração de receita e retorno

financeiro; riscos e incerteza.

iii) Definição das categorias

Ainda de acordo com Bardin (2006), a etapa de categorização é responsável por

representar um conjunto de elementos que possuem aspectos comuns. A formação das

categorias pode ou não confirmar os conceitos apresentados no referencial teórico. O

agrupamento das unidades de significado resultou em 3 (três) categorias, descritas no quadro

09.

Quadro 09 - Categorias


O quadro 09 apresenta as categorias encontradas ao agrupar os conjuntos de assuntos

das unidades de significado. Quando se fala de inovação, as respostas transitam inicialmente

Categorias Unidades de Significado

C1- Conceitos sobre inovação 02- Tipos de inovação

01 - Estrutura organizacional

03 - Estratégia da companhia

04 - Aspectos comportamentais

05 - Viabilidade e fatores

C3- Fatores de influência sobre a

inovação

C2- Motivadores da inovação

38

pelos conceitos das inovações dentro e fora da companhia agrupadas na categoria C1 -

Conceitos sobre inovação - por meio da unidade de significado 02 - Tipos de inovação.

Observa-se com frequência, nas respostas obtidas, as ações motivadoras da empresa para

inovar, agrupadas na categoria C2 - Motivadores da inovação -, por meio das unidades de

significado 01 - Estrutura organizacional - e 03 - Estratégia da companhia. A última

categorização, a categoria C3 - Fatores de influência sobre a inovação -, formada ao agrupar os

assuntos que indicam fatores de influência na tomada de decisão sobre a inovação por meio das

unidades de significado 04 - Aspectos comportamentais - e 05 - Viabilidade e fatores.

iv) Análise das categorias

A análise das categorias apontou alinhamento com os conceitos apresentados no

referencial teórico, tais como as definições sobre os tipos de inovação existentes; a estrutura e

atuação do conselho administrativo em assuntos voltados para inovação e a importância da

inovação no cenário atual, diante do mercado competitivo. A análise das 3 (três) categorias é

apresentada a seguir.

Categoria C1 - Conceitos sobre inovação

Unidade de significado 02 - Tipos de inovação

Quando se discute inovação, constata-se que as inovações mais reconhecidas por todas

as pessoas e também pelo mercado em que as empresas atuam são as inovações de produtos,

por serem tangíveis, algo percebido e concreto. Geralmente, as inovações de serviços ou

inovações de processos são reconhecidas por aqueles que trabalham diretamente com essas

ações, por vezes não são reconhecidas fora da companhia.

As inovações de processos, mesmo sem visibilidade, são desenvolvidas na maioria das

vezes em empresas de tecnologia. E esse tipo de inovação é utilizado para melhorar sua

prestação de serviços, criar novas formas para explorar e atender com mais eficiência e

qualidade as necessidades das empresas contratantes. Algumas inovações internas em processos

nas companhias também são incentivadas, principalmente para promover a eficiência dos

processos do dia a dia das empresas e a redução de seus custos operacionais.

A inovação em serviços, é comumente encontrada no setor bancário, aliada à tecnologia

cognitiva onde os computadores são programados para pensar. Há uma mudança no modo

39

tradicional de se fazer negócio, principalmente quanto ao modelo de serviços prestados, é

possível prestar um serviço antes não realizado com qualidade e precisão. O potencial total de

aplicabilidade disso sequer é conhecido.

As grandes inovações, inovações disruptivas como são conhecidas, geralmente são

motivadas por agentes externos à companhia, e são mais raras. Quando o indivíduo é

questionado, ou motivado, há mais chance de algo muito novo ser criado; no entanto, quando

se trata de uma grande empresa, conhecida mundialmente por ser uma empresa inovadora, as

inovações disruptivas acontecem e precisam acontecer com frequência.

As empresas trabalham para que as ações de inovação incremental ocorram dentro da

companhia, por intermédio de pesquisas e laboratórios de P&D. As inovações incrementais

também são responsáveis pela continuidade da atuação da empresa no mercado que pertence.

As inovações abertas são obtidas geralmente por meio das startups do segmento em

que a empresa atua, as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos

inovadores, aliando finanças e tecnologia) também assumem um papel importante quando o

assunto é trazer novas ideias e revolucionar o produto ou o serviço que a empresa vende. De

certo modo, quem compra uma nova ideia para sua empresa corre o risco de ser apenas um

empreendedor, inovar significa motivar e apoiar seus colaboradores a pensar diferente.

Categoria C2- Motivadores da inovação

Unidade de significado 01 - Estrutura organizacional

A estrutura organizacional, apresentada com um dos motivadores das ações de inovação,

difere de uma empresa para outra, assim como as aprovações ou avaliações pertinentes aos

assuntos de inovação, em empresas em que a inovação faz parte do seu negócio. As avaliações

e aprovações podem chegar até o presidente da empresa, dependendo do tamanho do projeto e

de sua abrangência. Independentemente da alçada necessária para a aprovação de um projeto

ou ação inovadora, há sempre um estudo de viabilidade dentro da própria área que desenvolverá

o projeto.

Os comitês de inovação, ou diretores de inovação ou diretores do futuro, exercem um

dos mais importantes papéis dentro da companhia, quando a inovação pertence à sua missão ou

estratégia. Atualmente, os comitês de inovação atuam na coleta das ideias, promovem estudos

de viabilidade, distribuem o orçamento reservado para inovação e são responsáveis por

40

transformar as ideias coletadas internamente da companhia em projetos inovadores. A atuação

do comitê de inovação precisa ser revista, como o responsável pelo fomento da inovação na

companhia, assim como um diretor do futuro, que tenha exclusivamente a tarefa de olhar para

a inovação.

A atuação do conselho administrativo divide as opiniões dos entrevistados, nas

companhias que possuem uma governança corporativa bem próxima da gestão, onde verifica-

se a influência positiva do conselho como motivador nos assuntos de inovação. Em algumas

companhias nas quais a governança corporativa segue apenas o ritual das boas práticas, a

estrutura não foi vista como participante ativa nas decisões ou motivações pertinentes à

inovação. A composição do conselho apresenta forte influência na tomada de decisão sobre

assuntos de inovação na medida da existência de conselheiros um pouco mais abertos à

inovação, ou até mesmo membros influenciadores. Existe a necessidade de um especialista em

inovação participando do conselho. A profissionalização do conselho é um ponto de extrema

importância e a contribuição de especialistas pode direcionar qualquer tomada de decisão.

A governança corporativa atua como facilitadora da inovação em diversos aspectos:

sugerir os comitês de inovação, melhorar a gestão, reforçar a cultura de inovação, inserir a

inovação no planejamento estratégico da companhia e reservar um orçamento específico para

inovar. Em contrapartida, no que se refere à rigidez necessária para cumprir leis e

regulamentações, foi apontada como um fator que pode inibir as grandes inovações. A

sustentabilidade, vista como uma boa prática, preza a perenidade da companhia e é uma grande

influência positiva no sentido que a governança corporativa exerce sobre a inovação. Sem

inovação a empresa não sobrevive, é preciso pensar em uma cadeira especifica para inovação,

não apenas para uma área ou para um projeto, mas para permear a cultura da inovação na

companhia inteira.

Unidade de significado 02 - Estratégia da companhia

Outro motivador da inovação presente em todas as respostas se refere à estratégia da

empresa, na qual a inovação é uma ação estratégica que depende da cultura organizacional para

ser realizada. A estratégia da companhia também determina qual será seu posicionamento, se

será uma empresa inovadora ou uma empresa seguidora. A inovação pode ser inserida ou não

em suas metas anuais e na forma como a empresa se prepara para o futuro, a fim de se manter

perene, sustentável e competitiva no mercado em que atua. Para que isso aconteça é comum

41

realizar estudo de mercado, verificar as tendências que estão surgindo e estudar a viabilidade

de colocar em prática a inovação. As tendências são estudadas por meio de pesquisas realizadas

em cada área de atuação, muitas vezes por convênios com universidades e Fintechs,

participação em feiras e congressos. No planejamento estratégico da companhia há também o

quanto de investimento será realizado para a inovação, desde a compra de uma startup ou o

investimento em instalação de laboratórios de pesquisa e desenvolvimento dentro da própria

companhia. Em todas as respostas, a competitividade foi mencionada como motivadora para

se pensar e fazer inovação.

Categoria C3 - Fatores de influência sobre a inovação

Unidade de significado 04 - Aspectos comportamentais

A cultura organizacional ou a cultura inovadora foi mencionada como um dos

principais fatores de influência sobre a inovação, e o protagonista dessa influência é o ser

humano. As características da personalidade do indivíduo, independentemente da posição que

ocupa, influenciam positiva ou negativamente o surgimento das inovações. O ser humano que

se questiona, que não tem medo de errar, que quer fazer algo além do que apenas ganhar o seu

dinheiro é um agente inovador. A cultura organizacional aberta pode motivar ou encorajar as

pessoas a fazer diferente, sem punições severas ao erro. Quando a inovação permeia toda a

companhia, seja por meio de ações motivacionais, seja por cultura, seja por exemplos, seja pela

liderança inspiradora, todo o processo ocorre de maneira tranquila e satisfatória.

Unidade de significado 05 - Viabilidade e fatores

A viabilidade da implementação de uma inovação passa por um estudo financeiro com

a composição das variáveis de investimento e do retorno financeiro, ou seja, geração de novas

receitas que essa inovação pode proporcionar e até mesmo a viabilidade do negócio sem

comprometer legislações e regulamentações existentes. Os riscos são levantados e toda a

inovação permeia a incerteza do sucesso.

42

3.4.DIAGRAMA CAUSAL

O desenho do diagrama causal objetiva complementar a análise e discussão dos dados,

bem como auxiliar na compreensão das diversas relações existentes entre as categorias que são

objeto de análise desse estudo. Importa ressaltar que todas as relações existentes, advém dos

dados coletados nessa pesquisa, dentro do contexto descrito nas entrevistas e reflete a percepção

e experiência de cada entrevistado.

Os diagramas de ciclo causal, também chamados de diagramas causais, representam

graficamente a relação de causa e efeito dos elementos de um modelo, utilizado para pesquisas

de natureza qualitativa, ajudam a compreensão do comportamento dos elementos permitindo

uma visão de suas interações e influencias.

Para Coyle (2000), o diagrama de enlace causal ajuda a apresentar um problema muito

complexo. Senge et al. (2000), afirmar que ao criar diagramas causais é possível representar

setas que indicam a influência dos elementos, o círculo de causalidade em que cada elemento

pode influenciar e também ser influenciado por outros.

A figura 02, Diagrama Causal apresenta os dados pertinentes à categoria C2 -

Motivadores da inovação - e C3 - Fatores de influência sobre a inovação - e indica as unidades

de significado que compõem o item elencado para a discussão e análise dos dados.

A categoria C1 - Conceitos de inovação - não foi selecionada para discussão por trazer

conceitos relativos à inovação, conceitos esses que estão alinhados com aqueles apresentados

no referencial teórico, porém não são pertinentes à discussão a que se refere o estudo dessa

pesquisa.

Os itens que foram selecionados para análise e discussão estão presentes nas categorias

e nas unidades de significado, de acordo com a frequência e importância com que foram

relatadas nas entrevistas realizadas.

Dessa forma, o Diagrama Causau apresenta a relação positiva e a relação negativa entre

os itens que se intercalam entre os fatores e os motivadores da inovação na estrutura das

empresas que têm modelo de governança corporativa implementado, de acordo com as

respostas obtidas nas entrevistas realizadas.

43

Figura 02 – Diagrama Causal

Fonte: Dados da pesquisa realizada, elaborado pelo autor, 2016

A figura 02, Diagrama Causal, apresenta a relação entre os fatores que influenciam na

inovação, bem como os motivadores das ações inovativas de acordo com as respostas obtidas

nas entrevistas.

Governança Corporativa x Inovação

A influência da governança corporativa sobre a inovação é positiva e acontece de forma

indireta, por meio dos direcionamentos que constituem a estratégia da companhia, bem como

tem influência direta na cultura organizacional. A estratégia da companhia e a cultura

organizacional promovem ações para incentivar e implementar a inovação nas organizações.

No entanto, a governança corporativa também demonstrou ter uma influência negativa

sobre a inovação quando exige o comprimento de leis e regulamentações pertinentes ao

negócio, determina um limite de passos dentro do segmento em que a organização atua e não

permite uma inovação por completo em determinados aspectos.

A governança corporativa tem forte influência sobre as áreas de gestão; estas, por sua

vez, são as responsáveis diretas pela inovação na companhia. As áreas de gestão estão

44

diretamente relacionadas com as ações motivadoras da inovação e também com grande

importância nas aprovações ou rejeições de um projeto de inovação.

A formação do conselho de administração interfere diretamente nas aprovações ou nos

motivadores de projetos de inovação na companhia, seja por sua composição diversificada,

quando conselheiros mais abertos possuem um olhar diferente sobre os riscos da inovação, seja

por um líder que gosta de inovação e serve como modelo a ser seguido pela da organização.

Governança Corporativa x Estratégia x Inovação

Quando a inovação está inserida na estratégia a empresa, direcionada por algumas das

boas práticas de governança corporativa, há incentivo na criação e manutenção dos comitês ou

diretorias de inovação. Uma das boas práticas de governança corporativa, no que se refere à

sustentabilidade e perenidade da companhia, direciona as ações do planejamento estratégico no

sentido de fazer da inovação parte da missão da companhia.

Neste cenário, a inovação faz parte do dia a dia da companhia, fomenta ações internas

de coleta de ideias, possui ações para o tratamento das ideias coletadas que vão desde o estudo

de viabilidade até a execução de testes em protótipos, dentre outras ações que são responsáveis

por estabelecer um processo de inovação, que pode estar associado a uma área de inovação

diretamente ou até mesmo distribuído entre as áreas da companhia.

Governança Corporativa x Estratégia x Competitividade x Inovação

A preparação para inovar se faz presente na estratégia da companhia quando a

companhia deseja ser competitiva no mercado em que atua. Diante dessa preocupação, a

empresa realiza pesquisas de mercado e verifica as tendências do momento atual, cria

plataformas de compartilhamento de conhecimento internas que, associadas aos convênios com

as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos inovadores, aliando

finanças e tecnologia), apresentam grandes resultados de inovação, além do estudo de novos

produtos oriundos das startups, com o objetivo voltado para a competitividade do mercado.

A competitividade do mercado em que a empresa atua é um dos grandes fatores de

influência externa para a inovação da companhia. A empresa que não inova tende a desaparecer

do mercado.

45

Governança Corporativa x Estratégia x Investimento x Inovação

Quando as ações de inovação são desdobradas do planejamento estratégico da

companhia, além de atreladas a metas anuais, reserva-se um orçamento para investir em

inovação, o que torna o caminho da inovação mais fácil dentro da companhia.

Quando há investimento para que a empresa inove, as ações de inovações ganham

prioridade, o investimento de tempo e o investimento financeiro são fatores que influenciam

positivamente no surgimento e implementação de ações ou projetos inovadores.

Governança Corporativa x Cultura Organizacional

A cultura organizacional da empresa exerce uma influência negativa na implementação

na governança corporativa, quando há membros no conselho administrativo que possuem uma

postura rígida quanto a mudanças, esta situação ocorre frequentemente em empresas familiares,

onde as relações geralmente são conflituosas e necessitam de uma agente para resolução de

conflitos.

Por outro lado, quando a cultura organizacional está aberta para mudanças e melhorias,

a influência sobre a governança corporativa é positiva, facilitando as implementações

necessárias para seguir as boas práticas de governança corporativa indicados pelo IBGC.

Governança Corporativa x Cultura Organizacional x Inovação

A cultura organizacional da empresa representa um dos principais motivadores

positivos para a inovação. Na empresa inovadora, esse fator permeia a atmosfera em todos os

níveis hierárquicos, a inovação faz parte do dia a dia da empresa.

Uma empresa com uma cultura organizacional rígida não abre o espaço para tentar o

novo e errar, dessa forma os colaboradores acabam fazendo sempre o mesmo com medo de

haver uma possível punição. Em empresas que possuem uma cultura organizacional tradicional,

os dirigentes optam por não mudar o que já está funcionando, muitas vezes com a preocupação

do fracasso da ação inovadora, o que é um fator negativo sobre a possibilidade de inovar.

46

Governança Corporativa x Cultura Organizacional x Ser Humano x Inovação

O ser humano é percebido como agente inovador, Muitas vezes, motivado pela cultura

organizacional, pode se questionar e sair da zona de conforto; outras vezes, por necessidade de

se manter no cargo em que atua. Independente da moldagem da cultura organizacional, o ser

humano inserido nas organizações, em cargos de gestão ou como membro do conselho

administrativo, possui, em sua grande maioria, a responsabilidade sobre decisões de inovação.

Governança Corporativa x Riscos x Inovação

A governança corporativa tem influência positiva em relação aos riscos da companhia

no que tange as boas práticas implementadas, o que suporta a preservação de sua imagem no

mercado em que atua. Os riscos associados à inovação são apresentados como um fator de que

há influência negativa tanto para o indivíduo, como para a empresa.

As incertezas que permeiam a inovação para as pequenas companhias representam fator

determinante sobre as decisões de ações inovativas. Para as grandes companhias, a

preocupação, além do investimento financeiro, se refere também ao investimento de tempo

gasto em uma ação ou projeto de inovação que possa fracassar.

47

4. CONCLUSÃO

A conclusão desse estudo é embasada apenas nas respostas obtidas durante a coleta de

dados dessa pesquisa. Todos os dados foram tratados e analisados, os registros dos dados

referem-se as empresas em que os entrevistados atuam, não comportando nesse estudo,

comparações com ambientes ou culturas organizações de outras empresas. A pesquisa

qualitativa nos permite avaliar a percepção coletada em cada entrevista, o que distingue cada

ser humano em sua história de vida pessoal ou profissional, dessa forma, as percepções coletas

são importantíssimas e compõem a conclusão desse estudo.

A velocidade em que o mundo vivencia o excesso de informação disponibilizada por

vários meios midiáticos, constitui um desafio para um estudo sobre inovação. Comumente

conhecida como “pílulas do saber”, a atualização superficial sobre todos os assuntos transforma

discussões sobre o assunto de inovação em “palpites” sem um fechamento. A conclusão desse

estudo objetiva o fechamento de assuntos específicos, mesmo que dentro de um pequeno

universo, através dos dados coletados.

A tomada de decisão sempre foi um assunto diverso, embora ao longo das décadas os

planejamentos estratégicos e novas ferramentas de estudo tenham suportado esse assunto, a

tomada de decisão sobre inovação ainda permanece vulnerável em cada ambiente e em cada

contexto de mercado em que a empresa atua.

Em algumas das empresas pesquisadas, a tomada de decisão sobre inovação não ganha

grandes projeções, depois da coleta de novas ideias e todo o processo de viabilidade do projeto,

a aprovação desse projeto é realizada dentro da hierarquia da área responsável por executar o

projeto de inovação. De acordo com o investimento necessário e equipe alocada para a execução

do projeto, as aprovações são respondidas por seus gerentes ou diretores, dificilmente chegam

até o conselho administrativo. Neste cenário, o conselho administrativo exerce o papel de

apenas direcionar as ações, sem alçada para decisões.

Identificou-se em uma das empresas pesquisadas, líder no mercado em que atua, a

presença de comitês de aprovação dos projetos de inovação nos níveis gerenciais, passando por

comitês com o vice-presidente da área e, muitas vezes, de acordo com a abrangência da

inovação, o projeto é submetido inclusive à aprovação do presidente da companhia.

Quando a inovação faz parte de seu “DNA”, toda a companhia respira inovação, todas

as ações, atividades, projetos e decisões envolvem a inovação com fluidez, geralmente nessas

48

empresas, o assunto inovação e as decisões sobre inovação vem do mais alto nível hierárquico

da companhia.

Os motivadores das ações de inovação encontrados nas respostas dos entrevistados

podem ser relacionados na seguinte ordem, de acordo com a frequência em que foram

mencionados. Como primeiro motivador, temos a competitividade: o mercado impulsiona a

companhia a inovar, os fatores externos são os grandes responsáveis pelas inovações

disruptivas. No mesmo grau de importância, a competitividade é responsável pelas inovações

incrementais, buscando eficiência nos processos, agilidade na prestação de serviços e economia

de tempo e dinheiro nas questões operacionais da companhia. Verificou-se que a

competitividade possui pouca relação com as práticas de governança corporativa, havendo essa

relação apenas quando a inovação decorre da exigência legal ou regulatória advinda do mercado

em que a empresa atua. Como segundo motivador das ações de inovação foram mencionadas a

sustentabilidade e a perenidade da empresa. Sem a inovação, a empresa pode simplesmente

desaparecer do mercado em que atua, principalmente se a empresa é do segmento de tecnologia

da informação, serviços bancários ou financeiros. Nesse motivador, verificou-se uma relação

direta com as boas práticas de governança corporativa no que tange à continuidade da empresa,

tendo sido citado como exemplo a sucessão dos conselheiros e a resolução dos conflitos

familiares.

Dentre as respostas obtidas, os fatores que influenciam na implementação da inovação

nas organizações pesquisadas podem ser relacionados na seguinte ordem, de acordo com a

frequência e importância em que foram mencionados nas respostas dos entrevistados. i) ser

humano, considerado agente inovador independente do cargo que ocupa, quando está inserido

em níveis hierárquicos superiores detém a decisão de inovar, seja por si próprio ou seja, suas

características pessoais ou em função da estratégia da companhia. Muitas vezes um líder

inovador motiva a inovação na companhia e influencia como exemplo outros colaboradores da

empresa; ii) a cultura organizacional classifica a empresa como tradicional ou como inovadora,

o que influencia diretamente nas implementações de inovação na companhia. A Cultura

organizacional de acordo com a resposta dos entrevistados, tem grande influência sobre o ser

humano, pode influenciar positivamente encorajando a inovação ou negativamente com

punições severas ao erro. iii) estratégia da companhia, a empresa que pensa no futuro, ou decide

ser líder do mercado em que atua, insere a inovação em seu planejamento estratégico e desdobra

ações voltadas para a inovação para a realização do seu plano, tais como: investimentos,

pesquisas, incentivos internos e aquisições externas.

49

O quarto e último fator é a governança corporativa, que incentiva e promove ações em

consonância com a estratégia da companhia e influencia estruturas de gestão voltadas para a

inovação.

Em resposta ao objetivo geral desse estudo, verifica-se que de acordo com as respostas

obtidas, a governança corporativa influencia na inovação das empresas. De forma direta, as

boas práticas de governança corporativa, interfere na formação do conselho administrativo,

direciona as áreas de gestão e exerce o cumprimento de leis e regulamentações. De forma

indireta, as boas práticas de governança corporativa, direciona estratégia da companhia,

fomentando a cultura de inovação e incentivando a formação de comitês de inovação, além de

determinar um orçamento, o quanto de investimento será voltado para inovação.

Para acompanhar a velocidade das inovações nos dias de hoje, há necessidade de uma

governança corporativa mais voltada para inovação, a sugestão de especialistas de inovação no

conselho administrativo, bem como um gestor ou diretor voltado somente para a inovação, sem

concorrer com demais atividades operacionais.

O conhecimento compartilhado, a mudança na hierarquia das empresas, a utilização do

big data, a internet das coisas, a tecnologia cognitiva, são assuntos denominados como caminho

para a futuro em termos de inovação, independente do segmento da organização.

4.1. LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Como limitação desse estudo, vale ressaltar a quantidade de entrevistas realizadas,

mesmo com respostas convergentes sobre a temática e muitas opiniões semelhantes, temos uma

pesquisa generalista sobre o tema, o que nos impede de concorrer com as afirmações obtidas na

conclusão deste estudo para um determinado segmento de mercado ou até mesmo para um tipo

de inovação específica.

Como sugestão para os próximos estudos, indica-se: i) aprofundamento do tema

escolhendo um segmento de mercado ou um tipo de inovação específica; ii) criação de um

modelo causal com escala de valores numéricas que represente o nível de influência dos fatores

sobre a inovação; iii) aprofundamento na composição do conselho de cada companhia para

complemento do estudo sobre as decisões estratégicas.

50

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59

APÊNDICE 01 – ENTREVISTA ABERTA – NÃO ESTRUTURADA

60

APÊNDICE 02 – ENTREVISTA 01 – 02.08.2016

Sócio Financial Services IT.

Formação engenharia elétrica, Master of Science NY University.

Consultoria Financial Services, atender todas solicitações da indústria financeira, bancos,

seguradoras e meios de pagamento.

A empresa possui estrutura de governança corporativa, faz parte do core business da empresa

por ser advinda do ramo de auditoria, inclusive desenvolve esse tipo de serviço para outras

empresas.

Capital controlador nacional, composto pelos sócios como empresas autônomas e possuem

pequena participação dos sócios fora do Brasil, são responsáveis por todas as empresas do

Brasil, não são segregadas por região e assumem o compromisso de divulgar o mesmo código

de ética, políticas e metodologias com um processo de governança muito ativo.

Existem várias ações voltadas para inovação dentro da firma, uma delas é um budget

(orçamento) específico para inovação existe um budget definido pelos Estados Unidos, e no

Brasil cada empresa define como vai utilizar.

As iniciativas de inovação que nascem em uma empresa do grupo são utilizadas em outras

empresas do grupo, funciona como uma rede de conhecimento, todas as empresas estão

interligadas através de blogs e meios eletrônicos onde se definem as prioridades, demonstram

a visibilidade, onde está sendo realizada a inovação e como o dinheiro está sendo gasto.

Por exemplo, é possível saber que está estudando de inovação no setor bancário através de

laboratórios de inovação, um nos Estados Unidos outro na Europa. Há uma área especifica que

subsidia o investimento de inovação nas áreas. A inovação não surge em um lugar só. Há um

núcleo que visualiza onde fará investimento para atender a necessidade de inovação em cada

uma das áreas da companhia. Esse grupo é responsável por olhar o que está sendo investido:

como e onde. Funciona como um conselho administrativo voltado para inovação, a cada ano se

pesquisa a indústria, os serviços e faz um plano para saber para onde a indústria está indo,

61

priorizando as ações mais importantes para o próximo ano e quais devem esperar. Em cima

desses trends (tendências) é que se acaba fazendo a inovação.

Outro fator que propicia a inovação na companhia é uma plataforma que mantem contato com

todas as Fintechs (termo utilizado para empresas que criam grandes produtos inovadores,

aliando finanças e tecnologia), o cadastramento das Fintechs faz parte da inovação aberta da

companhia. A plataforma que faz o cadastro das Fintechs também ajuda a fazer uma

intermediação entre o que o cliente precisa e o que a Fintechs oferece em termos de inovação.

A plataforma ajuda a cadastrar as Fintechs e todas as informações são disponibilizadas para

consulta das empresas do grupo, pode haver uma Fintechs no Japão fazendo algo que me

interessa, a plataforma auxilia nessa busca.

A empresa se prepara para a velocidade das inovações com uma pesquisa em cada setor para

verificar o que o mercado está consumindo, o que os laboratórios estão produzindo, quais as

necessidades dos clientes não atendidas até o momento, verificar as novas tecnologias que estão

surgindo para entender como implementar a inovação. A participação em feiras, congressos,

bem como o relacionamento com as universidades e o relacionamento com as pessoas que

fazem regulação, funcionam como preparação e entendimento das novas tendências no mercado

da empresa.

Há uma ação para coletar ideias de inovação na empresa, sessões no Green House, evento que

traz pessoas do mercado para falar sobre inovação, algumas empresas são convidadas a

participar e contar como estão atuando na inovação nos dias de hoje. Empresas como Linkedin,

Google e outras empresas do grupo. Nesses encontros formam-se grupos e os grupos são

convidados a colaborar enviando sugestões. Há uma rede ativada na companhia para que se

possa falar sobre inovação, estudar sobre inovação, ver o mercado e dar sugestões sobre

inovação questionando o próprio trabalho de consultoria, como ele deve ser afetado com a

inovação e como ele deve ser daqui para frente. Nesse mesmo grupo, existe uma pesquisa para

pensar em como desenvolver inovação nos serviços já prestados hoje.

A atuação das consultorias não pode ser mais um trabalho apenas de Power point, ou seja, uma

simples apresentação, acredita-se que cada vez mais se pensa em um modelo onde a consultoria

de um work model para que o cliente possa trabalhar.

62

O comitê de inovação recebe as ideias de inovação, geralmente ligadas para atender ou

solucionar problemas dos clientes da companhia, as áreas estão muito voltadas aos resultados

junto ao cliente.

Os grupos que participam do comitê de inovação são multifunções, multiáreas, pode-se verificar

que uma solução dada para manufatura pode ser aplicável para a área financeira, soluções que

surgem dentro de uma determinada área e podem ser aplicadas em outras, dessa forma o comitê

de inovação acompanha a implementação da inovação na companhia.

A aprovação de um projeto de inovação que surgiu através das ideias inovativas geralmente é

realizada dentro da própria área responsável onde analisam a viabilidade das ideias através de

seus líderes que possuem bom conhecimento técnico e de negócio.

Processo para avaliar se as ideias recebidas podem virar projetos de inovação, consiste em um

filtro inicial: faz sentido? Se sim é direcionado para a área responsável.

Quando projeto de inovação requer um investimento grande, o comitê de investimentos analisa

se haverá investimento para essa iniciativa e de onde sairá o dinheiro que incentivará essa ação.

Um fator analisado é o tempo de retorno do investimento. Outros processos são seguidos no

comitê de investimentos para aprovação da inovação, a partir disso passa a ser um projeto dentro

do portfólio da empresa.

Os níveis de aprovação podem mudar de acordo com risco e valor do projeto, pode ser aprovado

dentro da própria área e da gestão, dificilmente chega ao comitê de políticas, que faz parte da

governança corporativa, não tem influência de gestão. Qualquer projeto de grandes proporções,

não só projetos de inovação podem chegar ao nível do conselho que atua somente como

orientação sem dar um “faça” ou “não faça”.

Algumas ideias não são aprovadas, mas não chegam a virar projetos para depois serem

abandonados. Algumas ideias podem até fazer sentido, mas não há como implementar, seja por

viabilidade técnica ou de risco de negócio.

O mercado não enxerga a empresa como inovadora, porque associa a inovação como algo físico,

tangível. Atuamos com inovação em todos os momentos em nossos serviços, processos e

metodologias, em todos os países e há uma grande quantidade de inovação na companhia.

63

A governança corporativa não influencia na inovação, tem muito mais da cultura da empresa,

sem tirar a importância do comitê de inovação, o pressuposto que a cultura inovativa deve estar

em todas as áreas, se não for persuasivo na empresa pode morrer. Há a necessidade de criar

uma mentalidade de inovação em cada uma das áreas para que as áreas se desafiem entre si.

A inovação é uma ação estratégica que depende da criação da cultura de inovação para que de

fato aconteça, seja pelos processos internos, seja pela forma como se faz gestão de pessoas, pela

forma como encara desafios. O principal da inovação é tirar o medo de errar, quanto mais medo

de errar se tem, menos tendência a inovar, tende a cada vez mais fazer do mesmo jeito e ficar

na zona de conforto. Quando a empresa toda está na zona de conforto, fará sempre o mesmo,

até que uma hora deixa de existir.

A inovação faz parte da sustentabilidade da empresa. É importante criar dentro da empresa uma

abertura, para errar sem ser reprimido, a empresa precisa encontrar o equilíbrio que permita que

as pessoas tenham coragem de fazer, errar e se errar se recuperar logo e ir em frente. Quando a

cultura é muito fechada, as pessoas erram e escondem o erro, tendem a não inovar. Os erros

podem ser o ponto de partida para uma inovação em muitos casos.

A cultura da empresa é muito importante, existem culturas que privilegiam muito a inovação,

permeando todos os níveis hierárquicos.

Quando o mercado olha para a inovação, quase sempre está relacionado a produto, a inovação

é reconhecida em processos e serviços somente pelas pessoas que trabalham diretamente nesses

segmentos e conseguem identificar as inovações.

Hoje o modelo de consultoria é muito antigo, base de conhecimento interna, apresentação

estáticas para os clientes, no entanto, as redes distribuídas fornecem serviços de consultoria

com pessoas espalhadas pelo mundo conectadas através das plataformas, ou seja, estamos

caminhando para um modelo diferente onde se consegue ter uma relação de custos muito

melhor do que manter o conhecimento alocado internamente, além de juntar pessoas com mais

especialidades, hoje é muito difícil que as consultorias tenham especialistas de todos os

assuntos, por conta da alocação desses especialistas, eles precisam estar alocados em projetos

o tempo todo para rentabilizar seu custo. O modelo de consultoria baseado em ter funcionários

com base de conhecimento interna está mudando muito, há uma necessidade de conectar o

conhecimento existente no mercado para trazer a solução para o seu cliente. Nós consultorias

64

temos que mudar o método de trabalho, para ser mais ágeis, para trafegar bem nas redes de

conhecimentos existentes para trazer rápido a solução para atender a necessidade do cliente,

sem necessariamente encarecer o custo. As consultorias pequenas podem reduzir o custo, mas

pode não entregar com qualidade. As grandes consultorias precisam criar essa rede de valor,

trabalhando com pessoas externas e consultorias menores e especializadas, com agilidade e com

um custo acessível.

Outro fator que deve ser mudado é a forma de entrega do resultado. Não dá mais para entregar

relatórios e gráficos estáticos, talvez eu tenha que entregar modelos funcionais onde o cliente

possa navegar pelas informações com flexibilidade e com um valor agregado a entrega. Os

vínculos de trabalho precisam também ser repensados, hoje não há o mesmo nível de

relacionamento e comprometimento com a empresa, por parte da nova geração de profissionais,

e o conhecimento não pode ser perdido nessa atmosfera.

O grande desafio é a gestão do conhecimento sem ter o recurso seu, hoje o recurso está

flutuando. O mercado também impulsiona a inovação interna.

65


A boa governança corporativa é muito simples, hoje apenas 90% das empresas não adotam as

melhores práticas.

Apesar da inovação ser uma necessidade é difícil incorporar a inovação no dia a dia devido à

resistência a mudança, é um aspecto cultural.

Muitas inovações ocorrem nos serviços bancários, no entanto, há forças que restringem as

inovações, uma delas é o custo da inovação e a outra é a incerteza do sucesso.

Na maioria das vezes a inovação vem de fora da empresa, podemos citar o caso da 3M que

iniciou a inovação com processos inovadores. As inovações incrementais surgem internamente,

geralmente através de laboratórios de P&D.

As grandes inovações, ou inovações disruptivas geralmente são motivadas por agentes externos,

fora das empresas, de acordo com a necessidade de competitividade no mercado e perenidade

da empresa. Neste caso a visão estratégica do conselho influência nessas ações.

A característica da formação do conselho administrativo influencia na tomada de decisão sobre

inovação, quando se há um “mix” de conhecimento que cubra todas as áreas de gestão:

financeira, risco, inovação. É importante que o conselho possua pessoas com o conhecimento

necessário para indicar ou direcionar o assunto inovação. Um conselho que possui em sua

formação jovens com 35 anos de idade e com maturidade profissional conseguem ter um olhar

diferente sobre os riscos da inovação.

Um grande problema que encontramos hoje nos conselhos é que muitos conselheiros são

indicados por conveniência e não por serem qualificados. A orientação do IBGC é que existam

conselheiros independentes qualificados, que sejam avaliados e possuam um tempo mínimo de

dedicação estabelecido. No caso de empresas familiares falta qualificação do conselho e uma

visão estratégica critica.

Uma boa governança corporativa não garante uma cultura inovadora, a boa governança, como

no caso das empresas familiares, tratará da sucessão e dos conflitos familiares. Hoje a

Tramontina está reinventada em seus processos, instalou o processo de governança,

profissionalizou o conselho e contratou profissionais de gestão. Geralmente as empresas

66

familiares não são adeptas a inovação. A governança corporativa nesses casos, atua como

melhoria na gestão e a gestão sim pode motivar as ações de inovação.

A indústria financeira, principalmente os bancos possuem parcerias com Fintechs e estimula a

inovação internamente através da cultura organizacional.

Hoje a inovação é vista como uma questão estratégica para as companhias, no entanto envolve

sempre o fator risco, a contingência também deve ser levada em consideração no caso de

fracasso da ação.

A governança corporativa ajuda a mitigar os riscos e define papeis e responsabilidades, as

exigências do comprimento de novas leis e a criação do comitê de inovação fomenta a inovação

nas companhias.

Dentro dos comitês de inovação algumas boas ideias podem ser descartadas, principalmente se

coloca em risco a “extinção” de uma área ou de algumas posições na empresa, alguma decisão

contrária a inovação vem do pensamento de “não quero mexer nisso”.

A inovação tem um papel importante no sentido de perenizar a companhia, é o que se faz para

a companhia continuar no mercado, quanto mais ameaçada a companhia se sentir, mais

tendência terá para inovar. Críticas e crises geram oportunidades, as empresas precisam usar o

vento a favor para se preparar para o futuro.

67


Gerente de inovação tecnológica.

Formação engenheiro eletricista, pós-graduado em Marketing, mestre em engenharia elétrica.

A empresa possui área de inovação tecnológica e área de inovação de produtos.

A empresa possui estrutura de Governança Corporativa.

A inovação faz parte da estratégia da empresa, se desdobra do planejamento estratégico como

planos de ação. As estratégias são revisadas anualmente, metas anuais são atreladas as decisões

do planejamento estratégico.

A inovação não é só da gerencia de inovação, ela é de forma ampla em toda a companhia e não

está atrelada somente as áreas de inovação que tem focos específicos em alguns assuntos,

muitas vezes responsáveis pelos grandes projetos de inovação tecnológica da companhia para

vantagem competitiva, a inovação permeia a companhia como um todo, faz parte da cultura

organizacional.

Os colaboradores podem sugerir ações baseadas nas experiências do dia a dia, as ideias são

trabalhadas dentro do processo de inovação a fim de entender e qualificar melhor ao ponto de

analisar se evoluiu ou não.

A empresa se prepara para acompanhar a velocidade da inovação junto com as necessidades do

mercado, é necessário ficar atento. A empresa tem a intenção de executar um serviço acessível

com qualidade premium, a inovação alavancando a posição de 1ª no ranking no mercado em

que atua.

Há um posicionamento competitivo junto com a inovação, as tendências de mercado, as

tendências de inovação tecnológicas são estudadas e identificadas como possíveis

oportunidades de testes de produtos inovativo.

As aprovações dos projetos de inovação passam pelos comitês de inovação, comitê gerencial

(organização das ideias), comitê executivo junto ao vice-presidente, diretores e gerentes de

tecnologia, muitas vezes há envolvimento do próprio presidente para aprovação e execução das

ideias e projetos de inovação.

68

Os fatores que influenciam na tomada de decisão dos projetos de inovação é a geração de nova

receita.

No mercado em que atua visualiza a inovação como parte essencial da empresa, hoje startups

de tecnologia no ramo financeiro suportam as grandes companhias com novas ideias e modelos

de negócio para conseguir sobreviver.

Sem inovação as empresas não sobrevivem, a governança corporativa influencia na inovação.

69


Diretor de tecnologia das américas.

Administrador de empresas, pós-graduado em contábil financeira, MBA executivo.

A empresa possui prática de governança corporativa, não há uma estrutura formalizada

estabelecida mas seguem as boas práticas de governança corporativa. O departamento jurídico

da companhia que cuida da governança legal e financeira, está distribuído em vários

organismos. O departamento jurídico veste o chapéu de governança e tem apoio das áreas

responsáveis. Existe um conselho administrativo formado por representantes, da área

financeira, recursos humanos, jurídico, contábil e três conselheiros independentes.

Capital aberto na França, no Brasil é uma SA fechada.

A inovação faz parte da estratégia da empresa, assim como qualquer empresa financeira, ou em

meios de pagamento eletrônico, sendo uma organização regulamentada pelo banco central.

Existe uma questão de inovação inerente a sobrevivência do negócio. No primeiro momento

precisamos inovar para não ficar para trás, precisamos saber o que está acontecendo nesse

negócio chamado indústria financeira, os bancos se reinventando, os meios de pagamento se

reinventando, os cartões de crédito se reinventando, não tanto pelo “DNA” na empresa, mas

são assuntos que estão entrando cada vez na pauta. O gerente geral gosta e apoia as inovações

pertinentes dentro da companhia e funciona com ou um patrocinador, e as pessoas se espelham

em suas ações. A inovação age como um elemento de sobrevivência, e está no planejamento

estratégico da empresa. Existe uma diretoria de inovação, responsável por elaborar um portfólio

de inovação.

Existe um programa de inovação, como se fosse uma caixa de sugestões, para melhorar a

operação, para melhorar a área do colaborador, é aberto para qualquer colaborador, um fomento

para inovação além do blog do presidente sempre fomenta muito, falando das inovações estão

surgindo no mercado, comenta sobre os grandes projetos da companhia, para que as pessoas

possam conhecer e questionarem seu status-quo, incentivando as pessoas a saírem do seu

normal, a fazer coisas diferentes. Esses questionamentos podem se desdobrar para uma

inovação disruptiva, o que é mais difícil. As inovações incrementais são bem-vindas.

70

As aprovações dos projetos inovadores são realizadas pela diretoria de inovação.

A diretoria de inovação se reúne toda semana, discute as ideias para verificar a viabilidade e

possibilidade de virar um projeto inovativo, a maioria das inovações são baseadas em inovações

tecnológicas. A área de tecnologia participa das reuniões para realizar a análise de viabilidade,

custos, saving, qual a escala, ou seja, quem será atingido, análise de visibilidade do mercado.

Algumas iniciativas de inovação são recebidas de outras empresas do grupo que estão em outros

países, há um estudo ainda em formação para fomentar a inovação através de modelos de

“cubos” (A incubadora de negócios atua como facilitador no processo de transformação de

ideias em negócios) e “oxigênio” (Oxigênio Aceleradora, criada para impulsionar startups que

almejam o crescimento e acesso a boas oportunidades de negócio), com bastante critério para

decisão de qual assunto quer avaliar para não ficar muito aberto e perder o foco.

A empresa possui um laboratório de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) na França para

realização de testes em protótipos.

As ideias captadas nas sugestões passam por um estudo de viabilidade, prova de conceito, no

entanto, esse processo não está totalmente estruturado com uma gerencia responsável por isso,

há um grupo de pessoas ao redor do tema e trabalha sobre as oportunidades que são colocadas

na mesa.

A companhia não tem um “DNA” de inovação, é uma empresa super tradicional que está

caminhando para uma transformação digital, através de big data, clouding, inovações de

marketing e também uma transformação cultural. A companhia percebe o risco, corre atrás e

não deixa nada de ruim acontecer, mas não tem uma cultura voltada para inovação.

A cultura organizacional é apontada como um dos principais motivadores para a inovação

dentro da companhia, se a pessoa vai somente para trabalhar, ganhar seu dinheiro e voltar para

casa para dormir, não há possibilidades de inovação na companhia. O presidente impregna

inovação nas discussões e serve como espelho da inovação.

É uma empresa jovem, as pessoas mais experientes estão nos níveis seniors e a grande maioria

é jovem e quer fazer inovação. Alguns gestores podem ser contra a inovação, por não

acreditarem e acabam aceitando por “politica” e para que se perpetue em seus cargos.

71

As boas práticas de governança corporativa interferem nas atividades de inovação da empresa,

no entanto está muito atrelado ao indivíduo e a cultura, depende de quem senta no conselho

administrativo ou na reunião executiva. Se o executivo só vê números ou resultados, a inovação

perde a pauta, não ganha visibilidade e investimento.

Para se fazer inovação é necessário investimento, muitas inovações podem fracassar e é

necessário estar preparado para investir tempo e dinheiro em algo que pode não dar certo. O

mais difícil é investir em tempo, “perder tempo” é o mais complicado, o dinheiro quando a

empresa está redonda é possível recuperar.

Quando o executivo toma a decisão de fazer uma inovação ele tem que acreditar, senão ele não

toma a decisão para realizar a inovação.

O grande paradigma hoje da inovação em meios de pagamento é a desintermediação, (tirar o

intermediário). Sempre que consegue unir um fornecedor e um consumidor sem um

atravessador é onde as coisas realmente funcionam muito bem, onde vai mudar o dia a dia da

pessoa e onde se tem o maior valor agregado para o consumidor, mudar e influenciar a vida

dessas pessoas.

A grande “onda” de inovação se apresenta como tecnologia cognitiva, big data, inteligência

artificial, a internet das coisas.

A inovação é como dirigir com baixa visibilidade, só consegue ver um pouquinho para frente,

não consegue ver tudo, porque depende de muitos fatores exógenos, tais como a cultura

organizacional e capital de investimento.

As pesquisas acadêmicas (universidades), podem indicar para onde a inovação está indo, carros

autônomos, economia compartilhada, conhecimento compartilhada, hierarquia nas empresas

tendem a mudar também.

72


Sócio Diretor Instituto de Ensino a Distância e Universidade Corporativa.

Bacharel em administração de empresas, mestre em ciências da administração, doutor em

engenharia de produção.

O instituto possui estrutura de governança corporativa, departamento jurídico para

cumprimento das exigências legais, possui conselho administrativo, possui conselho fiscal e

segue as leis das S.A.S.

A governança corporativa pode influenciar negativamente ou positivamente. Na prática o

cumprimento de muitas leis e regulamentações impedem a inovação, principalmente na área

bancária, o banco Original é um exemplo disso, apesar de toda a inovação pertinente no seu

negócio em abrir contas on-line, é necessário um segundo passo para efetivar a conta e sair do

estado “suspenso”, eles checam o cliente e precisam de uma assinatura pessoalmente para se

enquadrar na regulamentação. Alguns aspectos de controle de risco que o setor bancário tem

que ter, principalmente com relação a lavagem de dinheiro. Nesse sentido, as regulamentações

afetam a inovação.

Dentro do instituto todas as pessoas estão voltadas para pensar em inovação, através de reuniões

periódicas da diretoria onde se discute ações para buscar novos serviços, identificando as

tendências do mercado e dentro da nossa competência oferecer alguma coisa nova para os

clientes.

Como inovação no instituto é considerada a existência de uma plataforma de ensino a distância,

onde as inovações são pertinentes a necessidade de mercado, as tendências para compor o

conteúdo dos cursos a distância e também formatar cursos presenciais.

Um outro aspecto de inovação são as novas formas de explorar as necessidades das empresas,

como processo de qualidade de software, diagnóstico de (capacity) capacidade de

desenvolvimento de software para justificativa de contratação de serviços externos.

Todos os membros da diretoria do instituto estão participando de grupos de pesquisa de

mestrandos e doutorando focados em inovação na área de TI.

Todo o tempo e investimento das ações do instituto provém dos sócios-diretores.

73

No Brasil um dos fatores que não permite o surgimento de um número maior de inovação é a

falta de capital, investimento, existe poucas fontes de financiamento.

Dependendo do mercado que a organização está a inovação faz parte da estratégia da empresa,

a área bancária hoje incentiva startups de inovação para se manter competitiva no mercado.

Muitas empresas enxergam a transformação digital como um caminho inevitável e estão se

preparando para isso. Um bom exemplo é a plataforma impressa que está acabando, outro

exemplo é a tevê aberta que está se modificando.

As pessoas que estão dentro da organização é que tem a visão para onde as empresas devem ir

e se preparam para isso.

A cultura organizacional está totalmente ligada a inovação, no entanto a cultura organizacional

é gerada muitas vezes por fatores externos, pelo próprio tipo de negócio e ambiente de mercado

que a empresa está inserida. Muitas vezes o tipo de negócio não permite muitas inovações, os

cartórios é um exemplo disso.

Muitas vezes a inovação para algumas pessoas é a criação de um novo produto, a inovação

disruptiva é a mais reconhecida, enquanto a inovação incremental não é muito reconhecida

como inovação.

Há um futuro fantástico, a inovação está caminhando para as plataformas digitais, internet das

coisas, utilização de geolocalização para atendimento dos clientes, utilização do big data para

ações de marketing e fidelização do cliente. Outro fator importante e que está acontecendo é a

economia de compartilhamento e também o compartilhamento de conhecimento, onde

especialistas atuam em vários projetos ao mesmo tempo – “leve esse conhecimento para casa”.

A criação de uma rede onde se compartilha projetos e não somente perfis ou network como o

Linkedin.

Hoje há uma demanda onde o cliente não quer trabalhar com uma empresa grande e engessada,

prefere contratar diretamente uma consultoria pequena com um superespecialista para garantir

a qualidade, a agilidade e compromisso com o resultado dos serviços contratados.

Um dos grandes problemas existentes hoje nas organizações é a resposta as seguintes perguntas

“quem que identifica as oportunidades de inovação na empresa? ”; “existe uma área de

74

inovação?”; “existe uma área voltada para inovação?” ; “existe alguma área voltada para essa

visão de futuro?”.

Um exemplo pertinente a esse assunto é a criação de um cargo, como foi na Serasa, onde existe

o Diretor do Futuro. A identificação da inovação pode ocorrer em qualquer ponto da

organização, deve existir um lugar onde as oportunidades são homologadas, são tratadas e as

verbas locadas. Pensando em governança corporativa o conselho deve aprovar uma verba para

o investimento em inovação, com a apresentação do retorno do investimento.

É necessário canalizar as inovações para o processo produtivo, no dia a dia. Se quiser colocar

a inovação no processo normal ela não sai, deve haver alguém cuidando disso, não é possível

atribuir ao colaborador que está sobrecarregado, precisando atingir metas, a tarefa de inovar,

ele não vai conseguir dar foco.

A abordagem das empresas de criar um programa de inovação, trazer soluções advindas de

startups é uma forma de fugir da estrutura normal que existe internamente, porque a cultura

mata as ações de inovação, com o dia a dia muito pesado para o colaborador operacionalmente.

A comunicação fluida entre os diretores e o conselho deve existir, com uma pessoa que cuide

não apenas do dia a dia, de uma área de TI por exemplo, mas que veja a inovação em toda a

companhia. Não é possível implantar sistemas, cuidar do dia a dia e pensar na inovação.

Uma sugestão é ter uma subcomissão no conselho administrativo para cuidar de inovação, afinal

precisamos entender porque vamos fazer inovação, e é necessário entender muito do negócio

para saber em que posso me diferenciar dentro do mercado em que atuo, aproveitar o “oceano

azul” para fazer inovações incrementais na companhia para reduzir custos e oferecer um melhor

serviço ao meu cliente.

75


Executivo de projetos.

Graduado em administração e MBA em gestão empresarial.

Empresa multinacional com estrutura de governança corporativa nos EUA, com ramificações

para cada um dos países, o Brasil está entre os três maiores países da estrutura da companhia,

tem estrutura no país, mas são comandados pela estrutura fora do Brasil. No Brasil não existe

estrutura de conselho, tem um vice-presidente por área de serviço, o conselho fica nos EUA.

A inovação faz parte da estratégia da companhia, existem 9 (nove) disciplinas que direcionam

o trabalho da companhia. Uma das disciplinas é inovação direcionada para coisas que realmente

impactam e podem fazer diferença no trabalho ou na companhia, com o direcionamento de

inovar para a companhia como questão de sobrevivência, inovar para o cliente receber a

inovação, para o bem do cliente e incorpora inovar para o mundo. A companhia entende que

inovar é importante para o mundo, levar coisas novas para o mundo, transformar o mundo

melhor, tipo de inovação que a companhia considera.

A questão de inovar faz parte do DNA da companhia, dentro da área de tecnologia é a maior

geradora de patente do mundo, ocupando essa posição há vários anos. Isso é resultado de uma

constante política dos empregados e no geral de gerar inovação. Não existe um comitê ou um

conselho de inovação, porque inovar faz parte do dia a dia. A companhia em tem mais de 15

laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento no mundo, que constantemente e por si só geram

inovações. Quando uma empresa não tem inovação do seu core precisa incentivar o pessoal a

inovar, o que não é o cenário dessa companhia. Há um incentivo para que os colaboradores

white paper que são ideias que as pessoas vão lançando até mesmo para o mundo acadêmico,

os colaboradores são incentivados a isso dentro da avaliação de performance, o tempo gasto

pelos colaboradores nessa atividade é considerado como tempo de trabalho e pode ser feito

durante o horário de expediente, como prova de incentivo para a criação e estudo que permeia

todas as áreas da companhia.

Tem um orçamento grande voltado para inovação dentro do planejamento estratégico da

companhia, valores globais espalhados para cada pais, um valor grande que facilita a montagem

e manutenção dos laboratórios de pesquisa pelo mundo.

A avaliação dos projetos de inovação está separada em dois tipos, primeiro o projeto que

efetivamente vai dar retorno financeiro para a empresa, como o lançamento de um novo

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produto, novo conceito ou novo serviço, que em algum momento começo obter retorno

financeiro, é mais tangível e existe o dinheiro para investir nisso diante de uma avaliação. Há

projetos de inovação que não seguem a linha do retorno de investimento tangível, tem muita

coisa que a companhia faz, somente para formar o conceito de empresa inovadora, empresa que

está na frente, tem muitas ações e projetos que são feitos somente para mostrar a competência

de inovar.

A aprovações para os projetos inovadores depende basicamente do tipo de inovação, inovações

menores, que são para uma determinada área específica, ou até mesmo dentro do meu processo

de trabalho, onde eu vejo que posso melhorar algo ou economizar algum dinheiro, ou específico

para um produto, as áreas possuem seus budgets para poder aprovar esse investimento para

resultado da área. Quando é um projeto maior, um novo laboratório ou algo desse tipo tem uma

estrutura hierárquica que avalia se está ligado com a estratégia definida pela empresa, e passa a

ser uma aprovação corporativa.

As boas práticas de governança corporativa influenciam na inovação pela forte ação que

possuem das áreas fora do Brasil, pelo planejamento estratégico mundial da companhia. Cada

pais possui sua estrutura e sua cultura e sua diversidade e percebe-se a diferença da inovação

entre um pais e outro. O Brasil tem uma quantidade de inovação menor que nos outros países,

por vários motivos, um deles é a dificuldade de incentivo pelas universidades, mas não é por

conta da governança corporativa.

A cultura do pais e a cultura organizacional influencia diretamente na inovação, a importância

que se dá nesse aspecto é muito por exemplos, mesmo a organização que tem no seu papel, nas

suas políticas e nas suas disciplinas a questão da inovação muito forte, isso está dentro das

pessoas, da liderança em incentivar e dar importância para a inovação. No Brasil por exemplo

um outro fator que está influenciando a inovação é momento que está passando, quando está

tudo bem há eventos para incentivar a inovação, no momento de crise no mercado e falta de

projeto acaba ficando em segundo plano. A real valorização da liderança na disciplina da

inovação independentemente da situação do mercado, deve ser uma coisa prioritária.

Dentre os fatores que influenciam a inovação dentro de uma companhia, vai muito de como a

companhia enxerga a inovação, e da atuação dos seus líderes e do tamanho da empresa, onde a

empresa se caracteriza por uma empresa seguidora ou uma empresa inovadora. Em ambas as

situações, as empresas são lucrativas, pode ganhar dinheiro, dar emprego as pessoas e ser

apenas seguidora, não há problema nisso, entende o que está vindo no mercado e apenas segue.

Principalmente em TI, na sua grande maioria são empresas seguidoras, aqui no Brasil, veem

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uma tendência de mercado e vão atrás, seja em um tipo de serviço diferente ou em uma

tecnologia diferente ou em um modelo de entrega diferente. Existem outras empresas que criam

o caminho da inovação, não ficam esperando sair algo para ir atrás, criam algo e são seguidas

no mercado, isso ocorre muito também na indústria farmacêutica. Depende exclusivamente da

estratégia ou missão que a empresa se coloca, ou que se propõem a fazer.

As características do ser humano influenciam na liderança da inovação, algumas pessoas podem

se adequar ao papel com um pouco mais de esforço, agora se for mais liberal, criativo e aberto

o esforço é menor, é uma característica natural incentivar a criatividade e deixa fluir. Se for

uma pessoa mais conservadora, cuidadosa, uma pessoa que não gosta de criar, deixar o natural

dela, ela não vai incentivar a criatividade ou a inovação. Os líderes precisam reconhecer as

características que possuem e verificar a hora que precisam sair do natural, se cercar de pessoas

criativas e valorizar essa característica nos outros, é uma coisa que se aprende com um pouco

mais de esforço. As características do ser humano não impedem mas exige um esforço maior

para inovar.

No mercado em que atua, ou a empresa inova ou fica para trás, desde das inovações

incrementais até as inovações disruptivas. Há dois anos atrás se lançou na era do cognitivo,

onde muda o modo tradicional de se fazer negócio, de lançar equipamentos, ter uma máquina

mais poderosa, lançar um software com mais funções, modelos de serviços. Uma companhia

desse porte precisa sempre inovando e com inovações disruptivas, senão está fora da área

(perenidade). Quando se fala em tecnologia pode-se falar que você está lançando produtos

novos, lançando coisas novas que alguém possa usar, a companhia está pegando essa coisa nova

e transformando em um serviço, com o uso do cognitivo. Um exemplo é a cura de doenças,

principalmente do câncer, onde não estou lançando somente um produto novo, estou

efetivamente a forma de atuar, indo para um campo completamente novo. O uso do cognitivo

com o uso do analítico, consigo prestar um serviço antes não realizado com qualidade e

precisão. A aplicabilidade disso tudo sequer é conhecida, podemos ensinar a máquina a pensar

exemplos como previsão do tempo, semáforos, help desk, onde pessoas que ocupavam essas

posições precisam se reciclar profissionalmente, se especializar e fazer outras atividades, assim

pode-se deixar o serviço mais inteligente.

A governança corporativa em outras companhias além da questão de transparência, precisa

colocar no mesmo nível a importância que ela dá ou não dá para inovação, e que o conselho

tenha em suas pautas e discussões com uma pessoa especializada em inovação no conselho,

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preocupado com isso, independentemente de ser apenas um projeto, permear a cultura da

inovação na empresa, uma cadeira especifica para pensar em inovação.

No Brasil, há muito pouco incentivo para inovação, muitas vezes se faz investimentos, se

compra de uma startup, e se torna um mero investidor. Inovar é incentivar seu pessoal a trazer

coisas novas, a fazer o novo.

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