Gestao de Pessoas Online

Gestão de Gestão dePessoas Pessoas

Adriano José Teiga

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Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informações www.iesde.com.br

Adriano José Teiga

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada

Gestão de Pessoas


CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

T261g Teiga, Adriano J. (Adriano José) Gestão de pessoas / Adriano José Teiga. - 1.ed., rev. e atual. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 152p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2957-0 1. Administração de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Título.

12-4940. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96 12.07.12 30.07.12 037446

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Capa: IESDE Brasil S.A.

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ApresentaçãoCreio que uma das coisas mais importantes é o “agradecer” e, portanto, quero iniciar nosso trabalho

agradecendo a todos os alunos que foram meus companheiros e parceiros na construção deste material.

Trabalhar o conteúdo Gestão de Pessoas é sempre desafiador e gratificante. O desafio está na constante busca

do aprimoramento técnico e em conseguir compartilhar experiências, conteúdos e principalmente uma atitude

humanista com os alunos. A gratificação está na constante troca e na fonte da juventude que representa o contato

direto ou indireto com nossos alunos.

Nossa viagem, nesta disciplina, se caracteriza principalmente pela necessidade da flexibilidade, pois cada viajante

desta jornada apresenta o paradoxo de ser único e ao mesmo tempo coletivo. Único, pois possui uma alma que só é

encontrada ali e naquele momento; coletivo, pois possui todas as características e necessidades inerentes ao grupo social

em que está inserido. Assim, um roteiro muito rígido e específico seria mais uma prisão do que um rumo, da mesma forma

que viajar somente dentro de um ”pacote fechado”, às vezes, nos priva de conhecer o melhor de uma cidade. O material

aqui apresentado foi criado com o objetivo principal de diminuir esse problema.

Poderíamos utilizar muitos adjetivos para qualificá-lo, mas creio que três são indispensáveis: simples, direto e

prático. Em nome disso, abrimos mão de algumas sofisticações e exigências metodológicas em sua construção.

Adriano José Teiga


O mundo atual, o mercado e a importância

da Gestão de PessoasAdriano J. Teiga*

Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas hoje são diferentes do que eram antigamente, como é necessário abrirmos os olhos etc.

Você concorda? Isso é verdade? Você tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que anda de fato ocorrendo por aí?

Pois bem, se você anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado está muito mais competitivo, que as coisas estão mudando de forma mais rápida e profunda e que os clientes exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços. É preciso que as orga-nizações estejam atentas e preparadas para responderem às mudanças. Na maior parte dos casos, essas mudanças têm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizações, fazendo com que elas procurem métodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espaço de tempo. Podemos identificar a mudança na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a reestruturação organizacional. Percebemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade es-tão cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes até mesmo a sobrevivência das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor é criar nas organizações um ambiente interno flexível e que apresente qualidade, tanto em nível pessoal quanto em interpessoal e técnico, para res-ponder às demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal, terão espaço no mercado.

* Doutorando em Psicologia do Desenvolvimento e Educação pela Universidade de Santiago de Compostela – Espanha. Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Formado em Psicologia pela UFRGS.


8 | O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas

A qualidade e a produtividade são as características que demarcam as fronteiras entre as organiza-ções. Não podemos apenas deixar a eficiência e buscar a eficácia, pois esta também já não é o bastante. A meta deve ser a efetividade, que só é obtida por administradores proativos e hábeis, não apenas tec-nicamente, mas também como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente são obtidos com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas com a empresa. Essa é a diferença que faz a diferença!

Perguntas e conceitos básicosO mundo sempre andou pelas perguntas e não pelas respostas.

Se pergunto a você que horas são, você, provavelmente, vai olhar no relógio. A pergunta gera ação... Uma ação é tão bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada é a pergunta.

Quem pergunta vai sempre à frente, é proativo e quem responde sempre é reativo.

Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possível tinha as respostas na ponta da língua; hoje, o bom aluno é o que vê os conceitos sob novos e vários ângulos, é curioso e sabe perguntar.

Então, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo me-nos quatro perguntas básicas:

O que é? ::::

Para que serve?::::

Onde se aplica?::::

Como funciona?::::

Para responder às três primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas, pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definição de uma palavra em um dicio-nário não tem nada a ver com o tamanho físico, complexidade ou valor do objeto definido. Se você tiver alguma dúvida, dê uma olhada na definição de formiga, alfinete ou avião... Entendeu agora?

A pergunta mais urgente e básica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concor-da? Portanto vamos lá...

O que é Gestão de Pessoas?Em qualquer dicionário encontraremos que gestão é o ato de gerir e exercer a gerência, a

administração ou a direção de uma empresa.

Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva à outra? Pois bem, gestão está ligada com gerir, ou seja, administrar, dirigir ou governar.


9|O mundo atual, o mercado e a importância da Gestão de Pessoas

No nosso dicionário, o que será que quer dizer administrar? Lá está escrito que administrar é o ato de dirigir, exercer a administração de gerir, superintender, governar.

O que será que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar a direção.

Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar, reger, imperar, ter influência, autoridade ou poder sobre.

E regular, o que será que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer regras para, regularizar (Código Civil regula direitos e obrigações), estabelecer ordem, moderar, acertar (regular o relógio).

Você está vendo que as definições começam a entrar em uma circular (recursivas)?

Claro, pois estamos falando sobre variações do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas aconteçam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direção, rumo, traçar e compartilhar regras e limites. Veja, aqui está a essência do conceito.

Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionário: empresa e pessoa.

Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos:

Empresa:::: – conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modifi-cados e transformados em produtos ou serviços.

Qual a palavra principal da definição? Onde está seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas, pois somos nós, os seres humanos, que fazemos a diferença entre uma empresa e outra. Mais até do que apenas um diferencial ou um elemento importante na produção e na produtividade, as pessoas são, nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivência das organizações. Quem de nós não conhece algum caso em que algum funcionário troca de empresa e leva junto com ele alguns clientes? Será que você nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro, ou conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o contato trocou de empresa?

Voltando ao nosso dicionário, qual será a definição de pessoa?

Duvido que a maioria de vocês já tenha lido no dicionário este conceito, mesmo sendo uma pala-vra que usamos dezenas de vezes por semana...

Pessoa:::: – criatura humana, homem, mulher, indivíduo, personagem, pessoa física, qualquer ser humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos.

Aqui queremos realçar a ideia de que cada pessoa é um ser único, indivisível (indivíduo), e que possui seus direitos. É só olhar à nossa volta para verificar que cada um de nós, claro olhe para si mesmo, está cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos.

“Vou à justiça buscar meus direitos”. Essa frase é nova pra você? Pois ela está presente em grande parte das demandas trabalhistas.



Por fim, a definição de homem – animal racional, que, por sua inteligência, pelo dom da palavra e pela história, ocupa o primeiro lugar na escala zoológica. É para esse triângulo formado pela inteli-gência, palavra e história que eu quero chamar sua atenção aqui. Nele está a essência daquilo que nos diferencia dos outros animais. Se por qualquer razão um dos três vértices for excluído, o triângulo desa-parece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais.

Imagine a situação de uma empresa, em que a diretoria traça objetivos inatingíveis, ou nos conta ou pede alguma coisa tão fora da realidade e inaceitável, que sentimos a nossa inteligência não ser res-peitada. E quando ocorre de nossa palavra ser cassada de tal forma que não possamos expressar nossos sentimentos ou nossas ideias. Ou ainda, quando nossa experiência não é valorizada, por exemplo, em um processo de seleção, ou quando iniciamos em uma nova situação profissional e nossa vivência em outras empresas é minimizada ou não aceita.

Isso também pode ocorrer em casa ou com os amigos, não é privilégio apenas do ambiente em-presarial. Aliás, as coisas se repetem em vários locais mudando apenas o pano de fundo.

Tenho certeza que, nessas situações, qualquer um de nós iria sentir-se menos pessoa, não é ver-dade?

Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, não possuem uma procedência clara. Muitos desses comportamentos são respostas à desumanização que, por vezes, as pessoas são submetidas nas relações de trabalho.

Veja que começamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois é, creio que isso já está se esclarecendo por si mesmo...

Os processos de gestão são fundamentais, uma vez que é justamente neles que vamos encontrar grandes diferenças entre os resultados das empresas, visto que, se soubermos trabalhar melhor com as pessoas, certamente a efetividade organizacional será bem maior. Claro que também poderemos mini-mizar ou mesmo evitar situações embaraçosas ou desgastantes.

Assim, nossa terceira pergunta também fica respondida (onde se aplica?). É dentro das em-presas, mais precisamente, dentro das funções gerais de recursos humanos, que vamos encontrar a aplicação dos conceitos de gestão de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para a nossa quarta estação.

Será neste complexo turístico, que é como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de re-crutamento e seleção de pessoal, treinamento, motivação, plano de benefícios, avaliação de desempenho, endomarketing, higiene, medicina e segurança no trabalho, e departamento de pessoal.

E assim estaremos respondendo a nossa quarta e última pergunta (como funciona?). Na realidade, essa pergunta será respondida apenas em parte, pois o processo como um todo é bastante complexo e amplo, e vai muito além dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porém, imaginamos que a resposta que daremos aqui será suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada. Tenho a plena convicção de que as informações que faltarem serão conseguidas em sua prática profis-sional, e fica desde já o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu voo solo, pois isso é um dos segredos da competência: a capacidade de autogestão de cada um.



Textos complementares

A regra é investir(MALVEZZI, 2006)

Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh.

canalRh – Como o senhor avalia o atual estágio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estra-tégico?

Sigmar Malvezzi – Uma pesquisa realizada há três anos mostrou que 25% estão na fase estra-tégica e 50% ainda na fase técnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar para o estratégico, porém ainda há empresas que assumem os empregados como inimigos. Você percebe quem é quem, pelos resultados. O Brasil é um país de contrastes, há de tudo.

canalRh – Quais são as principais deficiências do profissional de RH e o que ele pode fazer para melhorar essa situação?

Malvezzi – Ainda predomina uma visão tradicional, na qual o desempenho merece controle externo (cartão de ponto, formalidades etc.). Falta reflexão sobre o mundo atual e a necessidade de exploração de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitação. No ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhões em capacitação. Pasme, o inves-timento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Daí você vê os resultados. Ainda não vemos a realidade como processo. Não suportamos a gestação, queremos tudo para ontem. Educar implica tempo.

canalRh – Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas empresas?

Malvezzi – Não há esse risco. As empresas têm de investir e acompanhar o desempenho para poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing é ruim para o profis-sional. No Rio, hoje, os subcontratados são quase maioria. Eles não recebem investimentos, são apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalização de muitas pessoas. Elas não servem em um lugar, são trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois, também as rejeitam. As empresas de mão de obra não investem, trocam. Estamos criando um exér-cito de marginais.

canalRh – O RH estratégico depende mais do profissional de RH buscar essa posição ou da empresa interessada na melhoria da gestão de seu capital humano?

Malvezzi – A estratégia é uma visão, uma antecipação da realidade com conhecimentos das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condição estratégica (boundaryless career). Qualquer indivíduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele bus-ca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de ambos. A regra sempre é a mesma, investir.



É preciso voltar a atenção para o homem(MELLO E SOUZA, 2006)

Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh.

Roberto de Mello atua como profissional da área e, armado de razões, defende uma visão mais humana das relações de trabalho. Para ele, essa mudança de comportamento é a grande aliada para a prosperidade do negócio. Hoje, aos 80 anos, ele é fundador e coordenador do Fórum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde a ideia de empresa solidária.

canalRh – O senhor defende a cultura de uma visão mais humana das relações de trabalho. Essa teoria é aplicada na administração de RH hoje?

Roberto de Mello e Souza – Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para onde caminharia a administração de empresas no começo do terceiro milênio. Iniciei entrevistando o pessoal de RH, porque queria investigar a dimensão mais profunda da empresa: o homem. Depois de falar com executivos, professores universitários e consultores, cheguei à conclusão de que há uma dicotomia entre esses profissionais.

A primeira tendência é representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu trabalho. Porém, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificação, ou seja, dá um tratamento privilegiado à coisa, seja ela máquina, equipamento, produtividade, lucro, divi-dendo, tecnologia etc. Para este, o homem é considerado e tratado como fator de produção descar-tável e, portanto, menos valioso. Eu costumo chamá-los de falcões de RH. Eles são facilmente identi-ficáveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH.

Dizem que a função de recursos humanos é “agregar valor ao produto” ou ainda que “o RH deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa”. Ora, se o RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? É uma das maiores calamidades sociais da história da humanidade.

canalRh – Qual é a importância do profissional de recursos humanos no contexto administrativo?

Mello e Souza – Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma visão abrangente da em-presa e do negócio. Contudo, quando chega à diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperida-de e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, senão ele não é recebido na mesa da diretoria. Até acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua função é procurar a prosperidade por meio da valorização do homem e não por sua degradação. A correta administra-ção dos recursos humanos é a maior fonte da prosperidade da empresa.

canalRh – Como surgiu a tendência de tratar o homem como coisa?

Mello e Souza – Vem da Pré-História. Se analisarmos a trajetória das civilizações, veremos socie-dades organizadas em pirâmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde lá, o homem é o fator de produção mais desprezível. Esperávamos, porém, uma mudança com o progresso e o desenvolvimento das ciências humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse um pedaço da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, três mil.



canalRh – A falta de emprego acirra esse processo?

Mello e Souza – Sim. Hoje, não só se despedem pessoas como se superacumulam tarefas exaus-tivas a quem fica. Então, as pessoas estão apavoradas e topam qualquer tarefa, por mais exaustiva que seja, por medo de perder o emprego. Até existe no Japão, rei do trabalho em excesso, uma associação para proteção das vítimas do trabalho excessivo, porque elas desenvolvem uma doença chamada karoshi, que mata 10 mil pessoas por ano. Será que ninguém enxerga isso?

canalRh – Qual é o grande desafio para melhorar essas relações no trabalho?

Mello e Souza – É convencer o empresariado de que o objetivo da organização deve ser o ho-mem e não a coisa. O Fórum Permanente de Estudos Avançados das Relações Humanas do Trabalho tenta levar essa ideia de empresa solidária para as organizações.

canalRh – O que é a empresa solidária?

Mello e Souza – É uma organização profundamente humanista, na qual todos podem decidir solidariamente o que é melhor, compartilhar êxitos e insucessos. A empresa deve ser uma grande parceria na qual o homem seja o objetivo final. Conversamos muito com o empresariado, e para nossa satisfação a mensagem tem sido bem recebida. Os empresários estão muito mais voltados para o humano que o RH.

canalRh – E por que essa visão do empresário não chega ao RH?

Mello e Souza – Conversando com empresários, eu digo que é necessário mudar a mentalida-de empresarial, que focaliza o lucro, e voltar as atenções para o homem. Eles concordam comigo e respondem que essa mensagem deve ser dada aos seus colegas de RH. É preciso entender que homem motivado é homem produtivo, e o clima organizacional harmonioso é matéria-prima da eficácia global do sistema.

canalRh – Na prática, o que é preciso fazer?

Mello e Souza – O caminho é o aprofundamento da administração participativa, praticada há décadas no Brasil por várias empresas. A ideia de ser ouvido, de participar e ser reconhecido é cons-tante nas aspirações do trabalhador brasileiro, do chão de fábrica até a presidência.

canalRh – Que recado o senhor mandaria para os profissionais de RH?

Mello e Souza – Em primeiro lugar, que estudem o Brasil para compreender a nossa psicossocio-logia. Só assim será possível administrar o brasileiro da maneira mais conveniente. Depois, esqueçam os enlatados do Hemisfério Norte, porque a maioria deles é de uma idiotice fora do comum.

canalRh – Você poderia dar exemplos desses enlatados?

Mello e Souza – Eu conheço uma empresa norte-americana que pega a hierarquia das prepon-derâncias de Abraham Maslow, aplica-a sobre o organograma e conclui o seguinte: o operário tem aspirações biológicas, a supervisão de linha tem aspirações de segurança, e só os diretores e presi-dentes têm aspirações de autorrealização. É uma cretinice. Tem outra. Os japoneses inventaram um método para descontrair e liberar os executivos dos seus traumas. Eles propõem uma volta à infân-cia dando gritinhos, fazendo caretas, dando cambotas no chão, fazendo palhaçadas e falando como bobos porque acham que isso produz um processo de regressão, e assim eles podem se libertar de seus recalques. Ora, a psicanálise de Freud levou anos para chegar à regressão e um psicólogo de



porta de botequim acha que se faz regressão assim? E o pior: eu vi no Brasil, dias depois, um con-sultor de RH dizendo em um programa de TV que está aplicando o método por aqui. Eles pegam as grandes teorias, empacotam, enlatam e enviam para a credulidade dos países subdesenvolvidos. E estes acreditam nisso, ingênua ou estupidamente, e aplicam esse pacote de degradação de teorias. Isso tem um efeito devastador.

canalRh – Então, a fórmula da humanização é aliar benefícios a uma mudança de comportamento?

Mello e Souza – Os benefícios são necessários, mas o mais importante é fazer com que o ho-mem participe do planejamento estratégico da empresa. E isso deve ocorrer em todos os níveis. É preciso montar um esquema capaz de inserir todos no contexto e que faça com que conheçam a empresa. Quem conhece se sente parte.

Atividade1. Para consolidar nosso tema, vamos criar um case. Imagine que um diretor de sua empresa,

sabendo que você está fazendo este curso, o convida para dar uma palestra a respeito das características atuais do mercado, suas transformações e consequências para a organização... Você obviamente aceita, pois isso é uma grande deferência. Ele pede um resumo de duas laudas (fonte arial, corpo 12, espaço 1,5, folha A4) da palestra... O que você entregaria a ele?

Ampliando conhecimentos Como leitura complementar, sugiro a leitura da obra:

TOFLLER, Alvin. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.



Autoavaliação1. Quais as principais características do mercado atual e como isso influencia diretamente sua

empresa e você?

2. Qual a relação de nossa definição de empresa com o seu papel de gestor?

3. Comente o esquema de empresa.


Tripé do trabalho com pessoas

Eu morei alguns anos no interior do Rio Grande do Sul, portanto vou usar uma situação campeira para iniciar este momento de nossa viagem. Você já participou ou pelo menos conhece uma roda de chimarrão com fogo de chão? E o que isso tem a ver com nossa disciplina? Tudo.

Nessa cena campeira, a água é aquentada, normalmente, numa chaleira de ferro que fica em uma estrutura de ferro com três pés que, quando abertos, dão o equilíbrio necessário para ela manter- -se no fogo.

E semelhantemente a essa simples – mas prática – estrutura, podemos dizer que há três proces-sos fundamentais para que um profissional tenha sucesso na Gestão de Pessoas: competência, ética e fatores intervenientes, sendo o sucesso uma função dos três, portanto, se um não estiver presente, os outros dois não serão suficientes.

CompetênciaPor competência, entendemos o conjunto de conhecimentos (técnicos ligados aos equipamen-

tos e às pessoas), habilidades e atitudes e comportamentos que permitem o desempenho eficaz de uma tarefa em qualquer situação.

ConhecimentoEntendemos que conhecimento é o conjunto de informações necessárias para o adequado de-

sempenho em uma atividade ou situação. Normalmente, ele é adquirido por meio do acúmulo e apro-priação de nossas experiências, da observação direta ou indireta das experiências dos outros, leituras, cursos etc.


18 | Tripé do trabalho com pessoas

O objetivo do curso que você está fazendo neste momento é ampliar o seu conhecimento sobre as pessoas – indivíduos ou grupos – nas situações de trabalho.

Conforme vimos, ele é uma condição necessária, mas não suficiente, para nos tornarmos efetiva-mente competentes.

HabilidadesAlém do conhecimento, que normalmente tem um caráter basicamente intelectual e teórico,

apesar de em muitas vezes originar da prática, é necessária a possibilidade de transpor o que “literal-mente está em nossa cabeça ou nos livros” para uma prática efetiva. As habilidades, em essência, são a “condição de aprimoramento físico para fazer”, baseiam-se no conhecer e na repetição, se manifesta principalmente pela ação, por exemplo pela movimentação das mãos para usar uma ferramenta, para construir algo, para operar um equipamento simples ou sofisticado; ou das pernas para fazer um lança-mento em profundidade ou realizar a cobrança perfeita de uma falta num jogo de futebol.

Atitudes e comportamentosO que é uma atitude e o que é um comportamento?

No contexto em que estamos trabalhando, consideramos uma atitude como uma pré-ação ou um pré-comportamento.

Vamos a um exemplo. Imagine a cobrança de um pênalti em um jogo de futebol: a torcida em pé, o batedor preparado e o goleiro, o pobre goleiro, ali, esperando o pênalti ser batido. Corpo semicurva-do, braços arqueados, pernas prontas para o pulo, olhos bem abertos. Pois bem, ele está em atitude de defesa de sua meta, e isso não garante que ele vai defender o pênalti (comportamento), mas facilita, certamente facilita.

Agora vamos falar das atitudes frente às pessoas. Alguém pode ser mais defensivo ou confiante, o que vai acarretar em um comportamento mais aberto ou mais fechado, em uma conversa mais franca ou mais policiada, em emoções mais ou menos transparentes. E isso vai certamente aparecer em atitu-des simples, como falar em público, transmitir uma ideia ou sentimento, liderar, motivar etc.

Como ilustração da competência, imagine um profissional qualquer. Pode ser um colega de sua própria profissão. Ele deve ter conhecimento sobre os produtos ou serviços que deverá prestar, bem como sobre seu público-alvo, deverá ter habilidades físicas, mentais e sociais para conseguir colocar este conhecimento em ação. E, certamente, deverá ser orientado por valores éticos e morais (a seguir voltaremos a esse tema) para fazer de seu saber e de sua ação algo útil para a sociedade ou grupo a que pertença.

Se faltar conhecimento técnico, com certeza o produto ou serviço perderá em qualidade ou nem mesmo poderá ser utilizado, mas a pessoa pode ser muito ética e uma excelente companheira para um jantar ou uma conversa, não é mesmo? Será que nosso melhor amigo sabe fazer uma cirurgia cardíaca ou pilotar um avião? Imagino que para a maioria de nós a resposta é claro que não!


19|Tripé do trabalho com pessoas

Reforçando a ideia, imagine um profissional recém-formado em um curso técnico ou universi-tário, que tem bastante conhecimento, leu muito, teve boa supervisão, é simpático, tranquilo, comu-nicativo, porém, como faz pouco tempo que se formou, não tem aquela sensibilidade ou habilidade, que apenas o tempo traz, para exercer sua profissão. Certamente, o classificaríamos como promissor, mas ainda pouco competente, e na maioria das vezes, buscaríamos outro profissional para nos atender. Imagine se você fosse o primeiro cliente de um barbeiro, cabeleireiro, massagista ou cirurgião. Veja que o conhecimento técnico e pessoal está presente, mas falta-lhe ainda a experiência.

ÉticaPor ética entendemos a qualidade dos valores que guiam nossas ações, o quanto elas podem ser

ecológicas, legais, adequadas socialmente, o quanto podem ajudar no crescimento de cada um dos indivíduos ou grupos envolvidos.

De que vale conhecimento e habilidade, se faltarem valores éticos aceitáveis? Quase nada. Prova-velmente, estaríamos falando mais para um caso de psicopatia do que para qualquer outra coisa.

Fatores intervenientesO que são, afinal, fatores intervenientes?

Se preferirmos uma linguagem mais científica, usaremos a expressão variáveis intervenientes. Mesmo correndo o risco de não parecer muito científico, e indo direto ao assunto, quero me referir a dois conhecidos nossos: sorte e azar.

Vai me dizer que você não acredita que sorte e azar também acompanham os profissionais?

Nunca aconteceu com você, ou com alguém muito próximo, de fazer tudo certo, dentro das nor-mas e manuais, mas na hora H ocorrer algo inesperado ou fora do controle e o sucesso não aparecer? E o inverso, quando alguma coisa não seguiu rigidamente as normas, mas teve um bom resultado?

Acredito que sempre estamos sujeitos à sorte ou ao azar, pois fazem parte do jogo. O que não podemos aceitar é que um profissional fique sujeito apenas a essas variáveis. Cada um é o maior res-ponsável pela construção de sua carreira e de seu sucesso. Isso me faz lembrar uma antiga música dos antigos festivais da década de 60, “[...] quem sabe faz a hora não espera acontecer [...]” (“Para não dizer que não falei das flores”, música de Geraldo Vandré).



Textos complementares

Gestão do sentimento(BRITO, 2006)

O executivo latino é mesmo passional ou essa visão corresponde a um estereótipo ultrapassa-do? Inteligência emocional é uma competência que o brasileiro precisa desenvolver ou é modelo de gringo que só funciona com os nórdicos? Se ao ler estas mal traçadas linhas você sentiu o sangue ferver e a cabeça tagarelar cheia de opiniões, seja bem-vindo à discussão! O controvertido tema é emoção versus razão no trabalho. Gestão Plus ouviu quatro especialistas e não houve consenso, mas deu para perceber a importância estratégica da emoção no campo sagrado do racionalismo, que é, por convenção, o ambiente de trabalho.

Passional desde o berço, como definiu o guru Max Gehringer, o brasileiro tem a fama de colo-car paixão em tudo o que faz, especialmente quando confronta pontos de vista, seja numa roda de bar ou numa reunião de trabalho. “Possuímos grande capacidade emocional, vivemos nos trópicos, clima quente e úmido, propício à fartura da vida, da agricultura, às paixões, conseguimos entender e sentir o que se passa com nosso semelhante, somos espiritualizados e fervorosos em nossa fé. Porém, nos faltam a destreza e a lógica para agir, próprias dos povos dos países frios. Ensinar a arte do pensar para o povo nunca foi o forte dos países latinos”, constata a consultora organizacional Sandra Brasileiro.

O consultor Emerson Ciociorowiski evita generalizar: “Discordo desse mito latino passional. Tenho inúmeros exemplos de executivos absolutamente latinos e racionais. O ponto é encontrar o equilíbrio que torne possível à pessoa automotivar-se, motivar os colegas, diminuir os conflitos e ser um sonhador, não no sentido de fugir da realidade, mas, de julgar possível, de empreender, de ter a coragem de ousar”, ensina o consultor.

E qual é a medida do equilíbrio? “Ela vai depender do contexto em que se está trabalhando. O que podemos verificar, na administração das organizações dentro de um processo de mudanças tão acelerado, é que, quanto mais se sobe na pirâmide hierárquica, maior competência em inteli-gência emocional se torna necessária. Lamentavelmente, os estudos acadêmicos, mesmo com a disseminação dos MBAs, tratam muito pouco da questão da administração comportamental. Do ponto de vista dos negócios, sabemos que a tecnologia não é mais vantagem comparativa, uma vez que rapidamente é disseminada e barateada, o que facilita seu acesso por parte da concorrência. Enquanto isso, o que pode fazer a diferença efetiva é o ser humano, pelo modo como trata e fideliza seus clientes”, enfatiza o consultor.

CasesTotalmente emotivo, como faz questão de assumir, o executivo e educador Carlos Alberto Jú-

lio acredita que a paixão seja fundamental em determinadas circunstâncias, mas, em outras, pode levar a decisões ruins para a empresa ou para a própria carreira: “Já cheguei a perder funcionários



até graduados por causa desse descompasso. Eles entravam numa conversa mais emocional com o subordinado e acabavam criando um conflito insolúvel”, lembra.

Num contexto mais amplo, o passionalismo pode fazer todo um país literalmente dançar um trágico tango à moda argentina: “como exemplo, apenas para reflexão, podemos mencionar o caso Argentina, país que resistiu por 11 anos a reformas e mudanças político-econômicas, mas, agora, vive um momento dramático. São 38 milhões de argentinos, 50% pobres, 5% miseráveis; o país está sem plano, sem governo, sem projeto, sem investimento... Não podemos dizer que não haja na Argentina ‘cabeças pensantes’, porém a passionalidade, de maneira geral, seguida de repetidas reações por impulso dos governantes e da população, comprometeu todo um sistema lógico. Com fome, sem saúde, com baixa estima, sem trabalho, fica mais difícil acessar a consciência evoluída para encontrar a solução. O melhor controle é a prevenção. Vamos aprender para não cometer erros como esse no futuro”, propõe Sandra.

Soluções“Eu discordo da proposta de se controlar a situação – contrapõe Ciociorowiski – Esse é um as-

pecto que modifico na definição de Daniel Goleman sobre o que é inteligência emocional. Buda já dizia que o grande sofrimento do homem tem origem na tentativa de controlar a própria vida. Nós não controlamos nada em sua essência. Até as máquinas de alta tecnologia falham no momento que mais precisamos. Prefiro usar a expressão lidar com a situação. Isso pressupõe sentir, reconhe-cer os sentimentos, avaliar e depois buscar um comportamento adequado para agir diante de um contexto. Agir somente com a emoção não é equilíbrio. O importante é reconhecer a emoção e ve-rificar o impacto de sua ação de maneira ecológica. Uma pessoa, uma empresa ou um país precisam sempre fazer a pergunta: de que maneira minha ou nossa ação vai nos impactar e como impactará os que estão à nossa volta?”

Emerson propõe ainda que as pessoas contatem as próprias emoções: “No meu trabalho de consultoria nas empresas, percebo grande dificuldade das pessoas em reconhecer suas emoções. Se partimos da premissa que o consumidor compra emoção e não características do produto, po-demos imaginar a dificuldade que encontramos na linguagem de vendas. Como exemplo, num trabalho de coaching, no nível individual, um cliente demorou cerca de cinco meses para começar a identificar se a emoção que ele sentia era ‘boa’ ou ‘ruim’. Imagine como foi difícil reconhecer depois o que era raiva, alegria, tristeza ou sentimento de culpa”, conclui.

Emoção estratégicaPara Sandra Brasileiro, a emoção possui três fases: impulso, sentimentos e consciência (veja

quadro). O passionalismo no mau sentido predomina quando a emoção está na fase 1, a fase dos impulsos, em que ação e reação ocorrem de forma imediata, sem tempo para reflexão. É o famoso agir sem pensar. Segundo a consultora, 70% da humanidade atua por impulso, daí a importância de se desenvolver estratégias para lidar com a emoção. “Nos últimos dez anos, temos observado um exaustivo trabalho por parte de diversas áreas do conhecimento para transportar os seres humanos da fase da emoção por impulsos para a emoção por sentimentos, na qual as pessoas começam a agir com mais qualidade, a ter maior elaboração intelectual, a desenvolver novas habilidades, a resgatar



o lado criativo que estava adormecido”, afirma a consultora. Mas atingir esse estágio de maturidade emocional, para Sandra, não é suficiente. A meta deve ser alcançar a consciência evoluída: “Nessa fase, as pessoas começam a agir com estratégia, buscar autoconhecimento, usar o coração como fonte das decisões humanas. Enfim, é nesse momento que começamos a viver a liberdade, o poder de escolha e a autonomia humana em benefício próprio e a favor do bem comum”, acredita Sandra. E conclui: “O que falta para nós, latino-brasileiros, é sermos mais estrategistas e políticos em nossas ações. Emoção no trabalho, independentemente de qualquer coisa, é pura estratégia.”

70% - Impulsos

Primária ::::

Básica ::::

Infantil ::::

Espontânea ::::

Ação X reação: Imediata

Alienação: Total

BOM

Ausência de Responsabilidade

RUIM

Estagnação / Egoísmo / Autoritarismo / Vaidades

25% - Sentimentos

Qualidade ::::

Elaboração intelectual::::

Habilidades::::

Criatividade::::

Ação X reação: Sentimental

Alienação: Muita

BOM

Participação / Cooperação / Solidariedade

RUIM

Insatisfação / Medos / Insegurança / Mudança

5% - Consciência Evolutiva

Valores/Ética ::::

Autoconhecimento ::::

Razão/Mente::::

Esp. Empreendedor ::::



Ação X reação: Estratégica

Alienação: Nenhuma

BOM

Liberdade / Poder de escolha / Liderança / Transformação / Entusiasmo / Força de Vontade / Aprendizado

A lógica do passionalismoO guru Max Gehringer dá sua versão bem-humorada do confronto emoção X razão no trabalho.

Como você vê os modelos importados de gestão que propõem emoção no trabalho para um povo tão passional como o latino?

Da mesma maneira que eu vejo os cartões de Natal, com neve e Papai Noel usando um capotão de veludo em pleno verão: nada a ver, mas a gente faz de conta que não percebe e acaba adotando.

Qual a medida do equilíbrio emoção-razão na Gestão de Pessoas? E na Gestão de Negócios?

Exceção feita aos comentários sobre futebol, a razão deve sempre se sobrepor à emoção. Pro-fissionais que se deixam levar pelo excesso de emoção são como os motoristas com pavio curto: acabam provocando acidentes. Nas empresas, quando usada positivamente e na dose correta, a emoção incentiva e motiva, e aí é benéfica. O problema é que muito executivo mete os pés pelas mãos, toma a decisão errada e depois atribui o erro ao excesso de emoção, como se overdose emo-cional fosse desculpa.

Quando o mix desanda e a emoção extrapola, como controlar a situação? Você tem exemplos de situações em que isso ocorreu ou exemplos de gestões passionais que prejudicaram uma em-presa ou um país?

Políticos, novelas e animadores de programas de TV jogam com a carga emocional para con-quistar a plateia. Até aí, nada de mais, porque quem se dispõe a assistir sabe a que está se expondo. Mas, em uma empresa, quando se individualiza a situação, há funcionários que precisam ser abra-çados e outros que preferem a distância. Saber diferenciar quem é quem é uma tarefa fundamental do administrador. E, mais ainda, do pessoal de recrutamento, porque profissionais frios nunca vão dar certo em empresas sanguíneas, e vice-versa.

Como é que o latino pode tirar vantagem do seu jeito naturalmente passional de ser na gestão?

Nós já somos suficientemente passionais de berço. Num shopping center, nossos bebês cho-ram e nossas crianças correm e gritam. Nos Estados Unidos e na Europa, a criançada parece ter sido vacinada contra esses chiliques naturais da infância. Quando crescem, as crianças daqui e de lá já trazem dentro de si esses modelos de comportamento. É por isso que eles lá precisam aprender a ser mais emocionais e nós precisamos aprender a controlar melhor nossas emoções.

Como usar positivamente a emoção para desenvolver a inteligência emocional?

Inteligência emocional é coisa de gringo. A tese de que é preciso botar um pouco mais de pimenta no tempero intelectual faz todo sentido nos Estados Unidos, onde o povo, culturalmen-te, é educado para reprimir e esconder suas emoções. É incrível que essa tese tenha tido aceita-



ção aqui. Nós choramos, nos abraçamos, nos beijamos, estamos sempre tocando uns nos outros. Conheço brasileiros aos montes que leram o livro de mister Goleman, mas nunca consegui encontrar nenhum que pudesse me dar um exemplo prático da aplicação do livro em sua rotina diária. Mas tudo isso faz parte de nosso subdesenvolvimento cultural, e, em nome dele, permitimos que povos sem vibração venham nos dizer como sermos emocionalmente corretos.

Sobre cavernas e sombras(FERREIRA, 2002)

Acabo de ler o último livro de José Saramago, A Caverna. Uma descrição bela e humana, dema-siadamente humana, do sofrimento e da impossibilidade de alternativas de um oleiro de 64 anos, pessoa extremamente sensível, que vê sua produção de louças recusada pelo grande centro econô-mico, que agora tudo domina. A recusa do trabalho manual ou artesanal feito pelo oleiro, substituí-do pela tecnologia dos plásticos e das grandes fábricas, transforma-se em recusa da própria pessoa: “não é justo o que me fizeram, rirem-se do meu trabalho e do trabalho de nossa filha, dizem eles que as louças de barro deixaram de interessar, que já ninguém as quer, portanto também nós deixamos de ser precisos, somos uma malga rachada em que já não vale a pena perder tempo [...]”

Saramago cria uma parábola social contraposta sutilmente ao mito dos que creem nas sombras, contido no Mito da Caverna. Essa parábola aparece no Livro VII de República, de Pla-tão, e fala de algumas pessoas que vivem numa caverna subterrânea, desde a sua infância. Seus pescoços e pernas estão presos. Portanto, elas não podem mover-se e só podem olhar para frente. Assim, conseguem enxergar suas próprias sombras e as sombras de figuras projetadas, através de uma fogueira, na parede à sua frente. Para elas, a verdade seria literalmente apenas a sombra das imagens.

O texto de Saramago e o Mito da Caverna provocam inúmeras reflexões e indagações sobre nossas vidas e nosso modo de viver contemporâneo. Os valores e crenças da tecnologia, de um mundo globalizado e de uma sociedade que estimula excessivamente o consumo, têm realmente contribuído para nossa satisfação e felicidade ou serão eles apenas sombras que foram criadas para nós, engolidas por nós como verdades sem que assumíssemos perante elas uma postura crítica?

Como se revelam os avanços tecnológicos na vida de toda gente? São inúmeras as pessoas de carne e osso angustiadas em um cotidiano sem alternativas. Milhões de desempregados, recusados não só em sua força de trabalho, mas também enquanto sujeitos... Como no caso do oleiro, ao tentar uma negociação com o grande centro econômico, a resposta é: “nós não podemos fazer nada, é o mercado”.

Enquanto ocorrem bombardeios de alta tecnologia e investidas de uma guerra biológica, te-mos simultaneamente imagens de crianças tremendo e morrendo de frio no Afeganistão, excluídas de todo desenvolvimento e tecnologia, sem alternativas que as aqueçam. Também recusadas en-quanto sujeitos, elas nem têm consciência de suas possibilidades... O que sentem é muito simples: frio! E têm como desejo somente ser aquecidas e amadas.



Essas imagens e cenas de violência já são parte tão integrante de nosso dia a dia que estamos passando a não nos importar mais... Estamos começando a acreditar que tudo isso é normal, esta-mos nos anestesiando e deixando de sentir... Banalizamos a violência, a dor do outro e a vida... Não estaremos nós lidando com essas imagens como as sombras dos prisioneiros da caverna de Platão, ou seja, acreditando na vingança, na intolerância e desprezo, no morrer e matar, como se fossem realidades próprias dos seres humanos?

Como profissionais que se propõem a desenvolver pessoas e organizações, é importante es-tarmos atentos a todas essas questões. Não podemos perder a dimensão do outro. Em nosso papel de educadores, precisamos ir além dos conceitos de comprometimento com objetivos organizacio-nais, equipes de alta performance, liderança visionária, competência empreendedora e contribuir efetivamente para resgatar e manter a ética nas relações e nos negócios.

Em conjunto com as áreas de Recursos Humanos dentro das organizações, podemos promover uma ampla jornada de aprendizado, criando espaços para reflexões e discussões em todos os seus níveis. Isso por meio de programas em que as pessoas possam se ver, questionar os fundamentos de sua visão de mundo e de seu modo de vida contemporâneo, suas cavernas e sombras, revendo processos de pensar e reconstruindo modelos mentais.

Podemos criar possibilidades de produção e de crescimento pessoal na busca da in-serção dos indivíduos no mercado de trabalho, da liberdade e da autonomia. Torna-se ne-cessário lidar com sujeitos, e não com meros recursos, que apreendam a importância da tecnologia e a utilizem em processos que assegurem a paz e a vida. É preciso trabalhar nos níveis do pensar, da emoção e do sentir. Falarmos de amor, buscarmos a compaixão pelo outro e o envolvimento em soluções coletivas.

Esses valores, ao fazerem parte da consciência coletiva das empresas, poderão favorecer o envolvimento e a participação responsável nas decisões de melhoria da qualidade do meio natural, organizacional e social, possibilitando alternativas de solução que considerem o uso adequado da tecnologia, a tolerância para com as diferenças entre pessoas e povos e a promo-ção da paz. Além disso, tais valores poderão efetivamente inaugurar algo eticamente novo em nossas comunidades e organizações, sem ser apenas mais um remendo artificial para encobrir velhas posturas.

O que torna o ser humano belo e complexo é sua capacidade de modificar-se e de poder ser melhor a cada dia, de recriar-se como ser humano, capaz de decidir e atuar sobre a realidade de modo ético e comprometido com a vida. Assim, ele pode assumir sua autonomia enquanto ser e sua possibilidade de fazer escolhas, com a liberdade que o conhecimento e as novas tecnologias possibilitam.

Trabalhando nas organizações, podemos romper com o anestesiamento dos sentidos e da consciência, bem como com a fugacidade do tempo e das coisas... Podemos nos recusar, como o oleiro, a ficar nas sombras e presos dentro das cavernas que nós próprios construímos... Podemos sair e contemplar o sol, as estrelas e a beleza dos seres humanos, tal como eles são.



Atividade1. Imagine que, após a leitura deste capítulo, um colega chega e diz a você: “Puxa, não tive

tempo para ler ainda o material deste capítulo. Do que mesmo ele trata? Você pode fazer um resumo para mim?”

Qual seria a sua resposta?

Ampliando conhecimentos Como leitura complementar, sugiro o livro:

PETER, Lawrence; HULL, Raymond. Todo Mundo É Incompetente, Inclusive Você: as leis da incompe-tência. Rio de Janeiro: José Olympio, 1974.

Autoavaliação1. O que você entendeu como conceito básico de gestão?



2. Fala-se muito em pessoa. Em termos específicos, como você conceitua pessoa e qual a relação deste conceito com sua tarefa como gestor?

3. Comente o conceito de tripé apresentado nesta aula.


Recrutamento e seleção de pessoal

Quando falamos em empresa não podemos fugir do conceito de que uma empresa é um conjunto de pessoas e equipamentos que transformam recursos em produtos e serviços.

Nas empresas, dentro de uma ação com base científica e legal, essas pessoas necessitam ser ad-ministradas. A isso dá-se o nome de funções de recursos humanos. Em nossa realidade, vamos encontrar tipicamente as seguintes funções:

recrutamento e seleção de pessoal;::::

treinamento;::::

motivação;::::

plano de benefícios;::::

avaliação de desempenho;::::

endomarketing;::::

higiene, medicina e segurança no trabalho;::::

departamento de pessoal.::::

Recrutamento e seleção de pessoalUm dos maiores desafios da Gestão de Recursos Humanos sempre foi (e creio que continuará sen-

do) a captação e alocação rápida e correta das pessoas. Um colaborador na função certa tende a con-tribuir para a efetividade do grupo, trazendo conhecimento, criatividade, talento e motivação. Quando a seleção não é benfeita, corremos o risco de diminuir a efetividade de um grupo, gerar prejuízos de imagem junto a clientes, fornecedores e a comunidade em geral, corremos o risco até mesmo de fortes prejuízos econômicos. Imagine um acidente ecológico causado por negligência de um funcionário pou-co hábil, desmotivado ou mesmo rancoroso com a empresa.


30 | Recrutamento e seleção de pessoal

O processo de recrutamento e seleção é passo fundamental, necessário, mas não suficiente para que uma empresa tenha sucesso.

Claro que quando pesquisamos em um bom livro sobre gestão de pessoas sempre encontramos o processo de recrutamento e seleção falando de duas atividades quase que independentes, embora, visceralmente interdependentes, lembro que houve um tempo em que grandes organizações possu-íam profissionais distintos para uma e outra dessas tarefas. Hoje, isso não cabe mais na maioria das empresas, pois em um mercado tão competitivo e no qual qualquer redução de custos é bem-vinda, é impossível justificar tamanha divisão e sobreposição de atividades.

Sei muito bem que os processos são distintos, mas na prática creio que devemos vê-los como um só processo, pois o recrutamento é de fato uma espécie de pré-seleção. Você tem algum amigo que tenha dois nomes, tipo José Luiz? Pois é, uns devem chamar de Luiz e outros de José ou Zé! Mas sempre quem atende é o mesmo amigão...

Para não dizerem que não falei de um e outro aqui vai um pouquinho de teoria...

RecrutamentoPor recrutamento entendemos o processo de identificar, atrair, recepcionar e triar (pré-selecionar)

candidatos potencialmente aptos para responder pelas tarefas inerentes ao cargo que deva ser preen-chido, encaminhando e facilitando assim o processo de escolha final (seleção). Um recrutamento, em termos ideais, é econômico no que diz respeito a esforço, custo e tempo.

Fontes de recrutamentoAs fontes de recrutamento podem ser definidas como os locais onde se supõe estarem os can-

didatos aptos para as vagas de determinada empresa. São os nichos do mercado de mão de obra que podem suprir a empresa em suas necessidade de recursos humanos.

Tipicamente vamos encontrar dois tipos de recrutamento: o interno e o externo.

InternoComo o nome já diz, é um processo baseado em transferência ou promoção de pessoal já perten-

cente à empresa. Como suas principais vantagens podemos citar a motivação da equipe pela valoriza-ção do potencial interno, uma fonte de atração frente ao mercado externo que tem menor custo, é mais rápida e tem menor chance de erros. Claro que nem tudo são flores e, por vezes, podemos criar con-flitos, disputas internas pouco éticas, desmotivações normalmente por sentimento de preterimento, pequenas sabotagens, diminuição da criatividade, sem esquecer que quase sempre é uma fonte insu-ficiente.

Os canais mais utilizados são:

cartazes nos murais;::::

arquivos de talentos;::::


31|Recrutamento e seleção de pessoal

concursos internos;::::

programas de estágio;::::

intranet;::::

arquivos oriundos da avaliação de desempenho.::::

ExternoComo o nome já diz, é a busca de candidatos fora da empresa. Talvez suas grandes vantagens

sejam a de trazer criatividade e sangue novo para a empresa e de propiciar o aproveitamento de inves-timentos alheios. Porém, seu custo é mais alto, o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode gerar insatisfação entre a equipe e as chances de erro, também, tendem a crescer.

Os canais mais utilizados são:

cartazes na portaria da empresa ou :::: outdoors;

apresentação de candidatos por colaboradores;::::

arquivo de candidatos;::::

anúncios em jornais, rádios, revistas, televisão;::::

internet;::::

programas de estágio;::::

agências de colocação de mão de obra.::::

SeleçãoPor seleção entendemos o processo de escolha final das pessoas que irão preencher dado cargo.

Cabe ressaltar que nem sempre o selecionado será aquele que possui as maiores qualificações, pois a adequação para um cargo requer as qualificações mais exatas possíveis, estando, normalmente, tanto super quanto subdimensionados fora do perfil.

Vamos a uma dica importante: o envolvimento do requisitante é sempre um fator primordial, pois quem melhor do que o dono da vaga para saber quem será o melhor candidato? Mas lembre-se que nosso cliente interno é competente em sua área e que, para atuar bem neste processo, vai necessitar ser envolvido, motivado e treinado para ser um bom selecionador.

Seleção por competênciaHoje, uma das formas mais aceitas de seleção é aquela chamada de seleção por competência, ou

seja, que vislumbra o que realmente é essencial num candidato para o desempenho adequado em um futuro cargo. Aqui vão algumas linhas sobre ela...



Por competência entendemos o “conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comporta-mentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinada tarefa em qualquer situa-ção” (RABAGLIO, 2001).

Na prática, vamos identificar pelo menos dois tipos básicos de competência: a técnica (ligada a saber o que e como fazer) e a comportamental (ligada às pessoas e ao conseguir fazer).

Já que falamos que estamos numa viagem, a utilização de um mapa ou ponto de referência sem-pre é muito útil. Dentro do processo de seleção vamos chamar esse mapa de perfil de competência.

Sua confecção não é tão complicada. Como dica, podemos indicar os seguintes passos para fazê-la:

análise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores;::::

análise dos comportamentos apresentados por um grupo composto pelos melhores colabo-::::radores;

análise dos comportamentos apresentados por colaboradores de áreas semelhantes (por ::::exemplo, operadores, motoristas, vendedores, gerentes etc.);

análise dos comportamentos apresentados pelos :::: top performers;

análise de modelos externos.::::

Lembre-se que o perfil, a exemplo de um mapa, deverá ser o mais específico, detalhado e com-pleto possível, pois quando ele for necessário, essas características mostrarão o seu valor. Imagine numa viagem, você ali, meio perdido, vai ao mapa para se orientar e faltam algumas ruas ou os pontos de refe-rência são muito genéricos. Que decepção! O mapa não servirá muito. Aqui é a mesma coisa, um perfil muito geral ajuda muito pouco. Mais algumas pequenas, porém importantes, sugestões: o material deve sempre ser feito por escrito, e relembrando, o cliente deve ser envolvido – caso contrário, a chance de sucesso diminui. Você gostaria que outra pessoa, sem a sua participação, definisse a cor de sua casa, a espécie de seu bichinho de estimação ou, pior ainda, um companheiro ou companheira para a vida? Tenho convicção que não.

Ao final da construção do perfil, espera-se que o gestor do processo tenha construído um formu-lário contendo informações objetivas sobre:

vaga;::::

salário;::::

atribuições típicas;::::

responsabilidades;::::

motivo da vaga (nova, substituição, ampliação etc.);::::

crenças, valores éticos e de cultura interna;::::

a pessoa e o profissional;::::

idade, sexo, local de moradia etc.;::::

experiência profissional específica;::::

conhecimentos;::::

exigências legais.::::



Seleção: caça aos indicadores de competências(RABAGLIO, 2006)

A metodologia da seleção por competências pode ser aplicada por qualquer profissional, afirma Odete. Ela diz que muitos selecionadores usam perguntas hipotéticas nas entrevistas, e está provado que não é a ferramenta mais eficaz. Além disso, os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum critério, gerando falta de credibilidade nos candidatos e requisitantes. Depois desse arsenal, Odete já está preparando um segundo livro sobre competências, dessa vez para a área de treinamento.

canalRh – Qual a diferença entre a seleção por competência e a tradicional?

Odete Rabaglio – A seleção por competências é uma metodologia que pode ser usada por qual-quer profissional, não apenas por psicólogos. É uma metodologia concreta, que utiliza ferramentas já conhecidas pelo mercado, mas com ajustes e adaptações preciosas, que dão foco, objetividade, clareza e facilidade de mensuração, tanto para o selecionador quanto para o requisitante, que passa a ter uma atuação mais efetiva na parceria com o profissional de seleção.

Aqui vai uma dica especial. Responda a quatro perguntas básicas:

quais são os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessárias para fazer este trabalho?::::

o que torna alguém “perfeito” para este cargo?::::

o que torna alguém inadequado para este cargo?::::

qual é a parte mais difícil deste trabalho e quais habilidades a tornarão mais fácil?::::

Uma vez tudo feito, chega a hora de começar a triar e receber os candidatos. Na prática, nossa ocupação principal deve ser com:

análise de currículos;::::

entrevista comportamental;::::

dinâmica de grupo.::::

Quanto à analise de currículos não há muito que comentar, apenas deixar registrada a necessidade de confrontar as informações neles contidas com o perfil definido para a vaga. Lembre-se que o investimento de tempo aqui vai aumentar o foco do processo e consequentemente diminuir o tempo em entrevistas e testes.

Texto complementar



canalRh – Qual o grau de importância dentro do processo?

Odete – É uma metodologia de ponta, a mais utilizada na Europa, Estados Unidos, que torna mais ágil o processo, com total envolvimento dos requisitantes, que participam compreendendo cada etapa, entendendo a qualidade e a importância da sua participação, fazendo com que esse trabalho conjunto atinja resultados muito mais eficazes que os tradicionais.

canalRh – Bem, Odete, nós sabemos que muitas injustiças são feitas contra candidatos, uma vez que a seleção tem muitos fatores subjetivos. Você acha que isso está mudando? De que forma?

Odete – Essa metodologia tem como objetivo exatamente minimizar a subjetividade, onde os profissionais de seleção vão construir um perfil de competências para a vaga, obedecendo aos critérios da metodologia, e criar ferramentas para mensurar a presença ou ausência dessas compe-tências no comportamento dos candidatos. Isso significa, que numa bateria de jogos, o seleciona-dor e o requisitante não estarão observando comportamentos de forma vaga, estarão observando competências específicas do perfil que foi construído. Cada jogo se presta a observar a presença ou a ausência de competências específicas, da mesma forma a entrevista é uma investigação de expe-riências do candidato, onde se pode observar presença ou ausência de competências específicas do perfil de competências. Cada pergunta pesquisa competências específicas. Esses são os diferenciais que dão objetividade e fazem da metodologia uma ferramenta concreta.

canalRh – Com base no procedimento dos selecionadores, quais os principais pecados que eles ain-da cometem?

Odete – Vou enumerá-los para ficar mais claro. São os seguintes:

não envolver os requisitantes na medida em que é necessário para que os objetivos sejam ::::atingidos;

ter a percepção de que há uma carência de conhecimento de técnicas e ferramentas que ::::devem ser compartilhadas com os requisitantes e não implementar nenhuma ação para so-lucionar essa questão;

em muitas empresas, a cultura organizacional não valoriza a área de seleção e esta fica sem ::::expressão e credibilidade, obedecendo a ordens muitas vezes incompatíveis com um pla-nejamento voltado para o sucesso do processo;

muitos selecionadores usam perguntas hipotéticas nas entrevistas, e está provado que não ::::é a ferramenta mais eficaz;

os jogos são, em muitos casos, usados sem nenhum critério, gerando falta de credibilidade ::::nos candidatos e requisitantes.

canalRh – Daria para se falar que as empresas dão mais valor a determinadas competências, ou isso é muito leviano e depende mesmo de outros fatores? Quais fatores?

Odete – Existem competências que são comuns a muitas empresas, por exemplo, foco no clien-te. As empresas dependem dos seus clientes internos e externos e estão orientando todos os seus processos para satisfação do cliente e isso envolve uma série de outras competências. A verdade é que cada empresa tem sua missão, visão, estratégias de negócios, relacionamento com a sociedade, com o cliente, com a concorrência etc. Tudo isso são indicadores de competências imprescindíveis para o sucesso de uma organização. Para identificar as competências imprescindíveis para o sucesso



de uma empresa, existe toda uma metodologia, processos para se chegar a competências que ver-dadeiramente estarão definindo o comportamento da empresa no mercado. Tudo começa pela caça aos indicadores de competências, para defini-los com precisão, critério e coerência, fazendo com que a empresa e todos os seus colaboradores tenham a possibilidade de trabalhar com foco, objetividade, produtividade e resultados cada vez maiores.

canalRh – O seu livro tem um capítulo que fala das perguntas que não devem ser feitas na metodo-logia da entrevista comportamental. Por que você incluiu essa questão?

Odete – Os profissionais que já trabalham há muito tempo com seleção, estão, na sua maioria, condicionados com outros tipos de perguntas que não as comportamentais. Eu também já pas-sei por isso. Essa questão fica muito clara nos cursos, quando os participantes fazem exercícios de perguntas comportamentais. As perguntas que já estão condicionadas vêm primeiro e, no curso, fazemos um descondicionamento dos outros tipos de perguntas, provando e mostrando a eficácia das perguntas comportamentais com foco em competências, para que os participantes já saiam pensando em perguntas comportamentais e isso facilite a prática da metodologia que já poderá ser usada imediatamente. O objetivo é perceber que existem outros tipos de perguntas, mas que nenhuma traz os resultados que as perguntas comportamentais trazem e que estas dispensam a utilização de outros tipos de perguntas para observar competências específicas.

canalRh – Se você escreveu este livro, suponho que pensava em algo para ajudar os profissionais de seleção. Como o livro é muito didático, você acha que os profissionais de seleção não têm metodologia?

Odete – Existem várias metodologias e temos profissionais brilhantes que fazem muito sucesso com diferentes metodologias. Tenho ministrado cursos em diversos estados do Brasil e encontrado profissionais com 10, 15, 20 anos de experiência em seleção que fazem trabalhos surpreendentes. E o que tem me deixado muito feliz é que não encontrei ninguém até hoje que não elogiasse a meto-dologia e não agregasse algum valor com ela. Meu objetivo foi o de poder trazer uma metodologia de gestão por competências para área de seleção, porque percebi que havia muita metodologia e literatura para remuneração, treinamento etc., e não havia nada para seleção. Então resolvi dar a minha contribuição para esta área que tem uma importância tão grande para as organizações.

canalRh – E o requisitante da vaga. Ele pode ajudar nesse processo?

Odete – O sucesso dessa metodologia depende bastante do fortalecimento da parceria entre selecionadores e requisitantes. No livro, criei os mandamentos do requisitante:

darás ao profissional de seleção todas as informações sobre as atribuições do cargo ou fun-::::ção que requisitas e formarás com ele uma parceria indissolúvel, com foco no resultado e na qualidade da seleção;

participarás ativamente de todas as etapas do processo seletivo que se fizer necessária para ::::o sucesso do mesmo;

farás entrevista técnica com os candidatos em final de processo a fim de investigar qual en-::::tre os candidatos tem a experiência técnica mais compatível com a necessidade do cargo;

participarás da dinâmica de grupo como observador e, como tal, tomarás os seguintes cui-::::dados:

não responderás as perguntas do candidato, pois este papel cabe ao facilitador;::::



não interromperás a execução dos trabalhos;::::

tomarás cuidado com sua comunicação não verbal;::::

não ficarás entrando e saindo da sala durante as atividades;::::

tomarás o cuidado de desligar seu celular antes do início dos jogos;::::

não fumarás durante as atividades;::::

observarás competências específicas no comportamento dos candidatos durante a reali-::::zação dos jogos, de acordo com instruções prévias do profissional de seleção;

após a realização dos jogos consensarás com o selecionador tudo que pôde observar e ::::que agregue valor ao processo seletivo.

canalRh – Em seu livro você fala sobre tipos de perguntas que não deveriam ser feitas na metodolo-gia da entrevista comportamental. Por que você incluiu este capítulo? Quais seriam essas perguntas?

Odete – Algumas perguntas não causam efeito e são totalmente dispensáveis. Por exemplo:

Como você administraria determinada situação?::::

O que você faria?::::

Como você agiria? ::::

Fale-me sobre você.::::

Quais os seus principais defeitos e suas principais qualidades? ::::

Quais os seus planos para os próximos dois anos, cinco anos, dez anos?::::

Muitos candidatos já vêm com respostas prontas. Há muita informação disponível no mercado para preparar candidatos para se comportar em entrevistas, e a maioria dessas perguntas é hipo-tética sobre o futuro e dá oportunidade do candidato falar sobre situações ideais, o que não traz segurança para o entrevistador.

As perguntas comportamentais fazem investigação sobre experiências passadas do candidato, com o objetivo de pesquisar competências específicas, por exemplo:

Conte-me sobre um projeto que você tenha coordenado com muita dedicação e não foi ::::aceito pela sua diretoria? (competência a ser investigada: flexibilidade e resistência a frus-tração)

Quais os principais investimentos feitos na sua carreira até agora? (competência a ser inves-::::tigada: empreendedorismo, inovação, foco em resultados)

Fale-me sobre alguma situação onde clientes internos demonstraram algum tipo de insatis-::::fação com seus serviços ou atendimento? (foco no cliente)

O diferencial da entrevista comportamental é a investigação de experiências passadas, que fornece ao entrevistador informações de como o candidato se comporta em situações críticas e específicas da função a que se candidata. A probabilidade de prever o comportamento futuro do candidato é maior, não há até o momento nenhuma técnica mais eficaz nesse sentido. Isso não significa que as pessoas são estáticas e se comportam sempre da mesma forma, mas aumenta a



probabilidade de conhecer o candidato em situações vivenciadas, pesquisando competências im-prescindíveis para o sucesso no cargo.

Com a utilização das perguntas comportamentais, é possível obter todas as respostas de forma mais consistente sem a necessidade de usar perguntas hipotéticas, terapêuticas, múltipla escolha, que não trazem o mesmo resultado.

canalRh – Quais as vantagens da seleção por competências em termos de facilidades para o sele-cionador?

Odete – A maior vantagem é, sem dúvida, o foco e a objetividade que a metodologia traz, em primeiro lugar, quando constrói um Perfil de Competências (PC) completo e atualizado e, com base nesse perfil, prepara as ferramentas de seleção que são: a entrevista comportamental com foco nas competências do PC e os jogos com foco em competências. Com as ferramentas, fica claro perceber a presença ou ausência das Competências que são os diferenciais para o sucesso no cargo. Não é uma observação vaga de comportamento, trata-se de observação concreta, real, baseada numa ferramenta construída com credibilidade envolvendo a área requisitante para obtenção de todos os indicadores de competências.

Atividade1. Vamos fazer um exercício de imaginação? Pois bem, imagine que você deverá realizar o

planejamento de um pequeno manual de seleção para a vaga de auxiliar administrativo, que é muito frequente em uma empresa. Nesse material, deverá constar algum ponto teórico, mas principalmente o fluxo do processo, desde o surgimento da vaga até a admissão dos candidatos. O que você escreveria?

Ampliando conhecimentos Sugiro a leitura do seguinte livro:

RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.



Autoavaliação1. Imaginemos que você recebeu a responsabilidade de selecionar uma telefonista/recepcionista.

Quais os seus passos gerais para atingir êxito no trabalho?

2. Comente a relação indissolúvel entre recrutamento e seleção.

3. Crie um perfil de competência para o cargo de corretor de imóveis.


Gestão de Pessoas

A entrevistaA entrevista é o método por excelência para a coleta de dados. Não conheço nenhum outro ins-

trumento tão potente quanto esse.

Se considerarmos o número de pessoas envolvidas, vamos encontrar pelo menos dois tipos de entrevista: a individual e a coletiva. Vejamos um pouco sobre cada uma.

Entrevista individualPartindo do próprio nome, é obvio que se trata de um processo em que o entrevistador mantém

contatos individuais com os candidatos. Sua premissa básica é que o comportamento passado de uma pessoa, na maioria dos casos, prediz o seu comportamento futuro. Veremos agora alguns pontos a lem-brar sobre esse tipo de entrevista:

Características principaisPlanejada, estruturada e personalizada, com base no perfil de competência.::::

Foco na investigação do comportamento passado.::::

As perguntas devem ser abertas e específicas.::::

Devem-se usar verbos de ação no passado.::::

Deve-se respeitar o CAR (Contexto/Ação/Resultado).::::

Deve-se rejeitar e especificar respostas vagas ou vazias.::::


40 | Gestão de Pessoas

Fica bem claro, não é mesmo? Veja como traçar um perfil é útil e importante. Nosso objetivo aqui não é ensinar ninguém a fazer uma entrevista, mas veja alguns exemplos para perguntas ou estímulos:

Quais os principais/maiores obstáculos com que lidou em seu último emprego?::::

Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.::::

Fale-me sobre uma situação.::::

Como você resolveu?::::

Qual foi sua atitude quando...::::

Relate...::::

Descreva...::::

CAR é uma técnica em que vamos sondar a competência de nosso entrevistado a partir de seu desempenho em determinada situação limite. O nome CAR é uma sigla formada pelas letras iniciais de: contexto, ação e resultado. Vamos a um exemplo. Uma vez, durante a entrevista de um candi-dato que objetivava a vaga de motorista de carreta em linhas internacionais, ocorreu o seguinte diálogo:

ContextoEntrevistador: Qual a situação mais complicada que você passou no volante, em que teve que

usar toda a sua habilidade e experiência?

Candidato: Foi um acidente que sofri na Serra do Azeite, quando voltava de São Paulo.

Entrevistador: Me conte detalhadamente o que ocorreu.

Candidato: Eu vinha no final de tarde de um domingo, voltando para Porto Alegre. Na serra, que é bem longa, eu fui testar o freio da carreta carregada, um Scania 113, e o pedal desceu até o fundo. Estava sem nada de freio. Senti que ia virar nas curvas logo em seguida.

AçãoEntrevistador: E aí?

Candidato: Aí decidi virar a carreta ali onde estava, pois a velocidade ainda era baixa e não havia outros veículos próximos.

Entrevistador: Como você fez?

Candidato: Coloquei a carreta no acostamento e puxei para a esquerda, forçando um “L”.

ResultadoEntrevistador: E depois, o que aconteceu?

Candidato: A carreta virou, houve pequenos estragos na lataria e na carga, mas nada como o que poderia acontecer se virasse lá em baixo. E o principal, ninguém se machucou.


41|Gestão de Pessoas

A entrevista é um processo aparentemente simples, mas que na prática requer um bom planeja-mento para se ter sucesso. Lembre-se de:

analisar o material dos candidatos;::::

preparar o espaço físico; ::::

ser cuidadoso e respeitar o horário;::::

bloquear sua agenda; ::::

ter o material necessário sempre à mão.::::

Fases da entrevistaIntrodução – :::: rapport (momento de deixar o entrevistado à vontade e relaxado e de criar um vínculo com ele).

Buscar informações pessoais e profissionais.::::

Sondar informações baseadas no perfil de competências.::::

Fechamento.::::

Dicas finais Evite:

Perguntas fechadas (sim ou não).::::

Perguntas com múltipla escolha (você faria isto ou aquilo). ::::

Perguntas indutivas (você se vê como alguém organizado?).::::

Perguntas hipotéticas (se você fosse [...]?).::::

O porquê...?::::

Perguntas introspectivas (como você se vê [...]?)::::

Analisar as opiniões do entrevistador (concorda comigo que é melhor [...])::::

Busque:

Ser objetivo dando ênfase em experiências relevantes.::::

Dar ênfase em experiências recentes.::::

Deixar o candidato à vontade.::::

Não fazer julgamento de valores.::::

Observar e cuidar do comportamento não verbal.::::

Prestar atenção nas respostas.::::

Anotar na hora ou logo que possível.::::

Administrar o tempo.::::



Entrevista coletiva ou prova situacionalTrata-se de um processo em que o entrevistador sonda os candidatos em uma situação de grupo.

Seu objetivo básico é o de observar a competência atual dos candidatos, o que, na maioria das vezes, prediz o seu comportamento futuro.

Sempre é necessário lembrar que a entrevista coletiva não substitui a individual – ela a comple-menta – e que ela não é uma entrevista individual em público.

Vamos dar algumas sugestões sobre a operacionalização e sobre a entrevista coletiva, e para isso usaremos a ideia do antes, durante e depois:

AntesAqui, devemos tomar cuidados com o ambiente físico (tranquilidade, privacidade, conforto tér-

mico e sonoro, relação espaço-tamanho do grupo-tarefa), disponibilidade e disposição das cadeiras, pontualidade, bloqueio de agenda, preparação de material de apoio, motivação e preparação de cliente interno e observadores (se houver). É necessário também confeccionar um case e uma ficha de observações.

Cabe falar um pouco mais do case, que, na realidade, será o mote para a interação dos entrevista-dos. Na prática, trata-se de uma pequena história para orientar os trabalhos, por exemplo:

Na seleção de vendedores –:::: um case que envolva organizar o layout de uma loja para uma promoção, ou a solução de um problema entre colegas. Situação: “Um vendedor iniciou uma grande venda, mas o cliente disse que voltaria mais tarde. Quando volta, o vendedor está no intervalo e outro fecha a venda e tira a nota. Quando o cliente está saindo, o vendedor volta do lanche. E aí? Como se resolve o conflito?”

Na seleção de chefias ou gerência –:::: um case que envolva planejamento e motivação. Situação: “Vocês são uma empresa de consultoria e serão contratados para apoiar o gerente de uma filial que está com o moral muito baixo. Quais suas primeiras atividades?”

Também é necessária a confecção de uma ficha de observação, pois quem observa, registra. Ela tem por finalidade básica registrar o que foi observado e serve também como um roteiro, pois quem olha tudo não vê nada.

DuranteUma boa entrevista sempre se inicia por um rapport, processo de criação de um vínculo com

os entrevistados, em que passam a eles as informações básicas sobre o trabalho que farão ali. Depois, deve-se fazer um exercício de aquecimento (técnica lúdica, leve e com movimento), objetivando baixar a ansiedade e criar uma relação mais dinâmica entre os participantes. Depois do grupo aquecido, apre-senta-se o case e observa-se os candidatos no mesmo tempo em que se pode fazer algumas anotações na ficha de observação. Isso feito, parte-se para o encerramento quando as últimas informações aos candidatos serão dadas. Poderão dirimir-se algumas dúvidas e aplicar uma técnica de despedida. Não há uma receita, mas imagino que, até por uma questão ética, os candidatos sempre deverão ser bem atendidos e sair melhor do que quando entraram.



Recrutamento e seleção de pessoal. Quais as vantagens desse processo para uma organização?

(ROSA, 2006)

Como era feita a seleção?

Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização.

Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é selecionar profissionais capacitados.

“Contratar bons profissionais é um desafio há mais de dois mil anos. A primeira tentativa de se-lecionar pessoas de maneira científica data de 207 a.C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim, poucas contratações foram satisfatórias.” (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p. 109.)

O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia. Quando uma organi-zação necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número ele-vado de candidatos às vagas existentes. Dessa forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, por meio de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.

A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários.

Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível, ofe-recendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores. Esse processo de recruta-mento interno, de certa forma, incentiva uma competição sadia entre os funcionários. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba sendo praticamente mínimo.

DepoisPara finalizar o trabalho, deve-se fazer o preenchimento das fichas de observação, uma reunião

com os possíveis observadores e com o cliente e, se possível, por consenso chegar à definição do admi-tido e divulgar os resultados para o admitido e também para os não admitidos.

Texto complementar



Por outro lado, já se sabe do histórico do funcionário, pois o mesmo já vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha.

Dessa maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleção externo ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organização. Com essa economia, a organização pode investir mais em treinamen-to de pessoal.

É necessário que o processo interno de seleção seja cauteloso, para que não haja conflitos de interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reci-clando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.

Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.

Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.

O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capa-cidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candi-dato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico.

Dentro da organização esses aspectos são primordiais, e é por meio dessas habilidades, que o funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.

O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.

Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exi-gências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esque-cendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial.

De olho no futuro, muitos empresários investiram pesado neste novo mercado. Descobriram que o departamento de recursos humanos, de diversas organizações, não era suficientemente ca-paz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez.

Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção para dar suporte, fazendo assim, uma pré-seleção e encaminhando somente às organizações candi-datos que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das mesmas.

Atualmente, existem empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacio-nais (outplacement). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.

O papel dos recursos humanos, dentro dessa nova contextualização é criar sempre novos pro-jetos para adequação de profissionais capacitados.

A mudança organizacional: como agir com os funcionários que ficaram?



Com o avanço da tecnologia, muitas organizações sofreram um processo de reengenharia e demitiram um contingente muito grande de pessoas. Muitos não se enquadravam com a nova es-trutura organizacional.

A falta de reciclagem foi um fator fundamental para esse processo. Diante do exposto, as pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeiçoamento para recolocação no mercado de trabalho.

É por meio desse exército humano que as organizações de recursos humanos buscam novos talentos. Oferecem cursos de requalificação profissional, dinâmicas de grupos, para que os candi-datos tenham noções de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderança e motivação emocional. Uma pessoa desempregada perde a motivação e a autoestima, pois acredita que não poderá exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho.

Já o emocional dos funcionários que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma vez que, com certeza, ficou abalado pela pressão exercida com a reestruturação e com as demissões ocorridas.

Normalmente, a insegurança afeta a todos os funcionários dos departamentos envolvidos ou não. Ninguém sabe quando será a sua vez.

Desestruturado, o funcionário sente dificuldades para trabalhar. É nessa hora que o depar-tamento de RH deve agir para que não caia a sua produtividade e a rentabilidade das organiza-ções. Aqui deve entrar em ação os líderes, isto é, pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de situação.

Sabe-se que todo o processo de mudança organizacional requer um grande esforço das pessoas envolvidas, portanto, elas deverão estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem muito mais.

Entretanto, nem sempre esta recíproca é verdadeira. Tudo depende de como a organização irá lidar com esse processo de mudança, no que tange aos seus sucessos e fracassos. O processo de mudança é sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicação de novas estratégias, para suprir as necessidades exigidas pela globalização.

A contribuição na responsabilidade socialOs recursos humanos não são eternos. Precisamos valorizá-los a cada dia.

Infelizmente, somente agora, em pleno século XX começo do século XXI, é que vemos que algumas organizações estão começando valorizar, a cada dia, esse tipo de recurso.

Pode-se dizer que muitas organizações estão investindo em responsabilidade social, isto é, es-tão se preocupando com o ambiente interno e externo da instituição.

Deficientes físicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos em grandes empresas. Não são considerados como incapazes, mas sim, como pessoas qualificadas, isto é, excelentes profissionais que desempenham suas funções com muita eficiência. O mercado de trabalho para essas pessoas especiais está se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um progresso muito grande para elas.



A inteligência emocional é um dos fatores mais explorados atualmente. Não adianta o desen-volvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas, precisaremos sempre de pessoas para conduzi-las.

Por mais que criemos máquinas inteligentes, elas jamais substituirão o calor humano, o respeito, a convivência interpessoal, a conversa descontraída, para relaxar, e o cafezinho após o almoço.

Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm. Mas isso não significa que essas pessoas não sejam ou não podem ser excelentes profissionais ca-pacitados, basta que para isso se tenha uma visão global do que o mercado está exigindo e como podemos utilizar essa mão de obra disponível.

Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizações, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isso se deve a um processo de investimento no ser humano, por meio do reconhecimento na existência de valores pessoais, independentemente de suas deficiências físicas. Fator preponderante na atual conjuntura.

Conclusão: as organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar à margem desse processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência de profissionais muito grande. As organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser conhecido como um departamento que calcula os salários e benefícios dos funcionários, e passa a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos funcionários.

Atividade1. Quando se fala em entrevista, nada melhor do que uma atividade prática para consolidar nosso

conhecimento. Vamos realizar um pequeno exercício (pode ser uma atividade em grupo ou in-dividual). Crie um fluxo de atividade de uma entrevista para a função de assistente administra-tivo. Aqui é preciso que se pense em tudo que será necessário para a preparação da entrevista, seu desenvolvimento e conclusão. Lembre-se também de confeccionar um roteiro básico para a mesma. Se a atividade for realizada por vários grupos, podem ser feitas entrevistas para cargos diferentes.



Ampliando conhecimentos Sugiro a leitura da obra:

HACKETT, Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleção. São Paulo: Nobel, 2000.

Autoavaliação1. Crie um quadro apresentando seis pontos que devem ser evitados e seis pontos que devem ser

buscados em uma entrevista.

2. Qual o pressuposto básico da entrevista individual e da coletiva?

3. Imagine que você vai selecionar um assistente de vendas. Qual o roteiro de entrevista individual que você imagina ser o melhor?


TreinamentoFalaremos aqui de uma das mais importantes funções de Recursos Humanos, e tal posição se

justifica por vários processos.

Com a dinâmica do mercado atual, só podemos ter certeza de que não podemos ter certeza, sendo que a única constante é a mudança. E onde repousa essa mudança? Sobre as pessoas. E é aí que o treinamento entra.

Outro fator a lembrar é a defasagem entre o sistema formal de ensino e as exigências do mercado cada vez mais globalizado.

Não podemos esquecer também a velocidade com que as tecnologias são criadas e modificadas. Vivemos num momento histórico em que, se uma coisa está funcionando, está, ao mesmo tempo, ficando obsoleta.

Assim, concluiremos sem grande esforço que, quando falamos em treinamento, estamos falando de algo simplesmente vital.

Por treinamento entendemos o processo de criar, repassar ou desenvolver conhecimentos, ha-bilidades, atitudes e comportamentos (tudo isso pode ser chamado de competência), levando os cola-boradores de uma organização a patamares de maior produtividade, facilitando, assim, o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de cada um.

Por vezes, falamos tanto em treinamento e de sua importância que ele parece ser um processo muito novo. Porém, a história da administração nos mostra que esse processo já existe há muito tempo. Veja o quadro a seguir:

Antigamente, o treinamento era visto como apenas um meio para adequar o funcionário ao cargo, desenvolvendo a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Felizmente, hoje ele é visto como a forma mais adequada para desenvolver competências, tornando os colabo-radores mais produtivos, criativos, inovadores e com melhor qualidade de vida. Assim, agrega mais valor às pessoas, à organização e aos clientes.


50 | Treinamento

Período pré-industrial: época dos artesãos, em que a ênfase estava nas relações humanas, na técnica e no produto.

Revolução industrial: trouxe uma grande mudança de paradigma. Com o surgimento da má-quina a vapor, todo o processo de produção se modifica, uma vez que o artesão passa a operário. Imagine que o artesão era livre para definir o produto que iria desenvolver, o método e o ritmo para fazer isso. Como operário, ele simplesmente tinha que se submeter ao produto da fábrica, ao méto-do e ao ritmo de produção definido pelo dono do negócio. Com o surgimento da fábrica, o artesão se desloca para o entorno da fábrica, iniciando-se, assim, alguns processos que até hoje conhecemos: êxodo rural, favelização, exploração do trabalho infantil etc.

Taylor: “A ferramenta certa para a coisa certa”. Apresenta princípios para aumentar a eficiência no local de trabalho, acreditando que cada trabalho deveria ser feito de uma maneira melhor. Su-gere a utilização de métodos científicos para determinar o melhor modo de executar uma tarefa. O objetivo é treinar (adestrar) o operário para executar o trabalho corretamente. Propõe a monito-ração do desempenho no trabalho para garantir que os detalhes e procedimentos sejam seguidos corretamente, alcançando, assim, os resultados apropriados. Atribui toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores.

Fayol: considerado o pai da moderna teoria de administração, entendia que a administração era mais do que a simples aplicação mecânica de regras, acreditando em um espaço para a aplica-ção da intuição. Apresentou os processos de planejamento, organização, coordenação e controle, criando 14 princípios gerais: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; uni-dade de direção; coordenação dos interesses individuais; coordenação dos interesses coletivos; centralização; cadeia de comando (hierarquia); ordem; equidade; estabilidade da ocupação; inicia-tiva e espírito de equipe. Assim, o treinamento deveria ir além do adestramento e prever um certo grau de desenvolvimento dos funcionários também como pessoas.

Max Weber (Organizações Burocráticas): a ênfase está no processo e na técnica. As relações humanas são deixadas de lado. Sua base é a análise de grandes organizações (o império egípcio, o exército prussiano, a igreja católica). Sua organização é baseada em seis princípios gerais: seleção e promoção; hierarquia de autoridade; regras e regulamentos; divisão do trabalho; documentação escrita e propriedade à parte.

Movimento das relações humanas: tentativa de mudança ou abrandamento do novo paradigma. Surge com a formação de grupos multidisciplinares de especialistas em várias áreas do conheci-mento humano para analisar e repensar o fenômeno organizacional. Seu precursor foi Mayo e aqui vamos encontrar novamente a ênfase no ser humano.

Abordagem dos sistemas abertos: a empresa é um sistema (uma estrutura unificada de subsiste-mas inter-relacionados) aberto ou sujeito à influência do ambiente circunvizinho. Aquelas empresas que conseguem permeabilidade têm mais chance de sobrevivência e crescimento e as que não con-seguem inevitavelmente morrerão. Há quatro princípios gerais: toda organização importa insumos do ambiente circundante; alguns desses insumos são utilizados para transformar outros insumos durante o processo de produção; os insumos transformados são devolvidos ao meio sob a forma de produtos ou serviços; esses produtos são trocados por outros insumos e o processo se repete de forma cíclica. O treinamento aqui é direcionado para a competência técnica, mas também para a competência pessoal e interpessoal, pois as relações entre as pessoas e os sistemas é o ponto de partida de quase tudo.


51|Treinamento

Vamos encontrar muitos objetivos justificando a função de treinamento. Entre os mais citados na bibliografia, encontramos:

egressos do sistema formal de ensino com uma base teórica e prática nem sempre muito ::::sólida;

os cargos e suas funções se modificam muito rápida e profundamente;::::

passagem aos novos colaboradores (informações básicas sobre a empresa);::::

transmissão de cultura;::::

mudança do perfil médio dos colaboradores em que a multifuncionalidade está substituindo ::::a especialidade;

criação de novos produtos e novas tecnologias;::::

competição por mercado cada vez mais globalizado.::::

Os programas de treinamento sempre buscam criar mudanças consistentes e duráveis em seus participantes. Essas mudanças podem ser agrupadas em quatro quadrantes:

Transmissão de informações

Aumentar o conhecimento das pessoas: informação sobre a organização, seus produtos/servi-ços, políticas e diretrizes, regras, regulamentos e seus clientes.

Desenvolvimento de habilidades

Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.

Desenvolvimento de atitudes

Desenvolver/modificar comportamentos: mudança de atitudes negativas para atitudes favorá-veis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Desenvolvimento de conceitos

Elevar o nível de abstração: desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Para o adequado funcionamento de um programa de treinamento, é preciso que ele seja con-tínuo e constante. Por vezes, vemos algumas organizações que fazem treinamento tipo soluço, isto é, sempre vem quando não se espera, atrapalha, não serve para nada e por vezes, quando a gente acredita que acabou, vem de novo, e quando a gente crê que vai e volta, simplesmente desaparece como iniciou, sem aviso.


52 | Treinamento

Como estou falando basicamente com o foco em gestão de pessoas, creio que os passos básicos da implantação de um projeto podem ser vistos bem esquematicamente, pois ninguém melhor que vocês, estudantes desta área, para fazer um bom planejamento. Como passos básicos, podemos iden-tificar:

Diagnóstico – é o levantamento das necessidades. Essas necessidades podem ser passadas, pre-sentes ou futuras. Entre elas, podemos citar:

objetivos da organização;::::

competências necessárias;::::

problemas de produção;::::

problemas de pessoal;::::

resultados da avaliação do desempenho.::::

Estratégia – é a elaboração do programa atendendo ao máximo as necessidades diagnosticadas. Aqui vamos encontrar:

programação do treinamento;::::

quem treinar?::::

como treinar?::::

onde treinar?::::

quando treinar?::::

Ação – é o fazer, ou seja, o colocar em prática tudo aquilo que imaginamos que vai facilitar a orga-nização no alcance de suas metas e objetivos. Na realidade, o fazer é a prática de nossas ideias.

Avaliação – é a verificação dos resultados sendo, a nosso ver, o grande problema atual ainda exis-tente. São tarefas típicas:

monitoração do processo;::::

avaliação e medição de resultados;::::

comparação da situação atual com a situação anterior;::::

análise do custo/benefício.::::

Considerando o que apresentamos até aqui, creio ter ficado claro que as empresas que desejarem permanecer no mercado deverão se tornar verdadeiras escolas, nas quais cada gestor seja um pouco educador e os seus colaboradores um pouco alunos. Queremos resgatar o sentido mais profundo do termo educação, que é, a nosso ver, o processo de desenvolver as capacidades física, intelectual e moral de cada ser humano, levando este a uma postura reflexiva e crítica da realidade a sua volta e facilitando- -lhe tornar-se sujeito e não simplesmente objeto de seu processo de vir a ser.

Claro que isso não é alcançado de uma hora para outra. É um longo caminho que deve ser mais do que percorrido: deve ser construído. E é aí que o seu papel – permita-me falar assim tão diretamente – como gestor de recursos humanos se torna imprescindível.


53|Treinamento

Educação corporativa: um estudo exploratório em empresas de destaqueElizabeth Ayres Gdikian e Moisés Correia da Silva

Conceito

O conceito de educação corporativa vem sendo adotado pelas empresas de destaque na Ges-tão de RH, tanto no cenário internacional como no nacional, e sinaliza o investimento estratégico e constante no desenvolvimento das competências essenciais ao negócio.

A fórmula de ensino-aprendizagem oriunda do treinamento tradicional vem se esgotando face aos múltiplos desafios que se apresentam no mercado de trabalho competitivo e globalizado.

No despontar do século XXI, as empresas estão remodeladas, com estruturas organizacionais enxutas, achatadas e menos hierárquicas. Esse modelo associado às inovações tecnológicas tem acarretado na diminuição dos postos de trabalho e na modificação do perfil profissional.

De um lado as empresas lutam para minimizar a obsolescência do conhecimento e para alinhar o processo de aprendizagem à estratégia organizacional e de outro o trabalhador para se adaptar ao novo perfil, reaprender continuamente e manter a empregabilidade.

A educação corporativa está crescendo rapidamente para atender às necessidades de edu-cação continuada e de acordo com J. Meister “sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional” das pessoas e por consequência das or-ganizações.

Portanto, os caminhos para a realização dos objetivos de aprendizado devem ser amparados por um guarda-chuva estratégico que vise ao desenvolvimento e a educação de funcionários, clien-tes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais de uma organização, que resulta na criação de um sistema de educação corporativa. (Meister)

Assim sendo, gerenciar o processo de educação corporativa de forma proativa, estratégica e contínua, mais do que um rótulo novo está se tornando uma missão das empresas competitivas.

No meio empresarial observa-se a adoção dos termos: Universidade Corporativa ou Empresa-rial, Academia, Instituto e Escola de Negócios como sinônimo de Educação Corporativa.

Mas na prática, as empresas brasileiras estão adotando esse conceito por modismo ou necessida-de? Qual a vantagem de se implantar a Educação Corporativa? Quais os caminhos a serem trilhados para se migrar do treinamento tradicional para a Educação Corporativa? Como a Educação Corporativa está alinhada a outros processos de RH?

Frente a essas questões, surgiu o interesse em identificar e mapear o modelo de Educação Corporativa existente nas empresas.

Texto complementar


54 | Treinamento

Metodologia

Foi composta uma amostra intencional de empresas de São Paulo utilizando-se o seguinte critério:

ter sido destaque no quesito educação corporativa (entre as maiores e melhores da revista ::::Exame ou classificada nas “melhores empresas para se trabalhar”);

ter sido ganhadora do Prêmio Top de RH – ADVB;::::

ter sido citada em matéria como :::: benchmarking de RH, em revistas conceituadas no mercado;

o respondente ocupar cargo estratégico de diretor ou gestor de RH ou de Educação ::::Corporativa.

Foi realizada pesquisa de campo, por meio de questionário autopreenchível.

Foram emitidos questionários por e-mail a 100 empresas, havendo um retorno de 30 empresas que compõem a amostra.

O questionário de coleta de dados que compõe a pesquisa foi adaptado do modelo original de Marisa Eboli contido na coletânea – Universidades Corporativas – Educação para as Empresas do Século XXI.

Análise de resultados

Tabulação dos resultados (concordo muito e totalmente)

Os programas educacionais estão alinhados às estratégias do negócio 94%

A estratégia, diretrizes e práticas de RH estão alinhadas ao negócio da empresa 84%

A empresa incentiva/subsidia a participação em especialização, pós e MBA do mercado 69%

A empresa cria oportunidades de aprendizagem contínua 68%

O processo de Gestão de RH propicia a atração, desenvolvimento e retenção de talentos 65%

A empresa adota múltiplos meios de aprendizagem (virtual, presencial, auto-desenvolvimento)

60%

A empresa adota o modelo de Educação Corporativa 59%

As competências essenciais estão claramente identificadas 56%

Os programas educacionais têm foco em competências 56%

Existem ações descentralizadas de T&D locais, em paralelo com os programas da Educação Corporativa

56%

O corpo docente é composto tanto por profissionais/gestores internos (da própria empresa) quanto contratados (mercado)

52%

Os programas de Educação Corporativa são de caráter institucional 50%

A alta administração está comprometida com o processo de Educação Corporativa 49%


55|Treinamento

Tabulação dos resultados (concordo muito e totalmente)

São utilizados nos programas educacionais estudos de casos da própria empresa 49%

Há um tempo adequado para que os funcionários participem dos programas de aprendizagem

45%

A empresa tem parcerias com Universidades 44%

A empresa tem implantado programas de e-learning 41%

A empresa possui um processo de gestão de RH pautado no conceito de competências 40%

A empresa adota estratégia de comunicação/campanhas voltadas para Educação Corporativa

40%

É necessário a criação de um modelo de financiamento que caminhe na direção do ”pagamento por serviços prestados”

32%

O público-alvo da Educação Corporativa é toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores, comunidade) e não apenas os funcionários da empresa

28%

Os gestores/líderes assumem o papel de coach e docente responsável pela aprendizagem 24%

Conclusões

Os resultados da pesquisa indicam que a Educação Corporativa passa a ter, cada vez mais, pa-pel de destaque e de extrema importância dentro do panorama empresarial. Seja pela alavancagem estratégica, que é possibilitada pelo desenvolvimento do mais valia humano existente nos quadros empresariais, seja pela agregação de resultados, permitida após a captação e assimilação pelo seu capital humano, de um maior número de competências.

Cremos que o conceito de Educação Corporativa significou um avanço no processo de ensino- -aprendizagem das empresas, pois permitiu associar a consistência do processo educacional acadê-mico às práticas e necessidades das organizações.

Em 59% das empresas pesquisadas há Universidades Corporativas implantadas ou em proces-so de instalação. Isso denota uma forte tendência do fenômeno Educação Corporativa.

É expressiva a porcentagem de empresas, que criam oportunidades de aprendizagem con-tínua, 68% apontadas na pesquisa. Destaca-se o fato de que as empresas tenham percebido que a melhor forma de transmitir conhecimento e fazer com que esse seja transmitido, num ciclo de informação perene e sólida, é que seja realizada aos componentes da organização de uma forma continuada e que tenha coerência lógica entre as proposições organizacionais.

O investimento na agregação de conhecimentos, desenvolvimento de novas habilidades e o repensar de atitudes dos profissionais passa a ser não mais uma ferramenta de benefício, de com-partilhamento de custos, usado como fator motivador, mas, cada vez mais, figura importante na necessidade de oxigenação e crescimento da organização.

Aí a importância da necessidade de eterno desenvolvimento e da atualização constante e ininter-rupta do conhecimento que, apesar de ser uma fonte inesgotável, necessita de upgrade frequente.


56 | Treinamento

O aumento das práticas de e-learning, apontado por 41% das empresas, reforçando às práticas de ensino virtual e modelos alternativos de ensino, enfatizam a utilização da tecnologia para mini-mizar o efeito das distâncias geográficas, a redução de despesas com deslocamentos e, por outro lado, possibilita numa escala mais ampla, o desenvolvimento de várias pessoas ao mesmo tempo, com a utilização de chats, fóruns, seminários virtuais, CD-ROM, vídeo e qualquer outro tipo de mídia que dispense o fator presencial.

A maioria das empresas pesquisadas ainda não atinge toda a cadeia de valor, mas esse é um aspecto que não pode ser negligenciado, pois esse público apesar de possuir característica comple-mentar, pode representar o fator de sucesso da organização.

Podemos concluir também que há uma forte relação entre Educação Corporativa e Gestão por Competências, o que facilita o alinhamento do processo educacional às estratégias do negócio.

Esse alinhamento é um dos pontos importantes para a sobrevida organizacional e pode ser ratificado com os 84% apontados na pesquisa. Com as estruturas organizacionais cada vez mais en-xutas, os profissionais cada vez mais capacitados, as empresas com margem de lucro cada vez mais reduzida, o conhecimento do business torna-se imprescindível para o prosseguimento no caminho de sucesso.

Apesar da maioria absoluta afirmar o alinhamento dos programas de T&D às estratégias do ne-gócio, somente 15% têm indicadores de resultados e 12% mensuram as melhorias obtidas o que não permite verificar na prática se as ações das Universidades Corporativas têm reflexo nos resultados.

A maioria das empresas não concorda com a afirmação de que “é necessária a criação de um mode-lo de financiamento que caminhe na direção do pagamento por serviços prestados de Educação Corpo-rativa”, o que propiciaria que as Universidades se transformassem na prática em centros de lucro.

Alguns dados importantes da coleta de resultados da pesquisa é que ainda nos dias de hoje, apesar de todo avanço da tecnologia, é muito difícil mensurar os resultados obtidos com ações de treinamento e isso acarreta certo descrédito com relação ao convencimento do board.

O profissional de RH terá cada vez mais a necessidade de ser um grande vendedor, um grande estatístico, um excelente psicólogo e cada vez mais, um profissional completo que possa discutir e ponderar sobre qualquer aspecto organizacional visto que se tornou figura ímpar dentro desse processo. Ou embarca nesse trem, ou ficará fadado a ter que se contentar em ser mero expectador da mudança, mero passageiro do acaso e, pior, o condutor do Titanic, ao passo que lhe é dado hoje à oportunidade de contribuir para o sucesso organizacional.

Constatamos também, que há uma estreita relação entre os principais princípios de Educação Corporativa apregoado pelos teóricos e as práticas adotadas pelas empresas .

As empresas estão cada vez mais empreendendo esforços no processo educacional, pois esse fator é crucial na retenção de talentos e somente pela Educação será possível viabilizar caminhos para desenvolver os profissionais do futuro.

Elizabeth Ayres Gdikian é psicóloga, com MBA Administração em Recursos Humanos – USP.

Moisés Correia da Silva é advogado, com MBA Administração em RH – USP.

Ambos os autores elaboraram a monografia (referencial teórico e pesquisa) apresentada como trabalho final do Curso

MBA – Administração de RH da FIA/USP com orientação da Prof.ª Dra. Marisa Eboli, que serviu de base para a composição

deste artigo.


57|Treinamento

Atividade1. Imagine que você (ou vocês, se a atividade for realizada em grupo) foi designado para realizar

um plano de treinamento anual para uma dada empresa (pode ser a sua mesma). O gestor que o designou deu-lhe “carta branca” para a realização do projeto, mas pediu um plano para ser apresentado e aprovado previamente numa reunião de diretoria. O que você entregará a ele?

Ampliando conhecimentos Sugiro a leitura de:

CARLAW, Peggy; DEMING, Vasudha Kathleen. O Grande Livro de Jogos para Treinamento de Atendi-mento ao Cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Autoavaliação1. Faça uma linha de tempo, indicando a evolução do processo de treinamento.


58 | Treinamento

2. Atualmente, qual o grande objetivo do processo de treinamento?

3. Em termos práticos, quais os maiores desafios para a implantação de um bom processo de treinamento em uma empresa?


MotivaçãoA motivação deve ser uma das mais antigas preocupações, senão a mais antiga dentro de uma

organização. Acredito que, desde que o primeiro homem deu emprego ao segundo homem, ele sempre buscou que esta relação apresentasse o máximo de efetividade ou, como dizem por aí, que a relação de custo-benefício fosse a melhor possível.

Aqui, vamos refletir sobre o conceito. Na realidade, não espero que haja um esgotamento do tema, o que seria impossível. Nosso objetivo é apenas o de viajar e refletir.

Assim, como já dissemos lá no início de nossa viagem, quando nos defrontamos com algo novo, devemos responder a pelo menos quatro perguntas básicas:

O que é?::::

Para que serve?::::

Onde se aplica?::::

Como funciona?::::

Bem, depois dessa breve introdução, vamos parafrasear o poeta Geraldo Vandré: vem, vamos comi-go que esperar não é saber, quem sabe faz a hora, não espera para ler. Vamos em busca das respostas!

Quando se busca saber o que é motivação na bibliografia a respeito do tema, vamos encontrar a falta de uma definição sobre o que é e o que não é motivação. Vemos ainda que a motivação é quase sempre relacionada com desempenho positivo.

Muitos autores apresentam ideias sobre o tema, Heller, por exemplo, acredita que a motivação é uma força interior que estimula as pessoas a agir. Já Chiavenato – não poderíamos deixar de citar o mestre –, prefere afirmar que é mais fácil dizer que motivação não é um traço de personalidade e sim um processo que está ligado à ação e seus resultados.

Durante muito tempo, havia a crença de que os objetivos motivacionais fossem genéricos, como vemos em vários autores clássicos, tais como Maslow, McGregor e Herzberg. Há momentos em que eles parecem acreditar que as pessoas buscavam sequencialmente determinados objetivos; em outros, afir-mam haver processos que não são propriamente perseguidos, mas asseguram satisfação ao indivíduo.

O início científico de tudo isso, historicamente, é atribuído às pesquisas realizadas entre 1927 e 1932, na fábrica Hawthorne da Western Eletric Company, de Chicago, por Elton Mayo e seus colaboradores,


60 | Motivação

em que se procurava estabelecer uma relação entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produti-vidade. Como os resultados mostraram que não havia uma relação direta entre as duas variáveis, os pesqui-sadores direcionaram suas atenções para o fato de que a produção era modificada por fatores humanos e grupais, que inicialmente não faziam parte da pesquisa.

Considerando isso, Mayo percebeu a necessidade de trabalhar as relações humanas, tanto em nível individual quanto grupal, no ambiente de trabalho, e afirmou que as pessoas tendem a se reunir em grupos informais para preencher algum tipo de vazio em suas vidas, resultando daí um comporta-mento de cooperação e camaradagem, pouco percebido ou respeitado nas empresas daquela época. (Lembra do filme Tempos modernos, de Charles Chaplin?) Assim, demonstrou-se que uma boa coesão grupal tinha maior poder motivador do que o dinheiro ou a segurança no emprego. Dessa forma, Mayo, propôs a criação de um sistema que possibilite uma melhor comunicação entre as pessoas, horizontal e verticalmente, em termos de hierarquia, e que o treinamento de supervisores e gerentes enfocasse ha-bilidades de ouvir, compreender e obter cooperação, além do tradicional foco na competência técnica.

Creio que a primeira pergunta já teve sua resposta encaminhada.

No que tange à segunda pergunta – Para que serve?

Em nossa vida cotidiana ou dentro do contexto das empresas, essa pergunta quase que deixa de ser necessária e, ao mesmo tempo, torna-se fortemente necessária, pois claro que qualquer um sabe para que serve a motivação, porém, quando temos que parar e dizer efetivamente o porquê, parece que faltam as palavras, não é verdade?

A própria definição de motivação já explica para o que ela serve. Podemos afirmar que a motiva-ção é o processo que mobiliza um indivíduo ou grupo para a ação, a partir de uma relação estabelecida entre o ambiente, a necessidade e o objeto de satisfação. Enfim, é a preparação que predispõe o indivíduo para certas atividades e para a conquista de certos objetivos ou metas. Trocando em miúdos, qual gestor não deseja que sua equipe esteja disposta? Justamente, é esse o ponto! A motivação serve para deixar ou manter as pessoas dispostas. Dispostas a sair, dançar, jogar, vender, produzir, superar limites etc.

Quanto às perguntas, vamos agora para a terceira: Onde se aplica? A resposta, a exemplo da ques-tão anterior, também é simples e curta. De forma geral, podemos afirmar que a motivação se aplica a toda a situação em que haja pessoas, uma vez que, aparentemente, as pessoas possuem uma espécie de equilíbrio ou inércia que necessita ser quebrada no sentido de levá-las à ação (aliás, isso está na própria origem do termo que significa mover; daí origina-se a motivação: ação de mover). Por isso, motivação não é algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existência de motivação observando o comportamento.

Finalmente, nossa quarta e última pergunta, aquela que talvez lhe motivou ler até aqui: Como funciona este processo afinal? Já antecipando: não há uma resposta única.

Há uma lei da psicologia a qual afirma que todo o comportamento humano sempre visa à busca do prazer ou ao afastamento do desprazer. O princípio do prazer é um conceito que está subjacente aos primeiros escritos de Freud, que acredita que o funcionamento mental sempre tem o propósito de buscar uma excitação agradável e de evitar da dor. Assim, todo o organismo está regulado, automati-camente, por esse processo. No início da vida, o bebê busca alcançar o prazer e evitar o desprazer de forma imediata. Com o passar do tempo e fortalecimento do ego, a criança vai lenta e gradualmente construindo a capacidade de adiar a realização do prazer. Freud, explicando o princípio do prazer, nos diz que qualquer comportamento se origina num desagradável estado de tensão e, por conseguinte,


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determina para si próprio um rumo tal que sua última conclusão coincide com um relaxamento dessa tensão. Um estado de tensão além de certo ponto é doloroso, ao passo que o processo de descarga de tensão acarreta uma sensação agradável. Aqui devemos começar a perguntar onde efetivamente está o prazer e como ele pode ser alcançado.

Surgem aí diversos autores com várias ideias sobre o tema. Em nossa visão, de uma forma geral, todos têm sua dose de razão, mas nenhum consegue esgotar o tema. Parafraseando um grande autor, mesmo que as várias teorias vejam a motivação a partir de perspectivas diferentes, elas não, neces-sariamente, levam a previsões diferentes sobre o comportamento. Essas teorias, mesmo surgindo em tempos diferentes, podem ser complementares.

Continuando nossa retrospectiva, podemos dividir as diversas teorias em pelo menos dois gran-des grupos: teorias clássicas, tais como a teoria da hierarquia das necessidades, teoria x e y ou teoria dos fatores higiênicos e motivacionais, e teorias contemporâneas, tais como teoria do reforço, teoria da expectativa, teoria da equidade, teoria da fixação de metas etc.

Como não existe a possibilidade de abordarmos todas e considerando que nosso esquema refe-rencial teórico é humanista, escolhemos a teoria da hierarquia de necessidades sugerida pelo psicólogo Abraham Maslow. Lembra do princípio do prazer de que falamos a alguns parágrafos anteriores? Pois aqui começamos a explicar como o prazer pode ser alcançado.

Sempre que surge uma necessidade, há também a quebra de um equilíbrio interno e inicia a surgir um desconforto. Automaticamente, o indivíduo passa a buscar um novo equilíbrio, o qual só é encontrado na satisfação daquela necessidade. Se fôssemos catalogar ou estudar cada necessidade individualmente, estaríamos diante de uma impossibilidade, visto que há milhões de necessidades. Por isso, Maslow classificou-as em apenas cinco grupos:

necessidades fisiológicas –:::: fome, sede, necessidade de ar e de eliminar resíduos orgânicos;

necessidades de segurança –:::: manutenção da vida, ordem, habitação;

necessidades de sociais ou de agrupamento –:::: afeição, amor, amizade, busca de afiliação e aceitação;

necessidades de reconhecimento ou autoestima –:::: prestígio, status, êxito;

necessidades de autorrealização –:::: desejo de autossatisfação.

Assim, a teoria da motivação humana de Maslow é, em essência, uma hierarquia de grupos de necessidade constituída por elementos biológicos, psicológicos e sociais. As de nível mais baixo (fisio-lógicas, segurança e parte das sociais) precisam ser satisfeitas para garantir a existência da pessoa, sua segurança e necessidade de contato humano. As de nível mais alto (parte das sociais, reconhecimento e autorrealização) estão relacionadas ao desenvolvimento pessoal e à consecução do próprio potencial. Antes que as necessidades de nível mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nível inferior pre-cisam ser satisfeitas.

Esses processos é que levam o indivíduo a agir no sentido de realcançar o equilíbrio interno, ou seja, motivam-no para uma ação. Uma necessidade precisa ser satisfeita (parcial ou minimamente) para que possa surgir outra necessidade, sendo que as necessidades fisiológicas são básicas, para manter a vida em si, e as demais se desenvolvem em sequência. A seguir veremos um quadro ilustrando essas ideias.


62 | Motivação

Hierarquia das necessidades do homem

Maslow

À medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a próxima vai tornando-se emergente. Na prática, nenhuma necessidade jamais poderá ser satisfeita completamente; uma neces-sidade substancialmente satisfeita extingue a motivação. A teoria humanista vê a autorrealização como meta final de cada pessoa, valorizando, assim, as questões consideradas fundamentais para o homem.

Sendo a motivação a ação de mover e partindo da ideia de Maslow sobre a hierarquia de necessi-dades, podemos dizer que a motivação é um processo em que determinados motivos levam o indivíduo a agir e persistir no sentido de satisfazer suas necessidades. Portanto, para motivar alguém, de acordo com a teoria de Maslow, é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação nesse nível ou no imediatamente superior.

Creio que as ideias básicas foram lançadas, mas creio também que você deve estar se perguntando, mas e aí? Na prática, o que devo fazer para que uma equipe, ou melhor, a minha equipe se motive, mantenha-se motivada ou aumente sua motivação?

Claro que não poderia deixar passar em branco a oportunidade de dar alguns conselhos. Acredito que, na realidade, essa questão de trabalhar a motivação de uma equipe é muito mais uma questão de atitude do que de técnica. Para que não haja leitores frustrados, vamos primeiro a algumas sugestões (não conselhos) e depois voltamos à questão da atitude.

Várias pesquisas realizadas em empresas dos mais diversos segmentos, normalmente, indicam que os colaboradores dão importância aos seguintes fatores:

benefícios financeiros;::::

informação sobre sua posição ocupacional;::::

oportunidade de progresso;::::

segurança no trabalho.::::

Podemos proporcionar oportunidades de satisfação de necessidades por meio da execução do próprio trabalho interiorizando, assim, a motivação, de forma que os colaboradores gostem de fazer um bom trabalho. Então, quanto melhor o fizer, mais alto será seu nível de satisfação laboral. Essa é uma


63|Motivação

excelente maneira de, além de motivar, também proporcionar oportunidades para que os indivíduos desenvolvam suas personalidades. Aqui, devemos dar oportunidade de exercitar:

aceit:::: ação;

autodeterminação;::::

criatividade;::::

inclusão social;::::

liberdade para arriscar e errar;::::

orgulho do próprio trabalho;::::

responsabilidade.::::

Lembre-se que as pessoas, normalmente, necessitam também:

ser desafiadas;::::

receber novas oportunidades;::::

ser reconhecidas;::::

ser aceitas como são;::::

ser ouvidas;::::

ser tratadas de modo humano e justo;::::

ser úteis.::::

O que os gestores podem fazer para criar condições para as pessoas trabalharem mais motivadas?

Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho.::::

Aperfeiçoar continuamente suas práticas gerenciais.::::

Confiar e delegar responsabilidades adequadamente.::::

Conhecer o potencial e as limitações das pessoas.::::

Definir as metas claramente.::::

Envolver as pessoas nas definições dos processos produtivos.::::

Estabelecer relacionamento aberto e franco.::::

Facilitar o desenvolvimento da pessoa.::::

Identificar as necessidades e anseios das pessoas.::::

Preocupar-se sinceramente com seus colaboradores.::::

Procurar desenvolver continuamente as pessoas.::::

Projetar o trabalho de modo a torná-lo atraente.::::

Reconhecer e valorizar o bom desempenho e realizações.::::

Saber dar e receber :::: feedback.

Ser flexível.::::

Ser receptivo a sugestões.::::

Ser tolerante e paciente com as limitações das pessoas.::::

Usar linguagem adaptada ao nível das pessoas:::: e às ocasiões.


64 | Motivação

Texto complementar

Necessidades básicas, segundo Maslow(FRITZEN, 1992, p. 99-102)

Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus pró-prios atributos, os quais são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processos de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo a outro.

Estudando o comportamento humano, os psicólogos em geral concluem que todo comporta-mento é motivado, isto é, provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.

O que é uma necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos dentro de nós mesmos. Sentida a ausência dessa necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer essa necessidade – procurando livrar-se dessa tensão e alcançar um estado de satisfação e de equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo a um show de TV, pode muito bem não ter fome, não ter necessidade de comer. Mas o que acontece tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha e comer, ou seja, ela sente-se num estado de tensão e desconforto até o momento em que satisfaz essa necessi-dade. Dessa forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.

Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que estejam em-penhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento é dirigido para sua satisfação.

Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as distribuiu numa hierarquia:

Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

1 – Necessidades fisiológicas

2 – Necessidades de segurança

3 – Necessidades de aceitação e afeto

4 – Necessidades de respeito e conhecimento

5 – Necessidades de autorrealização


65|Motivação

Como é possível observar, estão ali dispostos em termos em que se manifestam, desde o nível mais elementar de sobrevivência até à autorrealização, o apogeu da existência humana.

A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem pri-vado de oxigênio mais de oito minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana, ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxi-gênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer sua necessidade de oxigênio, água ou comida.

O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a única não exigida para a sobrevivência individual, mas é muito im-portante para a sobrevivência da raça.

Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as preponderantes, Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente – se todas as necessidades estivessem por satisfazer – ela seria dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas, surgem então necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são substituídas por outras necessidades ditas mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas numa hierarquia de preponderância relativa.

Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem as necessidades de segurança, que Karen Horney define como a “necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do mundo”. A segurança física não se revela tão importante como a segurança psicológica, conforme ficou de-monstrado durante a guerra. Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente, as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que sentimos na presença de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ninguém nos quer, ninguém nos ama, em situações que pessoas estranhas nos cercam, em situações de pe-rigo. A satisfação dessa necessidade requer uma real segurança física e ainda uma sensação de es-tar protegido dos males e danos, tanto físicos quanto emocionais (potencialmente gratificáveis por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).

As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Con-tudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de aceitação e afeto. Nesse estágio, o indivíduo é motivado a assegurar seu lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor.

Maslow determinou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de autorrespeito e a de uma alta avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros indivíduos. Maslow classificou essa neces-


66 | Motivação

sidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter essa competência reconhecida e apreciada pelos outros.

Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última a emergir é a da autorrealiza-ção. Segundo Maslow, “aquilo que um homem pode ser, ele deve ser”. A autorrealização não é tanto um estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificação periódica. Trata-se, em vez disso, de um processo do ser humano, no qual o indivíduo luta para alcançar a extensão total de sua capacidade.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de res-peito são todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de autorrealização é a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades fo-ram denominados de déficit por serem resultantes da falta de alimentação, ou da falta de segurança etc. Contudo, a pessoa que busca a autorrealização está empenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesma. Cada pessoa é uma entidade singular e única e precisa procurar sua fórmula própria de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o sentimento de realização, advém da experiência de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A autorrealização é uma necessi-dade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um desenvolvimento posterior.

Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acre-ditava que uma necessidade tivesse que ser 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas neces-sidades básicas.

Atividade1. Faça um paralelo entre o modelo de necessidades apresentado por Maslow e as atividades

motivacionais existentes em sua empresa.


67|Motivação

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura das obras:

CAVALCANTI, Vera L.; CARPILOVSKY, Marcelo et al. Liderança e Motivação. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

SALGADO, Léo. Motivação no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Autoavaliação 1. Crie sua própria definição de motivação.

2. Faça um breve resumo da teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow.

3. Cite oito ações que um gestor deve apresentar para motivar o seu pessoal.


68 | Motivação


Plano de benefíciosQuando se fala em plano de benefícios, a primeira coisa que devemos nos dar conta é a relação

entre motivar e incentivar. Ambas estão relacionadas com a questão da satisfação de necessidades. Porém, é necessário lembrar que motivação é um processo interno, ao passo que o incentivo é um processo externo. Assim, no caso dos incentivos, sempre serão necessários agentes externos que, em se tratando das empresas, são os gestores.

Os planos de benefício, portanto, servem para incentivar os colaboradores da empresa na busca contínua e constante de seus objetivos organizacionais.

Ao darmos uma olhada no mercado, com certeza veremos que quase todos os planos de bene-fícios encontrados seguem roteiros embasados deliberadamente ou empiricamente nessas clássicas teorias.

De forma geral, podemos dizer que um bom plano de benefícios deve ser o mais harmônico pos-sível com, pelo menos, dez fatores (por ordem alfabética):

aspectos legais;::::

clima organizacional;::::

cultura organizacional;::::

disponibilidade de serviço ou recursos no entorno;::::

estilo de gestão da empresa;::::

mercado;::::

necessidades dos colaboradores;::::

orçamento da empresa;::::

posição do sindicato da categoria;::::

visão de mundo dos empreendedores.::::

Como qualquer outra ação gerencial de recursos humanos ou de gestão, no sentido amplo, quan-do tratamos da função de benefícios, sempre devemos falar em um processo no qual estejam presen-tes os princípios históricos da administração: planejamento, organização, coordenação e controle. Um plano de benefícios mal-ajustado pode fazer com que o feitiço se volte contra o feiticeiro ou, na prática,


70 | Plano de benefícios

pode criar um foco de insatisfação ou de conflitos. Quem de nós não conhece exemplos de colaborado-res insatisfeitos com refeitórios, serviços médicos, convênios, ou nunca viu um grupo de colaboradores discutindo por que a empresa oferece tal benefício e não oferece um outro qualquer que, por vezes, até pode ser mais fácil de administrar ou mais barato de manter?

Isso nos leva a um ponto extremamente importante. Lembre-se sempre que antes de implantar qualquer tipo de benefício, o passo inicial é ponderar a questão de custo versus retorno. Depois, deve--se realizar uma pesquisa entre os colaboradores para saber o quanto o novo benefício poderá ou não satisfazer algum tipo de necessidade do grupo e o quanto, realmente, ele poderá ser potente para in-centivar a equipe ao longo do tempo. Um dos grandes riscos – um pecado, para ser mais claro e direto, por vezes um pecado mortal – é a empresa implantar algum novo processo por modismo ou porque o proprietário ou algum dos gestores de alto escalão imagina que seria bom fazê-lo.

Engano, ledo engano, uma atitude efetivamente ingênua. Lembre-se que a vida perdoa muitas coisas. O mercado é menos bondoso e tolerante, mas também perdoa várias coisas. Agora, pode ter certeza que a ingenuidade normalmente não está entre elas. Portanto, sempre lembre dos cuidados já citados antes de implantar um novo benefício; lance seus olhos para fora da empresa e sonde o que o mercado está fazendo; verifique se seus concorrentes ou empresas semelhantes estão praticando essas ações e que resultados (positivos e negativos) estão colhendo; observe se o serviço ou produto que estamos querendo implantar está disponível, tudo isso numa visão de médio e longo prazo. Será que a proposta atual ao longo do tempo será viável? Será que o custo será suportável? Que problemas pode-rão surgir? Por quanto tempo você imagina que seu grupo se manterá incentivado? Se as respostas não forem positivas, ou pelo menos claras, sugiro que você pense no mínimo três vezes antes de ir adiante com o projeto.

Há um ditado popular que diz: “o que é muito oferecido é podre ou ardido”. Você o conhece? Ok! É antigo, concordo. E este: “laranja madura na beira da estrada está bichada ou tem marimbondo no pé”. Esse também não? Foi até um refrão de uma música famosa! Pois bem, vamos tentar mais um, este eu aposto que todos conhecem: “quando a esmola é demais o santo desconfia”. Bingo! Esse sim é conhecido!

Veja que os três têm a mesma moral: “o que vem de mão beijada não tem valor”. Mais um ditado conhecido. Por que será que, no saber popular, essas coisas se repetem? Porque todo mundo sabe que as coisas têm mais valor quando nós as conquistamos! Isso mesmo. Você já deve ter se dado conta do que eu quero dizer. Num processo de gestão, deve sempre haver negociação com uma base ética (lem-bre do que vimos lá no início de nossa viagem). Mas os novos benefícios sempre devem ser fruto de um processo de negociação, nunca simplesmente implantados ou dados de graça, pois aí seu valor cai muito. Aliás, isso não é nada novo. Já em seu imortal livro O príncipe, Maquiavel nos diz, numa lingua-gem mais atual e livre: “tudo que necessitarmos tirar, devemos tirar de uma única vez, porém tudo o que tivermos que dar, devemos dar aos poucos, pois assim obteremos mais potência em nossos atos”.

Bem, a essa altura do texto, vocês devem estar pensando: “Puxa! E exemplos de benefício? Quais os melhores? Quais devemos implantar?”

Creio que vou deixá-los um pouco frustrados, mas nesses assuntos quase nunca há um melhor ou pior benefício. O que há, na realidade, é algum mais ou menos adequado para aquela empresa, naquele momento, para aquelas pessoas, para aquele orçamento etc. Mas como nunca é bom deixar nossos clientes frustrados, eis aqui alguns exemplos. Mais uma coisinha! Lembre que há benefícios e pseudobenefícios.


71|Plano de benefícios

Como assim? Há benefícios que não são benefícios?

Sim, isso mesmo. Na sua empresa isso pode estar ocorrendo agora mesmo.

Não pense que é brincadeira. Continue a ler para entender a questão. E mais, acabará concordando com essa ideia.

Os benefícios são atividades, produtos, serviços, bônus etc., que uma empresa oferece esponta-neamente ou por negociação a seus colaborados. Entendeu a ideia? Já os pseudobenefícios são todos aqueles oferecidos por força de lei (vale-transporte, auxílio-creche etc.).

Vamos a alguns exemplos de benefícios (por ordem alfabética):

assistência funeral;::::

assistência médica;::::

assistência odontológica;::::

associação de funcionários;::::

bens de consumo duráveis;::::

bolsas de estudo;::::

celular;::::

computador ou :::: notebook;

convênios de descontos ou para compras;::::

cotas de combustível;::::

férias com duração diferenciada;::::

material escolar ou livros;::::

pagamento de aluguéis;::::

participação nos resultados;::::

planos de complementação de aposentadoria;::::

preços para uso ou compra de produtos ou serviços da empresa;::::

refeitório;::::

seguro de vida;::::

transporte especial;::::

vale-alimentação;::::

vale-refeição;::::

viagens.::::

Bem, a lista é ainda mais longa, mas tenho convicção de que já serviu para ilustrar e que os bene-fícios mais comuns estão presentes. Claro que nem todos são oferecidos a todos os colaboradores. Há uma grande variedade de maneiras de fazer isto: normalmente as empresas – já que falamos de planos



de benefícios – oferecem-nos de maneira planejada, por níveis hierárquicos ou atrelando-os ao tempo de empresa ou ao desempenho de seus efetivos. Alguns são oferecidos de maneira totalmente gratuita e outros contam com uma contrapartida financeira dos colaboradores (fator moderador). Há possibili-dade de extensão para o núcleo familiar ou não. Enfim, a flexibilidade e a harmonia sempre devem estar presentes, e a criatividade do gestor e seu orçamento, nessa ordem, são o limite.

Finalizando, mais duas coisas (claro que haveria muito mais a dizer, mas não podemos encerrar sem abordar estas duas). Primeiro, um alerta: lembre-se de que, quando falamos de benefícios, estamos falando indiretamente de custos e de remuneração. Assim, nunca implemente nada que com o passar do tempo possa tornar-se caro e comprometer algum tipo de investimento ou resultado, bem como trazer problemas trabalhistas por tornar-se ou ser confundido com um salário in natura. Segundo, uma tendência: cada vez mais percebemos que as empresas estão investindo em planos de benefícios flexí-veis, em que cada colaborador possa criar um plano quase individual para si, utilizando um critério de pontos. Veja a compra de um carro, por exemplo: podemos optar por pacotes com acessórios, pois aqui as empresas oferecem a opção de pacotes ao colaborador. Outra tendência – esta já mais antiga – é que os benefícios sejam diretamente atrelados aos resultados pessoais ou coletivos.

Mais ou menos amplos, mais ou menos criativos, mais ou menos úteis, a verdade é que os planos de benefícios sempre estão presentes no dia a dia do gestor e também é verdade que nossos colabora-dores nunca estão satisfeitos com eles.

Bem-vindo à realidade do trato com pessoas!

Texto complementar

Novas tendências de remuneração(BISPO, 2006)

Diante da competitividade, as organizações viram-se obrigadas a adotar mais do que um siste-ma dogmático de remuneração, baseado em cargos e salários fixos. Hoje, como solução alternativa, as empresas estão recorrendo a diversas estratégias com o objetivo de poupar os colaboradores do desgaste da inflação e instigar a criação de uma força de trabalho estimulada ao crescimento. Essa conclusão foi apresentada, recentemente, pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que realizou a mais completa pesquisa de salários e tendências na área de Recursos Humanos, que contou com a participação de 132 empresas com faturamento anual acima de US$16 milhões, sendo 57% loca-lizadas em São Paulo, 23% no Rio de Janeiro e 20% na Região Sul. Na entrevista concedida com ex-clusividade ao RH.COM.BR, o sócio-diretor da área de Capital Humano da Deloitte, Vicente Picarelli Filho, explica mais detalhes sobre esse levantamento.



RH – Qual a grande novidade revelada pela recente pesquisa da Deloitte Touche Tohmatsu, no que se refere à área de Recursos Humanos?

Picarelli – Uma das grandes novidades da pesquisa foi a mudança prevista pelos gestores da área de RH na forma futura de remuneração para todos os cargos da hierarquia empresarial. Cerca de 61% das empresas informaram que estão aprimorando ou buscando implantar novas formas de remuneração para manter a competitividade da força de trabalho. O desgaste, por sua vez, fica por conta da remuneração mista para 56% dos cargos executivos. Nesse sistema misto, o pagamento de salários varia de acordo com a função, mas já o crescimento salarial ocorre pela aquisição de novas habilidades e competências à frente de suas atividades.

RH – O que vem ocasionando essa mudança no mercado?

Picarelli – Se você observar, há uns cinco anos as empresas vêm buscando adotar remunera-ções mais avançadas, mais justas e que estejam próximas às pessoas que se encontram alinhadas aos resultados e às competências, em substituição aos sistemas considerados tradicionais. Com isso, os sistemas baseados em remuneração por habilidades e competências têm evoluído e vêm sendo combinados com o sistema de resultados.

RH – E por que isso vem acontecendo?

Picarelli – Há uns dez anos as empresas, de uma forma geral, usavam organogramas parecidos, a tecnologia não estava presente e as atividades encontravam-se segmentadas. Isso ainda existe, mas não funciona mais para a realidade imposta pelo mercado. Hoje, as empresas começam a tra-balhar outros processos que englobam habilidades, conhecimentos e atitudes que passaram a cor-responder às competências. A tendência das corporações é a de que elas não fiquem presas a siste-mas anacrônicos, a tendência é que elas se soltem. É preciso ter capacidade para adotar estratégias novas.

RH – A pesquisa tomou como base 132 empresas localizadas nas regiões Sul e Sudeste. Essa tendência de sistemas de remuneração também pode ser esperada nas regiões Norte e Nordeste do Brasil?

Picarelli – Das empresas pesquisadas no Sul e no Sudeste, 70% eram de grande porte e que atuam em vários segmentos, como manufatura, construção, varejo, comércio, telefonia, mídia, en-tre outros. Dessas, um percentual significativo possui fábricas ou atividades no Norte e Nordeste do Brasil. Claro que essas regiões possuem políticas regionais diferenciadas, mas acredito que essa tendência também poderá se confirmar nas regiões Norte e Nordeste. No entanto, não podemos afirmar com toda a certeza. Para isso, estudamos a possibilidade de aplicar uma outra pesquisa que englobe as regiões Norte e Nordeste que será aplicada no mesmo molde do estudo que foi realiza-do no Sul e no Sudeste do Brasil.

RH – Qual a sua expectativa de resultados para essa pesquisa no Norte e Nordeste?

Picarelli – Quando realizarmos uma pesquisa detalhada nessas regiões, acredito que encontra-remos um interesse das empresas em adotar essas mudanças nas Gestões de Pessoas. Mas isso é um



processo evolutivo e que está diretamente relacionado a avaliações. Observe que somente em três ou quatro anos as empresas podem estabilizar os níveis de competências. O processo é um pouco lento, pois depende da capacidade que as pessoas têm em desenvolver as suas próprias competên-cias e consequentemente alcançarem um nível de excelência.

RH – Uma outra evidência foi marcada pela pesquisa: o fato das empresas adotarem sistemas de remuneração variável. Essa vai ser uma tendência para todas as organizações?

Picarelli – Nesta última edição da nossa pesquisa, observamos que existe uma preferência das empresas em adotarem sistemas de remuneração variável, como o pagamento de bônus e de prê-mios por objetivos alcançados. A remuneração variável é praticada pela maioria das organizações, 64% delas concedem participação nos lucros e nos resultados e 55% concedem bônus para seus gerentes. De fato, existe uma tendência de se diminuírem os salários fixos e passar a remunerar o funcionário de acordo com os resultados. Mas isso vai acontecer dentro dos novos modelos de competências que serão adotados.

RH – Qual a remuneração, apontada pela pesquisa, como sendo a mais usual do mercado?

Picarelli – A remuneração funcional ainda continua sendo a mais adotada pelo mercado. Por outro lado, a adoção da remuneração por habilidades e competências vem sendo usada por um número crescente de organizações se compararmos com os resultados apresentados nos anos anteriores. A pesquisa da Deloitte indicou que a remuneração funcional predomina em 75% nos cargos executivos, 76% nos cargos gerenciais, 81% nos cargos com instrução superior, 83% nos cargos administrativos e 83% nos cargos operacionais. No entanto, o estudo também revelou que as empresas já adotam a remuneração funcional combinada com remuneração por habilidades ou competências para 19% dos funcionários com instrução universitária, 17% para os cargos adminis-trativos e 17% para os operacionais.

RH – O que é preciso para uma organização elaborar um sistema de remuneração estratégico?

Picarelli – É preciso que a empresa desenvolva algumas etapas. A primeira delas seria a realiza-ção de um diagnóstico, levando-se em conta suas características internas e a relação que esta man-tém com o ambiente externo. É necessário conhecer as diversas alternativas de remuneração que sejam aplicáveis e adequadas ao contexto interno e externo da empresa. Deve-se ainda ter um de-senho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, quais componentes devem ser adotados para adquirir melhores resultados, onde o peso de cada componente e as regras gerais devem orientar sua operacionalidade. Por fim, contar com a construção e a implementação que assegurem o detalhamento apropriado do modelo e o planejamento de implantação, garantindo com isso sua aceitação e operacionalidade na empresa.

RH – Neste momento, qual seria o maior desafio para o profissional de Recursos Humanos, quando o assunto em questão é remuneração?

Picarelli – Hoje, o grande desafio dos gestores da área de RH nas empresas é ter um sistema de remuneração que assegure a competitividade da empresa e como construir uma conexão entre os objetivos do negócio, a arquitetura organizacional e as formas de recompensa, mediante a interação de diversos componentes de remuneração e uma estratégia competente. Noto que esta é a grande oportunidade do profissional de Recursos Humanos para se tornar um parceiro estratégico do ne-gócio e que passe a assessorar as presidências corporativas no desenvolvimento das competências. Hoje o RH deve ser visto como a área de capital humano, que gera valor por meio das pessoas.



Atividade1. Faça uma listagem do plano de benefícios de sua empresa e crie uma sugestão de plano de

benefícios ideal, considerando o mercado, o orçamento da empresa e as necessidades dos colaboradores.

Ampliando conhecimentos Sugiro a leitura do seguinte livro:

DAVIS, Frank S. Benefícios e Serviços aos Funcionários. São Paulo: STS, 1999.

Autoavaliação1. Imagine uma empresa ideal. Qual seria o plano de benefícios dela?

2. Um gestor, antes de implantar um plano de benefícios, precisa se pautar por quais parâmetros?


Avaliação de desempenhoA preocupação com a avaliação de desempenho, apesar de ser uma constante atual, não é coisa

nova. Desde o primeiro vínculo de subordinação trabalhista, mesmo que informal, creio que lá no tem-po das cavernas, o homem que deu emprego ao outro passou a avaliar seu desempenho. Historicamen-te, no entanto, o processo tem suas raízes nos Estados Unidos da América, pois vamos encontrar pelo menos dois registros: um em 1842, quando o Serviço Público Federal dos EUA implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários e outro em 1880, quando o exército do Tio Sam seguiu o mesmo caminho também desenvolvendo o seu sistema.

Em termos de empresas, o registro mais antigo aparece em 1918, quando a General Motors inicia um sistema de avaliação para os seus executivos. Entretanto, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas.

Um dos fatores que contribuiu para a mudança desse quadro é o crescimento da Escola de Re-lações Humanas, mudando o foco dos administradores da máquina para o homem, pois até aí se preocuparam prioritariamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. O colaborador era visto apenas como um objeto moldável aos interesses da organização e facil-mente manipulável. A motivação deveria dar-se exclusivamente por motivos salariais e econômicos.

ConceitoCada grande autor dentro da ciência da administração tem sua definição pessoal desse processo.

Em suma, podemos dizer que a avaliação de desempenho é uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada um está desempenhando seu papel dentro da organização, o quanto está ou não correspondendo ao que se espera ser realizado em sua específica função. Avaliar o desempenho de alguém é mapear os resultados apresentados, tendo como foco principal a identificação de pontos fortes, e melhorar, estabelecendo um plano de ação que possibilite a manutenção ou melhoria desse desempenho.

Esse processo somente trará resultados significativos se estiver inserido no modelo de gestão da empresa e se for harmônico com sua missão, compromissos e objetivos organizacionais. Deve ser contí-nuo e constante, fazendo, por assim dizer, parte do dia a dia, tanto do avaliado quanto do avaliador.


78 | Avaliação de desempenho

Como todo o processo-meio, a avaliação de desempenho não se justifica por si mesma; ela não é um fim, mas sim um instrumento, um método, uma ferramenta para melhorar os resultados da gestão dos recursos humanos da organização. Lembro de uma conversa, na década de 1980, com uma das maiores autoridades brasileiras sobre o tema, a psicóloga Cecília Bergamini. Enquanto ela se preparava para uma palestra, brincava e perguntava... “Posso dizer para eles que a avaliação de desempenho, na maior parte das vezes, não melhora o desempenho?”

E ela disse...

Foi muito especial vê-la falar isso frente a centenas de profissionais de RH. O mais interessante é que todos riram, pois creio que todos sabiam disso, mas não falavam – existia algo como um pacto mórbido.

O tempo passou, mas creio que a Dra. Cecília ainda tem uma boa dose de razão...

Quem não conhece algumas empresas que iniciaram o processo por modismo? Ou porque al-guém falou que era bom em algum congresso? Ou porque alguma consultoria está implantando? Ou ainda, mais modernamente, para se enquadrar dentro das normas de certificação de qualidade?

Claro que muitas empresas implantaram o processo com todos os cuidados técnicos e boas prá-ticas. Estas normalmente têm como objetivos:

medir o potencial humano disponível para determinar sua máxima aplicação;::::

oportunizar chances de crescimento e participação aos membros da organização;::::

obter dados para a tomada de decisões objetivas e atreladas a dados confiáveis;::::

justificar movimentação de pessoal, baseada em um Plano de Carreira;::::

obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos.::::

Muitos projetos de implantação de sistemas de avaliação têm sido abortados ou não são conti-nuados por uma série de fatores, dos quais destacamos: medo ou falta de compromisso dos gestores (novamente a importância de seu papel); dificuldade de trabalhar com a subjetividade do processo e não preparação das pessoas envolvidas, tanto no como fazer quanto na motivação e na habilidade para dar e receber feedback.

O processo envolve, pelo menos, três partes. Veja o quadro a seguir.

Para finalizar este tópico, queremos falar um pouco dos instrumentos que são tradicionalmente utilizados. Todos eles têm como grande objetivo facilitar o processo (mesmo que isto, por vezes, não ocorra), torná-lo mais rápido e diminuir seu grau de subjetividade.

O Avaliado O Avaliador

A Empresa

Se formos analisar a história, vamos encontrar muitos instrumentos. Aqui vamos citar apenas os mais conhecidos e usados.


79|Avaliação de desempenho

Método da escala gráficaSem a mínima dúvida, é o método mais utilizado e divulgado, pois é o mais simples e prático. No

entanto, devemos lembrar que é fortemente influenciado pela subjetividade do avaliador. De forma ge-ral, é um formulário de dupla entrada: fatores de avaliação de desempenho versus graus de avaliação. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas, devendo ser definidos de forma clara, simples e objetiva, para não haver distorções.

VantagensFáci:::: l entendimento e avaliação simples.

Visão integrada e resumida dos fatores de avaliação.::::

Pouco trabal:::: ho ao avaliador no registro de avaliação.

DesvantagensPouca flexibilidade.::::

Muito espaço para a subjetividade.::::

Tendência a estereotipar os avaliados.::::

Massificação dos r:::: esultados das avaliações.

Método da escolha forçadaSurge durante a Segunda Guerra Mundial para a facilitar a promoção de oficiais. Consiste em ava-

liar o desempenho por intermédio de frases que descrevam determinados tipos de desempenho indi-vidual. Cada conjunto é composto de duas ou mais frases. O avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se apliquem ao desempenho do avaliado.

VantagensResultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais.::::

Aplicação simples, sem exigir preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.::::

DesvantagensElaboração e montagem complexas, exigindo bastante tempo e esforço.::::

Classificação dos colaboradores apenas em bons, médios e fracos, sem informações mais de-::::talhadas.

Obtenção de poucas informações sobre necessidade de treinamento e potencial de desenvol-::::vimento.



Método da autoavaliaçãoÉ um processo em que o próprio colaborador se avalia, pretensamente, de forma honesta e sincera.

Não cabe falar de vantagens e desvantagens. É óbvia a subjetividade presente no processo mas, por outro lado, é trabalhada a autonomia, a transparência e o comprometimento.

Método da avaliação por resultadosParece bastante atrelado ao sistema de APO ou GPO (Administração ou Gerência por Objetivos).

Consiste numa análise periódica entre resultados fixados e resultados efetivamente alcançados. As con-clusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos, bem como das atitudes gerenciais necessárias para o próximo ciclo. É prático, embora dependa das atitudes e motiva-ção do avaliador, do clima organizacional e do nível de abertura para feedback.

Método de avaliação – 360ºAtualmente, tem-se apresentado como um método de escolha, surgido há pouco tempo. Está

atingindo grande popularidade entre as empresas de nosso país. Nele, há feedback envolvendo compe-tências profissionais e sugestões de aperfeiçoamento e desenvolvimento, buscando aumentar a eficácia do profissional nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho. Deve ser realizado entre profissionais pertencentes ao mesmo círculo de influência empresarial: pessoal de supervisão, clientes, parceiros, fornecedores e o profissional em foco.

Métodos mistosVocê há de concordar comigo: se existem tantos instrumentos, isto, no mínimo, traduz que

nenhum é perfeito, sempre havendo pontos fortes e negativos em cada um deles. Assim, as empresas, por vezes, recorrem a uma mistura de métodos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada gestor ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades, fazen-do com que cada organização tenha seu próprio sistema de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e aos seus objetivos.



A ética na avaliação de desempenho(BISPO, 2006)

A avaliação de desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas. No entanto, é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.

Assim como acontece nas escolas, nas quais os professores avaliam seus alunos no que se refe-re ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sis-temática do desempenho do profissional em função das atividades que a pessoa realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eficiência individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organiza-ção. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para se identificar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do pro-fissional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros.

Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, é fundamental que o avaliador seja específico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliação do tipo você não tem espírito de equipe, por exemplo, não ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele não ficará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situ-ação”, explica Flávio Farah, mestre em Administração de Empresas e autor do livro Ética na Gestão de Pessoas – uma visão prática (Edições Inteligentes). Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos se tiver registrado os comportamentos críticos do profissional.

Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o conteúdo ético das normas de aplicação da avaliação de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas não possuem me-canismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação

Texto complementar



às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos fun-cionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas.

No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Para isso, a organização precisa tomar alguns cuidados como, por exem-plo, adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcioná-rios pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliati-vos objetivos, baseados na avaliação das ações do profissional e dos resultados alcançados por ele, bem como definir que a avalição de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos – comportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele – também registrados.

Também são necessários tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfa-tórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliação de desempenho e os fa-tos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razoável para que o pro-fissional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso consi-dere o resultado injusto e, por fim, estabelecer que todas as avaliações, ou uma amostra represen-tativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma.

A ética mais ampla – Flávio Farah comenta que muitos livros, artigos e discussões sobre ética empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o públi-co externo – consumidores, fornecedores, governo e comunidade – e os atos de funcionários que atingem a própria organização.

Outro fator que fere a gestão de pessoas é a formação deficiente que se reflete no modo como a ética é tratada em algumas declarações de valores corporativos. Dessa forma, misturam-se valores morais e não morais, a ética é colocada em posição subordinada a interesses econômicos, algumas organizações chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionários, eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade não o são como, por exemplo, confiança, cobertura e transparência. “É preciso entender que não basta apenas colocar, numa declaração de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justiça. Deve-se traduzi- -las em regras práticas de conduta, do contrário a tendência é permanecerem letra morta”, alerta Fa-rah, ao acrescentar que o terceira e última causa dos deslizes éticos é o autoritarismo da sociedade brasileira, principalmente no ambiente de trabalho.

Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada ética em relação à gestão de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito é a organização contar com a presença de um gestor com forte liderança e que seja dotado de uma firme disposição para fazer com que a ética guie as ações e as decisões da companhia. Isso justifica-se porque um líder com essas características tem a capacidade de mudar os valores, as crenças, as atitudes e os comportamen-tos dos seus seguidores, por meio da expressão de seus padrões pessoais de conduta.



O segundo passo, para ser uma empresa ética, seria realizar um diagnóstico da situação da or-ganização em termos do grau de respeito e justiça com que os funcionários são tratados. Para isso, é preciso examinar as políticas oficiais de Recursos Humanos, bem como observar as práticas não escritas e compará-las com a situação ética considerada ideal. Antes de partir para o diagnóstico, porém, é importante que a direção da empresa discuta com um profissional especializado as bases conceituais da ética na gestão de pessoas pois, caso contrário, os dirigentes correrão o risco de não enxergar as falhas e as omissões morais existentes nos processos de RH da organização, em virtude da provável insuficiência de sua formação ética. “A terceira etapa seria implantar as correções que a empresa decidir fazer em função do diagnóstico”, conclui.

Atividade1. Quando você montar um plano de avaliação de desempenho para sua empresa ou para uma

empresa cliente, quais serão os três primeiros passos que você dará?

Ampliando conhecimentos Indico a leitura do seguinte livro:

BERGAMINI, Cecília. A Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1998.



Autoavaliação1. Quais são os principais pontos positivos do processo de avaliação de desempenho?

2. Cite e comente os principais instrumentos utilizados no processo de avaliação de desempenho.

3. Se você fosse implantar um sistema de avaliação de desempenho em sua empresa, qual fluxograma básico deveria ser usado?


EndomarketingEm um mercado tão competitivo e globalizado como o atual, as empresas, para manter ou am-

pliar seu espaço de mercado, além dos investimentos tradicionais em propaganda, também investem cada vez mais em sua imagem e na imagem de seus produtos.

Vemos que este processo apresenta um movimento pendular (longe e perto), ou seja, de um lado a preocupação é cada vez mais global (somos bombardeados com ações de marketing de em-presas das quais, muitas vezes, nem conhecemos exatamente os produtos ou que nem têm filiais em nossa região) e, por outro lado, há também ações voltadas a um público que está bem mais perto: dentro da própria empresa.

A este processo Saul Bekin batizou, no Brasil, de endomarketing, que, na prática, indica uma par-ceria entre as funções de marketing e de recursos humanos, por meio da utilização dos fundamentos do endomarketing (endo, que traduz a ideia de “para dentro”), que se caracteriza pela propaganda que a organização faz de si mesma para o seu cliente mais importante: os seus funcionários. O endomarketing apoia-se na ideia de que uma boa imagem solidificada junto ao cliente interno aumenta a chance de sucesso nas ações de marketing com o público externo. É claro que não há garantia de sucesso, porém pelo que temos visto no mercado com as empresas de maior sucesso, esta assertiva parece bastante verdadeira.

Vemos, atualmente, que cada vez mais há uma preocupação com a imagem que os colaboradores fazem de sua empresa. É só olharmos para o mercado à nossa volta e perceberemos que, mais do que nunca, há um grande crescimento das pesquisas de clima, dos processos de acompanhamento e de outros processos que visam saber o que os colaboradores desejam e qual a imagem que ele têm da empresa e de seus gestores.

Vemos também que cada vez mais ganha valor no mercado o ambiente saudável e prazeroso para se trabalhar, tanto que já encontramos revistas de circulação nacional com edições especiais indicando quais as melhores empresas para se trabalhar. Você com certeza já deu uma olhadinha nestes rankings, não é verdade? Inclusive verificamos que cada vez mais as empresas citadas nestas pesquisas utilizam este fato como um ponto de venda de sua imagem, sendo este um fator para atração de clientes e de novos colaboradores, visto que os melhores preferem trabalhar nos melhores lugares. Eu diria mais: eles merecem trabalhar nesses lugares.


86 | Endomarketing

No endomarketing, devemos criar a visão do colaborador como cliente realmente importante, e não apenas da boca para fora. Deverá também haver a visão dos cargos da empresa como produtos a serem vendidos para cada um e para todos os colaboradores. A partir daí, o gestor necessita cada vez mais se esfor-çar para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades desses clientes internos (seus colaboradores). A esse esforço e atenção deverá também estar aliado o esforço na busca e na procura para o atingimento dos objetivos da organização. Portanto, estamos falando de um processo holístico de gestão de recursos humanos, que objetiva alcançar o comprometimento de cada um dos colaboradores especifica-mente e de todos os colaboradores no geral. É um compromisso realmente sólido que tem como base, de um lado, a compreensão e a vivência do negócio e, de outro, o conhecimento das atividades voltadas para o cliente, e ainda possibilita uma preparação e motivação para que os envolvidos possam atuar com foco no cliente externo, o qual também não pode ser esquecido, pois ele é realmente a razão de ser de todo o processo.

Assim, a proposta básica é de que, em cada empresa, existe um mercado interno formado por seus colaboradores, os quais devem receber uma atenção prioritária mas não única por parte dos ges-tores, independentemente de seu nível hierárquico, pois é neles que todo o processo de atendimento ao mercado tem início.

O processo de endomarketing, apesar de relativamente novo no contexto organizacional, é idêntico a qualquer outra ferramenta de gestão. Portanto, a implantação desse processo deve atender aos quesitos idênticos de qualquer outro dos processos organizacionais. Lembre-se que sua chance de sucesso está ligada diretamente à cultura organizacional, pois suas atividades têm um caráter estratégico, devendo fazer parte da cultura organizacional e não podem ser administra-das como uma atividade única, sem conexão com uma conjuntura mais ampla, o que levaria mais rapidamente ao insucesso.

Assim, é imprescindível que o endomarketing seja considerado parte integrante da gestão, para que seu processo não seja impedido por deficiências na estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial. Sem que haja este apoio ou sem harmonia com o estilo e necessidades atuais ou futuras da organização, suas chances de sucesso tenderão a zero. Ou então, como diziam quando morei em Passo Fundo, seria o mesmo que queimar campo com chuva: perda de tempo, dinheiro e imagem.

Portanto, sempre que falamos de um processo de endomarketing e da implantação de um pro-grama desta natureza, estamos falando de uma atividade que necessita da participação dos gestores como elementos-chave e da fiança do gestor principal, pois sem que o processo tenha uma mão forte a garantir-lhe em termos de atividade e de espaço junto ao orçamento da empresa, sua vida será mui-to curta. Aliás, isto é semelhante à criação de uma criança que nos primeiros momentos necessita do carinho e da proteção de pais vigilantes, os quais, na medida em que o filho amadurece e caminha por suas próprias pernas, podem (devem) cada vez dar mais espaço, até chegar no momento em que, forte e autônomo, o filho/processo pode andar por si mesmo, necessitando apenas esporadicamente de uma atenção especial dos pais.

O endomarketing engloba, fundamentalmente, dois processos gerenciais: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da comunicação.

O primeiro deles, o gerenciamento de atitudes, é considerado como a parte fundamental, pos-sibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva no seu mercado por meio do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivação dos clientes, em relação ao oferecimento


87|Endomarketing

de seus serviços. Isso, por vezes, pode parecer de importância menor, mas posso afiançar-lhes que no atual mercado, cada vez mais globalizado e competitivo, essa vantagem competitiva pode ser um ele-mento de sobrevivência, não só da empresa, mas até mesmo (para ser bem dramático e enfatizar o meu pensamento) garantir o seu emprego. Se a empresa não for competitiva, vai necessariamente diminuir o efetivo!

Quanto ao gerenciamento da comunicação, imaginamos que o mesmo se dê pela divulgação ampla das informações sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e serviços, e sobre as suas cam-panhas publicitárias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar suas tarefas com mais precisão e coerência e, além disto, também possam captar as necessidades e exigên-cias transmitidas por diversos meios e pelo cliente. O processo, obviamente, também deve ser estendi-do àqueles que não têm contato direto com o público, por dois motivos básicos: o primeiro é o fato de, como sabemos, toda organização ser um grande sistema. Assim, todas as partes devem harmonizar-se. O segundo grande motivo é o fato de o processo de endomarketing envolver a cultura organizacional. Assim, não há como nenhum colaborador ficar de fora, sob pena do processo possuir um vício de ori-gem que aos poucos tenderá a enfraquecê-lo.

O produto do endomarketing consiste na criação de um emprego e de um ambiente de trabalho que sejam motivadores, fazendo com que a equipe responda favoravelmente às demandas da organi-zação e de suas gerências. Se os colaboradores não estiverem convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação, não há mágica que os torne dispostos a vendê-la para seus clientes.

Considerando o que vimos até o momento, creio que fica mais do que claro que as pessoas são o principal alvo das ações de endomarketing, visto que, ao implementar os programas internos, as or-ganizações precisam se preocupar com o nível de motivação de seu pessoal. Assim, estamos diante de uma grande ferramenta de gestão de pessoal. Mesmo que ainda haja um grande número de empresas que ainda não o pratiquem, certamente estamos diante de uma grande tendência e de uma função que cresce diariamente tanto em número de adeptos quanto em importância.

É fundamental ressaltar que um programa de endomarketing como ferramenta de gestão deve partir de um sólido conhecimento do ambiente organizacional e do público-alvo, pois se não sabemos onde e com quem estamos lidando, como fazê-lo de maneira profissional? Portanto, antes de iniciar a colocar em ação suas ideias, sempre é necessária uma pesquisa interna para conhecer a realidade, não necessariamente um instrumento formal ou muito pesado, burocrático e caro, mas um instrumento que realmente nos dê informações claras e fidedignas. Lembre-se que, se o mapa não estiver correto ou se não for de leitura adequada, a viagem será mais árdua que o necessário.

Quando falamos de um processo de endomarketing, não estamos falando apenas de um simples pacote de benefícios, mas é óbvio que estes fazem parte da contrapartida que a organização deve apre-sentar para que o comprometimento não tenha como base só um contrato psicológico, mas inclua con-dições materiais desejáveis pelos empregados. Falando em um português direto, não é só de oba-oba e tapinhas nas costas que o processo vive. Estamos falando da necessidade de uma ação profissional e de investimentos de tempo e dinheiro. Além disso, deveremos implementar ações que tenham sentido, não só para quem as planejou, ou só para os diretores; estas ações devem fazer sentido e serem enten-didas e aceitáveis para todos os níveis hierárquicos.

E aqui cabe lembrar do tripé do sucesso: além da competência (conhecimento, habilidades, ati-tudes e comportamentos) e de fatores intervenientes (sorte e azar), há também a necessidade de uma base ética no que fazemos. Pois bem, você não está sentindo falta deste aspecto aqui?


88 | Endomarketing

Imagino que sim. Para encerrar, vamos falar um pouco sobre isso.

Quando estamos falando em implantar um processo dessa qualidade, nas entrelinhas queremos deixar claro que os gestores não podem utilizar conversa fiada ou lugares-comuns, pois as pessoas estão cada vez mais atentas e conscientes e, a curto ou, no máximo, em médio prazo, irão captar quando se está com boas intenções ou não. Além disto, não podemos construir nada útil e duradouro se a base foi um movimento manipulativo ou de lavagem cerebral, até porque um comprometimento muito rápido ou excessivo (fogo de palha) vai acabar se transformando em algo negativo, pois levará o grupo a se li-mitar e a se conformar demasiadamente com a cultura organizacional, dificultando, assim, as mudanças previstas e desejadas pela própria organização.

Nada como um contato transparente e verdadeiro. Isso inclusive lembra um ditado antigo que diz que “podemos enganar uma pessoa todo o tempo e podemos enganar algumas pessoas por muito tempo, mas é impossível enganar todas as pessoas o tempo todo”.

Finalizando, cabe registrar que o endomarketing não representa a cura para todos os males da empre-sa, mas será uma ferramenta de gestão de enorme utilidade do ponto de vista da valorização dos recursos humanos – o recurso mais importante – em todas as situações, minimizando os aspectos negativos e forta-lecendo os aspectos positivos da relação de trabalho, tendendo a criar e manter um clima de satisfação e de qualidade de vida no trabalho, o que se refletirá diretamente nos resultados de qualquer empresa.

Texto complementar

Endomarketing: como praticá-lo com sucesso(BEKIN, 2006)

O poder para atrair clientes está em suas mãosNa hora de comprar um produto ou serviço não são apenas as inovações tecnológicas, o

design, a qualidade ou o preço que influenciam o cliente. As opiniões, os comportamentos e as reco-mendações de quem está por trás do processo produtivo têm um impacto maior do que se imagina no conceito que o consumidor cria sobre a marca.

Você sabia, por exemplo, que o empregado de uma empresa exerce influência direta, no míni-mo, em 15 pessoas de sua família, sem falar nos amigos e vizinhos? E que na organização consciente todos são vendedores potenciais dos produtos. Para saber mais sobre este assunto, a Expresso Fiat realizou uma entrevista exclusiva com Saul Faingaus Bekin.

Saul é criador no Brasil do conceito Endomarketing® (marketing interno) e autor dos livros conversando sobre endomarketing® e Endomarketing®: Como praticá-lo com sucesso. Trabalhou em


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empresas como Johnson & Johnson, Philip Morris e Citibank, e atualmente é professor de cursos de Pós-graduação e MBA em diversas instituições de ensino do país.

Fiat – Na sua opinião, qual o papel do empregado na construção de uma imagem forte? É pos-sível manter uma boa imagem perante os clientes sem o comprometimento dos empregados?

Saul Bekin – Todos os empregados, sem exceção, são responsáveis diretamente pela boa ima-gem de uma marca, independente do produto comprado. Vou fazer uma comparação com o teatro: há o palco e há os bastidores, e ambos são cruciais para o sucesso da apresentação. Portanto, você e todos nós, formamos uma imagem por duas vias: pode ser decorrente de uma percepção pela pu-blicidade ou pelo que nos falou um amigo; ou, uma experiência que tivemos ao usar aquela marca. Então isso significa dizer que se a empresa foi responsável ao explicar aos empregados (bastidores) a importância do trabalho deles e o seu efeito na marca (palco), ela está sendo profissionalmente ética, reconhecendo a capacidade de trabalho e dedicação de seu público interno. E isso é o segredo de uma marca institucional forte.

Fiat – Quais as ações ou atitudes o empregado de uma empresa pode tomar e que com-portamentos pode adotar para contribuir para o fortalecimento da marca da sua empresa e valorização de seus produtos?

Saul Bekin – Antes de qualquer coisa, um bom empregado deve ser curioso. Precisa incomo-dar seu supervisor com questões relevantes ao trabalho ou processo sendo realizado. Curioso de aprender, de rever, de crescer, de expandir-se frente aos objetivos da empresa. E seu supervisor pre-cisa saber receber estas propostas e recomendações. As ações ou atitudes de um empregado estão diretamente relacionadas ao estilo de seu superior imediato. O líder exerce sua responsabilidade e influência, dando orientações claras por meio de exemplos, transmitindo confiança e conhecimen-to, sem ser impositivo desnecessariamente.

Fiat – Em uma empresa, como uma montadora de automóveis, as áreas estão interligadas e o trabalho de uma equipe depende fundamentalmente do trabalho de outra. Como desenvolver a cultura do cliente interno – tão importante quanto a do cliente externo?

Saul Bekin – Essa compreensão passa pela prática constante de discutir dentro de cada área, pela empresa inteira, quem é o seu cliente interno. Em seguida, descobrir se aquilo que é feito na sua área é realmente importante para a outra área cliente sua, procurando saber o quê fazem com aquilo que você entregou para eles. Então, avaliar como as pessoas, na sua própria área, tomam conhecimento do seu próprio desempenho. Nossa experiência em consultoria in-dica um efeito multiplicador de 1 para 15. Isto é, cada empregado exerce influência direta, no mínimo, sobre as outras 15 pessoas de sua família, sem falar nos amigos, vizinhos etc. Multipli-que o número de empregados diretos da Fiat por 15, este mesmo fator, e você se surpreenderá. O melhor depoimento é o próprio comportamento do empregado. Há uma compreensão de que ter, e usar, um produto do qual se participou na fabricação é um estímulo ao orgulho. Há um sentimento de dono parcial daquele resultado final. Fica um depoimento contraditório tra-balhar numa empresa e usar o produto do concorrente.


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Fiat – O trabalho do empregado termina quando o produto chega nas mãos do cliente?

Saul Bekin – Jamais! Ele se alimenta exatamente da reação do cliente ao usar o produto. O empregado deve trabalhar sempre com a informação que o cliente dá de retorno por estar usando o produto – que é um feedback para o aperfeiçoamento do processo e do produto. O resultado na prática é reter clientes, evitando sua fuga para a concorrência. Deveria acontecer como quando nossa avó nos oferece um pedaço de seu bolo: ela fica curiosa em saber se gostamos daquilo que ela fez pensando na nossa satisfação.

Fiat – Que tipos de cuidados o profissional deve ter na comunicação com pessoas em geral do público externo?

Saul Bekin – O empregado personifica a empresa e é uma espécie de seu embaixador. Na empresa mais consciente todos fazem marketing, e não apenas o departamento de mar-keting. Portanto, há um efeito a partir da forma como o empregado fala, o que fala, como se veste, opiniões que dá etc. O empregado vai praticar essa representatividade quando estiver com familiares e parentes, amigos, colegas – enfim, fora da empresa. Traduzindo, o empregado deve saber – e exercitar – como encaminhar um assunto que não é de seu domínio profissional para a pessoa correta da empresa. Já se faz isso periodicamente com os clientes externos, ouvindo o que eles têm a dizer sobre o produto e o serviço final. Basta a vontade de reproduzir isso internamente.

Fiat – Em que medida o empregado de uma empresa pode influenciar o consumidor no mo-mento da decisão de compra?

Saul Bekin – Faça um exercício numérico: quantas pessoas um empregado tem apenas em seu círculo familiar? Esta é a influência direta dele.

Fiat – É comum o profissional ouvir elogios e também críticas em relação aos produtos ou ser-viços de sua empresa. Como a pessoa deve proceder em casos em que alguém fala mal e reclama da sua empresa?

Saul Bekin – Sempre, mas sempre mesmo, respeitar a experiência – positiva ou negativa – que o cliente está tendo com o produto. Ouvir o cliente é uma arte! A empresa precisa preparar o em-pregado para demonstrar genuíno interesse em ajudar na solução da reclamação, encaminhando o assunto para a área responsável, certificando-se de que o assunto está em andamento. Chamo isso de responsabilidade ética e profissional.

Fiat – Na opinião do senhor, como os profissionais devem se preparar para atuar no futuro?

Saul Bekin – Com otimismo. Devem olhar para o futuro apoiados no conhecimento do presen-te, como resultado do que foi planejado no passado e aprender com as conquistas. Posso recomen-dar também o livro do Tim Sanders – executivo da Yahoo! – chamado O amor é a melhor estratégia. Ter um trabalho gratificante, ganhar o respeito e a amizade dos colegas, ser capaz de aprender sem-pre mais, fazer mais negócios, influenciar positivamente as pessoas – estes são os temas abordados. Numa linguagem bem gostosa ele apresenta os três pilares do sucesso e da realização profissional, que são: conhecimento – que você acumula com a sua experiência; rede de relacionamentos – os ami-gos e contatos; e compaixão – o calor humano que é capaz de transmitir aos outros, profissionais ou pessoas.


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Atividade1. Se você fosse incumbido de selecionar um profissional para coordenar o processo de endo-

marketing em sua empresa, que formação teria a sua preferência? Justifique.

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura dos seguintes livros:

BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão. Porto Alegre: L&PM, 1998.

______. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003.

Autoavaliação1. Qual a evolução do endomarketing dentro das organizações?

2. Se você fosse construir um planejamento de endomarketing para sua empresa, quais seriam os passos básicos?

3. Como ficaria o projeto final em termos de sugestões de ações práticas?


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Higiene, medicina e segurança no trabalho

Todos sabem o quanto é importante uma dieta balanceada ou o quanto exercícios moderados e regulares são saudáveis, porém, nós só fazemos essas coisas com algumas honrosas exceções ou apenas depois que houve algum problema médico mais significativo.

“Ok”, você deve estar pensando, “eu concordo, mas e aí? O que isso tem com o tema proposto”?

Tudo!

Uma área de higiene, medicina e segurança do trabalho é igual à dieta balanceada ou aos exer-cícios: todos sabemos que são importantes e que contribuem muito para o bom funcionamento da empresa, para a saúde geral e o bem-estar dos colaboradores, mas, normalmente, só existe por força de lei. Aqui, mais do que em qualquer das funções básicas de recursos humanos, vamos encontrar um misto de necessidade e de exigências legais.

Os processos de higiene, segurança e medicina do trabalho dentro de uma empresa normalmente são prestados sob a forma de consultoria ou assessoria interna, mas também podem, dependendo do estilo e tamanho da empresa, ser realizados parcialmente ou plenamente por uma prestadora de servi-ços externos. Independentemente da origem e da espécie do vínculo trabalhista, sempre há uma equi-pe multidisciplinar especializada, tipicamente composta por médicos e enfermeiros do trabalho, enge-nheiros e técnicos de segurança, fonoaudiólogos, técnicos de enfermagem, entre outros. O tamanho e a natureza da equipe são função de, pelo menos, três elementos: número de funcionários da empresa, natureza de suas atividades e nível de risco.

As Normas Regulamentadoras n. 7 e 9 (NR-7 e NR-9) da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, estabelecem a obrigatoriedade de elaboração e implan-tação por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como emprega-dos do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO) e do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA).

A Instrução Normativa 99 do Ministério da Previdência e Assistência Social (IN-DC-99 do MPAS) estabelece que todas as empresas com empregados expostos a agentes nocivos (prejudiciais à saúde)


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estão obrigadas, a partir de janeiro de 2004, a elaborar o Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) de cada um de seus trabalhadores.

Tanto a publicação destas normas e a intensificação da fiscalização por parte do Ministério do Trabalho e do Ministério da Previdência quanto o cumprimento das mesmas vêm ao encontro da ne-cessidade de se estabelecer como meta a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e controle da ocorrência de riscos ambientaís existen-tes nos locais de trabalho.

Mais um monte de siglas, não é mesmo? Vamos ver o que cada um delas significa.

O PCMSO consiste em um planejamento anual de ações de responsabilidade da empresa, que tem como objetivo a prevenção de doenças e acidentes de trabalho e a promoção da saúde e bem-estar físico e mental dos trabalhadores. Tem caráter primariamente preventivo, ou seja, visa a reconhecer e antecipar os possíveis riscos ambientais, de modo a neutralizar e, se possível, eliminar seu caráter preju-dicial à saúde do trabalhador.

De seu planejamento devem fazer parte os exames médicos:

admissionais;::::

periódicos;::::

demissionais;::::

mudança de função;::::

retorno ao trabalho;::::

exames complementares (audiometrias, exames laboratoriais etc.).::::

O PPRA (com previsão legal na NR-9 da Portaria 3.214/78) consiste em um programa de responsa-bilidade da empresa que estabelece, por ordem de prioridades, uma sequência de ações no âmbito da Engenharia de Segurança, que visam a eliminar ou neutralizar os possíveis riscos ambientais aos quais os trabalhadores estejam expostos. Dentro deste conceito, é realizado um levantamento de todos os riscos ambientais existentes na empresa. Após as análises iniciais, de acordo com a necessidade, estes riscos serão quantificados e avaliados para a análise final dos potenciais riscos à saúde dos funcionários e, a partir daí, deve ser elaborado um planejamento de ações que deverão ser executadas em ordem cronológica estabelecida pelo programa, com o objetivo de eliminar ou atenuar os riscos detectados no levantamento ambiental.

Os riscos ambientais analisados são:

físicos;::::

químicos;::::

biológicos;::::

de acidentes;::::

ergonômicos.::::

Todos exames previstos no PCMSO são obrigatórios e de extrema importância, pois é por meio deles que o médico do trabalho irá constatar se um colaborador é apto para exercer determinado tipo de atividade laboral ou se a mesma está sendo prejudicial para sua saúde ou para o grupo em geral.


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Em fase do exposto, é imprescindível a realização do levantamento dos riscos ambientais (PPRA), uma vez que, somente por meio dele, o médico estará familiarizado com o ambiente de trabalho da empresa e conhecerá as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores.

Outra sigla importante para conhecermos é o ASO (Atestado de Saúde Ocupacional), docu-mento com valor legal que comprova a aptidão ou inaptidão de um trabalhador para determinada função. O ASO deve ser emitido obrigatoriamente pelo médico que realiza os exames previstos e nele devem constar a função desenvolvida pelo empregado e os riscos ambientais aos quais o mesmo está exposto.

Já que estamos falando de siglas, temos mais algumas para ver... “puxa professor... Estamos lendo um dicionário?” Calma colega... Calma..., mas você sabe que em se tratando de legislação, as pequenas siglas têm por trás de si muito significado e às vezes multinhas bem salgadas... Assim vamos pecar pelo excesso... Ainda mais que no dia a dia creio que quase nenhum de vocês tenha contato direto com esse serviço.

A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) é amparada na NR-5, e tem como objetivo observar e relatar condições de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir até eli-minar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos. Além disso, deve discutir os acidentes ocorridos, encaminhando aos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho e ao empregador o resultado da discussão, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e, ainda, orientar os demais trabalhadores quanto à prevenção de acidentes. Ela é obrigatória e deverá ser formada por representantes do empregador e dos empregados, de acordo com as proporções mínimas estabelecidas no Quadro I desta NR ou com aquelas estipuladas em outras NR. Sua composição da CIPA deverá obedecer a critérios que permitam estar representada a maior parte dos setores do estabele-cimento, não devendo faltar, em qualquer hipótese, a representação dos setores que ofereçam maior risco ou que apresentem maior número de acidentes. Quando a empresa não se enquadrar no Quadro I, o gestor deverá designar um responsável pelo cumprimento de suas atribuições. Lembre-se que seus membros sempre deverão passar por um treinamento específico.

Finalizando esse conceito de CIPA, cabe uma constatação geral e uma microcrítica. O proces-so como ideia e conceito é maravilhoso, porém pelo alto grau de interferência do empregador, tanto na escolha dos cipeiros como no trabalho, a CIPA foi por longo período o único espaço legalmente reconhecido para a discussão sistemática e direta entre patrões e empregados da relação entre condi-ções de trabalho e saúde.

A despeito dos seus 49 anos de existência, não se acumulou um histórico de melhorias das con-dições de trabalho via atuação das CIPA’s, que na maioria das vezes apresentam desempenhos insatisfa-tórios. O grande problema é que, sendo um organismo que tem como objetivo a indicação de alguma situação ao empregador, sugerindo a ele que tome alguma medida corretiva da CIPA, termina por ele sugerir a ele mesmo que tome medida diante de determinada situação.

A Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT), de forma geral pode ser con-siderada como parte integrante da CIPA, uma espécie de tarefa inerente a sua própria vida. Trata-se, como o nome mesmo já diz, de uma atividade com duração média de quatro ou cinco dias, nos quais são promovidas uma série de atividades de motivação e conscientização para a criação de uma atitu-de prevencionista nos colaboradores da empresa. Normalmente, são trazidos palestrantes de fora da organização para falar de assuntos dos mais variados tipos, mas que tenham ligação com a prevenção de acidentes ou manutenção da saúde ou qualidade de vida dos funcionários. Quando a CIPA é bem



atuante, temos na realidade uma grande festa pois há, geralmente, sorteio de brindes, algum tipo de atividade social mais especial e contatos mais próximos e transparentes com elementos de níveis hie-rárquicos mais elevados da empresa.

Sobre os Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) – com certeza você vai concordar comigo – o ideal seria que nossa empresa fosse um local totalmente seguro e que nossos postos de trabalho fossem totalmente isentos de fatores causadores de doenças, porém na prática sabemos que isto não ocorre. Assim, a legislação nos coloca pelo menos duas opções gerais de como administrar isso: ou a empresa paga um plus salarial, chamado insalubridade, ou utiliza algum tipo de processo coletivo para sanar os riscos à saúde. Se tudo isto não for possível, aparecem os nossos amigos EPI’s; ou seja, conforme o nome já designa, são aqueles elementos que os trabalhadores utilizam para minimizar efeitos sobre o organismo.

O Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) é ampara-do legalmente pela NR-4, devendo ser composto por uma ampla equipe de profissionais especializados e credenciados junto aos órgãos competentes de fiscalização. Basicamente, consiste em um serviço destinado ao desenvolvimento de ações técnicas, integradas às praticas de gestão de segurança, saúde e meio ambiente de trabalho da empresa. Seu objetivo geral é a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho, buscando tornar o ambiente de trabalho compatível com a preservação da integridade e a promoção da segurança e saúde do trabalhador.

Todas as empresas, independentemente de suas naturezas jurídicas, são obrigadas a manter o SESMT, nos termos lei, objetivando garantir a melhoria contínua e progressiva das condições de trabalho.

Cabe ao SESMT, o desenvolvimento das ações técnicas necessárias à observância do disposto na legislação de segurança e saúde no trabalho, bem como nos acordos e convenções coletivas, em conso-nância com as atribuições profissionais dos seus integrantes.

São atribuições do SESMT:

assessorar tecnicamente os empregadores e trabalhadores em segurança e saúde no trabalho;::::

promover, desenvolver ou participar de ações educativas em segurança e saúde para os em-::::pregados;

prover informações em segurança e saúde para os trabalhadores;::::

antecipar, reconhecer e avaliar os riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores, nos am-::::bientes de trabalho;

indicar medidas de eliminação, controle ou redução dos agentes de risco e de seus efeitos, ::::priorizando as medidas de proteção coletiva;

avaliar a eficácia de medidas adotadas para a eliminação, controle ou redução dos agentes de ::::risco nos ambientes de trabalho;

analisar as causas de doenças e acidentes relacionados ao trabalho e indicar as medidas pre-::::ventivas e corretivas pertinentes;

participar da avaliação do impacto das alterações no ambiente e condições de trabalho sobre ::::a segurança e saúde dos trabalhadores;

intervir imediatamente nas condições de trabalho que estejam associadas a graves e iminen-::::tes riscos para a vida ou saúde dos trabalhadores;



manter permanente relacionamento com a CIPA, apoiá-la, treiná-la e atendê-la, conforme ::::dispõe a NR-5;

manter registros atualizados referentes a avaliações das condições de trabalho, acidentes e ::::doenças do trabalho e ações desenvolvidas pelo SESMT.

Mais uma de nossas perguntas básicas: para que serve o serviço de segurança e medicina do trabalho em uma empresa?

Além de sua função de controle sobre a saúde dos funcionários, ele tem as seguintes atribuições:

orientar a empresa quanto a questões de Segurança e Saúde no Trabalho, aplicando todos os ::::conhecimentos das diversas áreas, inclusive quanto a máquinas e equipamentos, visando a reduzir ou eliminar os riscos existentes à saúde;

recomendar à empresa os meios de proteção individual e/ou coletiva mais adequados para ::::cada situação;

promover atividades de conscientização, educação e orientação aos trabalhadores quanto aos ::::riscos de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais e as formas de prevenção;

coordenar o registro de dados estatísticos de acidentes e doenças do trabalho, os relatórios ::::anuais e o correto preenchimento e envio de documentos aos órgãos competentes do Minis-tério do Trabalho.

Bem, chegamos ao final.

“Puxa, professor”, você deve estar pensando, “quantas siglas, detalhes, obrigações...”

Verdade colega. Sei que na prática você não vai fazer a operação destes processos, mas sei tam-bém que cada um de nós, como gestor, tem a obrigação de saber o básico para poder liderar, coordenar e, principalmente, supervisionar o dia a dia de nossos colaboradores.

Mas o final não pode ser final sem ser um final feliz... “Puxa professor, quantas vezes a palavra final!”

Pois quero dizer que aqui não é o final apenas mais de um passo. Neste mercado, cada vez mais competitivo e no qual as pessoas, ainda bem, são cada vez mais exigentes e conscientes de sua cidadania, nada como estar trabalhando em uma empresa que (desculpem a gíria), além de ser legal, esteja legal.

Texto complementar

Normas regulamentadoras(MINISTÉRIO DO TRABALHO, 2006)

NR1 – Disposições Gerais: Estabelece o campo de aplicação de todas as Normas Regulamen-tadoras de Segurança e Medicina do Trabalho do Trabalho Urbano, bem como os direitos e obri-gações do Governo, dos empregadores e dos trabalhadores no tocante a este tema específico.



A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 154 a 159 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT.

NR2 – Inspeção Prévia: Estabelece as situações em que as empresas deverão solicitar ao MTb a realização de inspeção prévia em seus estabelecimentos, bem como a forma de sua realização. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 160 da CLT.

NR3 – Embargo ou Interdição: Estabelece as situações em que as empresas se sujeitam a sofrer paralisação de seus serviços, máquinas ou equipamentos, bem como os procedimentos a serem observados, pela fiscalização trabalhista, na adoção de tais medidas punitivas no tocante a Segu-rança e Medicina do Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 161 da CLT.

NR4 – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho: Esta-belece a obrigatoriedade das empresas públicas e privadas, que possuam empregados regidos pela CLT, de organizarem e manterem em funcionamento Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 162 da CLT.

NR5 – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA: Estabelece a obrigatoriedade das empresas públicas e privadas para organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma comissão constituída exclusivamente por empregados com o objetivo de prevenir infortúnios laborais, por meio da apresentação de sugestões e recomendações ao empregador para que me-lhore as condições de trabalho, eliminando as possíveis causas de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à exis-tência desta NR, são os artigos 163 a 165 da CLT.

NR6 – Equipamentos de Proteção Individual – EPI: Estabelece e define os tipos de EPIs a que as empresas estão obrigadas a fornecer a seus empregados, sempre que as condições de trabalho o exigirem, a fim de resguardar a saúde e a integridade física dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 166 e 167 da CLT.

NR7 – Programas de Controle Médico de Saúde Ocupacional: Estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCM-SO, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 168 e 169 da CLT.

NR8 – Edificações: Dispõe sobre os requisitos técnicos mínimos que devem ser observados nas edificações para garantir segurança e conforto aos que nelas trabalham. A fundamentação legal, ordi-nária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 170 a 174 da CLT.

NR9 – Programas de Prevenção de Riscos Ambientais: Estabelece a obrigatoriedade de ela-boração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam tra-balhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA, visando à preservação da saúde e integridade física dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhe-cimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que



venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 175 a 178 da CLT.

NR10 – Instalações e Serviços em Eletricidade: Estabelece as condições mínimas exigíveis para garantir a segurança dos empregados que trabalham em instalações elétricas, em suas diversas etapas, incluindo elaboração de projetos, execução, operação, manutenção, reforma e ampliação, assim como a segurança de usuários e de terceiros, em quaisquer das fases de geração, transmissão, distribuição e consumo de energia elétrica, observando-se, para tanto, as normas técnicas oficiais vigentes e, na falta destas, as normas técnicas internacionais. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 179 a 181 da CLT.

NR11 – Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais: Estabelece os re-quisitos de segurança a serem observados nos locais de trabalho, no que se refere ao transporte, à movimentação, à armazenagem e ao manuseio de materiais, tanto de forma mecânica quanto manual, objetivando a prevenção de infortúnios laborais. A fundamentação legal, ordinária e espe-cífica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 182 e 183 da CLT.

NR12 – Máquinas e Equipamentos: Estabelece as medidas prevencionistas de segurança e hi-giene do trabalho a serem adotadas pelas empresas em relação à instalação, operação e manuten-ção de máquinas e equipamentos, visando à prevenção de acidentes do trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 184 e 186 da CLT.

NR13 – Caldeiras e Vasos de Pressão: Estabelece todos os requisitos técnicos-legais relativos à instalação, operação e manutenção de caldeiras e vasos de pressão, de modo a prevenir a ocorrên-cia de acidentes do trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 187 e 188 da CLT.

NR14 – Fornos: Estabelece as recomendações técnicos-legais pertinentes à construção, opera-ção e manutenção de fornos industriais nos ambientes de trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 187 da CLT.

NR15 – Atividades e Operações Insalubres: Descreve as atividades, operações e agentes insa-lubres, inclusive seus limites de tolerância, definindo, assim, as situações que, quando vivenciadas nos ambientes de trabalho pelos trabalhadores, ensejam a caracterização do exercício insalubre, e também os meios de proteger os trabalhadores de tais exposições nocivas à sua saúde. A funda-mentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 189 e 192 da CLT.

NR16 – Atividades e Operações Perigosas: Regulamenta as atividades e as operações legal-mente consideradas perigosas, estipulando as recomendações prevencionistas correspondentes. Especificamente no que diz respeito ao Anexo n.° 1: Atividades e Operações Perigosas com Explosi-vos, e ao anexo 2: Atividades e Operações Perigosas com Inflamáveis, tem a sua existência jurídica assegurada por meio dos artigos 193 a 197 da CLT. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à caracterização da energia elétrica como sendo o terceiro agente periculoso é a Lei 7.369, de 22 de setembro de 1985, que institui o adicional de periculosidade para os profissionais da área de eletricidade. A portaria MTb 3.393, de 17 de dezembro de 1987, numa atitude casuística e decorrente do famoso acidente com o Césio 137 em Goiânia, veio a enquadrar as radiações ionozantes, que já eram insalubres de grau máximo, como o quarto agente periculoso,



sendo controvertido legalmente tal enquadramento, na medida em que não existe lei autorizadora para tal.

NR17 – Ergonomia: Visa a estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às condições psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 198 e 199 da CLT.

NR18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção: Estabelece dire-trizes de ordem administrativa, de planejamento de organização, que objetivem a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na industria da construção civil. A fundamentação legal, ordinária e es-pecífica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso I, da CLT.

NR19 – Explosivos: Estabelece as disposições regulamentadoras acerca do depósito, manuseio e transporte de explosivos, objetivando a proteção da saúde e integridade física dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamen-to jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso II, da CLT.

NR20 – Líquidos Combustíveis e Inflamáveis: Estabelece as disposições regulamentares acerca do armazenamento, manuseio e transporte de líquidos combustíveis e inflamáveis, objetivando a proteção da saúde e a integridade física dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fun-damentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso II, da CLT.

NR21 – Trabalho a Céu Aberto: Tipifica as medidas prevencionistas relacionadas com a pre-venção de acidentes nas atividades desenvolvidas a céu aberto, tais como em minas ao ar livre e em pedreiras. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso IV, da CLT.

NR22 – Segurança e Saúde Ocupacional na Mineração: Estabelece métodos de segurança a se-rem observados pelas empresas que desenvolvam trabalhos subterrâneos de modo a proporcionar a seus empregados satisfatórias condições de Segurança e Medicina do Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, são os artigos 293 a 301 e o artigo 200, inciso III, todos da CLT.

NR23 – Proteção Contra Incêndios: Estabelece as medidas de proteção contra incêndios que devem dispor os locais de trabalho, visando à prevenção da saúde e da integridade física dos traba-lhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso IV, da CLT.

NR24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho: Disciplina os preceitos de higiene e de conforto a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a: banheiros, vestiários, refeitórios, cozinhas, alojamentos e água potável, visando a higiene dos locais de trabalho e a proteção à saúde dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VII, da CLT.

NR25 – Resíduos Industriais: Estabelece as medidas preventivas a serem observadas, pelas em-presas, no destino final a ser dado aos resíduos industriais resultantes dos ambientes de trabalho de modo a proteger a saúde e a integridade física dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídico à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VII, da CLT.



NR26 – Sinalização de Segurança: Estabelece a padronização das cores a serem utilizadas como sinalização de segurança nos ambientes de trabalho, de modo a proteger a saúde e a integridade física dos trabalhadores. A fundamentação legal, ordinária e específica, que dá embasamento jurídi-co à existência desta NR, é o artigo 200, inciso VIII, da CLT.

NR27 – Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no Ministério do Traba-lho: Estabelece os requisitos a serem satisfeitos pelo profissional que desejar exercer as funções de técnico de segurança do trabalho, em especial no que diz respeito ao seu registro profissional como tal, junto ao Ministério do Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, tem seu embasamento jurídico assegurado através do artigo 3.° da Lei 7.410, de 27 de novembro de 1985, regulamentado pelo artigo 7.° do Decreto 92.530, de 9 de abril de 1986.

NR28 – Fiscalização e Penalidades: Estabelece os procedimentos a serem adotados pela fisca-lização trabalhista de Segurança e Medicina do Trabalho, tanto no que diz respeito à concessão de prazos às empresas para a correção das irregularidades técnicas, como também no que concerne ao procedimento de autuação por infração às Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho. A fundamentação legal, ordinária e específica, tem a sua existência jurídica assegurada, a nível de legislação ordinária, através do artigo 201 da CLT, com as alterações que lhe foram dadas pelo artigo 2.° da Lei 7.855 de 24 de outubro de 1989, que institui o Bônus do Tesouro Nacional – BTN, como valor monetário a ser utilizado na cobrança de multas, e posteriormente, pelo artigo 1.° da Lei 8.383 de 30 de dezembro de 1991, especificamente no tocante à instituição da Unidade Fiscal de Referência – UFIR, como valor monetário a ser utilizado na cobrança de multas em substituição ao BTN.

NR29 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Portuário: Tem por obje-tivo Regular a proteção obrigatória contra acidentes e doenças profissionais, facilitar os primeiros socorros a acidentados e alcançar as melhores condições possíveis de segurança e saúde aos traba-lhadores portuários. As disposições contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores portuários em operações tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exerçam ativi-dades nos portos organizados e instalações portuárias de uso privativo e retroportuárias, situadas dentro ou fora da área do porto organizado. A sua existência jurídica está assegurada em nível de legislação ordinária, através da Medida Provisória 1.575-6, de 27 de novembro de 1997, do artigo 200 da CLT, o Decreto 99.534, de 19 de setembro de 1990 que promulga a Convenção 152 da OIT.

NR30 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário : Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcação comercial utilizada no transporte de mercadorias ou de passa-geiros, na navegação marítima de longo curso, na cabotagem, na navegação interior, no serviço de reboque em alto-mar, bem como em plataformas marítimas e fluviais, quando em deslocamento, e embarcações de apoio marítimo e portuário. A observância desta Norma Regulamentadora não desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições legais com relação à matéria e outras oriundas de convenções, acordos e contratos coletivos de trabalho.

NR31 – Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura, Pecuária, Silvicultura, Exploração Florestal e Aqüicultura: Estabelece os preceitos a serem observados na or-ganização e no ambiente de trabalho, de forma a tornar compatível o planejamento e o desenvol-vimento das atividades da agricultura, pecuária, silvicultura, exploração florestal e aqüicultura com a segurança e saúde e meio ambiente do trabalho. A sua existência jurídica é assegurada por meio do artigo 13 da Lei 5.889, de 8 de junho de 1973.



Atividade1. Faça um levantamento junto a seus colegas a respeito dos conceitos que vimos até o momento e

veja o que está e o que não está funcionando em cada uma de suas respectivas empresas. A que conclusões podemos chegar?

Ampliando conhecimentosSugerimos a leitura da parte referente ao tema na CLT, que se encontra no título II, capítulo V.

Autoavaliação1. Imagine que o pessoal da CIPA da sua empresa, após saber que você está fazendo este curso,

pede que você monte uma palestra sobre o tema. Essa palestra será ilustrada por lâminas em um retroprojetor ou em um projetor de dados. Qual seria o roteiro geral de sua palestra?


Qualidade de vida no trabalho – estresse

(origem e funcionamento)

O termo estresse foi usado pela primeira vez em 1926, por Hans Selye, quando observou que mui-tas pessoas sofriam de várias doenças físicas e reclamavam de alguns sintomas em comum, como de-sânimo, fadiga, hipertensão etc. A partir de então, iniciaram-se extensos estudos sobre o que passou a se chamar estresse.

Selye, em 1926, define estresse como uma “resposta inespecífica do organismo, ante qualquer exigência, seja provocada por condições agradáveis ou desagradáveis”. Tanto a buzina de um carro que nos adverte quando cruzamos uma rua sem muita atenção, quanto o reencontro com um filho após uma longa viagem aceleram nosso coração.

De forma geral, é a necessidade de sobrevivência que estimula nossos recursos físicos e mentais mediante essa resposta geral que é o estresse. Ele, portanto, é uma resposta de adaptação de nosso or-ganismo ante qualquer coisa, é um mecanismo inato de autopreservação. Qualquer situação que des-perte uma emoção forte, boa ou má, e que exija mudança, é fonte de estresse. Normalmente, as reações no início são muito típicas, por exemplo, mãos suadas, dor de cabeça, coração e respiração acelerados. Com o passar do tempo, se o processo continua, vamos encontrar sintomas diferentes, dependendo de cada pessoa.

O estresse sempre existiu. Nossos antepassados pré-históricos já apresentavam respostas de es-tresse diante das adversidades, e imagine que adversidades! Porém, por que será que nossos ancestrais, aparentemente, não sofriam do estresse-doença, como padecemos atualmente?

Imagino que você tenha chegado à resposta certa. Eles não sofriam tanto, pois tinham a oportuni-dade de dar uma resposta natural a essas exigências, isto é, eles podiam lutar ou fugir. Porém, a reação de emergência tipo luta ou fuga é inadequada às tensões de hoje em dia. Por este motivo, cada vez mais nós somos forçados a desenvolver a capacidade de adaptação de forma incongruente ao que foi biologicamente preparado.


104 | Qualidade de vida no trabalho – estresse (origem e funcionamento)

Na vida diária, as reações provocadas pelo estresse são automáticas, mesmo quando não existe a opção de defender-se ou fugir. Atualmente, a maior parte das agressões ou ameaças tem caráter social ou psicológico e, no entanto, é o corpo quem continua a sofrer os efeitos reais uma vez que a resposta biologicamente correta está bloqueada. A evolução tecnológica e o estilo de nossa sociedade ocidental capitalista, onde o ter sobrepõe-se ao ser e onde o tempo cada vez corre, ou melhor, voa com maior rapidez, tem causado cada vez mais pressão sobre as pessoas e aumentado a distância entre o que ne-cessitamos e podemos fazer. Dizem os especialistas na área de saúde ocupacional e qualidade de vida que hoje temos multiplicado em centenas de vezes os agentes estressores se compararmos com o que ocorria há 50 anos.

O termo estresse é usado de forma extremamente genérica atualmente, até mesmo errônea em alguns momentos. Talvez o maior equívoco seja o de usá-lo como sinônimo de doença. Mais uma vez quero frisar que, em condições habituais, o estresse representa uma resposta adaptativa normal (psi-cológica, fisiológica e comportamental) e necessária às demandas do meio. O problema tende a correr quando a demanda é muito aguda ou muito extensa no tempo. Uma situação pode gerar estresse pa-tológico quando o processo adaptativo fracassa, ou seja, quando o indivíduo não é capaz de dar conta das exigências a que está sendo submetido. Entretanto, é fundamental nos darmos conta e analisar a situação de forma dinâmica, entendendo a subjetividade da pessoa que está no centro dos aconteci-mentos.

SintomasDe forma prática, podemos suspeitar da existência de estresse patológico por sintomas nas se-

guintes áreas:

sintomas cognitivos e emocionais –:::: ansiedade, medos e fobias, baixa concentração, dificuldade de memória, irritabilidade, inquietação, angústia, incapacidade de relaxar, depressão etc.;

sintomas comportamentais:::: – esquivar-se de tarefas, dificuldade de concluir atividades profis-sionais, tremores, fisionomia cansada, choro, mudança dos hábitos alimentares, uso de drogas etc.;

sintomas fisiológicos –:::: acne, dores crônicas, aerofagia, dores de cabeça, aftas, epilepsia, alcoo-lismo, alterações de pressão arterial, gastrite/úlcera, alterações sexuais, infarto, angina, ansie-dade, obesidade, arritmias cardíacas, artrite, queda de cabelo, dermatites, seborreia, diabete, distúrbios de alimentação, transtornos menstruais, distúrbios do sono, tumores, distúrbios intestinais etc.;

sintomas sociais:::: – em períodos de estresse, algumas pessoas tendem a procurar outras, em busca de companhia. Outras se isolam. Além disso, a qualidade dos relacionamentos costuma mudar quando uma pessoa está sob estresse.


105|Qualidade de vida no trabalho – estresse (origem e funcionamento)

O mecanismo do estresseQuando algum estímulo importante ocorre, podendo ser positivo ou negativo, exige que nosso

organismo se adapte a ele. As mudanças fisiológicas acompanham alterações emocionais e vice-versa (toda emoção tem repercussões fisiológicas). Manter o equilíbrio do organismo é a função principal das modificações que ocorrem com o homem quando está sob estresse.

Os estressores (final do campeonato, casamento, viagem de férias, desemprego, morte de uma pessoa próxima etc.) acionam o hipotálamo, um centro nervoso do cérebro, que desencadeia rea-ções bioquímicas que alteram o funcionamento de quase todo o organismo. Como já dissemos, es-sas alterações são positivas e necessárias para a sobrevivência e adaptação do homem, mas tornam- -se desgastantes e nefastas se o estressor for muito intenso ou perdurar por muito tempo, ou ainda se ocorrerem muitas situações de estresse em um período de tempo muito pequeno, não dando oportunidade para o organismo se recuperar entre uma e outra. Sob estresse, as glândulas pituitá-rias são ativadas, e estas, por sua vez, ativam as suprarrenais, que produzem adrenalina e corticói-des que, liberados excessivamente, enfraquecem o organismo como um todo.

O mecanismo do estresse se dá por meio de três eixos básicos:

Eixo I – Eixo neural

Eixo II – Eixo neuroendócrino

Eixo III – Eixo endócrino

Diante do estressor, o eixo I é automaticamente acionado; se o estímulo perdura, o organismo automaticamente aciona o eixo II; se ainda assim o sujeito permanece exposto ao estressor, é acionado o eixo III.

Na medida em que se avança nos eixos, há maior comprometimento do organismo, e é necessário maior intervalo de tempo para o organismo voltar ao equilíbrio normal.

Podemos perceber o mecanismo do estresse pelo seguinte quadro.

Eixo I Eixo II Eixo III

Neural Neuroendócrino Endócrino

Adrenalina e noradrenalinaCorticoides, tiroxina, vasopressina etc.

Ação direta nos órgãos

Sistema Circulatório

Efeitos imediatos Efeitos mediatos Efeitos a longo prazo

Ex.: taquicardia breve Ex.: taquicardia crônica Ex.: infarto cardíaco



Fases do estresseO estresse, normalmente, vai chegando e se instalando sem que as pessoas percebam isso. Algo

muito semelhante à lenta e gradual perda de visão que quase todos nós vamos tendo com o passar do tempo – quando vamos ao oftalmologista, acabamos nos surpreendendo com o grau das lentes recei-tadas, é ou não é verdade?

Assim, se estivermos expostos a diferentes estressores sucessivos, ficamos em uma situação per-manente de resposta ao estresse, que caracteriza o quadro de Síndrome geral de adaptação, o que em uma linguagem do dia a dia, poderíamos chamar alegoricamente de estado de prontidão. Este processo tem três fases bem distintas, que são:

Alarme – caracteriza-se por uma hipervigilância que estimula os processos intelectuais, principal-mente a atenção, concentração, a memória e o discernimento, enquanto que o corpo desenvolve rea-ções de antecipação a uma possível ação, como a elevação da pressão arterial, da frequência cardíaca, da frequência respiratória e do tônus muscular. Essas alterações afetivas e comportamentais existem para que possamos avaliar melhor os estímulos a que estamos submetidos, analisando e respondendo com maior rapidez ao desafio. Veja que sua função biológica é claramente positiva. Porém, como a situação tende a se prolongar, acabaremos por entrar na fase seguinte.

Resistência – caracteriza-se pelo aparecimento de diferentes respostas que irão variar em função da situação enfrentada. Estas respostas normalmente vão se alterando lenta e gradualmente à medida que se desenvolve o processo adaptativo para se controlar a situação de estresse. Assim, o indivíduo busca um novo equilíbrio em relação a si mesmo e ao seu meio ambiente. O processo pode se tornar patológico na medida em que a resolução da situação tende a cronificar-se ou a fracassar.

Exaustão – caracteriza-se por ser uma reação aguda de grande excitabilidade fisiológica, mental e afetiva. Sua duração pode ser de apenas alguns minutos ou horas e desaparece pelo surgimento de um alívio, como por exemplo, a chegada de socorro em uma situação de grande perigo ou o encontro de um filho pequeno que imaginávamos estar perdido num estádio de futebol. Porém, o processo pode não ter um final tão feliz ou tão curto. O estresse duradouro se verifica frente a uma situação estressante conhecida, repetitiva (pressão crônica no trabalho, casamento em processo de separação, doenças especialmente longas e dolorosas de uma pessoa querida). Nestes casos, é frequente encontrarmos irritabilidade, ansiedade exagerada, fadiga intelectual, impossibilidade de relaxamento, perturbações do sono etc. A isso também podem somar-se dores de cabeça, enxaquecas, problemas cardíacos ou de pressão arterial, distúrbios gastrointestinais etc.

Essas fases indicam as formas de adaptação das pessoas frente ao processo de estresse. Cada uma vai criando estratégias para se adaptar, na tentativa de manter o equilíbrio e a harmonia. Mas devemos sempre lembrar que nossa capacidade de adaptação é grande, mas sempre limitada, e em dado mo-mento ela vai se esgotar, podendo levar até à morte. Nossa reserva de energia a serviço do processo de adaptação pode ser comparada a uma fortuna herdada, da qual podemos retirar sucessivas quantias de dinheiro, porém não existe prova de que possamos também fazer depósitos adicionais.

Os estudos mostram ainda que essas três fases estão diretamente relacionadas com a capacidade de produção da pessoa, sendo que a relação entre o estresse e a produtividade é inversamente pro-porcional. O indivíduo, quando exposto ao estresse, aumenta, temporariamente, sua produtividade, e essa se mantém nesse alto platô somente por algum tempo, tempo esse que é relativo, dependente da capacidade que o sujeito tem de suportar o processo. Após esse tempo, sua produtividade cai, demons-trando, em geral, a chegada da fase de exaustão.



Texto complementar

Estresse, ansiedade e esgotamento (BALLONE, 2006)

Em nossos ancestrais, assim como em outros animais superiores, o mecanismo da ansiedade (e estresse) foi destinado à sobrevivência diante dos perigos concretos e próprios da luta pela vida. Era o caso, por exemplo, das ameaças de animais ferozes, das guerras tribais, das catástrofes do tempo, da busca pelo alimento, da luta pelo espaço geográfico etc. No ser humano moderno, apesar dessas ameaças concretas não mais existirem tal como existiram outrora, seja por sua natureza, seja por sua frequência, esse equipamento biológico continuou existindo, persistiu em nossa biologia a capaci-dade de reagirmos ansiosamente diante das ameaças.

Com a civilidade do ser humano outros perigos apareceram e ocuparam o lugar daqueles que estressavam nossos ancestrais arqueológicos. Hoje em dia, tememos a competitividade e a segurança sociais, a competência profissional, a sobrevivência econômica, as perspectivas futu-ras e mais uma infinidade de ameaças abstratas e reais. Enfim, tudo isso passou a representar a mesma ameaça que as antigas questões de pura sobrevivência, as quais ameaçavam nossos an-cestrais. Se na Antiguidade tais ameaças eram concretas e a pessoa tinha noção exata do objeto a combater (fugir ou atacar), localizável no tempo e no espaço, hoje em dia esse objeto de perigo vive dentro de nós. As ameaças são abstratas, mas nem por isso menos agressivas; elas vivem, dormem e acordam conosco.

Se em épocas primitivas o coração palpitava, a respiração ofegava e a pele transpirava diante de um animal feroz a nos atacar, se ficávamos estressados diante da invasão de uma tribo inimiga, hoje em dia nosso coração bate mais forte diante do desemprego, dos preços altos, das dificuldades para educação dos filhos, das perspectivas de um futuro sombrio, dos muitos compromissos econô-micos cotidianos e assim por diante. Como se vê, hoje nossa ansiedade é continuada e crônica. Se a adrenalina antes aumentava só de vez em quando, hoje ela está aumentada quase diariamente.

Ansiedade, estresse e esgotamento são termos de uso corrente na vida moderna e, devido a enorme frequência com que aparecem em nosso discurso cotidiano, ninguém gosta de pensar ne-les como formas de algum transtorno emocional, é claro. Para um esclarecimento inicial, vamos ver as diferenças entre eles, se existem.

Ansiedade e estresse É normal sentir ansiedade?

A ansiedade seria uma atitude normal e global do organismo, portanto fisiológica, responsável pela sua adaptação a alguma situação nova e atual. O simples ato de despertarmos e nos levantar-mos pela manhã, exige de nosso organismo um pequeno grau de ansiedade necessário para nos adaptarmos à nova situação; antes dormindo, depois acordado e, agora, levantado. Essa (pequena) ansiedade é então normal e necessária.



Em outras situações do cotidiano necessitamos de um grau de ansiedade maior. Vejamos, por exemplo, as mudanças acontecidas em nossa performance física quando um cachorro feroz tenta nos atacar, quando fugimos de um incêndio, quando passamos apuros no trânsito, quando tentam nos agredir e assim por diante. Frente a situações novas, às vezes perigosas, nossa performance física pode ter um desempenho extraordinário, pode fazer coisas que normalmente não seríamos capa-zes de fazer em situações mais calmas. Se não existisse esse mecanismo que nos coloca em posição de alerta ou alarme, que é a ansiedade, talvez nossa espécie nem teria sobrevivido às adversidades encontradas pelos nossos ancestrais.

Entretanto, embora a ansiedade favoreça a performance e a adaptação do indivíduo às circuns-tâncias, ela o faz somente até certo ponto, até o ponto onde nosso organismo atinja um máximo de eficiência. A partir desse ponto máximo de adaptação a ansiedade, ao invés de contribuir, promo-verá exatamente o contrário, ou seja, poderá resultar na falência da capacidade adaptativa. A partir desse ponto crítico, a ansiedade será tanta que não mais favorecerá a adaptação, promovendo en-tão o esgotamento da capacidade adaptativa.

Cientificamente, a ansiedade é a mesma coisa que o estresse. Ao experimentar a ansiedade o organismo estaria experimentando o estresse, embora no conceito leigo, quando se diz que Fulano está com estresse, as pessoas querem dizer que Fulano está atravessando uma fase de extrema ansiedade e, possivelmente, de esgotamento. Assim sendo, apenas para facilitar o entendimento cultural da questão, vamos dizer aqui que estresse seria a mesma coisa que ansiedade exagerada ou patológica.

Fisicamente, o estresse aparece quando o organismo é submetido a uma nova situação, como uma cirurgia ou uma infecção, por exemplo, ou, do ponto de vista psicoemocional, quando há uma situação percebida como de ameaça. De qualquer forma, trata-se de um organismo submetido a uma situação nova (física ou psíquica), pela qual ele terá de lutar e adaptar-se e, consequentemente, terá de superar. Portanto, o estresse é um mecanismo indispensável para a manutenção da adapta-ção à vida, indispensável, pois, à sobrevivência.

Do ponto de vista fisiológico, o estresse é, por assim dizer, uma atitude fisiológica (normal) res-ponsável pela adaptação do organismo às situações de perigo. Vejamos, por exemplo, as mudan-ças acontecidas em nossa performance física quando um cachorro feroz tenta nos atacar, quando fugimos de um incêndio, quando passamos apuros no trânsito, quando tentam nos agredir e assim por diante. De frente para o perigo nossa performance física faz coisas extraordinárias, coisas que normalmente não seríamos capazes de fazer em situações mais calmas. Se não existisse esse meca-nismo a nos colocar em posição de alerta ou alarme, talvez nossa espécie nem teria sobrevivido às adversidades encontradas pelos nossos ancestrais.

Como a ansiedade (ou estresse) tem uma conotação global ao organismo, ela proporcionará alterações físicas e emocionais. Vejamos ambas.

Como sentimos emocionalmente a ansiedade?

Psicologicamente, e normalmente, a ansiedade aparece em nossa vida como um sentimento de apreensão, uma sensação de que algo está para acontecer, uma expectativa e um estado de aler-ta. Quando mais intensa, a ansiedade é responsável por uma constante pressa em terminar as coisas que ainda nem começamos, um estado de susto crônico e contínuo.



Quando a ansiedade é crônica e exagerada, ou quando há esgotamento consequente, surge um quadro clínico mais exuberante. Nas diferentes pessoas esse quadro de ansiedade patológica pode assumir características também diferentes. Algumas pessoas traduzem seu esgotamento num quadro de fobia, outras apresentam pânico, outras ainda, manifestam somatizações, alguns se sen-tem deprimidos e assim por diante. Veremos isso adiante.

Como sentimos fisicamente a ansiedade?

Fisicamente há, no estresse ou ansiedade, alterações bastante significativas. A necessidade de se adaptar tem início no Sistema Nervoso Central (SNC) e daí passa a comprometer todo o orga-nismo. A região neurológica mais importante para o início do processo orgânico de ansiedade é o hipotálamo, uma região capaz de integrar uma série de informações recebidas pelo SNC. Depois de integradas essas informações, o hipotálamo age sobre a glândula chefe do sistema endócrino, a hipófise, situada em seu assoalho.

A hipófise, então, como glândula chefe, passa a estimular toda a constelação endócrina do organismo. As suprarrenais (cuja produção inclui adrenalina e cortisona) são glândulas da maior importância no processo de ansiedade e estresse. Portanto, por meio de um esquema neuro-en-dócrino-visceral todo organismo participará da atitude do estresse e da ansiedade, como veremos adiante.

Segundo Kaplan, a ansiedade patológica tem uma ocorrência duas vezes maior no sexo feminino e se estima que até 5% da população geral tenha algum tipo de transtorno de ansiedade. Sendo a ansiedade uma grande mobilizadora do Sistema Nervoso Autônomo, nesse tipo de transtorno en-contramos, sobretudo, uma rica sintomatologia física. Essa é uma razão mais que suficiente para que tais pacientes frequentemente percorram um exaustivo itinerário médico. Sobre a sintomatologia geral da ansiedade aumentada, comumente, se observa pelo menos 6 dos 18 sintomas seguintes:

1. tremores ou sensação de fraqueza

2. tensão ou dor muscular

3. inquietação

4. fadiga fácil

5. falta de ar ou sensação de fôlego curto

6. palpitações

7. sudorese, mãos frias e úmidas

8. boca seca

9. vertigens e tonturas

10. náuseas e diarreia

11. rubor ou calafrios

12. polaciúria (urina muitas vezes)

13. sensação de bolo na garganta

14. impaciência

15. resposta exagerada à surpresa

16. pouca concentração ou memória prejudicada



17. dificuldade em conciliar e manter o sono

18. irritabilidade

Esses sintomas são de natureza inespecífica, podendo surgir indistintamente em todas as pessoas submetidas à forte estresse. Trata-se de manifestações basicamente psico-neuro-biológicas consequen-tes ao desequilíbrio do Sistema Nervoso Autônomo. Tal quadro costuma estar relacionado ao estresse crônico, tem um curso flutuante (vão e vêm) e tendência à cronificação quando não tratado.

Fisiologia do estresse Tendo em vista que o objetivo principal do estresse é favorecer a adaptação do organismo,

muitos autores chamam esse processo todo de Síndrome Geral de Adaptação. Essa síndrome foi inicialmente descrita por Hanz Selye e consiste em três fases sucessivas: Reação de Alarme, Fase de Resistência e Fase de Exaustão. Sendo que a última, Fase de Exaustão, é atingida apenas nas situa-ções mais graves e, normalmente, persistentes. Vejamos uma a uma.

Como começa o estresse? O estresse começa com a Reação de Alarme que se subdivide em dois estados, a fase de cho-

que e a fase de contrachoque. As alterações fisiológicas na fase de choque, momento onde o indiví-duo experimenta a ameaça ou estímulo adverso (estressor), são muito exuberantes.

Durante a Reação de Alarme, o chamado Sistema Nervos Autônomo (SNA) participa ativamen-te do conjunto de alterações fisiológicas. Trata-se, este SNA, de um complexo conjunto neurológico que controla, autonomamente, todo o meio interno do organismo por meio da ativação e inibição dos diversos sistemas, vísceras e glândulas.

Durante a Fase de Choque da Reação de Alarme, que é como o susto inicial do estresse, pre-domina a atuação de uma parte desse SNA chamado de Sistema Simpático, o qual proporciona descargas de adrenalina da medula da glândula suprarrenal e de noradrenalina das fibras pós-gan-glionares para a corrente sanguínea. Alguns estudos mais recentes sugerem que a emoção da raiva, quando dirigida para fora, estava associada mais à secreção de noradrenalina. Entretanto, na de-pressão e a na ansiedade, nas quais os sentimentos estão dirigidos mais para si próprio, a secreção de adrenalina predomina.

Ainda durante essa fase em que está havendo estimulação estressante aguda, uma parte do Sistema Nervoso Central denominado hipotálamo promove a liberação de um hormônio, o qual, por sua vez, estimula a hipófise (glândula situada no assoalho do hipotálamo) a liberar um outro hormônio, o ACTH. Este último ganha a corrente sanguínea e estimula as glândulas suprarrenais para a secreção de corticoides.

Como percebemos, toda a sequência de acontecimentos tem origem no cérebro, e o hipotála-mo é que acaba disparando a sucessão de eventos orgânicos do estresse. Ao mesmo tempo em que esse hipotálamo está providenciando a estimulação da hipófise para secreção do ACTH, também proporciona a secreção outros neuro-hormônios (hormônios produzidos no cérebro), tais como os chamados peptídeos cerebrais, como é o caso das endorfinas (que modificam o limiar para dor), STH (que acelera o metabolismo), prolactina e outros.

Passada a necessidade de estresse, ou seja, desaparecendo os agentes estressores, todas essas al-terações tendem a se interromper e regredir. Se, no entanto, por alguma razão o organismo continua sendo submetido à estimulação estressante, portanto, continua sendo obrigado a manter seu esforço de adaptação, uma nova fase acontecerá. Trata-se da Fase de Resistência.



Podemos nos acostumar ao estresse?

Durante algum tempo sim. É a chamada Fase de Resistência, a qual se caracteriza, basicamente, pela hiperatividade da glândula suprarrenal sob influência do SNC através do diencéfalo, hipotála-mo e hipófise. É uma fase que surge quando persiste a ação do estímulo estressor e, nesse período, há um aumento no volume da suprarrenal, concomitante a uma atrofia do baço e das estruturas linfáticas e um continuado aumento dos glóbulos brancos do sangue (leucocitose).

Se os estímulos estressores continuam, tornando-se crônicos e repetitivos, a resposta co-meça a diminuir de intensidade e pode haver uma antecipação das respostas. É como se o organismo se acostumasse com os estressores. Vamos imaginar, hipoteticamente, uma pessoa que se deparasse com uma cobra no meio de sua sala, quase todas as vezes que entrasse em casa. Com o tempo sua reação ao ver a (mesma) cobra tende a diminuir, embora ainda continue tomando muito cuidado.

Vai chegar um momento em que, mesmo não vendo a cobra, ficará estressado diante da sim-ples possibilidade de encontrá-la. Talvez tenha grande ansiedade ao imaginar onde poderia estar hoje a tal cobra. Diz um ditado que a diferença entre medo e ansiedade é exatamente essa; medo é encontrar uma cobra dentro do quarto, e ansiedade é saber que deve ter uma cobra dentro do quarto. Continuando ainda o agente estressor, o organismo vai à terceira fase da Síndrome Geral de Adaptação, a Fase de Exaustão.

Quando nos esgotamos?

Nos esgotamos quando, por excesso de uso, começam a falhar os mecanismos de adaptação e déficit das reservas de energia. Essa fase é chamada de esgotamento e é grave, podendo até levar à morte alguns organismos, notadamente alguns pássaros, animais silvestres mantidos em cativeiro etc. A maioria dos sintomas somáticos e psicossomáticos fica mais exuberante nessa fase.

Como se supõe, a resistência do organismo não é ilimitada. As modificações biológicas que aparecem nessa fase se assemelham aquelas da Reação de Alarme em sua etapa de choque mas, ao contrário desta, no esgotamento o organismo já não é capaz de equilibrar-se por si só e sobrevém a falência adaptativa.

O esgotamento O que favorece o esgotamento?

O que se entende por esgotamento, estado que resulta da persistência crônica da ansie-dade exagerada, pode ter origem em duas situações: uma por questões circunstanciais e outra por situações pessoais.

A primeira situação é quando um indivíduo emocionalmente normal tem que se adaptar a um estímulo (externo ou interno) significativamente importante e que persiste continuadamente. Nes-se caso haveria esgotamento por falência adaptativa devido aos esforços (emocionais) continuados para superar a situação estressora persistente.

Normalmente, os estímulos capazes de levar ao esgotamento por persistência do agente es-tressor costumam ser de natureza adversa e ameaçadora, quer dizer, estímulos que seriam ameaça-dores tanto para a pessoa que a ele reage, como também para quaisquer outras pessoas eventual-mente submetidos à mesma situação. Neste caso o problema do esgotamento é externo à pessoa,



dependendo da adversidade e persistência do estímulo, ou seja, trata-se de um problema mais cir-cunstancial que pessoal.

A segunda situação seria o esgotamento que aparece quando a pessoa não dispõe de estabili-dade emocional suficientemente para adaptar-se a estímulos não tão traumáticos ou adversos. Isso quer dizer que a pessoa sucumbiria, emocionalmente, diante de situações não tão ameaçadoras a outras pessoas colocadas na mesma situação.

Não obstante, esses estímulos seriam estressores ou particularmente agressivos a essa deter-minada pessoa, seria uma ameaça subjetivamente representada mais para essa pessoa em particu-lar do que para as demais pessoas. Neste caso o problema do esgotamento seria mais pessoal que circunstancial.

Digamos, então, que o esgotamento ou a ansiedade crônica e patológica, poderia surgir diante de duas situações: decorrendo daquilo que a realidade do mundo traz para pessoa (circunstancial) e, por outro lado, decorrendo daquilo que a pessoa traz ao mundo (pessoal). A primeira representa-da pelo destino da pessoa e a segunda pelo seu perfil emocional pessoal.

O que se pode sentir no esgotamento?

Diante do esgotamento, o organismo todo pode entrar em sofrimento. É como se esgotasse não apenas sua capacidade de adaptação às diversas circunstâncias de vida mas, sobretudo, como se perdesse a capacidade de se adaptar a si mesmo. Nesses casos de esgotamento, há acentuado prejuízo do limiar de tolerância aos estímulos externos e acentuada inadequação ambiental.

Existe uma vasta lista de sintomas vagos e inespecíficos desencadeados pelo esgotamento, sintomas estes, muitas vezes misteriosos e dificilmente esclarecidos por exames médicos.

Quando e quem se esgota

Devemos ter em mente que a ansiedade e/ou o estresse não são doenças em si, mas podem proporcionar o desenvolvimento de outros males. A ansiedade e o estresse podem ser entendidos como tentativas do indivíduo (veja que não uso o termo mental nem físico) em se adaptar a alguma situação nova; tratam-se de uma mobilização global do organismo que aparece quando este é sub-metido a uma tensão suficientemente forte.

Como vimos acima, são necessárias causas exteriores e interiores para haver o estresse e, con-sequentemente, o esgotamento. Supondo que o ser humano moderno vive entre sua casa, seu tra-balho e a sociedade cultural à qual pertence, as causas exteriores do estresse (agentes estressores) são, possivelmente, oriundas desses três ambientes.

Supondo também que para o desenvolvimento do estresse patológico é necessária uma certa sensibilidade pessoal, sem a qual os agentes (estressores) ocasionais não seriam capazes de pro-duzir a reação de estresse, teremos que considerar as disposições pessoais dos indivíduos que se estressam.

Finalmente, devemos entender essas disposições pessoais necessárias para a ansiedade pato-lógica e para o estresse, como sendo uma combinação entre os traços pessoais de personalidade, juntamente com a qualidade psíquica atual da pessoa que se estressa.



Atividade1. Faça um levantamento com sua turma verificando o quanto as pessoas se sentem estressadas.

Peça que cada um, individualmente, dê uma nota de 1 a 10 para o seu grau de estresse. Analisando a nota média da turma, a que conclusão chegamos? Procure também identificar se há relação entre a nota individual e a atividade das pessoas.

Ampliando conhecimentosSugerimos a leitura das obras:

GREENBERG, Jerrold S. Administração do Estresse. Barueri: Manole, 2002.

SILVA, Jerson Joaquim da. Estresse: o impulso da vida. São Paulo: Yendis, 2005.

Autoavaliação1. Na linguagem popular, estresse sempre tem a ver com doença, porém aqui vimos que isso não é

necessariamente verdade. Como você explicaria isso a uma pessoa leiga no assunto?

2. Se o estresse fosse um processo administrativo, como poderíamos desenhar seu fluxo, iniciando por um estímulo qualquer e terminando por uma crise hipertensiva?


Qualidade de vida no trabalho – estresse

Antes de falar sobre como administrar este processo, é preciso distinguir dois tipos básicos de es-tresse: o dito estresse mau ou distresse e o eustresse, que pode ser considerado o estresse bom. Usamos propositalmente a palavra administrar, pois, como vimos anteriormente, o estresse é natural e necessá-rio ao ser humano, e, por isso, é indesejável e impossível sua erradicação.

O distresse é o estresse causado por estímulos negativos, como por exemplo, a morte de alguém querido, perda de emprego, doenças etc. Já o eustresse é o estresse determinado por estímulos positi-vos, como, por exemplo, uma grande viagem de férias, a construção da casa própria, nascimento de um bebê etc. Tanto um quanto outro, quando excessivos, são prejudiciais. Porém, o que seria a vida sem desafios e mudanças? Sem eles não haveria motivação para uma vida plena.

O ideal é conhecermos o mecanismo do estresse e nos prevenirmos de seu efeito excessivo ou patológico. Por isso, é importante ater-se a pelo menos seis fatores de prevenção e convivência com o estresse.

Toda a principal teoria moderna sobre o estresse tem presente uma visão holística do homem, prevendo, assim, que há a necessidade de estarmos atentos a muitos fatores para combatê-lo. O manejo adequado do processo requer mais do que mudança de hábitos: requer uma mudança de estilo de vida, um estilo de vida que respeite as necessidades biológicas, sociais, afetivas e psicológicas.

Os fatores são independentes, mas complementares, como por exemplo, as quatro rodas de um carro. Você já parou para pensar qual a roda mais importante de seu carro?

DietaQuando falamos de dieta, além da alimentação em si, que obviamente está diretamente relacio-

nada ao processo (pois quando estamos sob estresse nosso organismo fica carente de algumas vitami-nas, metais e outros nutrientes que são utilizados no funcionamento do sistema nervoso e mobilização


116 | Qualidade de vida no trabalho – estresse

muscular e cardiovascular), estamos preocupados com a qualidade e a quantidade de nossa ingestão alimentar. Como você se alimenta? Que tipo alimento você está ingerindo? Quem lhe faz companhia? Qual a frequência e o tempo de cada refeição? E a quantidade? Que tipo de assunto é tratado durante as refeições?

Se continuar, creio que muitos de nós vamos acabar nos deprimindo ou simplesmente fechando o manual, pois nossa vida moderna (moderna?) cada vez deixa menos espaço para uma alimentação equilibrada, harmônica e saudável. Assim, toda a análise sobre estresse e toda ação para administrá-lo inicia na mesa.

Exercícios físicosVeja, não estou fazendo apologia às academias – apesar de saber o quanto elas são importantes –,

estou pensando em pequenas ações diárias, regulares e harmônicas como nossa disponibilidade e con-dição física. Toda atividade física é de extrema importância no controle do estresse. Os exercícios devem tornar-se um hábito para preservar a saúde, especialmente a do principal músculo de nosso corpo (qual é ele?).

Exato...

O coração!

É vital que sejam desenvolvidas atividades aeróbicas como caminhada, bicicleta, academia, dança etc., mas sempre sob orientação médica e profissional de alguém devidamente licenciado e capacitado. Está mais do que comprovado que esse tipo de atividade estimula a produção de endorfinas e que au-xilia na redução do excesso de cortisol e adrenalina.

Além dos benefícios biofisiológicos, as atividades físicas regulares e bem orientadas também nos beneficiam em termos afetivos e psíquicos, melhorando nosso humor, nossa capacidade de raciocínio, liberando energias bloqueadas ou mal dirigidas etc. Até nosso sistema imunológico é beneficiado.

RelaxamentoComo está muito mais do que comprovado, toda emoção tem repercussão fisiológica e vice-

-versa. Assim, todo estado emocional negativo é acompanhado de tensão muscular e toda a tensão muscular acaba por gerar um estado negativo em termos de emocionalidade.

As atividades de relaxamento têm por finalidade obter uma resposta fisiológica que se opõe à reação de estresse. Elas levam a uma redução do ritmo respiratório, do consumo de oxigênio, da pres-são arterial e do fluxo sanguíneo visceral, favorecendo os músculos periféricos. Esta redução abrange, igualmente, a tensão muscular e esfincteriana.

O relaxamento leva à diminuição do estado ansioso. Assim, se a tensão muscular estiver ausente, é provável que a pessoa sinta-se emocionalmente melhor, ficando apta a interagir adequadamente nas situações em que estiver envolvida. Exercícios de relaxamento e de respiração aumentam o funciona-mento do sistema parassimpático e diminuem sobremaneira nossa couraça muscular.


117|Qualidade de vida no trabalho – estresse

Existem várias técnicas diferentes de relaxamento, algumas verbais, algumas táteis, outras que envolvem movimento. Elas podem ter orientação fisiológica ou psicológica e são bastante variáveis em termos de tempo. Assim, cada pessoa deve buscar aquela técnica que melhor se adapte a tal pessoa, ao seu tempo, ao seu espaço etc.

Não podemos esquecer, no entanto, que, em alguns casos, o manejo do estresse requer também uma abordagem profissional psicológica e/ou médica. O autoconhecimento é o pressuposto básico para o desenvolvimento da autoestima, que, por sua vez, é a mola mestra que nos impulsionará na busca de uma eficiente administração do estilo de vida e melhor aproveitamento do tempo de que dispomos, priorizando nossa qualidade de vida.

Diversões ou passatempo ativoÉ de suma importância estruturar o tempo livre, planejar as horas de diversão como algo que nos

gere prazer para alcançar o eustresse e dissipar o distresse acumulado. Aqui, diferenciamos diversão de passatempo. Em nossa visão, a diversão é uma atividade de caráter mais passivo, ao passo que conside-ramos o passatempo como algo ativo. Uma pessoa pode se divertir assistindo a uma partida de futebol na televisão: o passatempo seria jogar uma pelada com os amigos. Assim, apesar de ambos serem im-portantes, o passatempo tende a ser mais rico e gratificante, pois a construção de algo, além de ajudar a estruturar o tempo, fortalece nossa autoimagem.

Trabalho interessanteTodos, ou pelo menos quase todos, nós necessitamos trabalhar. Assim, ter um trabalho interes-

sante ajuda muito a criar motivação para a vida. É por meio dele que satisfazemos nossa necessidade de admiração e de reconhecimento. Tanto o excesso quanto a carência desse fator pode nos levar a problemas de adaptação.

Lembre-se que todo trabalho pode ser interessante, e isso está mais em nós mesmos do que no trabalho em si. O desafio fica justamente no sentido que damos ao que fazemos.

Conta uma antiga história que três homens estavam quebrando pedras (é uma história antiga e creio que muitos a conhecem, mas por sua importância vale repetir). Um era muito duro e infeliz, outro feliz com o que fazia, mas o terceiro era um sujeito pleno. Quando se perguntava o que eles estavam fazendo, na mesma ordem de satisfação respondiam:

“Eu estou quebrando pedras.”

“Eu estou construindo uma igreja.”

“Eu estou servindo a Deus.”

Não há o que comentar, não é verdade?



Grupos de apoioDiz um velho ditado que nenhum homem é uma ilha. Conta-se que foi feita uma experiência

no Japão com pessoas assistindo a um filme de muito suspense. Os espectadores tiveram seus sinais vitais monitorados durante o filme, e verificou-se que aquelas pessoas que estavam sozinhas no cinema tinham maiores alterações biofisiológicas. Estudos com animais mostraram a mesma coisa, ou seja, os que foram estimulados fisicamente em grupo resistiram muito melhor aos estressores físicos e psicoló-gicos que aqueles isolados.

Todos nós necessitamos, para manejar o estresse nosso do dia a dia, de pessoas próximas com quem possamos contar para dividir nossas angústias e que também possam nos dar, de maneira incon-dicional, apoio e proteção.

Nada melhor para encerrar do que um pensamento de Hans Selye, que ensina que estresse é o sal da vida, ou seja, o estresse faz parte da vida, é ele que impulsiona as pessoas e a humanidade para a evolução e para o crescimento.

Logo, como já dissemos anteriormente, além de impossível, é indesejável eliminar o estresse; o desafio está em administrar o nosso estresse produtivamente. E há duas estratégias básicas para isso: na primeira, cada um tem de apreender a adaptar-se a uma carga suportável e a uma convivência ade-quada na medida em que se obedece aos seis itens anteriormente descritos (dieta, exercícios físicos, relaxamento, diversão, trabalho e grupo de apoio); na segunda, que deve ser usada quando não é mais possível nos adaptarmos, deve-se diminuir a carga, eliminar a fonte de estresse e reestruturar a vida.

Lembre-se que cada um é o senhor de sua vida, não é o(a) parceiro(a), a família, o trabalho. Cada um de nós é o responsável maior por sua própria vida e pelo cumprimento de nosso destino. Assim... mãos à obra!

Texto complementar

Vivendo no limite(AMANCIO, 2006)

Desde o final dos anos 80, o mundo viveu um incremento no ritmo de vida e do mercado de trabalho em geral, no qual podemos destacar itens como:

Prazos cada vez menores para atender às demandas cotidianas.::::

Ferramentas de comunicação pessoal cada vez mais dinâmicas (:::: e-mail, chat, internet, voz sobre IP, telefone celular, short messages, mensagens multimídia etc.).

Reduções constantes das equipes de trabalho (resultando em um crescente aumento da so-::::brecarga de trabalho para os indivíduos remanescentes).


119|Qualidade de vida no trabalho – estresse

Metas de desempenho pessoal e corporativo cada vez mais agressivas.::::

Globalização crescente resultando em maiores desafios para as empresas e para as pessoas ::::também (fusos horários e idiomas diversos, exigências globais em mercados locais etc.).

Tanto o marido como a esposa trabalhando fora e acumulando ao lado da carreira as ativi-::::dades familiares e pessoais.

Maior número de divórcios com o surgimento de pais e mães solteiros. ::::

Enfim, esses fatores e mais alguns outros resultaram no desenvolvimento de um ritmo de vida cada vez mais corrido onde as pessoas estão cada vez mais vivendo no limite buscando equi-librar as mesmas 24 horas do dia com um número crescente de atividades e prazos cada vez menores.

Atualmente, vivemos em uma era de prioridades na qual devemos desenvolver uma análise realista de nosso dia a dia e dos desafios e oportunidades que ele nos apresenta.

Seguem algumas sugestões para auxiliar a reduzir o estresse e aperfeiçoar o gerenciamento das atividades cotidianas:

Aprenda a dizer não: é melhor dizer não de maneira sincera e objetiva, reconhecendo as li-::::mitações de tempo, do que dizer sim e depois gerar estresse desnecessário.

Gerencie com sinceridade e objetividade as expectativas que as demais pessoas tenham ::::em relação a você (evitando desapontamentos e desgastes de ambas as partes).

Liste todas suas atividades a serem concluídas (classificando-as por prioridade e em ordem ::::cronológica) e monitore o desempenho delas.

Comece sempre que possível pelas atividades mais complexas e com as quais não tem pre-::::ferência pessoal, deixando para depois as atividades das quais mais gosta (como uma for-ma de recompensa pessoal).

Sempre dê retorno para as pessoas (seja positivo ou negativo) evitando surpresas e preve-::::nindo desentendimentos.

Procure, sempre que possível, chegar antecipadamente em seus compromissos (sejam eles ::::de ordem pessoal ou de ordem profissional), evitando estresse desnecessário e causando sempre uma boa impressão.

Entenda que em algum momento você irá falhar no desempenho de suas atividades e que ::::devemos aprender com os problemas e com as falhas.

Procure gostar do que faz e faça o que gosta, pois assim a vida se torna melhor e o tempo ::::passa de maneira mais simples.

Busque sempre que possível usufruir os pequenos prazeres da vida (tais como almoçar com ::::os amigos, se dar pequenos presentes ou dar a si mesmo pequenos momentos de descan-so) sempre respeitando seus horários e seus compromissos.

Enfim, devemos gradativamente tomar o controle de nossa rotina e cuidar bem de nossa vida pessoal, porque ela será a nossa carreira mais longa, pois, mesmo no limite ou no ápice de nossas carreiras e de nossas vidas devemos poder olhar ao redor e pensarmos: Valeu e vale a pena!

Boa sorte e sucesso!



Atividade1. Faça um levantamento entre seus colegas, verificando quem, nos últimos seis meses, mediu a

pressão arterial e fez algum exame preventivo de mama, útero ou próstata.

Ampliando conhecimentosSugerimos as leituras dos livros:

GREENBERG, Jerrold S. Administração do Estresse. Barueri: Manole, 2002.

SILVA, Jerson Joaquim da. Estresse: o impulso da vida. São Paulo: Yendis, 2005.

Autoavaliação1. Comente a ideia de que o estresse deve ser administrado e não eliminado.

2. Considerando os seis campos sugeridos para atuarmos numa proposta de manejo do estresse, como você se avalia em cada um deles?


Departamento de Pessoal

Quando falamos das diversas funções de Recursos Humanos, creio que fica clara a ideia do pro-cesso dinâmico de cada uma delas. Contudo, nada adiantaria que todas elas funcionassem maravilho-samente bem, que fossem harmônicas e adequadas à estrutura da organização, se não houvesse um alicerce firme em termos legais. Como você imagina que algum colaborador se sentiria sendo convo-cado para uma bela atividade de treinamento ou de motivação, sabendo que seu salário estava sendo mal-calculado ou que o seu fundo de garantia não está sendo recolhido em dia?

Além disso, não devemos perder de vista que, atualmente, as questões relacionadas à legislação trabalhista estão cada vez sendo mais fiscalizadas, não apenas pelo governo e sindicatos, mas também pelos próprios colaboradores que estão cada vez mais exigentes e com uma noção de cidadania bem mais desenvolvida do que em outros tempos.

Devemos lembrar que o custo de pessoal cresceu muito, e há um velho ditado que diz: “quem paga mal, paga duas vezes”. Você com certeza já ouviu falar isso, não é verdade? Pois eu acrescento que se paga duas vezes, com juros e normalmente na Justiça do Trabalho.

Aliás, se olharmos bem, veremos que o passivo trabalhista das empresas, em média, tem crescido bastante. Este é um custo que destrói a médio e a longo prazo os resultados, por vezes tão dificilmente conseguidos.

RotinasDe forma geral, as rotinas de pessoal podem ser divididas em cinco rotinas ou processos básicos.

rotinas :::: de admissão;

rotinas de duração do trabalho;::::

rotinas de pagamento;::::

rotinas de fiscalização do trabalho e da previdência;::::

rotina de desligamento.::::


122 | Departamento de Pessoal

Rotinas de admissãoAqui vamos encontrar todos os ritos e preocupações ligadas à entrada do colaborador na em-

presa (lembre-se que se uma boa entrada não garante sucesso, diminui o risco de alguns proble-mas). Aqui haverá o manuseio e registros na Carteira de Trabalho e Previdência Social (CTPS), registros na ficha de registro de empregados, o exame médico admissional, preenchimento de contrato etc. Lembre-se de que estamos falando de documentos que normalmente acompanham o colaborador por toda a sua vida profissional e que podem ser úteis inclusive como provas em uma possível ação trabalhista.

Rotinas de duração do trabalhoNeste processo, haverá todas as atividades de registro de ponto em suas mais diversas formas.

Desse registro é que se originam todas as informações para o pagamento salarial e cálculo de férias, dé-cimo terceiro salário, e até mesmo de uma possível rescisão de contrato. Aqui vamos encontrar a ques-tão de jornada diferenciada para algumas profissões, tais como ascensoristas, telefonistas, profissionais de saúde em geral, bancários, profissionais de informática etc. Vamos também encontrar a questão de cálculo de horas extras, repouso remunerado, trabalho noturno, afastamentos etc.

Aparecerão processos bastante controversos como horário de deslocamento, pagamento de ho-ras paradas, antecipação de jornada, acordos de compensação, banco de horas, pagamento ou não de horas a disposição pelo uso de pager ou celular, fila para registro de ponto, trabalhos externos etc.

Rotinas de pagamento“Viva a parte boa”, você deve ter pensado. Aqui não há muito a falar, e sim, muito a fazer, concor-

da? Vamos nos preocupar nessa rotina com a questão da confecção da folha em si, que é tranquila de ser feita; mas, nas exceções, há grandes preocupações, como, por exemplo, cálculo de salários variáveis, comissões, horas extras com percentuais diferentes, pagamentos de férias e décimo terceiro salário de-pendendo da data de admissão, do gozo de benefícios previdenciários ou de sanções disciplinares, cálculo e pagamento de insalubridade ou periculosidade e suas consequentes repercussões sobre ho-ras extras e demais verbas. E os descontos? O que se pode ou não se pode descontar? Há limites de descontos?

Rotinas de fiscalização do trabalho e da previdênciaVocê conhece alguém que goste de ser fiscalizado? Eu também não. Mas um certo grau de audi-

toria sempre é saudável, pois nos ajuda a depurar o sistema. Portanto, nada de má-vontade com o fiscal. Normalmente, se ele for tratado com profissionalismo, também responderá assim.


123|Departamento de Pessoal

O fiscal da delegacia regional do trabalho verificará uma série de itens que normalmente são fiscalizados em nossos arquivos, tais como os documentos admissionais, recibos de equipamentos de segurança, registros trabalhistas, recibos de pagamentos de férias, décimo terceiro salário, verbas resci-sórias, cartões-ponto, folha de pagamento e contribuições diversas. Há auditoria não só do que é pago, mas também do que é descontado. Assim, o fiscal verificará se os descontos estão dentro do legal tanto em termos de qualidade quanto de valores. Verificará se as contribuições sindicais estão sendo apro-priadamente descontadas e pagas etc.

Se houver alguma irregularidade, o auto de autuação será lavrado e a empresa terá determinado tempo para comprovar sua prática ou regularizar a situação. Caberá também multa se for o caso.

Toca ao fiscal da previdência social a execução de rotina muito semelhante à do fiscal trabalhista, com a diferença de que suas atividades ficam restritas a questão de previdência. Assim, como forma padrão, ele verificará o cálculo da guia de contribuição previdenciária e o seu respectivo recolhimento. Em caso de falta de documentos ou divergências de cálculo, será dada uma notificação e definido um prazo para a comprovação ou regularização, cabendo também multa ou não.

Rotina de desligamentoSempre há um início, um meio e um fim para todo o processo. Aqui, vamos encontrar o rito de

desligamento de um colaborador. Vamos encontrar pelo menos dois tipos de contratos de trabalho (por prazo determinado e por prazo indeterminado) e em cada um deles existem pelo menos três ou quatro situações de encerramento do vínculo (por pedido do colaborador, por iniciativa do emprega-dor e, dentro deles, a possibilidade da iniciativa ser motivada por falta grave ou não da outra parte). Assim, temos muitos tipos de rescisão de contrato e cada um deles possui um estilo especial de cál-culo, um prazo específico de pagamento. Há dentro da rotina muitas rotinas e, além disso, poderá ou não haver a liberação da guia para saque do FGTS. Não podemos encerrar sem falar que ainda há a questão de pessoas estáveis e aquelas que não podem ser desligadas. Veja que fazer o cálculo é fácil, difícil é decidir qual cálculo fazer. Portanto, olho vivo, pois aqui temos um grande foco de desgaste e de possíveis problemas junto à fiscalização e principalmente um ponto de origem de muitas deman-das trabalhistas.

As chamadas rotinas de pessoal não são tão rotineiras assim e, a exemplo de qualquer atividade de suporte, só aparecem quando não funcionam bem. Você pode pagar 12 745 funcionários de forma adequada, mas se um apenas sentir-se mal pago ou realmente o for, o problema está criado. Por ve-zes, torna-se um problema que aparece somente muito mais tarde e de forma cumulativa. Lembre-se de que, de acordo com Constituição de 88, o prazo para reclamar na Justiça do Trabalho é de cinco anos. Veja como um belo ou horroroso passivo pode formar-se ao logo destes 60 meses. Este fato tam-bém implica na necessidade de arquivar todos os documentos por longos prazos. Portanto, além da área trabalhista, será necessária uma efetiva atividade de logística. Há documentos que não devem ser desativados, porque o período de prescrição é muito longo, como, por exemplo, àqueles relativos ao FGTS.



Textos complementaresTexto I

DP, RH ou GP?(RODRIGUES, 2006)

Recentemente, em um dos meus dias de aula na Faculdade Padrão, ao entrar na sala do de-partamento de pessoal, fui surpreendido no momento em que assinava o registro de ponto, com uma cena bastante interessante e típica das grandes mudanças organizacionais que acontecem nas empresas hoje em dia: substituição da placa de sinalização da sala que até então se chamava Depar-tamento Pessoal pelo novo nome que não poderia ser mais apropriado: RH. Contente com a mudan-ça cheguei a externar minha satisfação elogiando o ato e dizendo que a nomenclatura era a mais apropriada, menos fria, mais aconchegante. Continuo louvando a atitude, no entanto, aproveito o exemplo para registrar uma preocupação em relação a algumas questões relacionadas à atividade do profissional de RH. Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de pessoas – O novo papel dos re-cursos humanos nas organizações, logo na primeira parte de seu livro comenta a respeito das várias nomenclaturas que a área de pessoal vêm recebendo ao longo do tempo, e que em várias empresas um dos nomes utilizados atualmente são Gestão de Talentos e Gestão de Pessoas.

Ao grifar em itálico no parágrafo anterior a palavra grandes, o fiz propositadamente, no sen-tido de chamar a atenção para os diversos modismos que proliferam nas organizações, sejam elas públicas ou privadas, principalmente no que se refere à utilização de nomenclaturas para as áreas e funções que compõe o staff dessas empresas, como se isso fosse suficiente para resolver os proble-mas de gestão que elas enfrentam, frente à competitividade acirrada dos dias atuais.

Fazendo essa colocação remeto-me ao passado, na época em que iniciava minha vida profis-sional em uma loja comercial de Goiânia, e que há muito fechou suas portas, resgatando em minha memória a missão do departamento de pessoal daquela empresa que era controlar o registro e a movimentação dos empregados, além de confeccionar a folha de pagamento. Terríveis tempos aqueles em que o trabalho do encarregado do departamento de pessoal era todo braçal, feito à mão, elaborando cálculos e mais cálculos e escriturando infindáveis livros e fichas.

Dá para imaginar que era difícil pensar em uma política de administração de recursos humanos para aquela empresa, naqueles tempos, com tanto trabalho. No entanto, hoje, com toda a tecnolo-gia a serviço das instituições abreviando o trabalho, muitas organizações, inclusive grandes empre-sas públicas ou privadas, ignoram a importância da gestão eficaz dos recursos humanos, limitando--se à mera atividade de controlar e registrar a movimentação de seu pessoal, sem se preocupar em qualificar os empregados, sem prestar a devida atenção ao moral e à autoestima destas pessoas, ignorando o fato de que funcionários desmotivados, ao invés de serem sumariamente demitidos de seus postos de trabalho ou demitidos de seus empregos, precisam passar por um processo de resgate de autoestima, motivação e elevação do moral, resgatando também o comprometimento destes com os objetivos da empresa.



Os profissionais de recursos humanos precisam estar alertas ao que vem sendo feito hoje em diversas empresas sob o pretexto de reestruturação organizacional, reengenharia, downsizing, ou qualquer coisa que o valha, que é o descarte de pessoas dentro das organizações, como se o ser hu-mano, trabalhador dessa ou daquela empresa, fosse apenas mais uma peça obsoleta de uma engre-nagem que precisa se modernizar a cada dia. É evidente que as empresas precisam modernizar-se, reduzir custos, tornarem-se mais competitivas. No entanto, os profissionais a serviço destas institui-ções não podem simplesmente ser expurgados das empresas como sucata ou peça inservível. Uma das maneiras, a meu ver, de se evitar tamanho descarte é promover a reciclagem dos trabalhadores, investindo em programas de requalificação de mão de obra, apoiando os empregados interessados na busca de seu autodesenvolvimento, dando a este melhores condições de empregabilidade na propria empresa ou em outras.

Têm sido constantemente aplicado pelas empresas públicas e órgãos das administrações pú-blicas, nas diversas esferas (municipal, estadual e federal), programas de demissão incentivada sem, contudo, atentar para o fato de que muitos dos empregados-alvo destes planos de enxugamento e descarte maciço não possuem preparo suficiente para enfrentar o mercado lá fora e várias são as histórias de cidadãos que aderiram a esses planos, receberam uma bolada mas, como dizia Paulinho da Viola, “dinheiro na mão é vendaval...”. Num piscar de olhos o dinheiro acabou e hoje passam por sérias dificuldades.

Na minha opinião, não importa que nomenclatura é a mais apropriada para lidar com pessoas dentro de uma organização. Para mim, o mais importante é o respeito à dignidade do ser humano que dedica boa parte de sua vida a uma empresa, tentando garantir o seu sustento e de seus fami-liares. O importante é a efetividade das ações do profissional envolvido com a gestão de pessoas, buscando sempre o equilíbrio entre as aspirações dos empregados e os objetivos das empresas, sejam elas privadas, públicas, micro, pequenas ou grandes empresa.

O profissional de RH não pode e não deve limitar a sua atuação ao registro e movimentação de empregados. O gestor de pessoas tem que ser o link entre a empresa, o patrão e o empregado, for-mando uma só força, em prol de um objetivo único que é o de satisfazer as necessidades de outrem, e que invariavelmente é o cliente.

Dê a nomenclatura que achar mais adequada, mas não perca de vista o fato de que em uma empresa trabalha-se com pessoas. Este sim, o bem mais precioso. Este sim, o diferencial competitivo. Ademais, departamento pessoal não é um nome tão feio assim.

Texto II DP não é RH! Não me ofenda!

(MILIONI, 2006)

Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse artigo, com o não me ofenda carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de



indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos). Não sei se me estão claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensan-decido, pessoal e humanos referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organiza-ção. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo? No meu entender, o que há é muita desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas. Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção científica Jornada nas Estrelas, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racio-nal, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:

uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;::::

todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;::::

todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da ::::área);

é muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH ::::(seleção, treinamento etc.);

e o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fe-::::chamento do RH!

Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemen-te, nada impede que se construa uma bela carreira na área de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações, dentre outros importantes aprendizados. Aproveitando e, antes do parágrafo de encerramento, um esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma redução da antiga expressão Departamento DE Administração de Pessoal. Não se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada! Se o critério de muitos colegas de RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação, da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pes-soas como um todo, aí mesmo é que a porca torce o rabo. E, na eventualidade do critério para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual vale o que se faz e não o que se fala, a dita suína, pobrezinha, não apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!



Atividade1. Faça uma breve enquete entre seus colegas ou reflita você mesmo: quantas vezes você já foi ao

DP de sua empresa e o quanto você sabe do seu funcionamento?

Ampliando conhecimentosSugerimos a leitura da Consolidação das Leis do Trabalho, no que tange as leis trabalhistas (CLT).

Autoavaliação1. Dentro do que vimos até o momento, faça uma avaliação de sua empresa em termos de

departamento de pessoal. Que nota ela tiraria? Justifique.


Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

Vamos iniciar com um exercício, um exercício de imaginação!

Imagine uma empresa média ou grande e sua área de Recursos Humanos, que será nosso foco aqui. Agora, imagine o andamento de toda a rotina para pagamento sem o uso de computadores. Não é só da folha de pagamento que falo, mas também de todos os procedimentos como: cálculo do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), da contribuição ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), guarda de informações para pagamento de férias, décimo terceiro salário, Relação Anual de Informa-ções Sociais (RAIS), quitações etc. Sem o uso da informática, seria bastante complicado, não acha?

Não necessariamente.

Estamos falando de uma atividade que normalmente envolve muita informação, imagine quan-tas pessoas seriam necessárias para realizar estes registros e gerar os relatórios sem um computador... Nesse caso percebemos claramente a função da informática em atividades que necessitam rapidez e precisão.

Porém, esse processo deve ser integrado com outras áreas. Continuando o exercício: imagine alguém que fecha os cartões-ponto em uma planilha e depois digita todas as informações em outro sistema. Alguns de vocês inclusive devem estar pensando como o professor é antigo, por ainda falar em fechar cartões-ponto...

Ou imagine fazer toda a folha de pagamento e depois ter de digitar novamente as informações numa outra guia para pagar o FGTS, por exemplo.

Bem, creio que, a esta altura, a importância de um sistema de informações fica óbvia na área de RH.

Vamos ver mais uns aspectos teóricos, pois não podemos fugir do conceito de informação e de sistema.

Entendemos que informações são dados com significado e utilidade. Um exemplo fora do RH que ajuda a entender é: você está andando de carro com um amigo que é mecânico e percebe um barulhinho estranho. Então, você comenta: “Que droga, aquele barulho chato novamente”. Seu amigo, profissional competente, responde: “Isto é a junta homocinética com problemas”. Veja: o que é um barulhinho chato para você (dado), para ele, é uma junta homocinética com problemas (informação).


130 | Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

Quando vamos ao médico, é exatamente a mesma coisa: nos queixamos de alguma dor ou mal--estar (dados) e o médico, com todo o seu conhecimento, apresenta um diagnóstico (informação) e indica um tratamento. Portanto, a informação é composta por dados que, colocados num contexto significativo e útil, servem para a tomada de decisões.

E o conceito de sistema também não é tão complicado assim. Por sistema entendemos um conjunto de elementos interdependentes ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.

Vamos juntar os dois conceitos?

Um sistema de informação é definido como um conjunto de procedimentos que coletam, pro-cessam, armazenam e disseminam a informação para apoiar a tomada de decisão, o controle e o desen-volvimento das funções organizacionais, e é composto por vários subsistemas, como: coleta ou entrada de dados, processamento dos dados e produção e distribuição de informações de saída. No esquema a seguir, estas três etapas podem ser mais bem visualizadas:

Entrada

Organização

Realimentação

Ambiente

SaídaProcessamento

Mas ainda falta uma palavrinha para definirmos. Qual seria?

Basta ver o título dessa aula: sistema de informação gerencial. Falta o gerencial.

Um Sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema que fornece informações passadas, pre-sentes e projetadas, relacionadas a ações internas e informações externas. Ele apoia as funções de pla-nejamento, controle e operação de uma organização mediante o fornecimento de informação precisa, oportuna e uniforme. Servem para alimentar processos de tomada de decisão inerentes ao planeja-mento, controle e avaliação de resultados. As informações gerenciais de qualidade caracterizam-se por serem:

comparativas, ou seja, que permitem avaliar a relação do planejado ao real ou refletir ten-::::dências;

confiáveis;::::

oportunas ou geradas em tempo hábil;::::

de nível de detalhe adequado.::::

Materialmente, podemos dizer que um dos objetivos do SIG é gerar relatórios de dados, que o sa-ber do gestor deve transformá-los em informações que sirvam de instrumentos de ação. Esses relatórios podem ser divididos em quatro grupos:

Relatórios programados – produzidos periodicamente (diários, semanais, mensais, anuais).::::

Relatórios indicadores de pontos críticos – contêm informações que determinam o sucesso de ::::uma organização e possuem informações resumidas e de rápida assimilação para a tomada de decisão.


131|Sistemas de Informações Gerenciais (SIG)

Relatórios sob solicitação – personalizados para dar informações relevantes solicitadas pelo ::::gestor.

Relatórios de exceção – gerados mediante uma determinação prévia para indicar algo inco-::::mum ou que requeira atenção especial do gestor.

O SIG, de forma geral, traz os seguintes benefícios para o gestor de RH:

redução dos custos das operações;::::

melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor ::::esforço;

melhoria na estrutura organizacional;::::

otimização na prestação dos seus serviços aos clientes.::::

Finalizando, quero lembrar que as empresas estão gastando mais dinheiro do que nunca na ob-tenção de informações, mas muito dinheiro é perdido na construção de SIGs ineficientes baseados em bancos de dados não apropriados ou carregados de informações irrelevantes. Não basta apenas um SIG bem desenvolvido em termos de hardware ou software, com máquinas adequadas, rápidas, confiáveis e equilíbrio de custo benefício. Há ainda a necessidade de se trabalhar a motivação daqueles que irão alimentar, operar e utilizar e da constante capacitação de cada uma das pessoas envolvidas.

Texto complementar

Sistema de Informação Gerencial (SIG)(OLIVEIRA, 2006)

O SIG abrange a empresa estratégicotáticooperacional

Conceitos básicosDado: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a com-

pensação de determinado fato.

deve-se distinguir dado de informação;::::

o que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que ela propicia ao formador ::::de decisões.



Dado transformado Gera conhecimento

Exemplo de dados de uma empresa:

qua:::: ntidade de produção;

custo de matéria-prima;::::número de empregados.::::

Transformação Resultado da análise dos dados

O resultado da análise desses dados é a informação, ou seja:

ca:::: pacidade de produção;

custo de venda do produto;::::produtividade do funcionário.::::

Partimos então para a definição do SIG.

É o processo de transformação de dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais.

Estas informações é que serão usadas pelos executivos.

Resultados

Tratamentos

Ações

Cont

role

e a

valia

ção

Informações

Dados

Decisões

Modelo oposto do sistema de informações gerenciais.

Há uma grande interligação do Sistema de Informações Gerenciais com o processo decisório.::::

É necessário um sistema de informações eficiente para um processo adequado de decisões.::::

A forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização.::::

A informática é uma inovação tecnológica que permite o armazenamento e tratamento da ::::informação.



As empresas têm tratado a informação como um recurso vital. Ela afeta e influencia a pro-::::dutividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.

Para o processamento da informação, são necessários recursos tecnológicos e humanos, ::::novas formas de coordenação e controle.

Importância dos sistemas de informações para as empresasOs Sistemas de Informações Gerenciais podem trazer os seguintes benefícios para as empresas:

redução de custos nas operações;::::

melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com me-::::nor esforço;

melhoria na produtividade;::::

melhorias nos serviços realizados e oferecidos;::::

melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas ::::e precisas;

estimulo de maior interação entre os tomadores de decisão;::::

fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;::::

melhoria a estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;::::

melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem ::::e controlam o sistema;

redução do grau de centralização de decisões na empresa; e::::

melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos.::::

Alguns aspectos que podem fortalecer o Sistema de Informações Gerenciais nas empresasVantagens básicas do sistema de informações gerenciais:

envolvimento com o SIG. É um instrumento básico de apoio à otimização dos resultados;::::

exige competência intrínseca às pessoas que irão utilizá-lo;::::

o uso de um plano mestre;::::

a atenção específica ao fator humano da empresa;::::

a habilidade para identificar a necessidade de informações;::::

a habilidade para tomarem decisões com informações;::::

o apoio global dos vários planejamentos da empresa;::::

o apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedi-::::mentos inerentes aos sistemas;



o apoio catalisador de um sistema de controladoria;::::

o conhecimento e a confiança no Sistema de Informações Gerenciais;::::

a existência de dados e informações relevantes e atualizadas;::::

a adequada relação custo :::: versus benefício.

Alguns aspectos das decisõesAs fases do processo decisório:

identificação do problema;::::

análise do problema;::::

estabelecimento de soluções alternativas;::::

análise e comparação das soluções alternativas;::::

seleção de alternativas mais adequadas;::::

implantação da alternativa selecionada; e::::

avaliação da alternativa selecionada.::::

Classificação das decisõesSão classificadas em:

decisões programadas – caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possível ::::estabelecer um procedimento padrão.

decisões não programadas – caracterizam-se pela novidade. Estão inseridas num contexto ::::do ambiente dinâmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisórioA incerteza;::::

os recursos do tomador de decisões.::::

Fatores de influência no processo de tomada de decisões:

complexidade evolutiva do mundo moderno;::::

redução de tempo disponível para a tomada de decisão;::::

velocidade das comunicações;::::

melhoramento nos processos de informações e com expectativa de resultado a curto prazo.::::



Condições de tomada de decisõesBusca de alternativas.

As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

tomada de decisão sob condição de certeza;::::

tomada de decisão em condições de risco;::::

tomada de decisão em condições de incerteza.::::

Esquema básico do Sistema de Informações GerenciaisO sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar

as informações básicas que serão necessárias à contribuição dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funções e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente.

Áreas funcionais do Sistema de Informações Gerenciais (SIG)

marketing;::::

produção;::::

administração financeira;::::

administração de materiais;::::

administração de recursos humanos;::::

administração de serviços;::::

gestão empresarial.::::

Subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

É por meio da execução das funções e atividades que se alcançam produtos bem definidos.

Do intercâmbio entre as funções formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da empresa.

Áreas funcionais fimFunções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação.

Podem pertencer a essa categoria as seguintes áreas funcionais:

Marketing;::::

Produção.::::



Áreas funcionais meioFunções e atividades que proporciona os meios para que haja a transformação de recursos.

Podem ser desse tipo as seguintes áreas funcionais:

administração financeira;::::

administração de materiais;::::

administração de recursos humanos;::::

administração de serviços;::::

gestão empresarial;::::

devem ser analisadas quanto as suas existências e internações;::::

cada área funcional é formada por um conjunto de funções, em cada função existem gru-::::pos de atividades específicas e inter-relacionadas.

As funções a atividades são descritas a seguir:

Área funcional: Marketing

Função produto:

desenvolvimento de produtos atuais;::::

lançamento de novos produtos;::::

estudo de mercado;::::

forma de apresentação;::::

embalagem.::::

Função distribuição:

expedição;::::

venda direta;::::

venda por atacado.::::

Função promoção:

material promocional;::::

promoção;::::

publicidade;::::

propaganda;::::

amostra grátis.::::

Função preços:

estudos e análises;::::

estr:::: utura de preços, descontos e prazos.



Atividade1. Sua empresa tem um SIG? Discuta a resposta com os colegas.

Ampliando conhecimentosIndico a leitura do livro do autor:

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistemas de Informações Gerenciais. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

Autoavaliação1. Faça uma listagem de todos os relatórios que você recebe e analise quanto tempo você utiliza

para gerá-los ou analisá-los. Depois, avalie a real necessidade de todas eles.



2. Faça o mesmo exercício, mas agora focalizando os relatórios que você gera. Será que eles são tão úteis assim?

3. Avalie sua empresa e verifique quantas das informações disponíveis são realmente utilizadas e quantas informações vitais faltam.


Desenvolvimento Organizacional

Já falamos que o ambiente em volta de nossas empresas é cada vez mais globalizado e competitivo. Cada vez exige-se maior rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e serviços disponibilizados. É preciso que as organizações estejam atentas às mudanças que ocorrem no ambiente em que atuam. Na maior parte dos casos, essas mudanças são externas (novas tecnologias, mudanças em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente econômico, político, legal e social), mas influenciam diretamente nos processos internos das organizações, fazendo com que elas procurem for-mas ou métodos para adaptarem-se no menor espaço de tempo possível. Devemos lembrar também que há forças internas que igualmente atuam neste momento, criando a necessidade de mudança es-trutural e comportamental. Normalmente, a energia destes processos provém da tensão organizacional (atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho).

É aí que podemos identificar a mudança na cultura, que a nosso ver pode ser definida como o conjunto de políticas (internas e externas), sistemas, crenças, valores e clima de dada organização, con-junto este estável no tempo e compartilhado por parte significativa dos membros da organização.

Considerando-se autores clássicos na área relativa ao Desenvolvimento Organizacional (DO), ve-rificamos que há vários tópicos a considerar quando falamos em cultura de uma organização. Dentre eles podemos citar:

a história da organização – o momento de sua fundação, sua inserção no contexto político e ::::econômico da época que propiciam o pano de fundo necessário para a compreensão da na-tureza da organização, suas metas, seus objetivos. O fundador, neste contexto, tem um papel fundamental, pois ele detém a concepção global sobre o projeto da organização e tem o poder para estruturá-la, desenvolvê-la e tecer elementos simbólicos consistentes com esta visão;

os incidentes críticos pelos quais a organização passou, tais como crises, expansões, pontos de ::::inflexão, de fracassos ou sucessos também são formadores de sua história;

o processo de assimilação de novos elementos – o momento de socialização é crucial para a ::::reprodução do universo simbólico. É por meio das estratégias de integração do indivíduo à organização que os valores e o comportamento vão sendo transmitidos e incorporados pelos


140 | Desenvolvimento Organizacional

novos membros. As estratégias mais usuais são os programas de treinamento e integração de novos funcionários;

as políticas de RH – as políticas de recursos humanos têm papel relevante no processo de ::::construção de identidade da organização por serem as mediadoras da relação entre capital e trabalho;

o processo de comunicação – a comunicação é um dos elementos essenciais no processo de ::::criação, transmissão e cristalização do universo simbólico de uma organização. É preciso iden-tificar os meios formais orais (contatos diretos, reuniões, telefonemas) e escritos (jornais, circu-lares, e-mails) e os meios informais como, por exemplo, a rádio-corredor;

a organização do processo de trabalho – a análise da organização do processo de trabalho em ::::sua componente tecnológica e em sua componente social, como forma de gestão da força de trabalho, possibilita a identificação das categorias presentes na relação de trabalho.

Além deste elemento, não podemos perder de vista as melhorias no processo, os treinamentos dos envolvidos em todo o processo e a reestruturação organizacional. Vemos que o espaço de manobra e as margens de lucratividade estão cada vez mais apertados. Assim, um dos maiores desafios do gestor está em criar nas organizações um ambiente interno flexível e que apresente qualidade tanto em nível pessoal quanto em interpessoal e técnico, para responder as demandas do mercado. Assim, somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma contínua e constante, de forma harmônica, ecológica, ética e legal terão espaço no mercado.

Você pode estar pensando: “Puxa, agora o professor pegou pesado, isto é uma tarefa para o su-per-homem!”. Na realidade não é, pois nem o super-homem poderia dar conta dela de forma integral. E aqui cabe lembrar dos antigos marinheiros que, em suas heroicas viagens, se guiavam pelo sol e pelas estrelas, mesmo sabendo que nunca chegariam neles.

Todo este conjunto de modificações na estrutura organizacional define-se como desenvolvimento organizacional. O objetivo é encontrar soluções para atender as necessidades encontradas, desde que a empresa seja trabalhada como um todo, individualizada por setor ou por indivíduo na análise, mas elaborando um planejamento estratégico holístico e específico de acordo com cada situação.

Este é o espaço ideal para o DO, pois ele é uma das melhores e mais potentes ferramentas de que o gestor pode lançar mão para o aumento da competitividade de sua empresa.

O processo surgiu oficialmente na década de 60, nos Estados Unidos, quando um grupo de estu-diosos iniciou uma pesquisa sobre como desenvolver as organizações de forma harmônica e planejada. O espírito da época e sua sociedade, em especial as grandes mudanças que estavam ocorrendo, cons-tituíram base para o surgimento do DO. Ele deve ser entendido mais como um intenso movimento de caráter prático e operacional para aplicar teorias psicológicas e administrativas do que como um corpo teórico.

O interesse sobre cultura organizacional e sua mudança toma especial ênfase na década de 70, devido ao fenômeno japonês. O Japão surgiu como um potente pólo industrial, apesar de ter escassos recursos naturais, praticamente não ter energia e ser um país com fortíssima densidade populacional. Mesmo assim, nenhum desses fatores tirou-lhe a possibilidade de forte índice de crescimento e de um baixo nível de desemprego. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compre-ender a sua ascensão na economia mundial.


141|Desenvolvimento Organizacional

Até o meio dos anos 70, falar em mudança organizacional era também falar em projeto ou desenho organizacional. A ideia de mudança estava centrada no conceito de alteração de organogramas, na criação, modificação ou extinção de cargos e funções. É somente na década de 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, após operar todo tipo de mudança em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessário mudar os valores comuns e as crenças dos grupos para que os resultados surgissem.

Até aqui, sempre buscamos responder a nossa clássica pergunta número um. Lembra dela? Ima-gino que sim.

“Pois bem, diga logo professor, o que é este tal de DO?”

Bem, podemos definir o DO como sendo uma estratégia organizacional para mudar os paradig-mas, a cultura existente, sua estrutura, os indivíduos, os processos, com o objetivo de conquistar mer-cados e adaptar-se a novas tecnologias e desafios, sendo que seu maior desafio ou objetivo (para que serve? é a nossa segunda pergunta clássica) é organizar toda a estrutura e cultura da empresa. Refere-se, portanto, à forma como a organização se relaciona com seus colaboradores, como lida com a autorida-de e como as pessoas se relacionam uns com os outros. Isso não deve ser feito isolando ou analisando em separado as diversas áreas da empresa. Ao invés disso, no DO devemos encontrar uma resultante das forças entre essas diversas áreas para que a agregação de valor seja maximizada, visando também a menor perda possível de energia do sistema. Busca-se, como eu disse antes, fazer o máximo com o mínimo.

“Bem, professor”, você deve estar pensando, “já que vimos as perguntas básicas, vamos ver logo o ‘como funciona`?”

Ok! Vamos lá!

De forma geral, na implantação utilizamos primeiro ferramentas qualitativas e um alto nível de habilidades pessoais. Mas como as estruturas organizacionais são muito complexas e interdependen-tes, isso não será nada fácil. Há sempre a necessidade de apoio de pessoas em posição estratégica na empresa, pois certamente haverá a necessidade de mudar estratégias administrativas, cultura organi-zacional ou estrutura e posições; de melhorar a colaboração intra e intergrupal, o sistema de comuni-cações, o planejamento, a motivação da equipe e de enfrentar as naturais resistências a mudanças e os problemas de adaptação a um novo ambiente.

O sucesso no processo está intimamente ligado à competência do gestor do processo de mu-dança, à capacidade de adaptabilidade da organização a essas mudanças e, obviamente, à capacidade financeira da organização, visto que o DO envolve uma quantidade razoável de investimentos nas fun-ções tradicionais de recursos humanos.

Na prática, temos três etapas básicas: coleta de dados, diagnóstico organizacional e intervenção. Simples de serem colocadas no papel são, por outro lado, muito complicadas e extensas no tempo.

A intervenção, que é a parte prática, é feita por meio de treinamentos da sensitividade e métodos de laboratório. Trabalha-se primeiro o desenvolvimento pessoal e interpessoal, depois o desenvolvi-mento de grupos no sentido horizontal e, quando isto estiver mais ou menos consolidado, parte-se para o desenvolvimento de grupos no sentido vertical.

Para resumir e fechar a conta, podemos dizer que o DO é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administração para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e



resolução de problemas, por meio do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional, utilizando o papel de consultor interno ou externo (facilitador), teorias e técnicas da ciência compor-tamental aplicada e incluindo a metodologia de pesquisa-ação. Seu resultado final será a melhoria da competência pessoal e interpessoal, mudança na forma como os fatores e sentimentos humanos são considerados, desenvolvimento de maior entendimento intra e entre grupos de modo a reduzir ten-sões, surgimento de um estilo de gerenciamento de equipes mais eficaz e desenvolvimento de melho-res métodos de resolução de conflitos.

Mensagem finalGostaria de deixar uma mensagem de reflexão a respeito de todo esse texto.

Por vezes, posso ter passado alguns conceitos de forma um tanto quanto idealizada, mas lembre--se que um sonho sonhado isolado é só um sonho, mas um sonho sonhado em conjunto é o inicio de uma nova realidade.

Quando algo parecer muito distante ou utópico, faça como os velhos navegadores da época dos grandes descobrimentos, que se guiavam pelas estrelas sabendo que nunca chegariam nelas. Tenha, portanto, este perfil como um parâmetro, cheque o quanto você está mais perto ou longe dele, acerte sua rota e boa viagem.

Texto complementar

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)(WIKIPÉDIA, 2006)

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Representa a fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados por meio de um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:

o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do co-::::nhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mu-danças sobre as instituições e valores sociais etc.;

a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental ::::e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobre-viver nesse ambiente;



o grupo social, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, ::::conflitos etc.; e

o indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades etc.::::

As mudanças e a organizaçãoO conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mu-

dança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O DO parte de conceitos dinâmicos como esses apresentados abaixo.

Conceito de organizaçãoUma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com

a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda organização atua em determi-nado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstân-cias que caracterizam o meio em que ela opera. O DO adota uma posição antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do DO). Vejamos o quadro a seguir: Sistemas Mecânicos (abordagem tradicional).

Sistemas orgânicos (abordagem do DO):

a ênf:::: ase é exclusivamente individual e nos cargos;

relacionamento do tipo autoridade e obediência;::::

rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida;::::

divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas;::::

tomada de decisões centralizada;::::

controle rigidamente centralizado;::::

solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade;::::

a ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos;::::

confiança e crença recíprocas;::::

interdependência e responsabilidade compartilhada;::::

participação e responsabilidade multigrupal;::::

a tomada de decisões é descentralizada;::::

amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle;::::

solução de conflitos por meio de negociação ou de solução de problemas;::::

conceito de cultura org:::: anizacional.



A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar cons-tantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permane-cem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada or-ganização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Conceito de mudançaO mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que

envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser endógenas ou exógenas à organização:

as forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças em valo-::::res da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social);

as forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e comportamental ::::provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resul-tados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de desenvolvimentoA tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento é um

processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

mudança evolucionária – quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pe-::::quena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave);



mudança revolucionária – quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui ::::contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal);

desenvolvimento sistemático – os responsáveis pela mudança delineiam modelos explí-::::citos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discer-nimento e compreensão. Assim as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Fases da organizaçãoAs organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em

diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

Fase pioneira – é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de expansão – é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensi-ficando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

Fase de regulamentação – com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

Fase de burocratização – com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua di-mensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sis-tema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

Fase de reflexibilização – é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

O que é desenvolvimento organizacionalO Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um es-

forço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a es-trutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.



Pressupostos básicos do DOA maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e abordagens bastante

diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o DO.

Vejamos abaixo:

A constante e rápida mutação do ambiente – O mundo moderno caracteriza-se por mu-::::danças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

A necessidade de contínua adaptação – O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade ::::são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condi-ção básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.

A interação entre a organização e o ambiente – As qualidades mais importantes da organi-::::zação são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mu-dança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

A interação entre indivíduo e organização – Toda organização é um sistema social.::::

Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais – É plenamente possível o esforço ::::no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

A mudança organizacional deve ser planejada – A mudança planejada é um processo con-::::tínuo, e que leva anos.

A necessidade de participação e comprometimento – A mudança planejada é uma con-::::quista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos por meio de variadas técnicas introduz, além da competência interpes-soal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de ::::uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana – As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

A variedade de modelos e estratégias de DO – Não há uma estratégia ideal nem ótima para ::::o DO. Existem, isso sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determina-das situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

O DO é uma resposta às mudanças – É um esforço educacional muito complexo, destinado ::::a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tec-nologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida – As me-::::ras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou



funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indiví-duos, entre grupos, organização e seu ambiente etc.

As organizações são sistemas abertos – A organização em si consiste em um número ::::de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interde-pendentes.

Atividade1. Imagine que você é um gestor e sabe que o DO é uma potente ferramenta para enfrentar os

desafios atuais do mercado. Como você implantaria um processo de DO em sua organização? Quais são os passos a seguir?

Ampliando conhecimentosSugiro a leitura do seguinte livro:

LIMA, Suzana Maria Valle. Mudança Organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2003.



Autoavaliação1. A partir das informações que foram colocadas à sua disposição, desenvolva um conceito geral

para DO.

2. Sua empresa apresenta algum processo parecido? Ou pelo menos partes dele?


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