GESTÃO DA PRODUÇÃO

REDE OPERACIONAL E LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

REDE DE NEGÓCIOS E OPERAÇÕES: PRODUTOS E SERVIÇOS

Extração MP

Beneficiamento MP

Produtos Distribuição Comercialização

ELOS OU NEGÓCIOS EM UMA CADEIA

DE SUPRIMENTOS

FLUXO DE INFORMAÇÕES

FLUXO FINANCEIRO

FLUXOS FÍSICOS

NEGÓCIOS OU OPERAÇÕES

Retorno

Serviços logísticos, consultorias, etc

Prof .Paulo Roberto Leite

Indústria TêxtilIndústria Têxtil

Matéria Matéria PrimaPrima

Fabricante Fabricante FibrasFibras

TecelagemTecelagem ConfecçãoConfecçãoDistribuidor Distribuidor (atacado)(atacado)

Varejo Varejo (lojas)(lojas)

ConsumidorConsumidor

CADEIA de SUPRIMENTOS

REDE DE SERVIÇOS

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

SERVIÇO DE LIMPEZA

SERVIÇO DE RESTAURANTE

SERVIÇO DE SEGURANÇA

SERVIÇO DE MANOBRISTAS

SERVIÇO DE LAVANDERIA

SERVIÇO DE BELEZA

HOTEL

PRODUTOR DE DETERGENTES

MARERIAIS DE UNIFORMES

FORNECEDORES DE

MANTIMENTOS

FORNECEDORES DE BEBIDAS

FABRICANTES DE LAVADORAS

SERVIÇO DE BAR

FABRICANTES DE COSMETICOS

EQUIPAMENTOS PARA LIMPEZA

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

A REDE OPERACIONAL

ORGANIZAÇÃO

FORNECEDORES : BENS/ INSUMOS

•INDUSTRIAL•COMERCIAL•SERVIÇOS

CLIENTESBENS/

SERVIÇOS

C

1º 2º

C

CC

CC

2º

F

F

1º

F

F

F F

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

DECISÕES DE REDE OPERACIONAL

INTEGRAÇÃO : Produzir ou comprar no mercado; adquirir elos na cadeia industrial. Decisão estratégica acompanhada por

comparação entre os custos totais das operações nas duas ou mais condições.

CAPACIDADES DE LONGO PRAZO: Custos operacionais e tamanho ótimo de atividade; crescimento modular

LOCALIZAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS

ASPECTOS ESTRATÉGICOS DA TERCEIRIZAÇÃO

Competência empresarial:

“somatório de aprendizados ocorridos

cruzando fronteiras de equipes e unidades

operacionais e funcionais e portanto

raramente é encontrada confinada em uma

unidade ou equipe”

Hamel e Prahalad(1994)

COMPETENCIA CENTRAL PERMITIR

VALOR PARA O CLIENTE Proporciona benefício percebido pelo Proporciona benefício percebido pelo

cliente (desproporcional)cliente (desproporcional) DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA

Deve ser uma competência exclusiva ou com baixa possibilidade de cópia.

EXTENDABILIDADE Possibilidade de aproveitar esta

competência em outras condições futuras NÃO É:

Um ativo; uma marca;

“VALOR PARA O CLIENTE”

Benefício percebido pelo cliente O cliente ganha em transacionar com a

empresa O cliente fica encantado O cliente percebe que este fornecedor lhe

garante mais lucratividade O cliente percebe que é melhor atendido

Mantida ao longo do tempoMantida ao longo do tempo Melhora com o uso Risco de perder competência ao

terceirizar

“DIFERENCIAÇÃO SOBRE A CONCORRENCIA”

Deve ser uma competência única Difícil de ser imitada

Pode ser dominada por concorrente mas poucos tem esta habilidade

Caracteriza a empresa no mercado etc

EXTENDABILIDADE

A competência central pode ser utilizada futuramente aproveitando a sinergia dos negócios

Vendas conjuntas Fabricas diferenciadas em outras regiões

Prof .Paulo Roberto Leite

VERTICALIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

A EMPRESA PROCURA PRODUZIR E REALIZAR INTERNAMENTE GRANDE PARTE DAS OPERAÇÕES NOS DIVERSOS ELOS DE SUA CADEIA INDUSTRIAL.

VANTAGENS: DOMÍNIO TOTAL DOS RECURSOS, AUFERINDO OS LUCROS TOTAIS.

DESVANTAGENS: TODOS OS CUSTOS FIXOS, INVESTIMENTOS, BAIXA FLEXIBILIDADE COM RELAÇÃO AOS RECURSOS.

Prof .Paulo Roberto Leite

TERCEIRIZAÇÃO NAS CADEIAS DE SUPRIMENTOS

ESTRATÉGIA OPOSTA À PRIMEIRA EM QUE A EMPRESA SE EMPENHA EM COMPRAR DE TERCEIROS.

VANTAGENS : REDUÇÃO DE CUSTOS, FLEXIBILIDADE, FOCO NO NEGÓCIO.

DESVANTAGENS: BAIXO CONTROLE TECNOLÓGICO, PERDE O LUCRO CORRESPONDENTE.

RELACIONAMENTOS NA SCM

NIVEL DE INTEGRAÇÃO OU DE CENTRALIDADE

NIVEL DE FORMALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO OU CUSTO DE TROCA

COMERCIAL

NÃO CONTRATUAL

LICENCIAMENTO

ALIANÇAS

PARCERIAS

JOINT VENTURE

INTEGRAÇÃO VERTICAL

RELACIONAMENTOS NA REDE DE OPERAÇÕES

MERCADO PURO OU COMERCIAL CONTRATOS DE MÉDIO E LONGO PRAZO JOINT VENTURES PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO PARCERIAS ESTRATÉGICAS INTEGRAÇÃO VERTICAL

MATRIZ DO CUSTO DE TROCA DE FORNECEDOR

CENTRALIDADE

CUSTO DE TROCA

MERCADO PURO

INTEGRAÇÃO VERTICAL

CONTRATO DE MÉDIO PRAZO

CONTRATO DE LONGO PRAZO

PARCERIAS PARA DESENVOLVIMENTO

MERCADO

RISCO

DEPENDÊNCIA

PARCERIAS ESTRATÉGICA

ESTRATÉGICO

ALTA

BAIXA

BAIXO ALTO

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

DECISÃO FINANCEIRA

DECISÃO DE TERCEIRIZAR

( TERCEIRIZAÇÃO) CUSTOS TOTAIS

( ATIVIDADE PRÓPRIA)

CUSTOS FIXOSTERCEIRIZAR EXECUTAR

V. I. VOLUME DE ATIVIDADE(VOLUME DEINDIFERENÇA)

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

EXEMPLO DE DECISÃO DE TERCEIRIZAR

O chefe do setor de limpeza de uma cidade deseja saber se estende a coleta de lixo em um novo bairro com 300 casas ou se sub-contrata o serviço com terceiros a um preço anual por casa de $150. Se decidir realizar o serviço incorrerá em custos fixos anuais de $ 10.000. Os custos variáveis da coleta são estimados em $80 / casa .ano. 1) Qual a melhor solução para o chefe da limpeza para esta quantidade de casas? 2) Em que condições torna-se interessante ou não terceirizar? 1) Solução: (CT ) = (CF) + (CV) x número de casas (N) (CT) Recursos Próprios = 10.000 + 80 x N (CT) Terceiros = 150 x N Para N = 300 casas , tem-se:

(CT) Recursos Próprios = 10.000 + 80 x 300 = $34.000/ano (CT) Terceiros = 150 x 300 = $ 45.000 / ano

PROF. PAULO ROBERTO LEITE

DECISÃO DE TERCEIRIZAR

CUSTOS TOTAIS

Ni = 143 casas

VOLUME DE INDIFERENÇA

NÚMERO DE CASAS

CUSTO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA CUSTO DE AQUISIÇÃO DA

OPERAÇÃO

DECISÃO DE TERCEIRIZAR

DECISÃO DE OPERAÇÃO PRÓPRIA

2) SOLUÇÃO (CT)a = ( CT)p ou (cv)a x Ni = ( CF) p + (cv )p x Ni

Ni = ( CF) p / ( (cv)a - (cv )p )

Ni = 10.000 / (150 – 80) = 143 casas

A GESTÃO DAS REDES DE OPERAÇÕES

Elos fortes e fracos Iniciativa dos elos fortes Relações ganha – perde para ganha-ganha Relutância natural dos elos fortes à

gestão da rede Cenário externo e a Decisão de iniciar

relacionamentos na rede de operações Mercado de automóveis no Brasil,

genéricos farmacêuticos, produtos chineses, etc

EXERCÍCIO

DEFINIR EM SUAS OPERAÇÕES AS CARACTERISTICAS DE CENTRALIDADE.

ESTABELECER UMA ANALISE QUALITATIVA DAS ATIVIDADES E SUA CENTRALIDADE.

DEFINIR POSSIVEIS PARCERIAS COM EMPRESAS DA SUA REDE OPERACIONAL

ESTUDAR O IMPACTO SOBRE OS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA OPERAÇÃO