Aula 07 - Gestao de Pessoas - Aula 01 (1)

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORAS: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Prof. Angélica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

Olá, tudo bem?

Esse é o curso preparatório de Fundamentos da Gestão de Pessoas para o

concurso do Bacen para o cargo técnico – área 1.

Como sabem ainda não saiu o edital para este concurso, com isso

desenvolvemos a nossa programação com base no edital do último concurso.

Caso haja alguma mudança quando lançarem o edital (que normalmente são

poucas) revisaremos o conteúdo programático, caso necessário, ok?

Em função da mudança da data de início do curso o cronograma sofreu

algumas alterações, embora já esteja disponibilizado no fórum, apresentamos

novamente abaixo de forma que não haja dúvidas:

Aula 1: Gestão de desempenho: avaliação de desempenho, feedback,

reconhecimento, elementos que favorecem desempenho de equipes – 18/01

Aula 2: Comportamento organizacional - clima e cultura organizacional,

comunicação organizacional, liderança, equipes de trabalho - 25/01

Aula 3: Planos de carreira; Gestão por competências – mapeamento e

avaliação. 8. Gestão de pessoas com foco em resultados – 01/02

Aula 4: O papel da área de recursos humanos; Benefícios, higiene, segurança

e qualidade de vida – 08/02

Aula 5: Recrutamento e seleção – formas de recrutamento, perfil do

candidato, perfil do posto, técnicas seletivas - 22/02

Aula 6: Benefícios e serviços – 01/03

Aula 7: Educação corporativa; Treinamento, Desenvolvimento e Educação:

conceitos e importância, operacionalização e rotinas – 08/03

Aula 8: Principais modelos de administração pública: patrimonialista,

burocrático, nova gestão pública e papéis do Estado - 15/03

Aula 9: Bancos de dados e sistemas de informações de recursos humanos -

22/03



Esta é a nossa primeira aula e iremos estudar: “Gestão de desempenho:

avaliação de desempenho, feedback, reconhecimento, elementos que

favorecem desempenho de equipes”.

Estes temas são recorrentes nos concursos realizados pela CESGRANRIO,

portanto, mãos à obra!

Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em

contato!

e-mails: [email protected]

[email protected]



GESTÃO DO DESEMPENHO

1) Definição de Gestão do Desempenho

A gestão de desempenho, conforme demonstrado na figura abaixo é um

processo dinâmico de criar um ambiente de trabalho no qual as pessoas

podem utilizar melhor seus conhecimentos e habilidades e oferecer alternativas

eficientes de gestão às organizações.

A gestão do desempenho é um processo ou ciclo, que se inicia com o

estabelecimento de expectativas entre a empresa e o profissional e definição

de um plano de ação, seguido do acompanhamento de sua realização e

orientação e, por fim há a avaliação do desempenho.

O feedback contínuo é um aspecto importante do ciclo de desempenho, pois é

por meio do dele que o avaliado saberá sobre o seu desempenho e terá

oportunidade de melhorar.

Figura: Ciclo da Gestão do Desempenho Fonte: adaptado de Latham e Wexley (1994)



A avaliação de desempenho é parte do processo de gestão de desempenho e

tem um papel relevante para o processo, pois ajuda os profissionais a

compreenderem seu desempenho durante o período, além de facilitar que

estes profissionais entendam suas funções, objetivos e as expectativas da

organização em relação ao seu trabalho.

A gestão do desempenho é um importante instrumento organizacional, pois

oferece alternativas eficientes de gestão às organizações.

2) Avaliação De Desempenho

A avaliação de desempenho, como vimos acima, é parte de um processo maior

chamado de gestão do desempenho. E, é definida como um processo que

mede o desempenho do profissional. Segundo Chiavenato (2004) é uma

apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das

atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e

do seu potencial de desenvolvimento.

A avaliação de desempenho é feita por um avaliador, que varia dependendo do

método (iremos tratar mais a frente) e avalia o profissional de acordo com as

suas funções, responsabilidades e expectativas da organização (critérios ou

fatores de avaliação) frente ao seu desempenho, ou seja, julga a sua

contribuição para o negócio, contrapõe a sua atuação com os critérios ou

fatores de avaliação definidos.

O programa de avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais

poderosas para a empresa manter e aumentar sua produtividade, além de

facilitar o cumprimento de suas metas estratégicas e reforçar a sua cultura e

estilo de gestão, para facilitar o seu entendimento iremos explorar na

sequência os objetivos da avaliação de desempenho.



2.1 Objetivos da avaliação de desempenho

Com base em Chiavenato (2009) podemos dizer que os objetivos da avaliação

de desempenho são:

• Recompensas: proporcionar um julgamento sistemático para

fundamentar promoções, progressões, transferências e demissões.

• Feedback: disponibilizar ao funcionário informações sobre como as

pessoas com quem ele interage percebem o seu desempenho, atitudes e

competências.

• Desenvolvimento: Identificar pontos fortes e necessidades de

melhoria dos profissionais (que devem ser foco de treinamento e

desenvolvimento).

• Relacionamento: proporcionar informações para que o funcionário

possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor

(gerentes, pares, subordinados) ao saber como avaliam o seu

desempenho.

• Percepção: melhorar a autopercepção do funcionário e a percepção

que possui do seu entorno social, ao ter acesso às informações sobre o

que as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito.

• Potencial de desenvolvimento: conhecer o potencial de

desenvolvimento dos funcionários para disponibilizar programas de

treinamento e desenvolvimento, de sucessão, carreiras e outros

programas de gestão de pessoas.

• Aconselhamento: oferecer informações aos gerentes ou especialistas

de RH para que realizem aconselhamento e orientação aos profissionais

Em outras palavras, os objetivos são:

• Reconhecer o desempenho individual;



• Comparar desempenho desejado x real;

• Direcionar comportamentos;

• Identificar necessidades de treinamentos (individuais e organizacionais);

• Reforçar a estrutura de autoridade;

• Possibilitar que os profissionais discutam sobre suas expectativas e

preocupações;

• Melhorar/facilitar a comunicação – o que a organização espera em

termos de desempenho;

• Embasar decisões em gestão de pessoas;

• Identificar desempenho insatisfatório;

• Basear decisões de reconhecimento e recompensas;

• Validar critérios de recrutamento e seleção;

• Cumprir exigências legais;

• Contribuir com o planejamento do quadro de pessoal.

Para que a avaliação de desempenho alcance os objetivos apresentados acima

e seja efetiva, deve ser definida com clareza e comunicada com antecedência

para todos os funcionários. Além disso, deve ser coerente com os demais

instrumentos de gestão de pessoas vigentes na organização e indicar os níveis

aceitáveis de desempenho.

2.2 Quem deve e/ou pode avaliar o desempenho

Abaixo consideramos as possibilidades de avaliadores, baseado nas definições

de Chiavenato (2009) e Bohlander e Snell (2010):



1. Autoavaliação: funcionário avalia a si mesmo com base nos critérios

definidos pela a organização. Importante, pois gera uma reflexão do

profissional pelo seu desempenho, dos seus pontos fortes e fracos, suas

potencialidades e fragilidades e, com isso, é possível identificar/reforçar

como melhorar seu desempenho;

2. Superior: avaliação é feita pelo gerente ou supervisor (abordagem

tradicional) utilizando os critérios definidos para a avaliação. Neste caso,

o gerente mantém a sua autoridade de linha ao avaliar o trabalho do

funcionário. A vantagem é que proporciona maior liberdade e

flexibilidade para que o gerente seja realmente o gestor dos seus

funcionários.

3. Superior e funcionário: funcionário e gerente/coordenador (a depender

do profissional e seu cargo) participam da avaliação. Neste caso, o

gerente é um orientador do funcionário, que avalia o seu próprio

desempenho a partir da orientação fornecida pelo gerente. A vantagem é

que há um intercâmbio no qual ambos contribuem para a obtenção de

resultados: gerente fornece recursos ao funcionário e cobra resultados,

enquanto o funcionário fornece resultados ao gerente e cobra recursos

(equipamento, treinamento etc.);

4. Pares: avaliação é realizada pelos profissionais que trabalham juntos e

em posições equivalentes;

5. Equipe (times autodirigidos): a equipe de trabalho avalia o seu

desempenho como um todo e o desempenho de cada um dos membros

da equipe e define as necessidades de melhoria;

6. Clientes: realizada por clientes internos e/ou externos, são buscadas

informações a respeito da atuação do profissional;

7. Subordinados (avaliação para cima): a equipe avalia o gerente.

Permite que a equipe promova negociações e intercâmbio com o gerente,

procurando tornar as relações de trabalho mais livres e eficazes.



8. Avaliação 360º (múltiplas fontes): é feita pelo próprio profissional e

por todos que mantém alguma interação com o avaliado. Poderão

participar o chefe, os colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes

internos e externos, fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do

avaliado. A vantagem deste tipo de avaliação é que por produzir

diferentes informações vindas de todos os lados, tende a melhorar a

adaptabilidade e o ajustamento do funcionário as variadas demandas

que recebe no trabalho.

9. Comitê/comissão: avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas,

direta ou indiretamente, interessada no desempenho do profissional;

10. Área de Recursos Humanos: atualmente pouco usada, a área de

recursos humanos centraliza a avaliação. É uma forma de avaliação

extremamente centralizadora e trabalha no genérico e não no particular,

ou seja, não trabalha com o desempenho individualizado de cada

profissional, portanto, a tendência é a padronização do desempenho dos

funcionários.

2.3 Possíveis falhas do processo de avaliação de desempenho

Na prática e, por algumas razões, os programas de avaliação de desempenho

também falham e, esses motivos têm sido cobrados em diversos concursos.

Vamos a eles:

• Falta de informação ou de suporte da alta administração;

• Fatores/critérios de desempenho indefinidos ou tendenciosos,

falta de clareza e/ou fatores/critérios não aderentes à

realidade/contexto;

• Objetivos da avaliação conflitantes com os objetivos da própria

avaliação e desenvolvimento do profissional;



• Os resultados da avaliação não são incorporados ou consultados

para a tomada de decisão sobre pessoas gerando descrédito quanto

ao processo;

• Gerentes despreparados e que não tem habilidade para avaliar;

• Gerentes não gostam do confronto, do face a face com o

profissional;

• Gerentes com dificuldade de oferecer feedback;

• A avaliação é um evento anual, burocrático (por exemplo, com

excesso de papéis a serem preenchidos), falta acompanhamento após

a avaliação e o profissional não recebe feedback contínuo;

• Erro de desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação

seja um procedimento sem nenhum valor e que em nada pode

contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na

organização;

• Erro de supervalorização da avaliação: acreditar que o

instrumento de avaliação sozinho possa corrigir “problemas” nas

pessoas, por exemplo, esperar que os avaliados mudem de

comportamento/atitude repentinamente;

• Erro de falta de Técnica: desconhecimento das principais

características da avaliação, emitindo julgamentos unicamente

através do bom senso;

• Erro de Imediatismo: a avaliação é baseada amplamente no

comportamento mais recente do profissional, em vez dos

comportamentos de todo o período;

• Complacência ou excesso de exigência (ênfase negativa) por

parte dos gerentes;



• Tendência central, ou seja, classificação de todos os profissionais na

média;

• Foco na nota (no número – exemplo a pessoa é 10) do profissional e

não na pessoa, nas suas contribuições/agregação de valor para a

organização;

• Efeito halo: julgar o profissional favoravelmente ou

desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou fraco ao

qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfoca em

um aspecto positivo do profissional e o generaliza, automaticamente o

funcionário torna-se bom em tudo, ou o contrário. Porém, é

importante destacar que alguns autores denominam halo apenas o

efeito positivo, e chamam de horn o efeito negativo;

• Erro de Comparação: a avaliação é tendenciosa para mais ou para

menos em função da comparação com outro profissional;

• Erro de percepção imediata: perceber melhor os comportamentos

esperados do que aqueles que contradizem as expectativas;

• Força do hábito: insensibilidade para apontar variações do avaliado

em relação a ele próprio em períodos anteriores;

• Erro de Semelhança: avaliador inflaciona a avaliação de um

profissional por ser “parecido comigo”, ligação pessoal;

• Estereótipos e vieses pela idade, sexo, costumes, etc.;

• Unilateralidade: valorização pelo avaliador apenas do que ele acha

importante;

• Projeção: erro de classificação, o foco é no que deveria ser - projeta;

• Erro de amostragem: avaliar somente parte do trabalho e não o

todo;



• Defesa participativa: descarte de um fato que perturba o avaliador

e ele não se sente confortável de discutir.

2.4 Quais os métodos utilizados para se avaliar o desempenho?

Existem muitos métodos para se avaliar o desempenho profissional, cada

organização adota o método que julga mais adequado às suas características.

Vamos apresentar os métodos mais utilizados, de acordo com Chiavenato

(2009) e Bohlander e Snell (2010).

a) Métodos de traços de personalidade

O objetivo dos métodos dos traços de personalidade é medir a extensão em

que um profissional apresenta determinadas características - por exemplo,

liderança, iniciativa, criatividade, etc. – importantes para a realização de seu

trabalho e para a empresa.

Os métodos de traços de personalidade são os mais populares porque são de

fácil aplicação e fáceis de serem desenvolvidos. O risco é que se não forem

bem desenvolvidos, podem se tornar vagos e subjetivos.

Vamos estudar cada um deles?

Escalas gráficas: Este método é baseado em uma tabela de dupla entrada,

em que nas linhas estão os fatores de avaliação (comportamentos e atitudes)

e nas colunas estão representados os graus de avaliação de desempenho, em

que o avaliador indica em que grau o profissional possui o fator de avaliação.

Este método limita as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores

definidos. É também muito criticado, quando reduz os resultados às

expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos



(como ótimo=5 pontos; regular=3 pontos; fraco=1 ponto), de modo a tonar a

avalição mais objetiva.

Figura: Exemplo de escala de classificação gráfica com 3 pontos Fonte: Chiavenato (2009)

Vantagens do método de escalas gráficas

Desvantagens do método de escalas gráficas

• Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação;

• Simplicidade, facilidade de compreensão e de utilização;

• Visão gráfica e global dos fatores de avaliação;

• Facilidade na comparação dos resultados dos vários funcionários;

• Fácil retroação de dados ao avaliado.

• Pode produzir efeito de generalização: se o funcionário for bem avaliado em um fator, pode ser bem avaliado em todos os outros;

• Homogeneização das características individuais;

• Limitação dos fatores de avaliação (por ser um sistema fechado);

• Rigidez e reducionismo do processo de avaliação;

• Não há participação ativa do funcionário;

• Avalia o desempenho passado. Tabela: Vantagens e desvantagens do método de escalas gráficas

Fonte: Chiavenato (2009)

Escalas de padrão misto: Neste método o avaliador terá três descrições

específicas para cada traço a ser avaliado. Cada uma das três descrições



descreve um nível de desempenho daquele traço: inferior, médio ou superior.

A escala de padrão misto é estabelecida colocando-se numa sequência

aleatória as descrições de cada traço. Os avaliadores indicam na escala se o

desempenho do profissional é semelhante, pior, ou melhor, que o padrão

definido.

Figura: Exemplo de escala de padrão misto


Método da escolha forçada: O método da escolha forçada surgiu para

eliminar a superficialidade, generalização e subjetividade dos métodos de

escalas gráficas. No método da escolha forçada, o avaliador deve escolher

frases descritivas, que estão dispostas em blocos (pode ser composto de duas,

quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do

comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que

mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou

também, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.

Uma das limitações desse método é que ele não pode ser utilizado tão

efetivamente como uma ferramenta para desenvolver os profissionais, pois os

gestores não sabem, entre as afirmações, quais são os comportamentos

considerados de sucesso ou insucesso no desempenho.



1. __Trabalha muito __Trabalha com rapidez

2. __Mostra iniciativa __É responsável com os clientes

Figura: Exemplo do método da escolha forçada (pares de alternativas) Fonte: Chiavenato (2009)

Vantagens do método de escolha forçada

Desvantagens do método de escolha forçada

• Evita o efeito de generalização na avaliação (efeito hallo ou horn);

• Tira a subjetividade da avaliação (influência pessoal do avaliador);

• Não requer treinamento dos avaliadores.

• O planejamento e a construção do instrumento são complexos;

• Não proporciona visão global dos resultados;

• Não provoca retroação de dados nem permite comparações;

• Técnica pouco conclusiva sobre os resultados;

• Não há participação ativa do avaliado. Tabela: Vantagens e desvantagens do método de escolha forçada


Método do ensaio: Neste método o avaliador deve elaborar uma redação

sobre o profissional avaliado, descrevendo os pontos fortes e fracos do

profissional e as recomendações para o seu desenvolvimento. Normalmente,

este método é combinado com outro método que fornece uma forma

estruturada de avaliação (por exemplo, os métodos descritos acima). O

método do ensaio permite destacar as características singulares de cada

profissional.

b) Métodos Comportamentais

Os métodos comportamentais procuram diminuir a subjetividade dos métodos

de traços de personalidade, ao descrever os comportamentos esperados com



uma escala, para que o avaliador tenha condições de perceber facilmente em

que ponto da escala cada funcionário se encontra. Como estes métodos

descrevem quais comportamentos os funcionários devem ou não ter no

ambiente de trabalho. São melhores para se fornecer feedback aos

funcionários a respeito do que é esperado no ambiente de trabalho e de como

cada um vem se comportando frente ao esperado.

Tipos de métodos comportamentais:

Pesquisa de campo: é considerado um dos métodos mais completos de

avaliação de desempenho. Inicia-se com a realização de uma entrevista entre

o especialista em avaliação (staff) e os gerentes (linha), que em conjunto

avaliam o desempenho dos funcionários. Após a entrevista com cada gerente,

o especialista preenche um formulário para cada um dos funcionários avaliado.

Vantagens do método de pesquisa de campo

Desvantagens do método de pesquisa de campo

• Envolve responsabilidade de linha (gerente avalia) e função de staff (assessoramento do RH);

• Permite planejar ações para o futuro (por exemplo, treinamento);

• Reforça a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;

• Proporciona maior profundidade na avaliação.

• Alto custo operacional (devido à necessidade da participação de especialistas no assessoramento);

• Processo lento e demorado; • Pouca participação do avaliado.

Tabela: Vantagens e desvantagens do método de pesquisa de campo Fonte: Chiavenato (2009)

Método do incidente crítico: Incidente crítico ocorre quando o funcionário

tem um comportamento que resulta em eficiência ou omissão incomum - em

alguma parte do trabalho (baseado em características extremas). Neste

método, o avaliador, durante todo o ciclo de avaliação (em geral é anual)

registra os incidentes críticos, positivos e negativos, ou seja, somente os

incidentes que resultam em um desempenho superior ou inferior ao esperado

são registrados. No momento de realizar a avaliação do profissional, o gestor

consulta suas anotações sobre os incidentes críticos para avaliar os pontos



fortes e fracos de cada profissional e fundamentar a pontuação do profissional

na avaliação.

Vantagens do método de incidentes críticos

Desvantagens do método de incidentes críticos

• Permite ao gestor aconselhar os profissionais que estão apresentando baixo desempenho antes que o fato se agrave;

• Fácil montagem e utilização; • Avalia o desempenho

excepcionalmente bom (exceções positivas devem ser realçadas e aplicadas) e excepcionalmente ruim (exceções negativas devem ser corrigidas).

• Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;

• Fixa-se em poucos aspectos do desempenho, portanto é parcial e pode ser tendencioso.

Tabela: Vantagens e desvantagens do método de incidentes críticos Fonte: Chiavenato (2009)

Listas de verificação comportamental: formada por uma relação descritiva

(lista) de fatores de avaliação, que o avaliador julga caracterizar o

desempenho ou comportamento dos avaliados, a serem analisados a respeito

de cada profissional. É uma das técnicas mais antigas de avaliação.

Além destes, existe outro método que, às vezes, é cobrado nas provas de

alguns concursos é o de comparação aos pares. Neste método comparam-se

os empregados dois a dois, anotando-se na coluna da direita o que é

considerado o melhor.

Comparação dos empregados quanto à produtividade:

A B C

Funcionário A e funcionário B X

Funcionário A e Funcionário C X

Funcionário B e Funcionário C X

Pontuação 1 2 0

Tabela: Exemplo de método de comparação aos pares




c) Métodos de avaliação de resultados

Os métodos apresentados anteriormente focam em traços dos funcionários ou

comportamentos. Os métodos de avaliação de resultados focam nas

realizações dos funcionários, como por exemplo, quantidade de produtos

vendidos ou produzidos pelo funcionário no período.

Um ponto positivo é que as avaliações de resultados tendem a responsabilizar

os funcionários pelos resultados alcançados (ou não alcançados), dando a eles

certa liberdade para decidirem os métodos (o como) para alcançar os

resultados pactuados.

Tipos de métodos de avaliação de resultados:

Medidas de produtividade: Para a avaliação de metas e resultados, em

geral, busca-se definir indicadores quantitativos, o que torna esses métodos

mais objetivos que os métodos que avaliam, por exemplo, comportamentos ou

traços de personalidade. Alguns exemplos de metas e resultados são: volume

de vendas, quantidade de produtos fabricados, lucro da empresa etc.

No entanto, as avaliações de resultados, apesar de mais objetivas, também

têm as suas limitações, a saber:

• Fatores externos (que o funcionário não pode controlar) podem

influenciar no alcance ou não do resultado. Por exemplo, uma crise

mundial pode tornar o mercado extremamente vulnerável e impactar na

quantidade de peças vendidas; o atraso na entrega da matéria prima

também pode impactar na quantidade de peças produzidas, etc.

• Foca apenas nos dados objetivos (produção, vendas) e não olha

para como o funcionário está alcançando este resultado. Por exemplo, eu

posso alcançar o resultado passando por cima de outros profissionais,

maltratando as pessoas, ou posso conseguir atingir o resultado

trabalhando de forma cooperativa, tendo iniciativa, etc. Esses fatores



menos objetivos, que representam os meios utilizados para se alcançar

os resultados são importantes para o sucesso da empresa e devem ser

também avaliados.

d) Métodos modernos de avaliação de desempenho

Os métodos que estudaremos na sequência são chamados por Chiavenato de

métodos como métodos modernos de avaliação de desempenho, pois buscam

superar as deficiências dos métodos de avaliação apresentados anteriormente.

Os métodos, APPO e o modelo do BSC, buscam sanar as deficiências das

avaliações de resultados, enquanto a avaliação 360 graus e a avaliação de

competências buscam aperfeiçoar os métodos de avaliação comportamentais.

Administração Participativa por Objetivos (APPO): na administração

participativa por objetivos (APPO) os objetivos formulados para a organização

são desdobrados e traduzidos em objetivos e ações específicas para cada nível

subsequente (áreas, departamentos, equipes e funcionário individual) com o

propósito de se obter sincronia entre as ações individuais e grupais com os

resultados desejados pela organização.

Em linhas gerais, o termo APPO se refere a um programa abrangente de

gestão do desempenho, de âmbito organizacional (e não apenas individual) e

de cunho participativo, em que os profissionais estabelecem em conjunto com

os seus gestores os objetivos que serão base para avaliação.

A APPO também prevê o acompanhamento constante das metas, a revisão

periódica e avaliação ao final de um dado período, sempre com a participação

do funcionário e gestor. Importante que os objetivos definidos sejam

quantificáveis e mensuráveis.

Neste método o gestor delega poder ao profissional e dá liberdade para que ele

escolha os meios que utilizará para atingir os objetivos (Isso é o emporwement



aplicado), ao mesmo tempo em que o gestor o responsabiliza por seus

resultados (BOHLANDER e SNELL, 2010).

Segundo Chiavenato (2009), a avaliação de desempenho, na APPO, apresenta

seis etapas, a saber:

1. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos devem ser

formulados conjuntamente pelo gestor e profissional - negociação entre

ambos. A definição dos objetivos é importante para que o funcionário

saiba o que se espera dele. O desempenho do funcionário deve ser

direcionado ao alcance dos objetivos definidos.

2. Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos

conjuntamente formulados: a aceitação dos objetivos pelo profissional

e o seu comprometimento em alcançá-los é muito importante.

3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios

necessários para o alcance dos objetivos: o funcionário negocia com

o gestor os recursos necessários, que podem ser materiais

(equipamentos, máquinas etc.), humanos (equipe de trabalho, etc.) ou

investimentos em treinamento e desenvolvimento do avaliado.

4. Desempenho: cada funcionário define com liberdade e autonomia a

estratégia pessoal que adotará para alcançar os objetivos pretendidos.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os

objetivos formulados: monitorar os resultados a partir de uma base

quantitativa e compará-los com os objetivos traçados (o monitoramento

pode ser feito pelo gestor ou pelo próprio profissional, por meio de auto

avaliação).

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: deve haver

muita informação de retorno e comunicação constante para reduzir

dissonâncias e incrementar as consistências. Esse aspecto é muito

importante, pois apenas com retroação (feedback) intensivo e contínua



avaliação conjunta é que o funcionário terá informações sobre como está

caminhando e poderá, em conjunto com o gestor, avaliar o seu

desempenho, ou seja, seu esforço ou resultado alcançado.

Balanced Scorecard – BSC: o Balanced Scorecard - BSC é uma abordagem

que propõe que os objetivos a serem traçados pela organização devem ser de

diferentes naturezas, o que tem ganhado muita força nas organizações, pois

vão além das medidas financeiras. Percebe-se que muitas vezes as avaliações

de resultados, em geral são focadas somente em medidas financeiras, podendo

refletir apenas os resultados de curto prazo e o valor gerado no passado, e não

indicam tendências para a organização no futuro de modo a contribuir com a

sustentabilidade do negócio.

E, o BSC pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma

empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras, já

que, por exemplo, a geração de lucro em um ano não garante o mesmo

resultado no ano seguinte. Por isso, o BSC foi estruturado contendo quatro

perspectivas, que buscam esclarecer, traduzir e transmitir a visão em objetivos

claros para toda a organização: a Financeira, Clientes, Processos Internos e

Aprendizado e Crescimento.

A perspectiva financeira deve orientar quanto ao desempenho financeiro

esperado no longo prazo e servir de referência para os objetivos estratégicos

das demais perspectivas.

A de Clientes deve definir em quais segmentos do mercado a organização

atua e assim, traduzir sua estratégia para objetivos nesses segmentos.

Na perspectiva Processos Internos, é necessário identificar quais são os

processos internos mais críticos para a realização dos objetivos finais, para que

a empresa busque a excelência.



Por fim, na perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que identifica a

infraestrutura necessária para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria

desejada.

Os principais objetivos do BSC são: esclarecer e traduzir a visão e a

estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar,

estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o

aprendizado estratégico.

Uma das vantagens do BSC e da APO é que o profissional consegue enxergar

como o seu desempenho individual está ligado ao desempenho geral da

organização, à medida que os objetivos organizacionais gerais são

desdobrados em objetivos específicos para unidades organizacionais e

individuais.

Para um pleno entendimento do BSC é necessário entendermos quais são os

seus elementos componentes. Estes elementos são apresentados a seguir:

• Objetivos estratégicos: traduzem a visão de futuro em objetivos

organizados em relação de causa e efeito, de forma clara (mapa

estratégico ou mapa da estratégia), utilizando as perspectivas acima

mencionadas. O mapa da estratégia auxilia a fazer com que todos os

indivíduos na organização entendam a estratégia e como transformar

ativos intangíveis em resultados tangíveis.

• Indicadores de desempenho: como será medido e acompanhado o

sucesso de cada objetivo. Um bom BSC deve ser uma combinação

adequada de resultados (indicadores de ocorrências) com

impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências) ajustados à

estratégia. Enquanto os indicadores de ocorrência mostram o

desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os

prováveis resultados futuros. Um indicador de longo prazo passível de

ser utilizado na gestão estratégica deve estar/ser:



o Atrelado ao propósito da organização e com os objetivos

estratégicos.

o Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo.

o Aceitável pelas pessoas da organização, uma vez que estas

participaram de sua definição.

o Flexível para modificações que se mostrem necessárias.

o Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os

resultados esperados.

o Simples, ou seja, passível de ser entendido.

o Passível de comprometimento por quem irá desenvolver

ações para que seja atingido.

• Metas de longo prazo: trata-se do nível de desempenho esperado ou

a taxa de melhoria necessária para cada indicador no longo prazo. As

metas estratégicas deverão ser “quebradas” ao longo do tempo,

permitindo uma evolução do desempenho relacionado ao objetivo

estratégico.

• Iniciativas estratégicas: associadas ao desafio colocado pelas metas

de longo prazo, dispostas ao longo do tempo, por meio de planos de

ação e projetos que deverão ser estabelecidos a fim de viabilizar seu

alcance. Trata-se de “ações de intervenção” para fazer com que as

metas sejam alcançadas.

Avaliação 360º: quando falamos no tópico, logo no início da aula, quem deve

avaliar o funcionário, mencionamos a avaliação 360º, em que participa todas

as pessoas que interagem com o avaliado, enriquecendo a avaliação, ao

produzir informações vindas de todos os lados. O foco das avaliações 360º é

comportamental (avalia o comportamento e atitudes dos profissionais) e



gerencial, ou seja, não é utilizada para se medir se o funcionário atingiu os

objetivos e metas traçadas. A avaliação 360º pode envolver também a auto

avaliação realizada pelo profissional. A partir da consolidação dos resultados, o

funcionário, em conjunto com o seu gestor (e às vezes com o suporte do RH)

elabora o seu plano de desenvolvimento individual (PDI).

Avaliação por competências: estudamos na aula passada gestão de

competências, vocês se lembram? Estudamos a evolução do conceito de

competências, as características de um modelo de gestão por competência,

etc. A avaliação de competências tem como objetivo fornecer feedback ao

funcionário a respeito de determinados comportamentos observáveis, que

devem estar alinhados aos valores, a missão e aos objetivos da empresa.

Propõe-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificação de

pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoção de

comportamentos considerados críticos para a empresa.

Apresentamos diversos métodos de avaliação, cada um com a sua finalidade

(alguns avaliam atitudes, outros avaliam comportamento e outros avaliam o

alcance de metas e resultados), mas é importante que o avaliador observe

todos os aspectos da atuação do profissional. Portanto, o avaliador não

deve focar apenas no comportamento ou apenas nos resultados alcançados, ou

atitudes do profissional; ele deve observar e avaliar o profissional de forma

sistêmica, pois todos esses aspectos interagem entre si e devem ser analisados

de forma complementar.

As principais vantagens dos métodos modernos de avaliação de desempenho

são:

• São mais participativos e menos burocráticos (isento de formalismo

exagerado).

• Critérios mais simples e menos genéricos.



• Integra objetivos organizacionais e individuais - reforçando que a

avaliação de desempenho não deve ser um fim em si mesma, mas um

meio para direcionar comportamento e focar o desenvolvimento das

pessoas e organização.

• Autoavaliação e autodireção dos profissionais: maior participação dos

profissionais no planejamento do seu desenvolvimento.

• Intenso relacionamento entre avaliador e avaliado (participação ativa do

funcionário e gerente) e visão proativa.

• Foco no futuro e não no julgamento do desempenho passado.

• Processo contínuo de avaliação e acompanhamento do desempenho.

• Dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas da organização.

2.5 Aplicações da avaliação de desempenho

Segundo Chiavenato (2010) a avaliação de desempenho alimenta vários

processos de gestão de pessoas, tais como:

• Processos de agregar pessoas: constitui a base de informações para

recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes que os

profissionais devem apresentar.

• Processos de aplicar pessoas: fornece informações a respeito de

como os profissionais estão integrados e identificados com seus cargos,

tarefas e competências.

• Processos de recompensar pessoas: indica se os profissionais estão

sendo motivados e recompensados adequadamente. Auxilia na tomada

de decisão sobre promoções, aumento de salários, ou demissões.

• Processos de desenvolver pessoas: indica pontos fortes e fracos

(que necessitam de treinamento) de cada profissional.



• Processos de manter pessoas: fornece informações sobre o

desempenho e resultados alcançados pelas pessoas.

• Processo de monitorar pessoas: proporciona retroação (feedback)

aos funcionários sobre o seu desempenho e potencialidades de

desenvolvimento.

3) Feedback

Como estudamos ao longo dessa aula, a avaliação de desempenho constitui

apenas uma parte do ciclo de gestão de desempenho. É a fase do processo em

que se faz um balanço do que foi realizado e que subsidia a alocação de

atividades e a reflexão sobre os melhores caminhos para cada um dos

profissionais trilhar (a partir do diagnóstico de seus pontos fortes e aspectos a

serem desenvolvidos).

Os resultados do processo avaliativo não devem ser observados isoladamente,

mas somar-se a outros critérios existentes na organização, como a análise dos

trabalhos que devem ser realizados e as orientações presentes nas políticas de

Gestão de Pessoas.

Uma das grandes contribuições de um processo de Gestão do Desempenho

consiste na possibilidade de fortalecer o diálogo entre o avaliador e o avaliado,

estimulando o desenvolvimento individual por meio do feedback, afinal,

teremos melhores condições para nos desenvolver se tivermos consciência

sobre nossos pontos fortes e também sobre as oportunidades de melhoria.

Mas o que é feedback?

O feedback é o processo de se dizer a uma pessoa como você se sente e pensa

em função do que ela fez ou disse. Em outras palavras, é o processo de dar e

receber opiniões, críticas e sugestões sobre as nossas atitudes,

comportamentos e/ou desempenhos, com o objetivo de reorientar e/ou

estimular uma determinada ação individual ou do grupo/equipe.



O feedback é uma ferramenta fundamental na modelagem de comportamentos

e na estimulação da aprendizagem, é uma oportunidade de desenvolvimento

pessoal e profissional. Podemos dizer que contribui para:

• Direcionar a atenção das pessoas;

• Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento;

• Reforçar os pontos fortes da pessoa;

• Incentivar e reforçar o desempenho desejado;

• Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e

eliminá-lo no futuro.

Para ser construtivo, um feedback deve transmitir uma informação específica,

focada no desempenho e baseada em comportamentos do indivíduo.

O feedback construtivo pode ser:

� Positivo: declaração sobre um comportamento observável que deve ser

repetido (reforço);

� Corretivo: declaração de um comportamento que precisa ser

melhorado.

Segundo Reis (2007), outros pontos devem ser considerados no feedback, a

saber: imparcialidade (isenção de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no

comportamento do receptor), especificidade (quanto mais específico mais fácil

o entendimento), rapidez (o feedback possui melhores resultados quando é

dado tão logo ocorra a situação), local (quase sempre o feedback negativo

deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons resultados se

fornecido em público, por reforçar um comportamento positivo esperado na

equipe) e o último aspecto a ser observado é o momento psicológico (é

importante respeitar o momento psicológico do emissor e do receptor).



Para que um feedback seja efetivo é necessário considerar algumas

características:

Fonte: Williams (2005)

4) Reconhecimento

O reconhecimento consiste em distinguir e premiar atuações e

comportamentos que, de uma forma excepcional, contribuem para alcançar os

objetivos da empresa. Os mecanismos para formalizar o reconhecimento vão

depender da cultura da empresa e dos objetivos do próprio negócio, os quais

podem ir de um simples feedback positivo das tarefas à programas mais

estruturados e complexos.

A organização necessita recompensar os seus profissionais porque procura

neles determinados tipos de comportamento, os quais, por outro lado, em

troca do seu comprometimento à organização, esperam da organização

algumas recompensas extrínsecas, sob a forma de salário, incentivos,

benefícios e símbolos de estatuto, procurando também recompensas

intrínsecas, tais como oportunidades de desenvolvimento profissional,

envolvimento dos empregados, autonomia e responsabilidade, bom clima

organizacional e estilo de gestão e mecanismos de reconhecimento, conforme

ilustra a figura abaixo:



Figura: Sistema de Recompensas Fonte: Camara (2000)

Ao reconhecer um desempenho notável, ou mesmo excelente, proporciona-se

diversos feitos nos profissionais, como por exemplo a visibilidade na

organização, o prestígio entre os colegas, o sentimento de orgulho e de

pertencer à organização, motivação acrescida pelo sucesso e reforço positivo

em termos de cultura organizacional.

Robbins (2003) por meio da teoria da expectativa explica que um funcionário

será motivado a se esforçar no trabalho quando acreditar que seu esforço

levará a uma boa avaliação de desempenho, uma vez que esta boa avaliação

resultará em recompensas organizacionais – tais como gratificação, aumento

de salário ou promoção – e essas recompensas satisfarão suas metas pessoais.

O esquema básico poderia ser representado da seguinte forma:

ESFORÇO INDIVIDUAL → DESEMPENHO INDIVIDUAL → RECOMPENSAS

ORGANIZACIONAIS → METAS PESSOAIS

Se o profissional fizer o máximo de esforço, ele será devidamente reconhecido

em sua avaliação de desempenho? Não necessariamente!



Mas por quê? O profissional pode ter se esforçado, mas o seu nível de

habilidade pode ser deficiente, o que significa que, não basta o esforço que

venha a despender, seu desempenho não tenderá a ser alto, por exemplo, se

esforçou, porém teve que fazer horas extras para conseguir realizar o trabalho.

Ou, se o sistema de avaliação de desempenho da organização for projetado

para avaliar fatores não ligados diretamente ao desempenho ou esforço, mas a

aderência aos valores da organização como honestidade, lealdade, iniciativa,

etc., assim mais esforço não resultará necessariamente em uma avaliação

melhor.

Porém, o profissional ao se receber uma boa avaliação de desempenho, isso

resultará em recompensas organizacionais?

As organizações recompensam muitas outras coisas além do desempenho,

como o tempo de serviço, os resultados do departamento, da divisão ou

mesmo de toda a organização, como também o alcance dos objetivos

empresarial. Quando a remuneração é distribuída aos funcionários com base

em fatores tais como tempo de casa ou grau de cooperação, é provável que os

funcionários venham a considerar a relação desempenho x recompensas como

fraca e desmotivadora (Robbins, 2003).

4.1 Recompensas financeiras e não financeiras

Quando ouvimos o termo recompensas, o senso comum tem nos remetido a

pensar em aspectos de caráter pecuniário. No entanto, Segundo Belcher

(1974) recompensa consiste em uma “transação entre homem e organização

envolvendo um contrato de trabalho. Pode ser considerada como uma troca

econômica, psicológica, sociológica, política ou ética”.

Com isso, percebemos que recompensas não se restringem a aspectos

financeiros. Segundo Hipólito (2004) embora o pagamento seja percebido por

muitos indivíduos como um meio de satisfação de vários tipos de necessidade

(e é isso que o torna uma dimensão importante) muitos outros tipos de



satisfação no trabalho podem ser percebidos como recompensas de caráter

não financeiro, como as listadas abaixo:

• Oportunidade de encontrar desafios, de continuamente realizar trabalhos

melhores e de enfrentar certa variabilidade que exija mobilização de seus

conhecimentos e habilidades;

• Oportunidades de promoção e desenvolvimento;

• Possibilidade de desenvolver o trabalho com autonomia, ou seja, o grau

em que o trabalho proporciona liberdade e independência;

• Um trabalho com significado a partir da compreensão do todo (seu início,

meio e fim), dos resultados dele decorrentes e da percepção de sua

responsabilidade em relação à obtenção dos resultados;

• Status proveniente do cargo ou da organização;

• A obtenção de feedback, seja ele dado por outros ou decorrente do

próprio trabalho;

• Variáveis do contexto no qual o trabalho se desenvolve.

A figura baixo apresenta exemplos de recompensas financeiras e não

financeiras:

Figura: Tipos de recompensas Fonte: Chiavenato (2004)



A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado

recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa

o elemento mais importante, é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga

pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos

serviços que presta durante determinado período.

O salário direto é aquele percebido como contraprestação do serviço no cargo

ocupado.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da

convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais

oferecidos pela organização.

4.2 Objetivos de um sistema de reconhecimento e recompensa

Podemos dizer que os principais objetivos de um sistema de reconhecimento e

recompensa são:

• Alavancar resultados direcionados para os objetivos estratégicos;

• Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;

• Contribuir para os processos de melhoria e inovação;

• Reconhecer e recompensar o desempenho superior;

• Contribuir para a eficácia organizacional;

• Comprometer todas as áreas da empresa com os resultados;

• Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados da

empresa;

• Criar e promover o compromisso de todos os colaboradores com a

obtenção e a superação de objetivos.

• Garantir a avaliação objetiva dos resultados;



• Alinhar a remuneração a resultados;

• Contribuir e promover o aumento de produtividade;

• Recompensar progressivamente a superação de metas e desempenho.

5) Elementos que favorecem desempenho de equipes

Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta

performance são: participação; responsabilidade dos membros pelos

resultados; clareza de objetivos; existência de um clima aberto e confiável

entre os membros da equipe; flexibilidade; focalização; criatividade e ação

rápida sobre problemas e oportunidades.

Equipe de alto desempenho são aquelas que superam os padrões e limites

convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As

pessoas que integram essas equipes têm clara noção de seu potencial e

buscam desenvolverem-se em todas as dimensões humanas: racional,

sensorial, emocional, cultural e espiritual. Colocam também em primeiro lugar

os interesses coletivos do grupo, que por sua vez, vão ao encontro dos

interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. (REIS, 2007).

O diferencial de uma equipe eficaz é a sinergia, a capacidade de seus

integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcançar um resultado

maior que a simples soma de suas contribuições individuais.

Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras características dos

grupos de alto desempenho, também chamadas fatores críticos de

desempenho, a saber: clareza de objetivos; coesão, organização e a

comunicação.

• Clareza de objetivos: sem objetivos claros, os integrantes da equipe

ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde. Falta de objetivos

claros é uma fonte de desperdício e frustração. Objetivos bem definidos



possibilitam a criação de foco de atuação que tem substancial

contribuição para os resultados.

• Coesão: é o resultado do desejo de cada integrante de permanecer na

equipe, defendê-lo e continuar trabalhando com as mesmas pessoas.

Percepção, desafio, e afinidade com os colegas são alguns dos fatores

que contribuem para a coesão. Colaboradores comprometidos, em

especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte

de uma empresa.

• Organização: nenhuma equipe pode ser eficaz sem uma clara definição

dos papéis de seus integrantes. O processo de organizar uma equipe

consiste essencialmente em definir papéis e suas ligações, de forma que

fique claramente estabelecida uma estrutura orgânica capaz de realizar

objetivos. Além da divisão das responsabilidades, o processo de

organização deve esclarecer também o mecanismo de tomada de

decisão. É preciso estabelecer certas metas para facilitar as decisões.

• Comunicação: é fundamental em qualquer atividade coletiva. Sem troca

de informações, não há decisão nem organização. Saber se comunicar,

incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se

adequadamente dos canais e mensagens. O feedback é, sem dúvida, a

principal ferramenta da comunicação para o desenvolvimento de equipes

e pessoas.

Equipes reais são formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos

complementares, com um mesmo nível de comprometimento para o alcance

das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos

quais são igualmente responsáveis (KATZENBACH; SMITH, 1994).

Existem condições necessárias para se alcançar o trabalho em equipe -

condições individuais e de contexto.

As principais características individuais estão relacionadas ao fato do individuo

saber trabalhar em equipe e, de forma mais específica, trabalhar naquela



equipe. Por isso, o indivíduo também deve possuir as características de

flexibilidade e adaptabilidade. Deve se engajar aos objetivos, propósitos e

modo de se relacionar daquela equipe em especial.

Quanto às características do contexto, para que ocorra o surgimento de

equipes é preciso um desafio de performance que canalize toda a energia dos

integrantes a uma mesma direção, a um mesmo objetivo (REIS, 2007).

A liderança exerce um papel fundamental para o desenvolvimento de equipes.

Para que equipes de alta performance se desenvolvam é necessário que o líder

assuma um papel de facilitador e treinador. Líderes com este perfil são

grandes estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para

um objetivo comum, atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia

dos integrantes da equipe.

Uma técnica muito utilizada nos dias atuais para desenvolver na equipe novos

comportamentos e atitudes visando o desempenho é o coaching, que se refere

a um aconselhamento e tem como objetivo auxiliar os membros da equipe a

repensarem suas atitudes e comportamento frente a determinadas situações e

apontar novas formas de agir para a obtenção de certo objetivo. O

aconselhamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina à

equipe, relacionado à sua vivência prática, profissional ou conhecimentos.

Outra técnica também utilizada é a monitoria que objetiva instruir a equipe

quanto aos aspectos inerentes da cultural organizacional e rede de

relacionamentos intra-organizacionais necessários para o bom desempenho da

equipe.

O empowerment é um termo usado para designar o processo de delegação e

atribuições de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas - em um

contexto no qual a confiança mútua é essencial para o surgimento de equipes,

a prática de empowerment se apresenta como indispensável para o

desenvolvimento de equipes. Possibilita para os integrantes da equipe uma

maximização do seu potencial, uma vez que, enquanto indivíduo e membro de



uma equipe, possui responsabilidade ao mesmo tempo sobre o seu

desempenho e o desempenho da equipe.

Vamos exercitar?

1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Técnico do Banco Central - Área 1)

Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização,

foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método

proposto que está INCORRETAMENTE explicado?

(A) Escalas gráficas - é simples, permite uma visão integrada e resumida dos

fatores de avaliação, mas não permite flexibilidade ao avaliador, que deve se

ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.

(B) Escolha forçada - consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por

intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho

individual, proporcionando resultados confiáveis e isentos de influências

subjetivas e pessoais, mas de aplicação complexa, pois exige preparo prévio

dos avaliadores.

(C) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em

avaliação com o superior imediato, e permite, além de um diagnóstico do

desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu

desenvolvimento no cargo e na organização, mas tem um custo operacional

elevado.

(D) Incidentes críticos - não se preocupa com características do

comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade,

registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realçados e

mais utilizados no desempenho dos indivíduos, e os excepcionalmente

negativos que devem ser corrigidos e eliminados.



(E) Comparação aos pares - é um processo simples e pouco eficiente, que

compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele

que é considerado melhor quanto ao desempenho.

Comentários:



ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado. Correta!

Conforme estudamos é um método é baseado em uma tabela de dupla

entrada, em que nas linhas estão os fatores de avaliação (comportamentos e

atitudes) e nas colunas estão representados os graus de avaliação de

desempenho, em que o avaliador indica em que grau o profissional possui o

fator de avaliação. Este método limita as opções de avaliação aos graus de

variação dos fatores definidos.





dos avaliadores. Errada! No método da escolha forçada, o avaliador deve

escolher frases descritivas, que estão dispostas em blocos (pode ser composto

de duas, quatro ou mais frases), que descrevem determinados aspectos do

comportamento. O avaliador deve escolher apenas uma (ou duas) frase que

mais se parece com o comportamento/desempenho do profissional, ou

também, a frase que menos se assemelha ao comportamento do profissional.

Assim, não podemos dizer que os resultados são confiáveis e isentos de

influências.





elevado. Correta! Neste método um especialista em avaliação (staff)



entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o

desempenho de cada funcionário. Além disso, possibilita o seu

desenvolvimento no cargo e na organização.





negativos que devem ser corrigidos e eliminados. Correta! Neste método, o

avaliador, durante todo o ciclo de avaliação registra os incidentes críticos,

positivos e negativos, ou seja, somente os incidentes que resultam em um

desempenho superior ou inferior ao esperado são registrados.



que é considerado melhor quanto ao desempenho. Correta! O método de

comparação aos pares consiste em comparar dois a dois funcionários por vez,

anotando-se na coluna da direita qual funcionário apresentou melhor

desempenho.

Gabarito B

2. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Técnico do Banco Central - Area 1)

Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de

avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista

faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas

1. de que gostam, independente da sua competência profissional e de seus

resultados;

2. que vinham apresentando maus desempenhos, mas que, perto do período

da avaliação, "mostraram serviço".



Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não

conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos

exemplos acima, respectivamente, como

(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.

(B) propensão de complacência e erro de tendência central.

(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.

(D) efeito halo e erro de tendência central.

(E) efeito halo e efeito recenticidade.

Comentários:

Vamos analisar os exemplos:


resultados: é um exemplo que o avaliador julga favoravelmente o profissional

com base nesse critério que atribui muito valor este erro é chamada de efeito

halo.


da avaliação, "mostraram serviço": é um exemplo que a avaliação é baseada

amplamente no comportamento mais recente do profissional, em vez dos

comportamentos de todo o período, chamado de erro de imediatismos como

também de recenticidade, ou seja, comportamentos mais recentes.

Logo a alternativa correta é a E.

Gabarito E

3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administração) Verifica-

se na atualidade a valorização da liderança democrática como elemento capaz

de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes



colaboradores da organização. Um dos elementos destacados nesse tipo de

ambiência é o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para

mudança de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo,

no sentido de fornecer-lhes informações sobre como sua atuação está afetando

outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido

de forma coerente. Assinale a opção que apresenta uma exceção ao que se

espera desse instrumento gerencial.

(A) Específico ao invés de geral.

(B) Imposto ao invés de solicitado.

(C) Oportuno.

(D) Claro.

(E) Descritivo ao invés de avaliativo.

Comentários:

A questão solicita a exceção!!! Vamos analisar as alternativas?

(A) Específico ao invés de geral. Correta! É direcionado a um comportamento,

ação.

(B) Imposto ao invés de solicitado. Errada! Uma vez que o feedback é o

processo de se dizer a uma pessoa como você se sente e pensa em função do

que ela fez ou disse não deve ser imposto. É uma percepção e não imposição.

(C) Oportuno. Correta! Tem um propósito, vem a tempo.

(D) Claro. Correta! Deve ser esclarecido, a pessoa que está recebendo o

feedback entender.

(E) Descritivo ao invés de avaliativo. Correta! A ação, ou situação, ou

comportamento que desencadeou o feedback deve ser descritiva e não no tom

de avaliação.



Gabarito B

4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Técnico Judiciário - Área Administrativa)

No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.

O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial

importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como

julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.

(A) Certo

(B) Errado

Comentários:

Correta a afirmação desta questão. O feedback não consiste em um

julgamento e sim em uma ferramenta fundamental na modelagem de

comportamentos e na estimulação da aprendizagem, como uma oportunidade

de desenvolvimento pessoal e profissional. Vamos resgatar com o que o

feedback pode contribuir?

• Direcionar a atenção das pessoas;

• Incentivar as pessoas e o seu desenvolvimento;

• Reforçar os pontos fortes da pessoa;

• Incentivar e reforçar o desempenho desejado;

• Encontrar alternativas para mudar o comportamento indesejado e

eliminá-lo no futuro.

Gabarito A



5. (CESGRANRIO - 2009 – Termo Macaé - Técnico de Administração)

Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de

desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos

avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”.

Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das

principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos

baseados unicamente no bom senso do avaliador?

(A) Efeito de Halo

(B) Subjetivismo

(C) Falta de Técnica

(D) Vício de Tendência Central

(E) Desvalorização da Avaliação

Comentários:

(A) Efeito de Halo: Errada! Neste método o avaliador julga o profissional

favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou

fraco ao qual o avaliador atribui muito valor

(B) Subjetivismo. Errada! Neste caso o avaliador atribui ao avaliado qualidade

e defeitos que são dele.

(C) Falta de Técnica: Correta! O avaliador age pelo bom senso por

desconhecer as técnicas de avaliação e/ou o trabalho do avaliado.

(D) Vício de Tendência Central. Errada! Este vício está relacionado ao

avaliador classificar todos os profissionais na média.

(E) Desvalorização da Avaliação. Errada! O avaliador não considera a

avaliação algo importante e a desvaloriza.



Gabarito C

6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário) Dentre as

modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a avaliação 360º, que

consiste em

(A) reconhecer que no comportamento humano existem características

extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os

pontos fortes e fracos do avaliado.

(B) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões desejáveis de

desempenho

(C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas

realizadas com o superior imediato.

(D) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos que

facilitarão a avaliação.

(E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que

mantêm alguma forma de interação com o avaliado.

Comentários:

Vamos resgatar o conceito de avaliação 360º (múltiplas fontes): é uma

avaliação de desempenho e é feita pelo próprio profissional e por todos que

mantém alguma interação com o avaliado. Poderão participar o chefe, os

colegas de trabalho e pares, subordinados, clientes internos e externos,

fornecedores, ou seja, as pessoas ao redor do avaliado. A vantagem deste tipo

de avaliação é que por produzir diferentes informações vindas de todos os

lados, tende a melhorar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário as

variadas demandas que recebe no trabalho.

Logo a alternativa correta é a E.



Gabarito E

7.(CESGRANRIO IBGE/2009 – agente censitário regional) Andrea

realizou a avaliação de desempenho dos membros de sua equipe. Esse

procedimento funciona adequadamente quando:

I - cria um clima de trabalho, respeito e confiança entre as pessoas;

II - cria um propósito de direção e melhoria contínua no processo de trabalho;

III - gera expectativa permanente de aprendizagem, inovação e

desenvolvimento profissional.

Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)

(A) II, apenas.

(B) I e II, apenas.

(C) I e III, apenas.

(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

Comentários:

Todas as afirmativas estão corretas. A avaliação de desempenho sempre tem

um enfoque positivo, nunca punitivo. Guardem isso!

Um clima de trabalho, respeito e confiança entre as pessoas (afirmativa I) é

proporcionado, por exemplo, pelo feedback constante e alinhamento de

expectativas sobre o que é esperado do funcionário.

Direcionar comportamentos, contribuir com o planejamento do quadro de

pessoal e reforçar a estrutura de autoridade, são exemplos de propósito de

direção e melhoria contínua de processo de trabalho (afirmativa II).



Identificar de maneira contínua as necessidades de melhoria dos profissionais

e propor treinamentos e ações de desenvolvimento, são objetivos da avaliação

de desempenho que exemplificam a afirmativa III.

Se você não acertou a questão, é bom resgatar os principais objetivos da

avaliação de desempenho, ok?

Gabarito E

8.(CESGRANRIO IBGE/2009 – agente censitário) Considere os objetivos

a seguir.

I – Verificar se os resultados estão sendo obtidos.

II – Corrigir procedimentos, quando necessário.

III – Punir os maus resultados.

O líder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compõem

sua equipe, deverá considerar APENAS o(s) objetivo(s)

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.

Comentários:

(I) Correto, este é um dos objetivos da avaliação de desempenho.

(II) Correto, este também é um dos objetivos da avaliação de desempenho.



(III) Errado. Punir os maus resultados não é uma das razões para se avaliar

o desempenho. A gestão do desempenho não deve ter uma conotação

negativa (punição ou perseguição). Uma avaliação mais baixa (maus

resultados) deve levar à uma consequência positiva, no caso, ações de

desenvolvimento do profissional, como treinamento, orientações etc. e não à

punição do indivíduo.

Gabarito D


Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa:

um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para

atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas

dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho

em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.

(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades

iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o

crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.

(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso,

já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário

existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e

trabalho cooperativo.

Comentários:

Como vimos equipes reais são formadas por um grupo de pessoas com

conhecimentos complementares com um mesmo nível de comprometimento



para o alcance das metas compartilhadas, tendo em comum, processos de

trabalhos pelos quais são igualmente responsáveis (KATZENBACH; SMITH,

1994). Logo a alternativa correta é a E.

Gabarito E

10.(CESGRANRIO BNDES/2011 – administrador) Um gerente realizou

uma reunião com um colaborador visando à Avaliação Participativa por

Objetivos (APPO). Nessa reunião, foi dada ênfase à comunicação para reduzir

dissonâncias e incrementar as consistências de desempenho para o próximo

ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da

carreira do avaliado.

Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementação, em qual

delas essa atividade está inserida?

(A) Formulação de objetivos consensuais

(B) Negociação dos recursos e meios necessários

(C) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta

(D) Desempenho individual e autônomo das atividades

(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos

Comentários:

O ciclo da administração por objetivos segue as seguintes etapas:

1. Formulação de objetivos consensuais: os objetivos são conjuntamente

formulados entre o funcionário e chefe até que ambas as partes estejam

satisfeitas, ou seja, até se chegar a um consenso.

2. Comprometimento pessoal do funcionário quanto ao alcance dos

objetivos conjuntamente formulados.



3. Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios

necessários para o alcance dos objetivos. Os recursos podem ser materiais

(máquinas, equipamentos etc.), humanos (equipes de trabalho) ou

investimentos em treinamento e desenvolvimento.

4. Desempenho: estratégia pessoal definida pelo funcionário, com

autonomia, para alcançar os objetivos pretendidos.

5. Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos

formulados

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: informação de

retorno e, principalmente, suporte de comunicação para reduzir dissonâncias e

incrementar as consistências.

Logo a alternativa correta é a C.

Gabarito C

11. (CESGRANRIO BNDES/2009 – administrador) A importância da

Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas

que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao

desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a eventual correção

de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.

Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o

desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus

colaboradores.

(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam

a seu respeito.



(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu

desempenho, atitudes e competências.

(D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais,

promoções, transferências e demissões.

(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.

Comentários:

As situações descritas nos itens A, B, C e D são justificativas para a

organização avaliar o desempenho de suas equipes.

A alternativa E traz o conceito de descrição de cargos e não uma justificativa

para se avaliar o desempenho. Descrever um cargo significa relacionar o que o

ocupante faz, como ele faz, sob quais condições ele faz e por que ele faz. A

descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais

atividades do cargo.

Com isso, a reposta é a E.

Gabarito E

12. (CESGRANRIO BNDES/2007 – administrador) O processo de

recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em

termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na

organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em

processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e

flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A

abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;



III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

(A) I e II, apenas.

(B) II e III, apenas.

(C) I, II e IV, apenas.

(D) I, IV e V, apenas.

(E) III, IV e V, apenas.

Comentários:

Vamos analisar cada alternativa:

(I) É uma característica dos métodos modernos de avaliação.

(II) É uma característica dos métodos tradicionais de avaliação.

(III) O modelo do homem econômico defende que o homem é motivável por

recompensas salariais, econômicas e materiais. Nas abordagens modernas (ou

não tradicionais), o homem não é motivado apenas por salário e recompensas

materiais. As chamadas recompensas não financeiras, como o conteúdo do

trabalho, a possibilidade de crescimento e desenvolvimento na empresa, a

integração da equipe, qualidade de vida, equilíbrio entre vida pessoal e

trabalho, etc. são também fatores que motivam e incentivam os funcionários.

(IV) É uma característica dos métodos modernos de avaliação.

(V) É uma característica dos métodos modernos de avaliação.

Logo a alternativa correta é a B.



Gabarito B

13. (CESGRANRIO Liquigás/ 2012 – administrador Júnior) João trabalha

num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a

sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os

fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele

utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de

método

(A) de escalas gráficas

(B) da escolha forçada

(C) da pesquisa de campo

(D) dos incidentes críticos

(E) de comparações aos pares

Comentários:

(A) O método de escalas gráficas é representado por uma escala em que o

avaliador indica o grau em que o profissional possui determinados

comportamentos/atitudes valorizados pela organização.

(B) No método da escolha forçada o avaliador deve escolher entre as frases

descritivas que mais se parece com o desempenho do funcionário. Algumas

vezes também é solicitado que seja assinalada a frase que mais representa e

que menos representa o desempenho do funcionário.

(C) No método da pesquisa de campo um especialista em avaliação (staff)

entrevista os gerentes e, em conjunto, especialista e gerente avaliam o

desempenho de cada funcionário.

(D) Essa é a resposta correta.



(E) O método de comparação aos pares consiste em comparar dois a dois

funcionários por vez, anotando-se na coluna da direita qual funcionário

apresentou melhor desempenho.

Gabarito D

14. (CESGRANRIO Petroquímica SUAPE/2012 – analista de recursos

humanos Júnior) Uma organização com mais de 1.000 colaboradores decidiu

realizar, pela primeira vez, uma avaliação de desempenho. O Diretor de RH

optou por um formulário a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo

como base o método de escalas gráficas. Somente após sua utilização,

descobriu-se que o método escolhido NÃO permite gerar

(A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes

(B) facilidade de planejamento e construção do instrumento

(C) participação ativa e engajamento com desempenho Futuro

(D) simplicidade de retroação de dados ao colaborador avaliado

(E) visualização gráfica e global de todos os fatores de avaliação

Comentários:

No método de escalas gráficas não há participação ativa dos funcionários e não

há olhar para o futuro, pois se avalia o desempenho passado. Todas as outras

afirmativas são possíveis de serem geradas pelo método das escalas gráficas.

Portanto, nossa resposta é C.

Gabarito C

15. (CESGRANRIO Liquigás/2012 – administrador Júnior) Uma das

características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da



avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos

Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de

(A) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados

e proporcionando a retroação aos indivíduos.

(C) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com

características adequadas para os negócios da empresa.

(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

(E) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus

cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados.

Comentários:

(A) A avaliação de desempenho complementa o processo de prover pessoas

indicando características e atitudes adequadas dos novos funcionários.

(B) A avaliação de desempenho complementa o processo de aplicar pessoas

indicando como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos,

tarefas e competências.

(C) A avaliação de desempenho complementa o processo de manter pessoas

indicando o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas.

(D) (Essa é a nossa resposta). A avaliação de desempenho complementa o

processo de desenvolver pessoas indicando os pontos fortes e fracos de cada

pessoa, quais os funcionários que necessitam de treinamento (para ampliar as

potencialidades e corrigir as fragilidades) e quais os resultados dos programas

de treinamento.



(E) A avaliação de desempenho complementa o processo de monitorar

pessoas proporcionando retroação aos funcionários sobre o seu desempenho e

potencialidades de desenvolvimento.

Gabarito: D

16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 – administrador Júnior) Uma

empresa de transportes aéreos decidiu recentemente implantar um sistema de

avaliação de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissários de

bordo. Esse sistema de avaliação

(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o

gestor de seu pessoal.

(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do funcionário às

variadas demandas no trabalho.

(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho

individualizado.

(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior hierárquico.

(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão.

Comentários:

(A) A alternativa A refere-se ao processo de avaliação realizado apenas pelo

gestor, onde cada gestor mantém a sua autoridade de linha avaliando o

trabalho.

(B) A alternativa B é a nossa resposta. A avaliação 360 graus é realizada

com a participação de todos os elementos que interagem com o avaliado:

superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos,

fornecedores etc., proporcionando condições para que o funcionário se adapte

e se ajuste às diversas demandas que recebe no trabalho.



(C) A alternativa C refere-se ao sistema de avaliação em que o órgão de RH

realiza a avaliação dos funcionários. Por trabalhar no genérico e não no

particular, provoca uma forte tendência a padronização.

(D) A alternativa D caracteriza o sistema de avaliação em que a equipe

avalia o gerente (avaliação para cima): permite que a equipe promova

negociações e intercâmbio com o gerente, procurando tornar as relações de

trabalho mais livres e eficazes.

(E) No estilo autocrático de gestão, o líder determina as ideias e o que será

executado pelo grupo, implicando obediência do grupo ao líder.

Gabarito B

17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista área 4) Na última avaliação de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com

ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o

descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não

sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme

discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá

bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas

metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu

superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido

como

(A) preconceito.

(B) estereótipo.

(C) percepção seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendência central.



Comentários:

O erro de avaliação descrito no texto é o feito halo: julgar o profissional

favoravelmente ou desfavoravelmente com base em apenas um ponto forte ou

fraco ao qual o avaliador atribui muito valor. Exemplo: o avaliador enfocou em

um aspecto que julgou ser negativo do profissional (ser tímido) e o

generalizou, avaliando o Guilherme como ruim em tudo. Logo a alternativa

correta é a D.

Gabarito D

18. (CESGRANRIO FINEP/2011 – analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional) Uma consultoria propôs a uma

empresa de energia a construção de indicadores de desempenho utilizando a

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador

relacionado à geração de valor nas práticas de atendimento ao público

consumidor.

A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?

(A) Financeira

(B) Cliente

(C) Processos Internos

(D) Aprendizagem

(E) Crescimento

Comentários:

(A) A perspectiva financeira orienta quanto ao desempenho financeiro

esperado no longo prazo e serve de referência para os objetivos estratégicos

das demais perspectivas. Exemplos de indicadores: investimentos em capital



de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional, custo de

capital.

(B) Essa é a nossa resposta! A perspectiva de clientes define em quais

segmentos do mercado a organização atua e assim, traduz sua estratégia para

objetivos nesses segmentos. Segundo essa perspectiva, deve ser utilizado um

conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais

clientes. Exemplos de indicadores: satisfação dos clientes, retenção de

clientes, participação no mercado, índice de fidelização à marca, volumes de

venda, etc.

(C) A perspectiva processos internos identifica quais são os processos mais

críticos para a realização dos objetivos finais, para que a empresa busque a

excelência. Exemplos de indicadores: os índices de defeitos nos processos,

volumes de produção, indicadores relacionados aos produtos e aos demais

processos que apoiam as operações.

(D) A perspectiva aprendizado e crescimento identifica a infraestrutura

necessária para dar suporte e gerar o crescimento e melhoria desejada.

Exemplos de indicadores: capacidade de inovação da organização, valor do

capital intelectual, crescimento das pessoas, etc.

(E) A perspectiva chama-se aprendizado e crescimento. Idem a alternativa

D.

Gabarito B

19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Júnior) Na gestão

de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação de desempenho. Nesse

contexto, considere as razões para o desenvolvimento da avaliação, expostas a

seguir.

I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências.



II - Retroação: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e

orientação.

III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frágeis e oportunidades

de treinamento.

É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação de desempenho

APENAS a(s) exposta(s) em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) I e III.

Comentários:

As afirmativas I e III estão corretas. Todavia, a afirmativa II, a retroação

(feedback) consiste na disponibilização ao funcionário de informações sobre

como o avaliador/as pessoas com quem ele interage percebem o seu

desempenho, atitudes e competências. Logo, a alternativa correta é a E.

Gabarito E



Questões trabalhadas na aula de hoje

1. (CESGRANRIO - 2010 - BACEN - Técnico do Banco Central - Área 1)

Para escolher como será feita a avaliação de desempenho de uma organização,

foram propostos cinco possíveis métodos, abaixo relacionados. Qual o método

proposto que está INCORRETAMENTE explicado?



ajustar ao instrumento, e não este às características do avaliado.





dos avaliadores.





elevado.





negativos que devem ser corrigidos e eliminados.



que é considerado melhor quanto ao desempenho.




Apesar da necessidade de imparcialidade e objetividade no processo de

avaliação de desempenho organizacional, percebe-se que a cultura paternalista

faz com que avaliadores, às vezes, favoreçam pessoas


resultados;


da avaliação, "mostraram serviço".

Esse erro de propensão, causado em geral porque os avaliadores não

conseguem ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificado, nos

exemplos acima, respectivamente, como

(A) preconceito pessoal e propensão a rigor.

(B) propensão de complacência e erro de tendência central.

(C) propensão de complacência e efeito recenticidade.

(D) efeito halo e erro de tendência central.

(E) efeito halo e efeito recenticidade.

3. (COPEVE-UFAL - 2011 - UFAL - Assistente de Administração) Verifica-

se na atualidade a valorização da liderança democrática como elemento capaz

de ampliar as possibilidades de crescimento profissional dos diferentes

colaboradores da organização. Um dos elementos destacados nesse tipo de

ambiência é o do fornecimento de feedback como processo de ajuda para

mudança de comportamento. Implica em comunicar a uma pessoa ou grupo,

no sentido de fornecer-lhes informações sobre como sua atuação está afetando

outras pessoas. Para que esse feedback seja efetivo ele precisa ser conduzido

de forma coerente. Assinale a opção que apresenta uma exceção ao que se

espera desse instrumento gerencial.



(A) Específico ao invés de geral.

(B) Imposto ao invés de solicitado.

(C) Oportuno.

(D) Claro.

(E) Descritivo ao invés de avaliativo.

4. (CESPE - 2009 - TRE-AL - Técnico Judiciário - Área Administrativa)

No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir.

O feedback de revisão do desempenho do indivíduo é uma ação gerencial

importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como

julgamento e possibilitar que o indivíduo se mantenha com o moral elevado.

(A) Certo

(B) Errado

5. (CESGRANRIO - 2009 – Termo Macaé - Técnico de Administração)

Uma das atividades centrais na gestão de pessoas é a avaliação de

desempenho. No processo de avaliação podem ocorrer falhas por parte dos

avaliadores, algumas delas denominadas “vícios de avaliação”.

Qual das alternativas abaixo está relacionada ao desconhecimento das

principais características da avaliação, conduzindo à emissão de julgamentos

baseados unicamente no bom senso do avaliador?

(A) Efeito de Halo

(B) Subjetivismo

(C) Falta de Técnica

(D) Vício de Tendência Central

(E) Desvalorização da Avaliação



6. (CESGRANRIO - 2009 - IBGE - Agente Censitário) Dentre as

modalidades de avaliação de desempenho destaca-se a avaliação 360º, que

consiste em

(A) reconhecer que no comportamento humano existem características

extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos, focando os

pontos fortes e fracos do avaliado.

(B) comparar funcionários, dois a dois, tendo como base padrões desejáveis de

desempenho

(C) avaliar o desempenho dos subordinados com o apoio de entrevistas

realizadas com o superior imediato.

(D) utilizar indicadores de desempenho para elaboração de gráficos que

facilitarão a avaliação.

(E) avaliar o desempenho de modo circular por todos os elementos que

mantêm alguma forma de interação com o avaliado.

7.(CESGRANRIO IBGE/2009 – agente censitário regional) Andrea

realizou a avaliação de desempenho dos membros de sua equipe. Esse

procedimento funciona adequadamente quando:

I - cria um clima de trabalho, respeito e confiança entre as pessoas;

II - cria um propósito de direção e melhoria contínua no processo de trabalho;

III - gera expectativa permanente de aprendizagem, inovação e

desenvolvimento profissional.

Está(ão) correto(s) o(s) item(ns)

(A) II, apenas.

(B) I e II, apenas.

(C) I e III, apenas.



(D) II e III, apenas.

(E) I, II e III.

8.(CESGRANRIO IBGE/2009 – agente censitário) Considere os objetivos

a seguir.

I – Verificar se os resultados estão sendo obtidos.

II – Corrigir procedimentos, quando necessário.

III – Punir os maus resultados.

O líder de uma equipe, para avaliar o desempenho das pessoas que compõem

sua equipe, deverá considerar APENAS o(s) objetivo(s)

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) II e III.


Todo grupo de trabalho pode ser transformado em uma equipe?

(A) Sim, já que se sabe que grupo de trabalho e equipe são a mesma coisa:

um grupo de pessoas que precisam trabalhar de forma colaborativa para

atingir resultados, por meio de um programa educacional permanente.

(B) Não, porque é impossível vencer as resistências e as crenças não testadas

dos integrantes do grupo, que devem estar dispostos a produzir um trabalho

em equipe e, ao mesmo tempo, estar comprometidos com os resultados.



(C) Somente no caso em que seus membros sejam pessoas com habilidades

iguais e consigam chegar a um grau de profundo comprometimento com o

crescimento pessoal de cada um e com o sucesso deles mesmos e dos outros.

(D) Nem sempre, apenas em situações em que há um grupo altamente coeso,

já que, nesse caso, os seus membros se identificam fortemente com o grupo.

(E) Nem sempre, já que para o grupo se tornar uma equipe é necessário

existirem características especiais em termos de afinidade, sentido de missão e

trabalho cooperativo.

10.(CESGRANRIO BNDES/2011 – administrador) Um gerente realizou

uma reunião com um colaborador visando à Avaliação Participativa por

Objetivos (APPO). Nessa reunião, foi dada ênfase à comunicação para reduzir

dissonâncias e incrementar as consistências de desempenho para o próximo

ano, buscando atender aos objetivos organizacionais e ao desenvolvimento da

carreira do avaliado.

Considerando que a APPO possui diferentes etapas de implementação, em qual

delas essa atividade está inserida?

(A) Formulação de objetivos consensuais

(B) Negociação dos recursos e meios necessários

(C) Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta

(D) Desempenho individual e autônomo das atividades

(E) Comprometimento pessoal com o alcance dos objetivos

11. (CESGRANRIO BNDES/2009 – administrador) A importância da

Avaliação de Desempenho, tanto para as organizações quanto para as pessoas

que nelas trabalham, é indiscutível. Ela fornece informações imprescindíveis ao

desenvolvimento empresarial e feedback às pessoas para a eventual correção

de rumos no desenvolvimento de seu trabalho.



Uma série de razões justifica a preocupação da organização em avaliar o

desempenho de suas equipes, EXCETO o fato de

(A) oferecer informações ao gerente sobre como aconselhar e orientar seus

colaboradores.

(B) proporcionar meios para que o trabalhador saiba o que as pessoas pensam

a seu respeito.

(C) proporcionar conhecimento sobre a percepção externa de seu

desempenho, atitudes e competências.

(D) proporcionar uma análise sistemática para justificar aumentos salariais,

promoções, transferências e demissões.

(E) relacionar o que o ocupante faz, sob quais condições faz e por que faz.

12. (CESGRANRIO BNDES/2007 – administrador) O processo de

recompensar é um elemento importante na condução de um funcionário em

termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na

organização. Atualmente, enquanto algumas organizações se apóiam em

processos rígidos e tradicionais, outras buscam processos mais avançados e

flexíveis tanto para motivar quanto para incentivar seus funcionários. A

abordagem tradicional baseia-se nas seguintes premissas:

I - processos individualizados;

II - política de generalização;

III - modelo do homem econômico;

IV- baseado em metas;

V - ênfase no futuro.

Estão corretas as premissas

(A) I e II, apenas.



(B) II e III, apenas.

(C) I, II e IV, apenas.

(D) I, IV e V, apenas.

(E) III, IV e V, apenas.

13. (CESGRANRIO Liquigás/ 2012 – administrador Júnior) João trabalha

num escritório de contabilidade e, ao longo de três meses, buscou avaliar a

sua equipe, observando e registrando os fatos excepcionalmente positivos e os

fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. Ele

utilizou um método tradicional de avaliação de desempenho chamado de

método

(A) de escalas gráficas

(B) da escolha forçada

(C) da pesquisa de campo

(D) dos incidentes críticos

(E) de comparações aos pares

14. (CESGRANRIO Petroquímica SUAPE/2012 – analista de recursos

humanos Júnior) Uma organização com mais de 1.000 colaboradores decidiu

realizar, pela primeira vez, uma avaliação de desempenho. O Diretor de RH

optou por um formulário a ser preenchido por gerentes e supervisores, tendo

como base o método de escalas gráficas. Somente após sua utilização,

descobriu-se que o método escolhido NÃO permite gerar

(A) comparabilidade de resultados entre colaboradores e equipes

(B) facilidade de planejamento e construção do instrumento

(C) participação ativa e engajamento com desempenho Futuro

(D) simplicidade de retroação de dados ao colaborador avaliado



(E) visualização gráfica e global de todos os fatores de avaliação

15. (CESGRANRIO Liquigás/2012 – administrador Júnior) Uma das

características que a literatura enfatiza no contexto organizacional é o papel da

avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de Recursos

Humanos. Essa avaliação de desempenho complementa os processos de

(A) provisão de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades e as fragilidades a serem corrigidas.

(B) aplicação de pessoas, indicando o desempenho e os resultados alcançados

e proporcionando a retroação aos indivíduos.

(C) manutenção de pessoas, monitorando e localizando indivíduos com

características adequadas para os negócios da empresa.

(D) desenvolvimento de pessoas, indicando os pontos fortes e fracos, as

potencialidades a serem ampliadas e as fragilidades a serem corrigidas.

(E) monitoração de pessoas, indicando se elas estão bem integradas em seus

cargos e tarefas, além de indicar o desempenho e os resultados alcançados.

16.(CESGRANRIO TRANSPETRO/2011 – administrador Júnior) Uma

empresa de transportes aéreos decidiu recentemente implantar um sistema de

avaliação de desempenho, do tipo 360 graus, junto ao corpo de comissários de

bordo. Esse sistema de avaliação

(A) proporciona maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja o

gestor de seu pessoal.

(B) produz informações dos pares para a garantia de ajuste do funcionário às

variadas demandas no trabalho.

(C) padroniza o desempenho das pessoas em vez de olhar o desempenho

individualizado.

(D) permite ao grupo negociações e intercâmbios com o superior hierárquico.



(E) favorece a adoção de um estilo mais autocrático de gestão.

17.(CESGRANRIO BACEN/2010 - analista área 4) Na última avaliação de

desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiçado. De acordo com

ele, a sua avaliação não reflete o seu real desempenho. O seu chefe o

descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que não

sabe impor suas opiniões e que não gosta de trabalhar em equipe. Guilherme

discorda dessa avaliação e se defende dizendo que, apesar de ser tímido, se dá

bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas

metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme está dizendo, seu

superior está cometendo um erro típico de avaliação de desempenho conhecido

como

(A) preconceito.

(B) estereótipo.

(C) percepção seletiva.

(D) efeito de halo.

(E) efeito de tendência central.

18. (CESGRANRIO FINEP/2011 – analista processos organizacionais

planejamento e apoio institucional) Uma consultoria propôs a uma

empresa de energia a construção de indicadores de desempenho utilizando a

metodologia do Balanced Scorecard (BSC), incluindo, dentre eles, um indicador

relacionado à geração de valor nas práticas de atendimento ao público

consumidor.

A qual perspectiva do BSC pertence o referido indicador?

(A) Financeira

(B) Cliente

(C) Processos Internos



(D) Aprendizagem

(E) Crescimento

19.(CESGRANRIO PETROBRAS/2010 - administrador Júnior) Na gestão

de pessoas, uma das atividades previstas é a avaliação de desempenho. Nesse

contexto, considere as razões para o desenvolvimento da avaliação, expostas a

seguir.

I - Recompensas: justificar aumentos, promoções e transferências.

II - Retroação: proporcionar ao gerente insumos para aconselhamento e

orientação.

III - Desenvolvimento: dar conhecimento sobre pontos frágeis e oportunidades

de treinamento.

É(São) razão(ões) a ser(em) considerada(s) na avaliação de desempenho

APENAS a(s) exposta(s) em

(A) I.

(B) II.

(C) III.

(D) I e II.

(E) I e III.



Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

B E B A C E E D E C

11 12 13 14 15 16 17 18 19

E B D C D B D B E

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