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Fagor Electrodomésticos

Negocio de COCCIÓN

RELATORIO

Relatorio para el proceso de evaluación externa

Premio Iberoamericano de la Calidad 2004.

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© Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a FUNDIBEQ([email protected]) la persona u organización responsable de su difusión y el objetivo que se persigue (aplicar experiencias, estudio, investigación..)

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ÍNDICE

Página

0. INTRODUCCIÓN ...............................................................................1

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN ..................................................4

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA..................................................................16

3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS ..................................................26

4. RECURSOS Y ASOCIADOS ............................................................35

5. CLIENTES ..........................................................................................49

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES ......................................................58

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS ...................................................66

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD.....................................................71

9. RESULTADOS CLAVE .......................................................................74

10. GLOSARIO .......................................................................................80

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La presente memoria pretende mostrar la Calidad de la Gestión del Negocio de Cocción: uno de los Negocios de la cooperativa industrial Fagor Electrodomésticos S.Coop., que a su vez pertenece a la corporación empresarial MCC.

Antecedentes El 14 de abril de 1956, el Padre José María Arizmendiarrieta, bendice la primera piedra de Talleres ULGOR (hoy Fagor Electrodomésticos S. Coop.) que toma su nombre de las iniciales de sus fundadores, (Luis Usatorre, Jesús Larrañaga, Alfonso Gorroñogoitia, José María Ormaetxea y Javier Ortubai) alumnos de la Escuela Profesional fundada por Don José María Arizmendiarrieta en el año 1943.

Figura 0.1

En 1964 se inicia entre las cooperativas un movimiento de apoyo mutuo en el que se empiezan a perfilar tímidamente algunas de las futuras estructuras de la experiencia. Es un movimiento embrionario de lo que actualmente es Mondragón Corporación Cooperativa (MCC).

En 1989 Ulgor S.Coop. se transforma en Fagor Electrodomésticos S. Coop.

En el mismo año se produce la integración de Fabrelec S.A., hoy Edesa S.Coop., en Fagor Electrodomésticos, reforzando su potencial productivo y comercial.

En 1995 Fagor Electrodomésticos, dentro de su estrategia de Internacionalización, inaugura su primera planta en el exterior: la planta de frigoríficos de Mohammedia en Marruecos. A ésta le seguirían en 1996 la adquisición junto con MCC de la empresa Argentina fabricante de electrodomésticos Mc Lean que comercializa las marcas Patrick y Saccol, y en 1999 también con MCC la empresa polaca Wrozamet que comercializa la marca MasterCook.

En 1991 tiene lugar el tercer congreso de las cooperativas, donde se aprueba el proyecto organizativo de MCC y la norma básica sobre política de retribución del trabajo.

MCC nace tras la constatación de que el anterior modelo de vertebración de las cooperativas en grupos comarcales no respondía a los desafíos propios de la globalización. Siendo la novedad conceptual organizativa, la transición desde unidades independientes hacia la concentración funcional, articulándose en Divisiones y Agrupaciones, en función de la convergencia producto-mercado. Fagor Electrodomésticos S.Coop. se encuadra dentro de la división hogar (figura 0.2.).

M. Herramienta

Componentes Automoción

Ingeniería

Hogar

FagorElectrodomésticos

FagorIndustrial

Mueble

GRUPODISTRIBUCIÓN

GrupoFinanciero

GrupoIndustrial

Lavavajillas

Confort

Minidomésticos

MuebleLavadoras

Frio

Cocción

Figura 0.2 Configuración MCC

MCC es hoy el primer grupo empresarial del País Vasco y el sexto de España con más de 8.000 millones de euros de ventas (Industrial y Distribución) y más de 53.000 trabajadores.

Cabe resaltar en este punto la especial interrelación entre Fagor Electrodomésticos y MCC en cuanto a su Política y Estrategia se refiere. Evidencia de ello son los últimos cambios realizados en la dirección de ambas organizaciones:

Jesús Catania, anterior Presidente de la División Hogar de MCC y Vicepresidente de MCC es desde el 1 de enero de 2002 Presidente de MCC.

Para sustituirlo, Fernando Gómez-Acedo pasó de Director General de Fagor Electrodomésticos a Vicepresidente de MCC.

Pablo Mongelos, actual Director General de Fagor Electrodomésticos, procede de la Gerencia del Negocio de Cocción.

Fagor Electrodomésticos (FED) Fagor Electrodomésticos S.Coop. es una cooperativa industrial dedicada a la fabricación y venta de Electrodomésticos de Línea Blanca, Pequeño Aparato Electrodoméstico y Muebles de Cocina. Con una plantilla de más de 4.600 personas y fábricas en tres continentes, dispone de 12 filiales repartidas por todo el mundo y una red comercial que está presente en más de 80 países de los 5 continentes.

Con unas ventas de 775 millones de euros en 2003, y una cuota de mercado del 23% somos líderes del mercado español de Línea Blanca.

% Cuota de mercado en España (2002)

22,5%

20,2%

11,0%6,0%

6,6%

33,7%

FAGOR

Comp. 1

Comp. 2

Comp. 3

Comp. 4

Otros

Figura 0.3

Tres de las marcas de Fagor Electrodomésticos (Fagor, Edesa y Aspes) se sitúan entre los 5 primeros puestos del ranking de

MCC DIVISIONES

NEGOCIOS

AGRUPACIÓN

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participación en el mercado español, siendo “Fagor” la marca líder del mercado español. La marca Comp. 1, por su segundo puesto es la que utilizamos como referencia en las comparaciones externas de los criterios resultados.

Cuota de mercado (Mercado español)

9,5

6,64,84,6

9,7

7

5,1

0

2

4

6

8

10

12

14

FAGORComp. 1EDESAComp. 2ASPESComp. 3Comp. 4

%

Figura 0.4

Fagor Electrodomésticos está dividido en 7 Negocios:

- Cocción. - Minidomésticos.

- Frío. - Mueble.

- Lavado. - Confort.

- Lavavajillas.

Los Negocios de Cocción, Frío, Lavado y Lavavajillas forman la denominada “Línea Blanca”.

Nacimiento de la organización por Negocios en Fagor Electrodomésticos En la planificación estratégica del periodo 1997 – 2000 realizada en 1996, se observa que en el seno de Fagor Electrodomésticos hay distintas realidades. Los diferentes canales de venta, demandan servicios y productos específicos en función de las distintas necesidades de sus usuarios.

Viendo la dificultad de gestionar globalmente todos los productos, canales, plantas productivas, etc., Fagor Electrodomésticos decide organizarse en unidades de Negocio, con el propósito de dar una mejor y más rápida respuesta a un mercado en constante evolución y a un usuario cada vez más exigente; pasando de la estructura organizativa representada en la figura 0.5 a la representada en la figura 0.6.

Directoresde

Planta

GerenteIndustrial

GerenteComercial

DirectorFinanciero

DirectorI+D

DirectorServicios

DirectorRR HH

Gerente

Figura 0.5

En la nueva organización, existe un Gerente por cada uno de los 7 Negocios y se incorporan al mismo la mayoría de las funciones que antes estaban centralizadas. Para mantener la coherencia de criterios entre los distintos Negocios, se mantienen algunos departamentos tales como Dirección Financiera, Dirección de Recursos Humanos, Marketing Estratégico y Dirección de Auditorías y Certificación de Sistemas, que coordinan a los departamentos específicos de cada Negocio.

DirectorFinanciero

DirectorRR HH

DirectorSist. de Gestión

MarketingEstratégico

GerenteFrio

GerenteLavado

GerenteLavavajillas

GerenteCocción

GerenteMini

GerenteConfort

GerenteMueble

DirectorGeneral

Figura 0.6

Negocio de Cocción En 1997 el Negocio de Cocción pasa de ser una unidad de gestión únicamente fabril a ser una unidad autónoma que gestiona sus medios humanos y productivos, inversiones, fuerza de ventas, compras (materia prima, componentes y producto terminado), servicios a usuario y distribuidor, así como la definición y lanzamiento de catálogo.

En la figura 0.7 puede verse la organización del Negocio de Cocción (en color azul los recursos específicos del Negocio y en color verde los recursos compartidos con otros Negocios).

DirectorC. Económico

I. Aranzabal

DirectorProducciónJ. Galardi

DirectorCalidad

M.Berasategi

DirectorI+D

Juanfe García

DirectorComprasJ.Beitia

DirectorInnovación

en la GestiónA. Martiarena

DirectorMárketing

A.Terradillos

DirectorComercial

J.A.Jiménez

DirectorRRHH

Eli Zubiaga

DirectorComercial

J.R. L. de Munain

DirectorServicios

Patxi Lopez

GERENTEBelen Kortabarria

Figura 0.7

Con la nueva organización se ha logrado por una parte una mayor cercanía al cliente (imprimiendo una mayor rapidez y flexibilidad a la hora de satisfacer sus necesidades), y por otra un mayor grado de identificación con el proyecto por parte de las personas que lo componen.

El Negocio de Cocción está situado en el barrio de Garagarza de Mondragón, cuenta con unas instalaciones de 20.000 m2 y unas ventas de más de 160 millones de euros en 2003. La plantilla actual consta de 450 personas, de las cuales 417 son socios (co-propietarios de la cooperativa).

El Negocio de Cocción es líder del mercado en España, Portugal, Polonia y República Checa con una cuota de mercado superior al 30%. (ver subcriterio 9.a).

Nuestro catálogo está compuesto en orden de facturación por los siguientes productos:

- Placas de cocción: - Gas y eléctricas. - Vitrocerámicas y de inducción. - Hornos - Campanas - Cocinas. - Hornos microondas. - Grifos y Fregaderos

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Nos dirigimos a los siguientes canales de venta:

- Tradicional (Tiendas especializadas).

- Construcción.

- Especialistas de mueble.

- Sanitario (fontaneros, instaladores, etc.).

Exportamos aproximadamente un 41% de nuestra facturación a más de 40 países. Los principales destinos de nuestras exportaciones, en orden de importancia son:

Portugal

Rep. Checa

Francia

R. Unido

Marruecos

Hungría

Polonia

Figura 0.8

El Negocio de Cocción, al igual que el resto de las empresas de la corporación MCC está organizado según el modelo cooperativo, cuyos principios básicos son:

Organización Democrática, fundamentada en la igualdad básica de los socios trabajadores, lo que implica una organización según la práctica de “una persona un voto”.

Participación en la gestión, que implica un desarrollo progresivo de la autogestión con la participación de los socios en la gestión empresarial.

Transformación social, mediante la reinversión mayoritaria de resultados, la creación de nuevos puestos de trabajo cooperativo y el apoyo a iniciativas de desarrollo comunitario.

La apuesta estratégica del Negocio por la satisfacción del cliente se basa en conseguir la participación de las personas mediante el trabajo en equipo y la excelencia en la gestión. A ello ha contribuido importantemente el Modelo de Gestión propio del Negocio de Cocción desarrollado en 1999 con la participación directa de más de 20 personas del Negocio, en el que se definen la Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos y Estrategias Básicas (ver subcriterio 1.a).

Hasta 1999 el Negocio de Cocción compartía con el resto de los Negocios el Modelo de Gestión y Estrategias de Fagor Electrodomésticos, hasta que en 1999 se profundiza en una identificación propia del Negocio, aunque siempre en línea con Fagor Electrodomésticos.

En nuestro Modelo de Gestión, como empresa cooperativa que somos, concretamos nuestras señas de identidad, definiendo como objetivos básicos la consecución de la rentabilidad y el empleo como ejes orientadores.

Para conseguir esto se desarrollan dos tipos de Estrategias: las de Negocio y las de Gestión. Las primeras son específicas de cada uno de los Negocios de Fagor Electrodomésticos S. Coop. y las segundas son similares en todos. Las estrategias están enmarcadas y soportadas por los valores cooperativos (democracia, trabajo, solidaridad e intercooperación), señas de identidad irrenunciables para nosotros.

Todo este modelo gira alrededor de la Mejora Continua como elemento dinamizador de la gestión. En la figura 0.9 podemos ver los principales hitos en la mejora de la gestión del Negocio, que se describen a lo largo de esta memoria.

Como consecuencia de los enfoques de gestión adoptados, está la evolución favorable de los resultados del Negocio, que pueden verse con más detalle en los criterios de resultados. Asimismo, nuestro Negocio fue reconocido en el año 2001 con el reconocimiento “Q de oro” otorgado por Euskalit (fundación vasca para el fomento de la calidad).

Este reconocimiento se otorga a aquellas empresas que superan los 500 puntos en una evaluación externa según el modelo EFQM.

En el año 2003 tras la evaluación externa por parte de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) obtuvimos el reconocimiento de Finalista al premio Europeo EQA (European Quality Award)

Fecha Modificación del enfoque Mecanismo desencadenante

1993 Certificación ISO 9001 en FED Rediseño de procesos

Política de Aseguramiento de la Calidad y Mejora Continua

1994 Inicio de la implantación de Equipos de Mejora

Directriz tomada por el Comité Ejecutivo FED

1995 1ª autoevaluación EFQM en FED

Reflexión estratégica de 1994

1997 Re-estructuración de FED en 7 Negocios 1ª autoevaluación EFQM en cada Negocio

1998 Modelo de Gestión de FED

1999 Modelo de Gestión del Negocio

Plan Estratégico con visión de Negocios

2000

Proceso Global del Negocio Plan Estratégico del Negocio Certificación ISO 14001 S.G.P.R.L. Q de Plata Euskalit

Aplicación del Modelo de Gestión en el Negocio

2001

Redefinición del Mapa de Procesos y Gestión por Procesos Certificado EMAS de Medioambiente Q de Oro Euskalit

Evaluación externa EFQM 2000

2002 Gestión por competencias Consolidación de la gestión por procesos

Plan Estratégico del Negocio

2003 Implantación de la Evaluación de Procesos Finalista Premio Europeo

Evaluación externa EFQM 2001

Figura 0.9

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1a Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia Empresarial

Desarrollo del Modelo de Gestión Nuestro modelo de gestión ha evolucionado de una forma alineada entre MCC, Fagor Electrodomésticos (en adelante FED) y sus 7 Negocios.

En el año 1992, fruto de la reflexión estratégica de FED, se definieron las estrategias comercial, industrial y social y la MISIÓN del área industrial de Fagor Electrodomésticos, que fueron aprobadas en la Asamblea General de mayo de 1993.

En 1997, el Modelo de Gestión definido por MCC fue divulgado a las cooperativas pertenecientes al grupo cooperativo, incluyendo a FED.

Partiendo de este modelo y las experiencias de FED, tras una extensa reflexión del Comité Ejecutivo, en 1998 se desarrolló el Modelo de Gestión de Fagor Electrodomésticos, que fue presentado a todas las personas del Negocio de Cocción mediante sesiones informativas impartidas por el Gerente del Negocio.

En 1999, tras dos años desde la reestructuración de Fagor Electrodomésticos en Negocios, el gerente de Cocción considerando que nuestro negocio estaba lo suficientemente consolidado como una unidad de gestión y para alcanzar la madurez en el desarrollo del negocio, decide abordar la definición de un Modelo de Gestión propio del negocio de Cocción, alineado con el de FED. De esta forma, se crea un equipo de definición formado por la mayor parte de los líderes del Negocio: Gerente, todos los miembros del Comité de Negocio, Gestores de área, Jefe de Mantenimiento, Directores de Servicios Compartidos y Presidente de Fagor Electrodomésticos, que después de 8 jornadas completas de reflexión y tras analizar los logros y las deficiencias más importantes del Negocio desde su constitución como tal, definieron el Modelo de Gestión del mismo comenzando por la razón de ser de dicho Modelo:

“Alcanzar la madurez en el desarrollo como Negocio, pasando de una visión limitada (fabril) del Negocio a una visión más amplia, consolidando dentro del mismo a los servicios compartidos”. “Para ello es necesaria una actitud proactiva de todas las personas del Negocio que nos permita obtener, mediante una mayor coordinación en la gestión y asunción de responsabilidades, un mayor acercamiento al mercado, analizando y dando respuesta a todas las peticiones y sugerencias planteadas por los miembros de la organización y conseguir sentirnos como Negocio en todos los ámbitos del mismo”. Este Modelo de Gestión se desarrolla y se revisa a través del proceso P01: “Gestión Estratégica” (ver subcriterio 2.c). Así, el Modelo propio del Negocio editado en 1999 fue revisado en la reflexión estratégica del año 2000 y está integrado en nuestro Plan Estratégico 2001-2004. En esta reflexión estratégica participaron 26 personas de diferentes áreas del Negocio y se adaptó nuestra Visión a la compra de Wrozamet, alineando así nuestra política y estrategia con la de nuestros parteners. (Subcriterio 1.b)

El Negocio de Cocción como cooperativa que es, tiene unas bases de nacimiento, y el Modelo de Gestión está impregnado de aquellos valores cooperativos que emanan de los Principios Básicos resultantes del Congreso Cooperativo.

Nuestro Modelo de Gestión, en concordancia con el de Fagor Electrodomésticos, establece como Objetivos Básicos la Rentabilidad y la generación de Empleo; el primero de ellos como objetivo básico de supervivencia y el segundo de compromiso social con la comunidad.

Empresa AjustadaFuncionamiento InternoSatisfacción del cliente

LiderazgoDesarrollo

Internacionalización

Estrategiasde Negocio

RentabilidadY

Empleo

ObjetivosBásicos

Estrategiasde Gestión

Solidaridad e intercooperaciónDemocracia

Trabajo

Valores Cooperativos

VISIÓNLÍDERES DE ENCASTRE CON LA MARCA FAGOR EN EL

MERCADO ESPAÑOL Y PORTUGUÉS, LÍDERES EN ELMERCADO POLACO Y REFERENTES EN EL SECTOR DE

ENCASTRE EN EUROPA

MISIÓNSomos un negocio de la Cooperativa Fagor Electrodomésticos, que

vende y fabrica productos y servicios destinados a mejorar la calidadde vida en el hogar.

Figura 1.a.1

Para alcanzar nuestra Visión, el Modelo contempla dos tipos de estrategias, que son el fundamento para la definición de objetivos a perseguir en el Plan Estratégico:

• Estrategias de Negocio: QUÉ debemos hacer.

• Estrategias de Gestión: CÓMO debemos hacer.

Este Modelo se extiende por medio de los líderes a toda la organización para crear en ella una conciencia de Negocio de Cocción y actuar de núcleo transmisor a toda la empresa.

La transmisión del Modelo de Gestión a todo el colectivo, se realiza personalmente por parte de los líderes del Negocio a través de diferentes vías (ver figura 1.a.4), principalmente por las Reuniones de Colaboradores mensuales, y mediante sesiones informativas de una hora y media de duración impartidas semestralmente a todo el colectivo por el Gerente del Negocio.

También participa nuestro Gerente junto con el Director de Producción y el Director de Recursos Humanos del Negocio en las reuniones mensuales del Consejo Social (ver subcriterio 3.c), donde se comunica la evolución de los resultados y objetivos del Negocio y se establecen relaciones con los representantes sociales que son portadores de las inquietudes de todo el colectivo.

Con estos actos se pretende ejercer uno de los Valores Cooperativos (figura 1.a.1) que es el de DEMOCRACIA definido en el Modelo de Gestión como “Igualdad de todos los socios para ejercer la representación y para participar de un modo activo en el desarrollo del Negocio”.

Implicación y asunción de responsabilidades

Si algo ha cambiado en el Negocio de Cocción desde que funciona como tal ha sido la implicación de las personas y la asunción de responsabilidades, aspectos conseguidos mediante la confianza mutua entre los líderes y el resto de la organización. Para lograrlo ha sido necesario cambiar la organización, la forma y funciones de los trabajos.

Con la re-estructuración de FED en Negocios, el gerente es quien lidera los cambios en el Negocio con un primer hecho significativo:

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situar su despacho en el centro de la fábrica y llevar a su lado a los miembros de su equipo directivo. Después elimina tabiques uniendo departamentos y dando una posibilidad de comunicación más fácil.

En el taller, el cambio ha consistido en pasar de personas que desarrollaban un trabajo y conocían un puesto, a personas que están organizadas en Equipos de Mejora con objetivos y relaciones con sus clientes y proveedores (ver subcriterio 3.c), capacitadas para el análisis y la resolución de problemas y que buscan la solución a los mismos lo más cerca de donde se conocen y producen. Para ello los miembros de los Equipos de Mejora reciben formación sobre producto, proceso, herramientas de análisis de datos, resolución de problemas, etc. Esta formación es impartida por los líderes del Negocio.

Estos Equipos están liderados por un Responsable de Equipo que hace de animador y coordinador, celebrando reuniones mensuales operativas con su equipo (ver subcriterio 3.c).

Subiendo un nivel en la organización, los Gestores de Área coordinan a los Responsables de Equipo a los que previamente han enseñado y adiestrado. Disponen de personal indirecto de apoyo, procedente de departamentos como Calidad e Ingeniería de Procesos, con el fin de dar una respuesta más rápida que con la estructura anterior a los problemas y sugerencias planteados.

Los gestores de área son los gerentes de sus áreas, y además de tener conocimientos técnicos, deben gestionar, por lo que su perfil ha cambiado. Actualmente, de los cuatro gestores existentes, dos son ingenieros técnicos de producción, uno ingeniero superior y otro Máster en Producción.

Mediante los contratos Cliente-Proveedor (ver subcriterio 3.c) se agilizan las relaciones con los departamentos indirectos, que colaboran en dar respuesta a los problemas o sugerencias planteadas. En la figura 7.b.5 puede verse la evolución del número de sugerencias planteadas por los equipos de mejora.

La evolución de los Equipos de Mejora es analizada mensualmente en el Comité de Seguimiento de los Equipos de Mejora, en el que participan el Gerente, Dir. de Producción, Dir. de I+D, Jefe de Aprovisionamientos, Gestores de Área, Dir. de compras, Dir. de Calidad, Dir. de Personal y el Coordinador de Equipos de Mejora.

La priorización anual de objetivos y acciones de mejora (ver subcriterio 2.d) se realiza en función del impacto que tienen en los procesos de gestión y en cada una de las estrategias definidas en el Modelo de Gestión. Desde el año 2001, se despliegan los objetivos por Procesos, siendo todos sus Propietarios (ver subcriterio 1.c) miembros del Comité de Negocio o Comité Ejecutivo. Posteriormente se despliegan a todos los niveles de la organización.

El seguimiento a su implantación, se realiza sistemáticamente por parte de todos los líderes a través de las reuniones del Equipo de Proceso (ver sistemática de reuniones en subcriterio 1.d), que a su vez lo trasladan a las Reuniones de Colaboradores y a las reuniones de los Equipos de Mejora. Estas reuniones son mensuales, duran una hora y media, se realizan en horas de trabajo y participa actualmente todo el personal del Negocio.

Con objeto de que los propios Equipos de Mejora puedan graficar la evolución de sus objetivos y de esta forma poder gestionarlos mejor, se ha dotado a cada área de gestión de un ordenador personal.

Las sesiones de formación al personal del Negocio, tanto a los equipos de mejora como al resto de departamentos, se realizan en la medida de lo posible a través de los líderes del Negocio. Por ejemplo, los directores de Calidad, Producción y Marketing, durante los años 1999, 2000, 2001, 2002 y 2003 han impartido diferentes sesiones de formación y sensibilización:

• Sistema de Calidad, Indicadores de Calidad y Procesos a los equipos de mejora (20 horas)

• Normativa de Manipulación de aparatos al personal del almacén de expediciones. (4 horas)

• Sistema de Gestión Medioambiental al Consejo Social, Dpto. de Personal, Mantenimiento y Comité de Negocio. (8 horas)

• Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales a todo el personal (directo e indirecto) del Negocio, por secciones. (2 horas/sección)

• Explicación de "Catálogos" y "Plan de Marketing" a todo el personal del Negocio.

• “Gestión por Procesos: mapa y sistemática” a todo el personal indirecto (3 horas)

• “Intranet FED y negocio de cocción (personal indirecto del negocio)

• Nuevos lanzamientos de producto a todo el personal directo del negocio.

Asimismo, compartimos nuestras mejores prácticas con el resto de Negocios, ejemplo de ello son la formación impartida por nuestro Director de Producción a los Comités de Negocio de Lavado y Lavavajillas y al Presidente y Director General de Fagor Electrodomésticos sobre el Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales y su implantación.

Además de lo anterior, con objeto de implicar a las nuevas incorporaciones de personal en nuestra cultura hacia la excelencia, se ha desarrollado un Manual de Acogida que mediante una presentación audiovisual muestra a todos aquellos que se incorporan al Negocio, un resumen de nuestro Modelo de Gestión, Objetivos Básicos, Trabajo en Equipos de Mejora, etc.

Revisión y mejora de la efectividad del liderazgo

En el Negocio de Cocción hemos consensuado (Entre el Gerente y los miembros del comité de negocio) siguiente definición de Líder:

Líder: “Es aquel que con sus actuaciones influye sobre las personas para que trabajen con entusiasmo en el desarrollo máximo del Negocio según el Modelo de Gestión”.

Así, reconocemos como líderes a todas aquellas personas que dirigen equipos de personas; directores (propietarios de procesos) y gestores de área, y además los que dirigen equipos de trabajo (responsables de proyectos) y los Responsables de los Equipos de Mejora (ver subcriterio 3.c). Para asegurarnos que en el Negocio el estilo de Liderazgo y nuestros líderes son los adecuados utilizamos 4 vías de evaluación y revisión:

- La (auto)evaluación EFQM anual.

- La Encuesta bienal de Satisfacción de las Personas.

- La Autoevaluación de los Equipos de Mejora.

- El modelo de Gestión por Competencias.

La revisión global del Liderazgo se realiza mediante la (auto)evaluación EFQM anual y la Encuesta bienal de Satisfacción de las Personas. En la figura 1.a.2 podemos ver la valoración realizada desde 1997 sobre el criterio 1 de Liderazgo que ha sido contrastada con 3 evaluaciones externas.

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Criterio 1. LIDERAZGO

0

10

20

3040

50

60

70

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Pun

tos

EFQ

M

Autoevaluación Evaluación Externa

Figura 1.a.2 Los resultados de la encuesta de satisfacción de las personas pueden verse en la figura 7.a.1 Entre los factores de esta encuesta relacionados directamente con el Liderazgo tenemos el factor “Gestión Directiva”. En la siguiente tabla se presentan los resultados de las preguntas de este factor:

Individualmente se evalúa cómo ejerce cada Líder su Liderazgo:

• Mediante la autoevaluación semestral de los Equipos de Mejora donde se pregunta específicamente por relaciones y liderazgo de su mando (ver figura 7.a.6).

• El resto de los Líderes son evaluados anualmente mediante el Modelo de Gestión por Competencias (subcriterio 3.b), donde están definidas competencias técnicas y de gestión de todos los puestos.

Las revisiones sobre el estilo de dirección del Negocio nos han llevado a plantear acciones que refuerzan el Liderazgo, como son las que se describen en la figura 1.a.3. Entre estas acciones, merece destacar el trabajo realizado por el comité de negocio con una dedicación de 5 horas mensuales durante 9 meses en el año 2002 en un programa de desarrollo de competencias conversacionales con el objeto de mejorar su liderazgo y reforzar su funcionamiento como un equipo de alto desempeño. Dentro de este programa se hizo una valoración al inicio y al final del mismo con el objeto de valorar la efectividad del programa. Este programa seguirá desarrollándose a lo largo de 2003 y 2004 debido a la las nuevas incorporaciones producidas en el negocio (Director de Producción y Director de I+D).

Fecha Acción

1995-2001

Desarrollo de equipos de mejora: acciones de implantación de las diferentes etapas.

2000 Formación sobre estilo de liderazgo y conducción de reuniones a toda la línea de mando.

2001 Definición del modelo de gestión por competencias.

2002 Definición por parte del Comité de Negocio de la “visión del equipo” y “Modelo de liderazgo”.

2003 Desarrollo del modelo de liderazgo en el comité de negocio.

2004 Desarrollo del modelo de liderazgo en el comité de negocio.

Figura 1.a.3 Comunicación personal

El Negocio de Cocción tiene varios órganos que sirven para potenciar la comunicación entre los líderes y el resto de los miembros del Negocio, representados en la figura 1.a.4.

Como ya se ha visto anteriormente, en el desarrollo del Modelo de Gestión participa la gran mayoría de la estructura del Negocio (Gerente, Directores Departamentales y Mandos intermedios) al igual que en la realización del Plan estratégico y despliegue de objetivos (ver subcriterio 2.d).

GERENCIA / CONSEJO RECTOR

Personas del Negocio

Departamento/ Proceso

Mandos Intermedios

Consejo social

Comité de Negocio

Comité deColaboradores

Comité ColaboradoresEquipos de Mejora

ReuniónConsejo Social

Consejillos Sesio

nes

Infor

mativ

asAs

amble

a Gen

eral

Form

ación

,Su

gere

ncias

Figura 1.a.4

Los actos de reconocimiento que se realizaron en el año 1999 a todo el personal del Negocio, en 12 sesiones con 42 personas por sesión, fueron aprovechados por el Gerente del Negocio y Directores Departamentales para recordar el Modelo de Gestión a todo el colectivo.

Regulado por el proceso P01: “Gestión Estratégica”, la transmisión del Modelo de Gestión y el despliegue de Objetivos a todo el colectivo, además del seguimiento a su implantación, se realiza personalmente por parte de los líderes del Negocio a través de los siguientes foros:

- 3 ó 4 sesiones informativas al año impartidas personalmente por el Gerente del Negocio y un representante del Consejo Rector a todo el personal del Negocio, donde se realiza un descargo del cumplimiento del Plan de Gestión, Estrategias, Modelo de Gestión, etc. (6 horas por persona y año).

- Reunión de Colaboradores mensual: esta participación activa permite a cada responsable de departamento o equipo comunicar personalmente las estrategias y objetivos al personal de su área (20 horas por persona y año).

- Por otro lado la dirección, (Gerente, Dir. de Producción y Dir. de Personal) se reúne mensualmente con los miembros del Consejo Social para hablar de la gestión, de nuevos proyectos, y recoger los problemas de sus representados. Los miembros del Consejo Social a su vez informan una vez al mes a sus representados sobre lo tratado en dicha reunión a través de los “consejillos”, mediante los que se llega al 100% del personal del Negocio.

En todos estos foros, la comunicación es directa y abierta con las personas del Negocio. Por otro lado y dada nuestra cultura cooperativa que propicia la igualdad de todos los socios, se facilita la interlocución directa de cualquier persona con los directivos.

Regulados por los procesos P08: “Gestión y desarrollo de personas” y P12: “Gestión social”, la evaluación y revisión de todos estos canales de comunicación se realiza mediante:

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• La “encuesta de satisfacción de personas” bienal a través del factor “información y comunicación” que mide los diferentes aspectos de la comunicación de empresa y entre mando-colaborador.

• Encuestas ad-hoc que se realizan en algunas charlas informativas

• Análisis de sugerencias y reclamaciones en consejo social, consejo rector y reunión de colaboradores de personal.

Asimismo, mediante “la autoevaluación de equipos de mejora” también se evalúa el grado de información de los equipos de mejora (ver subcriterio 7.a).

Como consecuencia de estas revisiones se han mejorado los soportes de información-comunicación facilitados a los líderes (incluidos mandos intermedios y consejeros sociales), con el fin de sistematizar la forma y el fondo de la comunicación (formatos con información estándar y preelaborada, agendas de las sesiones informativas, etc.)

Motivación y participación de las personas

En el apartado “implicación y asunción de responsabilidades” de este subcriterio y en el subcriterio 3.c, se describe en detalle el desarrollo de los equipos de mejora que han impulsado la participación activa de todas las personas de la MOD (engloba a más del 80 % de la plantilla), lideradas por los gestores de área y demás miembros de la línea de mando. La evolución de la motivación de estas personas se puede ver reflejada en las autoevaluaciones de los equipos de mejora presentadas en el subcriterio 7.b.

Asimismo, la definición de objetivos y su despliegue a todo el personal está descrita en los subcriterios 2.c y 2.d.

En el año 2002, la prestigiosa revista FORTUNE ha seleccionado a MCC (nuestra empresa forma parte de MCC, ver introducción) como una de las 10 mejores empresas de Europa para trabajar, destacando los siguientes valores: la igualdad, la capacidad de decisión personal, la ausencia de espíritu jerárquico, la participación en beneficios, la honestidad, la flexibilidad horaria, las oportunidades laborales dentro de la empresa, las buenas condiciones de trabajo, el compromiso con la calidad, la internacionalización, etc. como algunos de los elementos distintivos que hacen que los empleados de las 10 empresas seleccionadas se encuentren satisfechos de trabajar en ellas 1b. Los líderes están implicados con personas de la propia organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de interés involucrados en la organización

Implicación de los líderes con Clientes

Tal como se describe en el subcriterio 2.a, las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés son captadas y analizadas por nuestros principales líderes.

La relación con nuestros clientes es uno de los pilares básicos en nuestro camino a la excelencia. Como puede verse en el subcriterio 5.d, dentro de los diferentes canales de relación con nuestros clientes, los líderes de Cocción juegan un papel muy importante.

El Gerente junto con todos los miembros del Comité de Negocio participa personalmente en la realización de las presentaciones de producto a la distribución en diferentes mercados (ver subcriterio 5.d).

De las numerosas encuestas que se realizan a los clientes, en el subcriterio 6.a se puede ver cómo el Comité Ejecutivo de FED participa personalmente en la realización de las encuestas a la

distribución en cuanto a la Estrategia de Marca. Asimismo, las encuestas a la distribución correspondientes a Productos de Cocción se realizan personalmente por los líderes del Negocio, desde el Gerente hasta los Gestores de área.

El año 2001, como resultado de las encuestas a clientes, donde requerían más formación por parte de Fagor, realizamos junto con las presentaciones de producto, sesiones participativas a la distribución y sesiones formativas a los clientes más importantes, con la colaboración de un experto sobre el “Futuro de la distribución”. En ellas participaron el Gerente del Negocio y el Director General de Fagor Electrodomésticos.

En 1960, FED decidió abrir sus puertas para que los clientes visitaran las instalaciones de su fábrica. El primer grupo formado por 20 personas vino de Madrid. Esta experiencia tuvo tanto éxito que se ha mantenido hasta nuestros días.

El Negocio de Cocción recibe en la actualidad más de una visita por día laborable, entre clientes, proveedores y otras entidades. En estas visitas participan la mayoría de los directores del Negocio, incluido el Gerente.

A través del boletín informativo “Respuestas” (ver subcriterio 5.d) además de informar sobre nuestros productos, estrategias, Calidad Total, nuevas tecnologías, etc. se entregan premios a nuestros distribuidores, por ejemplo:

• Premio “La Cocina del Año” en el que se valoran conceptos como Originalidad, Innovación, Ergonomía, Aprovechamiento de espacio, Utilización de iluminación natural, etc. En esta promoción participan clientes tanto del mercado Nacional como del internacional.

Del mismo modo, desde hace más de 10 años, anualmente se entregan miles de premios a la fidelidad a nuestros mejores clientes (viajes, regalos, etc.). Son los líderes (Gerente, Dir. Marketing, Dir. Comerciales, etc.) quienes entregan los máximos premios, repercutiendo de manera importante tanto en la satisfacción como en la fidelización de nuestros clientes.

Implicación de los líderes con los asociados

Tal como se presenta en el subcriterio 4.d, las alianzas externas se contemplan en el proceso P06: “Gestión de Filiales, Participadas y Aliadas”, cuyo propietario es el Gerente del Negocio. Son los miembros del Comité Ejecutivo y Comité de Negocio quienes identifican y establecen las relaciones con filiales, participadas y aliadas, haciendo posteriormente partícipes de dichas relaciones a sus colaboradores (mandos intermedios y técnicos).

En este mismo ámbito es donde mejor resultado ha tenido la alianza Eurodom (ver subcriterio 4.d), en la que participamos junto a la empresa inglesa fabricante de electrodomésticos GDA, compartiendo las “best practices”, con una participación activa del Gerente del Negocio, Dir. de Producción y Dir. de I + D. Ejemplos de este tipo de actividades realizadas son:

• 6 Sigma

• Foro de Esmaltería

• Servicios Comerciales

• Estrategias de marcas

• Estructura comparativa de costes

Wrozamet Entre las Participadas cabe destacar por su afinidad con nuestro Negocio a la empresa polaca Wrozamet. Por la semejanza de las actividades realizadas en Wrozamet (cocinas, hornos, placas) y las actividades del Negocio de Cocción (hornos y placas), los miembros

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de nuestro Comité de Negocio y sus colaboradores participan y lideran la racionalización y mejora de la planta de Wrozamet orientándola a nuestro Modelo de Gestión.

Así, el año 2002 se creó un equipo mixto entre los líderes de Wrozamet y del Negocio de Cocción (Gerente y directores de I+D, Marketing, Compras, Calidad e Innovación) para definir el Modelo de Gestión de Wrozamet, alineado con el del Negocio de Cocción.

Proveedores

Nuestro proceso P05: “Gestión de Proveedores” (ver subcriterio 4.d), liderado por el Director de Compras del Negocio, regula las relaciones con nuestros proveedores.

Desde 1993 colaboramos como empresa tractora en el P.P.C.S.I. (Programa de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial) de la C.A.P.V. (Comunidad Autónoma del País Vasco) (ver subcriterio 4.d).

Evolución del nº de Empresas

Año Año Año Año Año Previsión. Nivel Descripción del Nivel

1993 1996 1997 2000 2001 2004

0 Empresas que NO tienen ningún sistema de Calidad 13 1 1 0 0 0

1 Empresas que están implantando su sistema de Calidad

20 5 20 3 1 0

2 Empresas que prevén obtener el certificado ISO 9000 en el plazo de un año

9 6 10 13 7 1

3 Empresas que disponen del certificado ISO 9000 0 1 3 16 22 20

4 Empresas que prevén implantar el Manual FQP-01 en el plazo de un año

0 0 0 1 2 0

5 Empresas con sistema de calidad conforme al manual FQP-01

8 37 37 34 31 20

6 Empresas con 300 a 400 puntos en autoevaluación EFQM

15 18 18

7 Empresas con más de 400 puntos en evaluación externa de Euskalit (Q de plata)

1 2 19

8 Empresas con más de 500 puntos en evaluación externa de Euskalit (Q de oro)

1 1 6

9 Empresas con más de 600 puntos en evaluación externa.

10 Empresas con más de 700 puntos en evaluación externa.

Nº de proveedores traccionados 50 50 71 84 84 84

Figura 1.b.1 Esta colaboración se desarrolla en tres etapas:

1993-1996: período enfocado básicamente en la mejora de la calidad de producto.

1997-2000: enfocado además de a la mejora de la calidad del producto a la mejora de la competitividad de los proveedores de Fagor Electrodomésticos en la C.A.P.V.

2001-2004: partiendo de los proveedores que siguen apostando por la mejora, se pretende impulsar o motivar hacia otros niveles de excelencia. Las actuaciones se centran básicamente en compromisos adquiridos por los gerentes de las organizaciones en tres áreas:

- Sistema de Calidad

- Gestión de la Calidad Total, y

- Gestión Medioambiental.

En la figura 1.b.1 puede verse la evolución de los proveedores traccionados durante los últimos años y su grado de avance en la gestión. El objetivo es que las empresas pasen de nivel teniendo lo menos posible en los niveles bajos. Asimismo aparece el compromiso adquirido por estos proveedores para el año 2004.

Además de esto, desde la primera revisión del “Manual de Lanzamiento de Nuevos Productos” realizada en el año 1992, se realizan sistemáticamente acciones de colaboración con nuestros proveedores, con objeto de mejorar tanto la calidad de nuestros productos como los tiempos de lanzamiento, mediante la detección en la fase de diseño de posibles problemas potenciales en la definición tanto de producto como de proceso. Algunos ejemplos de esta colaboración pueden verse en la siguiente figura:

Proveedor Desarrollo conjunto Prov. 1 Focos vitrocerámica / detección de cazuelas Prov. 2 Inducción Prov. 3 "Touch” control / Programadores electrónicos Prov. 4 Chaflanes en vidrios/Formas/Cambios rápidos. Prov. 5 Cambios estéticos rápidos en vidrios Prov. 6 Electrónica de Visualización en Vitrocerámicas

Figura 1.b.2 De acuerdo con el Manual de Lanzamiento de Nuevos Productos, para aquellos artículos que por su complejidad de ejecución o su importancia en el lanzamiento así lo aconsejan, se aplican técnicas de Ingeniería Simultánea. Se unen los conocimientos del proveedor con los de FED, acortando así los plazos del lanzamiento.

Con estos proveedores, el Director de I+D y el Director de Compras con sus respectivos equipos se reúnen por lo menos una vez al año para analizar nuevas tendencias y proyectos y asimismo comprender las necesidades y expectativas de nuestros proveedores.

Con objeto de motivar a nuestros Proveedores, en el primer semestre del año 2000 se puso en marcha un procedimiento de Reconocimiento anual a los Proveedores más destacados. Estos reconocimientos son liderados por el Dir. de Compras del Negocio, con la colaboración del Dir. de I+D del Negocio y el Responsable de Aprovisionamientos.

El año 2001 con el objetivo derivado de la reflexión estratégica de 2000 de dar mejor respuesta a las necesidades y expectativas de nuestros proveedores estratégicos, elaboramos un Procedimiento para la realización bienal de una encuesta de satisfacción de los proveedores estratégicos. Realizamos la encuesta en el último trimestre de 2001, obteniendo unas puntuaciones superiores a 7 sobre 10 en todos los factores.

También con el objetivo de implicar a nuestros proveedores en la Mejora Continua, realizamos en julio de 2001 una jornada de puertas abiertas en colaboración con Euskalit. Contamos con la asistencia de 28 proveedores representados por sus Gerentes y Responsables de Calidad. Compartimos con todos ellos nuestra experiencia a lo largo de estos años en todo lo relacionado con la Mejora Continua, y los objetivos que tenemos para los próximos años, aprovechando la jornada para firmar compromisos de avance hacia la Calidad Total con los Gerentes (columna de “previsión” de la figura 1.b.1). La sesión concluyó con una visita a la Planta de Cocción, recibiendo por parte de los proveedores agradecimientos y felicitaciones por los

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avances realizados en Calidad, Medioambiente y Prevención de Riesgos Laborales. En octubre del año 2002, siguiendo con la política de tracción a proveedores, se ha realizado una nueva jornada de puertas abiertas en colaboración con Euskalit, contando con la asistencia de otros 25 proveedores. En ella se ha entregado Diploma de avance en la gestión a 7 proveedores, firmando nuevos compromisos de avance con el resto de los proveedores asistentes. En ambas jornadas hemos contado con la participación del Gerente de Negocio, Director de Compras, Director de Producción y Director de Calidad del Negocio.

Para implantar estas actividades se ha realizado un aprendizaje previo mediante comparaciones externas que se presentan en la siguiente figura:

Comparaciones Externas Empresa / Referencia Logística para el acopio de artículos para producción. RENAULT Y C.A.T.

Intercambio electrónico de datos de programa de entregas, albarán, autofactura y nota de recepción.

FORD ESPAÑA, ORIGIN

Política y estrategia con Proveedores – Manual FQP-01

Erabide - SQA de FORD España

Estrategia – Relación con Proveedores IRIZAR.(EQA Prize 2000)

Satisfacción de proveedores Fagor Electrónica (dentro de MCC, la mejor práctica)

Mejor aplicación práctica en síntesis de resolución de problemas 10 R (10 reglas)

Grupo Bitron (Italia)

Aplicaciones de e-Bussines en la gestión de proveedores

DPI-Decision Processes International, (Canada)

Reconocimiento a Proveedores Ford España Figura 1.b.3

Implicación de los líderes con la Sociedad y el Medioambiente

En nuestro camino hacia la excelencia realizamos actividades de Benchmarking con otras empresas para enriquecernos de buenas prácticas. De la misma forma seguimos una política de transmitir nuestras buenas prácticas a aquellos que las pudieran necesitar.

Ejemplos de esta actitud de apertura, apoyada y fomentada por la dirección, puede verse en la figura 1.b.4.

El Negocio de Cocción posibilita la participación activa de algunos de sus líderes en foros diversos, tales como:

• Comité de Seguimiento del Centro de Calidad de MCC, aportando su experiencia para el diseño de los métodos mediante participación en distintos talleres. (Coordinador de Equipos de Mejora)

• Comité de Calidad de ACEDE (Asociación Cluster de Electrodomésticos de Euskadi) Participando trimestralmente en reuniones decisorias sobre planes de actuación en áreas de calidad y formación.

Para terminar este punto, tendríamos que hablar de las diferentes colaboraciones Universidad–Empresa, con la “Mondragón Unibertsitatea”, con la Universidad de Deusto, con la Facultad de Ciencias Empresariales ESTE de San Sebastián y con la Gestio Eskola de Elgoibar.

Con estas universidades, hay una involucración del equipo directivo tanto en proyectos fin de carrera como en seminarios, y una última experiencia con profesores de universidad e intercambio de trabajo y experiencias en empresa, becas, proyectos, etc. (figura 8.b.3).

Año Acto Ponencia Ponente

1997 Revista “Qualitas” Experiencias en `5S´ y Manual de Nuevos Lanzamientos

Coordinador de Equipos de Mejora

1997 IESE (Facultad de Barcelona)

Estudio Internacional sobre Estrategias y Prácticas de Gestión Industrial


1998 BAIN COMPANY

Contrastar el uso de herramientas de gestión, su utilización y grado de satisfacción con el Mundo, Europa y España


1998 IIR (Institute for International Research España)

Células autónomas de trabajo y “Reducción de stocks” (Madrid y Barcelona)


1998 “V semana europea de la Calidad“

Equipos de Gestión diaria en el Negocio Cocción

Coordinador de Equipos y Gestor de Área

1999 2000

Universidad de Mondragón

Aplicación del QFD en la empresa Director de Calidad

2001 Universidad de Mondragón Ponencia sobre “Liderazgo” Gerente

2002 ADEGI (Asociación de Empresarios de Guipúzcoa)

Aplicación práctica del modelo EFQM en la Empresa

Gerente

2002 Universidad del País Vasco Dirección Estratégica Dir. Innovación en la

Gestión

2002 Universidad del País Vasco Calidad Total en la empresa Dir. Innovación en la

Gestión

2003 federación de cooperativas de Euskadi

Ponencia sobre Internacionalización Gerente

2003 APD (Asociación para el progreso de la Dirección)

Nuevo Modelo EFQM revisión 2003 Gerente

2003 ADEGI (Asociación de Empresarios de Guipúzcoa)

Gestión por Procesos Dir. Innovación en la Gestión

2003 5º Encuentro de la Iglesia Católica sobre desarrollo Social

Gestión Social e implicación de las personas

Dir. Innovación en la Gestión

2003 ACEDE (Asociación Cluster de Electrodomésticos de Euskadi)

Orden y Limpieza (5”S”) Dir. Innovación en la Gestión

2003 Semana Europea de la Calidad

Gestión por Procesos y Equipos Autogestionados.


2004 Jornada de Puertas abiertas.

Gestión por Procesos y Equipos Autogestionados.

Dir. Inn. En la gestión Gerente

2004 EFQM Winners’ Conference. Lisboa



2004 Universidad del País Vasco



Figura 1.b.4

Desde el año 2001 estamos participando a través de “Mondragon Unibertsitatea” en el Cluster del Conocimiento ofreciendo nuestra realidad como caso práctico de “evolución hacia la excelencia empresarial en la gestión” para su análisis y debate por parte de los estudiantes.

También en línea con la Misión del Negocio de “respetar el medioambiente”, el Negocio de Cocción obtuvo como integrante de la Planta de Garagarza el “Certificado ISO 14001” de Medioambiente en el año 2000. Y el año 2001 el Certificado Europeo EMAS.

A través de una iniciativa de TRANSPORTE COLECTIVO sin coste para las personas, damos respuesta a partir de setiembre de 2001 a las necesidades de nuestro entorno ofreciendo una solución eficaz al denso tráfico de la zona, y respetuosa con el Medioambiente.

Todo lo anterior se constata en la percepción que de nosotros tiene la sociedad, obtenida mediante la “encuesta a la sociedad” realizada en 2001 y 2002 (figura 8.a.2).

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Reconocimiento

Con objeto de reconocer el esfuerzo e implicación en la mejora de las personas del Negocio, desde el año 1996 se vienen realizando diferentes actos de reconocimiento a las personas y equipos del negocio.

En el año 2000, como resultado de la autoevaluación anual, se puso en marcha un procedimiento con objeto de sistematizar el reconocimiento en función de aportaciones personales o colectivas. Este reconocimiento se realiza anualmente y contempla la participación de todos los directivos incluida la del Gerente

En la siguiente figura pueden verse algunos ejemplos de los diferentes actos de reconocimiento realizados en el negocio de Cocción.

Año Reconocimiento Nº Personas Líderes

1996 1997 Visita a Renault Valladolid 10 Gestor de área

1998 1999 2000 2001 2003

Asistencia de los miembros de algunos Equipos de Mejora y personal de los departamentos de Ingeniería, Fabricación y Calidad a las presentaciones de producto en el museo Guggenheim y palacio Euskalduna

20 Dir. Producción Gestor de área Dir. I+D Dir. Calidad

1999 Visita de todo el personal del Negocio a la exposición de producto, con charla sobre los logros conseguidos, impartida por el Gerente y los directores departamentales

500 Gerente y Comité de Negocio

2001

Reconocimiento a todo el personal del Negocio por el trabajo realizado para la consecución de la Q de Plata, en una jornada a la que también fueron invitados representantes del Gobierno Vasco, donde se entregó la Q de Plata a representantes de cada área del Negocio por parte del Viceconsejero de Industria del Gobierno Vasco

500 Gerente y Comité de negocio

2002

Reconocimiento a todo el personal del Negocio por el trabajo realizado para la consecución de la Q de Oro, en una jornada en la que se entregó la Q de Oro a representantes de cada área del Negocio por parte del Presidente del Gobierno Vasco y el Presidente de Euskalit

500 Gerente y Comité de Negocio

2002

En aplicación del procedimiento de reconocimiento, se hizo entrega de un obsequio por parte del gerente del negocio a las personas cuyas sugerencias de mejora destacaron en el año anterior por su contribución a la mejora.

33 Gerente Dir. Producción Dir. RRHH

2003

En aplicación del procedimiento de reconocimiento, se hizo entrega de un obsequio por parte del gerente del negocio a las personas cuyas sugerencias de mejora destacaron en el año anterior por su contribución a la mejora.

43 Gerente Dir. Producción Dir. RR.HH.

Figura 1.b.5

1c. La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma

Adecuación de la estructura del Negocio en línea con la Política y Estrategia

Con la idea de dar una mejor respuesta al mercado, en la reflexión estratégica de 1996 el Comité Ejecutivo decide re-estructurar FED en 7 Negocios. Dentro de esta reflexión se analizaron varias empresas que habían realizado estas reorganizaciones entre las que cabe destacar Copreci (Q oro 2000).

Esta visión de Negocios es recogida en el Plan Estratégico 1997-2000, teniendo cada gerente de Negocio que organizar las funciones internas para dar respuesta a los objetivos estratégicos.

Así, se comienza en el Negocio de Cocción, impulsado por el Gerente, un camino hacia la Excelencia tratando de hacer que todas las personas del Negocio sientan al cliente como razón de ser de la empresa.

Como primer paso, se incorporan en el Negocio las funciones de Márketing y Planificación y se rediseña la estructura organizativa del Negocio para dar mejor respuesta a la nueva orientación de la organización.

En el año 1997 se analizaron por parte del Comité de Negocio de Cocción los procesos de “Fabricación” e “Ingeniería de Procesos Industriales” (ver rediseño de Procesos en el subcriterio 1.d), introduciendo los siguientes cambios organizativos:

• El departamento de Fabricación “asume” la Calidad, pasando los responsables de calidad de producto y proceso a depender del Director de Producción.

• Los técnicos de proceso pasan a depender de los Gestores de Área para dar mejor respuesta a los equipos de mejora.

• Se elimina la figura del Director Industrial consiguiendo una reducción en la escala de mando y una mayor comunicación tanto vertical como horizontal.

Tras la definición del Modelo de Gestión del Negocio (ver subcriterio 1.a) y para impulsar las estrategias definidas (ver subcriterio 2.c), en el año 1999 se incorporó en el Negocio una nueva función (Director Comercial de Exportación) para desarrollar la estrategia de “Internacionalización”.

El año 2001, y derivado de la Visión del Negocio de ser “líderes en el mercado polaco”, se reestructuró toda la red Comercial de Polonia, y se adecuó el organigrama, unificándose las direcciones de Calidad, Compras, Comercial e I+D de las dos plantas. Con este cambio organizativo pretendemos orientarnos mejor a nuestros diferentes clientes y reforzar nuestro liderazgo en el mercado.

El año 2002 como resultado de la participación de la Gerente del Negocio en el curso “The Art of Bussines Coaching” y posterior despliegue del mismo a los miembros del Comité de Negocio, se definió el Modelo de Liderazgo del Negocio y se modificó la composición del Comité de negocio, incorporando la figura de Director de Innovación en la gestión.

Desarrollo del sistema de Gestión por Procesos

Tal como se presenta en el subcriterio 1.d, desde 1974 con el inicio de la estandarización de actividades, nuestra gestión de procesos ha evolucionado hasta tener definidos el Mapa de Procesos del Negocio (ver figura 1.d.2), designados los Propietarios de cada uno de ellos (ver figura 2.d.2) y definido el rol del Propietario (ver figura 2.d.1), además de tener establecida la Sistemática de Gestión por Procesos (ver subcriterio 1.d).

Para llegar a este nuevo enfoque, previamente nos hemos comparado con los Sistemas de Gestión por Procesos que tienen Copreci (Q oro 2000), Irizar (EQA Prize 2000) y Fagor Electrónica (Q plata 2002).

Durante el segundo semestre de este año 2004, participaremos en un grupo de benchmarking (Building a Strategy-focused, process-based Organisation) con otras tres empresas europeas reconocidas como excelentes en el enfoque de la gestión por procesos.

El Proceso más importante y cuyo propietario es el Gerente del Negocio es el P01: “Gestión Estratégica”, que regula la gestión sistemática de los procesos (PDCA) y el seguimiento de los resultados clave.

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En los últimos años se ha pasado de una gestión convencional (estructura departamental) a una Gestión por Procesos (estructura matricial de departamentos y procesos), en la que inevitablemente han sido los líderes, en este caso los propietarios de procesos, quienes han impulsado este cambio.

A lo largo del criterio 2 se presenta el proceso P01: “Gestión Estratégica” que garantiza el desarrollo, despliegue y actualización de la Política y Estrategia. A través de la Planificación Estratégica y del Despliegue de Objetivos, con la participación activa de toda la línea de mando, los objetivos de cabecera del Negocio llegan a todos los niveles de la organización. Es el Gerente, junto con los Propietarios de los distintos Procesos, quien mediante el Control de Gestión y el seguimiento a los Procesos revisa mensualmente la evolución de los objetivos del Negocio.

Así, el propio Gerente, con la colaboración de su equipo de proceso (Comité de Negocio), es quien asegura la implantación de la gestión por procesos, impulsando la mejora de los resultados y enfoques de los mismos.

Para ello, los propietarios de cada uno de los 12 Procesos, son quienes garantizan en cada una de sus áreas la gestión y mejora de los procesos definidos, y realizan los descargos correspondientes en el Comité de Negocio para un seguimiento global de los resultados.

Cada Propietario de Proceso despliega los objetivos y realiza el seguimiento a los mismos mediante las Reuniones del Equipo de Proceso (figura 1.d.4), trasladando este seguimiento al resto del Negocio a través de las Reuniones de Colaboradores (subcriterio 3.c). Además, cabe destacar aquí las reuniones de los Equipos de Mejora (ver subcriterio 3.c) donde el gestor de área realiza el seguimiento con su equipo, y las reuniones mensuales de Seguimiento a los Equipos de Mejora, a las que asiste el Gerente del Negocio, donde se realiza el seguimiento a la evolución de los objetivos de dichos equipos.

A lo largo del 2001, cada propietario analizó y documentó su Proceso, con la colaboración de su Equipo de Proceso. Las aprobaciones de éstos Procesos se realizaron en el Comité de Negocio mediante las presentaciones correspondientes por parte de los Propietarios.

Asimismo, anualmente se planifican las presentaciones de los procesos que cada propietario debe realizar en el Comité de Mejora de la Gestión, con objeto de analizar su evolución entre todos y compartir buenas prácticas (ver plan de presentaciones en figura 1.d.4).

Revisión de la gestión a través de (auto)evaluaciones EFQM

Como complemento a todo lo anterior, desde el año 1995 se realizan anualmente (auto)evaluaciones EFQM que sirven de revisión global de nuestra gestión del Negocio. Éstas se realizan hacia octubre, para poder integrar las áreas de mejora resultantes en el Plan de Gestión del siguiente año.

En la figura 2.c.4 se presenta el ámbito de aplicación y la metodología empleada en la (auto)evaluación EFQM anual. Es a partir de 1997, con la creación de los Negocios, cuando se realizan (auto)evaluaciones anuales específicas del Negocio, lideradas por el Gerente y con la participación de todo el Comité de Negocio.

Durante varios años habiendo profundizado en distintos enfoques de autoevaluación, el gerente propone al Comité de Negocio avanzar en esta herramienta de medición y mejora en la implantación de nuestro sistema de gestión, incorporando la visión externa mediante una evaluación por parte de Euskalit (fundación vasca para el fomento de la calidad).

De este modo, y tomando como referencia la experiencia de IRIZAR (EQA Prize 2000), el año 2000, se redacta la “Memoria de Gestión”

presentándose a una evaluación externa por parte de Euskalit. El resultado obtenido alcanzó una valoración de 401-450 puntos, siendo así reconocido con la “Q de Plata”. Del informe resultante de dicha evaluación externa, todas las áreas de mejora identificadas fueron desplegadas a los Procesos para su tratamiento dentro de la sistemática anual de revisión de Procesos (figura 1.d.4).

El año 2001, tras otra reflexión del Comité de Negocio donde se valora la evaluación externa como acicate para avanzar en el camino hacia la excelencia, se decide actualizar la Memoria recogiendo las mejoras implantadas y presentarse nuevamente a una evaluación externa. Esta vez, se obtiene una valoración de 501-550 puntos, reconociendo a nuestro Negocio con la “Q de Oro”. De nuevo se repite el ciclo de introducción de las áreas de mejora resultantes de dicha evaluación como áreas de mejora a tratar en la revisión de cada uno de los Procesos de Gestión.

El año 2003 tras otro proceso de evaluación externa, esta vez a cargo de la fundación EFQM, obtuvimos el reconocimiento de Finalistas al premio europeo EQA (European QualityAward).

1d. Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente

Diseño de los Procesos de Gestión

En Fagor Electrodomésticos y por consiguiente en el Negocio de Cocción, la gestión de procesos ha sido una constante a lo largo de su historia. La evolución del enfoque de la gestión de procesos, puede verse de modo resumido en la figura 1d.1.

Figura 1.d.1 El primer enfoque de la gestión de procesos fue el de la estandarización y cumplimiento de actividades y tareas. Ya en el año 1974 se definen las primeras normas: directrices para el ensayo de aparatos eléctricos de cocción, Recubrimientos metálicos, Encendedor eléctrico de gas, etc.

En el año 1992 los Negocios (entonces Plantas productivas) adquieren un protagonismo en la gestión de sus procesos, comenzando a definir y documentar los mismos, pasando a un enfoque de Aseguramiento de la Calidad.

En el año 1993, como culminación de ese enfoque, conseguimos en nuestro Negocio el Certificado de Registro de Empresa según norma ISO 9001. Para la implantación de este primer Sistema de Aseguramiento de la Calidad, con la implicación de todo el personal, se definen y documentan todos los procesos de la planta soportados en un Manual de Calidad, Procedimientos Operativos, Pautas de Control e Instrucciones de Trabajo, realizando actividades de formación específica a todo el personal.

Esta estandarización dio paso a numerosas actividades de Rediseño de Procesos, obteniendo en los primeros años (periodo 1992-1997) mejoras drásticas que actualmente se han convertido en mejoras sistemáticas de la gestión de los procesos. Ejemplos de rediseño de procesos se presentan en este mismo subcriterio.

Estandarización Rediseño de Procesos

ISO 14001 - EMAS SGPRL

1974 1993 1997 1999 2000 2001-2

ISO 9001 Proceso Global del Negocio Gestión por Procesos

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A partir de la organización por Negocios en 1997, y según va aumentando nuestra capacidad de gestión, surge la necesidad de gestionar “globalmente” el Negocio. Como consecuencia de ello, el año 1999 se define como proceso clave del negocio de Cocción el denominado “Proceso Global del Negocio de Cocción”, que abarca desde la necesidad de compra del producto por parte del usuario hasta la recompra del producto por parte del mismo. Este proceso cuenta con 17 subprocesos con una asignación de responsables por subproceso.

Asimismo, después del análisis y documentación del proceso global, en 2000 se empezó a analizar y documentar los procesos de apoyo como la “Gestión de Recursos Humanos” y “Gestión Económico-Financiera”.

No obstante, durante la reflexión estratégica de 2000, viendo la necesidad de abordar el diseño de los procesos de una forma estructurada y sistemática, miembros del Comité Negocio y Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos analizaron las experiencias seguidas en diseños de procesos por Irizar (EQA Prize 2000) y cooperativas de la División de Componentes (Fagor Electrónica, Orkli, Eika, Embega) y División de Automoción (Maier, Cikautxo, FPK) de MCC. De este análisis se concretó en el Plan Estratégico 2001-2004 el objetivo de diseñar el mapa de procesos de Fagor Electrodomésticos y de sus 7 Negocios, implantando de forma estructurada la Gestión de los Procesos.

Así, con la colaboración de la consultora LKS que había trabajado con las empresas analizadas, el Comité Ejecutivo, redefinió el esquema de procesos de Fagor Electrodomésticos y sus 7 Negocios.

Este mapa de procesos que se presenta en la siguiente figura, se compone de 3 procesos compartidos o generales (procesos 10, 11 y 12) de Fagor Electrodomésticos (los mismos para los 7 Negocios) y de 9 procesos propios de cada Negocio que tienen que ser personalizados en cada Negocio. Proceso de Orientación P01 Gestión Estratégica

- Reflexión Estratégica - Gestión de Procesos - Desarrollo del Plan de Gestión

P02 Gestión de Clientes P07 Gestión de la Innovación

- Gestión de la Innovación

P08 Gestión y desarrollo de Personas

- Conocimiento del Cliente - Márketing Estratégico - Márketing Operativo - Comunicación y Publicidad - Gestión de Ventas - Servicio Post-Venta - Gestión Post-Venta P03 Desarrollo de Producto-Proceso - Gestión Tecnológica Industrial - Diseño y desarrollo de nuevos productos

- Adecuación organizativa y planificación de Recursos Humanos - Selección y promoción del personal - Evaluación del desempeño - Formación - Compensación y atención al personal - Comunicación interna

P04 Pedido-Cobro P09 Desarrollo de sistemas de gestión - Desarrollo de sistemas de Gestión - Gestión de la mejora

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poyo

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ocio

)

P10 Desarrollo sistemas de Información

- Gestión de Pedidos - planificación comercial y fabril - Aprovisionamiento fabricación y mantenimiento. - Gestión de almacenes de producto terminado y logística.. - Gestión de obsoletos

- Desarrollo de sistemas de información

P05 Gestión de Proveedores P.11 Gestión Financiera - Gestión de Proveedores - Gestión financiera P06 G. de Filiales, participadas y aliadas P.12 Gestión Social

Proc

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- Gestión de Filiales y Participadas - Gestión de aliadas - Gestión social Pr

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Figura 1.d.2

Durante el año 2001, el Negocio de Cocción liderando al grupo de los 7 Negocios, personalizó su Mapa de Procesos, que se presenta en la figura 1.d.2, y analizó y documentó estructuradamente todos sus procesos de gestión, integrando los rediseños anteriores en una visión general que abarca todas las actividades de la organización.

Partiendo de las buenas prácticas de Cocción recogidas en la documentación de los procesos, durante el año 2002 de una forma coordinada y manteniendo reuniones mensuales entre los 7 Negocios, se han analizado todos los procesos del resto de los 6 Negocios de Fagor Electrodomésticos. Este análisis de procesos

entre los 7 Negocios y despliegue de buenas prácticas de Cocción, ha servido de contraste y aprendizaje para el propio Negocio de Cocción, revisando algunas actividades de los procesos y planificando áreas de mejora conjuntas entre diferentes Negocios.

Asimismo, hemos implantado una sistemática de gestión de procesos, definida en el siguiente apartado, y el despliegue del Modelo de Gestión y Objetivos se realiza a través de los procesos (ver implantación realizada en 2001 en los subcriterios 2.c y 2.d).

Tal como se describe en el subcriterio 2.d, la revisión de la efectividad del esquema de procesos y la consecución de las estrategias a través de los procesos, se realiza en la fase de revisión del Plan de Gestión.

Asimismo, de acuerdo con el Modelo de Gestión del Negocio y su preocupación por el medio ambiente, el año 1999 se comienza a implantar un Sistema de Gestión Medioambiental en el Negocio de Cocción, que culmina con la consecución del Certificado medioambiental según norma ISO 14001 otorgado por AENOR el mes de junio de 2000. Además, a principios de 2002 hemos obtenido el certificado europeo medioambiental EMAS.

Del mismo modo durante el año 2000 se implanta en el Negocio un sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (S.G.P.R.L.) (subcriterio 3.d). Los tres sistemas se regulan mediante el Proceso P09: “Desarrollo de Sistemas de Gestión”.

Sistemática de Gestión de Procesos

Cada uno de los procesos de gestión tiene asignado su propietario (ver listado de propietarios en figura 2.d.2 y rol del propietario en figura 2.d.1), que es un miembro del Comité de Negocio para así tener capacidad de decisión y ejecución, además de poder realizar el descargo y presentación de propuestas en la reunión mensual del Comité de Negocio y en la revisión del Proceso P01: “Gestión Estratégica” donde participa todo el Comité de Negocio.

El Proceso P01: “Gestión Estratégica” es el que regula la actualización del mapa de procesos, sus propietarios y la sistemática de gestión de los procesos dentro de la Reflexión Estratégica cuatrienal y revisión anual del Plan de Gestión (subcriterio 2.c.).

Cada uno de los procesos tiene asignado un propietario y un equipo de proceso integrado por expertos del proceso y clientes internos del mismo, que aportan su visión sobre los requerimientos que debe cumplir el proceso y cómo debe ser la relación idónea entre los procesos relacionados. Por ejemplo, el equipo de Proceso P03: “Desarrollo Producto-Proceso” está formado por:

- El propietario del Proceso P03: “Desarrollo Producto-Proceso”

- Un experto del Proceso P03: “Desarrollo Producto-Proceso”

- El propietario del Proceso P05: “Gestión de Proveedores”

- Un experto del Proceso P04: “Pedido-Cobro”

- El propietario del Proceso P02: “Gestión de Clientes”.

En la figura 1.d.4 se puede ver el propietario de cada proceso y la sistemática de reuniones de cada uno de ellos en relación coherente a los hitos principales de gestión. En octubre todos los procesos son revisados por sus respectivos equipos antes de la elaboración del PG. Una vez elaborado el PG, se reúnen los equipos para realizar el despliegue de objetivos y acciones. La revisión del PG se realiza en Junio, por lo que previamente se realiza el seguimiento de objetivos y acciones de los procesos mediante sus equipos respectivos.

Además, el propietario de un proceso, siempre que lo considere necesario, convoca a su equipo para tratar especialmente la evolución de los planes de mejora y corregir las desviaciones que se puedan producir.

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A lo largo del año 2001, cada uno de los equipos analizó y documentó de forma estructurada la sistemática de gestión de su proceso, basándose en el siguiente esquema:

1. ÁREAS BÁSICAS DEL MODELO EFQM INVOLUCRADAS 2. DEFINICIÓN DE SUBPROCESOS 3. ENFOQUE (P)

- OBJETO - ALINEACIÓN CON LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA - ALCANCE

Descripción del ciclo PDCA del proceso Descripción del método operativo

- INDICADORES DEL PROCESO - MECANISMOS DE APRENDIZAJE

4. DESPLIEGUE (D) - IMPLANTACIÓN - EVOLUCIÓN DEL DESPLIEGUE

5. EVALUACIÓN Y REVISIÓN (C) Y (A) - RESULTADOS OBTENIDOS - I MPLANTACIÓN DE MECANISMOS DE APRENDIZAJE - EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE

6. ÁREAS DE EXCELENCIA 7. PLAN DE MEJORA

Figura 1.d.3 La aprobación del análisis y documentación de cada uno de los procesos se realizó en el Comité de Negocio, donde también se priorizan las acciones de mejora planteadas en cada proceso.

Con la implicación en cada proceso de sus principales clientes internos conseguimos resolver los problemas que puede haber entre las interfaces de procesos.

Además, el Comité de Negocio que integra a todos los propietarios de procesos, es el órgano donde se debaten las discrepancias no resueltas.

Negocio de Cocción

CALENDARIO DE GESTIÓN POR PROCESOS

D: Despliegue S: Seguimiento R: Revisión CD: Coherencia Despliegue

X: Presentación en Comité Mejora de la Gestión Desp

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Reuniones de los equipos Nº Proceso Propietario E F M A M J J S O N D 1 Gestión estratégica Belen Kortabarria C S S S S S S S S RX D 2 Gestión de clientes Ander Terradillos D S S RX D 3 Desarrollo producto-

proceso Juanfe García S S S X S S D 4 Pedido – cobro Iñaki Aranzabal D S S X R D 5 Gestión de proveedores Jesús Beitia D S X R D 6 Gestión de filiales,

participadas y aliadas Belen Kortabarria X S S R D 7 Gestión de la innovación Belen Kortabarria S S R X D 8 Gestión y desarrollo de

personas Eli Zubiaga S S S X S S D

9 Desarrollo de sistemas de gestión Miren Berasategi S S S S X R D

10 Desarrollo de sistemas de información J. M. Egia S S X S S R D

11 Gestión financiera J. A. Joaristi X S S R D 12 Gestión social Javier Gantxegi S R X D

Figura 1.d.4 Cada proceso tiene definido en su propia sistemática los canales y/o foros y formas de actuación para resolver las interfaces externas a la organización (ver ejemplo de canales de comunicación implantados en la relación con clientes en el subcriterio 5.d).

Asimismo, cada proceso tiene definidos sus indicadores y foros de seguimiento y control. En el apartado “Indicadores internos de rendimiento” del subcriterio 2.b se detalla el modo de seguimiento de estos indicadores de procesos de gestión cuyos resultados se pueden ver a lo largo del criterio 9.

Tal como se explica en el apartado “Desarrollo y revisión de Planes Anuales” en el subcriterio 2.c, anualmente cada propietario de proceso reúne a su equipo para realizar la revisión del mismo, donde se realiza un descargo del trabajo realizado durante el año, se revisa la evolución de los indicadores, y se analizan los objetivos estratégicos y áreas de mejora de la (auto)evaluación EFQM, para posteriormente definir acciones de mejora del proceso y nuevos objetivos para el año entrante (objetivos, indicadores y planes de acción). El último proceso en revisar es el P01: “Gestión Estratégica”, donde con la participación del Comité de Negocio se aglutina la revisión del resto de procesos y se define el Plan de Gestión para el año entrante.

Asimismo se planifica cada año el calendario de descargo de los Procesos en el Comité de Mejora de la Gestión. La frecuencia definida es de dos descargos por Proceso y año. Estos descargos tienen un doble objetivo:

- Por un lado, realizar seguimiento a los objetivos de cada Proceso, por parte de todo el Comité de Negocio.

- Por otra parte, ampliar el conocimiento de todo el Comité de Negocio acerca del contenido y evolución de los diferentes Procesos.

Gestión y mejora sistemática de los Procesos de gestión

Si la gestión de los procesos ha sido una constante en el Negocio de Cocción, la actualización y mejora de los mismos ha sido una obligación. El entorno cambiante (mercado, clientes, competencia) nos ha obligado, no solo a mejorarlos, sino incluso a cambiarlos radicalmente.

La gestión y mejora sistemática de los procesos se realiza a tres niveles:

NivelOrganizativo

NivelProceso

NivelTarea

Necesidadescliente externo.Seguimientoobjetivos de laempresa

Mejora deObjetivos

SentidoAscendente

Necesidadescliente delproceso.

SeguimientoIndicadoresproceso.

SentidoDescendente

Mejora delProceso

*Identificacióndeoportunidades

Modificación delas Tareas

Mejora de lasTareas

Aportaciónindividual

Necesidades delcliente interno.

SeguimientoIndicadores deTarea.

Establecimientode Objetivos

Modificación delProceso

*Gestión de losrecursos*Identificacióndeoportunidades

Figura 1.d.5

Nivel organizativo

El Comité de Negocio, donde participan todos los propietarios de procesos y es liderado por el Gerente, partiendo de unas directrices de FED para mantener una coherencia entre todos los Negocios, las directrices del Plan Estratégico y las propuestas de objetivos de los procesos de gestión, concreta en el Plan de Gestión anual los objetivos de los procesos y, en caso de requerirlos, las correspondientes necesidades de modificación de enfoque o rediseño de procesos.

Nivel proceso

Además de las necesidades de modificación planteados en el Plan de Gestión anual, el propietario del proceso, junto al equipo de proceso,

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puede modificar el mismo (ver rol del propietario en figura 2.d.1), en función de la evolución de sus indicadores, las necesidades de los clientes internos y externos, las oportunidades de mejora surgidas en la propia aplicación del proceso y en la misma revisión anual del proceso por su equipo.

Nivel tarea

Otra fuente de modificación de los procesos es la aportación de sugerencias por parte de las personas que ejecutan alguna tarea del mismo y las propuestas de resolución de problemas e incidencias planteadas en el trabajo diario.

Dentro de la gestión y mejora de los procesos en el Negocio de Cocción, conviene destacar a los Equipos de Mejora. Estos Equipos (ver subcriterio 3.c) creados con objeto de mejorar la calidad de nuestros productos y la respuesta al cliente mediante la participación de las personas, gestionan sus propias tareas mediante objetivos propios, contratos cliente-proveedor interno y sugerencias de mejora.

El 100% de la Mano de Obra Directa y el área de Aprovisionamientos está trabajando en Equipos de Mejora, lo que supone el 80% del personal del Negocio. Cada responsable de equipo, elabora una “matriz de flexibilidad” en la que se refleja el grado de conocimiento/dominio de cada puesto por parte de cada operario con objeto de conseguir la flexibilidad total, o sea que cualquier operario domine cualquier puesto (ver subcriterio 3.b).

Para cada nueva tarea se define el tiempo de adiestramiento necesario para realizar correctamente el trabajo así como la formación específica necesaria. Cada Responsable de Equipo de mejora dispone de un técnico de procesos industriales, que comprueba los cambios, impartiendo la formación necesaria a los operarios.

Mejoras drásticas a través de Rediseño de Procesos

Desde los inicios de Fagor Electrodomésticos, y más en concreto desde 1992, venimos realizando numerosos rediseños de procesos que han culminado en mejoras drásticas, de las que podemos destacar las presentadas seguidamente. La selección y priorización de los procesos a rediseñar se realizan en el Comité de Negocio en la elaboración del Plan de Gestión anual.

En el año 1992 mediante la creación de equipos interdepartamentales, se analizaron los procesos de “Lanzamiento de Nuevos productos” y “Compras”, identificando para cada uno de ellos el propietario e indicadores de gestión de los mismos.

A consecuencia de este análisis se redefinieron ambos procesos. El de “lanzamiento de nuevos productos”, con la introducción de Equipos de proyecto interdepartamentales que gestionan todo el proceso desde la definición del producto hasta su comercialización (ver subcriterio 5.b), y el de “Compras” con la incorporación de un manual de homologación de proveedores y de una metodología de apoyo a los proveedores para la implantación de un sistema de Calidad (ver subcriterio 4.d).

En 1994 se forma un equipo de trabajo para definir un “nuevo sistema de planificación” que permitiera dar un mejor servicio a nuestros clientes (objetivo entrega en 48 horas) evitando las “rupturas de stock” y disminuyendo las existencias de producto terminado en almacén. Para ello, tomamos como referencia a la empresa canadiense CAMCO (General Electric) visitando sus instalaciones en Montreal y Toronto. En el subcriterio 5.cd puede verse una explicación más detallada del trabajo realizado.

En el año 1997 se analizaron por parte del Comité de Negocio de Cocción los procesos de “Fabricación” e “Ingeniería de Procesos Industriales”, introduciendo cambios en la estructura organizativa tal como se presenta en el subcriterio 1.c.

Estimular el talento creativo e innovador

La posibilidad de desarrollar y llevar a la práctica ideas innovadoras, por parte de las personas, se encuentra presente en cada uno de nuestros procesos.

La definición, seguimiento y revisión de cada proceso se realiza por su equipo de proceso compuesto por miembros de las áreas implicadas en el proceso y de sus procesos mayormente relacionados.

Entre los mecanismos para estimular el talento creativo e innovador de las personas, podemos destacar los siguientes:

• Formación: todos los líderes del Negocio, así como todos los miembros de los equipos de mejora, han recibido formación sobre resolución sistemática de problemas y herramientas de Calidad.

• Equipos de proyecto: son equipos interdepartamentales que participan activamente en todas las fases de desarrollo y ejecución del proyecto, y se aplican en los nuevos lanzamientos de producto, AMFES de procesos industriales, reingenierías, proyectos de innovación y logística.

• Sugerencias de mejora: con ellas (ver subcriterio 3.c) estimulamos individualmente el talento creativo de las personas

• Visitas a Empresas (ver subcriterio 4.c)

• Revistas Respuestas y Práctica: mediante estos boletines trimestrales que llegan a nuestros distribuidores de línea blanca (ver subcriterio 5.d), se fomenta el espíritu creativo de nuestros clientes. Con el concurso “la cocina del año” premiamos a los distribuidores que presentan el proyecto de cocina más innovador. Mediante la sección “El club de los expertos”, formamos a nuestros distribuidores en temas tales como escaparatismo, técnicas de venta, comunicación interna, etc.

Asimismo, en el mapa de procesos existe un proceso específico, P07: “Gestión de la innovación”, que pretende estimular el talento creativo e innovador de las personas. En 1997 con la colaboración de la empresa canadiense DPI (Decision Process International) iniciamos con el sistema “Creación de Productos Estratégicos” alcanzando en 2001 el desarrollo de la herramienta “eGenin” (innovación sistemática) en la que soportamos parte de nuestras actividades en esta materia.

En la figura 1.d.6 se presenta el diagrama PDCA de este proceso P07: “Gestión de la innovación”.

DP

C/A

Aprendizaje - Revisión del proceso - Comité Coordinación Innovación - Visitas a empresas / Consultorías

Control y Seguimiento - Consejo de Innovación - Equipo de proceso

Política de innovación

Procedimientos de actuación

Objetivos del proceso

Negocio + FED Conocimiento tendencias mercadoEvaluación de la competenciaVigilancia tecnológicaVigilancia de patentes

NegocioPlan de innovación

Lider del proyecto Desarrollo del proyectoEstudio de viabilidad

Innovación FED Plan de innovación FEDResultados de jornadas de innovación de otros negocios

Negocio Decisión de seguir adelante

Negocio Jornadas de innovaciónPolítica de patentes

Plan de mejora

Figura 1.d.6 Tiene especial relevancia en este proceso el apartado de “Jornadas de innovación” que se desarrolla en el período Abril-Septiembre y cuya sistemática es la siguiente:

• El Gerente del Negocio, como propietario del Proceso de Gestión Estratégica, y el propietario del Proceso de Innovación

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deciden el tema a tratar en el año en curso. Este tema corresponde a producto, proceso y/o servicios.

• Se define un equipo anual en función del tema a tratar, compuesto entre 20 y 30 personas, siendo la mitad personal del Negocio (Comité de Negocio y expertos) y el resto se eligen entre los aliados, clientes y expertos de FED.

• Cada miembro del equipo cumplimenta un cuestionario estructurado por 10 “motores de cambio” con un total de 80 preguntas.

• Con todos los cuestionarios se elabora una síntesis que contempla todas las respuestas jerarquizadas y que es la base del desarrollo de la jornada de trabajo realizada en grupo (sesión de brainstorming). En esta jornada se obtiene una relación de ideas innovadoras, identificadas con claridad y precisión.

• Estas ideas se clasifican y se evalúan en base a coste-beneficio y encaje estratégico-dificultad de implantación.

• Una vez evaluadas se:

- Priorizan en función de la puntuación obtenida.

- Segmentan en función del tipo de desarrollo requerido.

- Preseleccionan, en equilibrio con las estrategias del Negocio.

- Se realiza un cuaderno de especificaciones de cada idea preseleccionada con toda la información recogida.

- Se presenta al Comité de Negocio para que decida sobre su idoneidad

- Incluyen en el plan de innovación

En las jornadas de Innovación del año 2000 participaron unas 30 personas entre las que se pueden encontrar además de personas de los distintos ámbitos del Negocio, representantes de los distintos servicios compartidos de Fagor Electrodomésticos, representantes de empresas proveedoras, Centros Tecnológicos y Centros de diseño.

En el Comité de Coordinación de Innovación se evaluó la idoneidad de estas jornadas y la buena aceptación de las mismas (7,3 puntos sobre 10 en la encuesta de satisfacción realizada a los participantes) decidiendo repetirlas con una periodicidad bienal.

Las últimas Jornadas de Innovación se realizaron de la misma forma el año 2002, obteniéndose como conclusión de la misma una revisión del Plan de Innovación.

Ejemplos de proyectos de innovación implantados pueden verse en el la figura 4.c.10

Sistema de introducción de las modificaciones

Dependiendo de la envergadura de la propuesta de modificación se actúa de diferente forma.

Cuando se va a modificar alguna tarea o crear una nueva, la comunicación a los implicados se realiza a través de los responsables de tareas o el mismo propietario de proceso afectado, indicando las modificaciones realizadas y la fecha de entrada en vigor de las mismas.

En caso de modificaciones importantes, la comunicación va acompañada de sesiones de formación. Por ejemplo:

- Modificación Manual Lanzamiento nuevos productos (1998)

- Sub-proceso de devoluciones. (1999)

- Sistema de Gestión Medioambiental (2000)

- Sistema de Prevención de Riesgos Laborales(2000)

Cuando la magnitud del cambio es de un nivel considerable, antes de proceder a su implantación, se realizan pruebas piloto con objeto de comprobar su aplicabilidad, por ejemplo:

- Test de concepto en nuevos productos

- Venta controlada de producto

- Preseries piloto

- Experiencias piloto en áreas concretas

- Homologación de todos los nuevos procesos fabriles (Mantenimiento, I+D, Calidad, Servicio de Salud Laboral, Fabricación)

El seguimiento a la eficacia de las modificaciones realizadas, se realiza a través de los foros de seguimiento de procesos y la evolución de sus indicadores.

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2.a. La Política y Estrategia está basada en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los grupos de interés involucrados, orientándose hacia el mercado

Nuestras estrategias de Satisfacción al Cliente e Internacionalización definidas en nuestro Modelo de Gestión, junto con nuestra vocación de Liderazgo definida en la Visión, nos obligan a anticiparnos a la competencia y a las necesidades de nuestros clientes.

Para ello, nuestro Proceso P01: “Gestión Estratégica” regula las estrategias a seguir por la organización mediante el desarrollo del Plan Estratégico (visión a medio-largo plazo) y Plan de Gestión (visión a corto). En la Reflexión Estratégica cuatrienal (PE en última columna figura 2.a.1) se analiza en profundidad el entorno en el que nos movemos y nos queremos mover. Además, una vez definidas las estrategias de la organización, se mide cómo cada estrategia contempla las necesidades y expectativas de los grupos de interés (ver figura 2.d.2) y se reflexiona sobre el impacto en cada grupo para posteriormente aprobar o revisar las estrategias a seguir en los próximos cuatro años.

En la elaboración del Plan de Gestión anual, cada uno de los procesos de gestión (ver mapa de procesos en figura 1.d.2) es revisado por su equipo de proceso donde también se reflexiona sobre las necesidades y expectativas de los grupos de interés en los que inciden. El último Proceso en revisar es el P01: “Gestión Estratégica” que aglutina y aprueba la revisión del resto de los procesos derivando de ello el Plan de Gestión (PG en la figura 2.a.1) del año entrante.

La figura 2.a.1, presenta el resumen de nuestra forma de proceder para comprender y anticiparnos a las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés.

Clientes/ Mercado

Análisis del producto de la competencia. Anualmente las áreas de Márketing e I+D, dentro de la revisión del proceso P02: “Gestión de Clientes”, definen de acuerdo con el procedimiento PZ-92000 el producto de la competencia que se analizará durante el año entrante. Mediante este análisis podemos conocer la tendencia de nuestra competencia, tanto en prestaciones como en características técnicas y constructivas, innovación, etc.

Visita a las ferias más importantes del sector: Participamos regularmente en las ferias más importantes del sector tales como:

- CONSTRUMAT (Barcelona) - SICI (Madrid) - CONFORTEC (París) - HOMETECH (Berlín) - KBB (Birmingham) - EXPOTECNIA (Shanghai) - FERIA DEL MUEBLE (Colonia)

Mediante la asistencia a estas ferias, nos mantenemos informados sobre las tendencias del mercado y producto de la competencia y a la vez podemos comprobar la opinión de nuestros clientes sobre las novedades presentadas.

Suscripción a revistas del sector. Mediante suscripción a las revistas especializadas más importantes, tales como:

- Cocina Integral - Kbb review - Sonitron - El Equipo Doméstico - Electro Market - Market Vision - Marrón y Blanco - Electro Imagen - Appliance Manufacturer

Se emplea en Grupo de

Interés Información captada Fuente Frecuencia Captador Uso PG PE

Necesidades de los clientes Encuestas a Clientes Anual Comité de Negocio X X Sugerencias y Reclamaciones de: Reclamaciones Puntual Dir. Calidad X X - Producto Revista “Respuestas Trimestral Dir. Márketing X X - Servicio Presentaciones de producto Anual Comité de Negocio X X - Tendencia del mercado y competencia - Productos innovadores - Nuevos materiales y componentes - Opinión sobre nuestros productos - Contactos con clientes potenciales - Necesidades de clientes

Asistencia a Ferias Anual Comité de Negocio X X

Estudios de mercado X X Centro de Documentación X X

- Evolución del Mercado - Tendencias de la Competencia - Evolución sector Electrodomésticos - Evolución sector mueble de cocina Revistas especializadas Mensual Dir. Márketing X X

CLIENTES y

Mercado

- Características producto de la competencia

Análisis Producto de la competencia Anual Dir. I+D

- Desarrollar nuevos productos (ver figura 2.a.2) - Desarrollar nuevos servicios (ver figura 5.d.3 y apartado "Servicio de atención a los productos y servicios" en subcriterio 5.c) - Descubrir nuevas tecnologías (ver figura 4.c.6) - Captar nuevos clientes (ver cuota de mercado, subcriterio 9.a)

X X

- Satisfacción de las personas Bienal Dir. RR.HH X X - Opiniones y sugerencias Puntual Dir. Producción X X

Anual Comité de Negocio X X Mensual Gerente X X Mensual Comité de Negocio X X

Personas - Necesidades de formación - Necesidades de Información - Satisfacción con la Gestión

- Mapa de comunicación interna (Ver figura 3.c.4)

Semestral Gerente

- Mejorar la satisfacción e implicación de las personas (ver figura 3.a.2)

X X - Necesidades de nuestros Proveedores X X - Nuevos Materiales X X - Nuevas tecnologías X X

Proveedores

- Evolución precios materia prima

Reuniones convocadas por el Director de Compras Anual Dir. de Compras

- Desarrollar nuevos productos (ver figura 1.b.2) - Desarrollo de proveedores (ver figura 1.b.1) X X

- Necesidades del entorno - Convenio de Colaboración con el Ayuntamiento - MCC

Puntual Dir. Producción X X

- Satisfacción con la Gestión Encuesta a la sociedad Anual Gerente

- FEPC y otros (ver subcriterio 8.c)

X X Comité técnico de ANFEL Bimensual X X Comité técnico de CECED Cuatrimestr X X Comité de certificación AENOR Bimensual X X Comité de normalización AENOR Bimensual

Dir. Calidad

X X

Sociedad

- Derechos y necesidades del usuario

ANFEL Mensual Director General

Garantías Reciclado fin de vida Eficiencia energética

X X X X X Aliadas Directrices y oportunidades de aliadas

(ver subcriterio 4.d) Reuniones conjuntas Periódicas y puntuales

Gerente Comité de Negocio Ver oportunidades en figura 4.d.3

X X

Figura 2.a.1

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podemos seguir las tendencias de la competencia y de la distribución, así como la evolución del sector de muebles de cocina. Este último muy importante en nuestra actividad, ya que se ve completado por nuestros electrodomésticos.

Como complemento a lo anterior, a través de nuestro centro de documentación, recibimos mensualmente más de 42 revistas especializadas con artículos sobre el mercado y el sector.

Evolución de la participación

Se analiza mensualmente la evolución de la cuota de participación en el mercado de nuestros productos y los de la competencia (ver subcriterio 9.a), así como la evolución de precios, mediante los datos ofrecidos por diferentes empresas de análisis de mercado tales como:

- ANFEL (España) - NIELSEN (España) - IFR (Europa) - AGEFE (Portugal) - GITEM (Francia) - AMAR (Polonia, República Checa y Hungría)

Información recibida de nuestros clientes

Se analiza la información procedente de los contactos con nuestros clientes (ver subcriterio 5.d):

- Sugerencias - Reclamaciones - Conclusiones de las presentaciones de producto - Conclusiones de la encuesta a distribución - Conclusiones de las encuestas a usuarios - Conclusiones información revista “Respuestas”

Esta información, nos permite conocer las necesidades de nuestros Clientes y detectar puntos fuertes y/o débiles de nuestros productos y servicios. El responsable de analizar esta información es el Director de Márketing, propietario del Proceso P02: “Gestión de Clientes”, quien propone las modificaciones a realizar en producto y servicio con vistas a la realización del Plan de Gestión.

En la figura 2.a.2 pueden verse algunos ejemplos de modificaciones realizadas en los últimos años a partir de la información recogida de nuestros clientes.

Año Modificación

1998 Modificación del interior del horno

2000 Incorporación de grifos y fregaderos

2000 Nueva gama de placas de Gas

2001 "touch control" frontal en placas

2002 Gama plana de hornos

2003 Hornos Pirolíticos

2003 Columnas Inox

2003 Encimeras modulares

2003 Nueva gama de chimeneas Figura 2.a.2

Personas

Como ya hemos visto en el subcriterio 1.a y se desarrolla de manera más detallada en el subcriterio 3.c, la recogida de información de las necesidades y expectativas de las personas, se realiza mediante los numerosos canales de comunicación existentes, tales como:

- Asamblea General. - Comité de colaboradores.

- Consejo Rector. - Sesiones informativas.

- Consejo Social. - Encuestas de satisfacción.

- Sugerencias.

Lo cual nos permite conocer las necesidades de las personas sobre la información recibida, las condiciones de trabajo, etc., así como su opinión sobre la Gestión de los líderes (ver figura 7.a.1 y 7.a.6).

Dada nuestra peculiaridad cooperativa, la totalidad de los socios somos a su vez empleados y propietarios, por lo que se tratan conjuntamente las necesidades de las personas tanto en su aspecto de Empleado como de Propietario.

Proveedores

Existen numerosas fuentes de comunicación con los proveedores para captar sus necesidades y expectativas y llegar a acuerdos de colaboración.

El proceso P05: “Gestión de proveedores” regula estas relaciones que se describen con mayor detalle en los subcriterios 1.b y 4.d.

Podemos destacar a modo de ejemplo las siguientes fuentes de información y comunicación:

- Prospección de proveedores mediante asistencia a ferias y transferencia de conocimiento con aliadas

- Reuniones anuales con los proveedores estratégicos para captar información sobre la evolución de nuevas tecnologías y componentes y su aplicación en nuestro producto.

- Negociación de las condiciones de compra

- Colaboraciones en el desarrollo y mejora de productos y servicios

- Proactividad con proveedores: programa de tracción de proveedores, evaluación y mejora continua, reconocimiento a proveedores

Sociedad

Somos miembros fundadores de ANFEL (Asociación Nacional de Fabricantes de Electrodomésticos), donde obtenemos mensualmente información sobre la evolución del mercado de nuestro sector para poderla así comparar con nuestras ventas.

Asimismo, participamos en los siguientes foros:

- Comité técnico de ANFEL (Nacional) - Comité de Normalización de AENOR - Comité de Certificación de AENOR - Diferentes Comités de CECED

La información más relevante recogida en estos comités, es analizada por los Directores de Calidad, Márketing e I+D del Negocio, y nos permite estar permanentemente informados sobre las normativas europeas que pueden afectar al electrodoméstico y el comportamiento de nuestro producto en el mercado.

Además, desde el año 2001 somos miembros de CECED, organismo que reúne a los fabricantes de Electrodomésticos europeos. Desde este órgano se discuten y proponen modificaciones a las normas Europeas que se plasmarán en normativas futuras, lo que nos permite anticiparnos a las necesidades de la sociedad.

Estamos adheridos a las Juntas Arbitrales de Consumo. En caso de incumplimiento por parte de Fagor de alguno de sus compromisos, los clientes pueden reclamar a las juntas de arbitraje un juicio rápido y sin costo.

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Desde la Planta de Garagarza, donde está ubicado nuestro Negocio junto con los Negocios de Lavado y Lavavajillas, mantenemos una relación estrecha con el Ayuntamiento de Arrasate, al objeto de determinar las necesidades de los ciudadanos de la comarca, e intentar darles respuesta en los sucesivos Planes de Gestión. Con este fin, el año 2001 se desarrolló un convenio de colaboración a largo plazo para regular los aspectos urbanísticos y de tráfico relacionados con nuestra actividad (ver subcriterio 1.b).

Encuesta a la sociedad

En el año 2001, como consecuencia de las áreas de mejora de la evaluación externa de Euskalit, comenzamos a realizar encuestas para medir la percepción que tiene la sociedad sobre nuestra gestión.

La encuesta se envía a 20 miembros representativos de la Sociedad (Ayuntamientos, Universidad, medios de comunicación locales, centros de investigación y Gobierno Vasco). Los resultados de la encuesta y su evolución pueden verse en la figura 8.a.2.

Parteners

Para la realización de nuestra Planificación Estratégica, además de tener en cuenta las necesidades de nuestras aliadas, (ver subcriterio 4.d) debemos asegurarnos que nuestras directrices y las suyas sean coherentes. Para ello tenemos en cuenta las directrices marcadas por la corporación MCC a la que pertenecemos. Del mismo modo, una vez analizada la coherencia de la Planificación Estratégica del Negocio de Cocción con la de Fagor Electrodomésticos, se aprueba en el Comité Ejecutivo.

A esta práctica habitual de considerar las necesidades de los parteners más cercanos, se han incorporado recientemente los nuevos aliados en el proceso de definición de la Política y Estrategia.

Así, por ejemplo, con objeto de alinear la Estrategia de Wrozamet (nuestra participada más importante) con la nuestra, se consideran sus necesidades en la definición de nuestra Planificación Estratégica 2000-2004 (ver subcriterio 4.d). Una vez finalizada ésta, el gerente del Negocio participa en la elaboración de la Planificación Estratégica de Wrozamet con objeto de alinearla con la nuestra.

Como resultado de esta Planificación Estratégica conjunta, ha surgido la necesidad de racionalizar los recursos de las dos plantas productivas (Wroclaw y Mondragón), poniendo en marcha un proyecto de racionalización liderado por el Gerente del Negocio. Asimismo, se está definiendo conjuntamente el Modelo de Gestión de Wrozamet, contando para ello con la participación de numerosos líderes de ambas Plantas.

2.b. La Política y Estrategia está basada en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad

La información presentada en la figura 2.b.1, al igual que la procedente de los grupos de interés, es analizada y revisada en las áreas correspondientes de cada uno de los Procesos en la elaboración del Plan de Gestión anual, regulado por el Proceso P01: “Gestión Estratégica”.

Indicadores Internos de Rendimiento

El seguimiento a los indicadores internos de rendimiento, dentro del Proceso de Gestión Estratégica (ver foros C/A en figura 2.c.1), se realiza mensualmente en el Comité de Negocio analizando la evolución de los principales indicadores de los procesos de gestión (ver Mapa de Procesos en 1.d.2), y su grado de cumplimiento. Cada indicador tiene definido un responsable de su gestión que corresponde al propietario del proceso que lo gestiona principalmente. Este responsable realiza un descargo de la evolución del indicador, así como de las acciones tomadas y previstas.

En el criterio 9, se puede ver la evolución de los indicadores más relevantes, incluidos en el Control de Gestión

Asimismo, en los foros de control y seguimiento (Reuniones del Equipo de Proceso, Reunión de Colaboradores, de Planificación, etc.) definidos para cada uno de los Procesos de gestión, se hace un seguimiento más pormenorizado a los indicadores de rendimiento, analizando el cumplimiento de objetivos y desviaciones, con sus respectivas propuestas de acciones correctoras. Todas estas acciones se recogen en las actas de dichos comités.

Se emplea

en Relacionado con Información captada Fuente Frecuencia Captador Uso

PG PE - Indicadores de Rendimiento del Negocio - Indicadores de rendimiento departamentales - Cumplimiento de objetivos

Control de Gestión Mensual Mensual Comité de Negocio Indicadores

Internos de Rendimiento

- Grado de avance en la Gestión. Autoevaluación EFQM Anual Comité de Negocio

Seguimiento de la evolución de: - Indicadores del Negocio. - Avance en la Gestión.

X

Evaluación de planes de Formación Anual Director RRHH Actividades de aprendizaje Eficacia de la formación impartida

Autoevaluación Equipos de Mejora Semestral Dir. Producción Verificar la eficacia de los planes de formación. X X

Experiencia de otras empresas Visitas a Empresas Puntual Comité de Negocio

ANFEL Mensual Dir. Márketing

Rendimiento de la

competencia y otras

empresas Información de la competencia

Centro de documentación Fagor Mensual Mensual

Analizar rendimiento de la competencia. Aprender de los mejores.

X X

ANFEL Bimestral Dir. Calidad

Central Cuestiones

sociales medio

ambientales y legales

Normativas aplicables y proyectos de normas Publicaciones organismos de

Certificación Mensual Dir. de Calidad

Conocer la normativa a aplicar y anticiparnos a normativas futuras. X X

Indicadores económicos

Evolución indicadores económicos y demográficos.

Departamento de Control Económico Mensual Dir. Control

Económico Prever la evolución de los indicadores socioeconómicos. X X

Plan de ciencia y tecnología del gobierno. Gobierno Vasco Anual Nuevas

tecnologías Plan de ciencia y tecnología de MCC MCC Anual

Director I+D Comprender y anticiparnos a las nuevas tecnologías. X X

Grupos de interés Ver figura 2.a.1

Figura 2.b.1

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Durante el año 2001, con el análisis y documentación de todos nuestros procesos de gestión (ver subcriterio 1.d), se revisaron todos los indicadores ajustándolos a la medición de la eficacia, eficiencia y grado de cumplimiento de los mismos.

Actividades de aprendizaje y Benchmarking

Es una inquietud constante del Negocio de Cocción, la incorporación de “lecciones aprendidas” en el replanteamiento de la Política y Estrategia. Para ello, además de las modificaciones derivadas del aprendizaje cotidiano de los directivos como consecuencia de su participación en los diferentes comités, equipos de mejora y equipos de proyecto, se analizan sistemáticamente los siguientes aspectos:

Planes de formación En el área del aprendizaje, tenemos unos planes de formación, cuya eficacia se evalúa al final del año. Dichos planes de formación, están alineados con el Modelo de Gestión, lo cual permite que mediante la formación impartida, las personas del Negocio avancen y cubran el diferencial existente entre las competencias necesarias, bien sean técnicas o de actitud y las competencias reales.

En la evaluación de la eficacia de la formación impartida, se determina la conveniencia de redefinir o actualizar el plan de formación. Dichos planes de formación se analizan más detalladamente en el subcriterio 3.b.

Equipo de Proceso

Está definida la sistemática de gestión por procesos en la que se establece el calendario de reuniones de los equipos de procesos (figura 1.d.4). Las reuniones de estos equipos son una fuente importante de reflexión y transferencia de conocimiento bien de actividades del propio proceso como de otros Negocios de FED y de empresas externas.

Equipos de Mejora Otro ámbito importante de aprendizaje es el de los Equipos de Mejora. Su avance en las actividades de aprendizaje lo medimos en función de la etapa en la que se encuentren, a través de autoevaluaciones de los propios equipos (ver subcriterio 3.c).

(Auto)evaluación EFQM

La autoevaluación o evaluación externa EFQM anual (ver evolución en figura 2.c.4), nos obliga a revisar criterio por criterio nuestro avance en la Gestión. Esto supone una reflexión en detalle de la forma de gestionar nuestro Negocio con un replanteamiento de nuestros indicadores. Del mismo modo, nos permite definir los planes de acción que durante el siguiente año vamos a poner en marcha para seguir avanzando en la gestión.

La última mejora de este enfoque consiste en pasar de priorizar las acciones en el ámbito del Comité de Negocio, a integrar las áreas de mejora en la misma revisión de los Procesos. Así, en los últimos dos años en la revisión de cada uno de los Procesos se han tenido en cuenta las áreas de mejora correspondientes detectadas en la evaluación externa de Euskalit, volcando así todas las áreas de mejora a los foros que deben reflexionar y tomar acciones.

Benchmarking

Desde los comienzos de nuestra actividad, ha existido una cultura de compartir experiencias entre las diferentes empresas del grupo, con la intención de aprender de los mejores. Durante los últimos años, hemos ampliado estas actividades de aprendizaje a otras empresas. Han sido interesantes las visitas realizadas a: Grupo Antolín, Nissan Motor Ibérica, Fasa Renault, GKN, Gasnalsa, Camco (Canada y

USA), Ford, Thomson, GDA, Irizar y un amplísimo etc. Algunos ejemplos de los proyectos derivados de estas visitas son:

- Puesta en marcha de los contratos Cliente-Proveedor. - Implantación de las 5”S”. - Sistema de planificación D+8 (ver apartado “Gestión de pedidos

y planificación” en subcriterio 5.c).

- Automatización de la aplicación del esmalte autolimpiante.

Rendimiento de la competencia

En cuanto al análisis del rendimiento de la competencia, analizamos mensualmente en el Comité de Negocio, la evolución de participaciones, lanzamientos de nuevos catálogos, acciones promocionales y participaciones en los lineales y distribución.

Asimismo, a través de nuestro centro de Información, recibimos sistemáticamente los datos contables públicos disponibles de nuestros principales competidores. Estos datos se analizan para la realización anual del Plan de Márketing y Plan de Gestión.

Cuestiones sociales, medioambientales y legales

A través del Consejo Social de Fagor Electrodomésticos, enmarcado dentro del Proceso P12: “Gestión Social”, donde se tratan temas sociales del entorno percibidos por nuestro personal, se plantean acciones de implicación activa en la Sociedad, como las descritas en el subcriterio 8.b.

En la asociación ANFEL (Ver apartado Sociedad en subcriterio 2.a) suelen formarse Comisiones Técnicas junto con el resto de fabricantes de electrodomésticos, donde se trabajan puntos como:

− Evolución del mercado, devoluciones, impagados

− Evolución de sistemas de información

− Evolución de normativa internacional

Mediante nuestro departamento de Normalización y a través de la suscripción a diferentes publicaciones de Organismos de Certificación, estamos permanentemente informados sobre nuevas normativas en el ámbito Europeo y Mundial sobre producto, proceso, Garantías, Consumidores, Medioambiente, Seguridad, Salud Laboral, etc.

Indicadores económicos y demográficos

Mediante nuestro proceso P11: “Gestión Financiera”, obtenemos información anual sobre la evolución previsible de los indicadores económicos y demográficos sin los cuales sería imposible hacer una correcta previsión. Los datos que analizamos, son los siguientes:

- Evolución de la Oferta y la Demanda. - Crecimiento económico previsto. - Previsión de evolución de intereses. - Evolución del empleo. - Evolución de la construcción. - Estudios demográficos.

Nuevas tecnologías

Para analizar y comprender el impacto de las nuevas tecnologías, disponemos de diferentes canales de vigilancia tecnológica regulados por los siguientes procesos:

- P03: “Desarrollo de Producto-Proceso”, que regula la incorporación de las nuevas tecnologías a los nuevos lanzamientos de Producto, además de a los Procesos Productivos.

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- P07: “Gestión de la Innovación”, donde se realiza el Plan de Innovación, que contempla la incorporación de las nuevas tecnologías a los diferentes Productos y Servicios.

- P10: “Desarrollo de Sistemas de Información”, que incorpora nuevas tecnologías de la información.

La información captada por estos canales se detalla en el subcriterio 4.c.

Ideas de grupos de interés

Tal como se presenta en el subcriterio 2.a, tenemos múltiples canales para captar las necesidades y expectativas de nuestros grupos de interés, a través de los cuales también captamos y tenemos en cuenta sus aportaciones y sugerencias.

Existen muchos ejemplos de sugerencias captadas y puestas en práctica. Por ejemplo, de 176 sugerencias realizadas por los equipos de mejora en el año 2002, se han aprobado y llevado a la práctica 93 de ellas. Otro ejemplo es la introducción de Cristales biselados en placas vitrocerámicas como sugerencia de nuestro proveedor de vidrios.

2.c La Política y Estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora

Desarrollo y revisión de la Política y Estrategia

La Política y Estrategia de nuestro Negocio están reguladas mediante el Proceso P01: “Gestión Estratégica”, cuyo propietario es Belén Kortabarria, gerente del Negocio.

En la figura 2.c.1 se representa el esquema de este proceso que abarca una Planificación Estratégica (PE) cuatrienal, que se concreta en un Plan de Gestión (PG) anual y cuyos objetivos estratégicos se despliegan a través de un esquema de procesos de gestión (ver mapa de procesos en la figura 1.d.2).

DP

C/A

Dtores / TécnicosRecopilación de la

información relevante

Aprendizaje y Mejora - Revisión del proceso - Autoevaluación EFQM - Reuniones de la Agrupación y FED - Visitas a empresas y consultorías

Comité NegocioReflexión estratégica

Comité NegocioGestión por procesos

(Despliegue de objetivos estratégicos)

Comité NegocioGestión por procesos

(Revisión de procesos y sus objetivos)

Control y Seguimiento - Control de gestión (Negocio y FED) - Revisión PG (Negocio y FED)

¿Nuevo Plan Estratégico?

Lista de información relevante para PE y PG

Modelo de Gestión Negocio Cocción

Metodología de elaboración, comunicación y despliegue por procesos de PE y PG

Mapa de procesos y propietarios

Plan de fechas y objetivos del proceso

Plan de mejora del proceso

Comité NegocioDesarrollo del Plan de Gestión

NO

SI

Figura 2.c.1

La planificación estratégica se realiza en Fagor Electrodomésticos desde la década de los 70, repitiéndose cada 4 años. Hasta 1996, del Plan Estratégico de Fagor Electrodomésticos se derivaban los Planes de Gestión anuales de las Plantas Productivas, que en 1997 se convertirían en Negocios.

Tras la reorganización de Fagor Electrodomésticos en 7 Negocios (ver evolución histórica en la Introducción), la Planificación Estratégica 1997-2000 se realiza en cada Negocio, y se revisa y aprueba en el Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos.

En el año 2000 se realizó el Plan Estratégico 2001-2004 del Negocio de Cocción con la participación de 26 personas de diferentes áreas del Negocio.

La metodología aplicada, revisada y aprobada en el Comité Ejecutivo antes de su aplicación, ha sido mejorada numerosas veces, dando como resultado actual la reflejada en la figura 2.c.3. Entre las visitas realizadas en los últimos años por los directivos del Negocio y Fagor Electrodomésticos para su mejora se pueden destacar las siguientes:

Empresa / grupo Tema Aprendizaje

Ubisa Despliegue de objetivos

IRIZAR (EQA Prize 2000) Mapa de Procesos y despliegue de objetivos a través de un esquema de procesos

División de Automoción de MCC Div. de Componentes de MCC

Mapa de Procesos y despliegue de objetivos a través de un esquema de procesos

MCC servicio corporativo Fagor Electrónica Danobat

Mecanización del despliegue de objetivos y seguimiento

Figura 2.c.2

Revisión del Modelo de Gestión:Misión, Visión, Valores, Estrategias

Análisis DAFO de cada Estrategia

Lider

azgo

Desa

rrollo

I ntern

acion

aliza

ción

Empr

esa a

justad

a

Satis

facció

n Clie

nte

Func

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iento

Inter

no

Objetivos por Estrategia

Evaluación gradosatisfacciónparticipantes

Desarrollonumérico

cuantitativo

Planes deacción

específicos

Directrices Corporativas – Escenario macroeconómico

Evaluación grado cumplimiento PE anterior

Revisión del Mapa de Procesos y sus Propietarios

Despliegue del Modelo de Gestión y objetivosestratégicos a través de procesos

Comunicación del PE

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jul, -

Jun

Nov.

- Oct.

Figura 2.c.3

La figura 2.c.3 representa las fases que se siguen en el Comité de Negocio para actualizar y desplegar el Plan Estratégico cada 4 años.

El primer paso consiste en la evaluación de la efectividad del Plan Estratégico anterior. Para ello, primeramente en el Comité de Negocio se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos anteriores, para posteriormente ser evaluados en el Comité Ejecutivo de Fagor de Electrodomésticos (FED) en conjunto con los demás Negocios.

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Una vez realizada dicha evaluación, el Comité Ejecutivo define unas directrices macroeconómicas y fechas de ejecución de las diferentes etapas de la Reflexión Estratégica de los Negocios.

Entonces, se define un equipo de Reflexión Estratégica del Negocio con personal de diferentes áreas. Este equipo, con toda la información de los grupos de interés presentado en la figura 2.a.1 y la información relevante de la figura 2.b.1, empieza con la revisión del Modelo de Gestión, analizando para ello la Misión, Visión, Valores y Estrategias.

Como consecuencia de la última planificación Estratégica 2001-2004, después de analizar los últimos cambios habidos en el Negocio (Compra de Wrozamet), se modificaron la Misión y la Visión (ver subcriterio 1.a). Este cambio se debe a la alineación de nuestra Política y Estrategia con la de nuestros partners, tal como se explica en el apartado de Partners del subcriterio 2.a.

Para validar las estrategias se completa primeramente la parte correspondiente al Impacto en Grupos de Interés de la figura 2.d.2. Esta matriz muestra en qué medida contemplamos las necesidades y expectativas de los grupos de interés con la definición de las estrategias para el periodo 2001-2004. Como se puede apreciar en la figura, donde más inciden nuestras estrategias es en Clientes y Empleados, coherente con nuestra orientación al cliente y vocación cooperativa.

Tras esta reflexión de impactos y primera validación de las estrategias, se pasa a revisar el mapa de procesos del Negocio y sus propietarios.

A continuación, para cada una de las estrategias definidas en nuestro Modelo de Gestión (Liderazgo, Desarrollo, Internacionalización, Satisfacción del Cliente, Empresa Ajustada y Funcionamiento Interno) se realiza un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

Una información importante utilizada en estos análisis DAFO se refiere al aprendizaje de buenas prácticas de otras empresas en el desarrollo de las diferentes estrategias. Para ello, se han realizado numerosas visitas por parte de los directivos del Negocio y del Comité Ejecutivo a empresas con buenas prácticas en las correspondientes estrategias. Así, para el desarrollo de las estrategias de Satisfacción del Cliente y Liderazgo, en 1999 y 2000 se visitaron “Sony España” y “GDA” (empresa de electrodomésticos participada por General Electric en Gran Bretaña). También se analizó la experiencia de Competidor en Asia para el desarrollo de nuestra estrategia de Internacionalización.

La estrategia de internacionalización viene enfatizada por nuestra vocación de liderazgo y por nuestra visión y a su vez se encuadra como un plan de contingencia para abordar los riesgos que plantea la entrada de competidores en el mercado español. Esta estrategia es comparable a la decisión tomada años atrás de apostar por el encastre cuando el mercado de cocinas iba a la baja.

Con todo lo anterior y teniendo en cuenta las directrices y parámetros de referencia de la Corporación MCC, se definen y priorizan una serie de objetivos para cada una de las Estrategias.

A partir de este listado, se elabora un documento que recoge el análisis cuantitativo de la evolución prevista en los cuatro próximos años de las variables más significativas, tales como:

- Evolución del mercado nacional e internacional (ventas). - Evolución de las participaciones. - Ventas previstas por producto, marca y país. - Precios (productos, componentes y materia prima) - Costos proporcionales de fabricación. - Inversiones.

- Estructura. - Gastos en Publicidad. - Margen Bruto. - Productividades. - Etc. Asimismo, con objeto de medir el Grado de Satisfacción con la metodología aplicada, se realiza una encuesta entre los participantes, en la que se miden aspectos como:

- Metodología empleada.

- Resultados obtenidos respecto a resultados esperados.

- Tamaño y composición del grupo.

En la reflexión de 2000, se obtuvieron puntuaciones superiores a 7 (escala de 0 a 10) en todos los conceptos.

Una vez definido el Plan Estratégico (PE) para finales de julio, el gerente del Negocio junto con un miembro del Consejo Rector explican el PE a todo el personal del Negocio mediante sesiones informativas en grupos (ver vías de comunicación en el subcriterio 3.c). Además, una copia entera del PE se entrega a todos los miembros del Comité de Negocio y Comité Ejecutivo.

La sistemática presentada en la figura 2.c.3 define octubre y noviembre para realizar el despliegue del Modelo de Gestión y Estrategias a través de los procesos de gestión. Con la revisión en 2001 del mapa de procesos (ver subcriterio 1.d) este despliegue se culminó a lo largo del año 2001. Cada propietario de proceso reúne a su equipo de proceso anualmente (durante octubre-noviembre) para la revisión del mismo. El año que coincide con la Planificación Estratégica, el equipo de proceso analiza el Modelo de Gestión seleccionando aquellas partes del modelo (misión, visión, valores) que inciden directamente en el proceso y puntúan la aportación de éste a la consecución de cada estrategia (ver figura 2.d.2). Posteriormente, reflexionan sobre los objetivos estratégicos definidos 2001-2004, concretando los objetivos que corresponden al proceso para ese periodo.

Este despliegue del Modelo de Gestión y Estrategias a largo plazo a través de nuestros procesos pretende facilitar el posterior despliegue de planes anuales que se engloban dentro del desarrollo del Plan de Gestión que explicamos a continuación.

El despliegue definitivo tanto de los objetivos estratégicos como de los objetivos de los procesos hasta llegar a las acciones a realizar por cada persona o equipo, se describe en el subcriterio 2.d.

Desarrollo y revisión del Plan de Gestión anual

En el Negocio de Cocción aseguramos que la Planificación Estratégica se concreta en actuaciones adecuadas a las necesidades de los diferentes grupos de interés, así como que guarda un equilibrio en el largo y corto plazo, a través del Plan de Gestión Anual. A través de este proceso de planificación, se realiza un test de coherencia entre las metas a alcanzar y los recursos disponibles asignados (etapas de Revisión de Procesos y sus Objetivos y Desarrollo del Plan de Gestión de la figura 2.c.1).

En octubre cada propietario de proceso de gestión reúne a su equipo para realizar la revisión del proceso. En esta revisión se realiza un descargo del trabajo realizado en el proceso durante el año, se revisa la evolución de los indicadores del mismo, y se reflexiona sobre las áreas de mejora detectadas en la autoevaluación o evaluación externa EFQM y los objetivos del Plan Estratégico para posteriormente definir acciones de mejora del proceso y nuevos objetivos para el año entrante.

El último Proceso en revisar es el P01: “Gestión Estratégica” que aglutina la revisión del resto de procesos. En ella, toma parte todo el

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Comité de Negocio, por lo que intervienen todos los propietarios de procesos, y los objetivos y diferentes planes se engloban en el Plan de Gestión.

Los contenidos del Plan de Gestión han ido modificándose en los últimos años, pasando de recoger aspectos exclusivamente económico-financieros, a recoger aspectos productivos, de márketing, compras, formación, etc. contemplados en los procesos de gestión.

Actualmente, el Plan de Gestión recoge la práctica totalidad de los planes del Negocio de Cocción, integrando en él todas nuestras actividades.

Evaluación, Revisión y Mejora

La revisión y mejora del Plan de Gestión se realiza por diferentes vías:

Control de Gestión Mensualmente en el Comité de Negocio, mediante la aplicación informática “Des-Obj” se realiza un seguimiento a la evolución de los indicadores de rendimiento y planes de acción de los procesos definidos en el Plan de Gestión. A su vez, el Comité Ejecutivo hace el seguimiento de las variables más importantes de todos los Negocios. En el apartado “Indicadores internos de rendimiento” del subcriterio 2.b se detalla el modo de seguimiento de estos indicadores de procesos de gestión cuyos resultados se pueden ver a lo largo del criterio 9.

Asimismo, a mediados del año en el Comité de Negocio se realiza la revisión de las proyecciones cuantitativas teniendo en cuenta la situación en ese momento.

En octubre empiezan las revisiones de los procesos de gestión tal como se ha descrito anteriormente, y concluye con la revisión del Proceso P01: “Gestión Estratégica” que regula el Plan de Gestión. En esta revisión toma parte todo el Comité de Negocio y se evalúa tanto el grado de cumplimiento como la sistemática utilizada para elaborar y desplegar el Plan de Gestión. De ahí se han planteado mejoras como la mecanización del despliegue de objetivos y seguimiento implantado en el año 2001, además de las mejoras introducidas en los documentos del Plan de Gestión.

Autoevaluación EFQM

En el Negocio de Cocción se realiza desde el año 1997 con la participación de todos los directivos del Negocio. Mediante esta (auto)evaluación revisamos anualmente nuestra Política y Estrategia, su despliegue e implantación.

Año Metodología Ámbito

1995 Autoevaluación Matricial FED

1996 Autoevaluación Matricial FED

1997 Autoevaluación Matricial Negocio

1998 Autoevaluación Matricial Negocio

1999 Autoevaluación Formularios Negocio

2000 Memoria Eval. externa Negocio


2002 Autoevaluación Formularios Negocio


Figura 2.c.4

Las (auto)evaluaciones, lideradas por el Gerente, han servido para dar un nuevo enfoque a nuestra forma de gestionar el Negocio. La evolución de la forma de autoevaluarnos con el modelo EFQM ha sido la que se puede apreciar en la figura 2.c.4.

Se puede ver que ha ido cambiando la metodología empleada, desde un modelo matricial realizado por MCC hasta realizar la actual memoria. Según se ha ido profundizando en los distintos años, se ha visto la necesidad de avanzar en la forma de realización, ya que ha demostrado ser un modelo eficaz para avanzar en la Gestión del Negocio.

La última mejora de esta sistemática corresponde al tratamiento de las áreas de mejora detectadas en la autoevaluación o evaluación externa EFQM. A partir de 2000, en la revisión de los procesos cada equipo de proceso integra las áreas de mejora que corresponden al mismo.

2.d. Cómo se comunica la Política y la Estrategia Mapa de procesos y propietarios

En el subcriterio 1.d se describe la evolución seguida en la gestión de los procesos hasta llegar a la actual definición del mapa de procesos.

El Proceso P01: “Gestión Estratégica” es el que regula la actualización de este mapa de procesos y sus propietarios dentro de la Reflexión Estratégica y revisión anual del Plan de Gestión.

Hasta el año 2000 se contaba con un esquema de proceso global con 17 subprocesos que abarcaba desde la necesidad de compra del producto por parte del usuario hasta la recompra del producto por parte del mismo. El despliegue de objetivos a través de este esquema se realizaba mediante una matriz de impactos entre objetivos y subprocesos donde también se definían los responsables de los objetivos, y por tanto de los subprocesos.

En la revisión de este esquema realizada el año 2000 para el Plan Estratégico 2001-2004, se detectó la necesidad de redefinir este planteamiento de propietario de procesos y despliegue de objetivos. Para ello, algunos directivos del Negocio y miembros del Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos estudiaron las experiencias de las cooperativas de la División de Componentes de MCC (Fagor Electrónica, Orkli, Eika y Embega) de la División de Automoción de MCC (Maier, Cikautxo y FPK) e Irizar. Una vez tomada la decisión en el Comité Ejecutivo de avanzar en esta línea, (tal como se describe en 1.d) se definió un Mapa de Procesos del Negocio y sus Propietarios. Además se definió el rol que debe cumplir el propietario de proceso, teniendo que ser éste miembro del Comité de Negocio.

Rol del propietario de proceso

• Define, con su equipo, las actividades del proceso.

• Dirige y gestiona el proceso como máximo responsable de su eficacia y eficiencia.

• Decide sobre las modificaciones del proceso y sus prioridades, resolviendo las interfaces con otros procesos.

• Evalúa la eficacia del proceso y actúa en consecuencia.

Figura 2.d.1

Los propietarios de los procesos definidos en nuestro Negocio se pueden ver en la figura 2.d.2.

Estrategias, grupos de interés y procesos

Tal como se explica en el subcriterio 2.c, una vez definidas las estrategias, la validación de las mismas se realiza mediante la matriz de impactos con los grupos de interés presentada en la figura 2.d.2.

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Esta matriz muestra en qué medida se contemplan las necesidades y expectativas de los grupos de interés con la definición de las estrategias a seguir en los próximos cuatro años. Dependiendo de la envergadura de cada estrategia dentro del periodo Estratégico, ésta impactará de forma diferente en los grupos de interés.

Una vez definido el Plan Estratégico, el último PE 2001-2004, cada propietario de proceso reúne a su equipo de proceso para desplegar el Modelo de Gestión y las Estrategias a través del mismo (ver subcriterio 2.c).

En este despliegue del Plan Estratégico a través del proceso, el equipo de proceso puntúa la aportación del mismo a la consecución de cada estrategia. En la figura 2.d.2 se pueden ver las valoraciones realizadas por los equipos de procesos, y una valoración detallada del aporte de los procesos a la consecución de cada una de las estrategias. ¿En que medida contempla cada estrategia, las necesidades de los grupos de interés?

Proveedores 36 9 9 3 3 3 9 Sociedad 16 1 1 3 1 1 9 Parteners 24 3 3 3 9 3 3 Empleados 42 9 9 9 3 3 9

Matriz de impactos para el despliegue de la Política y Estrategia

Grup

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s

Clientes 42 9 3 3 9 9 9 Estrategias de Gestión

Estrategias de Negocio

Negocio de Cocción

Impacto: 9: Fuerte 3: Medio 1: Débil

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Desa

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Propietarios Procesos

Impa

ctos

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les

68 74 72 86 46 64 B.Kortabarria P01- Gestión Estratégica 54 9 9 9 9 9 9 A.Terradillos P02- Gestión de Clientes 42 9 3 3 9 9 9 J.F. García P03- Desarrollo Producto-Proceso 42 9 9 3 9 3 9 I.Aranzabal P04- Pedido-Cobro 42 9 9 9 9 3 3 J.Beitia P05-Gestión de Proveedores 36 9 9 3 9 3 3 B.Kortabarria P06- Filiales Participadas y aliadas 28 3 1 3 9 3 9 J.F. García P07- Gestión de la Innovación 34 9 1 3 9 9 3 E.Zubiaga P08- Gest. y desarrollo de personas 36 3 3 9 9 3 9 M.Berasategi P09- Des. de sistemas de Gestión 26 3 9 9 1 1 3 J.M. Eguía P10- Desarrollo Sist. de Información 22 3 3 9 3 1 3 I.A. Joaristi P11- Gestión Financiera 26 1 9 3 9 1 3 J. Gantxegi P12- Gestión Social 22 1 9 9 1 1 1 Aportación de cada proceso a la consecución de estrategias

Figura 2.d.2

Esta matriz se completa al inicio de cada periodo Estratégico, para así evaluar la idoneidad de las estrategias definidas para dar respuesta a los grupos de interés, y además conocer los procesos que van a incidir mayormente en la consecución de dichas Estrategias y el grado de consecución que se puede alcanzar con la actual definición de mapa de procesos.

Este resultado ha sido analizado y aprobado por el Comité de Negocio, validando las Estrategias definidas por su respuesta a los grupos de interés, y el Mapa de Procesos por su aportación a la consecución de las Estrategias.

La revisión de este esquema de Estrategias y Procesos, se realiza por una parte durante la Reflexión Estratégica, cada cuatro años, donde se evalúa el grado de cumplimiento del Plan Estratégico anterior tal como se ha descrito en el subcriterio 2.c.

Por otra parte, durante la revisión anual del Proceso P01: “Gestión Estratégica”, se evalúa el rendimiento de los indicadores de los procesos integrados en el documento Plan de Gestión, con lo que se pueden realizar modificaciones en el esquema de procesos, cambios de propietarios, así como modificaciones en la forma de gestión de

los procesos, tal como se puede apreciar en los ejemplos de rediseño de procesos planteados en los Planes de Gestión.

Comunicación externa

La comunicación de nuestra política y estrategia se realiza a todos nuestros grupos de interés

Clientes: nuestra política y estrategia se comunican al cliente-mercado a través de las diferentes vías de comunicación que se presentan en la figura 5.d.4. En especial, en las presentaciones de producto anuales a nuestra distribución (ver subcriterio 5.d) se comunica a nuestros clientes, la evolución de los datos más significativos de nuestro plan de gestión, así como las estrategias y objetivos para el año entrante.

Partners: las directrices de nuestra política y estrategia son plasmadas en los acuerdos de colaboración con las aliadas. (ver subcriterio 4.d)

Sociedad: además de la comunicación realizada a la sociedad a través de las vías de comunicación con el cliente-mercado, anualmente el presidente de Fagor Electrodomésticos, a través de una rueda de prensa a los medios de comunicación, realiza un descargo público de nuestros resultados empresariales y estrategias futuras.

Comunicación interna

Dentro de las etapas de elaboración y despliegue del Plan Estratégico descritas en el subcriterio 2.c, se incluye la comunicación del Modelo de Gestión y el Plan Estratégico a todo el personal. En el subcriterio 3.c se describen los canales de comunicación mediante los que se informa y se recogen opiniones sobre la política y estrategia de nuestro Negocio, teniendo especial importancia los órganos sociales propios de nuestro modelo cooperativo. Además, en la encuesta al personal cuyos resultados se presentan en el subcriterio 7.a, se mide entre otros aspectos, el grado de conocimiento sobre los objetivos y estrategias del Negocio. (ver figura 2.d.3)

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1998 2000 2002Informado sobre política y Estrategia Grado de conocimiento sobre objetvos

Figura 2.d.3 Asimismo, en el año 2001 se realizó el despliegue del Modelo de Gestión y el Plan Estratégico 2001-2004 a través de los procesos de gestión, lo que garantiza su conocimiento por parte de los miembros de los equipos de procesos. Así, cada proceso conoce su aportación en la consecución de las estrategias y tiene desplegados los objetivos estratégicos 2001-2004, lo que facilita el posterior despliegue del Plan de Gestión.

La sistemática de despliegue de objetivos anuales o desarrollo del Plan de Gestión ha evolucionado muy positivamente en los últimos años.

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Hasta el año 1995 los objetivos del Negocio (entonces planta productiva) se componían de objetivos generales derivados de los de Fagor Electrodomésticos y de objetivos departamentales en muchos casos no alineados con los objetivos generales.

En Fagor Electrodomésticos, el primer despliegue de objetivos utilizando una metodología estructurada se realizó en 1995. Dicho despliegue se hizo extensivo a todos los niveles de la organización en 1998.

Ante el convencimiento de que el despliegue de objetivos y su posterior seguimiento y control es una herramienta básica en el desarrollo del Modelo de Gestión, consideramos oportuno revisar y cambiar el proceso de despliegue.

En Octubre de 1998, y dentro del contexto del Plan de Gestión para el año 1999, se inició el proceso de despliegue de objetivos con una nueva metodología que contemplaba el contraste de los objetivos con las estrategias definidas en el nuevo Modelo de Gestión, asignación de un responsable por cada objetivo y planes de acción definidos por un equipo interfuncional liderado por el responsable del objetivo.

Este enfoque ha sido mejorado con la redefinición del mapa de procesos en 2001. Ahora, además del despliegue de las estrategias definidas para el 2001-2004 a través de los procesos, anualmente se concretan unos objetivos de primer nivel con propietarios de procesos como responsables y sus equipos de proceso para desplegar los planes necesarios para su consecución. Contamos con una aplicación informática de despliegue de objetivos y seguimiento (denominada “Des-Obj”) en la que se definen todas las variables de cada objetivo.

Este despliegue permite alinear a toda la organización con las estrategias definidas en el Modelo de Gestión. No siendo suficiente realizar el despliegue desde un punto de vista estático, mediante el Control de Gestión mensual perseguimos el cumplimiento de los objetivos desplegados y analizamos los resultados con objeto de efectuar la revisión y mejora de modo permanente, adoptando acciones correctoras a corto plazo.

En la figura 2.d.4 podemos ver el esquema que seguimos para el despliegue de objetivos.

AnálisisPlanificaciónEstratégica

ActuacionesEstratégicaspara el año

Despliegue1er. nivel

AprobaciónDespliegue 1er.

nivel

Despliegue 2º.nivel ysucesivos niveles

Test de CoherenciaPlanes de Acción

Revisión yMejora

Diagnósticoanual

Despliegue

Objetivos yEstrategias

Revisión yMejora

Figura 2.d.4

1. Análisis de la Planificación Estratégica

En la Planificación Estratégica se han definido los objetivos y las estrategias básicas, así como el impacto de éstos en los diferentes procesos del Negocio.

Se trata ahora de ordenarlos para su despliegue.

2. Actuaciones Estratégicas para el año.

Contamos con una periodificación de los objetivos para los diferentes años que abarca la Planificación Estratégica. Puesto que realizamos un despliegue integrado en el Plan de Gestión anual, necesitamos conocer las metas planteadas para el año en cuestión.

3. Fijación de Objetivos de 1er Nivel.

Directrices de Fagor Electrodomésticos

El Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos del cual es miembro el Gerente del Negocio, define las Directrices a seguir para la elaboración del Plan de Gestión del Negocio.

Equipo de proceso P01: “Gestión Estratégica” El equipo de proceso P01: “Gestión Estratégica” (Comité de Negocio), donde participan todos los propietarios de procesos, define los Objetivos de primer nivel. Como puede verse en la figura 2.d.4, se realiza un test de coherencia analizando el impacto que tiene cada objetivo en las Estrategias del Negocio.

La asignación de responsables se hace en función del impacto de cada uno de los objetivos en los procesos de gestión, siendo su propietario el que asume la responsabilidad de la consecución del objetivo.

4. Aprobación Despliegue 1er nivel.

Una vez validados estos objetivos de 1er nivel por el Comité Ejecutivo, se extraen los indicadores de Objetivos de Fagor Electrodomésticos y del Negocio, objeto de seguimiento mensual en el Control de Gestión.

5. Despliegue 2º nivel y sucesivos niveles.

A partir de la validación de los objetivos de 1er nivel, cada propietario de proceso reúne a su equipo de proceso para desplegar los objetivos de 1er nivel en su Proceso.

Tal como se explica en el subcriterio 1.d, el equipo de proceso está constituido por su propietario, expertos en la gestión del proceso y algunos clientes internos (expertos de otros procesos con estrecha relación) que aportan la visión de lo que esperan de este proceso

Se incorporan también ahora otros objetivos del proceso que no siendo de 1er nivel es preciso desplegar por ser objetivos del Proceso. A partir de aquí se realiza el despliegue de estos objetivos, definiendo en detalle los planes de acción, responsables y fechas.

6. Test de Coherencia de los Planes de Acción.

Se trata de asegurar la coherencia entre los objetivos y los diferentes planes de acción que se han definido.

Este análisis se efectúa en el Comité de Negocio, validándose los planes de acción o revisándose los mismos si se considera que no son eficaces para la consecución de los objetivos.

7. Revisión y Mejora.

Tal como se presenta en el apartado “Evaluación Revisión y Mejora” del subcriterio 2.c, mensualmente en el Comité de Negocio, mediante el documento “Control de Gestión”, se realiza un seguimiento a la evolución de los indicadores de rendimiento de los procesos y sus respectivos objetivos, lo que permite evaluar la eficacia real del Despliegue.

Por otro lado, cada responsable realiza un seguimiento del cumplimiento de las acciones acordadas.

8. Diagnóstico anual.

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Al final de cada año, dentro de la revisión del Proceso P01: “Gestión Estratégica” evaluamos el sistema de Despliegue de Objetivos y el seguimiento y control de los mismos. De ahí surgió en el año 2000 la conveniencia de disponer de una aplicación informática que nos ayudara a la hora de consolidar el despliegue y su seguimiento. Desde el año 2001 se dispone a través de Intranet de dicha aplicación.

Asimismo, nos replanteamos los objetivos estratégicos y planes de acción, reformulando los objetivos no cumplidos en el año. Las conclusiones de esta reflexión nos permiten iniciar el nuevo ciclo de despliegue para el siguiente año.

Figura 2.d.5

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3.a. Las personas: planificación y mejora

“Promoveremos el desarrollo personal de todos, basándonos en un funcionamiento interno participativo y con unos objetivos compartidos” (parte de nuestra Misión)

La figura 3.a.1 representa el Proceso P08: “Gestión y desarrollo de personas”, cuya propietaria es la Directora de RR.HH. del Negocio. Las actividades enmarcadas en este ciclo PDCA se explican a lo largo de los criterios 3 y 7.

DP

C/A

Aprendizaje - Revisión del proceso - Visitas a empresas / consultorías

Control y Seguimiento - Equipo de proceso - Coordinación grupo Fagor - R. de colaboradores personal FED


Políticas de RR.HH.


Eval

uaci

ón d

el d

esem

peño

FormaciónPlan de mejora

Adecuación organizativa y planificación de RR.HH.

Selección y promoción de

personal

Compensación y atención al personal

Com

unic

ació

n in

tern

a

Figura 3.a.1

Planificación y revisión

La planificación de RR.HH. y su revisión se realizan a diferentes niveles abarcando los distintos aspectos y horizontes de su gestión. Ejemplos de estas revisiones se pueden ver en la figura siguiente.

Fecha Modificación del enfoque Mecanismo desencadenante

1992 Implantación de la sistemática de planes anuales estructurados de formación

Colaboración con un programa del Gobierno Vasco

1994 Inicio de la implantación de Equipos de Mejora

Directriz tomada por el Comité Ejecutivo FED

1996 Mejora comunicación interna: implantación de paneles informativos y objetivo de cumplimiento 90% de reuniones de colaboradores

Revisión por el Comité Ejecutivo de sistemas de comunicación como consecuencia de la encuesta a personal de 1995

1999 Implantación de la sistemática de planes de formación con horizonte trienal y revisión anual

Propuesta elaborada en la reunión de colaboradores de jefes de personal FED aprobada en la reflexión estratégica del Negocio en 1998

1999 Inicio de la implantación del modelo de Gestión por Competencias

Directriz del Comité Ejecutivo a raíz de la reflexión estratégica de 1998

2000 Formación a todos los mandos del Negocio sobre “liderazgo” (Habilidades directivas de los mandos)

2000 – 2001

Estudio ergonómico e implantación de las acciones pertinentes Implantación de SGPRL

Acciones planteadas en la reunión de colaboradores de jefes de personal FED a raíz del resultado de la encuesta al personal de 1998

2002 Implantación del Modelo de Gestión por Competencias.

Acción recogida en el Plan Estratégico 2001-2004

Figura 3.a.2 Las políticas y estrategias de RR.HH. se integran en los planes estratégicos y diferentes normativas y reglamentos cooperativos.

En el proceso P12: “Gestión Social”, cuyo propietario es el Presidente de Fagor Electrodomésticos, es donde se regulan y coordinan la Ley de Cooperativas, Manuales, Reglamentos, Normas y Acuerdos emanados del Grupo Fagor, así como las Normativas internas de nuestra Cooperativa. La modificación de las normas, reglamentos y acuerdos, que definen las políticas y estrategias, se desarrolla con la presentación de propuestas procedentes de personas, órganos o instituciones de la cooperativa (Consejo Social, Consejo Rector, Comité Ejecutivo, etc.), y se aprueban, según el nivel de

competencia, por el Consejo Rector o la Asamblea General que representan a todas las personas (ver subcriterio 3.c).

A su vez, en el Plan Estratégico, regulado por el Comité de Negocio y el Comité Ejecutivo, se establecen los objetivos de empleo y las líneas básicas de actuación en RR.HH.

Anualmente, la Directora de RR.HH., propietaria de este proceso, junto con su equipo de proceso, partiendo del Modelo de Gestión del Negocio, del Plan Estratégico, de las directrices del proceso de Gestión Social, y de las acciones derivadas de las encuestas al personal y de la (auto)evaluación EFQM, define los Objetivos y los Planes de Desarrollo del Proceso a abordar durante el año. Dichos objetivos y planes se aprueban en el Comité de Negocio y se integran en el Plan de Gestión anual del Negocio. El seguimiento y revisión periódica de los mismos se realiza en los siguientes foros:

Equipo de Proceso: Realiza la planificación, seguimiento y revisión de la evolución del proceso, según se explica en el subcriterio 1.d, realizando descargos periódicos en el Comité de Negocio.

Reuniones bimestrales del Director de RR.HH. de FED con el resto de directores de RR.HH. del grupo FAGOR, donde se analizan y definen las líneas estratégicas del grupo en materia de RR.HH. (propuestas de nuevas incorporaciones societarias, niveles de retribución, etc.) que deben ser aprobadas por el Consejo General de FAGOR.

Reuniones de colaboradores de personal FED: reuniones mensuales entre todas las jefaturas de personal con el fin de coordinar y aprovechar sinergias entre los distintos Negocios. En estas reuniones también se analizan los modelos de organización y sistemas de gestión y desarrollo de las personas más innovadores detectados en el mercado bien a través de consultoras externas, bien a través de reuniones con empresas excelentes en la actividad de estudio, para posteriormente presentarlas a los distintos Equipos de Proceso, Comités de Negocio y Comité Ejecutivo. Entre las visitas realizadas podemos destacar los siguientes por su posterior análisis y aplicación en nuestro negocio.

Tema Empresa analizada Aplicación en Cocción

Liderazgo Gasnalsa (EQA Prize 97), Irizar (EQA Prize 2000), Copreci (Q oro 2000)

Formación a todos los mandos y definición del modelo de Liderazgo

Gestión por Competencias

Repsol YPF Indra Nissan Motor Ibérica S.A. Asociación de la Industria Navarra (AIN) Ucar Electrodos, S.L

Implantación del modelo de gestión por competencias culminado en 2002

Gestión del Conocimiento

Maier Arteche Emasesa Tekniker Mondragón Unibertsitatea Fagor Automation ABB Power Tech., Ent.Know.D.

Estudio de aplicabilidad y proyectos varios sobre conocimientos clave

Equipos de Mejora y 5S

FASA Renault Nissan Motor Ibérica Opel Zaragoza

Implantación exitosa de los equipos de mejora y 5S

Figura 3.a.3

Además del aprendizaje a través de empresas excelentes y consultoras, para evaluar y mejorar la percepción del personal sobre el Proceso P08: “Gestión y Desarrollo de Personas” utilizamos la (auto)evaluación EFQM anual y dos encuestas diferentes, cuyos resultados se presentan en el subcriterio 7.a.

La autoevaluación y evaluación externa EFQM nos sirve de revisión de todo este proceso, incorporando en el Plan de Gestión las acciones de mejora derivadas y priorizadas de las mismas. Ejemplo de ello fue la elaboración de un Plan de Acogida y la formación impartida sobre Habilidades Directivas de los Mandos.

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Encuesta de Satisfacción de las Personas: va dirigida a todo el Personal del Negocio de Cocción, consiguiendo un índice de respuesta favorable que se puede ver en la figura 7.b.7

Del análisis de los resultados de la encuesta se elaboran planes de acción para mejorar los aspectos de mayor insatisfacción (ver evolución y análisis de las encuestas en el subcriterio 7.a). Por ejemplo, por la necesidad de mejorar las “condiciones de trabajo” se realizó un estudio ergonómico, como parte de la implantación del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (S.G.P.R.L.), que culminó a lo largo del 2002.

Autoevaluación de los Equipos de Mejora: en 1994 se inicia la implantación de Equipos de Mejora con la puesta en marcha de un equipo en una línea de montaje. Desde esa fecha se ha ido incrementando el número de equipos hasta la actualidad en que el 100% del personal de Mano de Obra Directa está trabajando en esta modalidad, además de algunos departamentos indirectos, lo que supone el 90% del total de la plantilla. La encuesta o autoevaluación se realiza semestralmente a cada equipo para saber el grado de aplicación de cada una de las 8 etapas de su implantación (figura 7.a.4).

La autoevaluación consta de 53 preguntas específicas de cada etapa que deben contestar los componentes del Equipo, su Responsable y su Gestor de Área. Con los resultados de la autoevaluación, el gestor de área conoce cuál es la situación de cada Equipo en cada una de las etapas y establece planes de acción en consecuencia. Los resultados y planes de acción son supervisados por el Director de Producción.

Las preguntas de la autoevaluación se revisan anualmente por un Comité de Seguimiento. En la revisión de diciembre 2001, se modificó el contenido de la encuesta, debido al alto grado de implantación de las etapas en los Equipos de Cocción, considerándose necesaria una nueva encuesta adaptada al nivel de los Equipos.

Adecuación organizativa y planificación de RR.HH

Los mecanismos utilizados para una adecuada planificación, tanto cuantitativa como cualitativa, de la plantilla actual y futura son los siguientes:

- Revisión anual en Comité de Negocio de la plantilla y necesidades, alineada con el Plan de Gestión.

- El sistema de Gestión por Competencias

- Política de incorporación de socios en línea con el dimensionamiento a largo plazo del Plan Estratégico.

- Política de promoción interna y movimientos entre los Negocios de Fagor Electrodomésticos.

- Apoyo a escuelas y universidades e incorporación de becarios.

- Bolsa de trabajo actualizada y centralizada para los Negocios de Fagor Electrodomésticos.

La estructura del Negocio se adecua en función de los Objetivos y Planes de Desarrollo contemplados en el Plan de Gestión del Negocio. Anualmente, la Directora de RR.HH. agrupa todas las necesidades de personal tanto numéricas como de perfiles (a través del modelo de Gestión por Competencias) para su posterior revisión y aprobación en el Comité de Negocio, en línea con el Plan de Gestión del año. En el subcriterio 1.c se presentan ejemplos de adecuación de la estructura del Negocio con objeto de dar respuesta a la Política y Estrategia. Estas adecuaciones de la estructura son evaluadas por el Comité de Negocio a través de su aportación a la consecución de los objetivos del Plan de Gestión (por ejemplo la nueva red comercial a través de las ventas y penetración en mercados).

DP

C/A

Control y Seguimiento - Equipo de proceso - R. colaboradores personal FED

Políticas de adecuación organizativa y de planificación

de RRHH


Jefe de Personal y MandosContraste estructura ideal y la actual

Comité de NegocioDefinición de la estructura ideal

(perfiles y Nº)

Jefe de Personal y MandosAnálisis de la estructura actual

(puestos y personas)

Jefe de Personal y MandosPlan de adecuación organizativa y de

RR.HH.(nuevos puestos o modificados,

eliminación de puestos, promociones, nuevos ingresos, personal disponible,

formación, curvas de carrera)

Jefe de Personal y Mandos Gestión de personal excedente y/o

disponible

Figura 3.a.4

A largo plazo se definen las directrices de incorporación de socios basándose en el crecimiento de la cooperativa y se plantean acciones como planes de jubilaciones anticipadas a sus socios, realizadas desde 1989. La adscripción a estos planes es voluntaria y permite jubilarse a partir de los 60 años.

Un mecanismo que ha dado buenos resultados es la política del Negocio de Cocción de desarrollar proyectos en colaboración con las Universidades (ver apartado de aliadas en el subcriterio 4.d) que ha permitido, además de incorporar importantes novedades tecnológicas, el conocimiento de la capacidad de respuesta de los becarios para seleccionar a los más cualificados en las incorporaciones posteriores de personal.

En situaciones de crisis económica y regulación de empleo tenemos la posibilidad de reubicar a los socios excedentes en otros puestos de la organización, tanto de Fagor Electrodomésticos como del resto de cooperativas del Grupo Fagor a través de la normativa de traslados intercoperativos del Grupo Fagor que permite garantizar el empleo dentro de la empresa.

A nivel de la Agrupación de Electrodomésticos y la Corporación de MCC se dispone de una central de oferta de puestos de trabajo que sirve para canalizar las aspiraciones profesionales de los socios ampliando importantemente las posibilidades de promoción y dando solución a problemas de colocación de personal excedente. La central de oferta de empleo se nutre de las necesidades de puestos de trabajo presentadas por el conjunto de cooperativas que forman la corporación MCC.

Selección y promoción de personas

El Proceso de Selección de personas en el Negocio de Cocción se realiza sobre la base de procedimientos y normativas específicas reguladas por el P12: “Gestión Social”, según sea el puesto a cubrir de Mano de Obra Indirecta (MOI) o Mano de Obra Directa (MOD).

- La selección de las personas idóneas para ocupar los puestos de la estructura indirecta se realiza, según el procedimiento RR.HH.-01: “Selección de puestos de MOI”. En primera instancia a través de concurso oposición interno, posibilitando la promoción y la igualdad de oportunidades y en el supuesto de no cubrirlo con personal interno, se recurre al exterior a través de diversas fuentes de reclutamiento (medios de comunicación, bolsas de trabajo de la Agrupación y de MCC, universidades, escuelas, etc.).

- En el caso de la MOD, y según la previsión de crecimiento del Plan Estratégico y Plan de Gestión, se planifican las incorporaciones de personal necesarias, y se selecciona aplicando la Normativa de Selección de Ingresos de MOD. Además de la capacidad profesional o aptitud laboral, la Norma establece factores de selección objetivos y

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cuantificables, adaptados a las políticas generales de Recursos Humanos. La última modificación de esta Normativa se ha aprobado en la Asamblea General del Grupo FAGOR del año 2002.

La decisión última sobre la selección de un nuevo socio, corresponde al Consejo Rector a propuesta de la Dirección del Negocio, sin perjuicio del control por parte del Comité de Selección, compuesto por miembros del Consejo Social (ver subcriterio 3.c) y del área de RR.HH.

Cabe destacar la política de promoción interna y movilidad entre Negocios aplicada en Fagor Electrodomésticos. Política definida en nuestro ordenamiento jurídico como responsabilidad de la empresa en colocar a las personas en las tareas, funciones y responsabilidades profesionales en función de sus aptitudes y capacidad profesional y el derecho prioritario, sobre personal del exterior, al acceso a puestos de mayor nivel profesional a través del procedimiento de concurso-oposición. La promoción puede ser a puestos del mismo Negocio de Cocción, de otros Negocios o Servicios de Fagor Electrodomésticos o del resto de las cooperativas que forman el Grupo FAGOR (7 empresas). Dicha promoción se ve cuantificada en el subcriterio 7.b.

3.b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal

Evaluación del desempeño

En línea con nuestros valores cooperativos y misión (ver subcriterio 1.a), uno de los objetivos del Plan Estratégico 2001-2004 es “Desarrollar un método alineado al Modelo de Gestión que permita gestionar el aprendizaje” en coherencia con nuestra estrategia de “Funcionamiento Interno” en la que decimos que queremos “Ser una organización en continuo aprendizaje”.

A través del desarrollo de esta estrategia y por medio del Proceso P08: “Gestión y desarrollo de personas”, abordamos en el Negocio la identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento, así como la capacidad de las personas de la organización.

En lo que en el Negocio de Cocción denominamos “generación de conocimiento” intervienen sistemáticamente 3 agentes: la organización como conjunto, la persona individual y los equipos de mejora / equipos de proyecto/proceso

Prácticamente desde el inicio de nuestra actividad, las personas que ocupan puestos indirectos, disponen de descripciones exhaustivas de los cometidos y tareas de sus puestos de trabajo, descripciones que con ocasión de la nueva organización por Negocios implantada en 1997 han sido revisadas y actualizadas.

Posteriormente se avanza con el Personal Directo, organizado en Equipos de Mejora, se identifican los conocimientos de las personas y la aportación de las mismas al Equipo, desarrollando la figura de un Responsable de Equipo (líder), así como las responsabilidades del Equipo, evolucionando de trabajar por tareas a trabajar en función de objetivos.

En el Negocio de Cocción, los mecanismos de evaluación del rendimiento de las personas han evolucionado desde los sistemas iniciales de valoración puesto-persona, a la actual implantación del Modelo de Gestión por Competencias.

Hasta 1993 se realizaba la evaluación por profesiograma funcional a todo el personal del Negocio. El mando realizaba semestralmente la evaluación individual a cada uno de sus colaboradores en factores como la calidad del trabajo, disposición, responsabilidad, iniciativa y relaciones, comunicándoselo personalmente. Esta evaluación estaba relacionada con el desempeño de las funciones y tareas del puesto

de trabajo, que en una primera fase estaba determinada por la descripción del puesto de trabajo.

La idea de estimular el compromiso e iniciativas de las personas de los distintos departamentos y secciones hizo que en 1993 FED apostara por un tipo de evaluación del desempeño basado en el trabajo en equipo y que sería recompensado con una retribución variable en función del cumplimiento de los Objetivos marcados. Este sistema se viene aplicando desde 1994. A partir de esta fecha la evaluación por profesiograma funcional se viene aplicando únicamente a las personas que se incorporan a nuevos puestos, a las nuevas incorporaciones de personal, o por excepción ante situaciones extraordinarias.

En 1999 como consecuencia de la Reflexión Estratégica, se comenzó a diseñar un modelo de Gestión por Competencias. Para ello realizamos visitas a diferentes empresas que tenían desarrollado ese modelo (ver figura 3.a.3).

El Modelo de Gestión por Competencias se representa en la figura 3.b.1. desarrollándose a dos niveles: equipos de mejora y resto de personal.

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASMODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

PE RFIL D E SE A B LE PE R FIL R E AL

O ptim izar lasC om petenciasE xistentes

C aptar com petenciasque no p odem os / nointeresa desarrollar

D esarrollar – generarC om petencias noE xistentes

C om pensar laadquisic ión decom petencias

A decuaciónorganizativaA decuación

Persona – función

R eclutam ientoSelección

Form aciónE ntrenam ientoD esarrollo profesional

C om pensaciónR etribución

DD ee tt ee rrmm iinn aa rr llaa ss cc oo mm pp ee tt ee nn cc iiaa sspp aa rraa llaa cc oo nn ss ee cc uu cc iióó nn dd ee lloo ss

oo bb jjee tt iivv oo ss dd ee llaa oo rrgg aa nn iizz aa cc iióó nn

EEvv aa lluu aa rr llaa ss cc oo mm pp ee tt ee nn cc iiaa ssee xx iiss tt ee nn tt ee ss ee nn llaa oo rrgg aa nn iizz aa cc iióó nn ..

G E ST IO N AR E L D IFE R E N CIA L

Figura 3.b.1

Mano de Obra Directa Están definidas las competencias técnicas y generales, así como la matriz de polivalencia de todas las personas que trabajan en Equipos de Mejora. Estas materias las definimos como:

− La matriz de competencias técnicas (valora el nivel de conocimiento de las personas con respecto a cada uno de los puestos o actividades del equipo).

− La matriz de competencias de gestión (valora el conocimiento en herramientas de calidad, producto, proceso, calidad, 5 ”S”, sistema de sugerencias, etc.

− La matriz de polivalencia, que refleja el número de puestos que conoce y domina cada miembro del equipo (el objetivo es de al menos 3 puestos por persona). Además se gestionan las necesidades de formación que se plantean en el día a día.

Mano de Obra Indirecta Para el resto de las personas, la Gestión por Competencias se puede ver en el ejemplo de la figura 3.b.2, donde definimos el cometido, responsabilidades, titulación, competencias técnicas y competencias generales requeridas por un puesto en concreto (competencias que vienen alimentadas por los medios y actitudes que definimos en nuestro Modelo de Gestión). Con esto tenemos el perfil ideal de dicho puesto.

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Posteriormente y con periodicidad anual, con el análisis de cada persona en concreto graficamos su situación real (línea roja del gráfico), lo cual nos indica sus necesidades de formación así como su alineación con el Modelo de Gestión.

En 2001 se aplicó de modo experimental en la Dirección de Servicios al Distribuidor de FED y con los técnicos de fabricación del Negocio de Cocción, realizando las correspondientes adaptaciones al Modelo de Gestión por Competencias.

Tras haber evaluado estas experiencias favorables, en 2002 el Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos aprobó el "Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la Agrupación de Electrodomésticos" para su implantación en todos los Negocios.

Para finales del año 2002 el Negocio de Cocción había terminado con la definición de los perfiles teóricos de todos los puestos, habiéndose realizado la evaluación real de los mismos durante el año 2003.

Formación

En el Negocio de Cocción donde la clave estratégica es ser una organización que aprende, los conocimientos y experiencias son compartidos a través de los Equipos. El proceso de incremento del conocimiento y desarrollo de las personas tiene cada vez más importancia y ha pasado por los siguientes ciclos de revisión:

- Inicialmente la formación se planteaba a demanda de los interesados o a iniciativa de los jefes departamentales, participando muy pocas personas: Directivo, Jefe de Personal y Técnico de Formación.

- En el año 1992 comienza una nueva etapa de elaboración de los planes de formación anuales con el método de “Análisis y Detección de necesidades de Formación” auspiciado por el departamento de Trabajo y Seguridad Social del Gobierno Vasco.

- El plan trienal de formación 1999-2001 se realizó partiendo de un diagnóstico de necesidades de formación acorde con las estrategias y retos del Negocio.

Este plan pretendía consolidar las iniciativas realizadas y por otra parte facilitar e impulsar la consecución exitosa de proyectos futuros. Se realizó con el apoyo de una Asesoría y utilizando la metodología QUATENAIRE para el diagnóstico de necesidades de formación, con la participación de todos los mandos y contemplando en el Plan de Formación a todas las personas del Negocio.

- En Noviembre de 2001, tras revisar el Plan de Formación 1999-2001, se elaboró el Plan de Formación 2002-2004 mejorando el sistema anterior. Ahora, además de las necesidades de formación acordes con los retos estratégicos del Negocio, también se contempla el diferencial entre las competencias requeridas de los puestos y el perfil real de las personas de la organización, tal como se presenta en la figura 3.b.2. Así, el resultado de la evaluación del desempeño desemboca en el plan de formación.

El seguimiento al Plan de Formación se realiza en el Comité de Negocio evaluando su aportación a la consecución de los objetivos estratégicos mediante diferentes aspectos: Grado de ejecución, Satisfacción con la formación, Asistencia a los cursos y Eficacia de la formación. (ver subcriterio 7.b)

Además del Plan de Formación general del Negocio, los Equipos de Mejora tienen diseñado un Plan de Formación específico cuyo objetivo es alcanzar el perfil deseado de sus miembros en función del análisis y valoración de las matrices de competencias descritas anteriormente.

En estos equipos se planifican a más corto plazo sus planes de formación. En su actividad diaria y con el objeto de ir autogestionándose, demandan formación en herramientas de gestión, en conocimiento de producto, conocimiento de la organización, etc. Esta formación a los Equipos de Mejora la suelen impartir los líderes del Negocio (Gestor de área, Director de Producción, Gerente del Negocio, Director de I+D, Director de Calidad, etc.), (ver ejemplos en subcriterio 1.a).

CONTENIDO PERFIL DE COMPETENCIAS

COMETIDO:

• Participa junto con el jefe del área industrial en la definición de los objetivosde primer nivel del negocio que afectan a su ámbito de responsabilidad. Enfunción de los mismos, establece y supervisa el cumplimiento de losobjetivos que él despliega a sus colaboradores, responsabilizándosedirectamente de la calidad del producto terminado, de la optimización delos procesos del área, además de potenciar y desarrollar los Equipos deMejora.

RESPONSABILIDADES:

• Desplegar los objetivos de su área, gestionando y controlando sucumplimiento.

• Planificar, organizar y supervisar los recursos de su área (confección delprograma diario, mantenimiento de las instalaciones, cumplimiento deprocesos, procedimientos y normas, así como gestión del stock de piezas ycomponentes , …) para conseguir la producción prevista bajo estándares decantidad y calidad establecidos.

• Buscar, estudiar y adaptar nuevos métodos y técnicas que impulsen lamejora continua de los procesos y producto en su área, que velen por elcumplimiento de las normas de seguridad y salud y que garanticen unaadecuada información al personal de su área.

• Dirigir, coordinar y gestionar al personal de su área, responsabilizándosede su motivación, formación, desarrollo y evaluación.

• Trabajar buscando los resultados económicos y de satisfacción de clientesexternos e internos, resolviendo los problemas de calidad que se presenteny participando en el desarrollo de los lanzamientos de producto y proceso.

FORMACIÓN BASICA: Ingeniería técnica o similarEUSKERA: obligatorio a nivel oral y nada a nivel escrito

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: GESTOR DE AREA

NIVELES DE COMPETENCIAS GENERALES

1

LIDERAZGO DEL CAMBIO

2 3 4

ORIENTACION AL CLIENTE

ACTITUD DE MEJORA

TRABAJO EN EQUIPO

DESARROL.COMPET.Y POLIVALENCIA

COMUNICAR EFICAZMENTE

CAPACIDAD DE ORGANIZACION

RIGOR

CAPACIDAD DE ANALISIS Y SINTESIS

NIVELES DE COMPETENCIAS TÉCNICAS

1 2 3 4

GESTION DE PROCESOS

E.F.Q.M.

DESPLIEGUE DE OBJETIVOS

TECNICAS DE PROD. AJUSTADA

IDIOMAS

GESTION EMPRESARIAL / FINANCIERA

OFIMATICA

ORGANIZACIÓN A.E.

EQUIPOS DE MEJORA

APLICACIONES INFORMATICAS

NORMATIVA LABORAL

PRODUCTO

Cometido : Breve síntesis de susfunciones principales.

Responsabilidades : Principales responsabilidadesexigidas por el puesto.

Formación : formación que debe poseer lapersona que desempeñe el puesto.

Competenciastécnicas

Nivel decompetencias

requerido

Competenciasgenerales

Figura 3.b.2

Perfil Real

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La efectividad de estas acciones formativas es medida y evaluada mediante su aportación a la consecución de los objetivos de cada equipo (medida a través de los indicadores de gestión de cada equipo) y las autoevaluaciones semestrales de los mismos, tal como se describe en el subcriterio 3.c.

Otro de los mecanismos formativos se realiza en la incorporación de las personas, que se concreta en una Acogida Inicial para incorporaciones de carácter temporal y en un Plan de Acogida muy estructurado para incorporaciones de carácter indefinido.

Por otra parte, en el Negocio de Cocción se da tratamiento específico y regulado por norma, a aquellas iniciativas de formación que presentan los socios a título particular, subvencionando los costes de los estudios con criterios acordes a la aplicabilidad en el trabajo.

Despliegue de objetivos. Individual y por equipos

El Proceso P01: “Gestión Estratégica” es quien regula el modo de fijación de objetivos y su despliegue, según se ha descrito en el subcriterio 2.d.

Con ello se consigue que cada persona/equipo conozca y asuma sus objetivos personales y de equipo para el año y su relación con los objetivos generales de la empresa.

El seguimiento al cumplimiento de los objetivos se realiza a todos los niveles en cascada a través del Comité de Negocio mensual, las Reuniones de los Equipos de Proceso planificadas (subcriterio 1.d), y las Reuniones de Colaboradores que engloban a todo el personal.

Por otro lado estos objetivos sirven de base para la aplicación de la Retribución Variable, es decir, que en función del grado de consecución de los mismos está establecida una compensación retribuida adicional a todo el personal del Negocio (tanto socios como eventuales). El 70 % de los objetivos son generales, afectando por igual a todo el personal del Negocio, y el 30 % restante corresponden a objetivos de equipo o individuales.

3.c. Comunicación y facultamiento de las personas

Dada nuestra peculiaridad cooperativa, la totalidad de los socios trabajadores somos a su vez propietarios y empleados. Este hecho condiciona sustancialmente nuestra implicación en el desarrollo del Negocio.

De esta manera, de acuerdo con los Valores Cooperativos, y en especial con el Valor DEMOCRACIA, se posibilita la participación de todos y cada uno de los socios en los distintos foros regulados por el proceso P12: “Gestión Social”, como son el Consejo Rector, Consejo Social y la Asamblea General (ver descripción en subcriterio 3.c).

En el mapa de comunicación interna de la figura 3.c.4 pueden verse los diferentes canales de comunicación existentes entre los diferentes niveles de la organización. Estos foros, además de servir como canales de comunicación sirven para fomentar la participación e implicación de las personas de la organización. De ellos, podemos destacar los siguientes:

Equipos de proceso y de Proyecto

Tal como se describe en el subcriterio 1.d, todas las actividades de gestión del Negocio están enmarcadas en nuestro Mapa de Procesos (figura 1.d.2), y está definida la sistemática de gestión de los mismos.

Cada Equipo de Proceso está compuesto por miembros de las áreas implicadas en el mismo y miembros de los procesos con mayor relación (clientes internos), estando definido el rol tanto del propietario del Proceso (figura 2.d.1) como de las personas integrantes del Equipo de Proceso.

Los mecanismos para estimular el talento creativo e innovador de las personas se describen en el subcriterio 1.d.

Desde hace años venimos desarrollando actividades y proyectos de reingeniería para dar respuesta a nuestros objetivos estratégicos. En la actualidad son los Equipos de Proceso quienes deciden los Proyectos a abordar en cada caso, integrándolos en el Plan de Gestión (ver apartado “desarrollo y revisión del Plan de Gestión anual” en el subcriterio 2.c).

En estos proyectos de reingeniería participan personas de todos los niveles de nuestra Organización, Proveedores y Clientes que con su integración y compromiso asumen responsabilidades en el correcto desarrollo de los proyectos. Como ejemplos podemos citar los equipos interdepartamentales de reingeniería que se citan en el subcriterio 1.d, cuyas características principales son la concreción del proyecto a abordar y la pluralidad de sus componentes que abarcan desde operarios hasta nuestros propios clientes y proveedores.

Más ejemplos de implicación y participación los tenemos en la amplia participación en las reflexiones estratégicas y elaboración de Planes de Gestión (ver subcriterio 2.c), las jornadas de innovación y los equipos de proyecto (ver subcriterios 1.d y 5.b).

Tal y como se recoge en el Manual de Lanzamiento de Nuevos Productos, para cada nuevo lanzamiento de Producto ó Proceso, se crea un equipo de Proyecto que revisa y aprueba cada fase del lanzamiento. Estos equipos de proyecto están formados por miembros de todos los departamentos implicados: I+D, Comercial, SAT, Calidad, Compras y producción, incluyendo operarios de montaje. Dentro del manual de lanzamiento de nuevos productos, se contempla la utilización de herramientas de análisis tales como AMFE de producto y proceso y análisis de montabilidad con la participación de todos los miembros del equipo, incluidos operarios.

Cabe destacar la implicación y participación resultantes de la implantación de los Equipos de Mejora que a continuación se describen.

Equipos de mejora

En la siguiente figura podemos ver los diferentes canales mediante los cuales la dirección fomenta y apoya más directamente la implicación de las personas en las actividades de mejora.

Equipos deMejora

Sugerencias

FormaciónSensibilización

Reunión Colaboradores

Dirección

ContratosCliente-Proveedor

Figura 3.c.1

Para potenciar la implicación de las personas en las actividades de mejora y en la gestión diaria, en el año 1994 comenzamos a organizarnos en Equipos de Mejora.

Para ello, realizamos diversas actividades de aprendizaje (ver figura 3.a.3) y 2 sesiones de formación sobre las Minifábricas, impartidas por Kiyoshi Suzaki (experto japonés en competitividad productiva y Minifábricas).

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Uno de los fundamentos de la filosofía de los Equipos de Mejora, es fomentar la implicación, participación y creatividad de las personas mediante el trabajo en equipo.

Los Equipos de Mejora se establecen en función de su ubicación física en el proceso productivo y del turno en el que trabajan. En el subcriterio 7.b podemos ver cómo ha evolucionado la implantación de estos equipos de mejora, habiendo conseguido en el 2000 el 100% de su implantación.

El proceso de implantación de un equipo de mejora se desarrolla en ocho Etapas perfectamente delimitadas:

1. Identificación del Equipo 2. Organización, Orden y Limpieza 3. Formación básica 4. Objetivos e indicadores 5. Reuniones 6. Sugerencias 7. Relaciones Cliente-Proveedor 8. Herramientas y métodos de resolución de problemas

EQUIPOS DE MEJORA DE GESTION DIARIA:Un Equipo de Mejora es una unidad de trabajo, dentro de un área, seccióno departamento, que se constituye como una pequeña empresa con elobjeto de satisfacer las necesidades de sus clientes (internos-externos),practicando la Mejora Continua desde un clima de participación ycooperación.

Responsable de Equipo

EQUIPOPROVEEDOR

Trabajo en EQUIPO

CLIENTE

GESTOR

Servicios de APOYO Figura 3.c.2

Dentro de las diferentes etapas de implantación, cobran especial importancia los siguientes aspectos:

− Identificación del equipo: en esta etapa, además de las producciones y el territorio del equipo, se identifica a cada uno de los miembros del equipo, su grado de competencia y se le asigna un Responsable de Equipo.

Mediante una matriz específica, se valora el nivel de conocimiento de cada miembro del equipo y se define el nivel deseable en las diferentes competencias. A partir de ahí, se diseña el Plan de Formación para que cada miembro del equipo pueda alcanzar el nivel deseado. Asimismo, mediante la formación sobre producto, proceso y herramientas de calidad tales como Diagrama de Pareto, Diagrama Causa-Efecto, Gráficos de Control, Resolución de Problemas, etc., se fomenta entre sus componentes una actitud innovadora y creativa.

Para la coordinación de los Equipos, se utilizan diferentes reuniones, que pueden verse en la siguiente figura.

REUNIÓN Asistentes Objeto

OPERATIVA Diaria

5/10 minutos - Gestor - Responsables de Equipo

- Programa - Personal - Incidencias de calidad - Stocks

EQUIPO Mensual

(90 minutos)

- Gestor - Equipo - Técnico de Procesos

- Evolución Empresa y objetivos - Reclamaciones, Sugerencias - Trabajos, etc.

ESTUDIO No más de 90

minutos - Responsable de Equipo y personal designado - Estudio de problemas

Figura 3.c.3

− El Sistema de Sugerencias de Mejora: es un canal que fomenta la aportación de ideas de mejora desde cualquier ámbito de la organización. Las sugerencias pueden generarse de manera espontánea o como propuesta de solución a un problema estudiado por un equipo. Éstas estarán enfocadas a la mejora de: Proceso, Producto, Calidad, Costes, Servicio, Seguridad, etc.

Mediante un modelo de presentación definido, cualquier persona o equipo puede realizar una sugerencia a cualquier departamento, que siempre está obligado a contestar e informar al emisor sobre la viabilidad y plazo de su ejecución. En el supuesto de que la sugerencia sea rechazada, deben indicarse las razones de la misma.

A través de esta modalidad todas las personas del Negocio tienen las puertas abiertas y los cauces para trabajar o proponer la mejora.

También se mide la efectividad del sistema de sugerencias, en términos de ahorros conseguidos, mejoras implantadas, y número de sugerencias por persona. La aplicación rigurosa del sistema de sugerencias y los resultados positivos obtenidos, junto con las continuas llamadas a su utilización en los diversos actos tales como asambleas, reuniones informativas, etc. han propiciado un crecimiento continuado del número de sugerencias realizadas desde 1996 (figura 7.b.5).

− Relaciones Cliente-Proveedor: en la etapa 7, se establecen las relaciones entre los Equipos de Mejora y sus Proveedores, que se formalizan a través de Contratos Cliente-Proveedor internos incorporando requisitos respecto a las producciones a entregar, calidad, cantidad, plazo, etc., su medición y el objetivo a alcanzar. Los propios equipos gestionan y solucionan entre sí las posibles incidencias que puedan surgir. Para dar entidad y reforzar el objeto pretendido, se establece un proceso que se activa cada vez que un contrato o alguno de sus requisitos no se cumple. Se abre entonces una Hoja de Reclamaciones y Acciones Correctoras a la que se realiza un seguimiento por parte del Gestor de Área hasta su cierre tras comprobar su eficacia. El Gestor de Área lleva el indicador de número de reclamaciones al Comité de Seguimiento.

Los foros de seguimiento y revisión de los Equipos de Mejora son el Comité de Mejora de la Gestión (ver subcriterio 1.d), y el Comité de Seguimiento de Equipos de Mejora, que se reúne mensualmente y está compuesto por:

• Gerente del Negocio.

Asesor – Coordinador.

Directores de Producción, Compras, I+D, Calidad y RR.HH.

Gestores de Area.

Y sus funciones básicas son:

Desarrollar la política y las directrices de una organización en base a Equipos de Mejora, alineada con la Política y Estrategia.

Revisar el Manual de Implantación de Equipos de Mejora.

Decidir la puesta en marcha de nuevos Equipos

Revisar y publicitar los logros de los Equipos.

Proporcionar orientación y guía.

Estudiar y proponer nuevos avances.

Fijar criterios y prioridades de actuación.

Dictaminar ante las discrepancias.

Revisar la evolución general de los Equipos.

Proponer actos de reconocimiento.

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En este Comité, además de analizar la evolución de los equipos, la presencia del Gerente sirve de elemento motivador para los miembros del equipo, mediante el seguimiento a las sugerencias planteadas y a la evolución de los indicadores de mejora.

El grado de implantación de los Equipos de Mejora lo medimos semestralmente mediante la “Autoevaluación de Equipos de Mejora” (figura 7.a.4), y con la pregunta sobre el “grado de satisfacción de las personas por trabajar en equipo” se mide la implicación del personal (figura 7.a.5).

Esta autoevaluación se viene realizando desde el año 1998. El año 2001 viendo el alto grado de implantación de los equipos de mejora, se modificó la encuesta incluyendo nuevos conceptos que permitieran seguir avanzando en el desarrollo de los equipos.

Esta organización en Equipos de Mejora junto con el cambio organizativo realizado en el año 1997 han permitido mediante la delegación, una mayor implicación y asunción de responsabilidades por parte de todo el personal, ya que cada equipo gestiona sus propios recursos y objetivos, así como la calidad del trabajo realizado.

La efectividad de este sistema de trabajo puede comprobarse con los excelentes resultados obtenidos en Productividad, Calidad y Plazo (figuras 4.c.1, 4.c.7, 4.c.8, 4.c.9, 9.b.1, 9.b.2, 9.b.3, 9.b.6, 9.b.7 y 9.b.9).

Comunicación interna

El Negocio de Cocción, en línea con el Modelo de Gestión, está basado en la Comunicación como elemento tractor, para que todas las personas puedan dar respuesta a cualquier petición o sugerencia planteada, asumiendo responsabilidades y mejorando la capacidad de gestión, para de esta manera acercarnos al mercado: “Vivir al cliente” dentro de la organización.

En nuestro Negocio, por el tipo de organización y cultura que poseemos, la información y comunicación han jugado un papel preponderante en el marco de las relaciones entre las personas. Para ello, a lo largo del tiempo, hemos tenido que desarrollar herramientas de información y comunicación que fluyen por los distintos canales que existen en el Negocio, que se presentan en la figura 3.c.4.

Este modelo de comunicación se ha ido construyendo a lo largo de la década de los 90 a través del ciclo PDCA de la figura 3.a.1. La incorporación de las mejoras se ha realizado a raíz de las evaluaciones y revisiones del sistema de comunicación en los diversos foros del proceso P08: “Gestión y desarrollo de personas” y también en los órganos sociales regulados por el proceso P12: “Gestión social”.

Cabe destacar la revisión profunda realizada en 1996 a raíz del resultado de la encuesta de satisfacción de personas de 1995. Tras esta revisión se redefinieron los paneles informativos y vías de comunicación estableciendo como objetivo ideal dentro de Fagor Electrodomésticos el cumplimiento 100% de las reuniones de colaboradores. En nuestro Negocio, siguiendo la directriz de marcar objetivos alcanzables, se estableció un objetivo práctico de cumplimiento del 90%.

Estas reuniones son mensuales entre Mando y Colaboradores, abarcando a la totalidad de la plantilla, en los que se tratan temas como evolución de empresa y objetivos del área, asuntos sociales, inquietudes del personal, etc.

Estas reuniones de colaboradores bi-direccionales (descendente y ascendente) son consideradas como las más importantes de nuestro sistema de comunicación. En la figura 7.b.6 se puede constatar su evolución favorable hasta conseguir superar nuestro objetivo de 90%, resultando ser uno de los aspectos más satisfactorios para las

personas del Negocio, según indican los resultados de la última encuesta realizada (ver subcriterio 7.a).

Además de los canales de comunicación referidos a los órganos sociales y los regulados por el proceso P08: “Gestión y desarrollo de personas” que se presentan en la figura 3.c.4, cada Proceso de gestión define aquellos foros que considera necesarios para su correcto desarrollo. Así, cada Proceso tiene definidos sus foros de “control y seguimiento” y de “aprendizaje” que podemos ver en los diagramas PDCA incluidos a lo largo de esta Memoria. Durante el año 2001 cada uno de estos 12 procesos de gestión fue analizado y documentado, optimizando las reuniones necesarias para los mismos (eliminación y modificación de foros, creación de nuevos con ajustes en asistentes, agendas y tiempos, etc.).

La última actualización de este mapa de comunicación viene dado por la revisión y actualización de los contenidos del Plan de Acogida realizada durante el año 2002.

Además, entre los foros de Aprendizaje de los procesos se desarrollan proyectos comunes a nivel de Fagor Electrodomésticos para compartir las mejores prácticas entre Negocios. Ejemplos de ello son el proyecto de “Automatic cooking” desarrollado en 2001 entre los Negocios de Cocción y Minidomésticos, con la colaboración de Ikerlan, y el proyecto de reducción de stocks desarrollado junto con el Negocio de Frío y la colaboración de una consultoría externa.

Dentro de los diferentes canales de comunicación, cobran especial importancia los órganos sociales propios de nuestro modelo cooperativo:

La Asamblea General

La Asamblea General es el órgano social constituido por todos los socios, con iguales derechos y obligaciones (una persona un voto) para deliberar y tomar acuerdos en las materias propias de su competencia tales como:

- Nombrar a los miembros del Consejo Rector, Comité de Vigilancia y Consejo Social.

- Aprobar las cuentas y balance, distribución de excedentes, gestión social, etc.

- Modificar los Estatutos Sociales y el Reglamento Interno.

El Consejo Rector

El Consejo Rector es el órgano colegiado, elegido por la Asamblea General, al que corresponde en exclusiva la gestión y representación de la Cooperativa, ejerciendo además todas las facultades que no están expresamente reservadas por la Ley o estos estatutos a la Asamblea General u otros órganos sociales.

El Consejo Rector se reúne con una periodicidad mensual y dispone de la totalidad de la información de gestión que utiliza el Comité de Negocio.

El Consejo Social

El Consejo Social formado por un número de personas proporcional al número de socios, se define como el órgano de participación permanente de la comunidad de trabajo en la administración de la Cooperativa. Las funciones básicas del Consejo Social son las de Información, Asesoramiento y Consulta. Asimismo ejercerá funciones de negociación y control social.

Mensualmente se reúne con el Gerente de Negocio y los directores de Personal y Producción. En estas reuniones revisa la información relevante del Negocio (Resultados, estrategias, etc.) así como cualquier duda planteada por los representantes del Consejo Social sobre cualquier asunto de interés.

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MAPA DE COMUNICACIÓN INTERNA Canal Información a transmitir Emisor Receptor Frecuencia

Asamblea General • PG, PE, temas sociales. • Proyectos legislativos. Consejo Rector Todos los socios Anual

Consejo Rector • Acuerdos tomados por el órgano • Información de interés Consejo Rector Todas las personas Mensual y puntualmente

Consejo social • Evolución de los indicadores del Negocio • Estrategias • Información de interés

Consejo Rector Gerente y J. del A. Ind. del Negocio

Jefe de personal Representantes sociales Mensual

Consejillos • Temas tratados en los Consejos Sociales Representantes Sociales A sus representados Mensual

Reunión de colaboradores

• Evolución de la empresa y Negocio • Objetivos del área • SGPRL • Inquietudes del personal

Mando Colaboradores Mensual

Sesiones informativas

• Plan de Gestión y cierre de ejercicio • Evolución de la Empresa y de Fagor. • Temas de asamblea general • Proyectos legislativos

Consejo Rector Comité Ejecutivo Todas las personas 3 o 4 sesiones al año

Sistema de sugerencias • Ideas de mejora de proceso, producto, calidad, costes, Seguridad, ergonomía servicio, etc. Todas las personas Gestor del área

Resp. de los dptos. En cualquier momento

Paneles informativos (Gestión visual)

• Evolución de indicadores de gestión del área • Información relevante del área

Gestor de área Resp. de Equipo Personas del área Mensual

Carteles informativos • Información de interés Personal Todas las personas Puntual Publicación TU • Informaciones MCC Otalora Socios Mensual Publicación Geurean • Informaciones FED Euskera batzordea Socios a petición Mensual Publicación Jakina • Informaciones del grupo Fagor OO.CC. Fagor Todos las personas Mensual

Equipos de Mejora • Evolución de la empresa y objetivos. • SGPRL • Reclamaciones, sugerencias, etc.

Gestor de área Responsable de Equipo Equipo de personas Mensual

Comités de gestión • Foros de control y seguimiento de todos los procesos de gestión, transmitiendo informaciones de gestión de los procesos

Regulados en los procesos

Comité seguridad y salud • Temas relativos a la seguridad y salud Ejecutivo Delegados de prevención Todas las personas 2 o 3 meses

Plan de acogida • RIC, estatutos, Normas laborales • Historia Coop., órganos e instituciones

Consejo Rector Gerentes Personal

Nuevos socios En la incorporación de socios

Figura 3.c.4 3.d Atención y reconocimiento a las personas

Compensación y atención al personal

DP

C/A

Control y Seguimiento - Equipo de proceso - R. de colaboradores personal FED

Políticas de compensación y atención al personal


Jefe de Personal Aplicación sistema

retributivo

Jefe de Personal y Mandos

Aplicación del sistema de

reconocimiento

Jefe de PersonalAtención al personal

Jefe de PersonalAplicación de

beneficios sociales

Comité Ejecutivo y Consejo RectorDefinición del sistema retributivo,

reconocimiento y beneficios sociales

Figura 3.d.1 Tal y como hemos definido en el Proceso P01: “Gestión Estratégica", el Negocio de Cocción ha sido proactivo en el desarrollo de las personas con un funcionamiento interno participativo y con unos objetivos compartidos. La remuneración, traslados, despidos y otros términos del empleo se determinan dentro de nuestras normas y procedimientos aprobados por el colectivo de socios trabajadores en las Asambleas Generales (ver subcriterio 3.c).

Las políticas retributivas y de beneficios sociales están reguladas por el proceso P12: “Gestión social”, siendo su aplicación responsabilidad del proceso P08: “Gestión y desarrollo de personas”. Los foros de control de estos dos procesos analizan las propuestas de modificación a las normativas internas, que son evaluadas por el Consejo Rector y Comité Ejecutivo, y posteriormente aprobadas en Asamblea General.

Como ejemplo cabe citar la modificación realizada al sistema de reconocimiento, a raíz del área de mejora detectada en la evaluación externa EFQM de 2000. Algunas normativas se revisan periódicamente, como es el caso de la normativa de anticipos laborales que se revisa cada tres años.

Sistema Retributivo

De acuerdo con nuestro modelo cooperativo, nuestro sistema retributivo contempla nuestra retribución como un anticipo laboral a cuenta de resultados de la empresa.

Están valorados todos los puestos de la organización en función de un manual de valoración. La remuneración fija se establece en función de la valoración del puesto, con independencia de la persona que lo ocupa. Si se modifican las funciones en un puesto, el Comité de Valoración actualiza su valoración. Este Comité está formado por 8 personas: un especialista del taller, un profesional del taller, un auxiliar de oficina, un técnico, un mando del taller, un administrativo o comercial, el Dir. de RR.HH. y un técnico de valoración. A los tres primeros los elige el Consejo Social (ver subcriterio 3.c) y a los tres siguientes Gerencia, y se renueva la mitad de los componentes cada dos años.

Además de la retribución fija, en 1993 se estableció un sistema de retribución variable revisado en 2000 que se paga en base al nivel de cumplimiento del Despliegue de Objetivos del Negocio. Los objetivos en un 70% son comunes a todas las personas de la organización y el 30% son específicos del grupo o departamento al que pertenecen.

La retribución fija y la variable se aplican tanto a socios como a personal eventual, no produciéndose discriminación alguna.

Traslados

Los traslados de personal de un puesto a otro de Fagor Electrodomésticos se rigen mediante el procedimiento de “Selección de puestos de MOI” que contempla la reubicación de disponibles, o por la “Normativa de Traslados inter-Plantas”, según sea MOI o MOD.

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Reconocimiento

Nuestro modelo de Gestión se fundamenta en los principios de la Gestión de la Calidad Total y por tanto en la implantación de la mejora continua, para lo cual resulta imprescindible la participación de todas las personas de la organización, participación que es más activa cuanto mayor sea el grado de motivación de las mismas.

Tanto la dirección de un equipo de colaboradores hacia la consecución de los objetivos empresariales como el RECONOCIMIENTO de los logros conseguidos y/o de los esfuerzos realizados, son funciones de los mandos, siendo a su vez un elemento motivador de las personas.

Así pues, el reconocimiento es un elemento integrado en el Negocio de Cocción en la dirección y gestión de las personas. La forma de actuación queda expresamente recogida en el procedimiento PZ-00001 donde se describe la metodología y orientación de la realización de actos estructurados de reconocimiento.

Así, como ejemplo significativo de reconocimiento realizado en 2003 podemos citar el realizado por la Dirección a la mejor sugerencia de mejora (ver sistema de sugerencias en el subcriterio 3.c) realizada por los equipos de mejora en cada una de las áreas de fabricación, como son montaje, elaboración y almacenes. El Comité de Negocio aplicando los criterios recogidos en el procedimiento PZ-00001, selecciona la mejor sugerencia de cada una de esas áreas, reconociendo a las personas involucradas en las mismas mediante una visita a la sala de exposiciones de FAGOR donde se realiza un acto de agradecimiento verbal por la Dirección acompañado de unos pequeños obsequios. (ver apartado reconocimiento en subcriterio 1.b)

Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales

En su afán de mejora, y a raíz de la encuesta a personas de1998, el Negocio de Cocción, velando por la seguridad de las personas, ha desarrollado un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (S.G.P.R.L), basado en el cumplimiento de la ley 31/1995 y en las normas de la serie UNE 81.900 (ver subcriterio 4.c).

La cumplimentación de todos los procedimientos de Seguridad y Salud ha requerido un Plan de Formación específico a los mandos y personal afectado. A las nuevas incorporaciones se les informa y forma en estos aspectos en el Plan de Acogida.

Al ser un tema de vital importancia y con objeto de reforzar esa formación, así como de concienciar e implicar a las personas, se ha introducido un punto para tratar este tema en el orden del día en las “Reuniones de Colaboradores”. La implantación de este sistema afecta a todos (Socios, Trabajadores por cuenta ajena, etc.). Por este motivo, en el año 2000 hemos hecho extensible a todas las empresas subcontratadas por el Negocio la exigencia en el cumplimiento del S.G.P.R.L. mediante el compromiso por escrito de la parte contratada.

Fruto de la aplicación del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales se puso en práctica el año 2001 la “Escuela de Ergonomía activa” que permite a las personas mejorar la utilización de sus recursos psicofísicos para minimizar los factores de riesgo presentes en su entorno laboral y en general en su actividad cotidiana. Los objetivos que persigue son:

- Mejorar la salud individual y colectiva de los participantes. - Mejorar las relaciones personales y laborales entre los que participan en el programa. La ergonomía activa entra dentro de los planes de mejora de los puestos de trabajo y de la salud de los trabajadores. En la Planta de Garagarza está previsto que participe progresivamente todo el personal de la planta. Así, en 2001 participaron 90 personas en 6 grupos y 12 grupos en 2002. El resultado de la encuesta realizada a estos grupos a la finalización del curso es altamente satisfactorio.

Responsabilidad ante la sociedad y Beneficios Sociales

La actividad económica desarrollada por el Negocio de Cocción, integrada a su vez en Fagor Electrodomésticos, S.Coop., Grupo Fagor y MCC, tiene sin duda un claro reflejo en la sociedad y más concretamente en la comarca.

El empleo que hemos generado ha conseguido que durante los últimos años la tasa de desempleo haya sido de las más bajas de Europa llegándose en ciclos puntuales al pleno empleo en municipios como Arrasate, Eskoriatza, Aretxabaleta y Oñate.

Anualmente las empresas que conforman el Grupo Fagor aportamos el 10% de los beneficios al Fondo de Educación y Promoción Cooperativa, que se destina a actividades de educación y cultura, promoción social y cooperativa, distribución comunitaria, etc. (subcriterio 8.b).

Asimismo, nuestra participación como socios fundadores en la creación de "Mondragon Unibersitatea", universidad privada con centros docentes en Arrasate, Oñate y Eskoriatza, hace posible la cobertura en gran medida de las necesidades formativas de la zona.

Atendiendo al compromiso de Fagor Electrodomésticos de respecto al medioambiente, el Negocio de Cocción dispone de un Sistema de Gestión Medioambiental certificado según ISO 14001 en el año 2000 y según el certificado EMAS en el año 2001 (subcriterio 4.c).

Internamente la mejora de las condiciones de las personas ha sido un objetivo constante en nuestra actividad, que ha sido promovido principalmente por el Consejo Rector y Consejo Social en representación de todos los empleados. Algunos ejemplos de los más relevantes son:

Atención primaria con consulta médica en el recinto de la empresa.

Horario flexible en M.O.I. y algunos puestos de M.O.D. (no sujetos a relevo).

Subvenciones a cursos de formación por iniciativa personal que llegan al 100% de la matrícula en materias de interés general de empresa y 50% en Idiomas.

Servicio de Comedor subvencionado en un 70%.

Servicio de transporte desde todas las poblaciones en un radio de 20 Km.

A partir de setiembre 2001, transporte colectivo a coste “0” para los usuarios de la línea Arrasate-Garagarza.

Planes de jubilación anticipada desde los 60 años con una evolución satisfactoria y que responde en gran medida a las aspiraciones de los trabajadores del Negocio.

Mejora de las condiciones de obtención de préstamos bancarios para los socios a través de acuerdo con una entidad bancaria.

Tres veces al año, cedemos nuestras instalaciones al Centro Vasco de Transfusiones, para que todo el personal de la planta que lo desee, pueda donar sangre. Estas donaciones se realizan dentro del horario laboral.

Escuela de ergonomía activa dentro del recinto laboral, a disposición de todas las personas de la Planta de Garagarza.

Atención permanente a las personas de la organización informando y asesorando en materias relacionadas con: Lagun-Aro, Seguridad Social, ayudas institucionales, legislación laboral, planes de jubilación, contratos, etc.

Figura 3.d.2

La evolución y efectividad de nuestras acciones dirigidas a la sociedad y empleados se mide a través de indicadores de rendimiento presentados en el subcriterio 8.b y las encuestas a la Sociedad (subcriterio 8.a) y Personas (subcriterio 7.a)

El hecho de ser una cooperativa nos ha llevado a conseguir un equilibrio entre las necesidades de la empresa (representada por la Dirección) y las personas (representadas por el Consejo Rector, Consejo Social y Asamblea General). De esta forma el impacto en la sociedad y los beneficios sociales dan respuesta a las necesidades de las personas y son revisadas en los órganos de representación de las mismas.

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4.a. Gestión de los recursos financieros

El proceso de Gestión Financiera tiene como objeto la optimización de los recursos financieros para la consecución de los Objetivos Estratégicos. La política básica de actuación en esta materia consiste en guardar un equilibrio de rentabilidad y expansión en coherencia con el Modelo de Gestión, apoyándose de forma importante aunque no exclusiva en la autofinanciación.

El responsable de este proceso en el Negocio es el Director de Control Económico, que a su vez coordina funciones con el departamento Económico-Financiero de Fagor Electrodomésticos para aprovechar las sinergias de la Agrupación en materias como Gestión de Riesgos, Subvenciones, Gestión de Tesorería y Contabilidad.

En la figura 4.a.1 se presenta el esquema PDCA del proceso que se explica a continuación.

DP

C/A

Políticas y directrices

Planificación económica financiera:plurianual, anual y mensual

Objetivos financieros



Control y Seguimiento - Reunión diária riesgos - Reunión colaboradores - Anális is monográficos - Auditorías

Aprendiza je y Me jora - Revis ión del proceso: acciones estructurales y puntuales - Comité Financiero Grupo Fagor - Comité Financiero MCC - Comité Tesorería MCC

Gestión contable

Gestión de impuestos

Riesgo de clientes

Seguros

Gestión de tesorería

Subvenciones

Inversiones

Figura 4.a.1

Planificación Económica Financiera

La Planificación Económica Financiera considera las directrices del Plan Estratégico y del Modelo de Gestión que concretan las siguientes estrategias referentes a este proceso:

- Limitar la realización de inversiones con el Cash-Flow generado en el año precedente, sin perjuicio de que cada inversión esté debidamente justificada en su rentabilidad.

- Incrementar las rotaciones de activos tanto por la vía de incrementos de facturación como de reducción de recursos empleados.

El criterio 9 recoge los resultados de estas políticas a través de los indicadores de las figuras 9.a.9, 9.a.10, 9.a.11, 9.a.12, 9.a.13, 9.a.16 y 9.b.17.

La Planificación Económica Financiera se estructura en tres niveles:

Plurianual: se confecciona al mismo tiempo que el Plan Estratégico de la cooperativa a cuyas estrategias y proyección cuantitativa pretende dar respuesta, todo ello en consonancia con el Modelo de Gestión del Negocio y más concretamente con la Misión, la Visión y las Estrategias definidas. En este contexto el Departamento Económico Financiero elabora un calendario con un plan de fechas y una serie de variables a cumplimentar por los distintos Negocios y Servicios Compartidos que conforman la

estructura de Fagor Electrodomésticos. Una vez analizados los inputs y realizado el test de coherencia, dicho departamento elabora el borrador del modelo y propuestas de actuación que se somete a la aprobación del Comité Ejecutivo y posterior validación de la Junta Rectora.

Anual: va de la mano del Plan de Gestión y sigue el mismo proceso de realización en coherencia con el Plan Estratégico y el Modelo de Gestión. Esta actividad está perfectamente consolidada desde los inicios de la propia existencia de la Cooperativa con introducción continuada de mejoras de las que cabe citar algunas de los últimos tiempos:

Adecuación del proceso en 1997 al cambio organizativo de Gestión por Negocios, con incremento significativo del número de personas participantes.

Consolidación de Balances y Cuentas de Explotación de empresas participadas en 1997.

Implantación del Proyecto A2 en 1999 que permite la identificación de las Actividades de los Servicios. La finalidad de este proyecto, no es maximizar el beneficio de los servicios compartidos, sino minimizar sus costes, cumpliendo con el nivel de servicio requerido por los Negocios. Por lo tanto se comparten los servicios que realmente añaden valor a la organización.

Incorporación en 2001 en el EIS de cuentas de explotación consolidadas con empresas participadas.

En la planificación Económico Financiera se prevé la evolución para el ejercicio de las principales variables empresariales: participaciones, ventas, stocks, inversiones, personal, cuenta de explotación, etc. (ver figura 4.a.2).

ÍNDICE DEL PLAN DE GESTIÓN 1. AREAS DE ACTUACIÓN BÁSICA 2. DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 3. MERCADO 4. VENTAS 5. FABRICACIONES 6. STOCKS 7. INVERSIONES 8. PRODUCTIVIDADES 9. CUENTA DE EXPLOTACIÓN F.E.D. 10. CUENTA DE EXPLOTACIÓN COCCIÓN 11. GASTOS DE ESTRUCTURA 12. PROGRAMA DE PERSONAL

Figura 4.a.2

Una vez aprobado por el Comité Ejecutivo, la Junta Rectora lo valida y es en la Asamblea General anual donde se ratifica el presupuesto.

A mediados de año, este Plan de Gestión anual del Negocio se revisa por el Comité de Negocio, considerando la realidad del momento y las previsiones a corto de variables de la Cuenta de Explotación y del Balance.

Mensual: se realiza cada mes tomando como base la realidad del momento y las previsiones del Plan a Corto sobre ventas, compras, inversiones y gastos. El modelo sirve de base para optimizar decisiones en el área de tesorería.

Gestión Económica Financiera

Para cada una de las 7 actividades descritas en la fase “D” de la figura 4.a.1 contamos con una gestión PDCA estructurada. Se han establecido procedimientos de actuación que regulan el modo operatorio cotidiano y se cuenta con foros de análisis de

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indicadores y establecimiento de acciones correctoras con frecuencias diaria y mensual según la temática.

La Gestión Contable garantiza, mediante procesos robustos altamente mecanizados, la fidelidad de los datos económico financieros obtenidos en tiempo real.

Para la Gestión de Tesorería se parte de un Plan Concreto y se procede al seguimiento diario de necesidades en función de las variaciones a corto que se producen en el resto de las actividades del Proceso. La aplicación de técnicas de Cash Management y las relaciones con entidades bancarias en coordinación con otras tesorerías en el ámbito de MCC, nos permiten hacer más operativos los procesos, reducir costes y consecuentemente optimizar la gestión.

La Gestión del Riesgo de Clientes, garantiza el funcionamiento regular del proceso Pedido-Cobro en su vertiente económico-financiera, desde la clasificación de un cliente nuevo hasta la extinción de la Deuda Comercial. Esta gestión se soporta en unos procedimientos (s/Normas ISO 9001) sobre política de crédito, mecanismos que facilitan detectar clientes con problemas, mecanismos de gestión rápida de cobros y recobros y mecanismos de aseguramiento del cobro entre otros.

Esta subdivisión del Proceso de Gestión Económico Financiera en actividades concretas, asegura la gestión pormenorizada de las mismas y el análisis de indicadores de detalle que permiten la definición de objetivos y el establecimiento de acciones correctoras (figuras 9.b.16 y 9.b.17).

En cuanto a las inversiones, en línea con unas directrices Corporativas y de Fagor establecidas, el análisis y aprobación de proyectos de inversión está regulado por un Manual de Inversiones (figura 4.a.3) donde se especifica el sistema operativo a seguir para la aprobación, seguimiento y control, así como los departamentos implicados. En el sistema de integración de datos de la empresa (EIS) y en el informe para el Comité de Negocio y Consejo Social se reflejan mensualmente los conceptos e importes de las inversiones aprobadas.

MANUAL DE INVERSIONES

1 INTRODUCCIÓN 2. OBJETO 3.CAMPO DE APLICACIÓN 4. DEFINICIONES

4.1. Propuesta de inversión 4.2. Propuesta de Pedido de Inversión 4.3. Inversión 4.4. Gasto 4.5. Gasto Amortizable 4.6. Leasing 4.7. Clasificación de Inversiones

5.SISTEMA OPERATIVO 5.1. Diagrama General 5.2. Descripción de Actividades 5.3. Cuadro de Responsabilidades

6. APROBACIÓN, PUBLICACIÓN Y RESPONSABILIDADES 6.1. Departamentos Implicados

7. REVISIONES 8. MATERIAL ASOCIADO

Figura 4.a.3

La Gestión de Impuestos garantiza el cumplimiento estricto de la Normativa Legal vigente por parte de Fagor Electrodomésticos, y mediante las Subvenciones pretendemos optimizar la obtención de ayudas Institucionales de las que pudiéramos ser objeto.

La Gestión de Seguros se basa en la utilización de una sinergia corporativa en el ámbito de MCC que nos permite optar a unas condiciones ventajosas de negociación de pólizas y disminuir los costos de gestión de siniestros.

Control Económico Financiero

El control económico financiero tiene una alta correlación con el Proceso P01: “Gestión Estratégica” descrito ampliamente en el criterio 2, pues la generación de información es simultánea y se realiza a través de las siguientes actividades:

- Seguimiento y análisis de los parámetros previstos en el Plan de Gestión, para tomar las decisiones oportunas en función de los datos disponibles en el Control de Gestión y Control Presupuestario Mensual. El seguimiento se realiza en los diferentes ámbitos de decisión de la organización: Comité Ejecutivo, Comité de Negocio, Reuniones de Colaboradores, centrándose cada uno de ellos en su ámbito de responsabilidad.

- Análisis monográficos sobre el Balance, costos, márgenes, gastos de estructura o cualquier otra partida de la cuenta de explotación. Estos análisis se realizan ante la detección de alguna tendencia anómala en alguno de los indicadores de gestión, o a petición de los clientes internos del proceso.

Adicionalmente, con una periodicidad anual se realiza una Auditoria externa que nos aporta información del real cumplimiento de los procedimientos financieros definidos.

Revisión y mejora

La Revisión y Mejora del Proceso se realiza en ciclos de diferente periodicidad:

- Plurianual: coincidiendo con la elaboración del Plan Estratégico, se revisan las Políticas y Estrategias Financieras y se replantean necesidades financieras.

- Anual: con las áreas de mejora detectadas en la autoevaluación EFQM y las directrices del Plan de Gestión, se procede a la revisión y mejora del proceso, definiendo los objetivos y planes de acción correspondientes.

- Mensual: definición de acciones correctoras a corto ante el análisis de la evolución de los indicadores, tanto en los Foros de Comité Ejecutivo y Comité de Negocio como la Reunión de Colaboradores.

Asimismo, como foros permanentes en los que participamos activamente aportando nuestro conocimiento, y aprendiendo de las buenas prácticas de otras empresas, podemos citar los Comités Financieros del Grupo Fagor, y el Comité de Gestión Financiera y de Tesorería de MCC.

El conjunto de estas revisiones y aprendizajes propicia la mejora permanente del proceso, lo que ha permitido que seamos un referente claro en materia de automatización de la gestión contable y tesorería así como en la automatización y control del proceso de riesgos.

Los avances más importantes introducidos en los últimos tiempos pueden verse en el subcriterio 4.b.

4.b. Gestión de los recursos de información y conocimientos

En la figura 4.b.1 puede verse el diagrama PDCA del proceso P10: “Desarrollo de sistemas de información” mediante el que garantizamos que todos nuestros procesos disponen de aplicaciones y herramientas informáticas necesarias para recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento.

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DP

C/A

Aprendizaje - Revisión del proceso - Visitas empresas,consultorías, ferias

Control y Seguimiento - Comité de Negocio - Equipo de proceso - Comité S.I.


Políticas de S.I.


Responsable S.I.Diagnóstico de sistemas de información utilizados por

cada Negocio (servicios incluidos)

Responsable S.I.Conocimiento del estado del arte en

Sistemas de Información

Comité NegocioDebate de foto actual del Negocio, comparativa con el

resto de Negocios y políticas

Propietarios de procesos de gestiónAnálisis individual o internegocios y

concreción de necesidades de los procesos

Comité NegocioConsenso y priorización de necesidades

Responsable S.I.Definición del Plan de Sistemas de Información de los

Negocios y Consolidado FED (horizonte 2 años)

Responsable S.I.Desarrollo del Plan de S.I.:

Implantar equipamientos informáticosDesarrollar aplicaciones informáticasExplotar aplicaciones informáticasDar soporte al usuarioElaborar estudios informáticosRealizar encuesta a usuarios de S.I.


Comité de NegocioAprobación del Plan de Sistemas de Información

del Negocio

Figura 4.b.1

Captación de necesidades de información y conocimiento

La información y conocimiento del Negocio, se capta en función de las necesidades de cada uno de los Procesos (ver figura 1.d.2), para poder dar respuesta a las directrices, estrategias y objetivos definidos por la organización.

Estas necesidades se plasman en Planes de Sistemas de Información, cuya sistemática de elaboración ha mejorado en los últimos años. En el año 1997 se realizó el primer Plan Estratégico de Sistemas de Información, que recogía las necesidades y estrategias en materia de sistemas informáticos para cuatro años.

En el año 2000 una vez transcurrido el periodo de validez del Plan Estratégico de Sistemas y antes de realizar el nuevo Plan, se llevó a cabo un análisis del impacto de Internet en nuestros procesos con la colaboración de una empresa canadiense experta en este tema (DPI).

En el año 2001 con los resultados de dichos análisis y teniendo en cuenta nuestra estrategia de internacionalización, se actualizó el Plan de Sistemas de Información. Conjuntamente, se lanzó el proyecto “e-bussines”, cuyas fases más importantes pueden verse en la figura 4.b.2.

DESCRIPCIÓNModelo Negocio Actual

IDENTIFICACIÓNPuntos de Impacto

GENERACIÓNSoluciones de Negocio Electrónico

ANTICIPACIÓNSoluciones de Negocio Electrónico de laCompetencia

REQUISITOSObligatorios & Deseables

PROCESO E-BUSINESS

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA Soluciones Electrónicas versus EstrategiaEmpresarial

PROYECTO DETALLADO Intranet - Extranet - Internet

FASES RESULTADOS DEL PROCESORespuestas a Preguntas Clave

•¿ Cuál es el funcionamiento actual de nuestronegocio ?

•¿ Cuál podría ser nuestro nuevo funcionamientoen el entorno del negocio electrónico ?

•¿ Cuáles podrían ser las próximas actuaciones de lacompetencia en ese nuevo entorno?

•¿ Cuáles podrían ser nuestras nuevas actuacionesfrente a esos movimientos de nuestra competencia ?

•¿Cuáles van a ser y de forma priorizada nuestrasnuevas actuaciones en el entorno del negocioelectrónico?

•¿ Cuál es el Proyecto detallado de nuestro nuevoModelo e-Business ?

•¿ Cuáles son los requisitos / especificacionespara los proveedores de soluciones electrónicas /informáticas ?

Figura 4.b.2

El análisis y priorización de los procesos a abordar, se ha realizado en colaboración con la empresa consultora “Price Waterhouse Coopers”. Los procesos abordados en primer lugar pueden verse en la figura 4.b.3. Proceso de gestión Aplicación

P05 Gestión de proveedores e-procurement

P02 Gestión de Clientes CRM

P03 Desarrollo de Producto-Proceso CPC y Product Information

Figura 4.b.3

En el subcriterio 4.c podemos ver cómo este proceso realiza la vigilancia tecnológica para poder ofrecer nuevos o mejores sistemas de información.

Por otra parte se realizan actividades de aprendizaje en diferentes foros tales como: MCC, ANFEL, FAPE y CECED. Por ejemplo, en CECED donde tomamos parte todos los fabricantes europeos de electrodomésticos, llegamos al acuerdo en 2001 de crear una aplicación común denominada Proyecto PI (Product Information), que consiste en la creación de una base de datos con información de nuestros productos para su utilización por parte de Usuarios, Distribuidores y Organizaciones de Consumidores que abarcará a todas las empresas de electrodomésticos europeos.

Desarrollo de Sistemas

Para poder conseguir que la información relevante esté actualizada y a disposición de todo aquel que la necesite, se utilizan diferentes canales:

Aplicaciones informáticas específicas: EIS: Aplicación informática por la que se transmite desde la Dirección Financiera a todos los gerentes de negocio el estado de situación de los indicadores de gestión, siendo una información restringida para los mismos y el Resp. de Control Económico de cada Negocio.

DESOBJ: Para el seguimiento de la evolución del despliegue de objetivos completo del Negocio y su grado de Cumplimentación organizado por procesos y por departamentos.

TDS2: Control de producción (fabricaciones, stocks, etc).

TDS3: Para la gestión de pedidos, seguimiento a las ventas.

EDI: Sistema de transmisión de datos que facilita el intercambio de mensajes comerciales y de compra entre el Negocio, la red comercial y los clientes. Su ventaja es que al evitar volver a teclear los datos para adaptarlos al sistema informático propio, aporta importantes mejoras en la calidad y plazo de los procesos, con la consecuente reducción de costes y errores de introducción de datos.

TRV. Mediante esta aplicación, tenemos acceso a toda la información sobre el defectivo de nuestro producto en el exterior.

AGORA. Sistema de información técnica para centros SAT a través de Internet. Ya disponemos de 156 centros incorporados al sistema, pertenecientes a 36 países (ver subcriterio 5.d).

BARNET. Mediante la Intranet Corporativa (denominada Barnet) la documentación relevante del negocio está actualizada y al alcance de toda la organización.

PI. (Product Information) Base de datos central de producto terminado que permite tener acceso a toda la documentación de nuestros productos: características técnicas, dimensiones, prestaciones, documentación, etc.

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Aplicaciones informáticas standard Mediante el departamento de Servicio Informático, se regula la utilización de aplicaciones informáticas standard, garantizando el uso de versiones legales y compatibles entre todos los usuarios.

Este servicio gestiona la actualización de versiones de software, copias de seguridad, licencias, antivirus, etc.

Archivos Se han establecido las pautas de actuación para adecuar la documentación en el sistema informático, y su rápido acceso.

Asimismo, con la implantación de la metodología 5 ”S” (Orden y Limpieza) tanto en el taller como en las oficinas, se ha conseguido que la información relevante se encuentre a disposición de quien la necesite, pudiendo encontrarse cualquier documentación rápidamente.

Centro de Documentación El Centro de documentación es un servicio general que elabora tres bloques de información:

- Boletín de noticias (mensual) sobre Economía Internacional y noticias sobre componentes, empresas y evolución del sector de electrodomésticos.

- Boletín de referencias bibliográficas (mensual) sobre Economía, Gestión, Organización, Financiación, Marketing, Calidad, Investigación, Personal y Línea Blanca.

- Dossier de prensa (trimestral) donde se recogen resúmenes de información relevante de 42 revistas especializadas del sector.

Manual de Acogida El Manual de Acogida, si bien en un principio tuvo como objeto ser un soporte para transmitir la información a las nuevas incorporaciones del Negocio, se le han ido añadiendo información y funciones en su base de datos tales como herramientas para la gestión, normas de funcionamiento de Equipos de Mejora, Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, etc.

Actualmente esta información está disponible en la red con acceso para todas las personas del Negocio de Cocción.

Paneles Informativos Mediante paneles informativos repartidos por la planta (ver subcriterio 3.c) se ofrece información complementaria de diversa índole.

Plan de seguridad Dentro del Plan Estratégico de Seguridad Informática, en 2001 se pusieron en marcha tres nuevas iniciativas:

- Nuevo sistema de gestión automático de todas las copias realizadas diariamente. Esto reduce la dedicación y el riesgo de errores.

- Acuerdo con una empresa especializada, para la custodia de todas las copias realizadas en Fagor, quedando éstas ubicadas en instalaciones externas y seguras, fuera del alcance de cualquier siniestro.

- Se ha reformado la sala de ordenadores, con la progresiva instalación de medidas de seguridad (redistribución, instalación eléctrica, control de accesos, sistemas anti-incendios, etc).

Revisión y mejora

A continuación pueden verse ejemplos de algunas mejoras introducidas a raíz de la implantación de los Planes de Sistemas de Información y sus revisiones: Autofacturación de proveedores clave (1997)

Implantación del sistema EIS de integración de datos de la empresa (1998)

Automatización de pagos mediante la emisión de documentos certificados (1998)

Envío de remesas de documentos de cobro a entidades financieras mediante MODEM (1998)

Reducción significativa del plazo de elaboración de balance mensual (1999) (Ver figura 9.b.18)

Introducción de sistema de diseño en 3D. (1999)

Implantación de un sistema de inventariado automático del hardware de los ordenadores para mejorar el servicio de atención a los usuarios. (1999)

Revisión del sistema EIS con mejoras significativas en cuanto al volumen, accesibilidad y presentación de la información incluida (2000)

Procedimentación detallada de los aspectos financieros del ciclo Pedido- Cobro (2000)

Conciliación bancaria automática (2000)

Validación–contabilización automática factura (2000)

Desarrollo e implantación de la aplicación informática para el despliegue de objetivos de utilización en toda la organización (2001)

Mecanización de Pedidos de Gasto (2000)

Proyecto Workflow en Gestión de Riesgos y Contabilidad que pretende la automatización del flujo documental con el consiguiente ahorro de costos (2001)

Software de Gestión de Proyectos. (2001)

Call Center (2000). Implantación de una central de recepción de avisos (SAT) común para toda España.

WHITE-NET. (2000) Sistema de envío automático de pedidos a proveedores por medio de Internet. Esta aplicación que se está utilizando con 30 proveedores, se desarrolló conjuntamente con el grupo Bosch-Siemens.

Figura 4.b.4

De los diferentes indicadores que utilizamos para medir este proceso, podemos destacar los siguientes:

Disponibilidad media de las aplicaciones Con este indicador medimos la disponibilidad media de todas las aplicaciones en todos los lugares donde se utilizan. Es un objetivo básico reducir al máximo las interrupciones de servicio. Podemos ver su evolución en la figura 4.b.5.

Disponibilidad de las aplicaciones

9092949698

100

1998 1999 2000 2001 2002 2003Disponibilidad Objetivo

Figura 4.b.5

Los resultados obtenidos son fruto de la mejora de muchos de los procesos que intervienen en la disponibilidad (diseño de infraestructuras, contratación de mantenimientos, calidad de aplicaciones, automatización de labores repetitivas, adquisición de

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herramientas de gestión de sistemas, determinación de responsabilidades, etc.)

Resolución de incidencias Dentro del departamento de Servicio Informático (S.I), el Centro de Atención al Usuario (CAU) recibe en la actualidad una media de 1.300 incidencias mensuales desde cualquier lugar y persona. El objetivo es resolver el máximo número de incidencias, para lo cual se realiza una medición mensual. Su evolución hasta el año 2002 puede verse en la figura 4.b.6.

La mejora obtenida es fruto de un proyecto concreto de mejora del servicio CAU iniciado en 1999, en el que se han introducido modernas herramientas de gestión y se ha reorganizado completamente su funcionamiento, trabajando con el apoyo de una consultoría externa.

Resolución Incidencias CAU

80

85

90

95

100

1999 2000 2001 2002Resolución Incidencias Objetivo

Figura 4.b.6

En el año 2003 como consecuencia de las encuesta de satisfacción que se realizan a los usuarios del servicio informático, se ha sustituido este indicador por los dos indicadores mostrados en las figuras 4.b.7 y 4.b.8.

Tiempo medio de resolución

00,5

11,5

22,5

2003 2004

días

Real Objetivo

Figura 4.b.7

Tiempo medio de instalación

00,5

11,5

22,5

2003 2004

días

Real Objetivo

Figura 4.b.8

4.c. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales Gestión de los activos

Siendo consecuentes con nuestra Misión, la cual se basa fundamentalmente en la cercanía al cliente para conocer sus necesidades y satisfacerlas plenamente en términos de calidad, coste y plazo, hemos tenido que adaptar nuestros procesos productivos para hacer frente a las necesidades de crecimiento planteadas en los Planes Estratégicos. Para ello hemos analizado los flujos productivos en los distintos tipos de procesos, simplificándolos e implantando nuevas tecnologías Desde el año 1993 contamos con el Comité de Estrategia Industrial que planifica y realiza el seguimiento y evaluación de las acciones en el área industrial (ver “procesos productivos” en este mismo subcriterio).

Con todo esto los logros conseguidos han sido para el periodo 1995-2002 aumentar la capacidad de fabricación de hornos de 900 a 2800 hornos/día y de 1130 a 4000 placas/día (ver subcriterio 9.a) utilizando la misma superficie de producción.

En el año 1987 se hizo una reconversión motivada por la adaptación del producto a los cambios de los gustos del mercado (incorporación de productos “encastrables”).

Se tuvieron en cuenta las formas de trabajo más actuales y el área de montaje de hornos se sustituyó por un sistema de mesas individuales, donde el transporte de producto terminado y componentes a dichas mesas se hacía con vehículos filoguiados.

En el área de esmaltería se empleó la tecnología de Grupos para asignar piezas a procesos, diferenciando 4 tipos de piezas. Se colocó un almacén automático para gestionar el acopio de piezas para el montaje individual de hornos. Para esta reconversión se contó con HITACHI como empresa consultora y soporte.

En el año 1993, se tomó la decisión de dejar de fabricar cocinas y trasladar la actividad de lavavajillas que se desarrollaba en Bergara a un espacio ocupado por el Negocio de Cocción. Eran 6300 m2 los que había que liberar, que suponían bastante más superficie que los ocupados por la actividad de cocinas. Coincidió con el comienzo de la aplicación de la filosofía de la Producción Ajustada y desde entonces estamos en un constante análisis y modificación. (Han desaparecido las mesas individuales, vehículos filoguiados, muchísimos metros de transporte aéreo, y han aparecido células de montaje en “U” y equipos de mejora de gestión diaria.

Estas células a su vez se han ido modificando integrando en ellas todos los componentes del producto, y ahora se montan todos los componentes del horno con lo que se ha reducido el número de niveles de estructura de producto, el tiempo de ciclo del producto e incrementado la productividad. (figura 4.c.1).

Mejora de Productividad (Hornos)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 4.c.1

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Además, este tipo de células de montaje favorece la constitución de Equipos de Mejora (ver subcriterio 3.c).

Como consecuencia de las necesidades surgidas del plan Estratégico 2001-2004 y del proyecto de Internacionalización, se puso en marcha en el año 2000 un proyecto de ampliación de la planta de Garagarza (Negocios de Cocción, Lavado y Lavavajillas) que culminó el año 2002, cuyo efecto en las inversiones se ve en la figura 9.a.13. Este proyecto contempla las obras necesarias para aumentar el volumen construido en más de 23.000 m2, de los que 17.600 corresponderán a nave industrial, 3.800 a laboratorios y oficinas, y el resto a otros elementos. Esto nos ha permitido incrementar el nº de envíos directos de Planta al cliente, con la consiguiente mejora de servicio (ver subcriterio 5.c).

Todas las actividades relacionadas con el “lay-out” son gestionadas por el proceso P03: “Desarrollo de Producto-Proceso”, cuyo PDCA podemos ver en la figura 5.b.1.

Gestión del Mantenimiento

La gestión del mantenimiento en el Negocio de Cocción se gestiona mediante el proceso P04: “Pedido – Cobro”, cuyo propietario es el Responsable de Planificación del Negocio, y donde participa como miembro del Equipo el Director de Producción del Negocio.

En el año 1994, en nuestro afán de mejora, visitamos varias empresas relacionadas con el mundo del automóvil, entre ellas la más relevante fue Nissan Motor Ibérica. En esta empresa observamos que tanto los suelos como las máquinas estaban muy limpios, las causas de desperdicios y suciedad eran controladas cuidadosamente, existían contenedores para recoger virutas, bandejas correctamente posicionadas para recoger los aceites y salpicaduras de taladrina fuera del proceso de trabajo, materiales y útiles almacenados en zonas específicas perfectamente delimitadas e identificadas, etc. Además de esto, cada operario estaba formado para corregir las incidencias que surgen a lo largo de la jornada, para buscar de forma continua formas de eliminar o minimizar causas de parada y mejorar el funcionamiento continuo de los sistemas productivos. A raíz de esta visita tomamos una serie de decisiones, tales como:

- Implicar activamente a todos los operarios, para lo cual implantamos en el año 1996 el mantenimiento de uso o automantenimiento, que es realizado por los operarios. Para facilitar esta labor, se identifican gráficamente en un panel las operaciones a realizar, frecuencia, medios a utilizar, etc.

- Implicar a todos los departamentos que diseñan, compran, utilizan o mantienen los equipos en la implantación, para lo cual se crea el departamento de Ingeniería de Mantenimiento. Éste contribuye en gran medida a adaptarse a la implantación tecnológica dada en el Negocio en ese periodo de tiempo.

En el año 1994 comenzamos la implantación de la filosofía de las 5”S” (organización, orden y limpieza). En una primera fase se delimitaron todos los pasillos, pasos de peatones, señales, etc. En 1995 se implantó en el área de montaje de placas, en 1998 en el área de montaje de hornos, en 1999 en el área de Esmaltería y oficinas de fabricación, y para el 2000 se había realizado en la totalidad del Negocio de Cocción.

Una vez implantada esta metodología en el conjunto del Negocio, se controla su correcta implantación mediante auditorías mensuales, en las que se miden los resultados obtenidos, se marcan objetivos y se despliegan planes de acción. El seguimiento de los resultados de las auditorias respecto a sus objetivos se realiza una vez al mes en el Comité de Mejora de la Gestión.

El mantenimiento de edificios, equipos e instalaciones en la Planta de Cocción se realiza básicamente en cuatro niveles.

Mantenimiento de uso o automantenimiento Es el mantenimiento que realiza el operario de la máquina o instalación.

Dentro de los logros obtenidos con este tipo de mantenimiento podemos reseñar la implicación de los operarios, haciéndoles responsables no sólo del buen uso de la máquina sino de su mantenimiento, participando en la detección y solución de anomalías antes de que deriven en averías que tengan una mayor incidencia en la producción, permitiendo en muchos casos planificar junto al departamento de producción la reparación de la misma en tiempos de máquina parada (tiempos no productivos). Para lograr la participación de los operarios, el departamento de Mantenimiento prepara las hojas con las acciones a realizar por los operarios, especifica su periodicidad y realiza junto a los operarios la formación necesaria para llevarla a cabo.

Mantenimiento Correctivo Es el mantenimiento efectuado tras un fallo o rotura. Nuestro objetivo es el de corregir el fallo sufrido por la máquina haciendo que ésta recupere su rendimiento de una manera urgente al objeto de reducir las repercusiones motivadas por el paro (retraso en la producción, costos, etc.) realizando los trabajos mínimos hasta restablecer el servicio.

Mantenimiento Preventivo En este tipo de Mantenimiento en el Negocio se realizan una serie de revisiones periódicas de acuerdo a un plan establecido buscando anticiparse a las posibles averías. Estas acciones son llevadas a cabo por el personal de mantenimiento bien sea interno o externo a la planta.

En una primera fase se detallan las acciones a realizar y su periodicidad bien basándose en la experiencia o en conjunto con el fabricante de la máquina o instalación. Tras una serie de años este mantenimiento ha sufrido mejoras atendiendo a las sugerencias de los profesionales de mantenimiento, de los propios trabajadores de las máquinas, y a la evolución de los históricos.

Mantenimiento Predictivo Podríamos decir, que el mantenimiento predictivo en estos momentos es principalmente contratado debido a su gran costo y especialización. Reseñar que este tipo de mantenimiento se realiza fundamentalmente en instalaciones de cabecera, como mediciones de vibración en compresores, termografía y análisis de aislamiento en los transformadores de planta.

En la figura 4.c.2 puede verse la excelente evolución de la inactividad de máquina en los últimos años.

Innactividad máquina

0

1

2

3

1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Total Averia Objetivo

Figura 4.c.2

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Sistema de Gestión Medioambiental y de Prevención de Riesgos Laborales

Coherentes con uno de los principios básicos de nuestra Misión “Trabajaremos de una manera coordinada para eliminar permanentemente el desperdicio y mejorar de manera continua nuestros procesos y actividades, respetando el medio ambiente” desarrollamos actividades para:

• Minimizar los aspectos medioambientales asociados a nuestros Procesos, Productos y Servicios prestando especial atención a la prevención de la contaminación, para la protección del medio ambiente.

• Eliminar los riesgos laborales asociados a nuestras actividades.

En primer lugar registramos todos los aspectos medioambientales ya sean emisiones, residuos, etc. En función de esas hojas de registro evaluamos dichos aspectos medioambientales tanto normales como emergencias según su nivel de gravedad.

Ya en el año 1987, preocupados por los temas medioambientales montamos una instalación depuradora de tratamiento de aguas residuales. El objetivo es tratar y reaprovechar las aguas utilizadas en los procesos industriales minimizando el impacto medioambiental y optimizando los recursos energéticos disponibles, como en este caso disminuir el consumo de agua.

Algunos de los resultados destacables obtenidos desde aquella época hasta la fecha han sido los siguientes:

- En el año 1987 desaparecieron de nuestras instalaciones de decapado el ácido sulfúrico y níquel.

- En el año 1994, se produjo el cambio de gasóleo a gas natural que ha producido mejoras en eficiencia energética y en contaminación medioambiental por efecto de su combustión más limpia.

- En el año 1996, en coherencia con nuestra misión y política medioambiental comenzamos a gestionar con agentes externos los residuos de taladrinas, aceites y grasas.

- En el año 2000 eliminamos de nuestras instalaciones de pintura las pequeñas proporciones de cromo que utilizábamos sustituyéndolas por pasivados de circonio, así como el aluminio de uno de nuestros esmaltes catalíticos.

En el Plan de Gestión del año 2000 se fijó como objetivo la consecución de la certificación ISO 14001, cumpliéndose el objetivo en octubre 2000. Para el año 2001, fijamos el objetivo de conseguir el Certificado europeo EMAS de Medioambiente. La auditoría fue realizada por AENOR en Diciembre 2001, habiendo obtenido dicha certificación, cumpliéndose el objetivo.

Asimismo, los esfuerzos realizados en la mejora de los procesos y las instalaciones, han generado una reducción de los consumos energéticos, según se observa en las figuras 8.b.4 y 8.b.5.

Actualmente, estamos trabajando activamente en el reciclaje de nuestros residuos, separándolos y gestionándolos mediante entidades autorizadas.

El Negocio de Cocción cuenta desde la década de los 70 con un Comité de Seguridad y Salud propio, que se reúne trimestralmente y está formado por el Delegado de Prevención, miembros del Consejo Social y el Ejecutivo. Inicialmente este Comité se centraba en canalizar las denuncias presentadas.

Históricamente y con una periodicidad de 5 años, en el Negocio de Cocción se elabora el mapa de riesgos, que consiste en el estudio de situación de los puestos de trabajo de toda la planta en cuanto

a iluminación, ruido, carga física, ambiente térmico, ambiente atmosférico y posturas de trabajo. Los niveles van de 1 a 5, y un puesto está homologado si supera el nivel 3.

Además, se analizaron en 2000, con la colaboración de FREMAP y utilizando las metodologías “GARG” Y “ERGOSHAPE”, todos los puestos de trabajo de producción, con el objeto de mejorarlos ergonómicamente. Tras este análisis surgen unas propuestas de actuación:

a) Puestos dentro de límites: HOMOLOGAR

b) Puestos que sobrepasan los límites: PLAN DE ACCIONES

Puestos no Homologados95

4222 15

00

20406080

100

1990 1995 2001 2002 2003

Figura 4.c.3

Las funciones de este Comité de Seguridad y Salud han ido evolucionando, pasando a hacer seguimiento a las homologaciones de puestos y actualmente desde la implantación del S.G.P.R.L. es el foro donde se evalúa la implantación del Sistema.

Basándose en este sistema se realiza un Plan de Gestión anual de Seguridad y Salud con una dotación presupuestaria, donde se concretan los objetivos y tareas a realizar en cada área, así como los responsables de su realización y fechas de ejecución.

La favorable evolución de la homologación de los puestos se ve en la figura 4.c.3.

En su afán de mejora, y a raíz de la encuesta a personas de1998, el Negocio de Cocción, velando por la seguridad de las personas, ha desarrollado un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales, basado en el cumplimiento de la ley 31/1995 y en las normas de la serie UNE-EX 81900.

Tras un primer análisis de situación, se diseñó un plan de acciones con fechas y responsables. La ejecución del plan según los diferentes hitos es objeto de análisis mensual en el Comité de Seguridad y Salud. El 5 de diciembre de 2000, el Servicio Central de Certificación y Auditoría de Sistemas de Fagor Electrodomésticos realiza una auditoría del Sistema, emitiendo un informe positivo, dando pie a una segunda auditoría por una entidad externa a Fagor, en este caso Ondoan, el 31 de enero de 2001, la cual certifica la implantación del Sistema en el Negocio de Cocción, siendo este el único Negocio de Fagor que ha conseguido dicha certificación.

Optimización de inventarios y consumo de suministros

La mejora en la planificación comercial y fabril descrita en el subcriterio 5.c, ha sido uno de los factores más importantes en la optimización de inventarios.

A partir del año 1995, implantamos el sistema de inventarios rotativos de ciertas referencias, lo que nos permite optimizar la fiabilidad de nuestros inventarios y poder así realizar un seguimiento de las mejoras de las mismas.

Con la planificación contra consumos diarios y la evolución favorable del grado de cumplimiento de las planificaciones (ver indicador en subcriterio 9.b) nos ha permitido optimizar el flujo

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entre la cadena logística y fabricación. Con ello hemos generado la reducción del stock de seguridad. Como consecuencia de ésta y otras prácticas descritas en el subcriterio 5.c, se ha conseguido una reducción continuada del stock de componentes en proceso.

Asimismo, en el año 1997 contratamos un operador logístico que opera en Italia, Cataluña y Navarra, y en el año 2000 otro para la CAPV, con lo cual hemos aumentado la frecuencia de entregas con la consecuente reducción de stocks (ver subcriterio 4.d).

En la figura 9.b.4 podemos ver la evolución de los stocks en los últimos años.

Dentro de este capitulo podemos destacar los equipos multifuncionales RCM “Reducción Costes Materiales”, equipos creados por el proceso P03: “Desarrollo de producto-proceso” o P05:”Gestión de proveedores” para abordar posibles mejoras que supongan un ahorro en costes de materiales que en muchos casos pasa por la optimización de los materiales empleados. La evolución de las mejoras logradas en este indicador RCM se presenta en la figura 9.b.10

Gestión de la tecnología Nuestro objetivo es disponer de unos procesos, productos y servicios que den respuesta a las necesidades de nuestros clientes de una manera rentable, flexible y rápida.

3 procesos destacan en la gestión de la tecnología: • P03: “Desarrollo de Producto - Proceso”

• P07: “Gestión de la innovación”

• P10: “Sistemas de información”

En los respectivos diagramas PDCA de estos procesos se pueden ver incluidas estas actividades,

ver subcriterio 5.b (P03: “Desarrollo de Producto - Proceso”), figura 1.d.6 (P07: “Gestión de la innovación”) y figura 4.b.1 (P10: “Sistemas de información”).

Los canales de vigilancia tecnológica correspondientes a los procesos P03 y P07 están recogidos en la figura 4.c.4.

Como fuentes habituales de información, contamos con las siguientes:

Colaboración con Centros Tecnológicos La colaboración con universidades y centros tecnológicos es una de las principales fuentes de identificación de tecnologías.

Entre las más importantes podemos destacar las realizadas con IKERLAN (Inducción, horno “Fan Oven”, configurador de producto y metodología de desarrollo de nuevos productos), INASMET (Proyecto puerta fría para hornos), TECNOMATIX (Simulación de procesos) y MONDRAGON UNIBERTSITATEA (Metodología de Innovación).

Colaboración con Proveedores. Desde al año 1993, se contempla en nuestros procesos la colaboración sistemática de los proveedores en los nuevos desarrollos (ver subcriterio 1.b).

Asociaciones de profesionales En el ámbito de esmaltería, hay que resaltar que somos miembros del CISP (Centro Italiano Smalti Porcellanati), así como del DEV, (Deutscher Email Verband) Centro Alemán de Esmalteros, dos de los organismos más activos en el capítulo de la esmaltería a nivel mundial. Estos 2 foros a los que también acuden nuestros proveedores nos permiten adoptar las mejores prácticas utilizadas en el mercado en cada momento.

Canal Información captada Captador Frecuencia Tratamiento interno

Ferias de electrodomésticos: Home-tech, Construmat, Confortec, Domotechnica Innovaciones de las diferentes marcas. Ingeniería, Innovación, Marketing

y Comercial. Puntual por

feria

Asistencia a ferias de muebles, electrónica, iluminación, etc. Aplicaciones para productos y servicios

Innovación, Servicios Atención Usuario y Servicios Atención Distribuidor

Puntual por feria

Análisis y difusión interna. Estudio de factibilidad. Archivo catálogo para posterior utilización.

Visitas y encuestas a la distribución Productos y servicios novedosos en el mercado.

Red Comercial, Marketing y en ocasiones Ingeniería. Permanente

Evaluación posibilidades y conveniencia de realización. Acciones correctivas.

Encuestas a usuarios Tendencias del usuario, comportamiento FED y comparación con la competencia

Servicios Atención Usuario Permanente Análisis y evaluación producto y servicio

Visita a fábricas de la competencia Soluciones concretas a aspectos de diseño y proceso.

Marketing, Ingeniería, Fabricación y Calidad. Puntual

Evaluación posibilidades y conveniencia de aprovechar soluciones. Archivo de información para cuando se requiere.

Análisis de productos de la competencia. Prestaciones de otros productos, cómo se logran desde el punto de vista técnico, evolución.

Ingeniería, Innovación y Marketing Anual

Archivo de información para su utilización en nuevos proyectos, ó evaluación previa de opciones.

Análisis de servicios de la competencia y otros Servicios novedosos en el mercado Servicios Atención Usuario Anual Análisis y estudio de factibilidad

Intervenciones SAT Análisis del comportamiento de producto FED en el mercado (TRV) SAT Permanente Análisis y estudio de soluciones

alternativas Seguimiento a Normativas Europeas en cuanto a producto

Líneas de trabajo a seguir en cuanto a producto. Calidad Central y Medioambiente Cada dos

meses. Análisis y planes de acción para adecuación del producto.

Propuestas de proveedores Mejoras tecnológicas en componentes Compras, Ingeniería, Innovación Permanente Análisis y puesta en marcha de acciones.

Propuestas de Centros Tecnológicos e institutos especializados (WFK) Avances tecnológicos Innovación Permanente Análisis y puesta en marcha de

proyectos.

Departamento de propiedad industrial FED

Resúmenes de patentes publicadas en todo el mundo sobre productos predefinidos

Ingeniería e Innovación Mensual Circulación interna y análisis

Centro de documentación FED Boletín de referencias bibliográficas Comité de Negocio Mensual Usuarios solicitan el documento que les interese

Revistas técnicas y del sector Novedades y tendencias en productos y servicios Comité de Negocio Mensual Circulación interna

Figura 4.c.4

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Patentes En el Negocio de Cocción, se realiza un seguimiento mensual a las “PATENTES Y MARCAS DE LA COMPETENCIA”, lo cual es fuente importante de información que revierte en el desarrollo de los nuevos productos o en la incorporación de nuevas tecnologías Visitas a empresas Como actividad de aprendizaje importante se encuentra la visita a empresas líderes en las diferentes tecnologías aplicables en nuestro Negocio. Entre otras se pueden citar las siguientes:

- ANTON BAUER (Alemania) - HIMEL (Barcelona)

- CEPEM (Francia) - HAZEMEIER (Barcelona)

- MERCEDES BENZ (Vitoria) - GDA (UK)

- NISSAN Motor Ibérica (Barcelona)

Análisis del producto de la competencia. El estudio sistemático del producto de la competencia, nos proporciona información de las tendencias de nuestros competidores tanto en lo referente a producto, como en cuanto a tecnologías aplicadas en los mismos.

Varios Además de las fuentes descritas, existen otros canales de investigación, como son: Información de Proveedores, Ferias, Revistas especializadas, Seminarios, libros, normativas, Internet, Centro de Documentación, etc.

Asimismo, en la figura 4.c.5 se recogen los canales de vigilancia correspondientes al P10: “Sistemas de Información”.

Canal Información Captada Captador Frecuencia Tratamiento Interno

Seminarios temáticos

Situación de una determinada tecnología o metodología

Responsable del servicio, Técnico

de Sistemas o Analista

A demanda

Informe Interno. Análisis en el

comité de servicio.

Congresos de Fabricantes y Distribuidores

Ofertas y Competencias de

un fabricante o distribuidor

Responsable del servicio, Técnico

de Sistemas o Analista

A demanda

Informe Interno. Análisis en el

comité de servicio.

Visitas a Empresas

Situación concreta de un proyecto Jefe de Proyecto A

demanda

Informe trasladado al grupo de Proyecto

y al Comité de servicio

Figura 4.c.5

Procesos Productivos

En al área de Procesos Productivos, desde 1993, se realiza un plan anual de trabajo en el capítulo de Producción Ajustada. Teniendo en cuenta el Plan Estratégico y el resto de fuentes de información mencionadas, se realiza un Plan Anual de Estrategia Industrial, cuya realización se lleva a cabo con la participación del Comité de Negocio, Responsable de Industrialización y el Coordinador de Estrategia Industrial de Fagor Electrodomésticos, en el cual se definen los proyectos a abordar y su planificación en el tiempo.

En el año 1993 se constituyó el Comité de Estrategia Industrial, que con la filosofía de Producción Ajustada analiza y define los proyectos a realizar. En dicho Comité se realiza un seguimiento mensual a los proyectos definidos, realizándose al final de cada ejercicio el cierre de los mismos, analizando el grado de consecución de los objetivos marcados.

Con la idea de tener una visión más a largo plazo que nos permita orientar el Plan Anual de Estrategia Industrial, en el año 2000 se elaboró el Plan Estratégico Industrial para cuatro años. Para ello, y con objeto de identificar las tecnologías dominantes en el Negocio, se realiza previamente (en el año 1999) un Inventario Tecnológico, definiendo también las personas que dominan dichas tecnologías, que contemplaba los siguientes aspectos:

1. Identificación de productos y procesos del Negocio.

2. Identificación de las tecnologías asociadas a cada producto o proceso clave.

3. Identificación de las tecnologías utilizadas por los competidores.

4. Identificación de los productos, servicios ó procesos incorporables a nuestro Negocio.

5. Definición de las tecnologías del núcleo duro de la empresa.

6. Caracterización del potencial intrínseco del patrimonio tecnológico.

7. ¿En qué otra actividad son aplicables nuestras tecnologías del núcleo duro?

8. ¿Qué supondría para el mercado la incorporación de nuevas tecnologías en nuestro Negocio?

Teniendo en cuenta el Plan Estratégico y este Inventario Tecnológico, en el año 2000 se elaboró un Plan Estratégico Industrial en el que se analizaron los procesos productivos del Negocio (capacidades, cuellos de botella, etc) y las necesidades para poder dar respuesta al Plan Estratégico durante los próximos cuatro años.

Tecnología Por qué y qué se consigue

Grabado por láser

Nueva tecnología aplicada para poder realizar los grafismos de las piezas de acero Inox.

Pegado con siliconas.

Se han incorporado tecnologías de pegado con silicona, en versiones mono y bicomponente, que han contribuido a la reducción del tiempo de ciclo de fabricación de nuestros productos.

Configurador de artículos.

Durante los dos últimos años se ha realizado un importante esfuerzo de recopilación del conocimiento sobre el producto, para posibilitar la generación de nuevos artículos de forma automatizada

Simulador de Procesos.

Software para la creación virtual de puestos de trabajo, permitiendo realizar el análisis del método, cálculo de tiempos, simulación ergonómica de los movimientos realizados por el operario., etc.

3D

Sistema de Diseño implantado en 1999. Va a suponer un ahorro importante en el tiempo de desarrollo, por facilitar la elección de alternativas en la fase de Definición del producto así como el ahorro significativo obtenido en la fase de Desarrollo.

6 Sigma Proyecto de reducción de defectivo en esmaltería mediante la aplicación de la metodología “6 Sigma” con la colaboración de la consultora LKS

Análisis de procesos

Análisis de los flujos productivos con la colaboración de la consultora DIT.

Figura 4.c.6

En el área de proceso se ha trabajado en los últimos años en la reducción del Lead Time, consiguiéndose colateralmente la reducción de stocks, lo cual ha permitido prácticamente duplicar la capacidad productiva, en los 5 últimos años, en el mismo espacio físico (ver figura 9.b.19). A modo de ejemplo cabe destacar que el Lead Time de montaje de los hornos es de 18 minutos, cuando en el año 1996 (inicio de la implantación de las células en U en el montaje de

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Hornos) era día y medio, habiéndose eliminado además 4 áreas productivas, que han sido integradas en el montaje.

Recientemente se han ido incorporando nuevas tecnologías que refuerzan las tecnologías básicas antes mencionadas. (figura 4.c.6)

La mejora de productividad conseguida con la implantación de las mejoras de procesos, ha dado resultados espectaculares (figura 4.c.1). Esta mejora de productividad en hornos es debida en parte a la mejora de inactividad (figura 4.c.7) y a las mejoras realizadas en el proceso.

Inactividad Hornos

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%

1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 4.c.7

Inactividad Placas

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Figura 4.c.8

Indudablemente no sólo se ha debido a esto, pero si nos fijamos en el área de placas donde los equipos tienen una mayor implantación desde el año 1994, se puede constatar un elevado incremento de productividad, que continúa todavía (figura 4.c.9). Esta mejora también es consecuencia de las mejoras de inactividades en el montaje de placas cuya evolución vemos en el la figura 4.c.8.

Mejora de Productividad (Placas)

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%

1995 1997 1999 2001 2003

Figura 4.c.9

Productos y Servicios

Además de los canales de vigilancia de la figura 4.c.4, cabe destacar las Jornadas de Innovación anuales que se realizan en el Negocio de

Cocción, a partir de las cuales se seleccionan los proyectos de innovación en productos y servicios a abordar (ver subcriterio 1.d).

En el Comité de Coordinación de Innovación (ver subcriterio 5.a), se coordinan los proyectos de innovación tanto en producto como en proceso de los diferentes Negocios, buscando metodologías comunes de innovación, así como posibles alianzas o foros de aprendizaje. Como ejemplo de ello se puede citar la visita (2º semestre de 2001) a la empresa mexicana MABE para ver entre otros temas, la sustitución del esmalte en las parrillas (placas y cocinas).

Como ejemplos de nuevas tecnologías aplicadas en los últimos años en productos y servicios podemos citar las reflejadas en las figuras 4.c.10 y 4.c.11.

AÑO INNOVACIÓN /PRODUCTO Horno inoxidable 1997 Nuevos interiores de Hornos Placa vitrocerámica independiente con control electrónico. Placa vitrocerámica independiente con control convencional. 1998 Nueva gama de hornos con fachadas redondeadas. Inducción 3ª generación. 1999 Horno Electrónico. Nueva gama de placas tradicionales en versiones Independiente y Polivalente. 2000 Nueva gama de placas Cristal-gas en versiones Independiente y Polivalente.

2001 Nueva gama de encimeras de inducción (4ª generación) Automatic Cooking (Conjunto placa + olla inteligentes) 2002 Hornos de Aluminio Inducción 5ª Generación 2003 Electrodomésticos para deficientes visuales

Figura 4.c.10

TECNOLOGIAS EN SERVICIOS

Año ¿Qué? ¿Por qué?

1995 Radiofrecuencia en almacenes

Mejora control y reducción de errores de envío

1995 Terminales portátiles SAT Mejora recogida datos de avería.

1997 Pagina WEB Ampliar el servicio de información al cliente

1998 Tecnología EDI Agilizar y reducir errores en el intercambio de información con proveedores y clientes

2001 Sistema AGORA Agilización de resolución de averías para el SAT

2002 Garantías WEB El usuario puede introducir la garantía 5 años a través de la Web

2002 Proyecto PI en Web Información de Producto al distribuidor, según el standard europeo de información

Figura 4.c.11

Sistemas de Información

Nuestro proceso P10: “Sistemas de información”, liderado por el jefe del área informática y cuya sistemática de gestión se presenta en la figura 4.b.1, tiene entre sus actividades el estar al día en todo lo referente a los avances tecnológicos informáticos. Para ello utiliza los canales de vigilancia reflejados en la figura 4.c.5.

Como ejemplos de nuevas tecnologías aplicadas en los últimos años en el área de las aplicaciones informáticas podemos citar las reflejadas en la figura 4.c.12.

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TECNOLOGIAS EN SISTEMAS DE INFORMACION

Año ¿Qué? ¿Por qué?

1997 Redes locales Mejora comunicación

1997 Correo electrónico Mejora comunicación

1997 Pagina WEB Mejorar la información a los clientes externos

1998 Informatización completa de toda la fuerza de ventas Facilitar la gestión comercial

1999 Sistema eWhite@net para intercambio de planes de entrega a proveedores

Facilitar la gestión de pedidos y entregas

1999 Telefonía móvil Mejora de comunicación

2000 Incorporación del CAD en 3D Optimización del Diseño e industrialización

2000 Informatización del Call Center Mejora de la atención al cliente

2000 Sistema Web para despliegue de objetivos (desobj)

Mejora del despliegue y seguimiento de objetivos

2001 Desobj adaptado a procesos Gestión por procesos

2001 Proyecto @urrez Agilizar compras de varios y reducción de costes

2002 Herramientas WEB Para permitir montar una intranet.

2002 Implantación de Intranet por negocios Mejorar la gestión documental

2002 Informatización de todos los centros SAT

Mejora del proceso de gestión de información SAT

Figura 4.c.12

4.d. Gestión de los recursos externos, incluidos asociados

La gestión de las alianzas externas está contemplada en el proceso P06: “Gestión de Filiales, Participadas y Aliadas”

El objeto de este proceso, cuyo propietario es el gerente del Negocio, es identificar, establecer y sistematizar las relaciones con nuestras filiales, participadas y aliadas, de forma que nos permitan desarrollar del mejor modo posible nuestras Estrategias. Como puede verse en la figura 2.d.2 (aportación del proceso a la consecución de las estrategias), este Proceso tiene un impacto alto en nuestras estrategias de “Internacionalización” y “Desarrollo”.

Por ello, la evaluación y revisión de las mismas se realiza a través de la evaluación de su aportación a la consecución de los objetivos estratégicos. El Comité de Negocio y Comité Ejecutivo (cuando una filial o participada está implicado en varios Negocios) realizan esta evaluación y revisión mediante la evaluación del cumplimiento de los objetivos de los Planes de Gestión, donde se detallan los objetivos y planes de cada filial y participada, y los acuerdos con las aliadas (por ejemplo ventas realizadas a través de las filiales y participadas, lanzamiento de nuevos productos con participadas, cumplimiento de acuerdos con las aliadas, etc.).

Dentro de este proceso distinguimos 2 subprocesos: “Gestión de Filiales y Participadas” y “Gestión de Aliadas”.

Gestión de Filiales y Participadas

Fagor Electrodomésticos cuenta con numerosas Filiales y Participadas que se han constituido a lo largo de su historia, siguiendo las directrices de los Planes Estratégicos cuatrienales, en especial la estrategia de Internacionalización que marca como

objetivo “ser referente internacional consiguiendo un nivel de implantación que disminuya la dependencia del mercado interior”.

En línea con nuestra estrategia de Internacionalización y las oportunidades que surgen en nuestro sector cada vez más globalizado, se analiza por parte del Comité de Negocio implicado y por el Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos toda aquella posibilidad de penetración en mercados exteriores. Después del estudio de viabilidad correspondiente, se decide proseguir o no con la implantación mediante una filial o participada en caso de llegar a un acuerdo con algún socio.

Filial es toda empresa adquirida o constituida por nosotros al 100% en el ámbito internacional. En nuestro caso, las Filiales tienen una función meramente comercial, excepto Fagor Marruecos, que también fabrica Cocinas.

Participada, es toda empresa adquirida o constituida por nosotros, en asociación con otros aliados, participando nosotros en un porcentaje.

Fagor Electrodomésticos cuenta con 12 filiales y numerosas participaciones repartidas por todo el mundo, con lo que ha conseguido una experiencia valiosa para las futuras implantaciones.

Sin embargo, teniendo en cuenta la re-estructuración de Fagor Electrodomésticos en 7 Negocios con Planes Estratégicos por Negocio, y nuestro sector cada vez más globalizado, en el año 2000 con la idea de estructurar mejor nuestra estrategia de Internacionalización, se elaboró conjuntamente entre todos los Negocios de Línea Blanca el “Proyecto de Internacionalización 2001-2003” de Fagor Electrodomésticos. En él se detallan las etapas a seguir para cumplir con los objetivos estratégicos de Internacionalización, tanto por parte del Negocio como por cada una de las filiales y participadas.

En la figura 4.d.1 podemos ver las filiales y las participadas relacionadas directamente con el Negocio de Cocción, su año de fundación y el socio aliado en el caso de las participadas.

Filia

les

Fagor Electromenager (Francia,1973)

Fagor Lusitania (Portugal, 1985)

Fagor Extramenager (Marruecos,1994)

Fagor Elektro (República Checa,1994)

Fagor América (USA,1994)

Fagor Hungaria (Hungría,1995)

Fagor Appliances (UK, 1998)

Fagor Malaysia (Malasia, 2000)

Fagor Hausgeraete (Alemania, 2000)

Fagor Thailand (Tailandia, 2000)

Fagor China (Chica, 2000)

Fagor Benelux (Holanda, 2001)

Parti

cipad

as

relac

iona

das

con

Cocc

ión Elco-Brandt (Francia, 2002, con aliado Elco)

Wrozamet (Polonia, 2000, con aliado MCC)

Mc Lean (Argentina, 1995, con aliado MABE y MCC)

Figura 4.d.1

La relación con las filiales y participadas se articula a través de Planes de Gestión anuales y Planes Estratégicos a medio-largo plazo. Cada filial y participada debe elaborar anualmente su Plan de Gestión alineado con los Planes de Gestión de los Negocios de Fagor Electrodomésticos. Además, cada participada elabora también su

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Plan Estratégico con participación de personal de Fagor Electrodomésticos que garantiza la alineación con nuestros planes. Así, por ejemplo, en la elaboración de nuestro Plan Estratégico 2001- 2004 se tuvieron en cuenta las necesidades de Wrozamet (la participada más importante para nuestro Negocio) y una vez finalizada ésta, el gerente del Negocio participó en la elaboración del Plan Estratégico de Wrozamet para garantizar su alineación con el nuestro.

Además del Comité de Negocio y Comité Ejecutivo, existen comités específicos de seguimiento y control como son el Comité de Seguimiento a Filiales, y Consejos de Dirección y Administración de las participadas.

A lo largo del 2003 está previsto realizar la evaluación y revisión de los objetivos del Plan de Internacionalización 2001-2003 actualizándolo para los siguientes años. En el subcriterio 9.a podemos ver nuestra evolución en las ventas de exportación, que refleja claramente la aportación de nuestras filiales y participadas a la estrategia de Internacionalización.

A continuación presentamos las participadas relacionadas directamente con nuestro Negocio y los aliados con los que hemos creado las mismas.

Mc Lean - Argentina En 1996 Fagor Electrodomésticos junto con MCC Inversiones se implantó en Argentina compartiendo con el líder del mercado mexicano MABE, a su vez participada en un 49 % por General Electric, la propiedad de Mc Lean Argentina (ver subcriterio 8.b).

Mc Lean, que fabrica frigoríficos y lavadoras con la marca Patrick Fagor, permite la comercialización de otros productos fabricados en los distintos Negocios haciendo de plataforma comercial para extender nuestra presencia en los países del Mercosur.

La evolución de la ventas del Negocio de Cocción en Argentina, puede verse en la figura 4.d.2.

VENTAS DE COCCIÓN EN ARGENTINA

0

100

200

300

400

500

600

1996 1997 1998 1999 2000

Mile

s de

€

Figura 4.d.2

Tras unos años de expansión la reciente crisis económica Argentina nos ha llevado a cerrar la planta de Buenos Aires y mantener prácticamente inoperativa la de San Luis con lo que en la actualidad nuestras ventas en esta zona están muy resentidas.

Wrozamet - Polonia Dentro del Proyecto de Internacionalización, el Grupo Fagor adquirió junto con MCC el 76% de la empresa polaca Wrozamet. Con unas ventas de 95 millones de euros en el año 2002 y un 48,5% de cuota de participación en el mercado polaco de cocinas.

Wrozamet es una empresa de nuestro mismo sector, y el objetivo es que las dos plantas de Cocción se hagan complementarias aprovechando lo mejor de cada una y esto sirva para abrir mercado en Centro Europa y Países del Este.

Para ello se han asignado recursos propios a la planta de Polonia, tales como una persona del área comercial y otra persona del área de producción que hace de transmisor y animador para el cambio en la cultura de gestión y fabril. El año 2001 los Directores de I+D y Compras del Negocio, fueron designados como responsables de la Gestión de la Planta de Wrozamet, en sus áreas correspondientes.

Desde el año 2000 el plan de marketing se hace conjuntamente entre Wrozamet y el Negocio de Cocción, y en el año 2002 se ha reestructurado la organización del departamento de Márketing unificando ambos departamentos, con gestores de producto comunes para ambas plantas.

Durante el año 2002, siguiendo con el proyecto de integración de las dos Plantas, se definió el Modelo de Gestión de Wrozamet, contando con la participación de los líderes de las Plantas de Wrozamet y del Negocio de Cocción (ver subcriterios 1.b y 2.a).

Elco-Brandt - Francia En enero de 2002 Fagor Electrodomésticos junto con el grupo israelí Elco adquirió la empresa francesa Brandt formando la sociedad Elco-Brandt, de la cual Fagor tiene el 10% de las acciones. Con ello Fagor Electrodomésticos adquiere mayor notoriedad internacional a la vez que un nuevo reto.

Brandt, líder del mercado Francés y con una fuerte implantación internacional, dispone de 7 plantas productivas y comercializa las siguientes marcas: Brandt, Thomson, Vedette, San Giorgio, Ocean y De-dietrich.

Para el Negocio de Cocción esta participada tiene unas implicaciones muy fuertes ya que nos permite ampliar nuestro catálogo y abordar desarrollos conjuntos de nuevos productos innovadores. Además, esta sociedad nos posibilita abrir nuevos campos de colaboración en otras áreas de la organización como son las compras de materiales y producto terminado.

GDA - UK Merece especial mención, por su transcendencia hasta este año 2002 la colaboración que hemos mantenido con el grupo GDA (UK) desde 1992.

General Domestic Appliances (GDA) empresa líder del mercado británico de línea blanca mantuvo un acuerdo de colaboración con Fagor mediante una sociedad llamada Eurodom. Con ello pretendíamos tener las mismas ventajas competitivas que persiguen nuestros grandes y “globales” competidores.

Se aprovecharon sinergias de compra, realizando colaboración en I+D, Benchmarking, búsqueda de nuevos caminos competitivos y establecimiento de relaciones comerciales con intercambio de producto.

Lamentablemente a finales del año 2001 uno de nuestros competidores (Merloni) adquiere el 50% de GDA con lo que nuestros acuerdos de colaboración quedan congelados.

Gestión de Aliadas

El objeto de este subproceso es identificar nuestro mapa de aliadas clave y establecer y sistematizar nuestras relaciones con ellas.

En la figura 4.d.3 podemos ver el mapa actualizado en la revisión del proceso P06 “Gestión de Filiales, Participadas y Aliadas” en la elaboración del PG-2003, donde también aparece el impacto de las aliadas en el desarrollo de nuestras estrategias y las oportunidades que tenemos con ellas.

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Estrategias de Gestión

Estrategias de Negocio

Impacto: 9: fuerte 3: medio 1: débil

Negocio de Cocción

Aliadas

Satis

facció

n clie

nte

Empr

esa a

justad

a Fu

ncion

amien

to int

erno

Int

erna

ciona

lizac

ión

Lider

azgo

De

sarro

llo

Oportunidades de mejora

Elco 9 1 1 9 1 1 - Desarrollar Elco-Brandt - Desarrollo del mercado de Israel

MCC 1 3 3 9 3 3 - Apoyo Financiero. - Aprovechar otras actividades,

implantaciones, metodologías, servicios corporativos, etc.

Mabe 1 1 1 9 1 3 - Venta de producto de Cocción. (OEM) - Intercambio de Tecnología, Innovación. - Desarrollo mercado americano.

MU 1 9 3 1 9 9 - Desarrollo de proyectos con Becarios. - Formación - Cantera - Innovación tecnológica

Ikerlan 1 3 3 1 9 9 - Desarrollo de proyectos conjuntos. - Innovación tecnológica - Apoyo en Industrialización

Gobierno Vasco 1 1 9 1 1 1

- Apoyo en el desarrollo de proveedores (CAPV) hacia la mejora de la gestión.

- Apoyo financiero (Subvenciones)

ONCE 9 1 1 1 9 9 - Desarrollo de proyectos conjuntos. - Innovación tecnológica

Clientes Estratégicos 9 1 1 1 3 1

- Fidelización Clientes - Información mercado - Planificación

Proveedores Estratégicos 3 3 3 1 3 3

- Información análisis de mercado - Innovación - Desarrollo tecnológico - Integración en la cadena logística

Centros SAT 9 1 3 1 3 1 - Contacto directo con clientes - Fidelización Usuarios - Información

Figura 4.d.3

En esta revisión, partiendo del listado de aliadas del año anterior y los análisis DAFO de cada estrategia (ver subcriterio 2.c) junto con las nuevas oportunidades detectadas en los procesos de gestión, se realiza un brainstorming en las dos direcciones siguientes:

− Definición de oportunidades que podemos desarrollar con un agente externo para los cuales se concreta posteriormente el aliado idóneo

− Definición de las oportunidades que nos ofrecen aquellos que hemos considerado como aliados

De esta forma se actualiza el mapa de aliadas clave para posteriormente concretar las actuaciones a desarrollar con las aliadas que se recogen en el Plan de Gestión anual. El Comité de Negocio es quien realiza la evaluación de la relación con las aliadas en base al cumplimiento de las actuaciones plasmadas en los Planes de Gestión.

Las relaciones con las aliadas con las que hemos creado nuestras participadas (Elco, Mabe y Servicios MCC) se sustentan en contratos específicos en las que se establecen reuniones periódicas de ambas partes de seguimiento de la evolución de la participada. Además de las relacionas con nuestras Participadas, entre nuestras aliadas más importantes, podemos destacar las siguientes:

MU (Mondragón Unibertsitatea) La universidad de Mondragón, es uno de nuestros aliados más antiguos. Desde la fundación de la Escuela Politécnica en 1943 por Don José María Arizmendiarrieta (ver apartado “Antecedentes” en la introducción), ha habido una relación constante entre Universidad y el mundo Cooperativo. Esta colaboración, ha permitido que la

universidad oriente su gestión a dar respuesta a las necesidades de la empresa.

Por otra parte existe un convenio Universidad - Empresa mediante el cual los alumnos desarrollan sus proyectos Fin de Carrera en los diferentes negocios de Fagor Electrodomésticos (figura 8.b.3).

De esta forma el alumno tiene oportunidad de trabajar en un entorno real de empresa, y nosotros podemos aumentar nuestra capacidad de desarrollo de nuevos proyectos. Esta colaboración permite en función de las necesidades de la empresa, que estos alumnos se incorporen como socios trabajadores. Como ejemplo de la efectividad de esta colaboración podemos destacar que de las 7 nuevas incorporaciones realizadas en los últimos dos años al departamento de I+D, 6 proceden de la universidad de Mondragón, y 4 de ellos han realizado el proyecto fin de carrera en el Negocio de Cocción.

Ikerlan: Ikerlan es un centro de investigación de alta tecnología que colabora con nosotros desde sus inicios.

Nuestra participación en el Consejo Rector de IKERLAN (ver subcriterio 8.b) nos permite orientar sus estrategias a nuestras necesidades de investigación en el sector del electrodoméstico y una mayor cercanía en los desarrollos de los proyectos que aborda el Negocio de Cocción.

Podemos ver ejemplos de la efectividad de esta colaboración en los numerosos proyectos de desarrollo e investigación que tenemos en marcha en colaboración con Ikerlan:

- Inducción

- Automatic Cooking

- Columna integrada de cocción

- Desarrollo de nueva plataforma de Horno

ONCE: La ONCE (Organización Nacional de Ciegos Españoles) es una institución de carácter social con la misión de mejorar la calidad de vida de los ciegos y deficientes visuales de toda España.

Como consecuencia de las jornadas de innovación del negocio de cocción del año 2000 (ver subcriterio 1.d), nos pusimos en contacto con la fundación ONCE para conocer sus necesidades desde el punto de vista de usuarios de electrodomésticos, y poder desarrollar productos orientados a deficientes visuales y personas de la 3ª edad.

Fruto de esta colaboración, hemos presentado en la reciente inauguración del Centro de Investigación, Desarrollo y Aplicación Tiflotécnica (CIDAT) de la ONCE en Madrid, nuevos electrodomésticos equipados con tecnología de síntesis de voz, especialmente diseñados para resolver los múltiples problemas que los aparatos actuales provocan entre los colectivos de usuarios más discapacitados.

Los nuevos productos, están preparados para comunicarse mediante radiofrecuencia con un sistema portátil desarrollado por la ONCE que traduce en información audible para el usuario todas las acciones que se realizan sobre los mandos de los electrodomésticos, ofreciendo al usuario información instantánea sobre los programas seleccionados, estado de funcionamiento y fallos del aparato.

Centros SAT: En el año 1985 los centros del Servicio de Asistencia Técnica (SAT) dejaron de pertenecer a Fagor Electrodomésticos y pasaron a ser empresas autónomas con las que se establecieron acuerdos de colaboración a largo plazo.

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El Negocio controla la eficacia de esta alianza a través de las encuestas de satisfacción del cliente (ver subcriterio 6.a) y mediante el Centro de Información al Consumidor (CIC) (ver subcriterios 5.c y 5.d). De su análisis surgen planes de acción, como formar a los centros SAT, o modificar componentes del producto.

Clientes Estratégicos: Clientes estratégicos son aquellos clientes con los cuales mediante una relación más estrecha que con el resto de clientes, desarrollamos acciones conjuntas (modelos y marcas específicos, estrategias comerciales conjuntas, etc), que nos permitan a ambos desarrollar más eficientemente nuestras estrategias. Con estos clientes, firmamos protocolos comerciales, en los que se definen entre otros conceptos, el volumen de negocio y las estrategias comerciales.

Un ejemplo claro de estas relaciones es la República Checa en el que hemos sido pioneros en el desarrollo del encastre. Este desarrollo lo hemos realizado en colaboración con un fabricante de muebles de cocina . Para ello, desarrollamos producto específico para este cliente y establecimos estrategias para abordar el mercado conjuntamente. La efectividad de esta alianza ha sido clara; en este momento somos líderes indiscutibles de ventas en este país (ver participaciones en figura 9.a.7.).

Gobierno Vasco: El gobierno vasco dirige varios programas de promoción de la calidad en las empresas de la CAPV (Comunidad Autónoma del País Vasco) en las que FED está inmerso de una forma activa.

Por una parte, tenemos firmado desde 1993 un acuerdo de colaboración como empresa tractora de sus proveedores en el P.P.C.S.I. (Programa de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial) de la CAPV. Este acuerdo ha sido evaluado y revisado cuatrienalmente (en los años 1997 y 2001) incorporando los ajustes correspondientes según se presenta en el subcriterio 1.b., donde también podemos ver en la figura 1.b.1 los logros conseguidos.

Por otro lado, el gobierno vasco promueve la excelencia empresarial a través de los reconocimientos Q plata y Q oro, que son otorgados a aquellas empresas que superan 400 y 500 puntos respectivamente en una evaluación externa según el modelo EFQM dirigido por Euskalit. Las empresas firman un acuerdo de compromiso y colaboración para avanzar en la implantación del modelo EFQM y divulgar sus mejores prácticas. El Negocio de Cocción ha participado activamente en esta línea y ha sido reconocida con la Q de plata en 2000 y la Q de oro en 2001. Asimismo, han sido numerosas las actividades de divulgación realizadas tal como se presenta en el subcriterio 1.b.

Proveedores Estratégicos: Nuestro proceso P05: “Gestión de proveedores” tiene por objeto “Disponer de proveedores fiables en calidad y servicio, capacitados en colaborar en los diseños y que a través de la mejora continua se consigan la mejora de los productos y de los costos”.

La importancia de este proceso en nuestro Negocio viene dada por el alto volumen de compras que gestiona, tanto en términos absolutos (100 millones de €), como en relación a la cifra de ventas (62,8 %).

Tal como se describe en el subcriterio 1.d, en 1992 se rediseñaron los procesos de “Lanzamiento de nuevos productos” y “Compras”, pasando de un enfoque de “exigir” a nuestros proveedores a otro de considerarles nuestros aliados. Mediante una Política de Proveedores recogida en el Manual de Proveedores Externos FQP-01 y sus procedimientos asociados, se ha trabajado en la consecución de proveedores fiables en calidad y servicio (con sistemas basados en la prevención), capacitados en colaborar en los diseños y que a través de la mejora continua consigan la mejora de los productos y de los

costos. Para esta tarea se realizó un aprendizaje previo mediante comparaciones externas que se presentan en la figura 1.b.3.

Alineado con esta política de colaboración con proveedores, a partir del año 1993, Fagor Electrodomésticos actúa como empresa tractora de sus proveedores en el Programa de Promoción de la Calidad en el Sector Industrial (PPCSI) de la CAPV auspiciado por el Departamento de Industria del Gobierno Vasco. Desde el año 1993 hasta la fecha ha traccionado a 84 proveedores.

En la figura 1.b.1 podemos ver la efectividad que ha tenido la implantación del Manual de Proveedores FQP-01 y la labor tractora del PPCSI en la mejora de la gestión de nuestros proveedores.

Asimismo, valoramos la evolución de nuestro trabajo mediante los siguientes indicadores del proceso P05: “Gestión de proveedores” que se presentan en el criterio 9.b:

- Defectivo interno en partes por millón (figura 9.b.12)

- Reducción de Costos de Materiales (figura 9.b.10)

- Gestión de los precios (figura 9.b.14)

- Gestión de las entregas (ver figura 9.b.13)

- Gestión de stocks (figura 9.b.4.)

Además de esta relación y mejora global con todos los proveedores, el proceso P05: “Gestión de proveedores” anualmente evalúa la relación con los proveedores estratégicos.

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5.a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios

Determinar las necesidades y expectativas actuales y futuras de nuestros clientes

Nuestro proceso P02: “Gestión de Clientes”, cuyo propietario es el Director de Marketing, es el responsable de identificar las necesidades y expectativas actuales y futuras de nuestros clientes, en cuanto a Productos y Servicios, por medio de los canales reflejados en la figura 5.d.4.

Estas vías de comunicación, a través de diferentes encuestas y sistemas de recogida de sugerencias, nos permiten determinar las necesidades y expectativas de nuestros clientes y actuar en consecuencia para adecuar las variables del Marketing Mix (ver subcriterio 5.d y los resultados en 6.a).

El cliente es la clave en la gestión de nuestro negocio, por eso nos encontramos ante la obligación no sólo de conocer sus necesidades, sino de procurar la satisfacción plena de las mismas. A la hora de definir nuestro catálogo analizamos en primer lugar qué productos necesita el consumidor y cuánto está dispuesto a pagar por ello.

Análisis de

la situación externa

Diagnóstico de la

situación Planes de

acción

Análisis de

la situación interna

Decisiones estratégicas de Márketing - Objetivos de Márketing - Estrategia de Márketing

- Cartera - Segmentación y

posicionamiento - Márketing Mix.

Primera Fase Segunda Fase 3ª Fase Figura 5.a.1

En el contexto del Plan Estratégico se encuadra el Plan de Marketing Estratégico que marca las Directrices, Objetivos y Estrategias de Marketing para el periodo analizado. De él se deriva anualmente el Plan de Marketing operativo, que se nutre de toda la información anterior. El proceso de elaboración de dicho Plan se puede ver en la figura 5.a.1.

La primera fase del Plan de Marketing consiste en realizar un análisis de la situación, tanto en su vertiente interna como externa, que sirva de base para poder establecer un posterior diagnóstico. La información utilizada puede verse en los subcriterios 2.a y 2.b.

En la segunda fase, se definen los objetivos y estrategias de Marketing, haciendo un especial énfasis en lo referente a estrategias de segmentación y posicionamiento de nuestras marcas comerciales.

Las estrategias se traducen en acciones concretas de desarrollo o modificación de producto en la fase 3, a las que se realiza un seguimiento continuado.

Creatividad e innovación en Productos y Servicios

La innovación es para nosotros la explotación exitosa de nuevas ideas. Esta definición se acomoda no sólo a nuevos conceptos de Productos y Servicios, sino también a nuevos Procesos y Sistemas.

En el subcriterio 1.d podemos ver más en detalle nuestro proceso P07: “Gestión de la innovación” el cual se aplica tanto a Productos como a Servicios.

Como resultado de este proceso se obtiene el Plan de Innovación de Productos y Servicios, el cual una vez desarrollado alimenta al resto de procesos en las áreas bajo su gestión, por ejemplo, al P02: “Gestión de Clientes” con nuevos conceptos de producto o servicio innovadores, al P03: “Desarrollo de Producto-Proceso” con nuevas soluciones técnicas a aplicar en los productos y al P04: “Pedido-cobro” con nuevas propuestas de servicio a la distribución.

A continuación se presentan los foros del proceso P07: “Gestión de la Innovación”:

Consejo de innovación Formado por el Comité Ejecutivo de Fagor Electrodomésticos junto con el departamento central de I+D, analiza las líneas básicas a seguir en el área de la innovación.

Comité de Coordinación de la Innovación Desde el año 1997, con las directrices del Consejo de Innovación, se vienen realizando reuniones de coordinación de la innovación con la participación de los directores de I+D de los Negocios y del departamento central de I+D de Fagor Electrodomésticos. En este comité se coordinan los proyectos de innovación tanto en producto como en proceso de los diferentes Negocios, buscando metodologías comunes de innovación, así como posibles alianzas o foros de aprendizaje.

Jornadas de Innovación El método presentado con mayor detalle en el subcriterio 1.d, consta de cuatro fases:

− Identificar cambios en el Negocio

− Reflexionar sobre las oportunidades que nos ofrecen los cambios para innovar

− Tratar de generar ideas a partir de las oportunidades

− Priorizar las ideas para redactar finalmente un Plan de Acciones por cada idea.

Dentro de la estrategia de ofrecer productos innovadores, podemos destacar el catálogo específico de producto electrónico, o la gama de productos domóticos. Merece destacar asimismo el proyecto Casa Barcelona, presentado en la feria de Construmat (abril 2001), en el que cinco empresas líderes del sector y cinco arquitectos de prestigio presentaron la vivienda del futuro, una casa flexible e innovadora.

Para este proyecto, Fagor y el arquitecto Dominique Perrault prepararon una cocina modular, crecedera y de montaje seco. El objetivo era la concepción de unos muebles que se puedan convertir en cocina en cualquier lugar en que se coloquen. Este proyecto se consideró primicia mundial.

En esta feria de Construmat se presentó también la “Cocción Automática”, proyecto conjunto entre el Negocio de Cocción y el Negocio de Minidomésticos, con la colaboración del centro tecnológico Ikerlan (ver subcriterio 4.d), en el que una Placa vitrocerámica y una Olla, se comunican entre sí. Así se consigue una mayor facilidad de cocinado, y mayor aprovechamiento y optimización de la energía eléctrica.

Otro proyecto Innovador es el desarrollado en colaboración con la Organización Nacional de Ciegos Españoles (ONCE). Este nuevo desarrollo permite comunicarse mediante radiofrecuencia con un sistema portátil desarrollado por la ONCE que traduce en información audible para el usuario todas las acciones que se realizan sobre los mandos del horno, ofreciendo al usuario información instantánea sobre los programas seleccionados, estado de funcionamiento o fallos del aparato.

Este proyecto ha sido presentado en la reciente inauguración del Centro de Investigación, Desarrollo y Aplicación Tiflotécnica (CIDAT) de la ONCE en Madrid.

Al mismo tiempo y como continuación de este proyecto, seguimos investigando en el campo de las aplicaciones WOB (Wap Over Bluetooth) que permitirán el control inalámbrico de todos los electrodomésticos desde el teléfono móvil, el PDA o el ordenador.

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Este proyecto, con la fundación ONCE como aliado, (ver subcriterio 4.d) nos permite ampliar la detección de las necesidades de nuestros clientes a otros ámbitos de la sociedad.

5.b. Se diseñan y desarrollan productos y servicios

Diseño y desarrollo de Productos

El proceso P03: “Desarrollo de Producto-Proceso” consta de dos subprocesos: “Gestión tecnológica industrial” que se presenta en el subcriterio 4.c y “Diseño y desarrollo de nuevos productos”.

El subproceso de "Diseño y desarrollo de nuevos productos", cuyo esquema general se recoge en la figura 5.b.1 y en el que la innovación es la clave del éxito, incide directamente en la estrategia de Satisfacción al Cliente.

DP

C/A

Aprendizaje y Mejora - Reuniones de la Agrupación y FED - Visitas a empresas / benchmarking - Presentaciones de producto

Control y Seguimiento - Comité de seguimiento de productol - Equipos de proyecto

Canales de investigación

Planes de desarrollo recogidos en elPlan de Marketing

Manual de lanzamiento de nuevosproductos

Criterios de funcionamiento delComité de Seguimiento de Producto

- Vigilanciatecnológica- Análisiscompetencia- Costo/beneficio- Riesgos- Factorescríticos

- Test deconcepto- Especificacionesproducto- Estudiorentabilidad- Planificaciónproyecto

- Ensayos- Certificación- Documentación

Investigación -innovaciónl

Definición

Desarrollo

Lanzamientocomercial

- Casamiento decatálogo- Formación redventas- Presentaciones aclientes

Figura 5.b.1

Este subproceso es una de las principales del Negocio, estando recogidas todas sus actividades en el Manual de Lanzamiento de Nuevos Productos LNP-01, que surgió como rediseño del proceso realizado en 1992 (ver rediseños en el subcriterio 1.d).

Desde el punto de vista de enfoque se han realizado 3 revisiones al manual LNP-01, que originalmente fue redactado el 01-06-92. Se realizó una reedición en enero de 1994, otra en junio de 1995 y una última en marzo de 1998, en la que se modifica la estructura del manual, simplificándolo y adecuándolo al funcionamiento por Negocios.

Asimismo, el año 2002 se inició un Proyecto para desarrollar un horno nuevo que tiene por objeto además de dar respuesta a las tendencias del mercado en los próximos años, desarrollar un concepto Modular del horno que permita mayor flexibilidad en la adaptación a futuros cambios requeridos por el cliente. En la definición de este Proyecto se ha utilizando una metodología novedosa de la mano de Ikerlan, haciendo partícipes también a las Comerciales de los diferentes países. Esta metodología será evaluada para la cuarta revisión del manual LNP-01 en la etapa de “definición de proyecto”.

El Comité de Seguimiento de Producto, de periodicidad mensual, en el que participan todos los departamentos implicados en el proceso de lanzamiento, es el foro en el que se analizan los lanzamientos previstos, así como su priorización y aprobación.

Este Comité es el que aprueba el Lanzamiento Comercial del nuevo producto y decide si hay que realizar un seguimiento específico al nuevo producto antes de dar por finalizado el proyecto. Asimismo realiza el seguimiento a los objetivos definidos para cada lanzamiento y su grado de cumplimentación. Del mismo modo, este comité analiza y revisa anualmente el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Para realizar el seguimiento a los lanzamientos, se grafican los hitos más relevantes, contrastando la planificación y la realidad. Estos indicadores nos posibilitan definir acciones de mejora en el proceso de Diseño y desarrollo de nuevos productos.

El equipo de proyecto definido para cada lanzamiento es el que se encarga de revisar y aprobar cada hito del manual de lanzamientos. Del mismo modo analiza los resultados de los diferentes ensayos de validación, que certifican la calidad de nuestros productos.

El Manual LNP-01se agrupa en 4 etapas bien diferenciadas, como se puede apreciar en la figura 5.b.1.

1. Investigación En esta primera fase, que alimenta al Plan de Marketing, se tienen en cuenta aspectos como: Marco Estratégico, estudios sistemáticos y análisis de la Evolución.

Por cada proyecto definido se realiza una EVALUACIÓN, siendo el análisis de factibilidad, la primera tarea del proyecto. La evaluación es realizada por un equipo de proyecto cuya misión es analizar el proyecto en términos de:

- Capacidad de Ejecución. - Coherencia estratégica.

- Costo beneficio - Riesgos y Factores Críticos.

2. Definición de proyecto El objetivo de esta fase es obtener unas Especificaciones de Producto, priorizadas en función de las necesidades del Cliente y conseguidas a través de una labor de equipo interfuncional. También se realiza en esta fase una Planificación General del Proyecto en tiempos y recursos.

Al final de esta fase se llega con unas Especificaciones de Producto, que precisan de la validación del equipo de proyecto, con la aprobación del Gerente.

3. Desarrollo En esta Fase se contemplan 3 hitos:

- PROTOTIPO FUNCIONAL, en la cual se consigue un prototipo que responde a las Especificaciones marcadas en la Fase de Definición de Proyecto, sobre el que se han realizado todos los análisis preventivos y normativos que nos aseguran su funcionalidad y fabricabilidad .

- PRESERIE PROTOTIPO, con la cual se asegura que los productos ofrecen el resultado esperado, mediante el análisis del resultado de ensayos a un cierto número de Prototipos.

- PRESERIE PILOTO, con la cual se asegura, mediante el montaje con medios definitivos, piezas homologadas y el personal debidamente formado, que los procesos y productos ofrecen el resultado esperado y que se va a realizar un perfecto lanzamiento comercial mediante la preparación de toda la documentación, formación e información que nuestros clientes necesiten.

Además de los ensayos normativos de laboratorio, se somete a los nuevos productos a ensayos de Fiabilidad y Venta controlada.

- ENSAYOS DE FIABILIDAD, los productos realizan una serie de ciclos de forma intensiva, que equivalen a 10 años de vida.

- VENTA CONTROLADA: Aparatos instalados en domicilios particulares al objeto de obtener información del comportamiento real de nuestros productos desde el punto de vista del usuario

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final y poder detectar cualquier modo de fallo no detectado en las pruebas de laboratorio y fiabilidad.

Es requisito imprescindible que el producto supere con éxito estas pruebas antes de abordar su lanzamiento comercial.

Lanzamiento comercial Por último en esta fase se da a conocer el nuevo producto a nuestros Clientes, mediante material publicitario, campañas, formación, etc.

Se montan los aparatos planificados, realizando un seguimiento durante un período previamente definido, para:

• Minimizar y corregir los posibles fallos que pudieran detectarse.

• Realizar un seguimiento y control de los objetivos marcados inicialmente en el lanzamiento (ventas, márgenes, costes, calidad…)

A la hora de revisar los desarrollos realizados y analizar su impacto en el mercado, es vital la relación directa con nuestros clientes. Para ello, además de la continua relación del personal de Marketing con el mercado, los miembros del Comité de Negocio participan en las presentaciones de producto a la distribución, que se realizan anualmente desde 1995 (ver subcriterio 5.d).

De forma anual, también se realizan encuestas a la distribución, aspecto que se desarrolla de forma más extensa en los subcriterios 5.d y 6.a. Estas encuestas son realizadas por personas de los tres primeros niveles de la estructura, lo cual permite tener una mayor vivencia de la problemática del mercado en todos los ámbitos del Negocio.

Diseño y desarrollo de Servicios

Dentro de nuestro Plan Estratégico definimos nuestra intención de ser líderes en servicio a usuarios y distribución dentro del mercado peninsular.

Los requerimientos y expectativas de nuestros clientes en cuanto a servicios son tratados por nuestros procesos “P02: Gestión de Clientes” y P04: “Pedido-Cobro”.

P02: “Gestión de Clientes” El diagrama PDCA de este proceso lo podemos ver en la figura 5.d.1, donde se distinguen 3 subprocesos dedicados a diseñar y desarrollar servicios para nuestros clientes distribuidores y usuarios:

Comunicación y publicidad: se encarga del diseño y desarrollo de sistemas de comunicación y publicidad. Cabe destacar el Centro de Información al Cliente (CIC) en el mercado nacional, que es un servicio telefónico de atención al cliente que se describe en el subcriterio 5.d.

Servicio post-venta: Fagor ya desde hace décadas dispone de su propio servicio técnico post-venta en el mercado Español con lo que se garantiza una respuesta eficaz a las demandas de nuestros clientes. Además, unida a la expansión internacional de Fagor, hemos establecido las redes post-venta necesarias en los mercados donde nos hemos introducido (Portugal, Francia, Alemania, Chequia, Polonia, etc.) que se describen con mayor detalle en el subcriterio 5.d.

Gestión post-venta: Fagor adelantándose a las normativas futuras sobre el reciclado fin de vida esta poniendo un subproceso en marcha para dar la respuesta a este campo que demanda el mercado.

P04: “Pedido-Cobro” El diagrama PDCA de este proceso lo podemos ver en la figura 5.c.1, donde se distinguen 2 subprocesos dedicados a diseñar y desarrollar servicios para nuestros clientes distribuidores:

Gestión de pedidos: como resultado de las encuestas a la distribución se vio la necesidad de mejorar nuestra comunicación con nuestros clientes distribuidores en el área de la gestión de pedidos. Por ello en el año 2001 se pone en marcha el Centro de Servicio al Cliente (CSC) para clientes del mercado nacional donde a través de un servicio personalizado por cliente se tratan directamente todo lo referente a la solicitud del pedido y su cobro.

Gestión de almacenes de Producto Terminado y logística: Fagor ya desde hace décadas gestiona sus propios almacenes y la logística de distribución a nuestros clientes distribuidores. Además unida a la expansión internacional de Fagor, hemos establecido almacenes en nuestros principales mercados exteriores.

Los resultados y eficacia de estos servicios se miden a través de las encuestas directas a clientes (ver subcriterio 6.a) y se tratan y establecen planes de mejora a través de los comités de control y seguimiento del propio proceso.

En el área de mejorar nuestro servicio a nuestros clientes tenemos en marcha proyectos de mejora como:

CRM: implantación de un sistema dentro del entorno e-business que nos permita dar una respuesta rápida y personalizada a nuestros clientes en cualquier área de aplicación. Pretendemos que toda la información relacionada con un cliente esté centralizada y accesible.

Gestionar la voz del cliente internacional: desarrollar aplicaciones tipo CIC para nuestros mercados internacionales.

5.c Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios

La orientación de SERVICIO al CLIENTE tiene variables difíciles de compaginar. Por una parte, pretendemos ofrecer un catálogo de producto lo más amplio posible para dar respuesta a las necesidades de nuestros diferentes clientes/mercados. Por otra parte, queremos trabajar con un nivel de stocks reducido evitando las rupturas de producto.

Mediante los procesos P02: “Gestión de clientes” descrito en el subcriterio 5.d, y P03: “Desarrollo producto-proceso” descrito en 5.c, damos respuesta a la primera parte, habiendo duplicado nuestro catálogo en los últimos años. La segunda parte es gestionada por el proceso P04: “Pedido-cobro” que a lo largo de su historia a tenido múltiples revisiones, habiendo mejorado los indicadores de stocks y rupturas como se presentan en el subcriterio 9.b.

La revisión más importante del proceso P04: “Pedido-cobro” se realizó en el año 1994 con el objeto de dar un mejor servicio a nuestros clientes evitando las rupturas de stocks y disminuyendo las existencias de producto terminado.

Este rediseño fue recogido como objetivo del Plan de Gestión (ver ejemplos de rediseño en el subcriterio 1.d), creando un equipo compuesto por miembros de los Servicios Generales (Compras central, Servicio Informático, Calidad Central) y miembros de la planta (posteriormente Negocio) como Jefe de Planificación, Aprovisionamientos y Compras. Para este rediseño se analizó la empresa canadiense CAMCO (General Electric) y se contó con la colaboración de una consultora. El desarrollo del proyecto obligó a redefinir dentro del Negocio de Cocción las actividades de aprovisionamientos, planificación, programación y fabricación.

En el mapa de procesos actual (ver figura 1.d.2) se contempla el proceso P04: “Pedido-cobro” (ver figura 5.c.1), que se encarga de gestionar los pedidos de los productos en catálogo solicitados por nuestros clientes, planificarlos, producirlos y distribuirlos.

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DP

C/A

AprendizajeRevisión del procesoVisitas a empresas /Consultorías/ FeriasReuniones de FED

Control y SeguimientoEquipo de procesoComité de NegocioComité de PlanificaciónComité Ejecutivo


Políticas


Gestión de Pedidos

Gestión de almacenes de P.T. y logística

Gestión de obsoletos y Productos de segunda

Plan de mejora

Aprovisionamientos, fabricación y

mantenimiento

Planificación comercial y fabril

Figura 5.c.1

A continuación se explican los distintos subprocesos contemplados en dicho proceso:

Gestión de Pedidos

Este subproceso se encarga de la recogida de los pedidos de los clientes distribuidores, evaluar el riesgo de los mismos, ordenar su planificación, informar al cliente sobre la evolución del pedido y facturar y cobrar una vez entregado.

En el Negocio de Cocción, el 72% de las ventas corresponde a producto fabril y el 28% a producto comercializado.

Este subproceso ha evolucionado desde una etapa de dar un servicio de atención al cliente despersonalizado hasta configurar en 2001 el Centro de Servicio al Cliente (CSC) donde se da una atención personalizado por cliente distribuidor, con lo cual se ha contribuido a la mejora de su satisfacción. El CSC gestiona los Pedidos, Reclamaciones y Catálogos para nuestros clientes distribuidores.

En junio de 2000 se abordó el proyecto de Mejora de Servicio al distribuidor, creando 4 equipos de trabajo en las siguientes actividades: pedidos, distribución, facturación-cobro y riesgos. En este proyecto participaron 85 personas durante 11 meses, dándose por concluido en mayo de 2001, habiéndose identificado 258 puntos rojos, 261 planes de acción, 37 procedimientos y 58 cartas cliente proveedor. Los objetivos de este proyecto están orientados hacia el conocimiento y satisfacción de las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, en términos de calidad, coste y plazo, dentro del proceso pedido-cobro que va desde la recepción del pedido al cobro definitivo. De esta manera atendemos de forma personalizada y especializada a 326 clientes nacionales y a 320 clientes internacionales y en forma de pool al resto de clientes de Fagor Electrodomésticos (6820 clientes).

La valoración de los servicios prestados a nuestros distribuidores la recogemos en la encuesta “Valoración con Servicios de Delegación" (figura 6.a.7).

Planificación comercial y fabril

Hasta el año 1995, la planificación comercial en Cocción se basaba en previsiones de ventas mensuales para los meses M hasta el M+3, y la planificación fabril consistía en una previsión a un mes vista y horizonte de una semana, es decir, lo que se iba a vender dentro de un mes durante una semana. Prácticamente no había gestión de pedidos. Esta situación nos llevaba a numerosas rupturas de stocks, y por supuesto insatisfacción de nuestros clientes, que se “salvaba” incrementando stocks.

La empresa más avanzada en planificación del sector electrodoméstico era General Electric en Canadá (llamada CAMCO) y trabajaba planificando diariamente lo que se iba a hacer al cabo de

dos días. En febrero de 1995 les visitamos con el objeto de aprender y abordar un proyecto de mejora.

Así actuando como planta piloto y tras casi dos años de trabajo en equipo, en 1996 se terminó la primera fase del proyecto que se conoce como “D+9” o nuevo sistema de planificación.

Con este nuevo sistema, se pasó a planificar contra consumos y diariamente con una antelación de 9 días, es decir funcionar contra punto de pedido, reponiendo el producto a los 9 días y planificando todos los días. Una de las mejoras es evidente: pasar de prever con un mes de antelación lo que se va a vender durante una semana a reponer a los 9 días lo que se ha vendido, tiene un mayor grado de acierto. El stock necesario indudablemente es menor en este segundo caso, con el consiguiente ahorro. En el subcriterio 9.b podemos ver la evolución de los indicadores de rupturas y rotaciones financieras.

El proyecto nos obligó a redefinir toda la cadena de valor desde la planificación hasta la entrega, desarrollando herramientas informáticas para el cálculo de necesidades y modificando funciones de personas que intervenían en el proceso. Por ejemplo, los planificadores son personas clave, ya que ahora hacen un seguimiento diario a los consumos y situación de stocks para determinar el tamaño del lote que es un parámetro base del cálculo de necesidades.

El cálculo de necesidades antes se hacía semanalmente y se enviaban a nuestros proveedores las necesidades de componentes y piezas de una semana. Ahora se determinan todos los días y los pedidos se envían diariamente. Para realizar este cambio nos reunimos con todos los proveedores para analizar la nueva sistemática de funcionamiento.

Durante la implantación de este proyecto, se produjo la re-estructuración de los Negocios en 1997 (ver introducción). Con ello, lo que inicialmente fue un proceso de Fagor Electrodomésticos, se asumió como Proyecto de cada Negocio. En este sentido, el seguimiento que antes se realizaba mensualmente en una reunión denominada Equipo de Análisis Competitivo de Servicios (EAC de Servicios) liderada por el Director de Servicio al Cliente en la que se analizaban indicadores globales de Fagor Electrodomésticos, se realiza ahora desde el Negocio con indicadores tan sencillos como rotaciones de stocks y rupturas entre otros (ver figura 9.b.15 y 9.b.16).

El nuevo sistema de planificación permite a Cocción una ventaja competitiva en el mercado del marquismo (vender con otras marcas) porque somos los más ágiles y rápidos ya que nuestro plazo de entrega es menor que la mitad del que tiene nuestra competencia. A pesar de ello, y a raíz de la revisión del Proceso, el año 2001 se redujo el horizonte de planificación del D+9 al D+8, habiéndose reducido en el año 2002 al D+6, con claras expectativas de poder reducir en breve al D+5.

Este nuevo sistema de planificación únicamente es aplicable al producto fabril, no así al comercializado (S+5, o superior) ya que ninguno de nuestros proveedores es capaz de servirnos en un plazo tan corto. Por ello, les hemos dado a conocer nuestro sistema de planificación, con el objetivo de reducir los plazos, y así poder dar el mismo servicio que con el producto fabril, y con el mismo nivel de stock.

El foro de control y seguimiento es el Comité de Planificación mensual, cuyos miembros son el Gerente, Dir. de Producción, Dir. de Marketing, Dir. de RR.HH. y el Responsable de Planificación, además de representantes de Servicios a la Distribución.

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Aprovisionamientos, fabricación y mantenimiento

El sistema teniendo en cuenta los stocks de componentes, las necesidades para montaje y las condiciones de entrega lanza los pedidos a los proveedores y las ordenes de fabricación interna. Estas explosionan y generan las cargas correspondientes en cuanto a fechas y cantidades para todas las secciones afectadas. El periodo de maduración es de 5 días. En la figura 5.c.2 podemos ver con qué antelación se generan las órdenes de trabajo de las distintas secciones.

Figura 5.c.2

En el subcriterio 4.c se describen ampliamente los esfuerzos y resultados obtenidos en el ámbito de fabricación.

Gestión de almacenes de P.T. y logística

Este subproceso es el encargado de suministrar físicamente los productos a nuestros clientes distribuidores. Comienza con el envío de los productos terminados desde las plantas productivas (propias o de comercializados) a los almacenes reguladores, desde donde parten los camiones cargados con los distintos productos de todos los Negocios hacia las plataformas de las delegaciones (14 en España), y de éstas a los distribuidores, mediante lo que se denomina el transporte capilar. En el caso de exportación, se envía a los almacenes de las delegaciones, filiales o directamente a cliente.

El objetivo es la entrega en 48 horas desde que se recibe el pedido. La central de pedidos trata los envíos a las delegaciones optimizando la carga del camión y transmitiendo al almacén la composición de la carga y el destino.

Un campo de mejora es el envío directo desde el Negocio. Se comenzó a trabajar con los pedidos de exportación y de marquistas. En el año 1999 se consiguió hacer un 18% de envíos directos, en el año 2000 un 31%, en 2002 al 40%. Para el año 2003 se pretende llegar al 50%. Para conseguirlo se trabaja con los planificadores del resto de Negocios para poder llevar camiones con carga mixta y envío directo.

Con algunos clientes especiales por su volumen de compra tenemos producto en consignación en sus almacenes.

Desde finales de 1996 la red comercial tiene acceso directo para conocer la situación real de stocks. Actualmente pueden grabar los pedidos desde el mismo ordenador mejorando en celeridad y evitando los errores en la transcripción de datos.

Gestión de obsoletos y Productos de segunda

Es el subproceso encargado de la gestión de los obsoletos generados así como de la gestión de los productos devueltos por los clientes por defectos.

Nuestro objetivo es minimizar el impacto de este tipo de productos y darles la salida adecuada (ventas depreciadas a clientes especialistas o chatarrizaciones). La generación de obsoletos por nuevos lanzamientos se cuida desde el proceso P03: “Gestión de Lanzamientos” en su fase de lanzamiento comercial. En cuanto a reducir nuestras devoluciones por calidad de producto nuestros objetivos se centran en mejorar nuestros niveles de calidad de

producto y embalaje. En el subcriterio 6.b podemos ver la evolución de las devoluciones de clientes.

Comunicar y poner en el mercado Productos y Servicios

En el sector de bienes de consumo donde hay cierta saturación en el mercado y un exceso de capacidad fabril, la comunicación es un área de vital importancia.

Entre nuestros clientes distinguimos a Distribuidores y Usuarios. Clientes distribuidores son los que compran directamente el producto que luego venden al usuario final.

En la figura 5.d.4 se presentan las vías de comunicación habilitadas con los clientes, de los cuales podemos ver en la figura 5.c.3 un resumen de los diferentes canales por los que se realiza la comunicación.

Estas formas de comunicación se revisan sistemáticamente en el Proceso P02: “Gestión de Clientes” (subcriterio 5.d). Por ejemplo, las presentaciones de producto que se comenzaron a hacer hace 6 años con periodicidad anual se han mejorado basándose en las entrevistas que se hacen a los asistentes.

DISTRIBUIDOR USUARIO

Presentaciones de Producto Publicidad en medios masivos

Visitas a fábrica Publicidad en la línea de venta

Ferias Centro de Información al Cliente

Formación Mailings

Promociones Promociones

CD-ROM

Figura 5.c.3 Servicio de atención a los productos y servicios

Al igual que en el punto anterior estas actividades son gestionadas por nuestro proceso P02: “Gestión de clientes”, el cual se detalla en el subcriterio 5.d.

Entre los servicios que ofrece Fagor podemos destacar

Servicio de Asistencia Técnica (SAT) Desde el año 1994, Fagor ofrece en sus aparatos una garantía de 5 años, pionera y única marca del mercado Europeo que ofrece este servicio. El SAT tiene el objetivo de responder a los avisos en 48 horas. Para conseguirlo se trabaja con un operador logístico (ver subcriterio 4.d) que se encarga de reponer los componentes y piezas a los centros SAT diariamente.

En España disponemos de una red de 110 centros de asistencia técnica, con un total de 800 mecánicos, que trabajan en exclusiva para nuestras marcas y que cubre toda la geografía.

En Portugal contamos con una red similar formada por 40 centros y más de 125 mecánicos.

En el resto de países, como respuesta a las necesidades detectadas tras elaborar el Proyecto de Internacionalización, se han firmado diferentes contratos con Centros de Asistencia Técnica o Clientes de cada país para asegurar el servicio de atención a nuestros productos. Como ejemplos, citar los SAT de la República Checa, Francia, Alemania, o Australia.

El servicio SAT se contrasta mediante dos indicadores, uno de Usuario y otro de Distribuidor.

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Usuario: Tiene el objetivo de conseguir un porcentaje de satisfechos con el servicio técnico del 96,4%. Para medir este indicador se realizan 25.000 encuestas telefónicas a usuarios que han tenido una reparación realizada por el Servicio Técnico (ver subcriterio 6.b).

Distribuidor: Conseguir una valoración del Servicio por parte de la distribución con respecto a la competencia de 6,95 puntos. Para medir este indicador la fuerza de ventas realiza 2.500 encuestas personales a la distribución (ver subcriterio 6.b).

Centro de Información al consumidor (CIC). Es un servicio telefónico de atención al cliente operativo desde 1996, que se describe en el subcriterio 5.d.

Sus funciones se desarrollan dando respuestas a:

− Peticiones de información de todo tipo

− Gestión de reclamaciones

− Encuestas

− Seguimiento a promociones

− Contratación de extensión de garantías

Además del SAT y el CIC, existen otros servicios adicionales ofrecidos a clientes y distribuidores:

Service Description

Garantía 5 años :Ofrecemos en todos nuestros productos 5 años de Garantía para piezas y componentes

Carta Verde Garantía opcional que amplía la cobertura de la Garantía 5 años para piezas y Componentes, a la mano de obra del Servicio de Asistencia Técnica

Carta Azul En la marca Edesa, con la que se amplía a 4 años la garantía total de esa marca

Repuestos a domicilio

Posibilidad de solicitar telefónicamente el envío de repuestos contrareembolso, o bien ser suministrados a domicilio por los técnicos, cobrando el costo del desplazamiento

Televenta

Servicio telefónico que complementa la función comercial realizada por la Fuerza de Ventas. Mediante la sencillez y agilidad que proporciona este medio, se logra contacto frecuente y personalizado con nuestra distribución. Este es un servicio totalmente gratuito

Internet Para entrar en Fagor sin salir de casa puede accederse a través de Internet en la siguiente dirección: www.fagor.com

Puesta en marcha

Fagor ofrece, a petición de los clientes, su servicio Técnico para la puesta en marcha e instalación de placas, hornos y campanas y transformación de gas en placas, instruyendo sobre el manejo y máximo aprovechamiento de prestaciones

Servicio 48 horas

Fagor se compromete a reparar cualquier avería en menos de dos días laborables. En el caso de no cumplir este compromiso, Fagor se hace cargo de los gastos de mano de obra, en aquellos electrodomésticos que se encuentren dentro del periodo de Garantía de 5 años. Este es un servicio totalmente gratuito

Servicio Urgencia fin de semana

En el caso de necesitar asistencia técnica en fin de semana o festivos, Fagor dispone de un servicio de Urgencia para capitales de provincia y poblaciones en un radio de 50 km

Línea directa Servicio telefónico para todo tipo de consultas, observaciones, sugerencias y reclamaciones sobre productos o servicios

Servicio fuera de horas

En el caso de no poder estar en el domicilio dentro del horario comercial, Fagor dispone de un servicio especial mediante cita previa, tanto para capitales de provincia y poblaciones en un radio de 50 km. Se considera “fuera de horas” de 7´00 h. a 9´00 h. y de 20´00h a 21´00 h

Recepción personalizada y cita concertada

Para mayor comodidad, es posible concertar telefónicamente el día y la hora para que acuda el Servicio Técnico. Incluidos sábados por la mañana, concertados antes de viernes. Este es un servicio totalmente gratuito

Figura 5.c.4

5.d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes

Determinar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes

En coherencia con nuestra estrategia de orientación al Cliente, hemos revisado y mejorado continuamente el modo idóneo de relacionarnos con nuestros clientes (usuarios y distribuidores), con el objeto de cubrir todas sus necesidades y expectativas en relación con las 5 variables del Marketing Mix (los 5 pilares básicos que soportan toda estrategia de Marketing): producto, precio, servicio, comunicación y distribución.

Nuestro proceso P02: “Gestión de clientes”, liderado por el director de Marketing, se encarga de gestionar y mejorar todas nuestras relaciones con los clientes.

DP

C/A

Políticas de marketing



Aprendizaje - Revisión del proceso - Visitas a empresas / consultorías - Jornadas anuales de reflexión (comercial)

(Med

ició

n)

Con

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ión)

Marketing estratégico

Marketing operativo

Gestión comercial

Sevicio post-venta

Gestión post-venta

Comunicación y Publicidad

Control y Seguimiento - Comité coordinación Marketing. - Comité Negocio

Figura 5.d.1

En la figura 5.e.4 se pueden apreciar las numerosas y variadas vías de relación con clientes, que hemos habilitado en los dos sentidos.

El subproceso de “Conocimiento del mercado” tiene por objeto conocer y evaluar las necesidades de los clientes y medir su grado de satisfacción. Las vías de comunicación presentadas en la figura 5.d.4, a través de diferentes encuestas (ver listado de encuestas en subcriterio 6.a) y sistemas de recogida de sugerencias, nos permiten determinar las necesidades y expectativas de nuestros clientes y actuar en consecuencia para adecuar las variables del Marketing Mix.

Tal como se presenta en el subcriterio 6.a, cada encuesta tiene su propia finalidad, midiendo diferentes variables del Marketing Mix mediante determinadas muestras de la población de clientes.

En Fagor distinguimos a nuestros clientes en dos tipos:

- Distribuidor: aquel que compra nuestros productos para a su vez venderlos al usuario final.

- Usuario final: es el ciudadano que utiliza nuestros productos. Encuestas de Satisfacción

Impacto:

1: Débil 3: Medio 9: Fuerte

Estra

tegia

de M

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Prod

uctos

Coc

ción

Satis

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Inten

ción d

e com

pra

Total

Producto 9 9 1 1 1 3 3 27

Precio 9 9 1 1 1 1 1 23

Servicio 9 9 9 9 1 9 1 47

Comunicación 9 3 1 1 9 1 9 33

Varia

bles d

e MK

Mix

Distribución 9 3 1 1 1 1 1 17

Total 45 33 13 13 13 15 15

Figura 5.d.2

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La figura 5.d.2 elaborada por personal de las áreas de Márketing, comercial, servicio de asistencia (SAT) y Centro de Información al Consumidor (CIC), muestra el grado de medición actual de las variables del Marketing Mix mediante las 8 encuestas realizadas.

Como se puede apreciar en dicha figura, la variable que más medimos es el Servicio. Consideramos esta variable como la más importante para mantener nuestro nivel competitivo. Además, el reciente diagnóstico puntual realizado (estudio “Orio” de 2000) sobre los servicios ofrecidos al Cliente y detección de nuevas necesidades de servicios, ha constatado la gran relevancia de esta variable, planteándose una redefinición del Plan de Servicios (figura. 5.d.3).

Asimismo, la encuesta más relevante se refiere a la realizada por el Comité Ejecutivo “Estrategia de Marca”, que mide fuertemente todas las variables del marketing mix.

Una vez conocido el mercado, recogida la opinión de nuestros clientes sobre nuestra organización y en coherencia con nuestro modelo de gestión, elaboramos los planes de Marketing donde recogemos como vamos a dar respuesta a las solicitudes y expectativas de nuestros clientes en las 5 variables del marketing mix (producto, precio, servicio, comunicación y distribución). En el subcriterio 5.a podemos ver como se desarrolla la variable “producto” y en el subcriterio 5.c las variables “servicio”, “comunicación” y “distribución”.

Fecha Modificación del Enfoque Mecanismo Desencadenante 1980 1983

SAT: deja de pertenecer a FED y se subcontrata.

Reflexión Comité Ejecutivo. Falta de Productividad

1989 Nueva Estrategia de Servicios orientada al cliente.

1991 Garantía 5 años de Fagor Comienzan las encuestas de satisfacción con el SAT (usuario)

1992 Nuevas encuestas de Servicios: Satisfacción con el SAT Satisfacción con Servicios de Delegación.

1993 Se amplía la oferta de servicios: 48 horas, carta verde, etc.

1995 Implantación del CIC

1996 Se completa la oferta de servicios SAT. De esta manera se establecen los servicios: fin de semana, urgencias y fuera de horas.

Visita en 1996 a General Electric (EEUU) por parte de la dirección de Fagor. Reflexión Estratégica: orientación de FED hacia el liderazgo en Servicios.

1997 Se crea la página Web Fagor. Estrategia de Medios de Comunicación.

1997 Comienza la Encuesta de Satisfacción con el Tratamiento de las Reclamaciones (usuario)

Orientación de FED hacia el liderazgo en Servicios.

1999 Implantación Call Center. Revisión Contratos SAT Subcontratación del servicio de acopios para centros SAT (TNT).

2000

Implantación del AGORA. Medio para poner a disposición del SAT toda la información necesaria para llevar a cabo intervenciones (despieces, diagramas, planos explosionados, etc.)

Encuesta SAT Usuario 1999 que derivó en la definición de un nuevo Plan Estratégico de Servicios.

2000 Extensión Garantía 5 años de Fagor al mercado portugués (la más extensa de dicho mercado).

Liderazgo en Servicios. Resultado Encuesta de Estrategia de Marca en Portugal 2000.

2000 Revisión y mejora de la Web Fagor. Proyecto de Internacionalización.

2001 Modelo de Gestión centros SAT. Centro Servicios Cliente (C.S.C)

Gestión de los Procesos de Servicios.

2001 Redefinición del Plan de Servicios Estudio de Orio año 2000 Sesiones de Innovación con personal interno y externo (clientes, proveedores, etc.)

Figura 5.d.3

En el subcriterio 6.a se puede apreciar la evolución de resultados seguida por las encuestas, mientras que en la figura 5.d.3 se pueden ver algunos ejemplos de evolución del enfoque seguido con la implantación de encuestas y sobre todo en la variable de “Servicio”.

Relación con usuarios

PRODUCTO

PRECIO

SERVICIO

COMUNICACIÓN

DISTRIBUCIÓN

PRODUCTO

VIAS DE COMUNICACIÓN

NEGO

CIO

DIST

RIBU

IDOR

C.S.C.; Tarifas de Precios; Fuerza de Ventas.

Centro de Servicios al Cliente (C.S.C).;Presentaciones de Producto; Ferias; Revistas;Fuerza de Ventas; Formación; Catálogo; Internet.

C.S.C.; Revistas; Fuerza de Ventas; Internet.

Visitas a Fábrica; Revistas; Promociones;Material PLV; Expositores; Internet.

Presentaciones de Producto;Negociaciones anuales (protocolos); Revistas.

USUA

RIO

Centro de Información al Consumidor (C.I.C.) ;Medios Masivos; Catálogo; Ferias; Internet.

C.I.C.; Tarifas.

C.I.C.; Internet; Garantías en Producto.

Promociones; Medios Masivos.

A través del Distribuidor

PRECIO

SERVICIO

COMUNICACIÓN

DISTRIBUCIÓN

Figura 5.d.4

En la figura 5.d.4 se recogen todas la Vías de Comunicación abiertas con nuestro Cliente Usuario. A continuación explicaremos brevemente las más importantes:

Con el objeto de trasmitir nuestras principales novedades de producto, así como para reforzar nuestra imagen de marca, llevamos a cabo campañas de TV en España, Portugal, Francia, República Checa, Hungría, Polonia y Marruecos. La encuesta “intención de compra” (figuras 6.a.11 y 6.a.12) y los resultados obtenidos en la sociedad (ver “notoriedad de marca” figura 8.a.6) son el reflejo de estas campañas.

Mediante nuestra página web www.fagor.com, revisada en el año 2000, ofrecemos a nuestros clientes y al público en general información en español e inglés sobre: empresa, producto y servicios.

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Además, nuestros clientes pueden contactar directamente con nuestro Centro de Información al Consumidor (CIC), creado en 1995, a través de cualquier vía de comunicación (Teléfono, Fax, Carta, Correo Electrónico o Internet) y para cualquier tipo de consulta.

Este Centro es a su vez quien gestiona todas las Reclamaciones de nuestros usuarios. De este modo, dispone de todo el historial de aparatos, garantías, contactos de información y reparaciones de los usuarios, para así poder ejecutar la mejor solución (cambio, reparación, ampliación de garantía, etc) una vez considerada la mejor alternativa con el usuario. Además estamos adheridos al Sistema de Junta Arbitral.

La Encuesta “Tratamiento de las Reclamaciones” (ver figura 6.a.10) es el indicador que utilizamos para conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes con este servicio.

La Intervención por parte de nuestro Servicio de Asistencia Técnica (SAT) da lugar a dos tipos de información: por una parte información mensual sobre los avisos recibidos y la reparación realizada, y por otra parte los denominados “informes alarma”, documentos mediante los cuales los centros SAT informan directamente de defectos repetitivos detectados en los productos.

Esta información, junto con las encuestas de satisfacción con el SAT, es analizada mensualmente en el Comité de Calidad del Negocio, donde se proponen acciones de mejora tanto de producto, como de proceso, planes de formación al SAT, etc.

El SAT Central retroinforma a los centros SAT mediante circulares, formación, estudios técnicos, despieces, etc.

Dada la amplitud de nuestro catálogo, tanto de productos como de modelos, la cantidad de información necesaria por el SAT es cada vez más amplia.

Para facilitar el envío de documentación y posterior utilización por parte del SAT, desde septiembre de 2000 se elimina prácticamente toda la información en formato papel, con la puesta en marcha en toda nuestra red de asistencia técnica, tanto nacional como internacional (después de una experiencia piloto exitosa en Francia y parte de España), de una aplicación en Internet (AGORA) con información constantemente actualizada de todos nuestros productos sobre despieces, planos explosionados, esquemas eléctricos y documentación de consulta.

Durante el año 2000, después de la reflexión realizada en la Planificación estratégica 2001-2004, se ha puesto en marcha un proyecto denominado Transmitir la voz del Cliente a los responsables de su gestión, (PZ-54010) mediante la creación de un equipo formado por el responsable del CIC, Responsable del SAT y Director de Calidad del Negocio con objeto de revisar el enfoque de los canales SAT-Usuario y CIC-Usuario mediante la revisión de los canales existentes, así como la información transmitida.

La encuesta “Satisfacción con el SAT” (figura 6.a.9), recoge la valoración de nuestros usuarios.

Relación con distribuidores

De todas las Vías de Comunicación abiertas con nuestro distribuidor (figura 5.d.4) destacamos las más importantes:

Presentaciones De Producto Desde 1995 venimos realizando anualmente Presentaciones de Producto a nuestra distribución (figura 6.b.11) con motivo de nuevos lanzamientos. Fagor persigue el contacto directo de nuestros líderes con los clientes, por ello ha mejorado constantemente la organización de sus presentaciones.

Las Presentaciones se basan en tres pilares básicos:

♦ Presentar las novedades de producto.

♦ Comunicar nuestras estrategias.

♦ Captar las impresiones y necesidades de nuestros clientes.

Las presentaciones las llevamos a cabo en España, Portugal, la República Checa, Francia, Polonia, Hungría, Holanda y Marruecos, y llegamos a más de 11.000 distribuidores. En ellas toma parte la dirección de Fagor así como la Fuerza de Ventas del país correspondiente.

En la figura 6.a.8 recogemos la satisfacción de nuestros clientes con las presentaciones.

Ferias Mediante la asistencia de los líderes del Negocio a las ferias más importantes del sector de electrodomésticos y muebles de cocina, (ver subcriterio 2.a) reforzamos la relación con nuestros clientes y con el público en general. Así por ejemplo en el año 2000 acudimos a:

• Feria SICI 2000 de Madrid

• Feria KBB de Birmingham (UK)

• Feria Shanghai (China)

Además, durante el presente año 2001 hemos comenzado a medir la satisfacción con las ferias a las que acudimos a través de una encuesta realizada al personal de fábrica desplazado al lugar, con el objeto de tomar acciones de mejora en próximas ediciones.

Catálogos Para cada uno de los mercados a los que llegamos presentamos un catálogo específico, adaptándonos a las necesidades de nuestros clientes. Por ello, a día de hoy gestionamos 15 catálogos exclusivos por país, y un catálogo general para aquellos países en los que no tenemos estructura. En la figura 9.b.20 se ve la evolución del nº de referencias en catalogo desde el año 1994.

La encuesta de “Productos de Cocción” (figura 6.a.5) recoge la satisfacción de nuestros clientes con respecto a la gama de productos que Fagor ofrece.

Formación Con el objeto de reforzar el conocimiento de nuestros productos por parte de nuestra distribución, llevamos a cabo Sesiones de Formación. En dichos encuentros con nuestros clientes nos centramos en tres aspectos básicos:

• Dar a conocer nuestro producto.

• Presentar argumentos diferenciadores con respecto a los de nuestra competencia.

• Recibir sus impresiones y necesidades.

La formación es uno de los apartados que engloban la encuesta de “Estrategia de Marca” desarrollada en el subcriterio 6.a.

Revistas de Información al Distribuidor de Fagor y Edesa Ambas revistas son exclusivas para nuestros clientes.

La revista de Fagor (Respuestas) tiene una tirada aproximada de 10.000 ejemplares año. Además, en el apartado “la distribución opina” recogemos la opinión de nuestros clientes sobre lo positivo y negativo de nuestros productos, servicios y estrategias. Una vez al año y mediante esta revista, se concede un premio a la “cocina del año” atendiendo a criterios de originalidad, innovación, funcionalidad, ergonomía, etc.

La revista de Edesa (Edesa Práctica), alcanza los 8.000 ejemplares.

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Ambos boletines tienen un carácter informativo trimestral y suministran información sobre: Resultados de Fagor, Estrategias futuras, Producto, novedades, presentaciones, argumentos de venta, instrucciones relevantes de uso, catálogos, material PLV, recetas, servicios que ofrece la marca y promociones.

TRATAMIENTO DE LAS RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS DE LOS DISTRIBUIDORES:

Centro de Servicios al Cliente C.S.C El C.S.C. gestiona los Pedidos, Reclamaciones y Catálogos para nuestros clientes distribuidores. En junio de 2000 se abordo el proyecto de Mejora de Servicio al distribuidor, en el cual han participado 85 personas durante 11 meses, dándose por concluido en mayo de 2001.

Los objetivos de este proyecto están orientados hacia el conocimiento y satisfacción de las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, en términos de calidad, coste y plazo, dentro del proceso pedido-cobro que va desde la recepción del pedido al cobro definitivo. De esta manera atendemos de forma personalizada y especializada a 326 clientes nacionales y a 320 clientes internacionales y en forma de pool al resto de clientes de Fagor Electrodomésticos (6820 clientes).

Para conseguir estos objetivos se han creado 4 equipos de trabajo en los siguientes subprocesos: pedidos, distribución, facturación-cobro y riesgos. Habiéndose identificado 258 puntos rojos, 261 planes de acción, 37 procedimientos, 247 SOP-s y 58 cartas cliente proveedor.

La valoración de los servicios prestados a nuestros distribuidores la recogemos en la figura 6.a.7. (Encuesta “Valoración con Servicios de Delegación"). Paralelamente valoramos la Satisfacción con el SAT (figura 6.a.6)

Fuerza de Ventas Fagor dispone de comerciales nativos en todos los países en los que tenemos estructura. Además de vender, también atienden y transmiten todas las sugerencias planteadas por nuestros clientes, las cuales se integran en el Plan de Marketing en el caso de una valoración positiva (por ejemplo el lanzamiento de la Garantía Fagor 5 años en Portugal).

La valoración de nuestra Fuerza de Ventas se recoge en uno de los apartados de la Encuesta “Estrategia de Marca” (ver figura 6.a.3).

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6.a. Medidas de percepción El Modelo de Gestión recoge la Satisfacción del Cliente como uno de los tres pilares básicos (junto con el de Empresa Ajustada y Funcionamiento Interno) para la gestión de nuestros recursos (ver estrategias de gestión en subcriterio 2.c).

En el subcriterio 5.e hemos recogido todas las vías de comunicación que tenemos con nuestros clientes para dar a conocer nuestras estrategias por cada una de las variables del Marketing Mix, así como para conocer sus necesidades y expectativas con cada una de ellas. En este subcriterio, presentamos las valoraciones de nuestros clientes con respecto a cada una de las 8 encuestas que realizamos para cubrir las 5 variables del Mix y toda la población de clientes.

En la figura 6.a.2 puede verse la relación de las diferentes encuestas que realizamos y su ámbito de aplicación. Los tamaños muestrales tan amplios utilizados, representados en la columna de “facturación” de la figura 6.a.2 y calculados sobre la figura 6.a.1, nos garantizan una alta fiabilidad sobre una valoración objetiva de toda nuestra población de clientes.

% Facturación

2002 TOTA

L

Horn

os

Plac

as

Cam

pana

s

Cocin

as

Micr

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as

Freg

ader

os

Grifo

s

Fagor 40 12 19 4 2 2 1 Edesa 20 4 9 2 2 1 Aspes 13 6 7 1 1

Total Nac. 73 22 35 7 5 3 1 Portugal 7 2,5 2,1 1,2 0,6 0,6 R. Checa 5 2,3 2,1 0,7 0,4 Francia 4 1,4 1,4 0.7 0,4 Hungría 2 0,7 0,5 0,3 Resto 9 3,5 3 1 0,2

Total Intern. 27 10 9 4 1,3 1,1 0,3 0

TOTAL 100 31 44 11 7 4 0,8 0,2 Figura 6.a.1

A continuación presentamos los resultados de las 8 encuestas desglosadas en Cliente Distribuidor (5 encuestas) y Cliente Usuario (3 encuestas). De la encuesta “Estrategia de Marca”, por ser la más relevante (ver figura 5.e.2), se presenta su valoración global y la desglosada por cada una de las variables que la integran. Mientras que en el resto de las encuestas se presenta únicamente la valoración global, si bien internamente se explota esta información desde diferentes perspectivas para la toma de acciones.

ENCUESTAS A LA DISTRIBUCIÓN

Satisfacción con la Estrategia de Marca Las realiza el Comité Ejecutivo, formado por: Presidente Director General Gerentes de Negocio Director de Desarrollo Organizativo y RR.HH. Director Financiero Director Servicios Director Marketing Estratégico

Estas encuestas se realizan anualmente desde 1992 con el objeto de conocer el grado de satisfacción general con la Estrategia de la Marca FAGOR. Se visita anualmente a 100 distribuidores representativos del 73% de nuestra facturación. La entrevista es personal con el objeto de mantener un contacto directo entre la distribución y los líderes de Fagor Electrodomésticos.

En las encuestas, además de sobre nuestras marcas, se les pregunta sobre otras marcas con las que trabajan, con lo que obtenemos datos sobre la competencia. Esta encuesta y su sistemática han sido revisadas varias veces por el Comité Ejecutivo: En el año 1995, la encuesta fue revisada atendiendo a los cambios de los factores que se consideraban por parte de la distribución y al método y procesamiento de la encuesta. Fueron modificados los aspectos y características a valorar y su ponderación y valoración, lo que hace que no sean comparables los datos de 1992 a 1994 y los de 1995 en adelante. Asimismo se decidió hacer la encuesta cada dos años (datos de 1995, 1997 y 1999).

Objeto de la medición Encuestador Periodicidad Desde País Producto Facturación 02 Marca Comparación Competencia

Estrategia de marca C. Ejecutivo Anual 92 España Portugal

Todos los productos 80% Fagor

Edesa Si

Productos cocción C. Negocio Anual 99 España Todos los productos 73%

Fagor Edesa Aspes

Si

Satisfacción con el S.A.T.

Delegados Comerciales Continua 92 España

Portugal Todos los productos 80%

Fagor Edesa Aspes

Si

Satisfacción con servicios delegación

Delegados Comerciales Continua 92 España

Portugal Todos los productos 80%

Fagor Edesa Aspes

Si DIST

RIBU

CIÓN

Presentaciones Dpto. Comunicación Anual 98 España Todos los

productos 73% Fagor Edesa Aspes

No

Satisfacción con el S.A.T. Subcontratada Mensual 91 España Todos los


Si

Tratamiento de las reclamaciones Subcontratada Mensual 97 España Todos los


No

Subcontratada (ATP) Continua 97 España Hornos y

placas Fagor Edesa Si US

UARI

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Intención de compra Subcontratada (POST TEST) Continua 97

Portugal Francia

Rep. Checa Hornos y

placas

72%{

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12% Fagor No

Figura 6.a.2

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Figur

a 6.a.

3

DISTRIBUCIÖN

PRECIO

COMUNICACIÓN

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SERVICIO

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En el año 1999 el Comité Ejecutivo realiza otra revisión y toma los siguientes acuerdos:

• Se decide nuevamente realizar la encuesta anualmente para obtener una valoración más cercana en el tiempo.

• En el Mercado Interior EDESA se define como nuestra segunda marca estratégica (recogido en el Plan de Marketing Estratégico, ver figura 5.e.1), y por consiguiente a partir del 2000 se integra en la encuesta “Estrategia de Marca”.

• En Mercados Internacionales, a partir del documento “Plan de Internacionalización 2003”, se establecen como mercados prioritarios: Portugal, Francia, la República Checa, Hungría y Polonia, abordando un nuevo país cada año comenzando en el año 2000 por Portugal, seguido la República Checa en 2002. (figura 6.a.4)

El sector de mercado al que accede Fagor es el medio-alto y dentro de las empresas de ese sector es Competidor 1 la que tiene una mayor participación y proyección más positiva (figura 0.3) por lo que se elige como referencia en las comparaciones.

La figura 6.a.3 recoge el índice de Satisfacción con la Estrategia de Marca en España. Como se puede apreciar los resultados muestran un rendimiento sostenido muy alto (cercano a 8 sobre 10) y favorable respecto a los objetivos y el mejor competidor.

Satisfacción con la estrategia de marca

Año País Marca Cuota de

Mercado 2000 2002

Fagor Líder 7,23 7,24 Portugal

Competidor 1 2º 7,50 6,68

Fagor Líder 8

Competidor 1 2º 7,6 República Checa

Competidor 2 3º 7,3

Figura 6.a.4 En Portugal se aprecia un rendimiento sostenido alto (superior a 7 sobre 10) habiendo superado la valoración de nuestro principal competidor.

En la República Checa comenzamos a realizar estas mismas encuestas en 2002, habiendo obtenido una muy buena valoración, por encima de nuestros principales competidores.

Satisfacción con los Productos de Cocción A partir de 1999 el Negocio de Cocción realiza una encuesta a la distribución sobre la satisfacción con nuestros productos y de la competencia. Además de Comp. 1, nos comparamos también con Comp. 2, ya que para el Negocio de Cocción es una marca referente por su alta participación en Hornos y Placas.

Satisfacción General de Producto

02468

10

1999 2000 2002Fagor Comp. 2 Comp. 1 Objetivo

Figura 6.a.5

La encuesta es realizada por el Comité de Negocio y Mandos intermedios a 100 clientes, muestra que representa el 73% de nuestra facturación. En la figura 6.a.5 se observa la evolución positiva conseguida con un resultado cercano a 8 sobre 10, y superando el objetivo y a nuestros mejores competidores.

De las sugerencias obtenidas de estas encuestas, se plantearon adaptaciones de producto (ej. aluminio, gama plana) que son integradas en el Plan de Marketing Anual (subcriterio 5.c).

Satisfacción con el Servicio de Asistencia Técnica (SAT) Los delegados comerciales encuestan de forma continua a 2.500 clientes distribuidores sobre nuestro servicio SAT, muestra que representa al 76% de nuestra facturación.

Todas las revisiones y mejoras realizadas en nuestro SAT (figura 5.e.3), nos dan como resultado el buen rendimiento logrado en esta encuesta, alcanzando el objetivo y favorable respecto al mejor competidor.

Satisfacción con SAT FAGOR

02468

10

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Fagor Comp. 1 Objetivo

Figura 6.a.6

Satisfacción con los Servicios de las Delegaciones. Los delegados comerciales, a la vez que la encuesta anterior (SAT), realizan la encuesta de Satisfacción con los Servicios de nuestras 14 Delegaciones.

A partir del año 2000 se piden comparaciones con la competencia y en el caso de que nos supere en algún aspecto se pregunta sobre los motivos de dicha diferencia.

La figura 6.a.7 destaca el buen rendimiento sostenido alcanzado, con una valoración superior a 8 sobre 10, y mejor que nuestra competencia.

Satisfacción con servicios delegaciones

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Fagor Comp. 1Obj

Figura 6.a.7 Satisfacción con las Presentaciones Conscientes de la importancia que tiene para nosotros la relación con nuestros clientes, a partir del año 1998 y debido a que en las presentaciones anuales de producto (ver subcriterio 5.e) hay una

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relación directa con ellos, realizamos esta medición para conocer el grado de satisfacción con las presentaciones.

Realizamos la encuesta aproximadamente al 73% de todos los clientes que asisten a las presentaciones, que suponen anualmente alrededor de 11.000 personas.

Satisfacción con las Presentaciones

0123456789

10

1998 1999 2000 2001 2002

Figura 6.a.8

Las acciones que se toman son puntuales sobre cada presentación realizada por lo que no se plantea un objetivo global de la encuesta, ni tampoco es posible obtener comparaciones con otras marcas por realizar presentaciones diferentes y no equiparables. Su evolución puede verse en la figura 6.a.8.

ENCUESTA A USUARIOS

Satisfacción con el SAT

El objeto de esta encuesta es medir el nivel de satisfacción de los usuarios con respecto al Servicio Post-venta. Se realizan encuestas sobre un 3% de las intervenciones (unas 25.000 encuestas año). Esta encuesta se realiza desde 1991 y hace referencia tanto a la recepción del aviso como a la propia intervención.

Desde el año 1994 observamos cómo se reduce el % de insatisfechos con el SAT siguiendo los objetivos marcados. Las comparaciones con otras marcas no son posibles debido a su carácter general de usuarios con un único producto.

Insatisfechos con el SAT

0

1

2

3

4

5

6

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Insatisfechos Objetivo

Figura 6.a.9

El empeoramiento de 1999 se debe a la dificultad de respuesta del SAT ante el fuerte incremento de las ventas (figura 9.a.1), que originó la toma de acciones descritas en la figura 5.e.3. Como consecuencia de dichas acciones se observa la recuperación a partir del año 2000, superando con creces los objetivos marcados. (figura 6.a.9)

Satisfacción con el Tratamiento de las Reclamaciones El Centro de Información al Consumidor (CIC, ver subcriterio 5.e) realiza el tratamiento de las reclamaciones de los usuarios.

Para medir la satisfacción del usuario con las mismas, una empresa externa que garantiza la objetividad realiza mensualmente una encuesta dirigida aproximadamente al 5% de las reclamaciones recibidas.

Insatisfechos con Tratamiento de Reclamaciones

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003% Insatisfechos Objetivo

Figura 6.a.10

En la figura 6.a.10 puede apreciarse la buena tendencia que estamos consiguiendo, superando incluso el objetivo marcado. En este indicador no es posible obtener una comparación con otras marcas.

Intención de Compra – ATP / POST TEST La intención de compra de los productos principales del Negocio de Cocción (hornos y placas) la medimos a través de dos encuestas que llevamos a cabo en todos los países en los que hacemos campañas de TV.

La comparación con la competencia únicamente la obtenemos realizando una encuesta ATP (más costosa que una encuesta POST TEST), y solamente lo hacemos para el mercado nacional debido a que supone el 76% de nuestras ventas y aproximadamente el 50 % del presupuesto de TV.

Un POST TEST únicamente recoge la evolución de nuestra marca, y debido a presupuestos, es la herramienta que utilizamos para los mercados internacionales.

Intención de compra (España)

05

1015202530

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Fagor Comp. 1 Comp. 2 Edesa

Figura 6.a.11

Intención de recompra (Exportación)

0

10

20

30

40

Portugal Rep. Checa Francia1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Figura 6.a.12

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En los gráficos de las figuras 6.a.11 y 6.a.12 podemos observar la positiva evolución que tiene la marca Fagor, tanto a nivel nacional como en los mercados internacionales.

Fagor es pues una marca reconocida en estos 4 países (que implican el 92% de nuestra facturación), y obtiene valores cercanos al 30% en intención de compra, lo cual quiere decir que apróximadamente uno de cada tres usuarios finales estaría dipuesto a comprar un horno o placa de la marca Fagor.

En el caso de nuestra segunda marca del mercado nacional, Edesa, ésta cumple perfectamente su principal objetivo: ser la marca Soporte de Fagor.

6.b Indicadores de rendimiento En el subcriterio 6.a se presenta la percepción de los clientes respecto a las variables del marketing Mix, medida a través de las 8 encuestas. En este apartado presentamos los indicadores de rendimiento que utilizamos para complementar la medición y mejora de la satisfacción del cliente en las variables del Mix (servicio, producto, precio, comunicación y distribución).

Las comparaciones externas en estos indicadores de rendimiento son casi imposibles de conseguir por la dificultad de buscar equivalencias (diferentes formas de medición) y también por el difícil acceso a datos equivalentes de la competencia.

Servicio

Consideramos esta variable como la más importante para mantener nuestro nivel competitivo. Por ello, el “servicio” es la más medida (figura 5.e.2), realizando la mayoría de las revisiones y mejoras sobre la misma (figura 5.e.3).

En el subcriterio 5.d se presentan los servicios que se han implantado (CIC, SAT, CSC y otros adicionales) para mantener el buen nivel de satisfacción de nuestros clientes medido a través de las encuestas presentadas en el subcriterio 6.a.

Alineado con el objetivo de ser líderes en servicio, la atención a nuestros clientes se ve reforzada con la implantación en 1995 del Centro de Información al Consumidor (CIC, ver figura 5.e.3).

La encuesta de “tratamiento de reclamaciones” (figura 6.a.10) es el indicador que utilizamos para conocer el grado de satisfacción de nuestros clientes con este servicio. La buena tendencia de esta encuesta se ve contrastada con el siguiente indicador de rendimiento de este servicio.

Plazo medio Resolución Reclamaciones

02468

1012141618

1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

días

Figura 6.b.1

Fagor, es el primer fabricante español en ofrecer 5 años de garantía en piezas y componentes (desde 1992).

Nuestro SAT, además del objetivo de satisfacción con los clientes Distribuidores (figura 6.a.6), tiene como objetivo dar respuesta al Cliente

Usuario en menos de 48 horas. Para ello, tal como se presenta en la figura 5.e.3, se realizaron cambios de enfoque del SAT poniendo como objetivo ambicioso dar respuesta en al menos un 95% de los avisos. Ello ha permitido conseguir un buen rendimiento sostenido a lo largo de los últimos años.

Avisos Resueltos en 48 horas

0

20

40

60

80

100

1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

%

Figura 6.b.2

Otra de las acciones que realizamos para mejorar el servicio al cliente es la formación al SAT. En la siguiente figura podemos ver las realizadas en los últimos años.

Formación a Centros SAT

Año País Nº Centros Formación

2000 España 100% Gama "Elegance" Cocción

2000 Argentina y Uruguay 100% Gama "Elegance" Cocción

2000 R. Checa y Hungría 100% Gama "Elegance" Cocción

2001 Polonia 100% Gama "Elegance" Cocción

2001 Rep. Checa 100% Producto Cocción

2002 España 100% Gama Innova Cocción

2002 Portugal 100% Gama Innova Cocción

Figura 6.b.3 Otro tipo de indicadores importantes del Servicio se refieren al grado de respuesta que damos a los pedidos de nuestros clientes. Para ello, además de las valoraciones de las encuestas, utilizamos los siguientes indicadores de rendimiento: rupturas de stocks y entrega en 48 horas.

Los pedidos son recibidos “on line” en nuestra central de pedidos y el objetivo es entregar el producto al distribuidor en un plazo máximo de 48 horas. El indicador de Rupturas de Stock mide el porcentaje de no disponibles en el momento de recibir el pedido con respecto al total de unidades pedidas.

Rupturas de Stocks

0

10

20

30

40

50

1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Hornos Placas Media FED Obj.

Figura 6.b.4 Este indicador se gestionaba de manera global en Fagor Electrodomésticos y desde el año 1998 (la reestructuración de

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Negocio se realiza en 1997) se particulariza en el Negocio de Cocción.

En la figura 6.b.4 puede apreciarse la excelente evolución del indicador, y la comparación con la media de Fagor electrodomésticos. Un indicador importante cuya buena evolución favorece la disminución de rupturas de stocks, es el "Grado de cumplimiento de la planificación, cuya evolución puede verse en las figuras 9.b.2 y 9.b.3.

En caso de tener en stock el pedido del cliente, éste se entrega en menos de 48 horas. En la siguiente figura se ve el buen rendimiento sostenido alcanzado.

Entrega en 48 horas

0

20

40

60

80

100

1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Objetivo

Figura 6.b.5 Producto

La calidad del producto la gestionamos en las tres etapas del producto (antes de fabricarlo, durante la fabricación y en el mercado):

Calidad de Componentes: Todos los componentes defectuosos retirados de las líneas de montaje, son analizados diariamente. Se clasifica cada uno de los componentes en función de la causa del defecto (imputable a proveedor o imputable a mala manipulación en montaje) para gestionar las causas independientemente.

En la figura 9.b.12 podemos ver la evolución del indicador “componentes defectuosos en Montaje” medido en partes por millón.

Calidad de Fabricación: La calidad interna del producto terminado se mide con los indicadores: el "Índice Q" de Calidad de Fabricación y el "Índice de reparabilidad". Su evolución puede verse en las figuras 9.b.6, 9.b.7 y 9.b.9.

Calidad del producto terminado en el mercado: El comportamiento del producto en el exterior, lo medimos con dos indicadores: Devoluciones y Tasa de Reparaciones sobre Ventas (TRV).

Las devoluciones de producto por parte de nuestros clientes pueden deberse a diversas causas: averiado, golpeado, error del cliente, obsoleto, error de envío y retraso en la entrega. Aunque muchas de las variables que influyen en este indicador no están relacionadas directamente con la calidad del producto, si guardan relación con la satisfacción de nuestros clientes. Es el proceso P04 "Pedido-Cobro" quien gestiona este indicador. Su evolución puede verse en las figuras 6.b.6 y 6.b.7.

Es difícil conocer el dato de nuestros competidores para este indicador ya que no se comparte dicha información en los foros a los que acudimos, por lo que nos comparamos con la media de Fagor Electrodomésticos, que incorpora los datos del conjunto de los Negocios que operan en nuestro sector.

DEVOLUCIONES HORNOS

0

1

2

3

4

5

6

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Negocio de Cocción FED Objetivo Cocción

Figura 6.b.6

DEVOLUCIONES PLACAS

0

1

2

3

4

5

6

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003%

Negocio de Cocción FED Objetivo Cocción

Figura 6.b.7 Como se puede apreciar en estas figuras, las devoluciones han aumentado en los años 2000 y 2001, debido en parte al fortuito incendio que el 8 de noviembre del 2000 arrasó el Almacén Central de Vitoria, que ha tenido indudablemente una repercusión negativa en la logística de nuestros productos (en todos los producto de línea blanca FED almacenados en Vitoria), derivando en un incremento de las devoluciones debidas a golpes, etc.

El comportamiento de nuestro producto durante su vida en casa del usuario, lo medimos a través de la información de las intervenciones de nuestro SAT. Este indicador de Tasa de Reparaciones sobre Ventas (TRV) refleja el número de avisos de los usuarios con relación a las ventas del mismo periodo. En este indicador incluimos todos los avisos del SAT que pueden ser por avería de producto y problemas varios (mala instalación, problemas con el suministro de gas o red eléctrica, el usuario no sabe utilizarlo, etc.).

En la figura 6.b.8 podemos ver su evolución positiva.

TRV - Call Rate

0

2

4

6

8

10

12

14

1999 2000 2001 2002 2003

%

Figura 6.b.8 Precio

Una de las variables más importantes de satisfacción de nuestros clientes según su propia ponderación en la encuesta de satisfacción, es la relación calidad-precio. En el apartado anterior,

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ya hemos visto la favorable evolución de los indicadores de calidad de producto.

En la figura 6.b.9 podemos ver la evolución de los precios de nuestros productos en relación con la evolución de los precios de mercado y de nuestros principales competidores.

Incremento precios 2000-2002 (España)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Mercado Fagor Comp.1 Comp. 2

Figura 6.b.9 Como se puede observar, el incremento de los precios de nuestros productos es muy inferior al incremento medio del mercado.

Comunicación

En la figura 5.e.4 podemos ver las vías de comunicación que tenemos implantadas entre el Negocio y Cliente (distribuidor y usuario). Entre ellas destacan por su relevancia las presentaciones de producto a la distribución que se realizan anualmente con la participación de todos los miembros del comité de negocio.

PRESENTACIONES FAGOR A LA DISTRIBUCIÓN

1995 A través de Hispasat a la misma hora para toda España

1996 A través de Hispasat a la misma hora para toda España

1997 No hubo presentaciones (Reorganización interna)

1998 En 20 localidades para 8.000 clientes





Figura 6.b.10 La figura 6.a.8 muestra la buena aceptación de estas presentaciones por los clientes.

Las visitas recibidas de nuestros clientes, son una constante en nuestra relación con ellos. Recibimos visitas casi a diario. En la figura 6.b.11 podemos ver algunas de las más significativas del año 2002.

Fecha Cliente País

12/02/02 Prensa Francesa Francia

26/09/02 Grupo URENDE España

09/09/02 Grupo Fagor Hungaria Hungría

27/’09/02 Electro Chequia Rep. Checa

03/10/02 Grupo Fagor Edesa Portugal

18/10/02 Redex España

13/11/02 Carrefour Francia Figura 6.b.11

El Negocio de Cocción en numerosas ocasiones ha sido noticia en revistas especializadas, siendo las últimas referencias: Sonitron, El Equipo Doméstico, Electro Imagen, también ha aparecido en Market Visión, Cocina Integral, Marrón y Blanco, Electromarket, Confort Menager, Confortique, Apliance Manufacture y KBB Review.

La última rueda de prensa de la Agrupación de Fagor Electrodomésticos en la que ha participado como siempre el Gerente de Cocción, fue noticia en todos los periódicos de ámbito nacional, así como en todas las revistas del sector a las cuales estamos adscritos (ver subcriterio 5.e).

Distribución

La fidelidad de nuestros clientes podemos medirla mediante los siguientes indicadores:

Cuota de mercado La evolución de la cuota de mercado de nuestros productos en los principales países, podemos verla en las figuras 9.a.3, 9.a.4, 9.a.5, 9.a.6 y 9.a.7, 9.a.8.

Tasa de presencia en la distribución La tasa de presencia se define como el porcentaje de espacio que dispone cada marca en el total de espacio de venta destinado a ese producto en los lineales de la distribución tradicional.

En la siguiente figura podemos ver la buena posición de Fagor con respecto a la competencia, relacionada con nuestra posición de liderazgo en el mercado.

Tasa de Presencia (España)

0

5

10

15

20

25

2000 2001 2002 2003

Fagor Comp. 1 Comp. 2 Edesa

Figura 6.b.12

En relación con el resto de países, en las siguientes gráficas, podemos ver que las realidades son totalmente diferentes en cada país.

En Francia, como se puede observar en la figura 6.b.13 nuestra presencia en la distribución es muy baja, proporcional a nuestra cuota de mercado en ese país (figura 9.a.5) que aunque va aumentando en los últimos años, todavía está muy por debajo de nuestra cuota de mercado en otros países. Una de las acciones tomadas para abordar este país ha sido la adquisición en el año 2002 de la empresa Brandt con nuestro aliado ELCO (ver subcriterio 4.a).

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Tasa de Presencia (Francia)

0

5

10

15

2000 2001 2002 2003Comp. 1 Fagor Comp. 2

Figura 6.b.13

En Portugal, la buena evolución de este indicador, hasta el año 2001, en consonancia con nuestra posición de liderazgo en este mercado, ha sufrido un descenso muy importante en 2002, motivado por un problema con nuestro sistema informático, que provocó numerosos problemas de entrega a nuestros clientes. Este hecho ha provocado también un descenso en nuestra cuota de mercado en este país (figura 9.a.4)

Tasa de Presencia (Portugal)

05

101520

2000 2001 2002 2003

Comp. 1 Fagor Comp. 2 Comp. 3 Edesa

Figura 6.b.14

En la República Checa a pesar de la tendencia a la baja, nuestra tasa de presencia es mucho mayor que el resto de nuestros competidores. La tendencia a la baja, es algo normal, fruto de los esfuerzos de nuestros competidores por tratar de contrarrestar nuestra clara posición de liderazgo. (figura 9.a.7)

Tasa de Presencia (Rep. Checa)

010203040

2000 2001 2002 2003

Fagor Comp. 1 Comp. 2

Figura 6.b.15

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7.a. Medidas de percepción La integración y participación del personal en el proyecto del Negocio de Cocción es clave para el desarrollo de las estrategias y como tal, se plantea conocer periódicamente el grado de Satisfacción de las Personas, que se consigue por dos vías: a través de una encuesta de satisfacción de personas y de la autoevaluación de equipos de mejora (ver subcriterio 3.a). Para el análisis y mejora de la satisfacción de las personas, junto a esta información se utilizan otras medidas complementarias que presentamos en el subcriterio 7.b.

Encuesta de satisfacción de personas

Por el hecho de ser una cooperativa donde la totalidad de los socios trabajadores somos a su vez propietarios y empleados, junto con la pertenencia al grupo empresarial MCC, nos ha condicionado a la hora de medir la satisfacción de las personas y buscar las mejores comparaciones.

Tal como se presenta en la introducción, Fagor Electrodomésticos se encuadra dentro de la División Hogar de MCC (figura 0.2). Así, bajo la dirección de MCC se diseña y revisa la metodología y contenido de la encuesta de satisfacción de las personas, que venimos empleando en el Negocio de Cocción desde 1998. La ventaja de esta encuesta es que está adaptada a la realidad del mundo cooperativo, y a la vez nos permite realizar comparaciones entre las distintas cooperativas.

La encuesta consta de muchas preguntas que se agrupan en 11 factores, junto con la media aritmética de los mismos representados en el concepto general de Satisfacción Global de las Personas. Los resultados se evalúan en una escala de 1 a 5.

Aún pudiendo realizar comparaciones con empresas externas a MCC teniendo en cuenta los 11 factores, hemos visto que las realidades son diferentes por las diferentes preguntas utilizadas por cada factor y la importancia relativa de las mismas según sea una cooperativa o no. En estas comparaciones con empresas no cooperativas de tamaño similar, hemos visto que nuestras valoraciones eran significativamente mejores, por ejemplo, en la comparación con Comp. (Empresa privada del sector aeronáutico reconocida con la Q de oro en 2001) que se representa en la figura 7.a.1, se puede apreciar nuestra mejor posición.

Esta comparación se puede tomar como válida ya que Comp. utilizó la misma encuesta de satisfacción de personas que se utiliza en las cooperativas de MCC. Además este hecho ha sido contrastado recientemente por la revista Fortune.

En el año 2002, la prestigiosa revista FORTUNE ha seleccionado a MCC como una de las 10 mejores empresas de Europa para trabajar.

En un principio, fueron seleccionadas 60 compañías europeas, contando para ello con el asesoramiento de profesores, periodistas, analistas, consultores e investigadores sobre inversión social. Esta lista quedó reducida a 10, tras un contacto personal con trabajadores y directivos de cada firma.

El artículo de Fortune en relación a MCC y tomando como referencia las entrevistas mantenidas con diversos socios trabajadores (operarios, técnicos y directivos), destaca como elementos diferenciales que hacen atractivas a las cooperativas de MCC: el carácter democrático de su organización, donde los socios eligen a sus representantes en el Consejo Rector (ver funciones en subcriterio 3.d) quien a su vez nombra al equipo directivo; derivado de ello, la práctica ausencia de conflicto institucional entre dirección y trabajo unido a un gran poder de decisión personal; la solidaridad, sobre todo en momentos de crisis; el mayor igualitarismo con su reducido abanico salarial; la participación en beneficios; la disponibilidad de información sobre la empresa; las relaciones más fáciles, directas y abiertas con los compañeros, etc. Estos elementos distintivos hacen que los empleados de las 10 empresas seleccionadas se encuentren satisfechos de trabajar en ellas.

En 1995 se realiza la primera Encuesta de Satisfacción de las personas en el ámbito de Fagor Electrodomésticos. Como consecuencia del análisis de los resultados obtenidos, se diseña un plan de acciones global para todo Fagor Electrodomésticos.

A raíz de la descentralización en Negocios en 1997, el Comité Ejecutivo decide realizar la encuesta en el seno de cada Negocio con una periodicidad bienal. Por las diferentes poblaciones de Fagor Electrodomésticos (4.600 personas) y el Negocio de Cocción (500 personas) con su propia realidad, la encuesta de 1995 no es comparable con las realizadas en el Negocio.

Índice de Satisfacción de las personas

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

SATI

SFAC

CIÓN

GLOB

AL

Cond

icion

esde

trab

ajo

Ámbit

oec

onóm

ico

Desa

rrollo

Prof

esion

al

Orga

nizac

ión

Info

rmac

ióny C

omun

icació

n

Partic

ipació

n

Ambie

nte

de tr

abajo

Gesti

ón d

irecti

va

Estra

tegia

Coop

erat

iva

Valor

esco

rpor

ativo

s

1998 2000 2002 F.E. Grupo Industrial MCC Comp. Obj.

Figura 7.a.1

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En la figura 7.a.1 vemos los resultados de las encuestas realizadas y su comparación externa en todos los factores posibles con:

- Mejores cooperativas del Grupo Industrial de MCC, claro referente en la CAPV y entidades cooperativas,

- Fagor Electrónica (Q plata 2001), cooperativa ubicada a menos de 5 kilómetros de nuestro Negocio, de tamaño similar y reconocida como excelente en la gestión.

- Comp., Empresa del sector aeronáutico de tamaño similar al nuestro y reconocida con la Q de oro.

Del análisis de la última encuesta 2002 se extraen las siguientes conclusiones:

- La mayoría de los factores presenta una tendencia favorable: la Satisfacción Global y 6 factores mejorados, 3 se mantienen y los 2 que bajan están en unos valores muy altos, siendo estos los factores mejor valorados de toda la encuesta.

- La Satisfacción Global y 9 factores están por encima del objetivo. Los dos que no han alcanzado el objetivo se refieren al “ámbito económico” que aún habiendo tomado acciones (figura 7.a.3) siempre obtiene la misma valoración, y “desarrollo profesional” que aún habiendo mejorado se mantiene como área de mejora.

- Buena posición respecto a la comparación externa.

Además, la participación conseguida (76%) es la mayor de los últimos años, superando el objetivo marcado y muy por encima del resto de Negocios de FED (figura 7.b.7).

Esta mejora es el resultado de las acciones emprendidas tras las encuestas realizadas, y en especial la del año 2000 en la que se desglosaron los resultados de la encuesta con el objeto de dirigir las acciones de mejora a los sectores de personas menos satisfechas (figura 7.a.2).

Índice de Satisfacción Segmentado

0

1

2

3

4

GLOBAL Total MOD Socios Eventuales Total MOD Socios Eventuales

2000 2002 Obj.

Figura 7.a.2

FACTOR ACCIONES PRIORITARIAS DE MEJORA

CONDICIONES DE TRABAJO

- Ejecución de las acciones derivadas del Estudio Ergonómico de los puestos de trabajo.

- 100 % del personal de MOD formado en ergonomía activa.

2001-2002 2001-2003

ÁMBITO ECONÓMICO

- Valoración estructural de los Equipos de Mejora 2001

GESTIÓN DIRECTIVA

- Formación en habilidades directivas y su evaluación.

- Aplicación del procedimiento de Reconocimiento.

2001-2002

2001-2002

DESARROLLO PROFESIONAL INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PARTCIPACIÓN

Para estos factores no se plantean acciones concretas sino generales del Negocio: - Consolidación de los Equipos de Mejora - Cumplimiento de los plantes de formación - Implantación del Modelo de Gestión por

Competencias Figura 7.a.3

Teniendo como objetivo una valoración mínima de tres puntos sobre cinco, en los últimos años las acciones de mejora han estado dirigidas mayormente al colectivo de "socios de Mano de Obra Directa” y en los factores más desfavorables de la encuesta. En la figura 7.a.3 se resumen las acciones tomadas que se describen a lo largo del criterio 3.

Autoevaluación de equipos de mejora

Los Equipos de Mejora comienzan su andadura en 1994 (ver descripción de equipo de mejora en 3.c), pero es en 1998 y 1999 cuando se potencian y se desarrollan más activamente, logrando para el 2000 la plena implantación (figura 7.b.4).

En estos equipos participa el 100 % de las personas de Mano de Obra Directa, y además algunos departamentos indirectos de apoyo tales como mantenimiento, expediciones y aprovisionamientos, con lo que se abarca el 90% de la plantilla.

A partir de 1998 los integrantes de los equipos en funcionamiento comienzan a realizar semestralmente autoevaluaciones, con el fin de medir su grado de implantación. Estas autoevaluaciones valoran el grado de implantación de las 8 fases del Manual de Equipos de Mejora (ver subcriterio 3c) en diferentes factores (formación, información y comunicación, autonomía, etc).

Después de analizar la evolución de los equipos en los años precedentes, en el año 2002 el Comité de Seguimiento a los equipos de Mejora, (ver subcriterio 3.c.) decide revisar el cuestionario de la autoevaluación con objeto de seguir avanzando en la consolidación de los equipos. Como resultado de la revisión, se incorporaron nuevos conceptos a la autoevaluación lo que hizo que variara la escala de medición. Por este motivo los datos de los años 2002 y 2003 no son comparables con los de años anteriores.

En las siguientes figuras podemos ver la evolución de los resultados de dichas autoevaluaciones.

Autoevaluación nivel I (Placas)

050

100150200250

1998 1999 2000 2001Real Bien Normal

Figura 7.a.4

Autoevaluación nivel II (Placas)

0

20

40

60

80

2002 2003Real Bien Normal

Figura 7.a.5

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Autoevaluación nivel I (Hornos)

0

50

100150

200

250

1998 1999 2000 2001Real Bien Normal

Figura 7.a.6

Autoevaluación nivel II (Hornos)

0

20

4060

80

100

2002 2003Real Bien Normal

Figura 7.a.7

De los distintos factores valorados en estas autoevaluaciones, hay dos factores que merece la pena destacar:

• Grado de satisfacción de las personas por trabajar en Equipo: ha registrado una evolución positiva según se muestra en la figura 7.a.8, medido en una escala de 0 a 3.

Grado de satisfacción de las personas por trabajar en equipo

0

1

2

3

1998 1999 2000 2001 2002 2003

RealObj.

Figura. 7.a.8 • Liderazgo del Responsable de Equipo: su evolución positiva se

puede ver en la siguiente figura.

Liderazgo

00,5

11,5

22,5

3

1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 7.a.9

7.b. Indicadores de rendimiento Complementariamente a la encuesta de satisfacción de las personas y la autoevaluación de los equipos de mejora, disponemos de otros indicadores dentro del Proceso P08: “Gestión y Desarrollo de Personas” para evaluar y mejorar la motivación y el rendimiento de las personas.

Incorporación de nuevos socios

Incorporación de nuevos socios

0

50

100

150

200

250

1998 1999 2000 2001 2002Real(acumulado) Objetivo(acumulado)

Figura 7.b.1 Un factor valorado muy positivamente en la encuesta a las personas es la seguridad en el empleo, y dando respuesta a esas expectativas, así como a la política de estabilidad de plantilla, en los últimos 5 años se han incorporado 145 nuevos socios, como se puede ver en la figura 7.b.1.

Promoción de las personas

Personas promocionadas

14 24 11 13 9

65262

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1999 2000 2001 2002 2003Promoción Interna Contratación Externa

Figura 7.b.2 La política y criterios de selección de personas, tal y como se explica en el subcriterio 3.a, contempla la promoción interna mediante concurso oposición como prioritaria respecto a otros medios de reclutamiento. En la figura 7.b.2 puede verse el número de personas promocionadas en el negocio en los últimos años.

Formación

Tal como se describe en el subcriterio 3.b, desde 1999 estamos realizando planes de formación trienales. El objeto de estas formaciones es la de capacitar a las personas para el desempeño de sus funciones en el puesto de trabajo. Por ello, la medición se realiza en cuanto al grado de cumplimiento del Plan que recoge las necesidades de los diferentes puestos, y por otra parte midiendo su aplicabilidad en el puesto.

La evaluación del Plan de Formación 1999-2001 ha sido la siguiente:

• Grado de ejecución: de las 55 acciones formativas planteadas dentro del Plan de Formación trienal 1999-2001, se realizaron 53, lo que supone un 96% de cumplimentación.

• Satisfacción con la formación: percepción de los alumnos sobre el curso medida mediante encuestas a la finalización de cada

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curso. La satisfacción del personal asistente al curso en referencia a los temas de medios, metodología, horarios, etc. ha obtenido una media de 7,4 sobre 10 puntos.

• Asistencia a los cursos: se ha conseguido una asistencia del 99% de los convocados.

• Eficacia de la formación: medida 6 meses después de recibida la formación recogiendo la valoración del Mando sobre la utilización de la formación en el puesto. La evaluación general sobre la mejora del desempeño de las funciones habituales de las personas que han asistido a los cursos de formación ha obtenido una media de 7’5 sobre 10 puntos.

La evolución de los recursos empleados, medidos en horas por persona, se representa en la figura 7.b.3.

Formación

0

5

10

15

20

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

hora

s/pe

rson

a

Figura 7.b.3 Paralelamente y con recursos procedentes del FEPC, descrito en el subcriterio 8.b, se cubren las solicitudes de cursos de formación por interés individual presentados por los socios, cursos de informática, carreras universitarias, idiomas, etc.

Motivación e implicación

El número de personas trabajando en Equipos de Mejora refleja la elevada implicación de las personas en trabajar en equipo. En la figura 7.a.4 se puede ver la buena aceptación de los integrantes de los Equipos de Mejora a la implantación de los equipos, viendo además en la figura 7.a.5 el alto grado de motivación de las personas por trabajar en Equipos de Mejora.

Porcentaje de personas trabajando en equipos de mejora

0

20

40

60

80

100

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Figura 7.b.4 Con el desarrollo de Equipos de Mejora se ha implantado el Sistema de Sugerencias (ver subcriterio 3.c), que ha experimentado un notable incremento del número de sugerencias hasta la implantación total de los Equipos en 2000. A partir de la consolidación de los Equipos de Mejora es normal una tendencia hacia la baja, que demuestra la buena respuesta dada a las sugerencias de la fase de implantación.

SUGERENCIAS DE EQUIPOS DE MEJORA

0

50

100

150

200

250

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

nº s

uger

enci

as

Figura 7.b.5

De la revisión de los sistemas de comunicación y participación planteada a partir del resultado de la encuesta de Satisfacción de las Personas del año 1995 se estableció el objetivo de realizar “reuniones de colaboradores” mensualmente (ver subcriterio 3.d), tanto al personal que trabaja en Equipos de Mejora como al resto del personal del Negocio. La evolución del grado de realización de las mismas se representa en la siguiente figura.

Realización Reunión de Colaboradores

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 7.b.6

Otro indicador del grado de motivación de las personas, es el grado de participación en las encuestas de satisfacción del personal. Como puede verse en la siguiente figura, el nivel de participación del personal en la encuesta de satisfacción, es altamente satisfactoria y muy por encima del objetivo marcado.

Participación en la encuesta satisfacción personas

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1998 2000 2002

Cocción FED Objetivo

Figura 7.b.7

Satisfacción

Absentismo Este indicador mide el porcentaje de horas de absentismo por enfermedad y accidente con relación a las horas trabajadas. Fruto de las acciones realizadas en el desarrollo del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Laborales (ver SGPRL en subcriterio 3.e), a partir de 2000se aprecia una tendencia claramente positiva.

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Absentismo por enfermedad y accidente

0

2

4

6

8

10

1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Objetivo Figura 7.b.8

Accidentes con baja (Índice de incidencia) Este indicador hace referencia al número de accidentes habidos en el año que han causado horas de absentismo. Este índice se calcula de la siguiente manera:

Accidentes con baja x 100.000

Índice de incidencia: ---------------------------------------------- Nº de trabajadores

Como puede verse en la siguiente figura, su evolución a partir del año 1999, tras la implantación del S.G.P.R.L., es altamente positiva, así como su comparación con el sector industrial (España) y con la CAPV.

(A la hora de redactar este relatorio, aún no disponemos de datos de los organismos oficiales)

Índice de Incidencia

02000400060008000

1000012000

1999 2000 2001 2002 2003Cocción Sector industrial (España) CAPV Obj.

Figura 7.b.9

Índice de Gravedad Este indicador se refiere al número de días perdidos por accidente por cada 1000 horas trabajadas. La evolución de este factor ha sido desfavorable hasta el año 2000, debido principalmente a la incorporación de nuevas personas en la organización durante ese periodo. Sin embargo, a raíz de la implantación del S.G.P.R.L.. se observa el cambio de tendencia.

Índice de Gravedad

0

0,3

0,6

0,9

1,2

1,5

1999 2000 2001 2002 2003

Cocción CAPV Sector Inductrial (España) Objet

Figura 7.b.10

Rotación

La seguridad en el empleo y el clima de trabajo son dos factores que en el Negocio de Cocción son considerados como satisfactorios, y prueba de ello es la escasa, por no decir nula, rotación de personal.

Desde que iniciamos la nueva organización por Negocios en 1997 han sido únicamente dos las personas que se han trasladado fuera del Negocio, que además han sido personas que han promocionado a puestos más relevantes de Fagor Electrodomésticos. La rotación a otras empresas del exterior ha sido nula.

Dividendos por socio

Este indicador que se presenta en la figura 9.a.14, representa la revalorización anual de la aportación del socio.

Uno de los elementos distintivos de la cooperativa es la participación de los socios en los beneficios, motivo indudable de satisfacción de las personas. Su cuantía es función de los resultados obtenidos en el ejercicio y del salario bruto del socio, siendo su evolución favorable en los últimos años, destacando muy positivamente el año 1999.

Beneficios Sociales

Tal y como se describe en el subcriterio 3.e, el Negocio de Cocción aporta recursos económicos para subvencionar el comedor y para jubilaciones anticipadas, que permiten mejorar la satisfacción del personal. En las siguientes figuras, puede verse la evolución de estos dos indicadores.

Subvención Comedor

0

50000

100000

150000

200000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

€

Real Objetivo

Figura 7.b.11

Subvención Jubilación

0

50.000

100.000

150.000

200.000

1997 1998 1999 2000 2001 2002

€

Real Objetivo

Figura 7.b.12

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8.a. Medidas de percepción Qué logros está alcanzando la organización en la sociedad en el ámbito local Tal como se presenta en la introducción, Fagor Electrodomésticos es desde su inicio parte activa del desarrollo del Grupo Cooperativo, actualmente denominado MCC. Este desarrollo del grupo cooperativo ha contribuido directamente al desarrollo económico de la región y por lo tanto de la sociedad.

Por una parte, a través del grupo cooperativo se han creado una serie de servicios de interés general como pueden ser Lagun Aro (entidad de previsión social) y Caja Laboral (entidad financiera), y por otra se ha creado empleo y riqueza en el entorno.

Este hecho se puede constatar en los estudios realizados sobre el entorno, por ejemplo el siguiente publicado en un periódico.

La prosperidad económica y el bienestar de sus habitantes caracterizan hoy por hoy a la comarca del Alto Deba, considerada como la comarca guipuzcoana económicamente más desarrollada e igualitaria. Buena “culpa” de este fenómeno la tienen las cooperativas, cuya fundación Gizabidea ha publicado un estudio sobre la situación de la comarca. El Alto Deba es, según todos los indicadores (paro, renta, ….), la comarca más próspera de Guipúzcoa y una de las económicamente más desarrolladas del País Vasco. Riqueza y bienestar bendicen desde hace varios años a este industrioso enclave habitado por unas 65.000 almas y caracterizado por la implantación del cooperativismo. Este factor ha contribuido a que la prosperidad del Alto Deba sea también la más igualitaria de ese territorio histórico.

Figura 8.a.1 Extracto del Diario Vasco del 13 de abril de 2001

Por nuestra naturaleza cooperativa y pertenencia a MCC, nuestra política y estrategia están impregnadas de una clara voluntad de integración y colaboración con la sociedad en el desarrollo del entorno.

Uno de nuestros Objetivos Básicos, y con claro impacto positivo en la sociedad, es el “Empleo” definido como:

“Aportar bienestar al entorno social en el que se desarrolla el Negocio a través de la generación de puestos de trabajo”.

Entre los valores cooperativos está la “Solidaridad e intercooperación” como dimensión ética de la relación social expresada:

♦ Hacia dentro, a través de la aportación del trabajo personal compensando de forma equitativa y proporcional,

♦ Hacia el resto de las personas y la sociedad, a través de la generación de empleo.

Y entre las Estrategias de Negocio, el “Desarrollo” definido como:

“Crecer en las actividades actuales y generar nuevas, con objeto de mantener e incrementar el empleo a la zona de influencia de la cooperativa”.

En coherencia con estas directrices de desarrollar el entorno podemos ver la evolución de los diferentes indicadores presentados en el subcriterio 8.b.

No obstante, como consecuencia de la evaluación externa EFQM de 2000, se decidió conocer directamente la percepción que de nosotros tiene la sociedad. Así, anualmente se realiza una encuesta con la que pretendemos conocer la percepción que tiene la sociedad de Fagor Electrodomésticos, y también cómo es vista en comparación con las empresas del entorno.

Los agentes sociales encuestados abarcan a organismos oficiales como Ayuntamientos de la zona y Diputaciones Vascas, como a entidades culturales y sociales (universidad, medios de comunicación, asociaciones, etc.).

Valoración Global Los encuestados valoran su percepción sobre cada factor de la encuesta en una escala de 1 (muy bajo) a 5 (muy alto). Los resultados obtenidos en esta encuesta muestran un alto grado de satisfacción de la sociedad, alcanzando en todos los factores el objetivo de 4.

Además, la evolución ha sido positiva consiguiendo en 2002 una Satisfacción Global de 4,38 puntos sobre un máximo de 5.

Satisfacción Global de la sociedad

1

2

3

4

5

2001 2002FED Cocción Empresas del entorno Objetivo

Figura 8.a.2

Viendo la excelente respuesta obtenida en la encuesta realizada en 2001, el año 2002 incluimos una comparación con las empresas del entorno, obteniendo como se puede ver en la figura 8.a.2 una posición claramente superior al resto de empresas.

Gestión Medioambiental El esfuerzo realizado en los últimos años por el negocio de Cocción en la gestión medioambiental: ISO 14001, certificado EMAS, y gestión de residuos y consumos (subcriterio 8.b), se ve reflejado en la evolución de este factor en la encuesta de percepción de la sociedad.

Gestión Medioambiental

1

2

3

4

5

2001 2002

Figura 8.a.3 Generación de Empleo

Como puede verse en la figura 8.a.4, en este factor la sociedad muestra prácticamente una satisfacción plena. Esto demuestra la efectividad de nuestra gestión para cumplir uno de nuestros objetivos básicos, la "Generación de Empleo", cuya evolución en los últimos años puede verse reflejada en la figura 8.b.1

Generación de empleo

1

2

3

4

5

2001 2002

Figura 8.a.4 Creación de riqueza

En este factor, la sociedad vuelve a mostrar un muy alto grado de satisfacción, como resultado del esfuerzo realizado por Fagor en el desarrollo económico del entorno, tales como las ayudas a los fondos

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de educación y promoción, y otras obras sociales explicadas en el subcriterio 8.b.

Creación de riqueza

1

2

3

4

5

2001 2002

Figura 8.a.5 Ámbito nacional

Por otra parte, la percepción que tiene la sociedad española de la imagen a través de nuestras marcas Fagor y Edesa, la evaluamos por medio de una encuesta semestral realizada por una empresa publicitaria. Es lo que llamamos “Notoriedad de Marca”, que mide el porcentaje de personas que reconocen la marca como fabricante de electrodomésticos.

Su evolución y comparación con Comp. 1 (nuestro principal competidor) se ve en la siguiente figura.

Notoriedad de marca

20

40

60

80

100

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Fagor Comp. 1 Edesa Objetivo

Figura 8.a.6 Las variaciones que presenta este gráfico son escasas ya que nos encontramos a un nivel muy alto de notoriedad. Es destacable la mejora obtenida por nuestra segunda marca (Edesa) alcanzando valores similares a Fagor.

8.b. Indicadores de rendimiento Creación de empleo y riqueza

La generación de empleo es uno de los objetivos básicos y uno de los valores de Fagor Electrodomésticos. Su evolución en el Negocio de Cocción ha sido la que puede verse en la figura 8.b.1.

Además de la generación indirecta de empleo a través del incremento de la cifra de Compras, también se generan otros puestos de trabajo con el plan de expansión e internacionalización de Fagor Electrodomésticos:

♦ En Marruecos desde el año 94 estamos presentes con una empresa con 125 puestos.

♦ Joint-Venture con Vaillant desde el año 96 con una planta en la CAPV (Geyser-Gastech en Bergara) y 400 puestos de trabajo.

♦ En Polonia con la compra de WROZAMET, empresa que complementa las actividades del Negocio de Cocción, con 1.650 puestos de trabajo. La compra de esta empresa se materializó por la modalidad de concurso oposición. Los factores determinantes de la elección de Fagor Electrodomésticos como adjudicataria fueron su forma de gestión participativa y el compromiso con los sindicatos de un plan de racionalización de los puestos de trabajo.

EVOLUCION DEL EMPLEO EN COCCIÓN

0

100

200

300

400

500

600

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

nº d

e pu

esto

s

Real Objetivo

Figura 8.b.1 Implicación activa en la sociedad

El aspecto más importante de nuestro compromiso con la sociedad se materializa en un fondo para fomentar los aspectos relacionados con la educación y formación, denominado como Fondo de Educación y promoción cooperativa (FEPC).

Las empresas que conformamos el Grupo Fagor destinamos el 10% de los excedentes de cada año al FEPC. Las cantidades aportadas por el Grupo Fagor al FEPC durante los últimos años pueden verse en la siguiente figura.

CANTIDADES APORTADAS AL FEPC

01234567

1997 1998 1999 2000 2001 2002

Millones de €

Figura. 8.b.2

El 20% de esta cantidad se destina al Fondo de Educación y Promoción Intercooperativa (FEPI) que se gestiona en el ámbito de la Corporación (MCC), estableciendo criterios de adjudicación y control.

- Del Fondo disponible, se dedica un 61% a inversiones en Centros Educativos. Su objeto es, además de ayudar a impartir formación socio-cooperativa y profesional, crear y mantener las infraestructuras necesarias para estos Centros.

- El 39 % restante del Fondo se destina a Investigación y Desarrollo. El año 2002 se financiaron con este fondo 129 proyectos de 39 Cooperativas de la Corporación MCC en colaboración con diversos centros tecnológicos y universidades.

El 80% restante del FEPC lo gestiona el grupo Fagor, que planifica una distribución del mismo para satisfacer las necesidades en tres áreas básicas:

- Educación y Cultura 50%

- Promoción Social y Cooperativa 35%

- Distribución Comunitaria 15%

Definiendo en cada área los temas que tienen cabida, así en los fondos destinados a Educación y Cultura se cubren necesidades del Complejo Educativo (Mondragon Unibertsitatea con sus Facultades, Eskola Politeknikoa, ETEO, Humanidades, Ikastola S.F. Javier, etc.) y su administración se hace a través de la Fundación Gizabidea.

El área de Promoción Social atiende a formación de socios y eventuales, difusión del cooperativismo e intercooperación. Asimismo contempla el fomento del uso del Euskera en el trabajo.

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En 1998, en coherencia con la implicación en la cultura y tendencias sociales del entorno, Fagor Electrodomésticos puso en marcha un proyecto para la normalización y utilización del Euskera en la Empresa. Esta experiencia se implantó en el Comité Ejecutivo, área de Recursos Humanos y en el Negocio de Cocción, primer Negocio que ha entrado a formar parte de este proyecto.

El área de Distribución Comunitaria da respuesta a determinadas necesidades sociales, asistenciales o culturales que se formulen a las Cooperativas y en especial a las acciones relacionadas con el empleo.

Asimismo, el Negocio de Cocción participa activamente en la formación de alumnos de Mondragón Unibertsitatea y otras entidades, mediante la realización de Proyectos Fin de Carrera y trabajos en prácticas realizados en nuestro Negocio como complemento de su formación.

El número de alumnos que han realizado proyectos en el Negocio de Cocción puede verse reflejado en la figura 8.b.3.

Nº DE PROYECTOS FIN DE CARRERA

7

45

6

8

6 6

0123456789

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Figura 8.b.3

Además, el año 2000 se llegó a un compromiso con el Ayuntamiento de Mondragón de aportar 30.000 € durante ese y los dos próximos años para poner en marcha un servicio público de autobuses que fomente la menor utilización de vehículos personales con las mejoras consiguientes para el entorno. También contamos con la iniciativa de “Transporte Colectivo” (subcriterio 1.c), como beneficio aportado a la sociedad.

Otro ejemplo de Colaboración con la sociedad, es nuestra participación activa con nuestros proveedores (subcriterio 1.c) como empresa tractora dentro del programa de promoción de la calidad en el sector industrial (PPCSI) de la CAPV en colaboración con el Gobierno Vasco desde el año 1993. Como resultado de este programa, está la favorable evolución del nivel de nuestros proveedores que se puede ver en la figura 1.c.1.

Respeto al Medioambiente

El Negocio de Cocción, tiene especial sensibilidad por la conservación del medio ambiente. De acuerdo con el Modelo de Gestión del Negocio y su preocupación por el medio ambiente, el año 1999 se comienza a implantar un Sistema de Gestión Medioambiental en la planta de Garagarza, que culmina con la consecución en el año 2000 del Certificado medioambiental según norma ISO 14001 y del Certificado Europeo EMAS el año 2001.

La aplicación global del sistema de Gestión Medioambiental nos ha permitido conseguir una reducción continuada del consumo de energía tal y como puede verse en la siguiente figura.

CONSUMOS DE ENERGÍA

0123456

1998 1999 2000 2001 2002 2003

kw/aparato

Real Objetivo

Figura 8.b.4

Felicitaciones y premios recibidos

En los últimos años, hemos recibido numerosas y variadas muestras de valoración de la sociedad y comunidad, tal como podemos ver en la siguiente figura.

Reconocimientos

Año Reconocimiento Organismo

1999 Reconocimiento por su labor de creación de empleos cooperativos.

Federación de Cooperativas de Euskadi

1999 Premio a la mejor Estrategia de Marketing Revista Electromarket

2000 Premio a la Exportación Cámara de Comercio de Gipuzkoa

2000 Premio Europeo de Seguridad en el trabajo

la Agencia Europea de la Seguridad y la Salud en el Trabajo

2000 Felicitación al Negocio de Cocción por obtener la Q de Plata. Gobierno Vasco

2001 Felicitación al Negocio de Cocción por obtener la Q de Oro. Gobierno Vasco

2002 Agradecimiento por Colaboración con la Sociedad

ADEGI (Asociación de Empresarios de Guipúzcoa)

2002 Premio Europeo de Medio ambiente Comisión Europea

2002 Finalista de Gestión de Marca Renombrada (Premio Príncipe Felipe a la excelencia)

Ministerios de Economía y Ciencia y Tecnología

2003 Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial

Ministerios de Economía y Ciencia y Tecnología

2003 Felicitación al Negocio de Cocción por ser finalista al premio europeo. Gobierno Vasco

Figura 8.b.5 Como reconocimiento al esfuerzo realizado, el año 2002 obtuvimos el premio europeo de Medio Ambiente que fue entregado por el Príncipe Felipe.

Los premios europeos de Medio Ambiente están promovidos por la Comisión Europea desde 1987 y reconocen la labor de las empresas que contribuyen al cumplimiento del desarrollo sostenible. En la presente edición han resultado premiadas las empresas Coato, Fagor Electrodomésticos, Daisalux, Nac Demoliciones.

El pasado año 2003 obtuvimos también el premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresarial por nuestra estrategia de internacionalización que fue entregado por el Príncipe Felipe el pasado 20 de Mayo.

También merece destacar el reconocimiento obtenido en el año 2000 por la Agencia Europea de la Seguridad y la Salud en el Trabajo por haber puesto en marcha buenas prácticas en este campo.

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9.a. Resultados clave del rendimiento de la organización El objetivo último de la Misión del Negocio es “Conseguir rentabilidad económica de manera sostenida, lo que permitirá la generación de riqueza y empleo”. Tomando como base esta consideración, a continuación se presentan los indicadores definidos en nuestros Procesos P01: “Gestión Estratégica”, P02: “Gestión de Clientes” y P11: “Gestión Financiera”, que proporcionan una visión cuantitativa de los resultados de la organización. En ellos nos comparamos con Fagor Electrodomésticos (FED) y el grupo industrial de MCC, por ser los referentes en la CAPV en nuestro sector.

VENTAS En las figuras 9.a.1 y 9.a.2 puede verse la buena evolución de las ventas de los últimos años. Durante el período 1997-2002 las ventas han crecido un 90%, prácticamente a la par que la evolución seguida por el Grupo Industrial de MCC.

Ventas del Negocio de Cocción

0

50

100

150

200

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

mill

ones

de

€

Ventas Obj.

Figura 9.a.1

Ventas de Exportación

0

10

20

30

40

50

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 9.a.2

En el Mercado Exterior y fruto de la política de diversificación y de apertura a nuevos mercados se han conseguido unos crecimientos interanuales muy importantes (figura 9.a.2), siendo los principales países destinatarios de nuestras ventas: Portugal, República Checa, Hungría, Francia, y Polonia.

Para analizar nuestra competitividad y comprobar que nuestras estrategias con las variables del Marketing Mix son las correctas, se hace un seguimiento mensual en el Negocio al indicador de cuota de mercado que tenemos en cada uno de los países en los que estamos implantados. Los objetivos de cuota de mercado, se definen anualmente en el Plan de Márketing.

Nuestros competidores son diferentes en cada país:

- En España, nuestro principal competidor es el grupo Comp. 1 seguido del grupo Comp. 2. Por este motivo, nos comparamos

con ellos en las encuestas de satisfacción del cliente del subcriterio 6.a

- En Polonia, el seguimiento se realiza a la participación de nuestra marca polaca Mastercook, líder de cocinas en Polonia y su comparación con Comp. 3, principal competidor en este mercado.

- En el caso de Francia no disponemos de datos de la competencia debido a que las participaciones que aún tenemos no son consideradas suficientes como para invertir en la compra de estos datos.

- En el resto de mercados nuestros principales son el Grupo Comp.4 y el Grupo Comp.5.

Como se aprecia en las figuras de Cuota de mercado, la distribución de las ventas refleja nítidamente el efecto de las estrategias de liderazgo en los Mercados Nacional e Internacional.

Cuota de mercado (España)

0

10

20

30

40

1998 1999 2000 2001 2002 2003G. Fagor Comp. 1 Comp. 2

Figura 9.a.3

Cuota de mercado (Portugal)

05

1015202530

1998 1999 2000 2001 2002 2003G. Fagor Comp. 1 Comp. 2

Figura 9.a.4

Cuota de mercado (Francia)

0

2

4

6

8

10

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003G. Fagor Objetivo

Figura 9.a.5

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Cuota de Mercado Polonia

0102030405060

2000 2001 2002 2003Mastercook Comp. 3 Objetivo

Figura 9.a.6 Cuota de mercado (Rep. Checa)

01020304050

1998 1999 2000 2001 2002 2003Fagor Comp. 5 Comp. 4 Objetivo

Figura 9.a.7

Cuota de mercado (Hungría)

0

10

20

30

40

2000 2001 2002 2003

%

Fagor Comp.5 Comp.4 Comp. 1 Objetivo

Figura 9.a.8

CUENTA DE EXPLOTACION La cuenta de explotación permite apreciar la favorable evolución del Negocio en los últimos años. Cabe destacar el mantenimiento del Margen Bruto en el período en cotas muy altas para el sector del electrodoméstico, que se caracteriza por una fuerte competencia tanto interna como externa, y además en una coyuntura de expansión en el exterior como se ha comentado antes.

Cash Flow

02468

101214

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Cocción FED Obj.

Figura 9.a.9

Los Excedentes Netos obtenidos en porcentaje sobre ventas (figura 9.a.10) mejoran las previsiones de los últimos años y también los

resultados del Grupo Industrial de MCC. (Empresa de referencia en el sector industrial)

Excedente neto

02468

1012

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

% s

/ven

tas

Cocción Grupo Industrial MCC Obj.

Figura 9.a.10

Excedente neto

0

3

6

9

12

15

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Mill

ones

de

€

Cocción Obj.

Figura 9.a.11

Gastos de Estructura

05

101520253035

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

% s

/ven

tas

Cocción FED Obj.

Figura 9.a.12

Como factor importante en el logro de estos resultados cabe mencionar la gestión de los gastos de estructura (figura 9.a.12) donde se observa una reducción de su peso sobre ventas, motivada en parte por el proyecto iniciado en 1997 de Redimensionamiento de la Mano de Obra Indirecta enmarcado en la estrategia de “Empresa Ajustada”.

El Cash-Flow generado se ha mantenido en niveles superiores al 8% tal y como se aprecia en la figura 9.a.9, lo que ha servido para atender nuestras necesidades de inversión.

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Inversiones

0

5

10

15

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Millones

Real Objetivo

Figura 9.a.13

DIVIDENDOS Los dividendos no monetarizados (denominados retornos) no se reparten a los socios accionistas, sino que se reinvierten en la cooperativa y representan la revalorización anual de la aportación del socio. Su cuantía es función de los resultados obtenidos por Fagor Electrodomesticos en el ejercicio y del salario bruto del socio.

NIVELES DE PRODUCCION

El indicador que mejor refleja los volúmenes en los que se desarrolla la actividad fabril es el nivel de producción.

Fabricaciones

0100200300400500

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

miles

Hornos Placas Obj. Hornos Obj. Placas

Figura 9.a.14

Las fabricaciones han ido lógicamente acompasadas a las ventas con lo que su crecimiento ha sido también importante. Para ello se ha invertido en nuevos procesos de montaje pasando de células individuales a montaje en células en “U” (ver subcriterio 4.d).

Esto ha reportado una simplificación del proceso productivo, una mejora en la productividad de mano de obra y consecuentemente una ampliación de la capacidad productiva con la misma superficie construida dedicada a producción.

9.b. Indicadores clave del rendimiento de la organización Para tener un Negocio perdurable en el tiempo necesitamos tener unos clientes satisfechos con nuestro producto y servicio.

Para conseguirlo, en el Negocio llevamos una serie de indicadores ligados a nuestros procesos que gestionamos sistemáticamente (ver figura 5.a.2).

Proceso P04: “PEDIDO – COBRO” Productividad Anualmente se fija un objetivo de mejora de productividad de materiales y mano de obra, que se controla mensualmente en el Control de Gestión, y se despliega a toda la organización. El de mano

de obra se mide relacionando los valores reales con el estándar fijado. La evolución acumulada en los últimos años la vemos en la siguiente figura.

PRODUCTIVIDAD M.O.D.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real (acumulado) Objetivo (acumulado)

Figura 9.b.1

Cumplimiento de la planificación En el año 1999 se definió el indicador de cumplimiento de la planificación con el que aseguramos cumplimiento de plazo para los clientes así como una mayor satisfacción de nuestros proveedores.

Cumplimentación de la Planificación (Hornos)

020406080

100

1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 9.b.2

En 1999 el cumplimiento de la planificación en hornos era mala. Para resolver el problema se desarrolló un proyecto que consistió en equilibrar el flujo entre secciones (esmaltería-montaje) y reducir el tiempo de adiestramiento cuando se daban nuevas incorporaciones, dando lugar a la evolución de las figuras 9.b.2 y 9.b.3, donde se aprecia el excelente resultado alcanzado.

Cumplimentación de la Planificación (Placas)

020406080

100

1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 9.b.3

Rotaciones de inventario Se llevan dos indicadores:

- Rotaciones de materia prima y componentes cuya evolución se muestra en la figura 9.b.4.

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Días de stock (Materia Prima y componentes)

02468

1012

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 9.b.4

- Rotaciones de producto terminado. Este indicador se contempla conjuntamente al de rupturas, ya que guardan una relación muy directa e inversa y se pretende buscar un equilibrio entre ambos.

Rotaciones de stock (Producto terminado)

0

5

10

15

20

25

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Objetivo

Figura 9.b.5

Las rupturas de producto terminado por tipo de producto es un indicador que se ha comenzado a gestionar en el Negocio a partir del año 98. En la figura 6.b.5 vemos su evolución y comparación con el global de Fagor Electrodomésticos.

Calidad

En fabricación aunque hay varios indicadores internos, la calidad se mide mediante dos indicadores: índice Q, e índice de reparabilidad.

La excelente evolución del Indice Q en el montaje de hornos y placas la vemos en las figuras 9.b.6 y 9.b.7.

Índice Q de Hornos

50

60

70

80

90

100

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Obj.

Figura 9.b.6

Índice Q de Placas

50

60

70

80

90

100

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Obj.

Figura 9.b.7

El índice Q es un valor que se obtiene a partir de la inspección estadística que se realiza sobre producto terminado.

Figura 9.b.8

El índice de reparabilidad, es el porcentaje de aparatos que se reparan en cada línea de montaje y su excelente evolución se puede ver en la figura 9.b.9.

Índice de Reparabilidad de Placas

0

1

2

3

4

5

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Obj.

Figura 9.b.9

La calidad del producto en el mercado la medimos con las encuestas de satisfacción del cliente (ver subcriterio 6.a) y el call-rate o Reparaciones sobre Ventas (figura 6.b.9).

También se aprovechan las sugerencias para la mejora de producto y proceso, y se puede ver su evolución positiva en la figura 7.b.5.

Asimismo se está trabajando en el costo producido por las depreciaciones ya que debido a la velocidad de cambio del catálogo podría producirse un salto negativo en esta área.

Depreciaciones sobre ventas

0

1

2

3

4

5

1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Objetivo Figura 9.b.10

En la figura 9.b.10 vemos la evolución de este indicador, inferior al 1% sobre ventas.

10P+5M+S P= defectos principales INDICE Q = 100 - M= defectos mayores

Nº de aparatos S= defectos secundarios verificados

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Proceso P05: “GESTIÓN DE PROVEEDORES” Calidad Otro aspecto fundamental de la satisfacción del cliente es la calidad de nuestros productos. Para conseguirla nos aseguramos de la calidad de los componentes que incorporamos a nuestro producto, la calidad de nuestras fabricaciones y montajes y la calidad del producto en el mercado.

Defectivo de Componentes

0

200

400

600

800

1000

1995 1997 1999 2001 2003

ppm

FED Cocción Obj.

Figura 9.b.11 La evolución del defectivo de los componentes la podemos ver en la figura 9.b.11, donde se representan el defectivo de los componentes en la línea d montaje, medido en partes por millón (ppm).

Con los datos del defectivo en montaje, los lotes rechazados y la calidad de las entregas, se confecciona el indicador "proveedores OK en calidad y servicio" que mide la calidad global de nuestros proveedores. La evolución de este indicador, se ve en la figura 9.b.12

PROVEEDORES "OK" EN CALIDAD DE PRODUCTO+SERVICIO

0

20

40

60

80

100

1998 1999 2000 2001 2002 2003Acumulado Objetivo

Figura 9.b.12 Evolución de los precios de compra Los precios de compra a proveedores se gestionan con un indicador que llamamos “Evolución de Precios de Compra”.

Evolución de los precios de compra

-6-4-202468

101214

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Obj.

Figura 9.b.13

Anualmente en octubre en función de los precios reales de compra del año y la previsible evolución de los precios de mercado, se fija en

el plan de gestión el objetivo de los precios de compra del año siguiente. A este indicador se hace un seguimiento sistemático mensual en el Comité de Negocio. Es uno de los factores a considerar en el reconocimiento que se hace a los proveedores.

Proceso P08: “GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS” Los principales indicadores del Proceso P08: “Gestión y Desarrollo de Personas” se presentan en el criterio 7. Además, y con relación a este Proceso, el Negocio ha hecho esfuerzos para reducir costes, como reducir el número de puestos de mano de obra indirecta (subcriterio 3.b.) a pesar de haber incrementado fuertemente fabricaciones y ventas. Su evolución se puede ver en las figuras 9.b.14 y 9.a.1.

Evolución de MOI

020406080

100120

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Real Obj.

Figura 9.b.14

Proceso P11: “GESTIÓN FINANCIERA” Merecen ser destacados los menores Costes Financieros (ver figura 9.b.15), consecuencia de una activa gestión del Proceso P11: “Gestión Financiera”.

COSTES FINANCIEROS S/VENTAS

00,5

11,5

22,5

33,5

4

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Objetivo

Figura 9.b.15

Evolución de Impagados

0

1

2

3

4

5

1999 2000 2001 2002 2003

%

Real Obj.

Figura 9.b.16

Como podemos apreciar en la figura 9.b.16, una política correcta de gestión del riesgo, ha supuesto una evolución a la baja del saldo de impagados que también redunda en la disminución de los gastos de estructura.

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Proceso P03: “DESARROLLO PRODUCTO-PROCESO” Como ya hemos explicado en el subcriterio 4.c, se ha cambiado el lay-out de la planta y se ha trabajado para aumentar la disponibilidad de los equipos y capacidad de fabricación.

Como consecuencia de estos esfuerzos se ha incrementado continuadamente la capacidad de producción en el mismo espacio físico y el mismo tiempo de presencia (ver figura 9.b.17).

CAPACIDAD DIARIA

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

unid./día

Hornos Placas

Figura 9.b.17

En los últimos años, la vida media de los productos va disminuyendo y por otro lado los avances tecnológicos y la internacionalización nos obligan a hacer un número de lanzamientos cada vez mayor. La innovación en el diseño y el tiempo de lanzamiento de nuevos productos son claves para nuestro negocio. Para mantenernos al día cada año realizamos un nuevo catálogo en los diferentes mercados en los que nos movemos. En los últimos 4 años hemos lanzado más de 1.500 nuevos productos.

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Glosario

5S: Metodología de organización, orden y limpieza.

AGORA: Aplicación Informática para la distribución (información técnica)

AENOR: Asociación Española de Normalización.

@urrez: Aplicación Informática de gestión de compras

ANFEL: Asociación Nacional de Fabricantes de Electrodomésticos

Asamblea General: Órgano social constituido por todos los socios, con iguales derechos y obligaciones (una persona un voto) para deliberar y tomar acuerdos en las materias de su competencia

CAU: Centro de atención a usuarios de sistemas informáticos

CAPV Comunidad Autónoma del País Vasco

CECED: Organismo Europeo de Fabricantes de Electrodomésticos

CIC: Centro de Información al Consumidor

Comité de Negocio: Es el Comité de Dirección del Negocio, Compuesto por el gerente y los directores departamentales

Comité Ejecutivo: Formado por el Director General de FED, Gerentes de Negocios y Directores de Servicios Compartidos

Control de Gestión: Documento que recoge la evolución mensual del Plan de Gestión.

Desobj: Aplicación Informática para el despliegue y seguimiento de los Objetivos

DAFO: Análisis de: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

E-genin: Aplicación Informática de gestión de la Innovación

EIS: Aplicación Informática de gestión del Negocio

Euskalit: Fundación Vasca para el fomento de la Calidad

FED: Fagor Electrodomésticos S. Coop

FEPC Fondo de Educación y Promoción Cooperativa

FEPI Fondo de Educación y Promoción Interrcooperativa

MCC: Mondragón Corporación Cooperativa

MOD: Mano de obra directa

MOI: Mano de obra indirecta

PE: Plan Estratégico

PG: Plan de Gestión anual

PPCSI Programa del Gobierno Vasco para la Promoción de la Calidad en el Sector Industrial

RR.HH.: Recursos Humanos

SGMA: Sistema de Gestión medioambiental

SGPRL: Sistema de Gestión y Prevención de Riesgos Laborales

SI: Departamento de Sistemas de Información

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