Gestao de-mudancas
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DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
GESTÃO DE MUDANÇAS
Universidade Federal de Santa Catarina
Departamento de Automação e Sistemas
Curso de Engenharia de Controle e Automação
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
Resumo
1- Definição de Gestão de Mudanças
2- Motivação para a aplicação de Gestão de Mudanças
3- Objetivos da Gestão de Mudanças
4- A importância das Pessoas na Gestão de Mudanças
5- Uma abordagem para a Gestão de Mudanças
6- Conclusões
GESTÃO DE MUDANÇAS
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
“A única coisa imutável é a mudança.”
Ramakrishna
GESTÃO DE MUDANÇAS
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar
os vários aspectos envolvidos em um processo de
mudança a fim de que os resultados previstos sejam
atingidos e da forma mais eficaz possível.
O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS ?
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
As empresas mudam por um conjunto de razões externas e
internas que são de certa forma incontroláveis e inevitáveis.
Principais Razões:
Mercado & Competitividade
Inovações
Globalização
Portanto, as empresas mudam por uma questão de
sobrevivência, para crescerem e prosperarem.
PORQUE AS EMPRESAS MUDAM ?
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
Iniciativas LOCAIS
Objetivos OPERACIONAIS
Iniciativa CORPORATIVA
Objetivos de NEGÓCIO
O DESAFIO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
Mudanças operacionais devem estar alinhadas aos
objetivos estratégicos.
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O objetivo essencial do Gerenciamento da Mudança
é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos
técnicos e organizacionais, visando minimizar as
possíveis resistências e obter uma transformação
mais eficaz, completa e em menor tempo.
O OBJETIVO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
É algo extremante complexo e
dinâmico. Envolve uma transição
da situação atual para uma
situação desejada futura,
definida no escopo do projeto.
O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
Situação
Atual
Situação
Futura
Essa caminhada deve ser
coordenada de forma totalmente
integrada entre:
• Objetivos esperados
• Agentes de mudança
• Pessoas / Público alvo
• Processos de negócio/trabalho
• Tecnologias
• Cultura da organização
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Promover um equilíbrio entre o lado humano e o lado técnico da questão.
O PAPEL DA GESTÃO DE MUDANÇAS
Estratégias de Estratégias de Capacitação Capacitação da Mudançada Mudança
Prontidão à Mudança
Alinhamento Cultural
Compromisso da Liderança
Envolvimento dos Funcionários
Comunicação Aberta
Capacidade Individual e da Equipe
HUMANOHUMANO
Metodologia
Melhores Práticas
Gestão de Projetos Eficaz
Conhecimento dos Processos
Conhecimento da Empresa
Conhecimento Funcional
TÉCNICO TÉCNICO
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Expectativas
altas
Desespero
Esforço de realização
e complexidade
tempo
-
De
sem
pe
nh
o Transição Pura
Mudança Integrada
Toda e qualquer mudança traz problemas na sua introdução.
Não há mudança indolor !
A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais
contribui para uma transformação mais rápida e completa.
Confusão
Comprometimento
com a mudança
Resistência ou
Desistência
O PROCESSO DA GESTÃO DE MUDANÇAS
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
AS EMPRESAS E AS PESSOAS
Mudanças impactam vários aspectos em uma empresa, tais como
cultura e métodos de trabalho, tecnologias e formas como as
pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais
passarão a atuar.
Ou seja, embora a empresa em vá mudar (processos diferentes),
as pessoas (!) tem que mudar também, até porque são elas que
na prática operacionalizam as mudanças nas entidades físicas.
Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a
mudança.
O mais importante e crítico desafio em uma mudança é conseguir o
comprometimento das pessoas para com os resultados a serem
atingidos e que consigam se sentir agentes importantes no
processo.
Isto envolve diretamente aspectos de Motivação das pessoas, que
por sua vez costumam ser influenciados pelos valores da empresa.
DAS5313 – Avaliação de Desempenho de Sistemas UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2010 ©
AS MUDANÇAS E A NECESSIDADE DE UMA LIDERANÇA
O processo de mudança exige liderança.
A escolha do líder é, portanto, de extrema importância para a
condução do processo e para a resolução de conflitos durante a
mudança.
Porém, liderar não significa uma pessoa eleita para “mandar”, mas
sim para coordenar o processo.
Os modernos líderes não servem para dizer às pessoas o que e
como fazer, mas, antes de mais nada, fazê-las pensar, tirar o
melhor delas e ser o facilitador para as ações/necessidades delas.
Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução
é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para
baixo.
Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de
obter comprometimento das pessoas com a mudança.
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A DIFICULDADE DA LIDERANÇA
Liderar / coordenar não significa concordar com todos os
pontos de vista, ou ser “chuchu”. Um líder está sempre
exposto ao risco pois ele tem o dever de se posicionar e de
brigar pelas soluções que realmente levem os interesses da
empresa / globais / estratégicos em consideração.
Isso implica em ter pulso forte mas ao mesmo tempo
sensibilidade para contornar conflitos pessoais.
Entre outras coisas, liderar normalmente implica em quebrar
ou alterar relacionamentos com entidades e pessoas que
prezamos.
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Sentimento de Perda
Medo da mudança
Medo
do
Desconhecido
Medo de Perder:
• Controle
• Confiança
• Escopo de ação
• Poder
• Imagem
• etc.
A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS
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O que se deseja chamar a atenção é que as pessoas
direta ou indiretamente envolvidas na implantação de
uma mudança têm comportamentos muito diversos
em relação a isso.
Esses comportamentos podem levar o processo de
implantação, desde a um grande fracasso, a um
grande sucesso.
A MUDANÇA ATRAVÉS DAS PESSOAS
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- A maioria das pessoas não gosta de mudar o jeito que sempre
trabalhara;
- Pessoas não gostam de mudar de software e hardware requerido na
mudança;
- Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;
- Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;
- Pessoas têm estilos, ritmos e por vezes horários e locais diferentes de
trabalho;
- Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;
- Pessoas têm níveis de conhecimento e treinamento diferentes e nem
sempre precisos, completos e corretos;
- Pessoas têm diferentes expectativas em relação às motivações &
valorizações se colaborarem;
- Pessoas têm dificuldades de assumirem riscos juntos e de partilhar
os méritos;
- Pessoas têm ritmos e modelos de aprendizagem diferentes.
DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS
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São vários os comportamentos das pessoas que se
pode observar ao longo de um processo de implantação
de uma mudança:
Indiferença;
Rejeição passiva;
Rejeição ativa;
Sabotagem;
Colaboração não intencional;
Colaboração intencional;
Entusiasmo não comprometido;
Entusiasmo comprometido.
DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS
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Se é difícil fazer pessoas de uma mesma organização
colaborarem, imaginem fazer isso referente a mudanças que
envolvem diferentes organizações quando as mudanças
impactam outras empresas !!
DIFICULDADES EM RELAÇÃO ÀS PESSOAS
- Diferentes níveis de confiança;
- Diferentes códigos de conduta;
- Diferentes políticas de segurança dos dados;
- Diferentes visões sobre direitos de propriedade
intelectual.
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Execução de
Treinamento
Análise das demandas
de treinamento
Gerenciamento de
Influenciadores
Comunicação
Direção / Visão da
mudançaFalta de razão clara para o projeto
Implementação de sistemas
Incertezas sobre habilidades disponíveis
Resistência de pessoas-chave
Resistência devido ao desconhecido
AÇÕES PRÓ-ATIVAS DE MINIMIZAÇÃO DAS RESISTÊNCIAS
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UMA ABORDAGEM PARA A GESTÃO DE MUDANÇAS
Comunicação
Gestão de
Influenciadores
Gestão de
InfluenciadoresPlano de Suporte
pós-implantação
Plano de Suporte
pós-implantação
Impactos
Organizacionais
Impactos
OrganizacionaisGestão da aprendizagemdos usuários
finais
Gestão da aprendizagemdos usuários
finais
Minimizando os riscos
do projeto e
maximizando sua
aceitação e resultados
Formação de
Equipe
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Estrutura e Postos
de Trabalho
• Áreas mais impactadas pelos processos e
sistemas, e mudanças necessárias;
• Postos de trabalhos criados ou afetados.
• Papéis e responsabilidades
• Perfis;
• Conhecimentos e habilidades.
• Formas de trabalho;
• Criação, eliminação e transferência de
tarefas;
• Alteração “significativa” em alguma tarefa;
• Criação e Alteração de novos controles e
indicadores de desempenho.
Processos
• Identificação de potencial criação,
eliminação e alteração de normas,
procedimentos e políticas;
• Procedimentos de aprovação/ alçada.
Normas e
Procedimentos
Dimensões de Análise
Pessoas e Cultura
IMPACTOS ORGANIZACIONAIS - DIMENSÕES
Impactos
Organizacionais
Impactos
Organizacionais
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Revisão/alteração
Políticas, Normas e
Procedimentos
Análise dos
Impactos
Organizacionais
Direcionamento
para Capacitação
dos usuários finais
Direcionamento
para alterações na
estrutura futura
Ações de
comunicação
IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – PARA O QUE ?!
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – VISÃO GLOBAL
Gerenciamento de
Projetos
GIS / Mapas
Atendimento ao
Consumidor
Manobra
Modelagem de água Planejamento
Modelagem
de Esgoto
Comercial
Manutenção
Ordens de Serviço
GIS Distribuído
Possuir uma visão global do problema e dos setores a
serem afetados pela & cenário desejado com a mudança
é o primeiro passo.
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água.
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – OS OBJETIVOS
Conhecer e ter permanentemente em foco os objetivos
estratégicos e táticos assim como os benefícios a serem
atingidos é o segundo passo.
• Viabilizar um combate sistemático e científico às perdas físicas;
• Preparar a integração operacional com ferramentas de gestão
empresarial;
• Institucionalizar o conhecimento da Operação das Redes e adotar
técnicas modernas de operação e gestão;
• Preparar a integração operacional com a automação na distribuição
(tipo SCADA);
• Aumentar a eficiência e o desempenho comercial nas perdas não-
físicas.
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água.
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – GESTÃO DO PROJETO
Definir as tarefas a serem executadas e gerenciar a execução é o terceiro
passo. Isso inclui a definição da equipe coordenadora e das demais a serem
envolvidas, com a clara atribuição das suas responsabilidades, metas e
interconexões.
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água. Foram previstas 1900 tarefas.
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – ESTRUTURA DE GESTÃO
Gerência doProjeto
Comitê Executivo
Gerência doProjeto
Comitê Executivo
Comitê Operacional
Fornecedores
(Alta administração da Empresa, Sócios do Consórcio e
representantes dos fornecedores)
Áreas FuncionaisSABESP
<> a serem definidas
HARDWAREConversão
Dados
T
Esgoto
Água
Qualidade e Suporte
Controle do Projeto
M
UN SulUN
Norte
UN Leste
UN Centro
UN Oeste
Outras Áreas
<Área>
<
Comitê Operacional
Fornecedores
(Alta administração da Empresa, Sócios do Consórcio e
representantes dos fornecedores)
Áreas FuncionaisSABESP
<> a serem definidas
HARDWAREConversão
Dados
T
Esgoto
Água
Qualidade e Suporte
Controle do Projeto
M
UN SulUN
Norte
UN Leste
UN Centro
UN Oeste
Outras Áreas
<Área>
<Área>
<Área>
<Área>
ComitêExecutivo
Grupo deApoio
Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM
Arquitetura de TI
Geração das Bases de Dados
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Call Center
Cartografia
SOFTWARE
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedor1
Grupode IntegraçãoProjetoGIS
Equipe
Gestãoda Mudança
Coordenação
Área>
<Área>
<Área>
ComitêExecutivo
Grupo deApoio
Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM
Arquitetura de TI
Geração das Bases de Dados
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Call Center
Cartografia
SOFTWARE
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedor1
Grupode IntegraçãoProjetoGIS
Equipe
Gestãoda Mudança
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedor1
Equipe
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedorn
Equipe
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedor1
Equipe
Ger. Técnica
Fornecedor1
Equipe
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedorn
Equipe
Coordenação
Ger. Técnica
Fornecedor1
Equipe
Comitê ExecutivoComitê Executivo
Comitê Operacional
Fornecedores
(Alta administração da S Sócios do Consórcio e
representantes dos fornecedores)
Comitê Operacional
Fornecedores
(Alta administração da S Sócios do Consórcio e
representantes dos fornecedores)
Áreas FuncionaisSABESP
<> a serem definidas
HARDWAREConversão
Dados
T
Esgoto
Água
Qualidade e Suporte
Controle do ProjetoControle do Projeto
M
UN SulUN
Norte
UN Leste
UN Centro
UN Oeste
Outras Áreas
<Área>
<Área>
<Área>
<Área>
ComitêExecutivo
ComitêExecutivo
Grupo deApoio
Áreas FuncionaisSABESP
<> a serem definidas
HARDWAREConversão
Dados
T
Esgoto
Água
Qualidade e Suporte
Controle do ProjetoControle do Projeto
M
UN SulUN
Norte
UN Leste
UN Centro
UN Oeste
Outras Áreas
<Área>
<Área>
<Área>
<Área>
ComitêExecutivo
ComitêExecutivo
Grupo deApoio
Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM
Arquitetura de TIArquitetura de TI
Geração das Bases de DadosGeração das Bases de Dados
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Call Center
Integração CSI, SIGAO, SGM, NET, SIM
Arquitetura de TIArquitetura de TI
Geração das Bases de DadosGeração das Bases de Dados
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Homogen. de Endereços (GIS/CSI/SIGAO)
Call CenterCall Center
CartografiaCartografia
SOFTWARE
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
Grupode IntegraçãoProjetoGIS
EquipeEquipe
Gestãoda Mudança
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
EquipeEquipe
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedorn
EquipeEquipe
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
Call Center
CartografiaCartografia
SOFTWARE
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
Grupode IntegraçãoProjetoGIS
EquipeEquipe
Gestãoda Mudança
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
EquipeEquipe
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedorn
EquipeEquipe
Coordenação
Ger. TécnicaGer. Técnica
Fornecedor1
EquipeEquipeEquipeEquipe
Gerenciadora
Gerência doProjeto
Gerência doProjeto Gerência do
Projeto Gerência do
Projeto
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água.
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – CRONOGRAMA
Ex.: Implantação de um Sistema de Informações Geográficas (GIS) de
uma empresa distribuidora de água.
- Pontos de Análise (Milestones)
- Descrição dos resultados e de forma mensurável
- Orçamento e Plano de gastos & desembolso
- Gestão do Projeto (incluindo revisões e riscos)
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IMPACTOS ORGANIZACIONAIS – UMA VISÃO GERAL
OBJETOS DA
MUDANÇAS
Impactos
previstos
Pessoas
Cultura
Processos
Estrutura
COMPREENSÃO DA
MUDANÇA
Levantamento e análise
dos impactos
COMPREENSÃO DA
MUDANÇA
Levantamento e análise
dos impactos
……………………PLANEJAMENTO
DA ABORDAGEM
……………………
……………………PLANEJAMENTO
DA ABORDAGEM
……………………
• Definição do Grupo de
Trabalho
(Integradores)
• Elaboração do Macro
Plano de Gestão de
Mudanças
• Team Building
• Kick Off
• Estratégia Desenvolv.
do Plano de
Comunicação
• Procedimentos de
Monitoria
• Cronograma de
Implantação de
estrutura de
processos/
procedimentos
• Plano de
Capacitação dos
usuários
• Plano de
Comunicação
Atividades por
UN/s em 4 dimensões da
mudança:
• Modelagem -
acompanhamento de
implantação de novas
funções ou novos
processos
• Capacitação –
monitoramento dos
treinamentos técnicos e de
processos
• Comunicação –
acompanhamento da
implantação do plano de
comunicação
• Facilitação –
desenvolvimento de
atividades de receptividade
da mudança
Por Unidade de Negócio
PLANEJAMENTO DA
MUDANÇAPLANEJAMENTO DA
MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO
DA MUDANÇAIMPLEMENTAÇÃO
DA MUDANÇA
OBJETOS DA
MUDANÇAS
Impactos
previstos
Pessoas
Cultura
Processos
Estrutura
COMPREENSÃO DA
MUDANÇA
Levantamento e análise
dos impactos
COMPREENSÃO DA
MUDANÇA
Levantamento e análise
dos impactos
……………………PLANEJAMENTO
DA ABORDAGEM
……………………
……………………PLANEJAMENTO
DA ABORDAGEM
……………………
• Definição do Grupo de
Trabalho
(Integradores)
• Elaboração do Macro
Plano de Gestão de
Mudanças
• Team Building
• Kick Off
• Estratégia Desenvolv.
do Plano de
Comunicação
• Procedimentos de
Monitoria
• Cronograma de
Implantação de
estrutura de
processos/
procedimentos
• Plano de
Capacitação dos
usuários
• Plano de
Comunicação
Atividades por
UN/s em 4 dimensões da
mudança:
• Modelagem -
acompanhamento de
implantação de novas
funções ou novos
processos
• Capacitação –
monitoramento dos
treinamentos técnicos e de
processos
• Comunicação –
acompanhamento da
implantação do plano de
comunicação
• Facilitação –
desenvolvimento de
atividades de receptividade
da mudança
Por Unidade de Negócio
PLANEJAMENTO DA
MUDANÇAPLANEJAMENTO DA
MUDANÇA
IMPLEMENTAÇÃO
DA MUDANÇAIMPLEMENTAÇÃO
DA MUDANÇA
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A comunicação é um dos mecanismos mais importantes
para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem
às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.
Um processo de comunicação saudável e claro é uma das
atividades mais importantes na sustentação (antes,
durante e após) do projeto.
Ele deve explicar o que está sendo feito, porque está
sendo feito, quais são os benefícios (e eventualmente as
perdas) esperados e como as pessoas serão envolvidas.
Comunicação
COMUNICAÇÃO
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Uma comunicação inadequada é o primeiro passo para
fazer aparecerem desconfianças, mal entendidos e
“matéria-prima” para os “sabotadores”.
Portanto, é necessário planejá-la !
Isto inclui não apenas a estratégia e os meios, mas
também mecanismos de feedback para averiguação.
COMUNICAÇÃO
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Abordagem
Divulgar, através dos meios de comunicação disponíveis na
organização, informações sobre as atividades do projeto.
Estratégia
Elaborar ações por fase do projeto, elencá-las com ações de
comunicação que possibilitem o entendimento de cada fase, e que
facilitem o desenvolvimento e produção de material de divulgação
quando necessário.
Componentes básicos do Plano:
Definição dos canais de comunicação
Definição do Público Alvo
Identificação das mensagens
PLANO DE COMUNICAÇÃO
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• Desconhecimento dos
objetivos, benefícios e
escopo do projeto
• Expectativas não
realistas
• Rumores e boatos
Promoção da Mudança
• Assegurar que as
razões para mudança
estejam claras para
todos
• Iniciar preparação das
pessoas para
mudança
• Medo do
desconhecido
• Inquietação quanto ao
impacto pessoal
• Questionamento
quanto ao
engajamento pessoal
Desenvolvimento
• Promover canais de
comunicação que
permitam feedback
contínuo entre as
partes
• Reconhecimento dos
benefícios pessoais
• Valor para a
organização
entendido
• Curiosidade em usar
a nova tecnologia
Motivação e suporte
• Motivar as pessoas
em deixar o método
antigo
• Influenciar as
pessoas para os
novos métodos
• Convocar para o
Treinamento e
capacitação
• Mudança
internalizada
• Comportamento de
suporte
Reforço e manutenção
• Reforçar o
comportamento/
conhecimento
adequado a nova
organização
• Promover e
consolidar a nova
cultura
• Celebrar o sucesso
Público Alvo
Estratégia
Objetivos
Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação
O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e
objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:
COMUNICAÇÃO – SUAS FASES
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Formação
de Equipe
A frente de Gerenciamento da Mudança é responsável por
desenhar, coordenar e facilitar as atividades da equipe
realizadora, de forma a fornecer subsídios para a integração
entre as várias equipes, assim como identificar e desenvolver
as habilidades essenciais para o trabalho previsto.
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
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Abordagem
Realizar atividades/eventos e ou ações de integração para
promover o alinhamento e comprometimento da equipe. Estas
atividades devem ter a participação de todos, e a
periodicidade pode ser a cada mudança de fase do projeto,
ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida
pela equipe de gerenciamento da mudança, em comum
acordo com a gerência global do projeto.
Exemplos de atividades realizadas para um projeto:
Kick-off do Projeto (início e fim de fase)
Dinâmicas de grupo
Criação de Mural e newsletter
Prêmios
DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE
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Desenvolver
a estratégia
Desenhar o
Programa
Desenvolver
o Protótipo
Desenvolver
os Materiais
de Treinamento
Levantamento da
situação atual e
definição da estratégia
do treinamento dos
usuários finais.
Definição e desenho
do currículo
(catálogo de cursos).
Definir um tema e
elaborar um modelo
dos materiais de
treinamentos a serem
utilizados.
Confecção dos
manuais, base de
dados, materiais dos
cursos.
Executar
o Programa
Avaliar o
Programa
Implementação do
programa de
treinamento.
Avaliação de
performance, com o
objetivo de revisar
métodos e
ferramentas
utilizadas.
1 2 3 4
5 6
APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
O planejamento do treinamento:
Gestão da aprendizagemdos usuários
finais
Gestão da aprendizagemdos usuários
finais
Retroalimentação à
fases anteriores.
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Materiais de Treinamento a serem utilizados
Informações Conceituais
Informações conceituais serão fornecidas para comunicar os novos processos de negócio e os impactos de um sistema integrado nos processos e funções da empresa.
Step 1
Step 2
Exercícios
Os exercícios permitem que os usuários pratiquem a utilização do sistema no ambiente de sala de aula onde podem receber ajuda imediata e feedback dos instrutores. A prática da utilização do sistema é crítica para garantir a transferência do conhecimento.
Instruçõespasso-a-passo
Step 1
Step 2
Step 3
Step 1Step 1
Step 2Step 2
Step 3Step 3
As instruções criadas através do template contem informações detalhadas de como realizar as tarefas passo-a-passo no sistema.
Os guias de referência rápida permitem aos
usuários finais o acesso a informações
pertinentes enquanto estão no ambiente de
produção. Informações gerais e fluxos do
processo de negócio são exemplos de
informações que podem ser referenciadas para
os usuários finais num formato amigável.
Quick
Reference
Guide
Nos procedimentos os usuários poderão ter uma visão clara de como será a nova rotina de trabalho das áreas.
ProcedimentosProcedimentos
APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
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Impactos
negativos
no serviço
aos
clientes
Treinamento
funcional e/ou
técnico
incompleto
Usuários
frustrados
ao utilizarem
o sistema
Processos
de negócio
com baixo
desempenho
Empresa
não atinge
os
benefícios
esperados
Usuários
com baixo
desempenho
Pessoas
culpam o
novo
sistema
Transferência do Conhecimento Incompleta
Usuários perdem a confiança
Necessidade de retreinar os usuários para obter:
Segurança com o novo sistema
Confiança no uso de suas habilidades
Riscos de um treinamento inadequado:
APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
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Um treinamento inadequado usualmente incorre em uma
tendência das pessoas retornarem à situação anterior, onde
se sentiam mais “confortáveis” e “seguras”.
Isso pode implicar no posterior re-treinamento das pessoas
ou, nos casos mais graves, em uma total descrença das
pessoas na solução adotada e por conseguinte o
praticamente inevitável insucesso do processo de mudança.
A solução da mudança pode ser excelente, mas corre o risco
de “ir para a gaveta” pelo simples fato de não ser aceita pelos
usuários finais, por falta de treinamento adequado.
Portanto, um inadequado treinamento traz custos financeiros
e temporais adicionais, além de uma perda no espírito pró-
mudança tão ardualmente construído.
APRENDIZAGEM DOS USUÁRIOS FINAIS
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Todo processo de transformação acarreta preocupações e
resistências, sendo a Gestão dos Influenciadores
responsável por identificar e acompanhar os stakeholders
(ou “formadores de opinião” da organização).
Os stakeholders são indivíduos ou grupos que toda
organização tem e que por variadas razões as pessoas os
ouvem e respeitam.
Portanto, a estratégia é fazê-los “comprar a idéia” (até
porque muito possivelmente serão também afetados
diretamente pela mudança) para ajudar na sua
disseminação e implantação, e gerir as suas ações.
Gestão de
Influenciadores
Gestão de
Influenciadores
GESTÃO DOS INFLUENCIADORES
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Metodologia de Abordagem dos stakeholders
GESTÃO DOS INFLUENCIADORES
Mapeamento das visões e percepções dasPessoas-Chave
(stakeholders)
Relatório de Análise de
posicionamento frente ao
projeto/ações pontuais
para gerir a mudança
EscopoEscopo
AtividadeAtividade
ProdutoProduto
Identificação das
Pessoas-Chave
(stakeholders)
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Visa apoiar os usuários em toda operação do sistema
assim como corrigir erros não detectados durante as
fases de testes e treinamento.
É uma fase fundamental para que o usuário
concretize o seu comprometimento e
passe a ganhar confiança nas mudanças
introduzidas.
Na verdade, a gestão de mudanças visa minimizar os
impactos da mudança. Porém, muitos problemas até
então desconhecidos e dificilmente passíveis de serem
previstos à priori surgirão. Todavia, serão contornados
com muito mais eficácia se o plano de mudanças tiver
sido bem conduzido.
Plano de Suporte
pós-implantação
Plano de Suporte
pós-implantação
SUPORTE PÓS-IMPLANTAÇÃO
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Embora isso varie de empresa para empresa
(complexidade e dimensão dos seus processos, do
estado de conhecimento e documentação destes, dos
recursos financeiros disponíveis, etc.), tem se observado
que a implantação de mudanças (ou seja, da introdução
completa da alternativa escolhida de melhoria) leva de 6
meses a 2 anos.
TEMPO DE IMPLANTAÇÃO
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“Não espere ter todos os faróis verdes antes e
durante, e que depois ainda continuarão verdes”.
“Temos que aceitar que nem tudo sai certo”.
“Estamos embarcando numa viagem ...”.
“A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria
atrás”.
“É uma constante batalha de comunicação. Se a sua
mensagem não conseguir chegar ao coração das
pessoas e realmente convencê-las, muito
dificilmente conseguirá ter sucesso”.
FRASES COMUNS ASSOCIADAS À MUDANÇA
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A GESTÃO DAS MUDANÇAS
A mudança é a viagem; não o destino !
Dada a grande complexidade e dimensão que um
processo de mudança costuma ter, o mais importante é
concentrar-se no foco, nos resultados a serem atingidos,
nas soluções, e não nos problemas.
Sempre haverá várias pessoas com opiniões diferentes da
sua. Sorte da empresa !!!
Qualquer caminho tem pedras e dificuldades, na maior
parte dos casos não plenamente conhecidos quanto ao
seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos
atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.
Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito que
gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.
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FIM