GE Da Qualidade de Atendimento

7/24/2019 GE Da Qualidade de Atendimento

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Curso de Ps-Graduao Lato Sensua Distncia

Gesto eMarketing de

Servios

Gesto Estratgica daQualidade de Atendimento

Autor: Ivanir Casagranda

EAD

Educao a DistnciaParceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao


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SUMRIO

UNIDADE 1QUALIDADE NOS SERVIOS: CONCEITOS E EVOLUOTERICA ................................................................................................................ 03

1.1 Conceito de Servios ........................................................................................ 03

1.2 Evoluo dos Servios ...................................................................................... 10

UNIDADE 2ESTRATGIAS DE GESTO NO RELACIONAMENTO COM OSCLIENTES............................................................................................................... 14

2.1 Atendimento ao cliente ...................................................................................... 152.2 Componentes do atendimento ao pblico ......................................................... 15

2.3 O cliente como mito ........................................................................................... 17

2.4 As empresas como clientes de outras empresas .............................................. 19

2.5 A viso da porta para dentro........................................................................... 20

2.6 Treinamento de pessoal para o atendimento ao pblico ................................... 23

UNIDADE 3MODELOS DE QUALIDADE APLICADOS NO ATENDIMENTO ... 303.1 O modelo ideal de atendimento...................................................................... 32

3.2 Como melhorar o atendimento ao pblico em sua empresa ............................. 38

3.3 Diagnsticos de problemas de atendimento ao pblico .................................... 42

3.4 Instalaes adequadas ao bom atendimento .................................................... 47

UNIDADE 4VANTAGENS COMPETITIVAS DA QUALIDADE DE

ATENDIMENTO ...................................................................................................... 524.1 SACServio de atendimento ao cliente ......................................................... 55

4.2 Os quatro elementos da satisfao do cliente ................................................... 56

4.3 A previsibilidade ................................................................................................ 58

4.4 Como afastar rapidamente os clientes .............................................................. 60

REFERNCIAS ....................................................................................................... 63


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UNIDADE 1 - QUALIDADE NOS SERVIOS: CONCEITOS E

EVOLUO TERICA

Fonte: http://migre.me/gfB6P

Faa um cliente, no uma venda.

Katherine Barchetti

O objetivo desta unidade entender o que a matriz dos processos de

servios, as caractersticas dos servios e quais so os fatores que influenciam a

experincia nos servios. Apresentar os trs pilares de apoio confiabilidade dos

servios, assim como sua evoluo histrica.

Neste captulo so abordados os servios a partir da sua perspectiva terica e

da sua evoluo. Os servios so entendidos a partir da sua definio e seu

surgimento dentro do ambiente empresarial. Assim, poderemos entender a sua

essncia e a sua importncia.

1.1 Conceito de Servios

H na literatura vrios conceitos relacionados a servios e cada um deles

capaz de enfatizar uma de suas caractersticas principais. Ferreira (1998), define

servio como a atividade de origem humana que satisfaz necessidades, mas queno mostra aspectos relacionados a bens fsicos.

Ou seja, um servio tudo aquilo que oferecido no mercado para satisfazer

as necessidades dos clientes, mas se relaciona com bens intangveis, como

transporte, educao, pesquisa, assistncia, entrega e todos os servios

relacionados.

Os servios exercem papel fundamental dentro da economia das sociedades.

Todas as atividades de organizao de uma comunidade, de infraestrutura,

transporte e comunicao dependem de prestadoras de servio para poderem ser

colocadas em prtica.


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Fitzsimmons (2004), ressalta que se deve entender que os servios no so

partes menos importantes da sociedade, mas sim uma grande parte que a integra. O

autor afirma, ainda, que so fundamentais para que a economia se mantenha sadiae funcional, facilitando e tornando possvel o desenvolvimento de atividades

diversas.

Para entender como funcionam os processos de servios, necessrio que

se entenda tambm como se d a relao entre o grau de intensidade de trabalho e

o grau de interao e customizao (FITZSIMMONS, 2004).

Tais relaes podem ser visualizadas a partir da matriz dos processos de

servios, que identifica os graus de intensidade de trabalho e de interao ecustomizao a partir de baixo e alto, conforme a seguir.

Quadro 1 - Matriz do Processo de Servio

Grau de interao e customizao

Baixo Alto

Graudeintensidade

de

trabalho

Baixo

Indstria de servios

Companhias areas

Transportadoras

Hotis

Resorts e recreao

Estabelecimento de servios

Hospitais

Mecnicas

Outros servios demanuteno

Alto

Servios de massa

Varejista

Atacado

Escolas

Traos de varejo dosbancos comerciais

Servios profissionais

Mdicos

Advogados

Contadores

Arquitetos

Fonte: Fitzsimmons (2004).

A partir da matriz possvel identificar em seus quadrantes cada uma das

dimenses da natureza dos servios. A indstria de servios corresponde aos

servios que so personalizados e em sua maioria demandam altos investimentos.

Os estabelecimentos de servios so aqueles nos quais possvel identificar maior

customizao e tambm grandes investimentos.

Dentro dos servios de massa estes no so padronizados como nos dois

primeiros e o ambiente de trabalho se mostra bastante intenso, com muita produoao mesmo tempo. J o servio profissional aquele no qual o cliente recebe


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atendimento individual de profissionais considerados especialistas no trabalho que

desenvolvem e so muito treinados para tal.

Dentro dos servios de massa estes no so padronizados como nos doisprimeiros e o ambiente de trabalho se mostra bastante intenso, com muita produo

ao mesmo tempo. J o servio profissional aquele no qual o cliente recebe

atendimento individual de profissionais considerados especialistas no trabalho que

desenvolvem e so muito treinados para tal.

Dalledonne (2008), afirma que seja qual for o servio desempenhado pela

organizao, ele est baseado nos mesmos fundamentos. Sendo assim, um servio

de entrega a domiclio e um hotel de luxo trabalham a partir dos mesmos conceitos edesempenham papis com a mesma essncia.

Segundo Dantas (2004), precedendo a discusso sobre o atendimento,

importante que se entenda como funcionam os servios. Esse servio que mostra

o melhor caminho que deve ser seguido pelo atendimento, visando os melhores

resultados. O autor afirma que os servios possuem caractersticas que fazem com

que sejam diferenciados dos produtos:

Intangibilidade: os servios so intangveis, no podem ser tocados,

no podem ser pegos.

Inseparabilidade: no h como prestar um servio pela metade como

um produto, que pode ser vendido separado.

Perecibilidade: os servios so perecveis, ou seja, no podem ser

estocados, so consumidos no momento da prestao.

Heterogeneidade: como os servios so percebidos pelos

consumidores, no se pode dar o mesmo tratamento a todos, os servios

so heterogneos e adequados a cada indivduo.

Essas caractersticas so a principal comparao entre os servios e os

produtos, podem ser percebidas em cada situao e so facilmente ajustadas para

cada caso.

Alm de caractersticas que definem a essncia dos servios, estes tm

fatores que so responsveis por influenciar as experincias com os mesmos. Esses

fatores so explicitados por Dantas (2004), que diz que para que o cliente seja um

ponto central, deve haver quatro fatores de impacto sobre eles que devem ser


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estudados: local de prestao do servio, prestadores de servio, organizao e

sistemas invisveis e outros clientes.

Figura 1 - Fatores que influenciam na experincia com servios

Fonte: Adaptado de Dantas (2004).

O local de prestao do servio diz respeito ao ambiente no qual o cliente

ser atendido, este um fato determinante na percepo da qualidade do servio. O

local est relacionado com a limpeza, organizao e h, ainda, outras caractersticas

do mesmo que so consideradas pontuais e que no podem ser negligenciadas.

Dentre essas caractersticas do local esto a temperatura, a msica, limpeza,

funcionalidade, equipamentos, mveis, placas, sinalizao, etc. Todos esses

elementos em conjunto compem a viso geral do ambiente e influenciam na

percepo do cliente.

Uma vez dentro do estabelecimento ou do local no qual o cliente receber o

atendimento, todas as caractersticas citadas influem no servio que ser prestado e

no tipo de influncia que vai exercer sobre o

resultado final da prestao.

J o fator relacionado com os prestadores de

servio trata-se das pessoas que esto diretamente

ligadas com o cliente. Essas pessoas precisam estar

preparadas e bem treinadas para o atendimento

direto. Os pontos principais dessa discusso so a

preparao do colaborador.

Fonte:http://migre.me/gfEgh
http://migre.me/gfEghhttp://migre.me/gfEgh


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O contato direto com o cliente deve ser uma pessoa que tenha disposio

para exercer tal funo, deve estar preparado, entender sobre o servio que est

sento prestado, ter perfil compatvel com o atendimento ao pblico e, principalmente,deve saber exercer a funo de negociador.

A organizao do atendimento o terceiro fator que influencia no servio e

est relacionada com a estrutura do processo de prestao do servio. Ou seja, o

sucesso do servio est ligado com a maneira escolhida pelo prestador em fazer

com que o resultado chegue ao cliente.

Tal processo deve fluir de maneira rpida e sem problemas com atrasos, falta

de material e perda de tempo para o cliente final. Todas essas caractersticas soobservadas pelo consumidor durante todo o processo.

O quarto fator citado so os outros clientes, estes so responsveis por

disseminar sua opinio negativa ou positiva sobre determinado servio que recebeu.

Por isso, cada cliente atendido deve ser feito de maneira a oferecer o melhor

desempenho, pois a partir deste que outros iro procurar pelo servio ou deixaro

de se interessar pelo mesmo.

Alm dos fatores que influenciam nos servios, possvel identificar tambm

atividades que contribuem para que as falhas sejam evitadas no momento da

prestao. Dantas (2004), relaciona as trs atividades (figura 2) como sendo a

liderana do servio, a infraestrutura para o servio sem erros e o teste completo do

servio.

A primeira atividade a liderana dos servios, nesta importante propiciar

processos de prestao bem organizados para que possam gerar nos clientes uma

alta percepo da sua qualidade. Assim os consumidores tero a viso do servio

como um diferencial, algo que no facilmente encontrado.

A segunda atividade diz respeito infraestrutura para o servio sem erros, ou

seja, primordial que dentro da organizao do servio todos os elementos,

pessoas e recursos estejam em comunicao para que haja sintonia no que est

sendo oferecido. Dessa maneira possvel evitar erros e buscar os melhores

resultados.

J a terceira atividade discorre sobre o teste completo do servio, esta a

atividade na qual feito o servio completo como forma de teste de todas as suas

etapas e processos para a identificao de erros e pontos de melhoria. Tal ao


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considerada a manuteno do servio, que pode evitar que problemas ocorram

somente no momento da prestao.

Figura 2 - Os trs pilares de apoio confiabilidade dos serviosFonte: Adaptado de Dantas (2004).

A partir dessas atividades possvel, ainda, identificar processos que podem

ser colocados em prtica em conjunto com esses visando o melhor desempenho da

atividade de servio. Podem ser, de acordo com Dantas (2004): teste pr-

lanamento, o planejamento do servio e o teste ps-lanamento.

O teste pr-lanamento aquele realizado antes que o servio seja lanado

no mercado. Seu principal objetivo identificar falhas antes de que o servio seja

amplamente divulgado.

O planejamento do servio acontece

depois desse primeiro teste e consiste em

organizar, atravs de etapas descritivas, todo

o sistema correspondente ao servio. Tal

organizao auxilia na garantia de que todos

os aspectos e recursos necessrios esto

alocados de maneira eficaz.

Fonte: http://migre.me/gfESJ


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J o teste ps-lanamento aquele no qual o servio testado j inserido no

mercado. Essa atividade faz com que seja comparado com o teste pr-lanamento e

com a descrio feita dentro da etapa do planejamento. Dessa maneira fica maisfcil a identificao de inconformidades e pontos de melhoria.

Dantas (2004), afirma, ainda, que h atributos importantes dos servios que

devem ser estudados para que estes sejam corretamente voltados para os clientes.

O autor explica que os clientes visualizam determinados atributos que fazem a

diferena no atendimento no setor de servios.

Dentre esses atributos est o recebimento de telefonema de retorno quando

prometido. Durante atendimentos ou pesquisa de preos, os clientes procuram asorganizaes e estas muitas vezes prometem que iro retornar quando o servio

estiver disponvel ou quando um problema for solucionado. Tal atitude primordial e

mostra comprometimento.

Alm desse retorno a resposta dada deve ser honesta e convincente, de

acordo com as necessidades do consumidor. As explicaes devem ser dadas para

que deixe de ser um problema, no para que o cliente receba respostas vagas.

O cliente sente-se satisfeito tambm quando pode falar com algum que

tenha autoridade dentro da empresa. Caso o problema no possa ser resolvido por

um primeiro atendente, o consumidor que consegue recorrer aos gerentes se sente

bem atendido e sente que seu problema est sendo trabalhado para que se possa

encontrar uma soluo.

O objetivo de qualquer prestao de servio , portanto, fazer com que o

cliente tenha o atendimento prometido de forma que possa receber o resultado que

espera para suas necessidades. O autor Dantas (2004), coloca que o servio total

ao cliente envolve:

Informaes pr e ps-venda;

Tempoempenho no cumprimento de prazos;

Pessoasadequadas e capacitadas ao servio;

Instalaesambiente adequadamente preparado;

Recursos;

Sistemas;

Eficciaatingimento de metas;

Eficinciarapidez e qualidade;


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Valor X Preo;

Qualidade.

E todos esses pontos so buscados de maneira a oferecer aos clientes um

servio que seja impecvel, buscando competncia no trabalho que se faz e

oferecendo alguma autonomia aos fornecedores.

1.2 Evoluo dos Servios

Os servios foram evoluindo ao longo do tempo e do desenvolvimento dos

pases. Fitzsimmons (2004), compara a evoluo da insero dos trabalhadores

dentro de atividades de servios ao longo do tempo. Segundo o autor, no incio do

sculo XX, trs de cada dez trabalhadores dos Estados Unidos desenvolviam

atividades dentro do setor de servios, tendo o principal foco na agricultura e em

algumas indstrias.

Com o passar dos anos, a partir de 1950, os empregos voltados para os

servios giravam em torno de 50%. E j na atualidade, dependendo do pas,

possvel identificar ndices de at 80% dos trabalhadores empregados e

desenvolvendo atividades ligadas ao setor.

No Brasil, em 2009 o setor de servios foi responsvel por 68,5% da soma de

tudo que o pas produziu e por 70% dos empregos formais (BRASIL, 2013). J no

ano de 2012, esses nmeros foram de 70% da soma de tudo o que o pas produziu

e 75% dos empregos formais.

Tais nmeros mostram o quanto o setor vem evoluindo ao longo dos anos ecomo a sua representatividade importante para o desenvolvimento de todas as

atividades dentro da sociedade.

Os servios so, ento, uma fonte de crescimento dos empregos de qualquer

economia ao redor do mundo. Quando as indstrias mudam e se desenvolvem, os

servios seguem pelo mesmo caminho como tendncia de transformao das

relaes de trabalho e de seus prprios processos.


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Inovaes so colocadas em prtica

constantemente e estas so responsveis cada vez mais

por novos servios que surgem e outros que precisamser adaptados para as novas necessidades. Isso faz com

que a forma de comrcio mude, bem como a forma de

atendimento.

Fonte: http://goo.gl/9qxDHt

As pessoas hoje procuram mais atendimentos rpidos e por meios que sejam

facilitados, como a internet. E as empresas sabendo de tal procura, fazem com que

seus servios sejam adaptados para a realidade do mercado, gerando outros

servios para complementar os que j oferecem.

H grandes tendncias sociais que influenciam os servios. Dentre estas est

o envelhecimento da populao, que faz com que as pessoas cheguem com maior

frequncia e com mais sade velhice, fazendo com que os idosos passem a ter

cada vez mais um estilo de vida ativo e que demandem mais servios de sade,

transporte e lazer.

Outra tendncia gira em torno das famlias, que passam a ter mais pessoas

trabalhando fora de suas casas e demandam mais servios de creches, escolas e

restaurantes. As pessoas tm se tornado mais dispostas a pagar por servios que as

mantenham livres de determinadas tarefas.

Os servios se tornaram, ento, um negcio primordial dentro da sociedade.

Dalledonne (2008), afirma que h quatro princpios que so capazes de sustentar a

prestao de servios como um negcio, so eles:

Princpio 1: Todo negcio precisa estar orientado para os

resultados. O resultado, portanto, revela-se como uma varivel

fundamental que vai caracterizar o valor do servio prestado.

Princpio 2: Todo negcio pode ser entendido como um sistema.

Uma pizzaria, por exemplo, no se limita a produzir pizzas. Desde a

escolha do ponto at a entrega em domiclio, h vrios aspectos

envolvidos: compra e manuteno de equipamentos e suprimentos,

administrao de recursos humanos, servio de atendimento,

marketing, etc.


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Princpio 3: Todo negcio precisa ser estvel. No se pode um dia

fazer tudo correto e, no dia seguinte, tudo errado. Um servio atento

demanda do cliente. Exige-se confiabilidade em sua prestao,certa previsibilidade e garantia do atendimento ao cliente.

Princpio 4: No h cliente fiel. Haver sempre presso da

concorrncia e alertas importantes sobre os custos do servio que

no podem ser ignorados.

A partir disso, possvel identificar a importncia do estudo dos servios

como impulsionadores dos negcios.

Nas prximas unidades se estudar o relacionamento com os clientes e aqualidade dentro das atividades do setor de servios.

Exerccio 1

1. Quais so as principais caractersticas dos servios?

a) Intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade, heterogeneidade.b) Tangibilidade, separabilidade, imperecibilidade, homogeneidade.

c) Tangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade, heterogeneidade.

d) Intangibilidade, inseparabilidade, imperecibilidade, homogeneidade.

2. Quais so os quatro fatores que influenciam na prestao de servios?

a) Local de servio; prestadores de servios; organizao e sistemas invisveis;

outros clientes.b) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas

invisveis; outros clientes.

c) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas

invisveis; somente um cliente.

d) Local de prestao do servio; prestadores de servios; organizao e sistemas

visveis; outros clientes.

3. Quais so os trs pilares de apoio confiabilidade dos servios?


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a) Liderana do servio; Infraestrutura para o servio sem erros e teste completo

do servio.

b) Liderana do cliente; Infraestrutura para o servio sem erros e teste completodo servio.

c) Liderana do servio; Estrutura para o servio sem erros e teste completo do

servio.

d) Liderana do servio; Infraestrutura para o servio sem erros e organizao

completa do servio.


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UNIDADE 2ESTRATGIAS DE GESTO NO RELACIONAMENTO

COM OS CLIENTES

Fonte: http://migre.me/gfJ2x

Quem observa o mercado, escuta ecompreende o cliente, sabe obter os

melhores resultados.

Amanda Farias

O objetivo desta unidade descrever como uma gesto no relacionamento

com os clientes, o atendimento e seus componentes; entender a importncia do

gestor nas aes voltadas para os clientes; compreender as expectativas dos

clientes antes e aps o processo de compras e assim identificar o nvel de satisfao

dos mesmos.

O atendimento ao pblico e o relacionamento com os clientes de uma

organizao so as principais atividades e a essncia da prestao de servios, seja

ela qual for.

Dentro de um mercado competitivo, as empresas buscam sempre melhorias e

empenho. Neste caminho devem cuidar tambm das pessoas que consomem seus

produtos e solicitam seus servios, pois so eles os responsveis pela percepo da

qualidade do que oferecido.

Dalledonne (2008), afirma que o cliente deve ser considerado o oxignio de

qualquer empresa, pois sem o mesmo no possvel sobreviver. Mesmo que o

negcio j tenha ocupado o seu espao no mercado, necessrio que se faa um

acompanhamento dos seus clientes em nmero e quais grupos podem ser

potenciais clientes.


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2.1 Atendimento ao cliente

Quando se fala do relacionamento com o cliente, entende-se que esserelacionamento est diretamente ligado com o atendimento. O atendimento ao

cliente , portanto, o fornecimento e reparo dos produtos, junto com o bom

comportamento por parte de quem presta o servio (DANTAS, 2004).

O autor afirma, ainda, que h elementos relacionados com o produto ou

servio que so responsveis pela determinao do valor de compra e com o quanto

os clientes estaro satisfeitos. So eles:

Preo; Caractersticas de desempenho;

Padro de qualidade;

Especificaes em relao s exigncias do comprador;

Atividades pr e ps-venda, entre outros.

Apesar dos elementos listados, a

teoria de atendimento ao cliente evoluiujunto com o mercado. Na atualidade o

atendimento pode ser definido como

qualquer relao que haja entre fornecedor

e cliente, seja ela com informaes,

produtos, servios, reclamaes.

Fonte: http://migre.me/gfJ6c

Essa a base de todo o planejamento do setor de marketing de umaorganizao. Este deve basear suas atividades e cenrios futuros a partir da

maneira almejada de atendimento e entrega do servio aos clientes finais.

2.2 Componentes do atendimento ao pblico

H alguns elementos que compem o atendimento ao pblico e estes so

listados por Dantas (2004), que afirma que existem seis importantes componentes

do atendimento que no podem ser negligenciados pelas organizaes:


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Clientes: so todas as pessoas fsicas ou jurdicas que adquirem ou

utilizam regularmente produtos e/ou servios da empresa, dirigindo-se a

ela pessoalmente ou por outros meios como telefone, correio, etc. Atendentes: so todos os empregados da empresa que tm contato

habitual com o pblico. Os que atendem em balco, guich ou mesa, e

tambm os vendedores, guardas de segurana, telefonistas,

recepcionistas, secretrias, gerentes, diretores e presidentes.

Normas e regulamentos: so as leis, decretos-leis, decretos,

regulamentos, normas internas, etc., que determinam e norteiam o setor

em que a empresa atua, bem como sua oferta de produtos e prestao deservios.

Procedimentos internos: so os manuais de produtos e servios,

rotinas, ordens superiores, prticas habituais (formalizadas ou no) que a

empresa adota para orientar o funcionamento e a forma de oferta de

produtos ou prestao de servios.

Elementos de consulta: so os catlogos, cadastros, arquivos, sites,

relaes, listagens, etc., utilizados pelos atendentes para efetivao doatendimento.

Instalaes: so todos os aspectos fsicos da empresa: a distribuio

do espao, a ambientao, a sinalizao.

Todos os elementos citados devem trabalhar interligados para o melhor

aproveitamento de cada um individualmente e para o melhor desenvolvimento da

atividade que se deseja fornecer ao cliente.

Todas as prestaes de servios esto previstas dentro das normas da

empresa e tm como foco o cliente. H um atendente que vai executar suas

atividades e seguir as rotinas estabelecidas, utilizando de algum elemento de

consulta, caso necessite. Alm disso, todas as atividades citadas so desenvolvidas

dentro das instalaes da organizao.

Dentro dessa rede de elementos interligados, um problema em um

determinado ponto pode ocasionar problemas para vrios outros pontos do

atendimento, causando a insatisfao.


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Pode haver situaes em que a primeira percepo indique que h problemas

em algum componente, porm o incio da falta de eficcia se d em outro

componente. Tais situaes devem ser analisadas com cautela para que hajacoerncia nos atos e na soluo de problemas.

2.3 O cliente como mito

Deve-se ter em mente que na posio de gestor, indispensvel que se

planejem suas aes voltadas para o cliente. H na literatura algumas expresses

que so as mais utilizadas para mostrar o quanto esses planos e pensamentos parao cliente so importantes.

Dantas (2004), resume alguns deles e afirma que o cliente deve ser tratado

como um mito, com a importncia devida para que o mesmo se sinta bem quando

tratado pelos prestadores de servio.

2.3.1 O cliente o rei?

Essa expresso utilizada quando se estuda o que

se deve fazer pelo cliente. A resposta simples e deve-se

fazer todo o possvel para que o cliente se sinta satisfeito,

bem como para um rei.

Porm, as organizaes devem tomar cuidado com

tal afirmao, pois para os reis da realidade no h limites

e os clientes devem ser tratados dentro dos limites daempresa, de cultura e dos recursos.

Fonte:http://migre.me/gfS3B

Portanto, esses limites estabelecem que o cliente ser bem atendido e o

servio ser prestado da melhor maneira dentro da organizao, porm, at o ponto

em que a empresa puder chegar a partir do que capaz de oferecer.


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2.3.2 O cliente sempre tem razo

Essa expresso amplamente difundida nas teorias empresariais e afirmaque, juntamente com a posio de rei, o cliente est sempre certo, em quaisquer

circunstncias.

Tal afirmao est relacionada com a explicao para a no aceitao total

do cliente como rei. Se o cliente considerado rei, ento ele tem sempre razo e a

empresa se compromete a aceitar todos os seus pedidos, sejam eles quais forem e

em quais situaes forem solicitados.

Tendo em vista o cotidiano empresarial, em diversas situaes o cliente podeno ter razo e estar equivocado quanto a um problema. Cabe ao gestor e aos

atendentes que lidam diretamente com os clientes a posio profissional de limitar

tambm at que ponto o cliente tem razo.

Por esse motivo to importante o bom treinamento dos funcionrios e a

informao a todos os que trabalham com os clientes, da capacidade da empresa e

o quanto esta pode estar disponvel para os seus consumidores e para o

atendimento de suas necessidades.

2.3.3 O cliente est sempre em primeiro lugar

A considerao dos clientes em primeiro lugar afirma intrinsecamente que os

funcionrios da organizao no ocupam o primeiro lugar. Portanto, quando se

decide afirmar que o cliente est em primeiro lugar, muitos autores defendem que

seus funcionrios devem estar mais acima ainda.

Tal teoria coincide com a teoria dos recursos humanos, quando diz que os

funcionrios devem ser amplamente entendidos e tratados como clientes dentro das

empresas.

Os funcionrios devem estar motivados para o trabalho e se tal atitude no

contemplada, isso desencadeia problemas em outros fatores e aspectos do

relacionamento com o cliente. Portanto, no somente os clientes devem ser visados,

mas tambm os funcionrios da organizao.


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2.3.4 preciso acatar o que o cliente diz

Vrias so as situaes que envolvem os clientes e que precisam serestudadas detalhadamente para que no causem nenhum desconforto

organizao. Uma delas acatar o que o cliente diz.

Assim como as situaes comentadas anteriormente, esta tambm pode

causar maus resultados se usada indiscriminadamente. O que deve acontecer

uma boa conversa com o seu consumidor a fim de entender se ser capaz de

atender s exigncias do mesmo. Sempre levando em conta as capacidades da

organizao.Apesar de todas as expresses vistas serem reais, devem ser utilizadas com

cautela pelas organizaes. Enquanto o cliente move a economia da empresa, ele

tambm deve ser capaz de seguir limites dentro da prestao de servio.

Por isso as empresas devem estar preparadas para atend-lo da melhor

maneira que puder, alm de estabelecer at que ponto pode seguir as exigncias

impostas pelas suas necessidades.

2.4 As empresas como clientes de outras empresas

Uma viso importante para que se possam entender as relaes com os

clientes entender que as empresas tambm so clientes de outras empresas. Com

isso, considera-se que nem mesmo a empresa como um todo gostaria de ser mal

tratada por outra.

Por esse motivo, atender bem deve ser preocupao de todas as empresas,

sejam elas privadas ou pblicas. As empresas pblicas levam o estigma de no se

preocuparem com concorrncia e com a sua sobrevivncia, mas devem fazer o bom

atendimento para que no haja o descontentamento com o servio pblico.

J as empresas privadas se preocupam com a qualidade dos servios, com o

atendimento como grande diferencial e por ser destaque dentro do mercado das

concorrentes.

Porm, o atendimento ainda uma das reas que mais precisam de

melhorias dentro das organizaes. E quando alguma empresa se preocupa com tal


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e mostra que faz questo de que o cliente seja bem atendido, considerada um

bem para toda a comunidade, pois faz a diferena em meio s outras organizaes.

Ser cliente se torna mais complicado que ser gestor de negcios. No dia a diapodero ocorrer diversas situaes que fazem com que clientes fsicos e jurdicos se

tornem insatisfeitos com os servios prestados.

Dantas (2004), selecionou algumas situaes que fazem os clientes perderem

tempo, pacincia e respeito pelas empresas que lhes prestam servios:

Voc entra numa fila e descobre, mais tarde, na hora de ser atendido,

que o seu problema no resolvido naquele lugar, mas em outro setor no

andar de baixo. Pior ainda, descobre que falta um documento ouformulrios, depois de ter perdido um tempo na fila.

Voc perde tempo e pacincia tentando descobrir na lista telefnica o

nome do setor ou da empresa. Algumas divulgam na lista no o nome

fantasia, mas o nome do proprietrio.

Voc tem que preencher formulrios maantes, com informaes

minuciosas, desnecessrias e at repetitivas. E, muitas das vezes,

fornecendo dados j conhecidos pela organizao. Voc chega a um guich na hora do almoo, nica hora disponvel para

cuidar de seus assuntos pessoais, e descobre que todos os documentos

que seriam necessrios precisam ser autenticados.

Voc tem que preencher um formulrio sem orientao nem instrues

claras. Para algumas pessoas, como exemplo, difcil de diferenciar tipo

e marca de automvel.

Essas e outras pequenas falhas so as que fazem com que os clientes se

considerem insatisfeitos com o atendimento que recebem. Organizaes que

atendem clientes e outras organizaes devem estar atentas a todos os passos do

processo de relacionamento com o seu cliente.

2.5 A viso da porta para dentro

As organizaes e a qualidade dos seus servios so medidos

essencialmente pelo que ela entrega ao seu cliente. Por isso, apesar de muitas


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vezes as empresas entregarem o que o cliente solicita, isso no ser bem avaliado

se no for feito com qualidade ou com valor percebido pelo cliente.

A partir dessa viso, Dantas (2004), afirma que muitas empresas ainda tm acultura de administrar da porta pra dentro. Ou seja, as empresas se preocupam

com suas operaes dentro das instalaes, mas no do valor ao que acontece do

lado de fora, quando um cliente leva seu produto para casa, por exemplo.

Outro exemplo so os bancos. Quando os clientes entram em um banco

esto geralmente precisando resolver algum tipo de problema e se precisam de um

talo de cheques novo, provavelmente precisam de rapidez em tal operao.

Porm, isso pode acontecer quando o horrio de atendimento do banco jencerrou, ele precisa, portanto, utilizar os caixas de autoatendimento. Essa

alternativa pode ser a soluo do seu

problema, ou no.

Quando passa os comandos

necessrios na mquina, se depara com a

mensagem de que o limite de cheques foi

ultrapassado. Ele entende, ento, que j havia

tirado um talo antes, mas precisaria de mais

para a reforma que acontece na sua casa.

Fonte:http://migre.me/glkQu

Ele poderia utilizar o carto, mas este tinha vencido a validade e o banco

apresentava um atraso na emisso de um novo. Com isso, deveria esperar o outro

dia para poder conseguir um talo dentro do horrio de atendimento dos caixas do

banco.

Isso remete ao tema do captulo que trata sobre a gesto do relacionamento

com o cliente. O valor percebido pode ser justamente as facilidades e o atendimento

considerado especial que o cliente recebe quando precisa de determinado servio

da empresa.

Alm do valor percebido, o exemplo trata da satisfao do consumidor. No

caso estudado, o cliente foi para sua casa e com certeza no se sentiu satisfeito

com a situao.

Portanto, a satisfao desse cliente o desempenho das empresas que o

cliente capaz de perceber e o atendimento das suas expectativas. Se essas
http://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQuhttp://migre.me/glkQu


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expectativas so atendidas, o cliente se sente satisfeito e quanto maior for o grau de

atendimento do que ele espera, melhor ele se sentir com relao aos servios

daquela organizao.

Figura 3 - Avaliao da qualidade do bem ou servio pelo clienteFonte: Adaptado de Dantas (2004).

A figura 3 mostra a esquematizao do exemplo dado e de como funciona a

avaliao da qualidade pelo cliente. muito importante a percepo do cliente a

respeito do que foi oferecido a ele.

Os consumidores levam em considerao mais detalhes que os avaliados

pela empresa. Por exemplo, o nvel de qualidade percebido depende do quanto sua

expectativa foi atendida, fazendo com que a qualidade percebida e o valor daquele

bem ou servio variem entre ideal, satisfatrio e inaceitvel.

Como o foco do contedo so os servios, a expectativa dos clientes est no

em qualquer aspecto material, mas em fatores como a comunicao, o ambiente do

atendimento e o relacionamento durante a prestao do servio.

Expectativas docliente antes da

compra

Percepo docliente sobre o

que lhe foioferecido

Processodo servio

Resultadodo servio

Geram

Expectativasexcedidas

Expectativasatendidas

Expectativasno atendidas

QualidadeIdeal

QualidadeSatisfatria

QualidadeInaceitvel


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2.6 Treinamento de pessoal para o atendimento ao pblico

O pessoal contratado para o atendimento ao pblico um dos componentesdos servios, conforme foi visto. A partir disso, possvel analisar quais so os

principais fatores que influenciam no trabalho dessas pessoas, para que o mesmo

seja feito de forma a focar na percepo do cliente de uma qualidade ideal.

Todo o xito do atendimento depende de quais recursos humanos esto

envolvidos nesse processo. Com isso, possvel remover alguns problemas quando

feito o estudo desses colaboradores atendentes.

2.6.1 No basta ser um bom tcnico

Muito se diz sobre ter conhecimento sobre as normas, instalaes e rotinas,

mas somente esse conhecimento no o suficiente para que haja um bom

atendimento. Os atendentes devem ser encorajados e devem estar determinados

para desenvolver bem o seu papel dentro da empresa (DANTAS, 2004).

A forma de atendimento deve ser, portanto, uma preocupao que faa parteda rotina das organizaes. Como o atendimento est diretamente relacionado com

as pessoas que o fazem, essa preocupao se estende tambm para as pessoas

como recursos humanos.

Orientaes, esclarecimentos e tratamento com os clientes devem ser sempre

eficazes e de maneira que faa com que o cliente se sinta atendido. Qualquer

situao que fuja desse contexto foge tambm da qualidade ideal percebida pelo

cliente e tratada no item anterior.

2.6.2 Identificao de necessidades

Quando se pretende iniciar um programa de desenvolvimento de

treinamentos para o pessoal envolvido no atendimento, preciso identificar quais as

falhas, problemas e deficincias que se pretendem corrigir.


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Para tanto, feita uma anlise nas reas

tcnicas e de relacionamento humano da

organizao. Dantas (2004) discorre sobre osprincipais itens que devem ser analisados em cada

uma das reas citadas. Para a rea tcnica so:

Fonte: http://goo.gl/3zlWUL

Desconhecimento, pelo atendente, de disposies legais bsicas

relacionadas com sua rea especfica de atendimento.

Falhas observadas no conhecimento das formalidades exigidas do

cliente e dos prprios procedimentos internos. Desatualizao em relao s mudanas de rotinas e procedimentos

que esto para ser implantados na sistemtica de atendimento.

Necessidade de habilitao de novos empregados (ou empregados

vindos de outras reas) para as funes de atendimento.

J na rea de relacionamento humano, Dantas (2004), discorre sobre os

fatores a serem tomados como pontos de ateno:

Desconhecimento, pelos empregados de seu verdadeiro papel,

atribuies e responsabilidade como atendentes do pblico.

Desinformao quanto ao seu trabalho e importncia do atendimento

ao pblico nesse trabalho.

Desconhecimento das regras bsicas de relaes pblicas, quanto

apresentao, atitude, tica profissional, linguagem do atendimento,

etc.

Inabilidades no relacionamento pessoal com clientes e colegas de

trabalho (perda de pacincia, atritos frequentes, dificuldades do trato

com certas situaes ou tipos de pessoas, dificuldades em ouvir os

outros e dar ateno, etc.).

O treinamento dessas pessoas visa, ento, que todas essas falhas sejam

corrigidas para o melhor resultado do servio final oferecido. Isso pode ser feito, de

acordo com Dantas (2004), a partir de vrias atividades de ensino e de

aprendizagem, relacionadas com as situaes de trabalho daqueles que so

treinados.


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Segundo o autor, essas atividades:

Decorrem da identificao de necessidades presentes ou futuras de

conhecimentos, habilidades e atitudes que precisam ser adquiridos oudesenvolvidos para se obter um desempenho considerado satisfatrio

do trabalho.

Esto voltadas para ajudar as pessoas a integrarem-se melhor no

trabalho e desempenharem bem suas tarefas profissionais.

Devem ser realizadas em estreita ligao com as situaes de

trabalho, quando no no prprio trabalho com a orientao e instruo

dos supervisores, chefes e empregados mais experientes.

As atividades de treinamento e aprendizagem so, portanto, relacionadas

com a vivncia diria do atendente e isso faz com que seja um dos fatores

determinantes para o bom resultado do treinamento.

Alm disso, trata-se do desenvolvimento de atividades contnuas que devem

ser colocadas em prtica em tempos pr-determinados dentro da organizao. Tal

atitude faz com que os resultados sejam mais duradouros e que haja atualizaoconstante de temas.

O autor Dantas (2004) define, ainda, quais so os principais colaboradores

que devem ser treinados. Para ele qualquer contato, mesmo que habitual, com o

pblico deve ser analisado para fazer parte do treinamento. So, ento, as funes:

Recepcionistas, telefonistas e operadores de telefone, empregados

ou prestadores de servios terceirizados que prestam informaes

gerais aos clientes entrada da empresa (pr-atendimento), no balco

ou por telefone.

Vigilantes e ascensoristas: empregados ou prestadores de servios

terceirizados, cujas tarefas propiciam uma grande proximidade com o

cliente, tendo tambm algumas responsabilidades especficas de

atendimento.

Atendentes propriamente ditos: empregados prestadores de servios

terceirizados que, no balco, guich, mesa ou por meio de

comunicao a distncia, recebem, acolhem e solucionam ou

encaminham as demandas especficas do cliente.


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Vendedores e consultores tcnicos.

Fornecedores e parceiros: profissionais de organizaes que

fornecem produtos ou que prestem servios organizao. Otreinamento desses profissionais importante para que eles tenham

conscincia dos esforos da organizao em prestar um atendimento

de excelncia aos clientes.

Secretrias: empregadas ou prestadores de servios terceirizados que

atuam como elo entre o cliente e as chefias da empresa, quando esse

contato solicitado por uma das partes.

Supervisores e chefes: empregados encarregados de supervisionargrupos ou dirigir setores de atendimento.

Um programa eficiente para o treinamento de

todas essas pessoas deve tratar dos aspectos tcnicos e

dos aspectos comportamentais da funo, que caso

algum desses dois aspectos seja negligenciado, o

problema que foca o treinamento pode no ser

solucionado como se espera.Fonte: http://goo.gl/yzZNp0

2.6.3 Estrutura de treinamento

Segundo Dantas (2004), o treinamento deve conter: mdulo de relaes

humanas, mdulo de relaes pblicas, mdulos de contedos tcnicos e mdulo de

retorno ao trabalho.

No mdulo de relaes humanas ensinado como as pessoas podem sair

da sua zona de conforto dentro do trabalho e praticar o trabalho para as outras

pessoas tambm. Isso faz com que os participantes aprendam a trabalhar em

ligao com outros participantes. Nesse mdulo podem ser tratados temas como: o

indivduo e o grupo, problemas de relacionamento, dificuldade do consenso,

conflitos, comunicao (elementos, barreiras e recursos) e ajustamento profissional

(desempenho, relacionamento com colegas e chefes, frustrao e realizao).

No mdulo de relaes pblicas discutido como o atendente pode

entender melhor a sua funo. Isso faz com que ele aceite o seu papel e o

desempenhe de maneira consciente e responsvel. Pode ser ensinado o que ser


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empregado de uma organizao que lida com o pblico, como funcionam as

relaes pblicas, o que significa atendimento ao pblico, quais os passos do

atendimento, comportamento funcional, tica profissional do atendente, papel decada tipo de atendente e responsabilidade do atendente nos problemas mais

frequentes do pblico.

O mdulo de contedos tcnicos abrange todo o tema tcnico que os

atendentes precisam para que possam solucionar no s os problemas, mas

tambm as demandas dos clientes. Nesse mdulo os temas principais so:

documentos que devem ser apresentados, localizao dos servios e quantidade

dos mesmos, orientao correta para que o cliente saiba onde achar exatamente oque procura dentro da empresa, informaes gerais para que o atendente saiba

onde procurar quando precisa de algum auxlio, etc.

J no mdulo de retorno ao trabalho possvel ensinar como deve ser a

aplicao de todos os conhecimentos adquiridos quando o atendente volta para o

seu posto de trabalho. O mdulo engloba os temas: problemas e solues dos

mesmos, trabalho efetivo dos colaboradores, lista de dvidas que surgiram ao longo

do curso, solues e propostas do grupo para melhorias.

Dantas (2004) sugere, ainda, que h alguns bloqueios para que o treinamento

possa ser colocado em prtica com eficcia, so eles:

Empregados ineficientes e que no respondem a recompensas;

Empregados tradicionalmente com bom desempenho, mas que

cometem falhas eventuais;

Prmios e estmulos para o bom desempenho que no so

empregados adequadamente;

Falta de mecanismos que permitem que o empregado possa oferecer

crticas e sugestes para a melhoria do trabalho;

Empregados sem nenhum grau de segurana no emprego que

exercem.

Apesar dos bloqueios que possam existir, os atendentes e qualquer pessoa

que tenha contato direto com o pblico da organizao deve estar em constante

movimento para melhoria.


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Os treinamentos a partir de atividades e

dos mdulos apresentados so uma opo

que pode trazer bons resultados para oatendimento ao pblico. esse atendimento

que deve ser objetivado, bem como a busca

pela percepo de um servio com qualidade

ideal para o cliente.

Fonte: http://goo.gl/iJVnlQ

Tal teoria remete ao pensamento da qualidade nos servios e no atendimento

ao cliente. Isso pode ser estudado a partir de tcnicas de anlise da organizao ede autores que discorrem sobre modelos ideais de atendimento, bem como sobre

modelos de qualidade e excelncia que podem ser aplicados nos servios.

No prximo captulo so estudados exatamente esses modelos de qualidade

aplicados no atendimento com o objetivo de entender como se entrega um servio

com qualidade e quais so, por exemplo, os estgios da qualidade dos servios.

Portanto, apesar do atendimento ser ponto crucial de percepo de valor e de

qualidade do servio, outros pontos tambm so tratados e o tema desenvolvido

com maior detalhamento.

Exerccio 2

1. Qual das afirmaes abaixo no corresponde teoria do cliente como um

mito?

a) O cliente o rei.

b) O cliente sempre tem razo.

c) O cliente est sempre em primeiro lugar.

d) No preciso acatar o que o cliente diz.

2. Qual das situaes abaixo NO corresponde explicao correta sobre os

componentes do atendimento ao pblico?

a) Normas e regulamentos so as leis, decretos-leis, decretos, regulamentos,

normas internas, etc., que determinam e norteiam o setor em que a empresa atua,


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UNIDADE 3 - MODELOS DE QUALIDADE APLICADOS NO

ATENDIMENTO

Fonte: http://migre.me/gjBxF

Qualidade significa fazer certo quando ningumest olhando.

Henry Ford

O objetivo desta unidade entender como funcionam os modelos de

qualidade aplicados ao atendimento ao pblico, seu diagnstico e ferramentas

adequadas. Apresentar os estgios da excelncia nos servios. Descrever como

dever ocorrer o melhor atendimento ao pblico nas empresas.

O cliente recebe diversos tipos de atendimento quando caminha pelo

mercado e passa por vrias empresas. Isso faz com que haja uma grande diferena

entre a qualidade que ele procura e a qualidade que oferecida em conjunto com o

servio prestado.

Dantas (2004), rene o que considera os oito itens mais comuns do

atendimento real, so eles:

Falta de treinamento e reciclagem do pessoal de atendimento,

desconhecimento do trabalho por parte deste pessoal, despreparo,

insegurana dos atendentes, atendentes mal remunerados, mo de

obra mal selecionada ou no qualificada para o atendimento ao

pblico.

Falta de planejamento do atendimento por parte das empresas,

gerenciamento inadequado, ineficincia no sistema de atendimento,

falta de automao, poucos atendentes nos momentos de grande

movimento.
http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/http://pensador.uol.com.br/autor/henry_ford/


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Falta de feedbackao cliente, falta de respeito ao cliente, empresas que

prometem e no cumprem, inexistncia de acompanhamento da

satisfao do cliente, excesso de burocracia. Falta de interesse/empenho dos atendentes na soluo dos problemas

dos clientes.

Infraestrutura inadequada, sinalizao deficiente ou inexistncia de

sinalizao.

Atendimento muito demorado, excesso de filas.

Falta de educao/cortesia/pacincia do atendente para com o cliente.

Discriminao no atendimento: quem tem melhor situao financeira melhor atendido.

Tais itens fazem com que seja possvel avaliar como est sendo desenvolvido

o atendimento dentro das organizaes. Porm, mesmo que se saiba quais so os

principais pontos que devem ser estudados, muitas pessoas ainda se sentem

insatisfeitas com o atendimento que recebem.

O autor Dantas (2004), afirma que as empresas ainda tm a cultura da portapara dentro, como foi destacado no captulo anterior. Ou seja, a principal

preocupao gira em torno das suas rotinas internas e indicadores financeiros, no

dando a devida ateno ao cliente.

Alm disso, comum encontrar pessoas com falta de treinamento, sem

cordialidade e excesso de informalidade dentro do processo de atendimento. Isso

faz com que os atendentes sintam liberdade para reclamar do seu trabalho, fazer

comentrios sobre problemas internos e at mesmo h aqueles que no reclamam,

mas tratam o cliente como amigo ntimo, sem a cordialidade necessria e

profissionalismo.

A partir da viso da informalidade possvel, ento, verificar o uso de

vocabulrio inadequado para o atendimento, como siglas e grias. Expresses

utilizadas em conversas informais no devem compor o atendimento e o tratamento

do consumidor.

Outra grande falha o desconhecimento das rotinas e respostas incorretas.

Como no comrcio, por exemplo, a entrada e sada de funcionrios se d com

grande rotatividade, comum que as pessoas passem a exercer suas funes sem


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treinamentos adequados. Tal atitude gera uma lacuna no conhecimento do

atendente de informaes bsicas da empresa.

A postura das pessoas que estodiretamente relacionadas com os clientes

tambm responsvel por muitos erros. H

atendentes que mascam chiclete, coam o

corpo com objetos como canetas, atendem

com palitos na boca, sentados em postura

inadequada e at mesmo que fumam.

Fonte: http://goo.gl/R6RF6iDuas caractersticas marcantes como falhas no atendimento so a falta de

tratamento diferenciado e menosprezo do cliente. A primeira ocorre quando o cliente

se sente tratado como qualquer outra pessoa, fosse ela cliente ou no. Qualquer

que for o tipo de negcio, o cliente deve ser tratado como tal, com respeito e com a

inteno de atendimento das suas necessidades.

J a segunda acontece geralmente em lojas nas quais os clientes em geral

so aqueles com maior poder aquisitivo na sociedade. E tambm, so atendentes

dessas lojas pessoas que tm estilo parecido com o que vendem.

Isso faz com que, caso no tenha havido nenhum tipo de treinamento, os

atendentes julguem as pessoas pela aparncia ao entrar na loja e at mesmo se

considerem na posio de julgar quais pessoas tm a aparncia de que tem

condies para arcar com os produtos da loja.

3.1 O Modelo ideal de atendimento

Na prtica vinda de muitas teorias diferentes complexo entender modelos

ideais para determinadas situaes. Em atendimento, a teoria sobre o ideal fica

ainda mais difcil de ser determinada, pois se trata de percepo e de uma relao

subjetiva do que ideal para uma pessoa e o que no para outra.

Dantas (2004), reuniu a opinio de vrios autores sobre o tema, bem como

uma pesquisa de campo com clientes para poder chegar a um modelo prximo do

considerado ideal dentro da teoria sobre o atendimento.


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O autor fez consideraes minuciosas dentro de suas concluses, chegando

a uma teoria detalhada em aspectos como o perfil do atendente, o atendimento em

si, o ambiente de trabalho. Fez consideraes sobre cada um desses aspectos comrelao teoria especializada do atendimento ideal e quanto ao que pensam os

clientes sobre o atendimento real.

O primeiro aspecto, que trata do perfil do atendente explicitado no quadro a

seguir. A partir desta possvel comparar a opinio dos especialistas e dos clientes

quanto ao tema.

Quadro 2Atributos do perfil ideal do atendenteOpinio dos especialistas Opinio dos clientesDeve dar boas vindas ao cliente Deve ser prestativo e dinmico

Deve ser conscientemente corts Deve demonstrar boa vontade de soluo de problemas

Deve mostrar boa vontade no trato com o cliente Deve dedicar respeito e ateno ao cliente

Deve dispensar toda ateno ao cliente Deve ser paciente

Deve ser rpido e atender de imediato Deve ser rpido na soluo do problema

Deve prestar orientao segura Deve ser corts e cordial

Deve evitar termos tcnicos Deve ser educado

No deve dar ordens ao cliente Deve ser treinado e recicladoDeve evitar atitudes negativas Deve ser agradvel e simptico

Deve falar sempre a verdade ao cliente Deve ser eficiente na execuo do trabalho

Deve dedicar toda ateno e empenho ao cliente Deve conhecer bem o seu trabalho

Deve agir como um bom carto de visitas Deve ser adequadamente remunerado

Deve ter cuidados no ambiente de trabalho Deve vestir-se apropriadamente e ter postura

Deve saber tirar proveito de uma m experincia Deve ser descontrado e desembaraado

Deve demonstrar preocupao e interesse Deve demonstrar satisfao pelo trabalho

Deve ser espontneo Deve ser claro e objetivo

Deve saber conhecer e lidar com ansiedades Deve ter ao menos 2 grau completo

Deve prever problemas e exercitar solues Deve ter iniciativa, criatividade, equilbrio e humildade


A maior parte das caractersticas apontadas para o modelo ideal de

atendimento est focada nos atendentes. Ou seja, a satisfao do consumidor com

o atendimento depende, na maior parte das vezes, das pessoas que esto dentro do

ambiente de servio para fazer o atendimento.

As opinies vistas em obras da literatura e as observaes dos clientes tm,ainda, padres diferentes. Enquanto os autores focam as partes tcnicas do


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atendimento, a maioria das opinies dos clientes est focada em fazer o

atendimento de forma eficaz, de maneira rpida e de um jeito que faa com que o

cliente se sinta satisfeito.O segundo aspecto estudado trata do atendimento em si. O quadro a seguir

mostra quais foram as caractersticas apontadas novamente pelos autores da

literatura e pela opinio dos clientes.

Quadro 3Atributos do atendimento em si

Opinio dos especialistas Opinio dos clientes

Deve prever sistemas de filas organizadas, queevitem a espera do cliente por mais de 10minutos (tempo mdio que os brasileirossuportam ficar em filas sem reclamar).

Deve oferecer informaes corretas, precisas,atualizadas e seguras.

Deve evitar barreiras entre o cliente e a empresa,seus funcionrios e seus produtos e servios.

Deve planejar horrios de atendimento de formaadequada para o cliente.

No deve apresentar filas.

Deve ser plenamente desburocratizado.

No deve discriminar qualquer classe social.

Deve ser competitivo, de preferncia sem monoplios.

Deve ser especializado.

Deve ser automatizado.

Deve antecipar informaes de interesse.

Deve oferecer alternativas de respostas s solicitaes.

Deve permitir o sistema de hora marcada.


Dentro dos aspectos de atributos do atendimento em si, houve uma grande

diferena de informaes que puderam ser organizadas a partir da literatura e

aquelas que foram coletadas com os clientes.

Enquanto os autores falam apenas sobre duas caractersticas essenciais do

atendimento, os clientes so capazes de pontuar vrias outras, relacionadas

novamente com o atendimento, com a execuo rpida do mesmo e de maneira

satisfatria.


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O foco principal dos pontos ressaltados pelos clientes que este deseja sentir

que bem-vindo dentro da empresa na qual procura servios. Por esse principal

foco que foram apontadas informaes individuais sobre o comportamento doatendente e sobre a rapidez no atendimento.

Para que os pontos do atendimento em si possam se tornar reais e para que

sejam implantados, necessrio que o atendente satisfaa os pontos focados no

seu comportamento. O pensamento, portanto, deve ser no atendimento das

necessidades dos clientes e na sua percepo sobre a empresa e sobre como este

est sendo tratado dentro dela.

O terceiro aspecto estudado trata-se do ambiente de trabalho. Assim comonos aspectos anteriores, so ressaltadas as percepes de autores e suas obras e

da pesquisa de campo realizada por Dantas (2004).

Quadro 4Atributos do ambiente de trabalho

Opinio dos especialistas Opinio dos clientes

Deve refletir a qualidade da organizao.Deve apresentar boas condies de trabalho: limpeza,infraestrutura, organizao e conforto tanto para oatendente quanto para o cliente, e boa sinalizao.

Deve ter moblia apropriada e acessrios dequalidade.

Deve ser arejado, conter painis informativos, balco deinformaes, terminais de vdeo ou computadores paraconsulta.

Deve apresentar combinao de cores adequada.Deve oferecer ao cliente a opo de esclarecer suasdvidas, obter informaes e at solicitar produtos e/ouservios por telefone.

Deve ter iluminao de boa qualidade.Deve prever os horrios de maior movimento e posiesde atendimento em quantidade adequada a esse horrio.

Deve ter espao disponvel para o cliente.

Deve ter decorao apropriada.

Deve ter materiais promocionais que facilitem aescolha do cliente.

Deve ser limpo e ordenado.

Deve garantir ao cliente determinado nvel deprivacidade.

Deve oferecer convenincias para o cliente, comocaf e telefones.

Deve oferecer sinalizao adequada.

Deve oferecer estacionamento para os clientes.

Deve facilitar o acesso aos produtos e servios.



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J a relao com os atributos do ambiente de trabalho trouxe mais

caractersticas essenciais por parte dos autores. Enquanto os mesmos falam de

detalhes sobre o ambiente, os clientes tm uma percepo diferente, destacandoaspectos que so de interesse comum.

A partir desse entendimento sob duas ticas diferentes, foi possvel para o

autor montar um resumo de como deve ser o atendimento ideal ao cliente. Dentro

dessa sumarizao dos dados encontrados, so selecionados como fatores

fundamentais os seguintes: a satisfao do cliente, as caractersticas do profissional

de atendimento e as caractersticas do ambiente de atendimento.

Quadro 5Modelo ideal de atendimento

Os fatores fundamentais

- Cortesia, simpatia e educao.

- Cumprimento de promessas e ofertas.

- Desburocratizao.

Satisfao a ser passada ao cliente

- Ele sempre bem-vindo.

- Seus problemas sero tratados por seres humanos.

- No est sendo alvo de argumentaes falsas.

O profissional de atendimento

- Deve agir como empresa e pensar como cliente:

conhecer bem a empresa e os produtos/serviosque ela oferece/ conhecer tcnicas de

relacionamento humano;

ter capacidade e autonomia para resolver

problemas;

tratar cada cliente como gostaria de ser tratado.

O ambiente de atendimento

- Limpo, bem decorado e bem sinalizado

- Funcional e automatizado

- Atendentes bem selecionados e treinados

- Confortvel, tanto para o cliente quanto para os

atendentes


O autor prope, ento, conforme mostra o quadro anterior, quais so os

principais pontos encontrados dentro do atendimento ao cliente. Em resumo, so os

principais aspectos que influenciam na percepo direta do cliente, desde a sua

chegada ao ambiente do atendimento at a finalizao e soluo ou no do seu

problema.


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Marques (2010), assimila os aspectos ideais para o atendimento com as

teorias da qualidade total (CQT Controle da Qualidade Total) que so

disseminadas entre as empresas.Dentro dos modelos de CQT os principais

focos so a satisfao do cliente, o

aperfeioamento contnuo, envolvimento de todos

os funcionrios e valorizao e respeito ao

indivduo. Trata-se, portanto, de uma filosofia

organizacional que associa qualidade, respeito,

participao e confiana.Fonte:http://goo.gl/QFGD5Z

As caractersticas da filosofia do CQT esto ligadas com o resumo de

caractersticas abordadas dentro do modelo ideal de atendimento. Marques (2010)

afirma, ainda, que esses sistemas de qualidade esto focados principalmente em

especificao das atividades, acompanhamento e verificao das mesmas para que

a qualidade possa ser percebida.

A qualidade remete excelncia dentro dos servios e tal teoria abordada

por Dantas (2004), que ressalta que h quatro estgios de excelncia nos servios:

Figura 4 - Estgios da excelncia nos serviosFonte: Dantas (2004).

Estgio 2

- Move-se na direo daexcelncia operacional dosprincipais processos- Incorporar elementos desatisfao dos clientes- Comear a incorporar ofeedback dos clientes nosro etos.

Estgio 3

- Enfatizar os processos deentrega aos clientes- Desenvolver medidas desatisfao dos clientes- Modificar culturas paraque sejam voltadas para ocliente- Colocar menos foco nosprodutos ou nos canais.

Estgio 4

- Alinhar processos

internos em torno dasexpectativas e dasatisfao dos clientes- Criar um ambientevoltado para obter alealdade e a reteno dosclientes- Ter como foco ser omelhor da classe emsatisfao dos clientes- Concentrar a mensuraodo negcio emrelacionamentos e nalucratividade proporcionadapelos clientes a longoprazo.

Estgio 1

- Satisfazer os elementosessenciais do servio- Concentrar-seprimeiramente emprocessos e canais- Estabelecer requisitos desatisfao e infraestrutura.

Alcancedasatisfaodo cliente

Potencial

Ponto inicialinfluenciado pela marca


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No primeiro estgio a empresa faz com que seus esforos sejam

concentrados dentro da anlise dos seus custos, lidando com as solicitaes de

servios da sua rotina. No segundo, a empresa est empenhada em fornecer umservio ao cliente de maneira que este seja percebido com uma qualidade boa e

comea a se preocupar com a opinio dos mesmos.

J no terceiro estgio, a empresa est focada em melhorar o seu

relacionamento com o cliente para que possa integrar e distribuir as informaes

sobre os mesmos. No ltimo estgio, a empresa atinge a excelncia, ou seja, todos

os processos esto alinhados para que possam buscar a satisfao dos clientes, o

ambiente interno voltado totalmente para os seus consumidores.

3.2 Como melhorar o atendimento ao pblico em sua empresa

O atendimento ao pblico dentro da empresa de responsabilidade de todos

os cargos, desde o presidente at o funcionrio que tenha o cargo considerado mais

baixo.

Apesar de os atendentes terem contato direto com os clientes com maisfrequncia, mesmo que de maneira indireta, todas as pessoas dentro da empresa

tm participao no atendimento que feito.

Cockerell (2013), assegura que o atendimento o maior impulsionador dos

resultados de um negcio. Alm disso, ressalta que o atendimento o fator que faz

com que os clientes diferenciem a sua empresa dos concorrentes dentro de um

mesmo setor.

A vantagem dentro do ambiente competitivo que o atendimento traz considerada muito grande perto do quanto um bom atendimento pode custar de

dinheiro e tempo para o empresrio.

O autor Cockerell (2013), afirma que quando

recebem qualquer tipo de atendimento, as pessoas j

esperam que este seja de qualidade. Portanto, se a

organizao oferecer tambm um produto de qualidade, a

empresa considerada possuidora de uma combinaoimbatvel dentro do mercado.

Fonte: http://goo.gl/hGAzLc


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Para tanto, as empresas fazem estudos de como melhorar o seu atendimento

ao pblico. Tais atividades so desenvolvidas para que os elementos do

atendimento estejam sendo colocados em prtica de maneira harmnica a fim deevitar erros e problemas.

Dantas (2004), prope que haja um roteiro de trabalho antes que o servio

seja colocado em prtica. Esse roteiro responsvel por evitar riscos de falhas ao

longo da prestao do servio junto ao cliente, bem como a otimizao dos

processos para que sejam colocados em prtica com maior qualidade.

O autor traz, ainda, ideias para um roteiro de trabalho para melhorar o

atendimento. O foco principal deve ser o cliente e este deve ser visto como oprincipal destino das atividades da organizao.

Os funcionrios e atendentes devem ser vistos tambm como pessoas que

precisam de ateno interna dos gestores. So considerados os principais

movedores das atividades da empresa e precisam sentir tambm a importncia da

necessidade dos seus servios.

O ponto de partida para o roteiro das atividades e como estas devem ser

desenvolvidas deve vir dos clientes, pois a opinio direta dos mesmos que

influenciar na percepo da qualidade.

Todos dentro da organizao devem estar envolvidos com o trabalho. Dantas

(2004), afirma que so eles: clientes; dirigentes e gerentes; tcnicos, assessores e

assistentes; atendentes; especialistas; consultores; vendedores e consultores-

vendedores.

O roteiro definido deve seguir uma ordem delimitada a partir de etapas.

Porm, importante notar que essas etapas podem se entrelaar durante o

desenvolvimento das atividades.


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Quadro 6Roteiro de trabalho

1. Descoberta doproblema

- A direo da organizao, baseada em informaes dos empregados

e em pesquisas de satisfao de clientes, toma conscincia de queexistem deficincias no atendimento e de que importante san-las.

- Decide enfrentar o problema e toma providncias para incio dotrabalho.

2. Diagnstico

- Levantam-se dados e informaes mais detalhados sobre a situaodo atendimento.

- Analisam-se os dados e informaes levantados, para conhecimentoexato dos problemas.

3. Planejamento- Define-se o que fazer para resolver os problemas de atendimento,indicando como faz-lo, com que recursos, em que prazo e quais os

responsveis.

4. Ao - Implantam-se os projetos ou providncias para melhoria doatendimento, conforme planejado.

5. Avaliao - Verifica-se at que ponto os problemas de atendimento foramsolucionados e reinicia-se o processo.


A identificao do problema tem como objetivo entender qual falha ou

problema est ocorrendo dentro da organizao. Caso no seja possvel atravs daspessoas que j esto dentro da empresa, pode ser feita uma auditoria ou consultoria

a partir de uma empresa terceirizada especializada.

O diagnstico feito para poder ter detalhes de como o problema foi iniciado,

abrangendo suas caractersticas,

dimenses, causas, consequncias e

possibilidade de superao.

Dentro do diagnstico possvelobter um conjunto de informaes que

podem ser utilizados posteriormente, tais

como etapas do diagnstico e a melhor

maneira de coloc-lo em prtica.

Fonte: http://goo.gl/bUI8mY

O planejamento consiste em escolher quais so as aes ideais para que se

possa enfrentar as falhas encontradas. Este auxilia no planejamento das decises

que sero tomadas. Dentro dessa etapa Dantas (2004), afirma que as atividades

caractersticas so:


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Identificao dos objetivos e metas que se pretende alcanar, e das

respectivas prioridades.

Busca ou gerao de alternativas de soluo. A busca refere-se asolues j aplicadas e testadas em outro lugar. A gerao significa a

descoberta de uma nova soluo e requer processos que estimulem a

criatividade das pessoas envolvidas.

Anlise das consequncias e tomada de deciso. O que pode implicar

a obteno de autorizao e de recursos junto a escales hierrquicos

superiores.

Definio dos cronogramas e de pontos de controle da execuo.

J a ao a implantao de tudo o que foi definido pelo planejamento. Pode

ocorrer a necessidade de seleo e contratao de pessoal, treinamento do pessoal

que j trabalha na organizao, execuo de projetos especficos como modificao

de normas, alm de acompanhamento da execuo dos servios e atividades que

foram programadas.

Por fim, a avaliao visa a anlise de todas as etapas de melhoria para queseja possvel identificar se foram executadas da maneira planejada, se pode passar

para a execuo da prxima etapa ou se preciso o recomeo das etapas como um

todo. O autor afirma que dentro da avaliao pode-se observar:

Comparao dos resultados alcanados com os objetivos e metas

propostos.

Reexame da nova situao de atendimento ao pblico, identificando os

problemas ainda existentes e novas oportunidades de

aperfeioamento.

Poder implicar na consulta ao cliente sobre as mudanas, alm de

crticas e sugestes.

Elaborao de um relato final, para registro e divulgao dos

resultados, alm de realimentao do processo de melhoria do

atendimento.

Todas essas etapas so importantes dentro do atendimento ao pblico. Tais

atividades fazem com que no sejam necessrios processos mais longos e


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profundos de ajustes de problemas. Alm de poupar o tempo dos colaboradores da

organizao em se dedicar a atividades como o treinamento para o melhor

atendimento.

3.3 Diagnsticos de problemas de atendimento ao pblico

A ideia de atendimento de qualidade e de melhorias parte do pressuposto de

que cada cliente deve ser conquistado individualmente e qualquer que seja o erro

que a empresa cometa pode fazer com que centenas de clientes sejam perdidos.

Cockerell (2013), ressalta que dentro da era digital muito fcil que qualquer

cliente expresse a milhares de pessoas de uma s vez suas insatisfaes com

determinada organizao.

De vrios lugares, seno da maioria deles, possvel ter acesso facilitado

rede mundial de computadores e disseminar uma foto, um vdeo e um texto sobre

como no foi bem atendido e sobre a qualidade de atendimento qual teve acesso.

Por isso de grande importncia o entendimento de como fazer diagnsticos

de problemas de atendimento ao pblico. A realidade de cada organizao deve seravaliada a fim de que no se desenvolvam problemas que causem prejuzos.

O diagnstico de problemas uma

das etapas tratadas no item anterior que

mostra a abordagem do roteiro de

trabalho. Porm, faz-se necessrio abordar

o diagnstico com detalhes, visto sua

importncia para as empresas.Fonte: http://goo.gl/lpyn5G

Este feito, de acordo com Dantas (2004), a partir do momento em que

alguma atividade no est sendo desenvolvida como deveria. Ou quando algum

problema comea a se tornar aparente dentro das rotinas.

Quando se falou do roteiro de trabalho foi visto que essa uma etapa que

depende do quo sensibilizados esto os dirigentes para a observao da existncia

de problemas. Assim, possvel fazer o diagnstico de como o mesmo acontece

para que se tomem decises de como enfrent-lo.


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A primeira parte de um diagnstico deve ser feita a partir do levantamento de

dados e informaes para que as pessoas responsveis pela avaliao do problema

tenham uma viso ampla de tudo o que est envolvido.O autor Dantas (2004), afirma que essa fase inicial se assemelha ao

diagnstico clnico que os mdicos fazem dos pacientes assim que chegam para

uma consulta: devem ser feitas todas as perguntas pertinentes para conhecer a real

situao.

Para que essa etapa acontea, devem-se evitar processos complexos e deve

ser feita uma observao minuciosa de todo o processo de atendimento, observando

atendentes e cliente. Assim, possvel entender em quais pontos o atendimento noest ocorrendo conforme o planejamento feito.

Alm disso, deve-se entender, junto aos gerentes, quais so as principais

dificuldades do setor;estes so capazes de visualizar as rotinas de atendimento. As

percepes de vrios dirigentes podem ser um auxlio no caminho da identificao

das falhas.

Seguindo uma rotina de anlise para a montagem do diagnstico, possvel

em pouco tempo entender os processos falhos e tornar evidente algumas opes de

soluo (DANTAS, 2004).

Dentro do diagnstico deve haver, ainda, um responsvel coordenador pela

execuo do mesmo. No necessria a contratao de terceiros em um primeiro

momento, mas h caractersticas essenciais apontadas por Dantas (2004), para que

essa pessoa seja considerada apta para tal funo:

Deve ser pessoa flexvel, sem ideias preconcebidas e capaz de ceder

s ponderaes dos outros.

Deve ser pessoa disposta a trocar ideias e informaes de forma

aberta, criando um clima de confiana com seus interlocutores.

Deve ser pessoa capacitada a trabalhar de forma participativa de modo

que todos os envolvidos no diagnstico tenham a possibilidade de

colocar a discutir suas opinies e percepes individuais.

Ainda alm, o responsvel pelo desenvolvimento do diagnstico deve

entender dos processos da empresa, com conhecimentos tericos e prticos sobre

os assuntos envolvidos.


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As atividades devem, ainda, ter uma sequncia para que sejam colocadas em

prtica corretamente. Dantas (2004), prope trs etapas: preparao, levantamento

e anlise.A preparaoengloba:

Designao de uma pessoa ou um grupo de tarefa para coordenar e

executar o diagnstico.

Levantamento preliminar de dados e informaes e obteno de viso

panormica da situao atual, para direcionar o diagnstico.

Definio da abrangncia do diagnstico (global ou parcial) e das

fontes de informaes internas e externas para as sondagens. Escolhas dos processos (mtodos) a serem utilizados e

elaborao/obteno dos instrumentos (questionrios, gravador, etc.)

Informao e envolvimento dos funcionrios que vo ser ouvidos nos

levantamentos.

Os levantamentosenglobam:

Busca de dados e informaes a partir de fontes internas (atendentes,

chefes e supervisores, outros funcionrios cuja atuao se interligacom o atendimento).

Busca de dados e informaes a partir da perspectiva externa

(pesquisa junto aos clientes e consulta a especialistas externos)

J a anliseengloba:

Tabulao dos dados e informaes, segundo classificao das reas

(ou elementos, ou assuntos) do sistema de atendimento.

Exame da convergncia e divergncia das percepes, segundocritrios de coincidncia, oposio ou complementaridade de

percepes.

Identificao precisa dos principais problemas detectados, por rea (ou

elemento, ou assunto) do atendimento, com comentrios sintticos

sobre suas caractersticas, dimenses, causas e consequncias.

Listagem paralela das sugestes de soluo para os problemas, com

eventuais comentrios.


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A viso panormica do problema deve ser foco do diagnstico. Como visto,

este pode ser iniciado a partir de uma perspectiva global e depois evoluir para reas

determinadas ou atividades da empresa.Durante o processo, recomendvel ouvir o maior nmero possvel de

pessoas. No somente os cargos diretamente ligados com o cliente, mas tambm

outras pessoas que podem contribuir de alguma maneira para a identificao do

foco do problema.

Os clientes tambm devem ser ouvidos. Estes so o foco da organizao,

portanto, so os que recebem o servio e mais facilmente podem ajudar na

percepo de falhas.Dentro dos procedimentos de diagnstico podem ser utilizadas diversas

ferramentas. Tais como: entrevistas com clientes que se encontram na empresa,

questionrios a serem respondidos pelos clientes, conversa com clientes habituais,

observao dentro da rea de atendimento, reunio com os funcionrios, dentre

outros.

O coordenador pode, ainda, dividir as pessoas envolvidas no diagnstico em

grupos de operacionalizao. Cada um pode ficar responsvel pela utilizao de

uma ferramenta ou pelo desenvolvimento de um tipo de atividade.

Junto ao pblico, Dantas (2004) afirma que devem ser feitas perguntas

simples, para que seja de fcil compreenso, como:

O(a) Sr. (a) foi bem atendido?

Qual era o servio ou produto que o(a) Sr. (a) procurava?

Em quanto tempo foi resolvido o seu caso?

Quantas vezes o(a) Sr.(a) teve que voltar empresa?

O(a) Sr.(a) encontrou com facilidade o setor apropriado?

Os atendentes foram atenciosos com o(a) Sr.(a)?

Prestaram-lhe as informaes necessrias?

O(a) Sr.(a) tem alguma crtica ou sugesto a fazer?

O que falta para melhorar o atendimento que prestamos ao() Sr.(a)?

Tais opes so sugesto para as entrevistas, mas podem ser utilizadas

tambm nos questionrios. preciso ter cuidado especial com a redao e com a

facilidade de tempo e ambiente para as respostas.


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J com os colaboradores da empresa, a contribuio das pessoas que

executam o servio enriquece a pesquisa para diagnstico. Com isso os funcionrios

se sentem assistidos, consequentemente mostram maior comprometimento com asatividades da empresa.

O autor cita algumas das questes que devem ser respondidas em seis

aspectos dentro da empresa. Esses aspectos esto relacionados com os clientes, os

atendentes, normas legais, procedimentos internos, elementos de consulta e

instalaes, conforme quadro a seguir.

Quadro 7Questes para subsidiar o diagnstico

1. Clientes

- Ocorrem filas, mesmo que s em algumas horas ou dias de pico?

- O horrio de atendimento est adequado s necessidades do pblico?

- O pblico est informado quanto s exigncias para a oferta dosprodutos e/ou prestao de servios? E quanto ao horrio deatendimento?

2. Atendentes

- Tm conhecimentos tcnicos adequados para desempenhar o seu papelno atendimento?

- Esto aptos a lidar com o pblico de maneira cordial e atenciosa?

- Recebem treinamentos tcnicos e de relaes humanas?

3. Normas legais

- H alguma norma legal que j perdeu a razo e continua a ser aplicada?

- H alguma norma legal que esteja dependendo de regulamentao?

- H alguma normal legal que esteja sendo aplicada em excesso?

4. Procedimentosinternos

- H rotinas com passos desnecessrios, retardando as solues?

- Setores diferentes procedem de maneira diversa quanto a normasiguais?

- Os mecanismos para resolver problemas especiais so lentos eineficazes?

5. Elementos deconsulta

- O sistema de informaes atualizado regularmente?- Os cadastros consultados esto desatualizados e incompletos?

- Os computadores onde esto instalados o sistema de informao estoobsoletos?

6. Instalaes

- O espao reservado circulao do pblico adequado?

- H cadeiras para os clientes se sentarem e aguardarem, quando isso necessrio?

- Os servios de limpeza so satisfatrios ou esto prejudicando aimagem da empresa?



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Os questionamentos tratados no quadro anterior so exemplos do que deve

ser observado nos itens selecionados pelo autor. Mais detalhes podem e devem ser

observados para que se possa fazer um diagnstico aprofundado.Um dos aspectos tratados so as instalaes, uma vez que a porta de

entrada dos clientes na empresa e correspondem maneira que o mesmo avaliar a

organizao em um primeiro momento, baseado na sua imagem.

3.4 Instalaes adequadas ao bom atendimento

A partir da teoria sobre o diagnstico da empresa, faz-se um aprofundamento

dentro das caractersticas das instalaes

para o bom atendimento. Essas

instalaes so todos os aspetos fsicos

dentro da empresa que contribuem ou no

para o desenvolvimento do atendimento ao

pblico.

Fonte:http://goo.gl/Ptox4jEsses aspectos fsicos da organizao so analisados de diferentes maneiras

pelos autores da literatura. Uma dessas maneiras analisar como acontece a

primeira impresso para o cliente que est pela primeira vez dentro das instalaes.

dessa maneira, primeira vista, que o consumidor faz a sua primeira

anlise sobre o tema. Os componentes fsicos que h dentro do ambiente so

percebidos antes que o atendimento em si acontea.

O cenrio onde acontece a prestao do servio est sempre presente emqualquer tipo de empresa. Caso os clientes tenham que aguardar ou passar por

determinados setores antes de receber o atendimento pretendido, este capaz de

visualizar todos os elementos ao seu redor e avaliar as suas condies.

Dantas (2004) divide as instalaes em trs partes principais:

Ocupao do espao interno:como melhorar a utilizao interna de

espaos, de modo a facilitar a circulao de clientes e empregados e

os fluxos de trabalho.


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Ambientao: como criar um clima agradvel e prover a cena dos

equipamentos, servios e acessrios mais adequados, de modo a

facilitar a vida e o desempenho dos clientes e funcionrios. Sinalizao: como direcionar e orientar eficazmente os clientes dentro

da empresa para que encontrem, sem dificuldade, as suas posies.

Para que ocorra uma boa ocupao do espao interno devem-se conhecer

quais so os servios da empresa, quais os horrios de maior movimento, quais os

perodos do ano ou do ms com maior quantidade de clientes, quais os setores que

mais recebem clientes, dentre outras informaes que auxiliam na organizao doespao.

feito, ento, o planejamento do espao da organizao, com foco nas

melhores posies para atendentes e clientes. Tal ocupao facilita tambm na

rapidez ou no do atendimento.

O espao depende, tambm de como as principais operaes se

desenvolvem. Como mostra a figura a seguir.

Figura 5 - Sistema de operaes de servioFonte: Dantas (2004).

Conforme a figura anterior h duas principais reas de atuao e contato ou

no com o cliente dentro da organizao. A primeira delas a linha de frente, onde

geralmente atuam os funcionrios que tm contato direto com o consumidor.

J a segunda diz respeito aos servios internos e que no tm contato direto

com o cliente. Estes no influenciam no espao, pois no necessrio que estejam

logo frente na organizao do ambiente de atendimento.

CLIENTE

Sistema de operaes de servio

Front office (linhade frente)

- alto contato com ocliente- Incerteza- variabilidade- difcil controle

Back room(retaguarda)

- Baixo co

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