Gestao de Pessoas

DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS


1 GESTÃO de PESSOAS: Evolução e Estágio atual.

Fonte: ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas; estratégias e integração organizacional São Paulo: Atlas, 2006.


GESTÃO DE PESSOASGESTÃO DE PESSOAS1 EVOLUÇÃO E ESTÁGIO ATUAL

AÇÃO AÇÃO TAREFATAREFA

ATIVIDADE = CONJUNTO DE TAREFASATIVIDADE = CONJUNTO DE TAREFAS

PROCESSO = CONJUNTO DE ATIVIDADESPROCESSO = CONJUNTO DE ATIVIDADES

PROGRAMA = CONJUNTO DE PROCESSOSPROGRAMA = CONJUNTO DE PROCESSOSA ORGANIZAÇÃOA ORGANIZAÇÃO

CONTÁBILCONTÁBIL

RECURSOSRECURSOS



EVOLUÇÃO E ESTÁGIO ATUAL

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X SETOR DE PESSOAL


“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um

bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área de pessoas.

Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente.

Sempre!”




.A força do novo sindicalismo brasileiro;

.Negociação: Sindicato, Empresa e RH; e

.Novo profissional: o gerente de recursos humanos.




Histórico

.Administração de pessoal, funções básicas: recrutamento e seleção de pessoas;

.1º de maio de 1943: assinatura do Decreto-lei nº 5452 Consolidação das Leis Trabalho (CLT);

.Departamentos (de pessoal): rotinas trabalhistas;




1.2 Histórico

.Tarefas administrativas: recrutamento, seleção, treinamento, admissão, demissão e a folha de pagamento;

.Atividades mais importantes: recrutamento e seleção, prova específica e testes psicológicos e treinamento;



1.2 Histórico

.Planos de saúde, benefícios, segurança no trabalho e outras atividades;

.Por que surgiu uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional?

.R: Explosão da informação (TI): R&S, T&D, P&C, A&D, Benefícios, Saúde e Segurança entre outras; e



1.2 Histórico

.Curso de administração de recursos humanos: primeira turma, 90% de profissionais da área do direito;

.Três anos depois: 70% ou 80% administradores e psicólogos; e

. Estágio atual: solução para as demandas de excelência organizacional.



1.3 O corpo funcional

Clima organizacional, três fatores, (SIROTA e MELTZERI, 2005):

- Eqüidade: perceber que os superiores são justos na sua relação com a estrutura social;

- Realização: crescer na carreira, na empresa e estar bem na organização, ser considerado, respeitado; e




Clima organizacional, três fatores, (cont.): - Companheirismo: as pessoas buscam uma relação amistosa (maiores possibilidades de manutenção na posição), “Uma mão lava a outra”.




Etapas para um processo de comunicação, (BERLO,1999):

1ª) Fonte: a origem pode ser uma pessoa ou uma pessoa em nome de um grupo com um dado objetivo;




Etapas, (cont.):

2ª) Mensagem: o objetivo é materializado, via mensagem, e nos processos a mensagem é traduzida num código chamado de conjunto sistemático de símbolos;




Etapas, (cont.):

3ª) Codificador: a função codificadora expressa o objetivo da fonte em forma de mensagem executada pelas habilidades da fonte (oral, escrita, gestos, braços e postura);




Etapas, (cont.):

4ª) Canal: condutor da mensagem, aproxima a fonte do recebedor, o e-mail é canal que aproxima a fonte que pode estar qualquer lugar;

5ª) Recebedor: é quem está na outra ponta do canal; e




Etapas, (cont.):

6ª) Decodificador: a fonte necessita de um codificador para dar movimentação à mensagem e o recebedor precisará de um decodificador para decifrar a mensagem.



1.4 A organização

. Administração de RH gestão de pessoas;

. Abordagem de sistemas abertos; e

. Abordagem contingencial.




ATIVIDADE EM EQUIPES


1 QUICK CASE

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.


- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e demais diretores?

1 QUICK CASE


1 ESTUDO DE CASO

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor.


1 Estudo de caso (cont.)

E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção moderno.



Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora.



Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de cotovelo” por não ter sido escolhido como o novo gestor. Menos de um mês depois a população funcional é abalada com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D.



Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal. E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores.



Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela. A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma aprovado.



Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí. Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento.



Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos. Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só da área dela.



A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.



Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de informações o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.



Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso com base não apenas na postura da gestora de pessoas, mas também na posição dos demais gestores e em especial da consultora recém contratada. Aponte como vocês acham que a empresa poderia ter, se fosse o caso, uma diretoria de talentos em nível de excelência. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.


1 QUESTÕES PARA DEBATE

1) Entendemos que a retirada dos executivos da área de pessoal das mesas de negociação fragilizou o eventual poder que a área tinha sobre a organização como um todo. Aliás, é fácil imaginar um chefe do então departamento de pessoal retornando à organização e contando a tantos outros o que o presidente negociara muito bem e não o próprio (ou a própria) chefe. Diante desta realidade, explore a questão das negociações e do poder da então área de RH nas organizações enfatizando a presença do presidente e do titular da área de pessoal.


2) A década de 30 marca definitivamente o início sistematizado e regulado por documentos legais da administração de pessoal passando a existir uma verdadeira legislação trabalhista, a CLT. Considerando este período e o primeiro artigo da CLT, trace um paralelo das atividades realizadas pelos chamados departamentos de pessoal e tarefas administrativas com as atividades da atual gestão de pessoas.


3) Você pôde verificar que o recrutamento de pessoas era realizado via jornais de boa circulação e não muito mais do que isso, eventualmente, as rádios anunciavam que tal ou qual empresa buscava pessoas para ocupar determinados cargos. Com base no texto e na atualidade explore como este recrutamento se dá nos dias de hoje abordando as atividades mencionadas.


4) O texto menciona que à exceção dos planos de saúde, já existiam os benefícios, a segurança e outras atividades, mas não havia uma preocupação em fazer crescer tais atividades. Elas existiam porque existiam. E nos dias de hoje? Você acredita ser muito diferente? Exponha sua opinião e exemplifique com casos organizacionais atuais.


5) Um bom exemplo que mostra a profunda transformação para a atual gestão de pessoas a partir dos anos 70 vem de um dos primeiros cursos de administração de recursos humanos realizados no Brasil. Sua primeira turma era composta de 90% de advogados, logo no ano seguinte, tinha no máximo 20% a 30% de pessoal com bacharelado em direito;


5) Este quadro mudou, mas e a realidade atual? Será que ainda temos advogados, engenheiros ou médicos assumindo cargos de gestão, ou seja, de administradores? O CRA – Conselho Regional de Administração propaga a seguinte mensagem: “Administração é para administrador”. Exponha sua opinião a cerca desta realidade.


6) O texto nos leva ao atual contexto onde a gestão de pessoas surge como solução para as demandas de excelência organizacional, mas cabe aqui uma questão: e por que surge uma nova roupagem para a melhor gestão do quadro funcional? Dentre os aspectos apresentados explore três dos quais você acredita serem cruciais no atual contexto da gestão de pessoas.


7) As pessoas da organização contribuem para a instalação de um clima organizacional favorável que conduz a resultados, incluindo resultados dos negócios quando é o caso. Sirota e Meltzeri entendem que há três fatores que as pessoas desejam na organização e que entendemos contribuir para um clima altamente positivo, são eles: equidade, realização e companheirismo;


7) Portanto, construa uma pirâmide onde a base representa o fator de maior peso, o meio representa o fator de equilíbrio e a ponta o fator a ser considerado de acordo com o tempo de carreira. Explore com base no texto cada fator mencionado e defenda a estrutura da sua pirâmide.


8) “O gestor (estratégico) de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais ruídos no relacionamento entre as pessoas visando ao melhor clima possível, assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. Sabemos que o melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza”. Com base no texto e no trecho destacado, o que você entende por ruídos nas organizações?


9) Seguindo a linha de raciocínio da questão anterior, diante de um quadro com eventuais ruídos, existência de conflitos, instabilidades e incertezas, qual deve ser a posição do gestor de pessoas? Justifique a sua resposta.


10) Complementando as questões nº 8 e nº 9, um outro fator que dá suporte a um clima organizacional pró-ativo e minimiza os possíveis ruídos é a comunicação. Curiosamente o processo de comunicação é extremamente simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência e eficácia;


10) As etapas para um processo de comunicação compreendem, segundo Berlo: fonte, mensagem, codificador, canal, recebedor e decodificador. O texto apresenta um exemplo bastante interessante que auxiliou você a compreender as etapas de uma comunicação, agora cabe a você elaborar um exemplo claro e sucinto abordando as seis etapas mencionadas.


11) O texto aborda a passagem da administração de recursos humanos para gestão de pessoas. Temos absoluta convicção que a mudança não está no rótulo, mas sim numa nova abordagem. Sua tarefa consiste em voltar ao texto e identificar três das diversas transformações e aspectos necessários à rápida ação das organizações.


12) O conhecimento da abordagem contingencial é fundamental à boa atuação do gestor (estratégico) de pessoas, uma vez que aborda a importância do ambiente nas transformações internas, principalmente, naquelas ditadas por “exigências” do ambiente. Assim sendo, podemos concluir que não existe estrutura organizacional única, de um organograma e que seja permanente, porque a organização não teria como controlar o ambiente;


12) Sendo assim, contextualize as organizações brasileiras diante de tantas incertezas, ou seja, turbulências de toda ordem (econômica, social, política e de negócios, em geral) e mais os fatores contingênciais fora de nossas fronteiras, como por exemplo, os pregões das bolsas de valores por todo o mundo.


13) A abordagem contingencial permite ao gestor (estratégico) de pessoas uma compreensão muito melhor da organização e das problemáticas ambientais ao recorrer à leitura de livros, revistas, artigos, ensaios e matérias da internet como também a participação em encontros, simpósios, congressos, grupos profissionais. Valem também, a presença em cursos, palestras obtendo assim, a formação ideal. Em se tratando de capacitação, como você vê o atual gestor de pessoas? Não poupe palavras.


14) Muitas foram as abordagens teóricas alinhavadas nesse capítulo a fim de permitir a compreensão da organização como um todo. Mas você saberia o porquê deste interesse em dedicar páginas a movimentações ditas teóricas, já que o livro tem a pretensão de ser um instrumento eficaz na compreensão e aplicação de meios e modos que conduzam à formação de profissionais na área de gestão de pessoas? Seja consistente em sua resposta.


15) As pessoas da organização não podem ser consideradas como recursos humanos que representam custos e nada mais. Vergara e Davel apontam que “o caráter normativo de modelos e técnicas e a obsessão pela eficácia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo ressaltam um tipo de tratamento aos seres humanos desprovido de conteúdo ético, filosófico e auto-reflexivo”;


15) Como pôde perceber ao longo do texto, mencionamos “pessoas da organização”, sendo assim, como você vê a importância destas pessoas para as organizações? Recursos humanos, capital humano, pessoas? Aborde as questões éticas, filosóficas e auto-reflexivas.


2 Recrutamento e Seleção (R&S)



2.1 Preliminares

.Atividades que estão plenamente interligadas;

.Tratar ambas como uma atividade única; e

.Para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas.



2.2 Definições e conceitos

. Recrutamento“processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para posteriormente serem contratado para o emprego” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000); e

.Seleção “escolher e classificar os candidatos adequados” (ZOUAIN, 2003).




. Perguntas básicasPor que recrutar? Quem recrutar? Como como recrutar? Onde recrutar?



2.3 No plano interno

“Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho mediante o remanejamento de

seus funcionários, que podem ser promovidos, transferidos (mov. horizontal) ou transferidos com

promoção (ascensão funcional)” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).




Vantagens:

- Necessidades de investimentos de menor ordem: alternativas dentro da própria organização, remanejando as pessoas ou transferindo;

- Rapidez no processo: basta mandar um e-mail, partindo do princípio de que apresenta os pré-requisitos para a vaga em questão;




Vantagens, (cont.):

-Disponibilidade de investimentos para outras atividades: redirecionamento dos recursos financeiros dentro da própria área de gestão de pessoas;

- Segurança em relação aos seus recursos humanos: pessoas conhecidas demonstrarão um vínculo maior com a organização do que alguém que esteja chegando agora na organização; e




Vantagens, (cont.):

- Motivação das pessoas: ninguém pode motivar ninguém, são as pessoas que se motivam por intermédio de incentivos tais como os processos de auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação.




Limitações:

- Pessoas conectadas com a cultura: as “idéias viciadas” podem comprometer o sucesso da empresa, pessoas novas renovariam o ambiente;

-Relacionamentos em conflito: desentendimentos é uma realidade, sabendo que “uma andorinha só não faz verão” a falta de companheirismo dificulta o rendimento global da organização;




Limitações, (cont.):

-Excesso nas promoções (princípio de Peter): trata de promoções sucessivas de uma pessoa competente da organização, até que esta se torne incompetente em relação ao cargo alcançado;

-Protecionismo: às vezes a pessoa não tem a competência necessária para preencher o cargo, mas tem o famoso “QI” que significa quem indica; e




Limitações, (cont.):

- Baixa racionalidade no processo: se há a possibilidade de uma pessoa querida ocupar o cargo que está disponível, é bem provável que nem haja processo de recrutamento e seleção.




Formas de remanejamento:

- Expatriação: é crescente o número de organizações que vêm atuando em muitos países tornando necessário “exilar” as pessoas da empresa e, até mesmo suas famílias;




Formas de remanejamento, (cont.):

- Repatriação: pessoas transitando entre sociedades e permanecendo em diferentes países, (multinacionais se transformam em transnacionais perdendo identidade e origem);





- Recolocação (outplacement): realizada pela própria organização, ou por serviços terceirizados, assessorias de recursos humanos ou as empresas especializadas em recolocação; e





- Transferência: calcada em interesses da pessoa e os da organização, em função de um desejo pessoal, problema ou indisposição ou o desejo de crescer.



2.4 No plano externo

Técnicas de recrutamento:

- Contratando assessorias de recursos humanos: a empresa terceiriza a parte referente ao recrutamento e seleção;

-Contratando head hunters: (caça-talentos) recruta os melhores do mercado, mesmo que estes estejam trabalhando em empresas concorrentes;




Técnicas de recrutamento, (cont.):

- Indicação por pessoas da organização: as pessoas da organização indicam outras pessoas conhecidas, e competentes, é claro;

-Fazendo uso da internet: na internet existem diversos sites de assessoria de recursos humanos que fazem o recrutamento nos quais podemos disponibilizar nossos résumés;




Técnicas de recrutamento (cont.):

- Utilizando currículos pré-cadastrados: currículos de processos anteriores mantidos em um banco de dados;

-Ativando os meios de comunicação (jornal, revistas, rádios...); e




Técnicas de recrutamento (cont.):

- Se vinculando a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: acesso direto às fontes de captação de pessoas.




Etapas de um processo de seleção:

1o) Entrevista preliminar;

2o) Aplicação de testes psicológicos;

3o) Dinâmica de grupo (simulações/jogos/dramatizações);




Etapas, (cont.):

4o) Finalização (entrevista para pré-contratação);

5o) Seleção; e

6o) Outplacement (Recolocação).




Os dez mandamentos:

1) Nem muito cedo, nem muito tarde;

2) Vestuário, perfumes e maquiagem;

3) A importância da internet;

4) Evite a “troca de olhares”;

5) Problemas pessoais só interessam a você;




Os dez mandamentos (cont.):

6) Dizer que é fluente em idiomas e não ser;

7) Desligue o celular;

8) Conheça o seu curriculum vitae, o seu résumé;

9) A experiência anterior é importante, mas...; e

10) Olhe firme, seja objetiva(o), mantenha um gestual simples e de poucos movimentos.




Mais vinte mandamentos (Di FALCO e HERZ, 2005):

1) Não falar suavemente: a mulher falando suavemente difere do homem falando suavemente podendo ser entendido como abordagem de sedução;

2) Não falar muito alto: falar alto pode demonstrar alguma desconsideração com o próximo;




Mais vinte mandamentos, (cont.):

3) Falar com erros de pronúncia: se você não souber pronunciar tal palavra, não pronuncie, busque um sinônimo;

4) Responder ao que é perguntado, sem digressões: na entrevista você só tem de responder ao que foi perguntado sem maiores comentários;





5) Falta de energia e entusiasmo: a falta de entusiasmo gerava um visível desânimo no entrevistador(a);

6) Pedir desculpas (só quando for rigorosamente necessário): talvez, no caso da mulher pode soar algo diferente que se confunde com algum outro interesse;





7) Nunca mencione nomes. O entrevistador(a) pode conhecer e daí... na entrevista evite citar nomes;

8) Evite gaguejar (só se for uma dificuldade natural em você): o que não pode é o gaguejar que denota nervosismo, tensão;





9) Baby talk: quer dizer, não conte histórias consideradas infantis; se for contar, o faça com alguma brevidade e peça para retornar ao que interessa;

10) Sem flertes, sem sedução: esse é um jogo natural no nosso dia-a-dia, mas nunca numa entrevista de emprego, pois o entrevistador(a) pode estar testando você;





11) Sexo. Nada nunca. Nada de conversas sobre pessoas hetero nem homossexual: a entrevista é um momento revestido de muito formalidade;

12) Sem piadas: piadas não fazem sentido nem mesmo no aquecimento, não interessam quando nos momentos iniciais é feita a tentativa de aproximação com uma ou duas gracinhas;





13) Entrar em discussão com o entrevistador(a): você pode dizer, se não houver outra saída, que não concorda totalmente, mas entende a posição de quem entrevista;

14) Palavrão nunca: nem se o entrevistador usar um, hoje em dia é menos comum, mas no passado o palavrão soava como absoluta falta de educação;





15) Nunca responder sim ou não: respondendo, justifique os porquês, ser monossilábico não ajuda nada, ao contrário, afasta você de emprego;

16) Salários, benefícios, férias, nada disso na entrevista: nada se pergunta sobre vantagens do cargo, é normal que quem entrevista complete informações objetivas;





17) Não reclame de nada: nem se estiver chovendo torrencialmente lá fora e você molhada que dá pena, nem ao final da entrevista;

18) Não peça desculpas nunca sobre ausência de dados em seu résumé, ou de outros dados: se esquecer de colocar alguma informação importante, diga que vai refazer e encaminhar;





19) Arrogância nunca: o arrogante é sempre arrogante, não há dúvida e, portanto, é muito difícil esconder esse comportamento; e

20) Presunções, suposições: não diga ao entrevistador, por exemplo, que ele lembra um ex-amor, um tio, uma tia por causa do jeito dele de ser, jeito de falar, aparência pessoal etc.




Vantagens:

- Renovação das pessoas da empresa;

- Ausência de conflitos em relacionamentos;

- Ausência de protecionismo, nepotismo; e

- Manutenção da racionalidade no processo.




Limitações:

- Maior necessidade de investimento a fim de atrair o público-alvo;

- Insegurança em relação às pessoas a serem contratadas;

- Demora no processo; e

- Desmotivação das pessoas que já atuam na empresa.



2.5 No plano misto

. Formas de proceder ao recrutamento e seleção misto:

- Começando pelo: recrutamento externo. Passando para o: recrutamento interno. Chegando a: seleção;

-Começando pelo: recrutamento interno. Passando para o: recrutamento externo. Chegando a: seleção; e

-Começando pelos: recrutamento externo e interno, simultaneamente. Chegando a: seleção.



2.5 No plano misto

Vantagens:

- Renovação dos recursos humanos da empresa;

- Motivação das pessoas da organização;

- Possível manutenção da racionalidade no processo;

- Dificuldade de se exercer o protecionismo, nepotismo; e

- Possível segurança em relação às pessoas a serem contratadas.



2.5 No plano misto

Limitações:

- Volume de investimentos de maior magnitude;

- Demora no processo;

- Possível insegurança em relação às pessoas a serem contratadas; e

- Possível manutenção da subjetividade no processo.



2.6 R&S: ontem e hoje e tendências

- Contratando assessorias de recursos humanos;

- Contratando head hunters;

- Indicação por pessoas da organização; e

- Fazendo uso da internet.



2.7 Enfim...


2 Quick case

- Pedro Casso, gestor de pessoa, reúne o seu pessoal em nível de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as restrições são referentes a piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitável.


2 Quick case (cont.)

- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a boa imagem da empresa.



- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?


2 Estudo de caso

Imagine você procurando uma posição. Qual é o seu primeiro critério para a seleção das empresas da qual pretende fazer parte? É o salário, o horário de trabalho, as atribuições do cargo, a possibilidade de uma remuneração variável ou quem sabe, são os benefícios sociais? Da mesma forma que você escolhe um critério para a seleção da empresa que pretende fazer parte, as empresas também possuem critérios e procedimentos para a seleção das pessoas com quem pretendem trabalhar. Assim, vale contar um caso hipotético, mas que é muito comum em algumas empresas.


2 Estudo de caso (cont.) Com mais de quinhentos associados, um clube considerado

muito bom, localizado entre o centro e a zona sul da cidade do Rio de Janeiro, sua diretoria passa por algumas mudanças e muitas decisões são tomadas sem apontar uma possível flexibilidade: “é assim que vai ser e ponto final”, diz um dos diretores (e bate com a mão direita espalmada em cima da mesa).

Uma das principais decisões consiste em realizar o mais rápido possível, um processo de recrutamento e seleção interno e externo que possa trazer oxigênio para o clube e, mais à frente, atualizar as habilidades e competências das pessoas recrutadas internamente e selecionadas.



“Como presidente deste clube, sei que você gestor (estratégico) de pessoas, está bem capacitado para realizar um excelente processo de recrutamento e seleção interno e externo, mas em vista de acontecimentos desagradáveis como relacionamentos entre pessoas aqui dentro, só tenho uma restrição a fazer: não aceitarei contratações de esposa ou esposo de gente que trabalha conosco no clube. E desejo me referir a um outro acontecimento desagradável, ou você já esqueceu daquele processo que só fez gastar muito dinheiro, recrutando nos locais e meios de comunicação equivocados”.



Uma das pessoas contratadas pelo recrutamento externo é Amélia Leali, uma jovem solteira de vinte e poucos anos muito competente e carismática, formada em administração de empresas com uma excelente experiência em marketing, para assumir a supervisão da unidade comercial. No seu primeiro dia, é apresentada aos colegas e conhece todas as unidades e as respectivas atividades. Muito simpática e atenciosa, logo se identifica com seus colegas, e, como em todo grupo informal, logo é chamada para dar “aquela esticada” depois do trabalho. Assim, começam as nights, as cervejinhas, os passeios.



Estranhamente, não houve a chamada ambientação e Amélia foi assim “apresentada” ao clube: conhecendo pessoa por pessoa. Com o tempo, as saídas passam a ser com as mesmas pessoas, e agora que já tem quase um ano no clube, percebe que sente uma certa atração por Edgar Pereira, um jovem bastante atraente, de trinta e cinco anos e quatro anos de clube, formado em ciências econômicas e diretor da unidade financeira.



Regina Core, chefe do setor de treinamento, percebe que há algo acontecendo entre os dois e sente que alguma decisão deve ser tomada e conversa com Paulo Vazi, o gestor (estratégico) de pessoas. Paulo levantou uma questão e deixou Regina sem saber o que falar. Ele queria saber qual era o problema, porque não tinha visto nenhum comportamento não desejado. Não havia beijos e abraços, não havia manifestações públicas de mais ou menos afeto. E ambos faziam o trabalho acima do esperado.



Ou seja, havia competência. Regina apenas lembrou que o presidente não queria contratar esposa ou esposo de gente do clube. E ficou claro que nem irmão seria aceito. Assim, com os “pombinhos” namorando, Regina achava que mais cedo ou mais tarde alguém teria de sair do clube. Paulo insistiu e disse que não via problema algum até aquele momento. E o surgimento de fatos novos iria exigir dele uma posição definitiva, mas por enquanto... nada a fazer.



Regina saiu da sala, tipo inconformada e passou um, dois dias pensando no “nada a fazer” do Paulo. Até que numa quarta-feira Regina senta à mesa de Amélia e conversa vai, conversa vem, Regina não resiste e vem a pergunta: “você está tendo um caso com o Edgar (Ed)?”. Amélia ficou de todas as cores e respondeu rispidamente: “eu não estou tendo um caso com o Ed, eu estou namorando o Ed, por que?” Regina faz um discurso sobre as restrições do presidente, achando que iria ser ruim para os dois, ficarem de namorinho pelos cantos do clube. Amélia se levantou e saiu sem dizer nada, mas irritada.



Amélia procurou o gestor (estratégico) de pessoas e teve uma conversa muito difícil para ela. Paulo ouviu e ouviu e ouviu, mas nada disse. Agradeceu a presença de Amélia. Na manhã seguinte, Regina é chamada por Paulo. A conversa foi muito difícil. E uma decisão foi tomada. Pois bem, neste estudo de caso gostaríamos que você (e os outros “vocês”, se assim decidir o docente da disciplina) se colocasse na posição do gestor (estratégico) de pessoas e tentasse descobrir o que aconteceu após a conversa que teve com Regina.



Evidentemente, gostaríamos que a classe fosse envolvida em sua apreciação. Qual seria a melhor decisão a tomar, como proceder? Deveria o gestor conversar com Amélia e Edgar? Mas afinal, o quê conversar, neste caso quais seriam seus critérios para o questionamento? E mais, pense você em todo o caso, desde o primeiro momento, quando o presidente resolveu contratar mais pessoas para o clube.



Seria muito interessante se as personagens: o presidente, Amélia Leali, Edgar Pereira, Regina e Paulo Vazi fossem representadas, para juntas chegar a um final, qualquer que fosse esse final. Você poderá utilizar-se de toda a sua experiência acadêmica e pessoal, porque com certeza já ouviu ou já vivenciou muitas histórias parecidas.

Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.


2 Questões para debate

1) Ao longo deste segundo capítulo trabalhou-se a idéia de que recrutar é sinônimo não de apenas atrair pessoas, mas sim de suprir as necessidades organizacionais, você concorda com esta visão? Sim, não e por que?



2) Ao estudar os processos de recrutamento e seleção, optamos por apresentá-los simultaneamente devido a interligação que acreditamos existir entre eles. Contudo, é inevitável que você tenha claro o conceito de cada um sendo capaz de distinguí-los. Por assim dizer, exercite esta sua capacidade e, se preciso for, construa um quadro identificando semelhanças e diferenças.



3) Segundo Oliveira (2003) o recrutamento é uma: “ferramenta de mão dupla, na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas”. Comente a afirmação e explique qual a importância deste processo para a seleção.



4) É sabido que para adotar o processo de R&S três são as alternativas cabíveis – no plano interno, no plano externo e no plano misto. Ademais, é fato que cada organização irá optar por aquela que melhor se adequa a sua necessidade. Assim sendo, cabe a você ser capaz de distinguí-las e facilitar a escolha por determinado plano. Portanto, não perca tempo e comece já o seu trabalho.



5) Partindo para a opção do plano interno, uma vantagem proporcionada pelo processo de R&S foi exposta. Tal benefício consiste em se ter pessoas motivadas, tarefa esta árdua, mas capaz de render grandes frutos para o futuro de qualquer organização que pretenda se manter bem no mercado. No entanto, esta não é a única vantagem, por isso, cite e explique outras. Mas, note, é importante que você “vista a camisa” e convença aqueles que lerem a sua resposta de que esta é a melhor saída.



6) Durante o texto foi trabalhado um tema bastante polêmico, o protecionismo. Diz-se isso, pois não é incomum encontrarmos pessoas que adentraram o âmbito organizacional, ou mesmo foram promovidas, simplesmente pelo fato de terem um bom QI (quem indica). Contudo, esta prática pode prejudicar o andamento da organização e fechar portas a grandes talentos, assim como acontece com o excesso nas promoções (princípio de Peter). Aliás, será você capaz de explicar este princípio?



7) Com o fenômeno da globalização alguns processos como o da expatriação, onde a pessoa e, em muitos casos, a sua família é mandada para outro país, tendo que se adaptar a uma nova cultura, rompendo, muitas vezes, diversos paradigmas, é natural de acontecer. Até mesmo o retorno, ou repatriação, se apresenta muitas vezes necessário. Mas essas são apenas duas das formas de remanejamento existentes; logo, explicite outras e explique cada uma delas.



8) Cite e explique as técnicas de recrutamento tão essenciais, na medida em que a escolha de uma ou outra técnica irá influenciar e direcionar todo o processo e cada público é atingido de uma determinada maneira.



9) Devidamente estudadas as etapas de um processo de seleção, onde a empresa deve ser capaz de enxugar o número de candidatos e aprovar aquele que melhor se adequa a sua realidade, é importante entender que cada empresa possui um processo seletivo diferente. Portanto, tome os seis passos como base e busque um exemplo real para compartilhar com seus colegas. Se não conseguir, solte a criatividade e invente um.



10) Quando o assunto é entrevista para uma oportunidade de trabalho, é sugerido ouvir conselhos de pessoas mais experientes. Por assim dizer, é comum que você tenha de ir ao shopping comprar alguns acessórios, pois, como diria o ditado popular, “a primeira impressão é a que fica”. E você, o que pensa sobre isto? Não precisa se alongar na resposta, mas seja convincente ao defender o seu ponto de vista.



11) Note você que ao pensarmos num processo de recrutamento e seleção implementado por meio do plano externo uma vantagem se torna visível. Este benefício consiste no fato de que haverá a renovação das pessoas da empresa. No popular, “teremos sangue novo na organização”. De qualquer forma, este não é o único fator responsável pela decisão da adoção do plano externo. Assim sendo, cite e explicite ao menos mais dois deles, sendo capaz de convencer o gestor de que este é o melhor caminho a ser seguido.



12) Uma das questões que não pode ser esquecida quando o assunto é recrutar e selecionar consiste na contribuição do advento da tecnologia da informação. Entretanto, vale salientar que apesar deste fato ter contribuído para a diminuição do dispêndio de recursos, ainda representa uma limitação ao se adotar um R&S externo, pois requer maiores investimentos a fim de atrair o público-alvo. De qualquer forma, sabemos que esta não é a única limitação; portanto, explique ao menos outras duas.



13) Ao responder a questão nº 4, certamente você conseguiu distinguir as três alternativas para se adotar um processo de R&S. Mais ainda, ficou claro que o plano misto engloba tanto o interno quanto o externo. E é neste ponto que uma questão se faz necessária, pois se ele engloba os dois, como podemos proceder ao recrutamento e seleção no plano misto? Explique tais processos e adicione seus comentários.



14) Visto que no plano misto temos uma união dos planos interno e externo, se torna simples perceber que as suas vantagens e limitações serão fruto desta junção. Contudo, é fato que alguns atributos irão se sobressair, enquanto que outros perderão o seu lugar de destaque. Desta forma, cabe a você apresentá-los. Mas lembre-se, não cite apenas, faça comentários a respeito.



15) Com base nesta e em outras obras é sugerido que você, neste momento, reflita sobre as modificações ocorridas no processo de R&S de grande empresas. Para facilitar converse com seu pai, mãe, amigos (as), tios (as), professores (as), navegue na internet, visite a biblioteca, enfim... reúna a maior quantidade de informações que puder e construa um quadro que represente a evolução destas atividades tão importantes para a vida das organizações. Entenda que este quadro será de grande utilidade para que você consiga usufruir o progresso.

Gestão de Pessoas

3 Cargos e salários (C&S)



3.1 Preliminares

.Foco estratégico;

.Visão usual da remuneração (fator de custo)aperfeiçoamento, impulsionador de processos e aumento de competitividade; e

.Diferentes formas de recompensaalinhar atitudes e comportamentos com os objetivos organizacionais.



3.2 Contextualização

.Começo do século XX, teoria da administração científica: conciliar empresa e produção com as pessoas e o salário pago a elas;

.Estudos de Hawthorne: percepção da influência dos grupos sociais no comportamento e atitudes das pessoas da organização;




.Abordagem das relações humanas: motivação e satisfação;

.Teoria das necessidades de A. Maslow;

.“Fatores motivadores e higiênicos” de F. Herzberg (1959); e




Conclusão: Apenas o salário não caracteriza o fator motivador na

busca e na realização das atividades.




.Diferentes pessoas: com suas habilidades e talentos buscam diferentes objetivos motivacionais no trabalho;

.“A organização deve perceber o salário como função agregada de motivação” (PONTES, 1993); e

.A motivação dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade“ninguém pode motivar ninguém” (BERGAMINI, 1997).




.Cargo: conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes que têm responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante (LACOMBE, 2004);

.Salário: contraprestação em dinheiro, recebida periodicamente pelo corpo funcional, face a um trabalho desenvolvido num espaço de tempo previamente definido; e




“Instrumento que permite a administração das pessoas na contratação, movimentações horizontais e

verticais e retenção dos talentos, estabelecendo uma política salarial eficaz que permite a ascensão profissional

de acordo com aptidões e desempenhos”(QUALITAS, 2005).




.Tarefa: conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim;

.Função: conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma pessoa;

.Cargo: conjunto de funções similares; e

.Tipos de salários: nominal (ou bruto); efetivo (ou líquido); complessivo ou profissional.




.Analista de C&S Júnior; Pleno; e Sênior




.Equilíbrio

Interno: eqüidade na organização entre os cargos; e

Externo: adequação salarial da organização frente ao mercado de trabalho.




. Padrões internos de equidade, (DUTRA, 2002):

- Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a organização;

- Aceitos por todos como justos e adequados;

- Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;




. Padrões internos de equidade, (cont.):

- Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade mesmo em um ambiente turbulento e instável; e

- Simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.




Remuneração Total

Remuneração Direta (básica e variável)+ Remuneração Indireta (benefícios sociais)



3.4 Considerações essenciais

Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições: .Motivaçãomotivação intrínseca; motivação extrínseca;




Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):

.Desempenho;

.Recompensas;

.Punições; e




Motivação, desempenho, recompensas, reforçadores de comportamentos, punições (cont.):

.Reforçadores de comportamentos:

- Social: agradecimento em público;

- Simbólico: passagens de avião;

- Relacionado ao trabalho: promoções; e

- Financeiro: ações da empresa.




A gestão de C&S e as demais funções da gestão de pessoas:

- Recrutamento e Seleção (R&S): excesso nas promoções e protecionismo;

- Treinamento & Desenvolvimento: identificar o potencial em cada pessoa e promover o treinamento e o desenvolvimento em conexão com o sistema de cargos e salários;




A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):

-Planos de Carreira: a remuneração associada ao plano de carreiras vem a ser um fator base aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, à perspectiva de crescimento profissional;




A gestão de C&S e as demais funções, (cont.):

- Avaliação de Desempenho: o desempenho não deve ser totalmente associado à remuneração financeira e, por muito menos, confundido com pontualidade ou assiduidade; e

- Benefícios Sociais: os benefícios servem também como premiação para o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salários.



3.5 Ações estratégicas

.“Evolução dos sete paradigmas para a gestão estratégica” (SCHINESCK, 2005):

1º) Organizações sistêmicas: a organização é vista como um sistema necessitando de ações integradas;

2º) Novas estruturas: unidades são vistas como células que necessitam de mobilidade, interação, e flexibilidade;




.“Evolução dos sete paradigmas, (cont.):

3º) Transparência corporativa: ser transparente, estabelecer uma relação pró-ativa e proporcionar credibilidade;

4º) Qualidade: qualidade total, disseminação por toda a organização das melhores opções de ação organizacional;





5º) Horizontalização: uma estrutura ágil, rápida nos processos decisórios utilizando-se da gestão horizontal e em rede;

6º) Pessoas integradas no processo: cooperação entre as unidades e as pessoas e no trabalho de equipes; e





7º) Gestor de pessoas: deverá atuar estrategicamente e ser competente nesses novos paradigmas, em paradigmas que “apostam” na ação sistêmica, integrada.




. 3Es que definem a empresa (WOOD Jr. e PICARELLI

FILHO 1996):

- Estratégia;

- Estrutura; e

- Estilo Gerencial.



3.6 Implantação do plano de cargos e salários (PONTES, 1993)

.É parte integrante da remuneração funcional (foco no cargo);

.Recompensa as pessoas de forma tradicional; e

.Através de sete fases.



3.6 Implantação do plano de cargos e salários

.Primeira fase: Planejamento e divulgação:

- Estabelecer os objetivos;

- Determinar o número de planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes; e

- Explicar e divulgar o plano à estrutura social.




.Segunda fase – Análise dos cargos:

- Coleta de dadosmétodo da observação local;

método do questionário;

método da entrevista; e

combinação metodológica.




.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):

- Descrição dos cargos: relato das tarefas;

- Especificação dos cargos: requisitos, responsabilidades e esforços necessários;

- Titulação dos cargos: deve espelhar as atribuições do cargo, deve ser escolhido um título universal;




.Segunda fase: Análise dos cargos, (cont.):

- Classificação de cargos conforme os grupos ocupacionais: cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho gerencial; e

- Catálogo de cargos.




.Terceira fase: Avaliação de cargos:

- Avaliação dos grupos ocupacionais; e

- Escolha do método de avaliação.




.Quarta fase: Pesquisa salarial:

- Estudo do comportamento salarial;

-Pesquisa: coleta de dados, estatísticas e análise dos dados;

- Acompanhamento dos salários praticados por outras empresas; e

- Preocupação em alcançar os equilíbrios interno e externo.




.Quinta fase: Estrutura salarial:

- Curva média de mercado: curva de referência; e

- Ajustamento entre as variáveis y=f(x): y (salário) x (método de avaliação), ex: método de avaliação por pontos, a variável x é igual a pontos.




.Sexta fase: Política salarial:

- Promoção horizontal;

- Promoção vertical; e

- Reclassificação.




.Sétima fase: Política de remuneração:

- Formação da remuneração total;

- Determinação do salário;

- Tipos de remuneração variável; e

- Benefícios sociais (remuneração indireta).



3.7 Remunerações

“Não há mais uma estratégia de salário única e ideal para todas as organizações, qualquer uma das novas

abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e alinhada – às necessidades e metas de evolução da

empresa, assim como as culturas de trabalho” (FLANNERY, 1997).



3.7 Remunerações

.Remuneração funcionalfoco no cargo, termo de (WOOD Jr. e PICARELLI FILHO, 1996); e

.Remuneração variável foco na pessoa.



3.7 Remunerações

Remuneração funcional: foco no cargo:

.Métodos tradicionais não quantitativos (PONTES, 1993):Escalonamento (job ranking): organizar os cargos em uma hierarquia crescente ou decrescente conforme critério

estabelecido; e

Graus pré-determinados (job classification): variação do escalonamento, ex. determinar três graus (operacional, tático e estratégico).



3.7 Remunerações


.Métodos tradicionais quantitativos:

Avaliação por pontos, (point rating) (LOTT, 1926): técnica analítica onde os cargos são comparados por fatores comuns à maioria dos cargos de um grupo ocupacional; e

Comparação de fatores (factor comparison) (BENGE, 1941): a partir da escolha dos cinco fatores é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários.



3.7 Remunerações


.Método não tradicional:

Sistemas de pontos Hay (Hay Guide Chart-Profile) (Hay Group, 2004): compara o valor dos cargos com base em três fatores: conhecimento, capacidade para resolução de

problemas e responsabilidade por resultados.



3.7 Remunerações


.Estilos gerencias do profissional brasileiro:

1°) Ponto: Coragem para mobilizar recursos;

Respeito às pessoas com quem trabalha; e

Habilidades interpessoais de natureza afetiva.



3.7 Remunerações


.Estilos gerencias, (cont.):

2°) Ponto: Papel de líder;

Papel de gestor; e

Papel de coach (treinador).


3 Cargos e salários (C&S) 3.7 Remunerações


.Estilos gerencias, (cont.):

3°) Ponto: Gestor coercitivo;

Gestor dirigente;

Gestor afetivo;

Gestor democrático;

Gestor modelador; e

Gestor coach (treinador).



3.7 Remunerações

Remuneração variável: foco na pessoa:

-Remuneração por habilidades: remunera as pessoas com base naquilo que elas demonstram saber, baseada no conhecimento e em multi-habilidades;

-Remuneração por competências: competência essencial (habilidades, conhecimentos, capacidades, características comportamentais e outros atributos que equilibrados predizem o desempenho superior); e



3.7 Remunerações


- Remuneração por resultados: atendimento de metas (participação nos lucros ou resultados e participação acionária).



3.7 Remunerações


. Broadbanding (FLANNERY, 1997)

estações de rádio, onde se há faixas (bandas), as posições profissionais, gerenciais e técnicas ficam distribuídas uma em cada faixa, qualquer estratégia de remuneração pode assumir a estrutura de faixas;



3.7 Remunerações


. Broadbanding, (cont.):

- Impulsiona os valores de um grupo ou o desempenho de equipe alinhado ao individual;

- Movimentação horizontal dentro da faixa; e

- Cuidado com a nomeação das faixas.



3.8 Custos de absorção

.Custo Direto: é aquele custo necessário à implantação de qualquer sistemática; e

.Custo Indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o desenvolvimento do corpo funcional o que demanda um custo a longo prazo.



3.9 Vantagens da utilização

- Adequação ao perfil da organização e das pessoas;

- Incentivo às habilidades e competências;

- Manutenção dos equilíbrios interno e externo;

- Interação com as demais funções da gestão de pessoas; e

- Flexibilidade nos lucros e nas perdas.



3.10 Limitações

- Ocorrência de injustiças e distorções salariais;

- Deterioração do plano de cargos e salários;

- Deficiência na manutenção do plano de cargos e salários;

- Geração de expectativas de aumentos salariais; e

- Salário como bode expiatório.



3.11 Cargos e salários (C&S): ontem, hoje e tendências

- Desenvolvimento e aplicação das exigências legais;

- Percepções sociais, psicológicas e comportamentais;

- Ações e remunerações estratégicas;

- Gestão do turnover; e

- Possibilidades de absorção desta prática.



3.12 Enfim...


3 Quick case

- Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo.



- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que você faria?


3 Estudo de caso

Não se falava em outra coisa. A empresa iria mexer no seu plano de cargos e salários e a motivação eram os excelentes resultados nos negócios. O encontro dos diretores e gerentes num hotel de 4 ou 5 estrelas de Belo Horizonte, Minas Gerais resultou numa proposta da gerente de novos negócios, imediatamente apoiada pela gerência corporativa, uma gerência considerada de alto poder de influenciação junto à administração superior.



Tudo começou quando Felipe Casso, presidente, comunicou a gerentes e diretores que aguardava a todos no hotel na sexta-feira, pela manhã, e que não marcassem compromissos para o almoço, porque todos almoçariam no mesmo hotel. O presidente apenas prosseguia na comemoração de resultados de excelência obtidos nos últimos dois anos, sendo que três anos antes o resultado fora ligeiramente superior aos anos anteriores, mas a diretoria de Mercado Consumidor projetara três anos de contínua celebração.



As informações da gerência de Planejamento e Ação Estratégica permitiam esse raciocínio. Roberta V., gerente do núcleo de Relações com Instituições mostrava animação semelhante, visto que a empresa conseguira credibilidade plena no ambiente onde atuava. Ela dizia que Relações Institucionais não vende nada, mas projeta a empresa no campo social e político. Desse modo, havia uma “conspiração a favor” a partir dos stakeholders que como você sabe, são as pessoas e organizações que têm algum interesse negocial com a empresa, “personagem” principal do nosso caso.



O encontro começa com conversas isoladas onde se falava sobre tudo, menos sobre a empresa, enfim, é assim que começam a maioria dos encontros. Todos presentes, mesa posta e começa o café da manhã. Uma pequena abertura com o presidente agradecendo a presença de todos e informando que terminado o café todos deveriam se dirigir para o salão azul no 2º andar e ainda faz uma brincadeirinha: “Salão azul e vocês ainda queriam uma cor que melhor representasse a nossa empresa nesse momento tão especial?”.



Evidentemente, todos riram, menos Ian Tebas, gerente de recursos humanos, que apenas abriu um leve sorriso que ninguém notou. Aliás, a gerência de recursos humanos estava mudando a nomenclatura. Iria ser rotulada de Gestão de Pessoas, mas ainda dependia de aprovação pelo Conselho Deliberativo. O mesmo iria acontecer com as demais gerências.



Terminado o café, todos passam ao salão azul e o presidente dizendo que iria ser breve faz um pequeno discurso e passa a palavra à Carla Matias, gerente de novos negócios, a primeira a falar porque a empresa iria entrar num mercado ainda não explorado e havia uma certa preocupação. Mas o entusiasmo da gerente (futura gestora) contagiou a todos. E, repentinamente, ela dispara uma proposta inesperada para muitos: “temos de mexer no nosso plano de cargos e salários. Não podemos deixar de lado a contribuição de todo o corpo funcional.



Não teríamos chegado aonde chegamos – e ainda vamos muito mais à frente, não fosse esse plantel que nos ajuda a impulsionar a empresa. Imagino que um aumento geral considerando a inflação mais de 5% seria o ideal ou algo próximo, mas sempre superior à inflação”. O presidente ao passar a palavra à Roberta V., gerente de relações institucionais, comenta alegremente a proposta de revisão do plano de cargos e salários e avisa ao titular de RH que ele seria o último a falar naquela manhã.



A gerente de relações institucionais toma a palavra e fala com entusiasmo sobre os contatos que fez ao longo do ano que passou. E reconhece que a gerente de novos negócios estava certa: “temos de repensar o nosso plano de cargos e salários, com certeza. Lógico que temos informações da concorrência e sabemos que eles não projetam nada nesse sentido, o que não quer dizer que não devemos pensar nessa revisão. Sair na frente é a nossa vocação. Tem sido assim e temos acertado. Agora mesmo ouvimos a gerente de novos negócios e o que podemos entender de tudo que falou? Temos de sair na frente.



Novos negócios significam inovar e inovar exige imediata realização, se não ficaremos no terreno das possibilidades futuras, enquanto que o ‘vizinho’ pode nos surpreender”. E falaram os demais, sempre com um toque de otimismo realista, inclusive, Mariana Zide recém contratada para a área jurídica. E chega a vez de Ian, gerente de recursos humanos, a futura área de Gestão de Pessoas.



Ele levanta e começa a sua peroração: “confesso que não esperava uma proposta da gerência de novos negócios que foi assimilada pelas demais gerências, inclusive pela gerência de Projeção e Operações Financeiras. E fico me perguntando, pois creio que tenho mais informações sobre o quadro funcional do que os demais gerentes aqui presentes. Repetindo, fico me perguntando se faz algum sentido rever o plano de cargos e salários quando ninguém, mas ninguém mesmo veio até mim fazendo alguma alusão. E deixe-me explicar algo que é da minha área. Sei o que é motivação, sei o que é motivação intrínseca e extrínseca.



E sei, sabemos todos, com certeza, dos conhecidos reforçadores de comportamento e é sobre isso que desejo falar. Temos como reforçadores de comportamento: o social, o simbólico, o relacionado ao trabalho e, finalmente, o financeiro. E aqui repousa a minha dúvida e a minha incredulidade no que se refere à proposta, porque podemos, perfeitamente, trabalhar o social ou o simbólico ou o relacionado ao trabalho. Nenhum desses três mexe no nosso orçamento e posso quase garantir que o corpo funcional vai gostar de receber as mais variadas homenagens.



Quero deixar claro que nada tenho contra ninguém e gosto da proposta do nosso gerente de novos negócios, mas sinto que é meu dever alertar para demais alternativas que temos sem gastar um centavo e mantendo a nossa estrutura social bastante motivada. E, para terminar, é bom acrescentar que um aumento conforme o sugerido pela minha colega dos novos negócios é uma impossibilidade financeira”.



É claro que o ambiente ficou nublado. Todos queriam entender, mas o presidente tomou a palavra: “não podemos deixar de considerar o que o nosso gerente de RH acaba de falar. É claro que eu havia percebido um certo desconforto quando surgiu a proposta da área de novos negócios. Por um momento, pensei que o nosso gestor se sentira meio enciumado. Afinal, ele não havia dado partida na proposta. Mas vejo agora que existe uma lógica técnica que tem de ser avaliada por todos nós. E esse é o momento, antes do nosso almoço”.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve projetar a continuidade desse encontro. Ou seja, o que os demais gerentes falaram? Teriam conseguido com que o gerente de RH mudasse de posição? E por que razão ele, gerente de RH, teria agido da forma como agiu?



E as tantas alternativas de retribuição financeira não poderiam ser consideradas, como por exemplo, a remuneração por habilidades ou por competência ou por resultados? Nenhuma delas fala em aumento para todos. E você, de qualquer maneira, concorda com a posição dele?




1) A atividade de cargos e salários (C&S) é apresentada no corpo do texto pensando em foco estratégico; logo, é necessário que você saiba o porquê dessa escolha. A propósito, como assim foco estratégico? Explique com as suas palavras.



2) Segundo Pontes, um dos fatores que incidem na remuneração total consiste na preocupação da atividade de cargos e salários (C&S) em manter os equilíbrios interno e externo. Nos atendo ao equilíbrio interno, explique duas das grandes dificuldades em estabelecer os padrões internos de equidade.



3) Retomando a questão nº 2, mas agora com um enfoque no equilíbrio externo explique como se dá a relação deste tipo de equilíbrio com a pesquisa salarial e de cargos. Mas não esqueça de trabalhar estes tipos de pesquisa.



4) Certamente, muitas vezes você já ouviu alguém falar que não tinha mais motivação para o trabalho, que seu desempenho já não era o mesmo, que acreditava merecer melhores recompensas, que não concordava com as punições existentes e merecia um maior reconhecimento perante as pessoas. Mas será que você sabe o que significa motivação? E desempenho? Qual a relação deles com as recompensas e/ou punições? Seja claro em sua resposta.



5) É fato que o responsável pela atividade de cargos e salários deve estar sempre atento às demais atividades diretamente envolvidas com a gestão de pessoas. Então, que tal você se colocar no lugar deste grande gestor e dizer qual a interação entre a atividade de C&S e as outras atividades condizentes à área de pessoas.



6) Trabalhando a gestão de pessoas de forma global, sete paradigmas foram desenvolvidos a fim de demonstrar a evolução deles para que se obtivesse a gestão estratégica. Agora, enfatizando o gestor de pessoas neste processo, explique como este progresso acontece. Não deixe de mencionar os sete paradigmas.



7) Remuneração funcional é uma forma de se recompensar as pessoas que atuam na organização tendo como foco o seu cargo, ou melhor a sua função. Enquanto que a remuneração variável consiste em... (você deve completar demonstrando que sabe distinguir estes tipos de remuneração).



8) Enquanto você realizava a leitura do capítulo, pôde perceber que um assunto interessante foi trabalhado: o sistema de pontos Hay. Sabemos que se trata de um método não tradicional de avaliação dos cargos referente à remuneração funcional, mas certamente não é só isso. Você seria capaz de explicar como funciona este sistema? Temos certeza que sim, então... mãos à obra!



9) Nesta questão, iremos discorrer, ou melhor, você irá, sobre os estilos gerenciais. Contudo, uma ressalva se faz necessária, pois estes estilos guardam uma grande semelhança com os dos líderes (estudados no capítulo 12), assim sendo, se você achar conveniente, busque o capítulo referente à cultura organizacional, poder e liderança e dê uma lida no assunto.


3 Questões para debate (cont.)

9) Feito isto, desenvolva os estilos gerenciais abordando o papel e o perfil do gestor. Vale também fazer uma breve comparação, enfatizando as semelhanças e distinções entre os dois estilos. Na impossibilidade de recorrer ao capítulo 12 detalhe os estilos gerenciais apenas.



10) A remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas organizações por apresentar uma maior flexibilidade no que tange a forma de recompensar pessoas. Todavia, como “nem tudo são flores”, esta recompensa apresenta, também, pontos positivos e negativos na sua utilização. Por conta disso, faça uma lista relacionando estes prós e contras. Aliás, sinta-se à vontade para elaborar um quadro, se julgar interessante.



11) São três os critérios utilizados na remuneração variável: por habilidades, por competências e por resultados. Desse modo, com base na sua leitura prévia do capítulo, explique como se dá a remuneração por habilidade.

12) Faça o mesmo que na questão nº 11, mas com a remuneração por competências.



13) Repita o procedimento feito na questão nº 11, porém aborde a remuneração por resultados. E aponte qual dos três critérios você escolheria para a sua organização.

14) Quando o assunto é atividade de cargos e salários (C&S), não podemos deixar de mencionar a manutenção dos equilíbrios interno e externo como uma vantagem desta atividade. Entretanto, esta não é a única, outras também foram apresentadas, quais são elas? Cite e explique duas delas com as suas palavras.



15) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior, faça o mesmo com as limitações, apontando e desenvolvendo dois destes pontos negativos existentes.

Gestão de Pessoas

4 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)



4.1 Preliminares

.Antes: existia apenas a idéia de treinar;

.Mudança de mentalidade dos gestores:

-Buscar pessoas ousadas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos; e

-Assumir o papel de educadores organizacionais.



4.1 Preliminares

“o investimento em treinamento visando desenvolver profissionais especializados e valorizados ainda é a melhor solução neste processo de transformações”

(SHINYASHIKI, 1998).




. Treinamento: “educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa” Barreto (1995);




. Desenvolvimento: “aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);




. Desenvolvimento:

Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude.

. Treinamento: Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas.



4.3 Aplicação de T&D

. Por que o treinamento e o desenvolvimento?

- Identificação de metas: sejam elas de expansão, admissão ou desligamento de pessoas, ou mesmo, de alteração nos meios e modos de efetuar determinadas tarefas;



4.3 Aplicação de T&D:

. Por que o treinamento e o desenvolvimento? (cont.)

- Identificação de gargalos: identificar as áreas onde as competências ou CHC (Capacidade, Habilidades e Conhecimento) das pessoas necessitem ser melhoradas com o intuito de atenderem aos requisitos das funções que ocupam;





- Falhas na comunicação: as pessoas optam por utilizar “dialetos” que muitas vezes são interpretados de maneiras diversas. Todavia, ao tratarmos de negócios, estas decodificações acabam por trazer falhas de desempenho na operacionalização;





- Remanejamento de pessoas: em casos de substituições constantes motivadas por ausência de pessoas, implantação de novas tecnologias, novos procedimentos, novos softwares, férias ou para treinamento fora da empresa;





- Modernização da organização: atualização do maquinário e equipamentos da organização como um todo;

-Recém-formados com conhecimentos aquém do desejável: é um obstáculo real não só no Brasil;





-Natureza das atividades desenvolvidas pela organização: desfazer a impressão de que a amplitude da organização gera a necessidade pelo processo;

-Comprometimento da alta direção: fundamental para o sucesso de qualquer tipo de programa e com o T&D não é diferente; e





- Diagnose da organização que aprende (Peter Senge): indica as necessidades de treinamento e desenvolvimento de forma que os responsáveis por tal processo obtenham bons resultados.



4.4 Finalidades

- Adequar a pessoa à cultura da empresa: os programas de T&D chegam para auxiliar as organizações, porque é comum que existam pessoas que não estão em sintonia com a cultura organizacional;

-Mudar atitudes: há uma forte tendência a alterar as atitudes antiquadas das pessoas para inovadoras, modernas;



4.4 Finalidades (cont.):

-Desenvolver pessoas: seja por intermédio da atualização e/ou da reciclagem (via cursos) é fundamental que a empresa goze das vantagens deste processo (T&D);

-Adaptação das pessoas para lidar com a modernização da empresa: nos referimos a uma alteração na própria pessoa, visamos à adequação desta para com a nova realidade organizacional;




- Desfrutar da competência humana: em outras palavras, gozar da capacidade que o ser humano tem de aprender, de “adquirir novas habilidades e novos conhecimentos modificando comportamentos e atitudes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);




- Preparar pessoas para serem remanejadas: fornecer oportunidades de aprendizagem não só em relação a sua atual posição, mas também visando a outras posições que poderão vir a ser ocupadas num futuro próximo;

-Passar informações adiante: a idéia é que as tarefas, normas, políticas, regulamentos, conhecimento em geral, sejam passados de treinador para treinando e vice-versa; e




- Reduzir custos na busca por objetivos empresariais: é natural que a organização alcance seus objetivos de uma maneira econômica, racionalizando suas despesas de investimento, afinal T&D é investimento.



4.4 Finalidades

. Níveis de T&D (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

2001):

-Gerencial (para ocupantes de posições executivas ou de gerência);

-Técnico (para ocupantes de posições técnicas);



4.4 Finalidades

. Níveis de T&D, (cont.):

-Médio (para certas posições, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade); e

-Amplo (para todos as posições (por exemplo, curso na área das relações humanas).



4.5 Evolução de T&D

- Workshop;

- Coaching (treinador);

- Mentoring (mentor);

- Teleconferências/videoconferências;



4.5 Evolução de T&D (cont.):

- Intranet/Internet;

- Universidade corporativa (e/ou educação corporativa); e

- Educação à distância.



4.6 Vantagens na aplicação (CARVALHO, 1995)

- Ganho em competitividade e em qualidade: ao implementar T&D, a empresa estará mais competitiva e conquistando esta capacidade de competir, a melhoria da qualidade será uma conseqüência natural dos esforços empregados;



4.6 Vantagens na aplicação (cont.):

- Identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização como um todo: é importante atentar para o fato de que os programas de T&D consistem em uma verdadeira relação de troca, na qual todos devem sair ganhando;




- Capacita as pessoas da organização: cabe aos executivos maiores entenderem e darem seqüência a esta nova realidade para o treinando e para a empresa, entendido por todos envolvidos, caso contrário estará sendo criado um gap (lacuna);




- Aumenta a lucratividade da empresa: ao pensarmos numa organização altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro é uma conseqüência natural esperada a médio e longo prazo;




- Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas: padronização de tarefas e crescimento das pessoas, devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padrões como agente facilitador para o aperfeiçoamento e facilitação do aperfeiçoamento;




- Aumenta a produtividade: conseqüência positiva, à medida que as pessoas tendem sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem;

- Propicia um clima organizacional saudável: as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laços com o intuito de aperfeiçoar as relações entre elas; e




- Reduz desperdícios e retrabalho: com a interação pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haverá redução de desperdícios e o retrabalho será reduzido a expressão mínima.



4.7 Limitações na aplicação

- Mobilização de recursos: recursos que serão disponibilizados na implementação dos vários programas, processos necessitam de investimentos de diversas origens e aqui não é diferente;



4.7 Limitações na aplicação (cont.):

- Dificuldade de gerir modismos: no caso da proposta vir de um determinado grupo da empresa que acredita ser “necessário, ou que é possível vender para a direção da empresa algum programa que esteja na moda” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);




- Resistência originada por quem “sabe tudo, sabe muito”: significa acreditar que possuem o nível de conhecimento suficiente para que exerçam a atividade para a qual foram chamados a treinar;




- Pessoas têm dificuldade em perceber seu próprio crescimento: como o aperfeiçoamento é um processo a longo prazo, é natural que as pessoas questionem o que levou a área de gestão de pessoas a fazer a sua convocação para participar de determinado programa;




- Incerteza quanto à continuidade do programa: uma pessoa já em função superior passa por um período de treinamento e desenvolvimento e retorna ao seu ambiente trabalho e em pouco espaço de tempo pede demissão. “É aí que mora o perigo”;




- Dificuldade do remanejamento de pessoas: a partir do momento que estas se encontram em estado de harmonia com ambiente de trabalho, porque ir para uma outra área vai significar um novo processo de aclimatação onde tudo pode acontecer e o resultado final pode ser um sucesso ou um desastre;




- Pessoas que adquirem competências essenciais além das exigidas: conseqüência do mal planejamento do programa de T&D; e

-Dificuldade de outplacement (recolocação): muitos programas de T&D satisfazem apenas demandas da organização, não representando, portanto, programas para promover apenas o crescimento do indivíduo.



4.8 Etapas do processo de T&D

- 1a ETAPA – Diagnose:

. Por que treinar e desenvolver?

. Para que treinar e desenvolver?

. Quem deve ser treinado e desenvolvido?

. Quando deve ser treinado e desenvolvido?



4.8 Etapas do processo de T&D (cont.):

- 2a ETAPA – Planejamento:

. Qual a melhor forma de treinar e desenvolver?

. Que comportamentos devem ser modificados?

. Ensinar: O que deve ser ensinado?

Como deve ser ensinado?

Quanto deve ser ensinado?

Quando deve ser ensinado?




- 2a ETAPA – Planejamento:

. Onde deve ser ministrado?

. Quem deve treinar e desenvolver?

. O que deve ser avaliado?




- 3a ETAPA – Implementação: fatores que afetam a implementação de programas de T&D:

. Qualidade dos participantes e dos recursos;

. Facilidades de comunicação;

. Envolvimento da administração superior; e

. Flexibilidade do programa.




- 4a ETAPA – Avaliação:

-Acompanha todo o processo e não apenas o final dele, é uma forma de balanceamento onde os resultados alcançados e os esperados são comparados de forma que os possíveis desvios possam ser contornados (feedbacks).



4.9 T&D: ontem, hoje e tendências

. Tendências (VIANNA e JUNQUEIRA, 2004):

1) Missão: o processo de T&D passe a representar uma forma de capacitar as pessoas no convívio com a realidade do seu próprio negócio, ou mesmo, da organização na qual atue;




. Tendências, (cont.):

2) Cultura e desenvolvimento estratégico: as pessoas passarão a ensinar e disseminar os princípios organizacionais e as diretrizes estratégicas. Desenvolver estratégias é matéria para profissionais realmente capacitados e capacitar é função de T&D;





3) Descentralização: necessidade de um programa voltado para todos os níveis organizacionais;

4) Competitividade: tendência que vem mudar o objetivo da implementação de programas à medida que busca reduzir custos e obter resultados;





5) Flexibilidade: fruto do advento da tecnologia da informação (TI), contudo muitas vantagens ainda não foram gozadas por nós, como o T&D individualizado com grandes ganhos de tempo, custos, customização e racionalidade de processo;





6) Rede (Network): estabelecimento de uma rede de negócios entre fornecedores, clientes, parceiros e/ou terceirizados treinados mais intensamente nos temas comuns que afetam sua cadeia produtiva; e





7) Ocupando-se de seres humanos: o T&D terá no seu conteúdo matérias específicas para as pessoas enquanto seres humanos, ou seja, habilidades duráveis, auto-desenvolvimento, auto-estima, estratégia de vida.



4.10 Enfim...


4 Quick case

- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal cursava o sexto período de administração de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.



- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes a análise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.



- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando, diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente?


4 Estudo de Caso

E não poderia ser diferente, Pedro Casso, gestor da área de pessoas, anuncia em e-mail para todas as chefias que a empresa iria entrar o ano com um programa completo de treinamento e desenvolvimento. Todos da empresa, localizada no interior de São Paulo e do ramo de serviços, vibraram com a notícia. No dia seguinte, logo pela manhã vários chefes de unidades foram à sala do gestor para obter mais informações. Enquanto esperavam ser atendidos trocaram idéias no chamado “cantinho do café” e muitos já tinham uma idéia fechada sobre o treinamento.


4 Estudo de Caso (cont.)

Um outro queria treinamento fora do ambiente interno da empresa: “acho que o meu pessoal vai se sentir realmente em treinamento”. Roberta M., a chefe mais antiga, fez um comentário que impactou: “eu só quero ver o que vem por aí!!” Roberta V., secretária, chega no cantinho do café e avisa que o gestor está com Mariana Azzi, presidente, e pediu que todos aguardassem nas salas que ela chamaria um por um. “Um por um?” exclamou Roberta M. que é a chefe mais antiga. A secretária confirmou. Todos voltaram as suas salas.



Só no dia seguinte os chefes foram sendo chamados um a um e a conversa era basicamente a mesma. Vamos passar para você (ou seu grupo de estudo, se for o caso) em linhas gerais o que estava acontecendo. Ele, gestor, se antecipara e recebeu uma repreensão da presidente. Ela foi muito clara ao dizer que uma programação daquelas nunca vista na empresa e nem nas concorrentes e nem nas demais empresas que ela conhecia, tinha de ter uma outra forma de divulgação.



Agora dizia ela: “temos de encontrar uma solução para essa sua ansiedade em divulgar nossas ações ou reduzir esse seu desejo de grandeza”, e completara: “você não tem o direito de subverter a ordem interna. O que você fez foi um ato de irresponsabilidade, inadmissível para quem ocupa uma posição como a sua e note que coisa interessante: eu nem posso adverti-lo, nem demiti-lo porque o programa existe, embora exista apenas nas linhas mestras. Ainda bem que não permiti que você detalhasse o programa porque aí teríamos um outro problema: a sua intromissão nas outras áreas.



Infelizmente, você se acha o melhor dos melhores e por essa razão não vê razão para circular entre os demais gestores, as demais chefias. Uma vez me disse que entusiasmava a idéia de ter um gestor estratégico de pessoas que rodasse a empresa, que conversasse, até mesmo nos corredores, ainda que em baixa freqüência. Mas, sei lá, você deve achar que gestor estratégico é outra coisa. Enfim, vamos pensar em alternativas que não me deixem com uma imagem ruim na empresa e que, também, não coloque você numa situação delicada. Mas, por enquanto, o programa vai aguardar um momento propício para divulgação e aplicação”.



E assim estava Pedro, gestor de pessoas, frente à frente com gestores e demais chefes que iam a sua sala. E não falara no “passa fora” da presidente, mas falou que havia problemas na concepção do programa e que cada titular de unidades deveria aguardar pelo menos um mês. Disse, também, que o motivo da demora se dera em função da dificuldade em encontrar docentes que pudessem atender à programação. Mas, os contatos estavam adiantados e era mesmo apenas uma questão de tempo.



Um ou outro perguntava pela reunião com a presidente e ele simplificava dizendo que era um outro assunto, mas que estaria tendo algum link (ligação) com programação. Passou dois ou três dias conversando sobre o programa e aí voltou à presidência. Chegando lá explicou o que fizera e pediu a opinião da presidente. E ouviu um pouco mais. Ouviu da presidente que duvidava que ele pudesse piorar um pouco mais e conseguiu. Queria que ele explicasse porque passou três dias dando explicações, criando incertezas, amplificando as conversas de corredor.



Disse que ouvira de dois gestores argumentos diferentes, o que era natural, já que ninguém repete a outra pessoa o que disse anteriormente a alguém de mesma posição funcional. Para encerrar ela fez um pequeno discurso: “meu prezado gestor, e agora? A empresa toda fala do adiamento para, TALVEZ, daqui a um mês. As chefias todas se perguntando que docente você estava procurando se a nenhum deles foi consultado sobre as grades do programa.



E eu disse a você que ainda bem que estávamos apenas com as linhas mestras do programa, mas você querendo salvar a imagem fala da dificuldade em se conseguir os docentes. Que docente, gestor? Nós nem sabemos o que vai acontecer. Temos treinamento e desenvolvimento e logo vão perguntar onde faltam docentes. Pense no que você fez e volte amanhã e me diga como sair dessa turbulência toda. Eu confesso, só tenho pensamentos muito ruins”.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar em sala de aula sobre o comportamento do titular da área de pessoas e buscar uma saída honrosa que não coloque a presidente numa situação delicada e faça retornar as boas expectativas (menos a da chefe, lembra?) de gestores e chefes, em geral. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



1) Treinar é sinônimo de um processo que oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na organização. Verdadeiro ou falso? Dê os porquês.



2) No decorrer deste capítulo tivemos o cuidado de explicar como funciona a atividade de treinamento, delimitando os seus inputs, throughputs e outputs tão presentes em qualquer processo. Sendo assim, agora é a sua vez, não só de identificar cada etapa, mas como também de localizar o programa de treinamento em uma delas.



3) Tanto treinamento, quanto desenvolvimento consistem processos de aprendizagem. Em outras palavras, fazem referência a adaptação das pessoas dentro de uma nova realidade. No entanto uma divergência se faz presente entre tais atividades. Que distinção é essa? Justifique a sua resposta.



4) Você já esteve numa lan house (casa de jogos em rede)? Caso sua resposta seja positiva, provavelmente deve ter observado uma forma peculiar dos jogadores se comunicarem. Se, por outro lado, a sua resposta for negativa, pense na diversidade de chats (sala de bate-papo) existentes, onde as pessoas reduzem tanto as palavras para agilizar a escrita, que fica complicado para quem não está ambientado compreender a conversa;



4) Observe, então, que em ambos os casos, aquela pessoa não participante daquele meio terá dificuldades de interagir com aquele grupo. Similarmente ocorre nas organizações, onde esta disparidade resulta em falhas na comunicação, e estas trazem como conseqüências falhas de desempenho na operacionalização das atividades. Agora é com você... desenvolva outra razão geradora da necessidade da aplicação de T&D. Consulte o texto se preciso for.



5) Retomando a questão nº 4, escolha um dos exemplos apresentados e disserte acerca de soluções, no caso de ser você a pessoa não ambientada. Além disso, explique qual a relação de T&D com a saída encontrada por você.



6) Como já dizia um velho dito popular: “cada um é cada um”, neste sentido tratar as pessoas de maneira uniforme seria um erro. Conseqüentemente num processo de treinamento e desenvolvimento, não podemos imaginar que pessoas com habilidades distintas ao serem submetidas ao mesmo processo apresentarão resultados similares;



6) Desse modo, no texto foi sugerido por três autores uma maneira de minimizar tal dificuldade. Você consegue recordar tal alternativa apresentada? Em caso afirmativo, comente a solução emitindo a sua opinião. Caso não recorde, não sinta-se intimidado em voltar no texto, se puder, e releia este trecho, para então, responder a questão.



7) Nos dias de hoje, é muito comum escutarmos palavras como por exemplo, workshop, teleconferências/videoconferências, Intranet/internet, palavras estas que foram inseridas no nosso cotidiano e que estão intimamente ligadas com o processo de T&D. Mas será que você sabe o significado de cada uma delas e entende esta relação? Teste seus conhecimentos respondendo a questão e se preciso e puder retorne ao texto.



8) Alguns autores crêem na existência de uma semelhança entre o processo de treinamento e a universidade corporativa (e/ou educação corporativa). No entanto, a diferença entre eles é inegável. Comente esta frase defendendo o seu ponto de vista sustentando seus argumentos.



9) No decorrer deste capítulo, uma afirmativa se fez quanto a grande contribuição da universidade corporativa. Tendo sido agregada tal responsabilidade ao campo estratégico, sendo este considerado chave para a excelência empresarial. Tomando por base a sua resposta a questão nº 7, você concorda com a afirmativa? Sim ou não? Por que?



10) O número de pessoas que condenam a existência de cursos à distância é extremamente alto. A questão é: será este tipo de educação eficaz e eficiente? A ausência do contato visual não pode prejudicar? Bom... responda a estes questionamentos dizendo se você acredita na eficácia e eficiência deste tipo de procedimento. Pense bem, pois em certas realidades ele pode até ser solução, mas o que vale é a sua opinião e, principalmente, os argumentos que irão embasá-la.



11) Ao tratarmos dos aspectos positivos do processo de T&D, é inevitável não mencionarmos a capacitação das pessoas da organização. Todavia, outras vantagens também se fazem presentes neste procedimento, quais são elas? Cite e explique pelo menos três com as suas palavras.

12) Proceda da mesma forma que na questão nº 9, mas desta vez com relação às limitações.



13) Segundo Barreto (1995) as etapas que compõem o processo de T&D são: diagnose, planejamento, implementação e avaliação. Com base na leitura prévia do capítulo, em particular do tópico referente a estas etapas, explique-as.



14) Em se tratando de evolução do processo de T&D, partindo do modelo convencional para o processo moderno, questionamentos surgiram. Aliás, muitas foram as transformações a partir do entendimento de uma nova realidade, onde certos fatores se mostravam obsoletos. Para reforçar o seu entendimento, explique com suas palavras quais são as transformações as quais nos referimos.



15) Para Vianna e Junqueira (2004) sete são as grandes tendências que darão contorno ao desenvolvimento de T&D, sendo uma delas a rede (network). Comente as idéias propostas pelos autores, concordando ou discordando, quando for o caso.

Gestão de Pessoas

5 Planos de carreira (PC)



5.1 Preliminares

.Antes: a organização era a responsável pelo plano de carreira de seu pessoal; e

.Atualmente: as organizações passam tal responsabilidade às pessoas.



5.1 Preliminares

“Criatividade, motivação e envolvimento(a partir de uma grande identidade entre indivíduo e

empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais”

(IRISVIDEO, 1995).




. Ter identidade com uma organização é gostar de sua missão, de seus objetivos, de considerá-la importante para a comunidade e para o país.

. “O plano de carreira está relacionado com os objetivos profissionais do indivíduo e suas aspirações pessoais de carreira” (LUCENA, 1999).




“Uma âncora da carreira é um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra

as experiências profissionais de uma pessoa”(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).




-Âncoras de carreira:

.Competência técnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanças radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades técnicas atuais;




-Âncoras de carreira (cont.):

.Competência de gestão (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competências a serem desenvolvidas são as de gestão, vinculadas as relações inter-pessoais;





.Segurança: diz respeito ao receio que as pessoas têm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;





.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas; e





.Autonomia/independência: trata da idéia de sair da formalização imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.




“Planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a

atender aos objetivos e interesses de ambas as partes”

(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).



5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)

- Conhecer as limitações: as externas (mundo) e as internas (limitações pessoais);-Definir uma meta: não se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitações a que estamos sujeitos;- Não desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcançar; e

- Planejar as ações: organizar, coordenar e controlar as ações que devem ser executadas.



5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)

AVALIE CONSTANTEMENTE

ENVOLVA OUTRAS PESSOAS

BUSQUE INFORMAÇÕES

INTUIÇÃO E OUSADIA

COMPROMETA-SE



5.4 Conselhos (cont.):

- Avalie constantemente: é fundamental que as escolhas sejam questionadas;

- Busque informações: informações substanciais;

- Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure alguém mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);



5.4 Conselhos (cont.):

- Intuição e ousadia: não negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e

- Comprometa-se: sem comprometimento com o que se está planejando, tudo se torna extremamente complicado.



5.5 Finalidades (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

2001)

-Facilita a tomada de decisões: dos gestores e das pessoas, visualização das oportunidades de crescimento existentes na organização;

-Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organização de forma global;




-Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas, como R&S e T&D; e

-Assegura o dinamismo e a transparência: para quem está seguindo as exigências de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.




- Retenção de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoal;

-Movimentação de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas serão remanejadas, promovidas para exercer tal função; e



5.6 Vantagens da utilização (cont.):

- Identificação do perfil necessário: não só voltado para as necessidades atuais da organização, mas também para as futuras necessidades.



5.7 Limitações da utilização

- Pré-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que não se enquadrem em algumas das fortes exigências requeridas;

- Limite de ocupação: as pessoas deverão procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organização que melhor se adapte à sua competência; e



5.7 Limitações da utilização (cont.):

- Necessidade de permanente atualização do processo: para que os requisitos de cada posição estejam condizentes com a realidade mutante da organização.



5.8 Pré-requisitos para a implementação

- Ter políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a revisão de políticas e normas;

- Ter um sistema de administração de carreiras: uma estrutura de carreira responsável pela solidez do sistema; e



5.8 Pré-requisitos para a implementação (cont.):

- Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mútuo: “criar e utilizar instrumentos de avaliação de potencial e desempenho das pessoas, para se alcançar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos” (RESENDE, 1991).



5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)

- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivíduo na organização, estagiário - auxiliar de vendas - vendedor...;

VENDEDOR

AUXILIAR

DE VENDAS

ESTAGIÁRIO



5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas em rede: dispor alternativas às pessoas da organização em relação às posições que deverão ser ocupadas por elas; e

ESTAGIÁRIO

AUXILIAR DE VENDAS

VENDEDOR REGIONALN

AL

AUXILIAR DE COMPRAS



5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma técnica e outra de gestão ou gerencial) de forma paralela.


5 Planos de carreira (PC) 5.9 Estruturas de carreira

- Estruturas paralelas (cont.)

BRAÇOTÉCNICO

Estagiário

Auxiliar de vendas

Vendedor

Vendedor Regional

Chefe devendas

Gerentede vendas

Diretorde vendas

BASE

Analistade mercado

Pesquisador de novos produtos

Analista demercado nacional

BRAÇOGERENCIAL



5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira

1a etapa – Exploração: estabelecimento do cenário de nossas aspirações, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;




2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas:

indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experiência e de posse de informações escassas;

indecisos crônicos: por conta de suas angústias e temores não conseguem tomar as decisões cabíveis a determinado momento;




2a etapa – Preparação: assegurar que tal objetivo será alcançado, observar as pessoas (cont.):

vigilantes: capazes de tomar decisões firmes após análise por completo das diversas situações e dados anteriormente coletados; e

hipervigilantes: combinação dos indecisos crônicos com os vigilantes, a decisão é tomada com rapidez, porém sem uma análise tão completa e profunda quanto à dos vigilantes.




3a etapa – Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas técnicas e não técnicas, programas de televisão, filmes que tratam de questões de mercados...);

4a etapa – Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profissão, consciência das regras e expectativas sociais e organizacionais;




5a etapa – Avanço: estar sempre atualizado e considerando a experiência anterior uma boa experiência, com seus aspectos positivos e os negativos; e

6a etapa – Estabilização: momento em que as oportunidades de avanço se esgotam, de modo que a pessoa, embora estável, deve definir qual será a próxima etapa da sua vida profissional.




6a etapa – Estabilização (cont.):

.Três alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.



5.11 Estágios de um ciclo de vida profissional

.Formas das pessoas da organização se apresentar, (RESENDE, 1991):

- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de exploração, preparação, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organização;




. Formas das pessoas da organização se apresentar (cont.):

- Nas etapas finais: disposição apenas para uma movimentação horizontal (job rotation), poderá haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avanço;





- Como peças-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucessão. Não podemos desperdiçar talentos, muito menos pôr em risco o andamento da organização, pois existem headhunters (caçadores de talentos)...; e





- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilização do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como próxima e última etapa do seu ciclo de vida profissional.



5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendências

. Concepções sobre o planejamento de carreira

(RESENDE, 1991):

-Não objetivas: percebemos uma dispersão por parte da organização em relação ao foco das idéias apresentadas;




. Concepções, (cont.):

-Pré estabelecidas: a carreira que é pré-estabelecida pela organização pode não ser a que você deseja para si e aí você terá que resolver qual caminho tomar; e

-Desvirtuadas: o plano de carreiras é compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. É interessante, mas ruim para o futuro da organização.




“É função do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido

pela organização como uma proposta também de crescimento profissional, com a qual todos ganharão não

somente aumentos salariais” (RESENDE, 1991).



5.13 Enfim...


5 Quick case

-A corporação DRICA do ramo da informática (hardwares, principalmente) tem oito empresas satélites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas estão preparando o plano para a aplicação em junho do próximo ano. Arady era engenheira mecatrônico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementação imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satélites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.



- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direção superior de sua empresa com cópia para o gestor da área de pessoas da empresa que tinha um plano adaptável a sua. Após 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que já possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposição para colaborar com tal atividade. Já a outra, enviada por sua direção superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantação seria, conforme já informado, em junho do próximo ano.



- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra chance para a implementação do programa que seria encaminhar ao conselho técnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direção, gestores, pessoal técnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliação da direção superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos técnicos-administrativos de todas as empresas satélites eram considerados qualquer que fosse a decisão tomada. Era quase uma questão de cultura organizacional. E a direção da DRICA incorporava qualquer decisão originada por esse conselho. Se você fosse a Arady, o que você faria?


5 Estudo de caso

Fábio Ferraz é recém-mestre graduado em administração numa instituição de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizações.



Após um certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organização via crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica, variável e benefícios.



A empresa B atua no segmento de bebidas e também acredita no crescimento profissional dentro da organização mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.



Fábio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-mail. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e não admite intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo.



E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos? Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.



A remuneração então, é bastante variável, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio. Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B são super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.



A empresa C também é muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em consideração que atua na área acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posição superior na empresa D, “por baixo dos panos”.



Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanças e que de repente até a remuneração poderia ser maior. O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura de plano de carreira, identificação, remuneração, condições econômicas pessoais e do mundo atual.



Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo como também de eventuais situações conhecidas e vividas por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às mãos de ninguém.




1) Leia com atenção a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: “criatividade, motivação e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivíduo e empresa) são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais” (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importância da palavrinha destacada no texto.



2) No decorrer deste capítulo foram apresentadas cinco âncoras de carreira, definidas assim por comparar os padrões de comportamento humano com a âncora de um navio. Assim, você deve escolher duas delas e apresentá-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante você trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.



3) Quando você chega numa organização, normalmente, como estagiário ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucessão, onde você verá caminhos para sua ascensão após um determinado período pré-estabelecido pelas linhas de sucessão. Não obstante, muitos são os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que não condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situação desagradável não ocorra? Não poupe palavras.



4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois além de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano também deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administração de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definição deste sistema não são facilmente manipuláveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais próximas, no popular, “ao alcance de nossas mãos”. Quais são elas? Cite e explique com suas palavras.



5) Xavier (1997) é quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestões do autor e seus pensamentos, descreva o que você faria para elaborar um plano de carreira consistente.



6) Vivemos numa sociedade mutante, onde são inúmeros os obstáculos que nos fazem capazes de uma adaptação constante, não permitindo que as circunstâncias adversas façam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?



7) É fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes à gestão de pessoas. Diz-se isto, pois a organização que possui um sistema de administração de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento às pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, não é só este motivo que demonstra a importância do planejar carreiras. Você seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrará de algum.



8) Como uma moeda, o plano de carreira também tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitações. Partindo deste princípio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao pré-requisito peça para alguém dizer o que entendeu a partir da leitura dele.



9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administração de carreiras? Na verdade sim, porém existem pré-requisitos indispensáveis para garantir a excelência deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir políticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas não se esqueça de fazer comentários a respeito dele.



10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salários pré-definidos. No que tange este mapeamento, três são as alternativas possíveis de se fazê-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.



11) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão nº 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao início da carreira e a sua bifurcação representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos são esses? De que início de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.



12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira também possui etapas que são concluídas ao longo de nossas vidas e experiências profissionais. Por conseguinte, vale não só trabalhar as etapas, mas como também se localizar e dizer por que você se encontra em determinada etapa e não em outra.



13) Na segunda etapa, referente à preparação, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificação interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que você se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? Não esqueça de dar os porquês, detalhadamente.



14) Ao estudar os estágios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organização perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peças-chave e estagnadas. Em função disso, a exemplo da última forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais são estas dificuldades? Dê soluções para elas.



15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficiência e eficácia, devido ao fato de que têm concepções desvirtuadas deste esforço pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira é algo muito mais importante do que uma mera retribuição salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepções sobre o planejamento de carreira, que são... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?

Gestão de Pessoas

6 Avaliação convencional e diferenciada de desempenho (AD)



6.1 Preliminares

. As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições;

. A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo?



6.1 Preliminares

. O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e

. O desempenho será mensurado a partir dessas exigências.




. Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: “conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio” (DUTRA, 2002); e




Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano

nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995).




-Identificação: ao notar as conseqüências das atividades, a empresa estará apta a remanejar pessoas de acordo com a definição de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades;

- Mensuração: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinação de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medições; e




- Administração: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsídios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.




Conclusão:

“A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo

tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da

organização”.




. Perspectivas do desempenho de uma pessoa(Dutra, 2002):

- Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto;




. Perspectivas, (cont.):

- Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço, esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e




. Perspectivas, (cont.):

- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus).



6.3 Motivos da utilização

. Por que fazer a AD?

- Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico);




. Por que fazer a AD (cont.)?

- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;





- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; e





- Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento.



6.4 Cuidados

- Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento;



6.4 Cuidados

- Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro;



6.4 Cuidados

- Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”;



6.4 Cuidados

- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);



6.4 Cuidados

- Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum;



6.4 Cuidados

- Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e



6.4 Cuidados

- Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes sim.



6.5 Finalidades

- Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais;

- Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;



6.5 Finalidades

- Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas;

- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e



6.5 Finalidades

- Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD.




- Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa;

- Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;




- Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeiçoamento” (MARRAS, 2000);




- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999);




- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e




- Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997).




- Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade;

- Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997);




-Há uma tendência à exclusão dos não envolvidos diretamente: com o processo. A não influência direta nos resultados da organização, dificulta o questionamento à avaliação feita desmotivação e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliações periódicas: a elaboração e aplicação do processo de AD depende do feedback oferecido às pessoas pelos avaliadores;




-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliações constantes, dependendo da maneira como é realizada, pode representar um controle na visão das pessoas em processo de avaliação; e

-Dificulta a avaliação do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliação individualizada.




-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrerá da forma mais natural possível, facilitando todo o processo;




-Determinar o responsável pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecerão diversos responsáveis, do contrário, dificilmente, alguém se culpará pelo fracasso; e

-Haver concordância de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem é avaliado, o consentimento é extremamente importante para que o processo flua corretamente.



6.9 Avaliação de desempenho: sob diferentes enfoques

- As pessoas da organização: “o ideal é que cada uma delas avalie o seu próprio desempenho” (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; “somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);




-Os superiores: oferecer às pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficiência de recursos e, até mesmo, sugestões de incrementos;




-A equipe: “avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providências necessárias para a sua melhoria” (CHIAVENATO, 1999); e

- As equipes: avaliações feitas acerca dos setores, das unidades, da organização, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.



6.10 Formas de implementação

-Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação;

-Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação;




-Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização;

-Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;




- Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997);




-Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado;

-Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000);




-Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997);

-Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997);




- Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador);




-360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e




-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.



6.11 Avaliação de desempenho: ontem, hoje e tendências

“As organizações estão substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organização

por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores

e de mediações dentro delas” (CHIAVENATO, 1999).



6.12 Enfim...


6 Quick case

-André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. O Juliana cumprimentou André e falou da sua avaliação dizendo que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe superior ter escrito que várias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para realizar negócio.



- O chefe, por vezes, chamou a atenção de André que nem assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliação ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e disse: “quero ouvir você agora, André”. André apresentou uma certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem mesmo lembrava de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora dos padrões da empresa.



- Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo à você. Sua avaliação está na pauta da reunião do comitê de avaliação e é certo que a sua demissão a mim será encaminhada pela comissão. Afinal eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior”. No lugar de André, o que você faria?


6 Estudo de caso

Em um Congresso Municipal de Gestão de Pessoas realizado recentemente na cidade do Rio de Janeiro, Flávio, gestor de pessoas de uma empresa do ramo de varejo e Roberta de uma empresa concorrente assistiram juntos a diversas palestras, entre elas uma em especial lhes chamou a atenção: “A auto-avaliação”, já conhecida por ambos, mas a palestrante apresentara algumas novas tendências considerando as alterações ditadas pelo mundo atual.



Note que eles já sabem o que você sabe com relação à avaliação de desempenho, ou seja, que engloba todo o processo desde a identificação do desempenho de cada pessoa, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até um resultado final para aquele momento da pessoa em avaliação. E, também, chega a projeções no curto e médio prazo, onde o potencial dos avaliados (as pessoas) estará a serviço da organização.



Flávio e Roberta trabalham em empresas de muito bom porte e cada empresa tem um quadro funcional próximo de 1000 pessoas e ambos buscam diariamente absorver e desenvolver novas práticas a fim de obterem resultados de excelência. Agora conhecedores do processo de avaliação de desempenho estão decididos a aplicar a auto-avaliação e elaboram a única questão: “Como vai o seu desempenho?”.



O processo tem início na área de vendas. Flávio procura esconder sua preocupação com o questionamento a ser aplicado dentro de duas semanas, uma vez que Maria Cecília é mãe de Joaquim, supervisor de vendas-internet. É realizada uma palestra para dar início à avaliação que conta com a participação de 100 pessoas entre gerentes, chefes e supervisores.



Flávio faz questão de enfatizar que todos devem ser transparentes e sinceros em suas ações e que não precisam se preocupar em conquistar os avaliadores, uma vez que estes não podem se deixar levar por alguma característica do avaliado tornando difícil uma adequada análise das demais informações, agindo com neutralidade e clareza sem prejudicá-lo ou beneficiá-lo, podendo até invalidar o processo.


6 Estudo de caso (cont.) Ao mesmo tempo, Roberta faz a mesma aplicação. O que ambos

queriam era comparar as avaliações, não individualizando, afinal eram concorrentes, mas buscando a validade de todo o processo, e assim foi. Durante três longos meses ambas as empresas passaram pela avaliação, um a um dos componentes do corpo funcional. Ao longo dos três meses algumas decepções: foi fácil perceber que algumas pessoas valorizavam demais o seu trabalho. Outras eram verdadeiras, mas com uma pequena tendência a valorizar um pouco mais. Os eventos eram mais ou menos semelhantes em ambas as empresas.



Contudo, foi possível perceber profundas divergências de resultados junto aos ocupantes da posição de gerentes. Na empresa de Roberta havia uma certeza na fidedignidade dos dados. Essa certeza advinha do fato de Roberta estar sempre em contato com o corpo funcional e, principalmente, com os ocupantes das muitas gerências, apesar de ser apenas uma gerente da unidade que, também, cuidava da avaliação de desempenho. Mas, era uma moça bastante curiosa, lia muito e se esforçava para entender a dinâmica do varejo.



Raramente perdia uma reunião sobre resultados dos negócios, embora fosse de uma área conhecida como atividade-meio. E participava muito e curiosamente jamais “bateu de frente” com qualquer gerente por uma razão muito simples: às vezes, elaborava a questão de tal forma que nem parecia que cobrava uma ação mais competente ou que discordava de um ou mais gerentes. Certa vez chegou a ser convidada a se transferir para a unidade que cuidava do relacionamento com o consumidor. Recusou.



Flávio tinha uma outra formação. Raramente se deslocava de sua sala para contatar as gerências, em geral. Preferia a comunicação virtual. Era e-mail para todos os lados. Ele entrava na página da empresa (intranet) todos os dias e depois disparava e-mails fazendo comentários os mais variados. Da mesma forma que Roberta, era cuidadoso nas observações, jamais querendo mostrar conhecimento profundo de todas as áreas. Mas, sempre fisicamente distante, mas virtualmente presente graças à tecnologia da informação.



Flávio e Roberta marcaram um almoço num bom restaurante no centro da cidade do Rio de Janeiro, numa rua próxima a Av. Rio Branco. Chegaram e foram para o andar superior, onde seria possível conversar mais tranqüilamente. Sentaram-se e cinco segundos depois lá estava o couvert. E entre fatias de pão, patês e manteiga começaram a conversar.



Flávio foi objetivo: “Roberta, sabe o que acontece com você? Você conversa muito com todos. Está sempre presente, vai até as reuniões do pessoal de marketing que não tem ‘nada a ver’ com a gente. E ‘mete o nariz aonde não deve’. Um dia você vai se dar muito mal. Ouve só o que estou dizendo”. Roberta, mal engolira um pedacinho de pão com uma pastinha, reagiu estranhando a reação de seu amigo e concorrente. Ela um pouco agitada, mas controlada, disse: “meu prezado amigo, saiba que essa ‘perda de tempo’ com as gerências todas me deu um resultado final muito bom na auto-avaliação deles”.



Flávio interrompeu: “e quem garante que foi realizada uma boa auto-avaliação, real mesmo? Eu poderia imaginar que sua proximidade com todas as gerências levou você a ser boazinha com o que leu?”. O garçom se aproxima e Flávio pede o cardápio e pergunta das sugestões do dia. Roberta olha e olha e olha a tranqüilidade de Flávio, agora preocupado com o que vai comer. “E você o que quer?”, pergunta Flávio. E Roberta: “com o seu cardápio nas minhas mãos vai ser bem mais fácil”. Isso queria dizer que uma guerra estava por acontecer.



Roberta reinicia sua defesa dizendo que ele, Flávio, a conhecia muito bem e sabia da sua competência, como também, sabia que amizade, simpatias, afeições, não a levariam a avaliar “por cima” a auto-avaliação de cada um e que ele deveria entender que mandar e-mail o dia inteiro também aproxima as pessoas, não da mesma forma, talvez, mas cria um vínculo, um vínculo virtual, mas cria vínculos. Se são iguais aos da aproximação física seria difícil dizer, mas aproxima e os resultados na empresa dele foram pífios, considerando apenas as gerências que deveriam dar o exemplo.



E lembra a história desimportante da Maria Cecília e do filho dela, o tal de Joaquim. O que ele esperaria da mãe dela? Nem precisava ler a auto-avaliação de ambos. “O erro foi deixar os dois na mesma empresa, mas isso é uma outra discussão e não quero entrar nisso agora. Você conhece o marido dela, o Allyson? Eu conheço, ele é gestor de pessoal de uma empresa que comercializa ou engarrafa vinhos, sei lá uma coisa assim. Com certeza, ele deu uma boa orientação à mulher e ao filho. Esquece isso, cara!”.



O que importa nesse caso é saber quem está com a razão e por que. Você (e seu grupo, se for o caso) deve considerar tudo o que leu nesse capítulo e mais o que pensa sobre o relacionamento dos dois que, afinal, são amigos e concorrentes. Vale dizer que são tão bons amigos que dividiram um salmão no almoço.




1) O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.



2) Dutra (2002) considera como sendo três as perspectivas do desempenho de uma pessoa que auxiliam a compreensão do processo de avaliação de desempenho. Agora nos diga: quais são estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas suas respostas.



3) Tendo respondido corretamente à questão nº 2, partimos do princípio de que você compreendeu como se dá o processo de AD, uma outra indagação também necessita de uma resposta convincente, pois se estamos trabalhando uma atividade que requer o esforço de um grupo de pessoas, deve haver um motivo que justifique tal implementação. Desta forma, não se limite a citar, explique pelo menos duas razões que levam à utilização de tal processo.



4) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique.



5) Até o momento, estamos insistindo na idéia de que colocar o processo em prática é algo complicado e que exige uma série de cuidados. Desta forma, devem existir motivos fortes para que se implemente o processo de AD, afinal este esforço deve se fazer valer de alguma forma, certo? Ou será que os problemas não poderiam ser solucionados por meio de uma simples conversa informal? Responda às perguntas, apresentando e desenvolvendo pelo menos um motivo que justificaria a execução da atividade de AD.



6) Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião.



7) A fim de complementar a questão nº 6, apresente duas limitações, ou seja, pontos fracos do processo que podem de alguma forma atrapalhar sua execução. Depois, sugira maneiras de resolver tais impasses, ou melhor, descubra meios e modos de lidar com eles e discorra sobre o assunto.



8) Antes de tudo, devemos levar em consideração que uma avaliação de desempenho eficiente e eficaz exige pré-requisitos, inclusive, determinar o responsável pelo processo é um deles, e caso não seja cumprido, dificilmente a idéia irá adiante. Neste sentido, tente relembrar outro pré-requisito exposto ao longo do texto ou mesmo desenvolva um novo, mas lembre-se de explicar com suas palavras de uma forma clara e, ao mesmo tempo, concisa.



9) Complementando a questão nº 8, responda: você concorda que a adequação à cultura de cada organização é indispensável para a aplicação do processo de AD ser considerada eficiente? Justifique sua resposta.



10) No decorrer do texto, alguns questionamentos foram levantados. Provavelmente você será capaz de respondê-los, porque realizou a leitura do capítulo. As perguntas são as seguintes: quem deve avaliar quem? A auto-avaliação funciona? Qual o papel dos supervisores na AD? O grupo interfere na avaliação individual ou é o oposto que ocorre? Não esqueça de justificar cada resposta com suas palavras.



11) É fato que a avaliação de desempenho deve ser, de alguma forma, mensurada, para então apresentar resultados consistentes. Mas é aí que surge uma questão: como a organização poderia, de certa forma, controlar tal mensuração? Pensando nisto, Marras (2000) elaborou uma classificação onde apresenta três campos para que esta ponderação possa ser realizada. Quais são estes campos? Explique cada um e diga qual a relação entre eles.



12) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que?



13) Seguindo o modelo da questão nº 11, faça o mesmo com outra forma de implementação: a escolha forçada (forced choice), e explique como ela funciona e quais pessoas estão envolvidas em seu processo.



14) Oberg (1997) aponta o seguinte fato: deve-se notar que quando se aplica a APO em níveis mais baixos da organização as pessoas nem sempre querem se envolver na fixação de seus próprios objetivos. Esta afirmativa é verdadeira ou falsa? Justifique sua resposta e aproveite para elaborar uma breve explicação acerca da Avaliação por Objetivos (APO).



15) No método de 360 graus “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003). Disserte sobre tal método e explique quem são considerados os stakeholders citados na colocação do autor e como eles atuam na avaliação de 360 graus.

Gestão de Pessoas

7 Benefícios Sociais



7.1 Preliminares

“Na década de 60 e mais fortemente na de 70, os sindicatos começam a pressionar no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo

segurança e condições de trabalho especiais”.




.Benefícios sociais (remuneração indireta) incentivos internos oferecidos com o objetivo de satisfazer às necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e produtivo;

.“A princípio” comum a todas as pessoas da organização;




.Verdadeiros atrativos;

.Mantém as pessoas na organização; e

.Garante necessidades e urgências pessoais e profissionais.



7.3 Modalidades

.“Os planos de serviços e benefícios sociais são planejados para auxiliar o empregado em três áreas de sua vida, sendo elas: no exercício da posição; fora dela, mas dentro da empresa; e, finalmente, fora da empresa” (CHIAVENATO, 2000).



7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados:

-Aspectos legais: benefícios oferecidos em função das determinações legais, assegurando condições mais adequadas de trabalho a todo corpo funcional (férias e 13º salário);



7.3 Modalidades

. Aspectos aprimorados (cont.):

-Atividades exercidas: benefícios individuais, de acordo com a posição exercida e/ou por salário a fim de estimular a produtividade e satisfação profissional (gratificações e participação nos lucros e resultado (PLR);



7.3 Modalidades


-Condições internas da organização: benefícios supletivos, presentes na organização favorecendo todas as pessoas independentemente da posição ocupada (cantina, refeitório e transporte); e



7.3 Modalidades


-Aspectos sociais: benefícios recreativos, são responsabilidades desenvolvidas para o bem-estar das pessoas dentro de grupos específicos (recreação, esportes e atividades sociais).



7.3 Modalidades

- A prática de benefícios flexíveispalavra-chave: composição, ou seja, construção do próprio pacote (ou kit) de benefícios sociais e de acordo com a posição exercida tem-se a pontuação referente a cada benefício (MORAES, 2004); e



7.3 Modalidades

- A flexibilização de benefíciospalavra-chave: substituição, ou seja, a organização dispõe de determinados benefícios e permite a substituição de alguns, de acordo com as necessidades individuais ou melhor adequação (BISPO, 2004).



7.4 Benefícios mais aplicados

.Alimentação (refeitório);

.Assistenciais (médico-hospitalar, educacional jurídica);

.Cesta básica (alimentação adequada);

.Creche (convênios);

.Departamento médico (primeiro atendimento);

.Lazer (clubes ou atividades esportivas);



7.4 Benefícios mais aplicados (cont.):

.Monetários (participação nos resultados);

.Planos de previdência (futura garantia financeira);

.Serviço social e Aconselhamento (atendimento e orientação); e

.Transporte (próprio ou estacionamento).



7.5 Planos estratégicos

“A aplicação dos benefícios sociais apresenta-se em cada organização conforme seus objetivos e características

próprias, baseadas na sua complexidade, no seu capital humano e na necessidade de crescimento e

desenvolvimento”.




. Objetivos: clima de afetividade e de família; desempenho; outros...

. A escolha de um dado pacote ou kit de benefícios será determinada pela estratégia escolhida.




. Aspectos formadores de um plano estratégico:

- Complexidade organizacional;

- Capital humano;

- Necessidades de desenvolvimento; e

- Objetivos e ações estratégicas.




“O gestor de pessoas tem de ser possuidor de uma aguçada percepção das condições internas da organização, ou seja,

ter a sensibilidade e o cuidado de saber identificar as demandas internas”.




.Gratificações (TEIXEIRA, 1997):

Conexão à questão financeira do tipo: Qual será o valor?

Devem ser periódicas e sinceras;

Gratificação emocional: tornar as pessoas da organização mais envolvidas e comprometidas; e

Há um sentido de vida ao fazê-lo.




-Perfil das pessoas envolvidas: observar as limitações das pessoas (idade, deficiências físicas, mentais ou visuais e demais necessidades de adaptação aos diversos processos da organização);

-Condição econômico/social das pessoas envolvidas: influenciará de forma decisiva na seleção dos benefícios sociais;




-Complexidades e estruturas da organização: observância de alguns aspectos internos como a complexidade e estrutura da organização. Atentar às capacidades de absorção desta prática;

-Necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organização ganham no dia a dia um melhor ambiente de trabalho, maior interação e maior satisfação pessoal e profissional;




-Estratégias de ação a serem aplicadas: os kits de benefícios serão aplicados de acordo com a capacidade de absorção e objetivos internos a serem alcançados; e

-Comprometimento da estrutura social: é imprescindível o comprometimento de todos os seus integrantes.




“De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatíveis com o preço dos produtos e serviços da empresa. De outro lado, a competição no mercado de

trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos

benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).




.Ciclo vantagens assistenciais:

VANTAGENSASSISTENCIAIS

APLICAÇÃO DOSPLANOS ESTRATÉGICOS

RECONHECIMENTO DOS CONCORRENTES

OBJETIVOS A SEREM ALCANÇADOS

SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES





-Reconhecimento dos concorrentes: as organizações estão disputando de forma acirrada seus profissionais oferecendo mais e melhores recursos assistenciais;

-Satisfação das necessidades: benefícios que complementam as necessidades pessoais e profissionais;





-Aplicação dos planos estratégicos: permitem alcançar metas a curto, médio e longo prazo, dependendo da estratégia em ação; e





-Objetivos a serem alcançados: os processos de reconhecimento, promoção e aplicação dos benefícios sociais irão proporcionar o alcance dos objetivos planejados inicialmente, avaliando e aperfeiçoando esta prática no término deste ciclo.




.Ciclo limitações assistenciais:

LIMITAÇÕESASSISTENCIAIS

RECONHECIMENTODAS RECOMPENSAS

PERDAS A MÉDIO E LONGO PRAZO

CONTRATEMPOSINICIAIS

SUBMISSÃOTEMPORÁRIA





- Contratempos iniciais: os objetivos não são alcançados imediatamente, só acontecerá se os ideais geradores forem verdadeiros, caso contrário as pessoas irão fazer apenas o que lhe foi solicitado em troca de uma retribuição;





-Submissão temporária: conseqüência do “sucesso inicial”. “Uma sistemática do tipo estímulo/resposta, na qual os comportamentos exibidos pelas pessoas representam respostas ao estímulo oferecido sob forma de prêmios” (BERGAMINI, 1995);





-Reconhecimento das recompensas: muitos não percebem o real valor dos benefícios que recebem e freqüentemente mensuraram se o benefício recebido é condizente com o esforço investido; e





-Perdas a curto, médio e longo prazo: custo da prática incorreta dos benefícios sociais. É necessário o reconhecimento do perfil de cada profissional, aplicação dos planos adequados e o desenvolvimento de ideais geradores verdadeiros.



7.9 Benefícios sociais: ontem, hoje e tendências

-Desenvolvimento e aplicação das exigências legais: assegura e mantém as condições adequadas para que as atividades possam ser realizadas com o propósito de participar do crescimento pessoal e profissional das pessoas envolvidas;




-Percepções éticas, sociais e organizacionais: atenção dos novos gestores para aplicar esta prática de forma a contribuir para o desenvolvimento de todos, incluindo o da organização, é claro;

-Aplicabilidades transparentes: não às estampas de falsas figuras de pessoas unidas e felizes, mas na real satisfação pessoal e profissional, proporcionadas pela promoção dos benefícios sociais; e




-Possibilidades de absorção desta prática: empresas terceirizadas, as quais realizam algumas rotinas na área de gestão de pessoas.



7.10 Enfim...


7 Quick case

-A empresa multinacional do ramo metalúrgico NANDASCK, localizada em São Paulo, resolveu estender os benefícios do uso de cartão de crédito para os 19 gestores da empresa. Até aquele momento somente a direção superior gozava deste benefício. Para três gestores foi fixado um valor de R$ 5.000,00 por mês, enquanto que os demais receberam o limite de R$ 2.000,00. Essa informação não era para ser divulgada, no entanto “vazou” e a reação esperada acabou acontecendo. Gustavo, gestor de responsabilidade social, questionou tal distinção.



- A presidência, via a sua secretaria de comunicação interna, informou que nada tinha a declarar e estranhava o comportamento agressivo de Gustavo. Gustavo combinou um encontro com os demais gestores “no bar da esquina”. Nesse encontro foi combinada uma tática de ação, qual seria essa tática?


7 Estudo de caso

O mundo encontra-se em grandes mudanças. Ora, isso é lógico, todos nós sabemos, mas saber enxergá-las, e perceber onde está o foco das transformações é que impulsiona algumas organizações na diferenciação frente às demais. Pense você: você precisa de ajuda, quem vai ajudar? Uma outra pessoa. Você possui uma organização, quem trabalha com você? Outras pessoas. Se fizer algumas perguntas perceberá que a solução encontra-se na relação com as demais pessoas no seu dia-a-dia.



E é importante que as organizações, via seu corpo de gestores, entenda que o mundo mudou mesmo e a questão dos benefícios sofreu profundos acréscimos e, por último, caberá ao titular da área de pessoas encontrar a família de benefícios ideal para o corpo funcional. E falamos de todo o corpo funcional. Diante desta reflexão, as organizações compreendem que para manter as pessoas é preciso oferecer benefícios diferentes e interessantes, e que ao fazerem isso, as organizações geram uma certa disputa entre elas no sentido de atrair os melhores profissionais.



Ou de ter o melhor corpo funcional, incluindo os melhores profissionais. Mas aqui entre nós, sabemos que não foi sempre assim. A atividade dos benefícios sociais ganhou força nas organizações, isso porque na década de 70, mais fortemente na de 80, os sindicatos começaram a pressionar no sentido de assegurar maiores benefícios às pessoas, exigindo segurança e condições de trabalho especiais, caso contrário, imagine você o que seria da classe trabalhadora, em geral.



Em virtude deste indiscutível progresso, é fácil observar que as organizações encontram-se em verdadeiros campos de batalha a fim de conquistar e principalmente, manter as pessoas, para isso criam e desenvolvem os mais diversos benefícios sociais, percebendo é claro, a capacidade, limitações e necessidades da organização bem como das pessoas. Assim, não é tão difícil lembrarmos de alguns benefícios sociais.



Você já deve ter ouvido falar que a organização deve estar sempre atenta ao ambiente onde se encontra, atenta ao que acontece dentro e fora dela. Vale aqui, contar a você um pequeno caso hipotético, digno de se “tirar o chapéu.” Num bairro localizado próximo ao centro de São Paulo, uma organização que atua na área de tecnologia da informação, encontra-se instalada nas proximidades de uma estação de metrô e conta com a colaboração de mais de duzentas pessoas.



Entre a estação e a organização, as pessoas percorrem um trecho perigoso e isolado, onde não é muito comum as pessoas circularem por ali. Claudia Guarda, gestora de pessoas tem recebido constantes informações de assaltos, alguns de forma violenta, logo após saírem da estação para o trabalho e ao final do expediente, da organização para a estação.



Neste estudo de caso, para você (ou o grupo se esta for a opção indicada pelo docente) propomos: solucionar o caso acima, onde cabe aqui um questionamento: como a gestora de pessoas poderia contornar esta grave situação? Pense um pouco e diga como acha que a gestora resolveria, que procedimentos poderia tomar e que recursos utilizar? Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo e até explorar em sala de aula o questionamento proposto.



Apresentamos alguns pontos que devem ser questionados por você (ou o grupo) para a solução deste caso: primeiro, verificar se as pessoas que mencionaram o assalto são dignas de confiança por parte da empresa, segundo, verificar os horários comuns dos assaltos; terceiro, verificar se é válida uma possível mudança do horário de trabalho, quarto, investigar a contratação de um transporte próprio para buscar as pessoas na estação para a organização e ao final do expediente, levá-las da organização para a estação; quinto, a segurança das pessoas é um problema de segurança pública e diante disso a organização nada tem a fazer.



Você concorda que os pontos apresentados devem ser questionados? Há outros pontos não mencionados que merecem questionamento? Em sua opinião, a solução está entre os pontos questionados ou entre os apresentados por você? Explore o caso, vá além do que foi apresentado, faça um paralelo com suas experiências. Note que você não encontrará a resposta neste capítulo, mas com um pouco de criatividade e imaginação será capaz de chegar a uma boa solução.



E se a solução levar a organização a investir uma soma considerável de recursos financeiros, aponte os caminhos que ela deverá seguir para conseguir os recursos financeiros, naturalmente, não previstos no orçamento da sua unidade por ser algo que surgiu de repente e que exigirá alguma resposta positiva da direção da organização.



Certamente ao final deste caso, você perceberá que inúmeros são os pontos a serem questionados para a solução de uma situação como a apresentada aqui e que caberá ao gestor, a percepção e competência profissional para lidar com o imprevisto, porque estes acontecem a todo o momento. Boa sorte na sua investigação e sucesso na sua proposição que, torcemos, dê um final feliz para o corpo funcional que não tem como lutar contra a violência das grandes cidades !!!




1) É fato que pessoas capacitadas podem selecionar aquelas organizações que atendam ao seu perfil profissional e, ao mesmo tempo, satisfaçam as suas necessidades pessoais. Desta forma, se portando como um profissional de respeito, provavelmente a remuneração direta (salário) oferecida não é suficiente para lhe satisfazer.



1) Por conseguinte algumas empresas adicionam a remuneração indireta representada pelos benefícios (transporte, alimentação e planos assistenciais são exemplos). A situação é a seguinte: a empresa Adrisada oferece vale-transporte, ticket refeição e plano de saúde, além da ajuda de custo. Já a empresa Ferthaiana não oferece o vale-transporte, mas em compensação sua ajuda de custo cobre esta ausência. A pergunta é: esta diferença influenciaria a sua decisão na hora de optar por determina organização? Por que?



2) Na questão nº 1 foi constatada a existência de dois tipos de remuneração, ou seja, a direta representada pelo salário e a indireta pelos benefícios, demonstrando claramente que o remunerar somente de forma direta não é suficiente para satisfazer as necessidades do cidadão. Discorra sobre esta assertiva. É importante que na sua resposta contenham informações que, não só esclareça a sua posição, mas como também justifique a presença da preocupação das empresas quanto à remuneração indireta.



3) No corpo do texto foram apresentados dois novos conceitos que têm sido bastante mencionados e aplicados atualmente acerca dos benefícios sociais. Gostaríamos que você trabalhasse apenas um dos conceitos, elaborando, também, um quadro fácil de ser analisado.



4) Seguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior e com o auxílio do quadro que você confeccionou, note que nos conceitos existe uma palavra-chave que nos ajudam a compreender ambos os conceitos. Que termos são esses? E mais, de que modo eles facilitam a compreensão destes conceitos?



5) De acordo com a legislação, quando as pessoas têm determinados benefícios por um certo período de tempo, a organização não pode retirá-los quando bem entender. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.



6) No capítulo foi afirmado que os gestores devem focar suas ações naquilo que mais interessa, ou melhor, na demanda das pessoas. Você concorda com essa posição? Não esqueça de utilizar argumentos convincentes.



7) O número de organizações que oferecem momentos de lazer, descanso e recreação ao realizar convênios com clubes ou atividades esportivas vêm crescendo de forma expressiva. Você acredita que este esforço organizacional relacionado ao lazer das pessoas é justificável? E mais, como esta remuneração indireta afeta o desempenho das pessoas? Seja claro em sua resposta.



8) A empresa Scania (2004) é apenas uma dentre aquelas que adotaram a atividade geradora de benefícios sociais. Ainda assim, ao navegar pelo seu site (página da internet) dois programas foram destacados por nós: Grupo de Ação Social e o Previscania. Eis a sua vez de pesquisar. Portanto, busque novos programas que se referem aos tipos de benefícios intrínsecos e aos novos conceitos flexíveis. Na impossibilidade dessa busca, aponte mais detalhadamente os benefícios que a empresa oferece ao seu corpo funcional.



9) Neste momento, que tal você se colocar no lugar do gestor e especular quais são os benefícios que devem ser oferecidos com o intuito de proporcionar um ambiente acolhedor no qual as pessoas se sintam membros de uma mesma família? Aliás, e se o objetivo for o alcance e garantia de desempenho, quais seriam os benefícios adequados neste caso? Não esqueça de embasar seus argumentos.



10) Apesar do espírito capitalista fazer com que associemos gratificação a remunerações financeiras, Teixeira (1997) sugere a existência de um tipo de gratificação emocional que deve ser periódica e sincera, tendo por objetivo tornar as pessoas da organização mais envolvidas e comprometidas com suas atividades e com a empresa. Qual a sua posição quanto ao termo destacado? Não esqueça de esclarecer quanto a utilidade deste benefício. Desenvolva sua resposta.



11) O desenvolvimento e aplicação dos pacotes de benefícios sociais requerem dos gestores a observância de aspectos básicos como, por exemplo, as necessidades de desenvolvimento de ambas as partes: pessoas e organização. Cite e explique com as suas palavras outros dois aspectos.



12) “De um lado, os custos com pessoal precisam ser compatíveis com o preço dos produtos e serviços da empresa. De outro lado, a competição no mercado de trabalho para atrair e manter empregados produtivos cria uma pressão para oferecer pelo menos os mesmos benefícios que a concorrência” (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000). Comente a assertiva.



13) Ao serem apresentadas as vantagens da aplicação dos benefícios sociais nas organizações, foi utilizado a terminologia “ciclo vantagens assistenciais”. Você saberia explicar o porquê? Aproveite este momento e faça um resumo de duas vantagens que compõem este ciclo.

14) Faça o mesmo que na questão nº 13, sendo que agora com relação ao “ciclo limitações assistenciais”.



15) É sabido que a prática de benefícios sociais passa por diversas etapas em seu processo de desenvolvimento, aceitação e aplicabilidades corretas. Além do mais, consiste numa atividade que trata o capital humano, de modo que foram destacadas algumas considerações atuais. Uma delas diz respeito às percepções éticas, sociais e organizacionais. Assim, vale discorrer sobre esta consideração, abrangendo a atuação dos gestores neste caso.

Gestão de Pessoas

8 Saúde e segurança no ambiente de trabalho



8.1 Preliminares

.As pessoas desejam exercer suas atividades em organizações que ofereçam condições de trabalho ideaissaúde e segurança;

.Estudos tiveram início no século XVI em função da percepção das muitas perdas humanas e também da revolução industrial;



8.1 Preliminares

.No Brasilem 1943 a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT); e em 1978 a Portaria nº 3214 com 28 normas (NRs).




.Acidente do trabalhoocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho (Lei n° 8213, artigo 19);




.Doença profissional produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social (Lei n° 8213, artigo 19);




.Saúde do trabalhoprever acidentes, analisando suas ocorrências no sentido da redução ou eliminação das doenças ocupacionais e riscos acidentais, mantendo a integridade física e mental das pessoas.




.Saúde do trabalho, formação e complementação de seus objetivos:

-Promoção adequada das condições ambientais: variáveis exigidas e incluídas no ambiente de trabalho (iluminação, ruídos e temperatura);




.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):

-Controle dos fatores causadores das doenças: ao manusearem ou estarem em contato direto com materiais e elementos prejudiciais à saúde (fatores de risco à saúde: físicos, químicos e biológicos); e




.Saúde do trabalho, objetivos (cont.):

-Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais: planejamentos, programas e aplicações a fim de orientar e promover a educação correta na execução das atividades cotidianas e utilização dos materiais necessários para realização destas.




.Segurança do trabalho manter e assegurar que a estrutura da organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho estejam corretos, um ambiente seguro.




.Segurança do trabalho, formação e complementação de seus objetivos:

-Identificação das principais causas: estar atento às ocorrências de acidentes de trabalho é uma característica importante do gestor de pessoas;




.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):

-Correção e manutenção das estruturas físicas: prosseguir na correção das causas e providenciar para que sejam realizadas as manutenções necessárias; e




.Segurança do trabalho, objetivos (cont.):

-Prevenção, redução e eliminação de acidentes: a CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) tem a atribuição de promover a prevenção dos acidentes e este tende a reduzir ou eliminar acidentes em muitas situações.



8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho (PACHECO JUNIOR, 1995)

1a etapa: compromisso da alta direção e definição da política: ética, transparência nos ideais geradores desta ação e o comprometimento das pessoas envolvidas;



8.3 Implantação do sistema de saúde e segurança

2a etapa: definição da coordenação responsável pela implantação do sistema: seleção do(s) responsável(eis) observando critérios (liderança, organização, capacidade e sistemática de operações, comportamento e relacionamento interpessoal e conhecimentos técnicos);




3a etapa: diagnóstico da situação presente da saúde e segurança do trabalho na empresa: perfil das pessoas envolvidas, estruturas da organização, necessidades de desenvolvimento e comprometimento do quadro funcional;




4a etapa: preparação de cronograma: visibilidade e lógica temporal ao processo de implantação do sistema;

5a etapa: difusão da política e seus objetivos em todos os níveis hierárquicos da empresa: o gestor deve ter cuidado em relação às demandas de cada unidade da organização e de cada componente;




6a etapa: formação de equipes de trabalho: real comprometimento não apenas das pessoas envolvidas na gestão, como também de toda a organização;

7a etapa: organização, higiene e limpeza em todas as áreas da empresa: prevenir doenças em função de descuidos gerados pela falta de organização, higiene ou limpeza;




8a etapa: elaboração do manual de saúde e segurança do trabalho: pode(m) funcionar como uma cartilha com detalhamento técnico ou burocrático apontando uma série de procedimentos a serem cumpridos, com o intuito de atender uma certa atividade;




9a etapa: elaboração e implementação de procedimentos e instruções: ordenamento das etapas anteriores, acrescendo informações e orientações sobre os meios e modos de se conseguir a cooperação das demais áreas da organização; e




10a etapa: realização de auditorias internas: acompanhamento e controle contínuo, visando constatar os níveis de eficiência e eficácia com o intuito de avaliar positiva ou negativamente os resultados ou a técnica.



8.4 Considerações legais

.Recomenda-seCertificado da ISO 9000: Sistema de Higiene e Segurança do Trabalho, com profissionais capacitados para atuar na administração do sistema;

.Quadro funcional acima de cinqüenta pessoasformar uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA;




.CIPA

programar palestras, campanhas com o objetivo de conscientizar todo o corpo funcional;

eleita por voto de todos os funcionários (cargos de vice-presidente, suplente e membros) sendo a eleição do presidente definida pelo empregador; e




.CIPA (cont.)

CLT - NR 5: cabe à comissão verificar as condições presentes que causam insegurança e que possam causar acidentes, fiscalizando e informando a unidade responsável pelo Sistema.




.Normas Regulamentadoras:

-NR1–Disposições gerais: “As NRs relativas à segurança e medicina do trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas, órgãos públicos da administração direta e indireta, órgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário, que possuam empregados regidos pela CLT”;





-NR2–Inspeção prévia: “Todo estabelecimento novo, antes de iniciar suas atividades, deverá solicitar aprovação de suas instalações ao órgão regional do MTb (hoje MTE), que emitirá o Certificado de Aprovação de Instalações – CAI”;





-NR3–Embargo e interdição: “O Delegado Regional do Trabalho ou do Trabalho Marítimo, à vista de laudo técnico que demonstre grave e iminente risco para o trabalhador, poderá interditar estabelecimento, setor de serviço, máquina ou equipamento, ou até mesmo embargar obra”;





-NR4–Serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho – SSMT (ou SESMET): com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho”;





-NR5–CIPA: “manter em funcionamento uma comissão constituída exclusivamente por empregados, com o objetivo de prevenir infortúnios laborais, por meio da apresentação de sugestões e recomendações ao empregador”;





-NR6–EPI: “considera-se Equipamento de Proteção Individual (EPI) todo dispositivo ou produto, de uso individual utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho”;





-NR7–Programas de controle médico de saúde ocupacional: “obrigatoriedade de elaboração e implementação do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores”;





-NR8–Edificações: “estabelece requisitos técnicos mínimos que devem ser observados nas edificações, para garantir segurança e conforto aos que nelas trabalhem”;





-NR9–Programas de prevenção de riscos ambientais: “visando à preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes”;





-NR10–Instalações e serviços em eletricidade: “fixa as condições mínimas exigíveis para garantir a segurança dos empregados que trabalham em instalações elétricas, em suas diversas etapas, desde a elaboração do projeto até a segurança de usuários e terceiros”;





-NR11–Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais: tem como objetivo a “segurança para operação de elevadores, guindastes, transportadores industriais e máquinas transportadoras”;





-NR12–Máquinas e equipamentos: manutenção das “instalações e áreas de trabalho”, ou seja, cuidados com pisos e com a área de circulação no que diz respeito ao espaço entre uma máquina e outra;





-NR13–Caldeiras e vasos de pressão: esta norma apresenta cuidados com válvulas, injetores e o “nível de água ou outro sistema que evite o superaquecimento por alimentação deficiente”;





-NR14–Fornos: “Os fornos devem ser instalados de forma a evitar acúmulo de gases nocivos e altas temperaturas em áreas vizinhas”;





-NR15–Atividades e operações insalubres: descreve as atividades, operações e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerância, definindo as situações que ensejam um exercício insalubre indicando os meios de proteger os trabalhadores;





-NR16–Atividades e operações perigosas: restrições quanto à periculosidade e a salubridade, condições estas às quais as pessoas da organização não devem estar expostas, garantindo com isso a segurança das instalações;





-NR17–Ergonomia: “estabelecimento de parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente”;





-NR18–Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção: “diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança”;





-NR19–Explosivos: apresenta cuidados referentes ao “depósito, manuseio e armazenagem de explosivos”, uma vez que estes podem causar acidentes graves às pessoas;

-NR20–Líquidos combustíveis e inflamáveis: apresenta regulamentações no que diz respeito à armazenagem e manuseio dos tanques;





-NR21–Trabalhos a céu aberto: “é obrigatória a existência de abrigos, ainda que rústicos, capazes de proteger os trabalhadores contra intempéries (insolação excessiva, o calor, o frio, a umidade e os ventos inconvenientes)”;





-NR22–Segurança e saúde ocupacional na mineração: estabelece métodos de segurança a serem observados pelas empresas que desenvolvem trabalhos subterrâneos de modo a proporcionar a seus empregados, satisfatórias condições de Segurança e Medicina do Trabalho;





-NR23–Proteção contra incêndios: “todas as empresas deverão possuir proteção contra incêndio; saídas e equipamentos suficientes para combater o fogo em seu início; pessoas capacitadas no uso correto desses equipamentos;





-NR24–Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho: “os locais onde se encontrarem instalações sanitárias deverão ser submetidos a um processo permanente de higienização, de sorte que sejam mantidos limpos e desprovidos de quaisquer odores, durante toda a jornada de trabalho”;





-NR25–Resíduos industriais: cuidados quanto “às medidas, métodos, equipamentos ou dispositivos de controle do lançamento ou liberação dos contaminantes gasosos”, instruindo de forma correta as pessoas envolvidas;





-NR26–Sinalização de segurança: “tem por objetivo fixar as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho para prevenção de acidentes, identificando os equipamentos de segurança, delimitando áreas e advertindo contra riscos”;





-NR27–Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no Ministério do trabalho e do emprego: regulamenta as condições necessárias para “o exercício da profissão de Técnico de Segurança do Trabalho”; e





-NR28–Fiscalização e penalidades: no que diz respeito a concessão de prazos às empresas para a correção das irregularidades técnicas, quanto ao procedimento de autuação por infração às NRs.



8.5 Saúde do Trabalho

.Ciclo de atividades da saúde do trabalho:

-Medicina preventiva: objetivosa prevenção e o controle de doenças; providênciasprogramas de educação sanitária, instrução quanto ao uso de materiais e de condutas diárias, acompanhamento por intermédio de exames regulares, medidas profiláticas e outros procedimentos;





-Algumas medidas da medicina preventiva:

Analisar a fadiga dos empregados, indicando as medidas preventivas; e

Proceder ao levantamento das doenças profissionais e lesões traumáticas e estudos epidemiológicos, analisando os resultados com vista às atividades preventivas.





-Prevenção sanitária: objetivos vigilância sanitária sobre o ambiente a fim de não representar riscos à vida, assegurando condições ambientais adequadas, possibilitando a tomada de medidas coercitivas em tempo hábil, impedindo sua proliferação;





-Algumas medidas para a prevenção sanitária:

Realizar inquéritos sanitários e a divulgação de assuntos de higiene e medicina do trabalho; e

Colaborar com os órgãos competentes no estabelecimento de normas de higiene e medicina do trabalho.





-Medicina ocupacional: objetivosadaptar as pessoas a sua função, prevenindo-as contra os riscos de agentes prejudiciais à saúde; providênciasrealização de exames médicos, desenvolvimento de programas e treinamentos de reabilitação e readaptação e primeiros socorros;





-Algumas medidas para a medicina ocupacional:

Realizar exames pré-admissionais, periódicos e especiais, inclusive provas biológicas, radiológicas e outras exeqüíveis para os fins previstos; e

estudar as causas do absenteísmo.





-Desenvolvimento, acompanhamento e manutenção da saúde do trabalho nas organizações: não apenas se preocupar em executar as atividades típicas, mas em ir além e desenvolver, acompanhar e manter a qualidade de vida no ambiente de trabalho;




Elementos pertencentes ao ambiente de trabalho:

-Iluminação: objetivos conciliar a redução de acidentes e erros de produção, com o bem-estar das pessoas da organização obedendo a critérios técnicos; providênciasevitar diversos problemas individuais, por exemplo: a cefaléia (dor de cabeça), fadigas e problemas oculares;




Elementos, (cont.):

-Ruído: O som é constituído pela freqüência e intensidade, há restrições quanto à influência do ruído (período de exposição e variação de volume) podendo causar perda parcial ou completa de audição. Ex: telefonistas; e




Elementos, (cont.):

-Temperatura: pessoas trabalham sob temperaturas elevadas ou baixas, causando fadigas e outros problemas de saúde, além redução na qualidade do trabalho. As organizações têm de fornecer EPIs e constatar se estão sendo utilizados e se estão em condições de uso.




Riscos pertencentes ao ambiente de trabalho:

-NR-9: “Para efeito desta NR, consideram-se riscos ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde do trabalhador”.




Riscos, (cont.):

-Riscos físicos: “as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, vibrações, pressões anormais, temperaturas extremas, radiações ionizantes, radiações não ionizantes, bem como o infra-som e o ultra-som”;




Riscos, (cont.):

-Riscos químicos: “as substâncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo pela via respiratória, nas formas de poeiras, fumos, névoas, neblinas, gases ou vapores, ou que, pela natureza da atividade de exposição, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo (pele ou por ingestão)”; e




Riscos, (cont.):

-Riscos biológicos: “Consideram-se agentes biológicos as bactérias, fungos, bacilos, parasitas, protozoários, vírus, entre outros”.



8.6 Segurança do Trabalho

Prevenção de acidentes, processo:

1ª etapa: Conscientização: para melhor conscientização de gestores e demais pessoas da organização, convém relembrar os conceitos já apresentados anteriormente;




Prevenção de acidentes, processo (cont.):

2ª etapa: Classificação dos acidentes: os acidentes são classificados de acordo com a sua complexidade e lesões que resultam em alguma deficiência de maior ou menor gravidade;





2ª etapa (cont.), (Chiavenato, 2000):

·Acidente sem afastamento: a pessoa acidentada tem condições plenas de continuar o seu trabalho no mesmo dia ou um ou dois dias depois sem grandes restrições;






. Acidente com afastamento: Este tipo de acidente pode resultar em algumas incapacidades que ocasionam o afastamento da pessoa acidentada, são elas:






a) incapacidade temporária: perda temporaria da capacidade física ou mental para o trabalho por um período sempre determinado por médicos da previdência social;






b) incapacidade parcial permanente: perda de um de seus membros ou parte da visão, o que é fato gerador de uma incapacidade parcial permanente;






c) incapacidade total permanente: perda da visão. A aposentadoria é um caminho a ser seguido na maioria dos casos dessa natureza; e

d) morte: sem maiores explicações.





3ª etapa: Principais causas: é importante conhecer as principais causas dos acidentes de trabalho para que estudos sejam realizados com o propósito de melhorar a elaboração de programas e campanhas de prevenção de acidentes;





3ª etapa (cont.), (TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA, 2001), apontam três aspectos que subsidiam na busca das causas de acidentes:

·Características pessoais inadequadas devido a problemas relacionados a personalidade, inteligência, motivação, aptidões sensoriais e motoras, experiência etc;





3ª etapa, aspectos (cont.):

·Comportamentos disfuncionais, tais como: desatenção, esquecimento, negligência e imprudência; e





3ª etapa, aspectos (cont.):

. Degradação do ambiente de trabalho devido a fatores potencialmente causadores de acidentes, tais como: equipamentos mal projetados ou em precário estado de conservação.





4ª etapa: Medidas de prevenção: Além programas preventivos, a formação de profissionais especializados as organizações necessitam de outros procedimentos que visem a prevenção ainda mais eficiente;





4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

· Coeficiente de freqüência:

CF = nº de acidentes com afastamento x 1.000.000 nº de pessoas/horas trabalhadas





4ª etapa (cont.), (REIS, 1981) coeficientes:

·Coeficiente de gravidade:

CG = Dias perdidos + dias debitados x 1.000.000 nº de pessoas/horas trabalhadas





5ª etapa: Avaliação periódica: ao detectar a ocorrência de um acidente de trabalho a CIPA deve preencher uma ficha sendo aberta quando da ocorrência de acidente com afastamento. Deverá haver estimativas de acidentes (mensal, semestral, anual);




Prevenção de incêndios:

-Extintores de incêndio: veículo para os agentes extintores (gás carbônico, espuma, pó químico e a água). A denominação de cada extintor relaciona-se com seu conteúdo (ALONSO, 1981); e




Prevenção de incêndios (cont.):

-Suprimento de água: o sistema sob comando hidrantes e o sistema automáticocomposto por sprinkler, protecto spray e mulsifyre que agem como um pulverizador de água e por resfriamento.



8.7 Novos recursos na implantação dos sistemas em saúde e segurança do trabalho

-Palestras: necessidade de programar treinamentos a fim de conscientizar as pessoas quanto aos seus verdadeiros papéis nas organizações e nas atividades específicas de saúde e segurança do trabalho;




-Internet: este recurso permite que os gestores possam facilmente encontrar empresas que ofereçam sistemas e serviços de saúde e/ou segurança do trabalho;




-Implantação de sistemas: os gestores têm a facilidade de terceirizar a implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho com um razoável grau de certeza no que diz respeito à qualidade esperada; e




-Gerenciamento de sistemas: o gerenciamento se faz juntamente ao acompanhamento do sistema implantado, sendo necessário que haja verificação e adaptações constantes a fim de aprimorar a situação da organização.




-Percepção das causas geradoras: uma certa freqüência em acidentes semelhantes permite ao gestor uma percepção das causas geradoras, percepção esta bastante importante para ações que venham minimizar ou eliminar tais acidentes;




-Mudanças e adaptações necessárias: após a percepção será possível quantificar as perdas ocasionadas por acidentes de trabalho, pois, ao perceberem os danos causados, buscam-se soluções via mudanças de procedimentos acompanhada de adaptações necessárias; e




-Manutenção geral da organização: busca incessante por uma segurança adequada com a redução de riscos e/ou sua eliminação. Alcançada a segurança desejada, o esforço será manter todas as sistemáticas transcendendo os limites da área de gestão de pessoas, chegando até aos clientes.




.Análise quantitativa (custo total = custos diretos + indiretos), (REIS, 1981):

-Custo direto: saída de caixa imediata para a organização e “não tem relação com o acidente em si. É o custo do seguro de acidentes de trabalho que deve ser pago ao INSS”;




. Análise quantitativa, (cont.):

-Custo direto: a contribuição é calculada a partir do enquadramento da empresa em três níveis de risco de acidente do trabalho (0,4% leve, 1,2% médio e 2,5% grave) estabelecidos de acordo com a folha de salário de contribuição da empresa; e




.Análise quantitativa, (cont.):

-Custo indireto: conseqüências geradas por um acidente de trabalho, valores desembolsados apenas em um momento pela empresa, que não se repetirão, são gastos inesperados como a substituição de funcionários, peças ou equipamentos.




-Aplicação e manutenção asseguradas pelas exigências legais: as organizações precisam agir em conformidade com determinações impostas por documentos legais e por decretos administrativos, assegurando a aplicação e manutenção dos muitos sistemas;




-Comprometimento e trabalho em equipe: os Sistemas de Saúde e Segurança do Trabalho devem ser vistos como um extraordinário objetivo a ser alcançado, mantido, aperfeiçoado e desenvolvido por todos da organização; e




-Reconhecimento e credibilidade: um bom trabalho tende a gerar reconhecimento, com isso cresce a credibilidade e reconhecimento e estes fazem crescer o prestígio da unidade mais diretamente envolvida, a qual naturalmente, atrairá a atenção da organização como um todo.




-Mobilização de capital: implantação, manutenção ou reestruturação dos sistemas exige mudanças, as quais podem afetar a estrutura organizacional, a estrutura social e a estrutura física, demandando muitas vezes recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, entre outras atividades que geram custos;




-Mobilização das pessoas envolvidas: há necessidade de comprometimento das pessoas mais diretamente envolvidas nas questões de saúde e segurança; e

-Estabilidade projetada: os membros da CIPA eleitos pelas outras pessoas adquirem uma estabilidade temporária, não podendo ser demitidos durante o período do mandato de um ano e pelo período de um ano após o término do mandato.



8.11 Saúde e segurança do trabalho: ontem, hoje e tendências

-Influências da cultura organizacional: existe uma tendência de um maior cuidado por parte das pessoas, não só por um sentido de autopreservação, mas pelas contínuas campanhas e variados programas os quais estão dando uma nova conotação a aspectos culturais internos;




-Desenvolvimento e conformidade das exigências legais: sindicatos e organizações em geral assumiram como irreversível esse processo de busca por direitos e vêm contribuindo para uma melhor adequação das exigências legais ou sindicais; e




-Qualidade de vida: novos recursos para promover a prática da saúde no ambiente de trabalho, terapias como shiatsu ou acupuntura a fim de aliviar a pressão diária ocasionadas pelas atividades profissionais exercidas.




“Auxilia as pessoas incentivando a mudança de hábitos e estilo de vida por intermédio de práticas saudáveis,

atuando nos sensos físico, mental, emocional, social e espiritual, ou seja, na rota do desenvolvimento integral do

ser humano” (TAO CENTER, 2004).



8.12 Enfim...


8 Quick case

- Thaísa Tebas assumiu a presidência da CIPA e com o tempo percebeu que as suas sugestões com relação à segurança das pessoas não estavam sendo atendidas pela esmagadora maioria dos gestores (ao todo eram 9). Indignada com esta situação foi ao presidente da empresa e comunicou o fato, este, então, perguntou exatamente no que ela não estava sendo atendida. Assim, Thaísa mencionou alguns de seus pedidos, visto que não tem o poder de decisão, a saber: exercício de evacuação do prédio, proibição de uso de espetos nas mesas de trabalho e proibição de fumo nos toaletes.



- O presidente esboçou um sorriso e disse: “mas, dona Thaísa, eu mesmo não creio que isso seja importante. O prédio é muito seguro, incêndio aqui seria uma fatalidade. Além do mais um cigarrinho a mais ou a menos não vai causar maiores danos. E quanto aos espetos de papel eu nunca soube de algum acidente, portanto, acho que a senhora não deve dar maior importância a negativa dos gestores em atender aos seus pedidos”. Agora, diga: se você fosse Thaísa, o que você faria?


8 Estudo de caso

O Estado é Ceará e a cidade fica próxima à Fortaleza, bela capital. Rodrigo Pampa, o presidente de uma pequena indústria resolve contratar um gestor organizacional bem longe do Ceará. E vindo a São Paulo entra em contato com outros industriais e consegue algumas boas universidades onde seria possível fazer contatos e recrutar ali mesmo e selecionar imediatamente um ou uma profissional para a sua indústria.



Numa das faculdades ficou impressionado com um setor interno que cuidava dessa relação com o mercado. Conversou longamente com Rodrigo Nuntes, coordenador do setor e foi enfático ao dizer que queria contratar alguém ali mesmo e sem demora. Foi aconselhado a voltar no dia seguinte por volta das 14 horas e, certamente, ele teria algumas pessoas aguardando por ele. Saiu e no dia seguinte lá estava ele.



O coordenador selecionara seis pessoas: duas do sexo feminino e, naturalmente, quatro rapazes. Nenhum deles teria mais do que 24/ 25 anos. O industrial bem sucedido se encanta por uma das moças, Patrícia Mem de Sá e resolve contratá-la. Uma das vantagens da contratação de Patrícia era seu vínculo afetivo: era casada com um cearense que se formara junto com ela e havia planos para iniciar uma nova vida no Ceará.



Patrícia estava disponível e em menos de 15 dias já estava em ação na indústria do Sr. Pampa. Foi apresentada aos chefes das várias unidades componentes da estrutura organizacional e falou, brevemente, mas foi firme ao afirmar que a empresa entrara numa nova ordem: a busca da excelência e a luta por novos mercados, incluindo, as exportações, inexistentes até aquele momento.



Dias depois se reúne com Luciana Vianna, chefe de recursos humanos e faz algumas perguntas, sendo uma delas, relativa à CIPA, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. E ouve da chefe algo desanimador: “a gente tem a CIPA só para cumprir a lei. Acidentes aqui quase nunca acontecem. Ano passado tivemos só 20 e poucos casos e ninguém morreu e esboçou um breve sorriso”. Patrícia olhou nos olhos da chefe e perguntou se ela achava que era pouco. E se o fato de não ter morrido ninguém justificava a existência de uma CIPA “fajuta”.



Essas foram as suas palavras. Luciana não se deu por vencida e foi clara que não queria presidente de CIPA dizendo o que ela deveria fazer em cada ponto da indústria. Patrícia foi pacientemente perdendo a calma e após mais de meia hora usando os argumentos, diríamos, técnicos, disse que era uma decisão dela e que teria de obedecer. No final do dia Patrícia se reúne com o presidente e menciona a conversa desagradável que teve com Luciana. O sr. Pampa ouviu com alguma atenção e disse que a Luciana até tinha razão.



Ele mesmo conhecia algumas outras empresas e sabia que a CIPA era quase uma brincadeira e achava que uma CIPA bem organizada não traria nenhuma grande vantagem e culminaria com choques de autoridade absolutamente desnecessário. Pediu que Patrícia fosse para casa (ainda estava num hotel) e pensasse bem e depois conversariam.



E assim nossa gestora organizacional partiu para o hotel e pensou um bom pedaço da noite. Dormiu, acordou e foi trabalhar um pouco mais tarde, porque estava procurando uma casa para morar. Fábio Leão, seu esposo, estava por chegar e ela queria encontrar logo uma boa casa. Ela queria mesmo era evitar uma moradia, ainda que por pouco tempo, na casa da família dele.



Chega na empresa por volta das 11 horas e passando pela sala da presidência vê o Sr. Pampa numa conversa bastante animada com Luciana, a chefe de RH e é chamada à sala. Entra e ouve do Sr. Pampa que tinha conversado com a Lu (assim mesmo) que era melhor deixar como estava. “Vamos ter a CIPA, presidida pela Lu e fica tudo resolvido, concorda não é? Patrícia não estava convencida e ainda utilizou um último argumento: “mas, Sr. Pampa, embora não seja uma obrigação legal, é hábito nas empresas de todo o país que o corpo funcional seja sempre chamado a cada ano a votar nos novos membros da CIPA.



Ademais, a Luciana terá obrigatoriamente que participar de um curso sobre capacitação em prevenção de acidentes de, no mínimo, 20 horas”. O Sr. Pampa quis mostrar que o hábito de votar não se transformava numa obrigação e, portanto, não via nenhum problema. “E o tal curso, a gente dá um jeito depois”, disse ele.



Patrícia saiu disposta a pedir demissão e recebe uma ligação no celular do maridão, feliz por ter se desligado da empresa em São Paulo e ter conseguido um contato numa agência de publicidade muito bem cotada no Nordeste. Sua base seria Fortaleza. Patrícia não sabia se sorria, chorava ou o quê. Fábio era só alegria e ela era só angústia.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve apontar o caminho que Patrícia deveria tomar. Vale salientar que a CIPA é uma comissão importante e o seu correto funcionamento pode trazer resultados expressivos, porque se trata de uma comissão que tem por objetivo prevenir acidentes. De qualquer maneira, existe a informação de poucos acidentes e acidentes leves. Talvez fosse interessante esquecer essa sua proposta e aguardar um melhor momento. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



1) Considerando as definições e conceitos sobre a saúde e a segurança no ambiente de trabalho e seus objetivos, faça um breve resumo com suas palavras sobre o que vem a ser a saúde no ambiente de trabalho e a segurança no ambiente de trabalho.



2) A implantação do sistema de saúde e segurança do trabalho depende para a sua eficácia da colaboração e comprometimento da diretoria e das pessoas da organização. Sendo assim, relacione as etapas deste sistema diretamente com as ações da diretoria e das pessoas da organização considerando: o trabalho em equipe, a colaboração individual e o comprometimento de todas as pessoas.



3) A CIPA, comissão interna de prevenção de acidentes, constitui uma das 28 normas regulamentadoras (NR) relativas a segurança e medicina do trabalho, mais especificamente a NR 5. Logo, dentre as 27 NR restantes fale sobre três que você julgue serem mais interessantes.



4) A saúde do trabalho atua em três áreas, a saber: a medicina preventiva, a prevenção sanitária e a medicina ocupacional. Explicite duas medidas referentes a cada área de atuação.



5) Considerando a sua experiência, dos seus familiares e/ou amigos nas diversas organizações existentes, provavelmente você já deve ter ouvido observações acerca da iluminação, do ruído e da temperatura. Trocando em miúdos, possivelmente você já notou como estes elementos influenciam a realização das tarefas. Assim, discorra sobre cada elemento abrangendo suas características e impactos na vida das pessoas da organização.



6) A NR 9 destaca que “consideram-se riscos ambientais os agentes físicos, químicos e biológicos existentes nos ambientes de trabalho que, em função de sua natureza, concentração ou intensidade e tempo de exposição, são capazes de causar danos à saúde do trabalhador”. Siga o mesmo raciocínio da questão anterior, mas, neste caso, com relação aos riscos físicos, químicos e biológicos abrangendo suas características e impactos na vida das pessoas da organização.



7) A segurança do trabalho apresenta três objetivos que são: a identificação das principais causas, a correção e manutenção das estruturas físicas e a prevenção, redução e eliminação dos acidentes. Considerando a sua possível atuação na prevenção de acidentes buscando constantemente a redução e eliminação dos acidentes de trabalho, fale sobre a primeira e a última etapa deste processo.



8) A atividade saúde e segurança no ambiente de trabalho apresenta novos recursos para a implantação de seu sistema. Argumente sobre a importância das novas tecnologias e como estas são utilizadas pelo gestor da área de pessoas.



9) Assim como as demais atividades da gestão de pessoas, a saúde e segurança do trabalho também apresentam custos de absorção, a saber: percepção das causas geradoras, mudanças e adaptações necessárias e manutenção geral da organização. Dentre os três custos mencionados qual você acredita ser o crucial para a absorção desta prática. Justifique a sua resposta.



10) Muitas empresas se mostram indiferentes quando o assunto é saúde e segurança das pessoas da organização. Um dos principais motivos para esta postura é o custo de absorção, ou seja, o dispêndio de capital necessário para que novos recursos e novas atividades sejam absorvidos eficazmente. Mas afinal o que representa estes custos? Se achar conveniente, utilize a divisão feita por Reis (1981): custos direto e indireto, fruto de uma análise quantitativa. O fundamental é ser claro na sua resposta.



11) É bem verdade que os sindicatos estiveram presentes nas lutas por melhores condições de trabalho. Além disso, novas leis possibilitaram que a saúde e segurança do trabalho fossem absorvidas adequadamente pelas organizações. Assim, considerando as vantagens desta atividade cite e explique outro aspecto positivo.



12) Em relação às limitações na utilização da atividade de saúde e segurança do trabalho, disserte sobre: (1) a conscientização das pessoas quanto à mobilização de capital; (2) a mobilização das pessoas envolvidas; e (3) a estabilidade projetada.



13) No corpo do texto, foi percebido que diferentes culturas influenciam diretamente o desenvolvimento e absorção de práticas de saúde e segurança do trabalho. Por assim dizer, elucide este assunto e, se achar conveniente, recorra ao capítulo 12, mais precisamente ao tópico referente à cultura organizacional.



14) Prosseguindo na mesma linha de raciocínio da questão anterior, outra consideração que deixa clara as tendências para um futuro próximo diz respeito ao desenvolvimento e conformidade das exigências legais. Assim, vale discorrer sobre esta consideração, abrangendo a sua contribuição para com a atividade de saúde e segurança do trabalho.



15) A qualidade de vida no ambiente do trabalho tem sido tema de excelentes discussões a respeito de sua ação na vida das pessoas. Portanto, exponha a sua opinião a respeito deste novo recurso.

Gestão de Pessoas

9 A expressiva contribuição da teoria das organizações



9.1 Preliminares

.O gestor de pessoaspossuidor das inúmeras tecnologias de gestão organizacional que surgem;

.A tradicional tecnologiaOrganização, Sistemas e Métodos; e

.O surgimento revolucionárioGestão pela Qualidade Total.



9.2 Arquitetura Organizacional

.Uma abordagem que prima pelo aperfeiçoamento do formato empresarial, otimizando fatores chaves como o próprio negócio da organização, as pessoas que o executam e as regras que o regem;

.Aproxima o profissional tipicamente da atividade-meio das atividades mais relacionadas com as atividades que contribuem para excelência organizacional e a desejada rentabilidade;




.Um dos fatores mais críticos quando se fala em desenho organizacional a alta gerência;

.Gestor de pessoasbusca a complementação profissional por intermédio dos cursos em nível de pós-graduação (MBA e o mestrado profissional);




.Arquiteturamodelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida podendo auxiliar no processo de planejamento e análise da organização (PERA, 2000);

.Abordagem radicalmente diferenteenquanto a sabedoria gerencial convencional diz “aperfeiçoemos o passado!”, a arquitetura organizacional diz “construamos o futuro!” (CTI, 2000 a);




.Nadler et alii (1994), criadores da arquitetura organizacional, “um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos executivos”;




.Observação de cuidados na relação de adequação entre empresa e o ambiente externo que a circunda, como, igualmente, entre os seus elementos constituintes; e

.Estimula a visão holística (integrada, sistêmica) do projeto organizacional.




.Premissas originárias da arquitetura física para a construção de organizações mais eficientes (NADLER et alii, 1994):

-Primado da finalidade: o projeto final deve ter utilidade. Este é o princípio arquitetônico segundo o qual a forma deve sempre seguir a função;




.Premissas (cont.):

-Adequação arquitetônica: realizar a “visão do arquiteto”, assim como satisfazer as exigências da situação e as necessidades daqueles que vivem esse contexto (planos dos gestores, padrões culturais, forças econômicas, políticas e sociais);




.Premissas (cont.):

-Materiais estruturais: novos materiais possibilitam outras arquiteturas até então não imaginadas, é preciso haver adequação entre o novo material e o projeto que se quer construir; e




.Premissas (cont.):

-Tecnologias colaterais: os gestores arquitetos no decorrer da elaboração do projeto, recorrem à tecnologias colaterais, pois a eficiência das empresas depende, diretamente, desses conhecimentos para que se realizem funções básicas.




Modelo congruente:

.A configuração, a dinâmica e a estética por intermédio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva constitui a arquitetura organizacional;




.Modelo congruente, as perguntas são:

-Como os gestores arquitetos conseguirão obter formas arquitetônicas de alta performance? Que tipo de decisões devem tomar para alcançá-la? O que precisam ter em mente na hora de projetar suas organizações?




.Modelo congruente, duas perspectivas (NADLER et

alii, 1994):

-O binômio arquitetura/estratégia: como a arquitetura adotada permitirá à organização realizar sua estratégia; e

-O binômio arquitetura/cultura: como a arquitetura se harmonizará com as pessoas que trabalham na organização.




.Modelo congruente:

-A maioria dos gestores, tende a enxergar suas empresas com as lentes clássicas do organograma, isto é, por um ângulo formal;

-A partir dos anos 70, outra visão ganha força no universo empresarial: as organizações como sistemas (abertos);




. Modelo congruente:

-Katz e Kahn, psicólogos, que em 1967 escreveram Psicologia Social das Organizações;

-A abordagem de sistemas abertos;

-A organização que julgava estar num sistema fechado estava com os dias contados; e




.Modelo congruente:

-Hoje: é aberta para todo o ambiente: mercado, clientes, acionistas, investidores, organizações governamentais, ONGs, comunidades e a sociedade.




. Modelo congruente, características comuns a sistemas (NADLER et alii, 1994):

-Interdependência interna: as mudanças num componente organizacional possuem repercussões sobre os demais e deles recebem insumos;




.Modelo congruente, características:

-Eqüifinalidade: (KATZ E KAHN, 1987) criaram o termo que aponta para o fato de diferentes configurações ou mesmo processos organizacionais conduzirem ao mesmo fim desejado; e




.Modelo congruente, características:

-Adaptação: para que um sistema organizacional sobreviva, deve manter um equilíbrio favorável nas transações de troca com o ambiente ou, caso contrário, a tendência é o declínio, de forma inexorável.




.Modelo congruente, elementos-chave interligados (NADLER et alii, 1994):

-Trabalho: atividade básica a que a organização se dedica e para a qual traça estratégias;

-Pessoas: são as pessoas que realizam as tarefas (conhecimento, habilitações, percepções e expectativas);




.Modelo congruente, elementos-chave:

-Organização formal: composta dos procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; e

-Organização informal: a Escola de Relações Humanas esclarece a totalidade das disposições paralelas à organização formal que tendem a surgir com o tempo.




Os sete Cs, (CTI, 2000 b):

-Confiança: graças ao incremento das habilidades e conhecimentos das pessoas todos acreditam e perseguem a meta da excelência (mais à frente, open-book management - gestão com livro aberto);

-Comprometimento: afirmação constante dos valores adotados na empresa, o que cria união e sentido de direção para seus membros;




Os sete Cs:

-Criação conjunta: as organizações incluem todas as pessoas no processo de criação do novo projeto organizacional;

-Conexão: todos os esforços organizacionais, para determinar a visão do futuro que se deseja alcançar, convertem-se em ações;




Os sete Cs:

- Comunicação: para que o projeto de uma nova realidade organizacional seja possível, a comunicação é considerada como fator fundamental a ser administrado, de sorte a promover o comprometimento e confiança entre as pessoas;




Os sete Cs:

-Celebração e correção do curso: é vital celebrar as vitórias durante o caminho e corrigir falhas ou erros de planejamento; e

-Clima bom: necessidade de se estabelecer um clima positivo dentro da organização, onde o ser humano seja ouvido e respeitado.




Os sete Cs:CLIMA

BOMCRIAÇÃO

CONJUNTA

COMUNICAÇÃOCOMPROMETIMENTO CONFIANÇA

CELEBRAÇÃO E CORREÇÃO DO

CURSOCONEXÃO



9.3 Terceirização

“Garante às organizações bons frutos, pois promove o enxugamento da estrutura da empresa, muitas vezes

afogada em unidades, rotinas e pessoas que facilmente poderiam ser demitidas (ou destinadasa outras empresas) pela transferênciaa terceiros, ensejando a organização

a focar o que realmente é fundamentalpara a sua existência”.



9.3 Terceirização

.Passar adiante (para terceiros e pagando) a responsabilidade pela execução de determinada atividade ou de conjunto de atividades;

.Outras empresas especializadas na prestação de determinados serviços podem assumir o controle por tarefas não essenciais ao próprio negócio; e



9.3 Terceirização

.Transferir atividades e serviços constitui uma opção estratégica.



9.3 Terceirização

Tipos:

1) A natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada:

a) Funções da área tecnológica: o avanço da informática; e

b) Funções da área administrativa: tecnologia e inovações.

2) O modo pelo qual a terceirização se opera.



9.3 Terceirização

O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):

a)Usá-la como desculpa para desobrigar a empresa dos encargos sociais e legais ou reduzi-los;

b) Usá-la para reduzir os benefícios concedidos as pessoas da organização;

c) Demissão; e

d) Redução salarial.



9.3 Terceirização

O que não é Terceirização, (QUEIROZ, 1992):

.Terceirização imprópriabusca resultados estreitos como a redução de encargos ou pessoal; e

.Terceirização ilegalbusca desvirtuar, a favor da empresa, as relações trabalhistas por intermédio de ação fraudulenta (fazê-la com pessoas da própria organização).



9.3 Terceirização

Benefícios, (CADERNOS IDC, 1999):

a) Razões de ordem financeira: redução dos custos passíveis de enxugamento e economia na utilização dos recursos da empresa;

b) Razões de ordem tecnológica: a contratada disponibiliza à contratante todas as inovações tecnológicas que surgem no mercado;



9.3 Terceirização

Benefícios:

c) Razões competitivas: a empresa que adere ao outsourcing torna-se mais ágil concentrado-se nas questões realmente significativas;

d) Excelência operacional: concentração no essencial à evolução competitiva da empresa sem abrir mão da qualidade nas atividades contratualmente delegadas; e



9.3 Terceirização

Benefícios:

e) Competência no negócio: a procura de maior competência no negócio, mais do que justifica a entrega de funções de apoio que pouco ou nenhuma intimidade têm com os negócios da empresa caracterizando o mais forte benefício.



9.4 Gestão pela Qualidade Total (GQT)

.Após a Segunda Grande Guerraos japoneses (e americanos) reavaliaram e questionaram a tolerância para com o erro;

.Magia? Nãoeles conheceram e implementaram os princípios da gestão pela qualidade total, cuja sigla é GQT;




.Conseqüências

-Reestruturação da indústria japonesa que de precária, imitadora e de fama bastante duvidosa passou a sinônimo de garantia de produtos com alto padrão de performance; e

-Transformou-se em potência econômica graças à força e agressividade de suas exportações, conquistando mercados inimagináveis.




. Busca incessantemente o zero defeito;

-A idéia de se encantar os clientes como estratégia de manutenção de liderança ou de competitividade; e

-Oferecer, sempre que possível, algo inusitado aos consumidores, mesmo considerando-se os dias atuais.




“Forma de gestão que começa com o comprometimento da alta direção da organização, atinge e requer a

participação de todos os componentes da mesma, utiliza o conhecimento e o aprimoramento contínuo dos processos

de trabalho, incentiva e aplica o trabalho em equipe” (VASQUES, 2004).




O que representa a Gestão pela Qualidade Total:

.Qualidadeperfeição, excelência e satisfação;

.Falconi (1990)objetivação pela satisfação do cliente;

.Paladini (1990)forma de sobrevivência empresarial;

.Carlzon (1994)uma empresa deve ser dirigida pelo cliente; e




O que representa a GQT, (cont.):

.Barros (1996)Qualidade objetiva (cumprimento de normas e procedimentos de fabricação pré-estabelecidos); e Qualidade subjetiva (atendimento das necessidades e expectativas do cliente em relação ao produto ou serviço que adquire).




Encantando os clientes:

.Lutar semprepara atender as expectativas e necessidades dos clientes; oferecer plus (algo mais) da qualidade (BARROS, 1996);





.O oferecimento de algo encantador eleva a companhia a um estado diferenciado de comprometimento com a filosofia da qualidade: o estado que vai acima da superação das expectativas; e





.Contudo, esta superação não significa excesso na qualidade, o que seria sinônimo de desperdício, pois incrementaria custos e poderia nem sequer ser percebido pelo cliente.




Não ao retrabalho, ao desperdício:

.Conway (1996)considera a qualidade como uma estratégia gerencial apoiada nos conceitos de trabalho e desperdício;




.Não ao retrabalho, ao desperdício:

.Desperdício:

De material, capital, tempo e talento das pessoas; quando eliminado, resta apenas trabalho que agrega valor para o cliente; e

ocorre do desempenho errado das funções obrigando à revisão, ou seja, ao retrabalho.




Sensibilização das pessoas da organização:

.Como imaginar gestão pela qualidade total sem o esforço das pessoas que compõe o quadro social de uma empresa?

.Barros (1992)considera as pessoas um dos pilares da GQT e afirma que a a palavra-chave é motivação;




Sensibilização:

.Conceitos, princípios e fundamentos devem ser conhecidos, de modo que cada um perceba a essência e importância de seu papel (BARROS, 1992);




Sensibilização:

.Elementos de uma boa administração de pessoal em programas de qualidade, (Hodgetts & Azevedo, 1994):

a) autoridade para as pessoas: deixar que eles resolvam os problemas, desde os mais corriqueiros até os mais complexos; e




Sensibilização:

.Elementos, (cont.)

b) reconhecimento e prêmios para as pessoas: reconhecimento das ações positivas por intermédio de premiações, menções honrosas e ações semelhantes contribui para a motivação e esforço.




Continuidade:

.Qualidade é um compromisso para sempre;

.A melhoria contínua deve ser um objetivo; e

.A GQT está alicerçada nas pessoas e no esforço dos gestores.



9.5 Benchmarking

.Premissaé imperativo explorar, analisar e compreender as soluções que uma empresa elaborou para vencer questões críticas relativas ao seu próprio desempenho organizacional;

.Conduz a excelência utilizando-se de procedimentos de investigação, reunindo e adaptando as respostas encontradas;



9.5 Benchmarking

.Xerox Corporation, cunhou o termo e criou algumas idéias e objetivos com extrema propriedade;

.Existe, ao menos, desde a época de Frederick Winslow Taylor, quando da aplicação do método científico às práticas industriais;



9.5 Benchmarking

.Esteve presente no período pós-segunda guerra, quando os japoneses começaram a investir na análise e reprodução de padrões norte-americanos;

.É importanteque as empresas saibam responder a um ambiente externo cada vez mais intenso, mutável, intranqüilo e turbulento;



9.5 Benchmarking

.Uma tecnologia séria capaz de alertar contra problemas e identificar claramente oportunidades (INDE, 2000);

.Aprender com os outros o que eles fazem de melhor e porquê fazem tão bem e, depois, tentar fazer melhor;



9.5 Benchmarking

“Prima pelo objetivo de inspirar gestores e o pessoal da organização, expondo seus pontos de vista a alternativas

diferentes daquelas que normalmente visualizariam influenciados pela própria lógica das práticas da organização

em que se encontram”.



9.5 Benchmarking

.Camp (1993), considerado o “pai do Benchmarking”, diz que a essência da tecnologia reside nos ensinamentos de Sun Tzu e na palavra de origem japonesa dantotsu;

.Dantotsu“ser o melhor dos melhores”;



9.5 Benchmarking

.Explorando as idéias de Sun Tzu:

“O conhecimento sobre si mesmo e sobre o inimigo é capaz de garantir a vitória de cem batalhas”.



9.5 Benchmarking

Tipologia, (CAMP, 1993):

.Benchmarking interno: caracteriza-se pelo uso da tecnologia de sorte a pesquisar, dentro da própria organização, cujas práticas tenham se revelado as melhores;



9.5 Benchmarking

Tipologia:

.Benchmarking competitivo: prima pela investigação voltada para os concorrentes diretos dos produtos de uma empresa;

.Benchmarking funcional: identifica líderes em funções, quaisquer que sejam os ramos de atuação em que se encontram; e



9.5 Benchmarking

Tipologia:

.Benchmarking genérico: identifica o melhor no que quer que seja, onde quer que esteja, nesta modalidade não há limitações, simplesmente busca-se o melhor.



9.6 Aprendizagem Organizacional

. Learning organizations;

.Voltada para a análise, participação, rompimento com barreiras tradicionais de gestão e para o raciocínio sistêmico; e

. Postura de alta flexibilidade.




“Leis que regem o aprendizado organizacional” (SENGE, 1990):

- Lei 1 – Os problemas de hoje provêem das soluções de ontem: as causas de nossos problemas no presente residem em soluções dadas a outros problemas no passado;





- Lei 2 – Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste: quanto mais se insiste em determinada solução, mais as coisas pioram, a cada solução dada a um problema, existe uma contrapartida do sistema;





- Lei 3 – O comportamento piora antes de melhorar: o fato das soluções adotadas não surtirem efeito imediatamente, não significa que não surtirão efeito algum, mas sim em médio e longo prazo;





- Lei 4 – A saída fácil geralmente conduz à porta de entrada: somos tentados a aplicar soluções fáceis e conhecidas para os problemas, gostamos de usar aquilo que conhecemos melhor;





- Lei 5 – A cura pode ser pior que a doença: a solução fácil mencionada nem sempre é eficaz e, também, pode criar dependência a longo prazo;





- Lei 6 – Mais rápido significa mais devagar: tudo possui um ritmo próprio que não responde a pressões excessivas as quais forcem sua velocidade;





- Lei 7 – Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço: pensar em termos lineares, simplistas, é uma forma limitada na identificação de problemas;





- Lei 8 – Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas as áreas de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes: “princípio de alavancagem”;





- Lei 9 – Pode-se assobiar e chupar cana ao mesmo tempo: as escolhas, por mais riscos que apresentem num determinado momento, não implicam no abandono de outras questões importantes;





- Lei 10 – Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos: é preciso levar em consideração as interações que ocorrem dentro do todo; e





- Lei 11 – Não existem culpados: nossa tendência é culpar alguém de fora (ambiente ou outra unidade), mas nossos problemas e suas causas fazem parte de um único sistema pelo qual somos responsáveis.



9.7 Empowerment

.As pessoas representam a força motriz que impulsiona a organização rumo a realização de seus objetivos e ao desempenho de excelência;

.É o capital intelectual e criativo das pessoas que gera lucros, aproveitamento de oportunidades, conquistas de mercados e clientes, enfim, que garante a sobrevivência das empresas;



9.7 Empowerment

.A tecnologia revela-se como recente e revolucionária à disposição dos gestores quando da procura por um modelo mais adequado à gestão de pessoas;

.Baseando-se na certeza de que a motivação genuína é capaz de conduzir pessoas a resultados excepcionais e, também, na absoluta necessidade de se conceder autoridade e responsabilidade;



9.7 Empowerment

.Na aplicação desta tecnologia o sexo feminino deve se destacar, a conhecida sensibilidade feminina terá relevância, sem dúvida; e

.Coaching e Mentoring.



9.7 Empowerment

“Criação ou o fortalecimento do poder decisório nas mãos das pessoas da organização. Pretende-se conceder às pessoas, oportunidades de participar ativamente do

processo de tomada de decisão”.



9.7 Empowerment

.Pilares sobre os quais deve se assentar o conceito, (DORSEY, 2000):

1)Visão do futuro: desejar, imaginar o amanhã ideal e lutar por isso;



9.7 Empowerment


2)Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem ajudar na construção desse futuro; e



9.7 Empowerment


3) Apropriar-se: no sentido de sentir-se responsável por tudo que diga respeito às metas traçadas.



9.7 Empowerment

Por quê as organizações devem promover o Empowerment?

.As organizações necessitam de instrumentos que lhes garantam a sobrevivência num mercado de extrema competitividade;



9.7 Empowerment


.Permite que o time de gestores fique livre para o desenvolvimento de novas ações que inclui, inclusive, novas oportunidades de negócio;



9.7 Empowerment


.Opção alicerçada ou proveniente de duas posturas possíveis e distintas na gestão de pessoas: postura do cumprimento de ordens e postura do uso do próprio discernimento, (MILLS, 1996).



9.7 Empowerment


.Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).

a) Certeza de que somente a empresa está certa: se pudesse, sem margens de erro, saber que decisões tomar, não passaria por crises;



9.7 Empowerment


. Postura do cumprimento de ordens (MILLS, 1996).

b) A empresa conhece melhor do que ninguém o que o cliente/consumidor deseja: não se pode imaginar conhecer os clientes com extrema precisão;



9.7 Empowerment



c) As pessoas da organização fazem parte de um plano: é necessário permitir às pessoas a chance para opiniões, discussões ou contribuições;



9.7 Empowerment



d) Cumprir ordens é o que a empresa espera do corpo funcional: eliminar a visão estreita em relação ao potencial dos colaboradores; e



9.7 Empowerment



e)Proteção da posição funcional: o comportamento da administração superior das organizações, leva as pessoas ao receio da exposição de suas ações.



9.7 Empowerment


.Postura do uso do próprio discernimento (MILLS, 1996).

a) Melhor forma de se realizar a missão: pessoas energizadas avaliam vivências confrontando-as com seus conhecimentos e experiências;



9.7 Empowerment



b) Melhor informação: o nível de qualidade das informações circulantes aumenta sensivelmente; e



9.7 Empowerment



c) Isso é realmente o que a empresa espera dos seu quadro funcional: a empresa quer pessoas dedicadas e comprometidas com suas metas.



9.7 Empowerment

Requisitos:

.Condições que caracterizam o comprometimento com a tecnologia, (MILLS, 1996):

1) Competência e experiência: pessoas competentes, habilidosas e experientes, podem oferecer contribuições valiosas;



9.7 Empowerment

Requisitos:

.Condições, (cont.):

2) Informações necessárias: não é concebível implementar a tecnologia em ambientes onde a circulação da informação seja restrita a alguns poucos níveis da empresa;



9.7 Empowerment

Requisitos:


3) Recompensa adequada: uma organização que não reconhece o esforço de seu corpo social, despreza o tempo e trabalho que foram dedicados à organização;



9.7 Empowerment

Requisitos:


4) Conhecimento da missão: pessoas energizadas precisam saber qual é a missão da empresa (onde, como, quando e porque suas decisões e ações podem impactar positivamente a realidade organizacional); e



9.7 Empowerment

Requisitos:

.Condições, (cont):

5) Tolerância a erros: se a empresa espera que as pessoas contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar algumas falhas.



9.7 Empowerment

Requisitos, (DORSEY, ROCHA ASSOCIADOS, 2000):

1) Questionamento das premissas subjacentes ao modelo hierárquico tradicional, no qual a principal fonte de autoridade é o cargo;



9.7 Empowerment


2) Redirecionamento das funções de diretores e gestores, que devem abrir mão do controle excessivo sobre as pessoas para se ocuparem realmente da produção, otimização de resultados;



9.7 Empowerment


3) Incutir nas pessoas o desejo pela responsabilidade de seus próprios atos e o desejo por riscos e desafios que estimulem a capacidade criativa e habilidades decisórias;



9.7 Empowerment


4) Eliminação das decisões de cunho arbitrário e do trabalho sem significado que gera somente frustração, desânimo e sentimento de insegurança para as pessoas; e



9.7 Empowerment


5) Resgate dos valores que emprestam um sentido maior ao trabalho desenvolvido na empresa, ajustando, desta forma, o alinhamento entre as metas individuais e as metas da organização.



9.7 Empowerment

Requisitos, (BLANCHARD, 1996):

a) Um sistema de crenças da alta administração alicerçado na idéia do empoderamento das pessoas: isso porque se a cúpula superior não acreditar na tecnologia, nada será possível;



9.7 Empowerment


b) Garantias de que as pessoas entendem o que é empowerment: caso contrário, jamais poderão ter responsabilidades e assumir decisões;



9.7 Empowerment


c) Generalizar o compartilhamento de informações: uma organização onde apenas os gestores têm acesso às informações não combina com os seus propósitos mais nobres;



9.7 Empowerment


d) Autonomia com limites: as pessoas quando são apresentadas à tecnologia desconhecem o seu significado e, justamente por isso, precisam de procedimentos que as direcione, fornecendo diretrizes claras sobre os novos propósitos e valores; e



9.7 Empowerment


e) Equipes autogerenciadas: é necessário substituir a hierarquia pelas chamadas equipes autogerenciadas, isto é, equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisório.



9.8 Open-book Management

.Gestão com livro aberto; e

.Há momentos em que é preciso total transparência do cotidiano da organização e, principalmente, nos dados contábeis-financeiros para que o quadro funcional se sinta, também, responsável pelo sucesso do negócio.




Condicionantes para aplicação, (CASE, 2005):

a) Clima organizacional: a organização deve promover um ambiente de plena confiança no que tange ao seu corpo funcional (extrema cooperação, confiança e estímulo);





b) Tecnologia da informação: a tecnologia da informação permitiu que as informações fossem disponibilizadas amplamente dentro das organizações;





c) Sistemas diferenciados de recompensa: não há como se falar em OBM se a organização não estiver predisposta a repartir o sucesso com seu pessoal (prever a possibilidade das pessoas possuírem ações da empresa); e





d) Disponibilizar os números importantes de fato: de nada adianta a empresa disponibilizar números que não sejam reflexo da situação real, é preciso que se vença o cinismo corporativo.




Os sete erros, (CASE, 2001):

1) Liquidar a tendência das empresas que levam seu quadro funcional a se concentrar nos produtos antigos: e que dão boas margens de lucro, desprezando os mais recentes com margens mais baixas, que porém possuem grande potencial;





2) Saber identificar quais são os fatores críticos de fato para a organização: ex- um hoteleiro que, querendo aumentar os lucros, só se preocupava com os custos operacionais, quando o seu problema era o da taxa de ocupação. Ali estavam os fatores críticos;





3) Apoiar-se em informação errada: não é raro que dirigentes tenham determinada informação e por falha de origem ou má interpretação dão um tratamento equivocado, trazendo dificuldades de toda sorte para o seu negócio;





4) Lançar objetivos que ninguém na organização compreende: isso leva a um grau zero de colaboração da estrutura social, o ideal é utilizar sempre uma linguagem de fácil assimilação;





5) Esquecer os objetivos do negócio da empresa: lembrar que os números críticos só fazem sentido se apoiados nos objetivos do negócio lembrando qual a razão maior de a empresa estar produzindo aquele bem ou prestando determinado serviço;





6) Pesquise pontos fortes, mas também os fracos: essa é a melhor forma deles serem combatidos por todos na empresa. O que importa é trabalhar no sentido da minimização dessas falhas e eliminação; e





7) Saiba por onde não começar sua abordagem: não crie a abordagem de OBM simplesmente por criar ou porque a direção superior achou que era bom, é preciso entender as premissas desta abordagem.



9.9 Gestão e Organização Horizontal

.A estruturação das organizações baseada na hierarquia é uma conquista dos primeiros tempos dos estudos que geraram a chamada administração científica; e

.Tanto Frederick Winslow Taylor, como Henri Fayol pensavam numa escala hierárquica do maior para o menor poder decisório. E assim foi ao longo do século XX.




.Características da organização convencional:

- na base: um número proporcionalmente maior de unidades que os níveis superiores, à medida que subimos rumo ao topo, nota-se a diminuição do número de unidades e de pessoas; e

- concentração de informações.




.Essa configuração favorece a concentração de poder nas mãos de poucos e com justificada razão, pois nesse número menor de unidades estariam concentradas as pessoas com maior saber e maior competência.




.Organograma

Reflete a cadeia de responsabilidades;

Há quem afirme que tenha origem militar; e

Dessa forma, ficava rigorosamente claro quem era superior a quem na organização.




.Reduzir os níveis hierárquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados possam ficar mais próximo da clientela;

.Assim, eleva o nível de comprometimento e responsabilização das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo; e




.Além de viabilizar movimentação decisória restrita a poucos níveis hierárquicos (BARNEVIK & MOSS KANTER, 1994).




“A idéia é, incluir muitas pessoas nos processos de tomada de decisões,

fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que terminam por levar ao

atingimento dos objetivos da empresa”(DINAMICASIST, 2001).




.Estabelece laços fortes de unidade e confiança entre as pessoas que trabalham na empresa, direcionando-as com alguma harmonia, às metas organizacionais (site: ALTIOR, 2001).




Ruídos na estrutura hierárquica:

.É comum existir as seguintes situações, (WHITAKER (2001):

a) A base não consegue passar adiante, até os altos cargos diretivos, informações por vezes vitais para a saúde empresarial; e

b) O topo não consegue tornar suas ordens e instruções inteligíveis para a base.




Ruídos na estrutura hierárquica:

.Organização horizontal

Livre circulação da informação; e

Aproximação da força de trabalho.




A organização e a gestão horizontal no Brasil:

.O comportamento do brasileiro é muito flexível com relação ao próximo e menos preocupado em seguir procedimentos pré-estabelecidos;





.O termo “jeitinho brasileiro” demonstra a qualidade do brasileiro que busca, sempre, uma nova maneira de fazer o que se deve fazer nas organizações, ou mesmo em seu meio social; e





.Esse “jeitinho brasileiro” vai acelerar a fixação de novos caminhos para a gestão das empresas no Brasil (a tecnologia da informação, intranet, e-mail).



9.10 Reengenharia

.A reengenharia talvez seja a tecnologia mais dramática e, por isso mesmo, a mais discutida;

.No Brasil, sua imagem de tecnologia moderna mal chegou ao primeiro ano, pois fora tratada pela literatura como tecnologia direcionada a redução de quadros;

.Propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão que ainda hoje dominam os meios empresariais;



9.10 Reengenharia

.James Champy e Michael Hammer são seus dois líderes e responsáveis diretos pela formulação de suas bases conceituais;

.É válida na medida que seus pressupostos alertam a administração superior quanto à essencialidade de uma abordagem racional e analítica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho;



9.10 Reengenharia

.É nosso dever profissional defender a tecnologia por ser rigorosamente possível a sua aplicação no Brasil e qualquer que seja o tamanho da empresa;

.Reengenharia seria como ter a sua frente uma folha de papel em branco para ser preenchida com ... um novo organograma, ou seja, a representação gráfica de uma nova organização;



9.10 Reengenharia

.Ela rejeita a sabedoria convencional e as tradições herdadas do passado, para engendrar algo completamente diferente; e

.O repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho (custos, qualidade, atendimento e velocidade), (CHAMPY E HAMMER, 1994).



9.10 Reengenharia

.Palavras-chave:

-Fundamental: a reengenharia é o repensar fundamental porque agora, muito mais do que nunca, as organizações precisam de visão evolucionária;



9.10 Reengenharia

.Palavras-chave, (cont.):

-Radical: se trata de uma tecnologia que procura ir à raiz dos problemas, evitando, desta forma, a introdução de mudanças superficiais ou a convivência com o que já existia;



9.10 Reengenharia


-Drástica: a reengenharia não pretende melhorias marginais ou em pequenos volumes, quantidades e efeitos. A reengenharia foi idealizada para empresas que queiram dar saltos de 1.000%; e



9.10 Reengenharia


-Processos: preocupar-se com os processos organizacionais (agrupamento seqüencial de passos ou atividades e inputs) porque sobre eles repousa sua finalidade.



9.10 Reengenharia

O que não é reengenharia:

-Downsizing e reestruturação: reengenharia não é sinônimo de downsizing ou reestruturação, estes termos propõem a redução de níveis hierárquicos (e, conseqüente, redução de pessoas);



9.10 Reengenharia

O que não é reengenharia, (cont.):

-Reorganização, des-hierarquização, nivelamento: estas ações estão preocupadas com os problemas organizacionais relativos à estrutura, já a reengenharia, preocupa-se, essencialmente, com processos;



9.10 Reengenharia


-Automação: embora a reengenharia se sirva da tecnologia da informação como instrumental crítico na busca de suas metas, jamais pode ser confundida com a simples implantação de novos meios tecnológicos; e



9.10 Reengenharia


-Gestão pela qualidade total: enquanto a GQT procura introduzir mudanças graduais por intermédio da melhoria contínua, a reengenharia visa a mudanças radicais, revolucionárias por substituição dos antigos processos por novos.



9.11 Gestão e Organização Reversa

Engenharia reversa:

.O Japão, em décadas passadas, usou a engenharia reversa para desvelar e aprimorar tecnologias importadas, transformando-as então numa referência paradigmática para o resto do mundo (UNICAMP, 1999);




Engenharia reversa:

.Quem não lembra dos produtos japoneses dos anos 50 e 60? E dos produtos japoneses das últimas décadas?

.A engenharia reversa permitiu em pouco tempo a transformação da imagem nada boa dos produtos made in Japan. Hoje, ninguém discute a qualidade dos produtos japoneses.




Engenharia reversa:

“Um processo onde um produto é desmontado até a completa separação das peças e, assim, compreenda-se

todo o processo de fabricação” (BEHRENS E LEVARY, 1998).




Engenharia reversa:

.Exemplos: DVD, NAPSTER; e

.Hoje, a engenharia reversa é largamente praticada na informática e proibida em muitos países (proliferação dos hackers).




Características:

-Comunicação da administração superior: é fundamental que as chefias de todos os níveis tenham conhecimento e a dimensão exata da nova abordagem;




Características, (cont.):

-Minimização da cadeia hierárquica: as tecnologias contemporâneas têm seguidamente dado uma importância relativa ao comando, via chefias, gestores (pessoas diretamente envolvidas na área problema) etc;





-Estudos e análises personalizadas: ou seja, cada caso é um caso;

-Relação interpessoal: o corpo funcional terá condições de mediar, avaliar, conhecer fatos e participar nos procedimentos de mudança;





-Utilização intensa dos meios eletrônicos: as facilidades do mundo moderno, viabilizam análises e estudos na medida que a relação entre pessoas é estimulada pelo crescente uso da tecnologia da informação;





-Reunião semanal com as pessoas diretamente envolvidas: num dado dia da semana o gestor realizará reunião com as pessoas envolvidas e será, então, feita avaliação dos vários processos; e





-A reversibilidade é irreversível: em momento algum é permitido ao estudioso de uma dada situação desistir do objetivo maior da nova abordagem, tem de ir até o fim.



9.12 Balanced Scorecard (BSC)

.Criado por Robert Kaplan e David Norton em 1992;

.Alguns pontos da organização possuem grande dificuldade para a sua avaliação, por serem estes, subjetivos, é neste ponto onde o Balanced Scorecard irá atuar;




.O Balanced Scorecard é uma tecnologia considerada recente pelo fato de ter menos de 10 anos de mercado e em torno de 5 anos de utilização no Brasil;

.No Brasil, “atualmente, apenas 50 a 60 das 100 maiores empresas utilizam a abordagem, no mesmo período estima-se que nos Estados Unidos a tecnologia já esteja sendo utilizado pelas 100 maiores empresas do país” (site: IADI, 2004); e




.É um sistema de gerenciamento de performance empresarial e pessoal: a sigla BSC traduzida significa “Indicadores Balanceados de Desempenho” (site: SOFT EXPERT, 2004).




“Nova filosofia de gestão empresarial que a partir de uma visão objetiva descreve, implementa e gerencia estratégias

em forma de planejamento integrado e balanceado”(site: INTERACT 2000, 2004).




Características:

-Aprendizagem e Crescimento: neste item trabalha-se toda a parte referente as pessoas necessárias para a procura da excelência na organização, peças chave para o sucesso;




Características:

-Processos (críticos) Internos: esta perspectiva se refere às atividades fins da organização, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos críticos internos para a sua sobrevivência;




Características:

-Pessoas (clientes, consumidores): a preocupação deve girar em torno de satisfazer as necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos; e




Características:

-Financeira: perspectiva tradicional e bastante objetiva e visa medir e avaliar resultados sob o ângulo, essencialmente, financeiro.



9.13 Coaching

.“Processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador” (BROCATO, 2003);

.Forma de obter os resultados esperados desenvolvendo as habilidades dos componentes de uma equipe e desta como um todo;



9.13 Coaching

“Atividade de aconselhamento ao executivo profissional visando orientar e otimizar o desenvolvimento de sua

carreira, à luz dos anseios pessoais, aptidões e mapeamento das suas características e necessidades de

aprimoramento” (EDUCAR MAIS, 2003);



9.13 Coaching

-Aconselhamento: não se trata de ordens, determinações. São conselhos, ou seja, propostas para seguir a melhor trajetória, o melhor caminho; ao invés de mandar o coach sugere, sempre;



9.13 Coaching

-Orientar: não é supervisionar, e muito menos fazer a tarefa pela pessoa. Ao contrário, a idéia é de ensiná-la como fazer, guiá-la, mostram-se caminhos e deixa-se a pessoa seguir o que ela julga ser a melhor das opções;



9.13 Coaching

-Otimizar: buscar a excelência do desenvolvimento da carreira, em função executiva ou até mesmo, no caso de ação empreendedora, no menor espaço de tempo e da forma mais simples possível;



9.13 Coaching

-Anseios pessoais: preocupação em saber o que a pessoa da organização busca, o que ela deseja, quais as suas vontades, onde ela quer chegar;

-Aptidões: busca pelas potenciais competências essenciais de cada pessoa da organização, pois como desenvolver em alguém algo que a pessoa não possui, nem mesmo algum potencial?;



9.13 Coaching

-Mapeamento das suas características: vista a importância de se saber as aptidões cabe listar, mapear as características da estrutura social da organização; e

-Necessidades de aprimoramento: depois de listadas e mapeadas as características, deve-se descobrir quais as mais ou menos desenvolvidas de forma a poder executar o Coaching de uma maneira eficaz e eficiente.



9.13 Coaching

“O professor, (ou coach, ou treinador)informa, motiva, guia, inspira e apóia o treinando, no

sentido de fazer mudanças entendidas como necessárias, fazer planejamento estratégico, aperfeiçoar sua função cognitiva, alcançar objetivos ou simplesmente, viver

melhor!” (site: VCM, 2003).



9.13 Coaching

O que é e o que não é Coaching:

-Treinamento, onde é comum habilidades e competências pessoais, não específicas do treinamento que está sendo ministrado, não serem levadas em consideração;

-Gerenciamento, ou seja, não acontece visando ao simples direcionamento e otimização de recursos para atingir um dado objetivo; e



9.13 Coaching


-Liderança, o coach ajuda as pessoas como um líder, mas a diferença está no fato de que ele fica num segundo plano, nos bastidores, enquanto a pessoa por ele ajudada recebe os méritos pelo trabalho.



9.13 Coaching


.O coach não pode ser umtutor que detém direitos e responsabilidades sobre a pessoa; e instrutor que realiza treinamentos específicos e aumenta determinada capacidade funcional.



9.13 Coaching

Vantagens:

-Facilita o gerenciamento do desempenho pessoal, tanto para a pessoa como para a organização;

-Promove a formação e aperfeiçoamento de competências;

-Promove a busca por melhores resultados;



9.13 Coaching

Vantagens, (cont.):

-Promove o desenvolvimento integrado (pessoal e profissional) das pessoas da organização e na organização;

-Promove o fortalecimento da confiança, via parceria; e

- Auxilia nos aspectos que geram motivações nos treinandos.



9.13 Coaching

Aplicação:

-Quando há conflitos de valores e papéis: ajuda as equipes a estabelecerem relacionamentos pessoais que funcionem como aglutinadores e não separadores de pessoas e seus papéis;



9.13 Coaching

Aplicação, (cont.):

-Quando há conflitos de natureza pessoal: pode “ajudar as pessoas a alcançar uma vida mais feliz, serena, criativa, plena e equilibrada” (site: VCM, 2003), dentro e subsidiariamente fora da empresa;



9.13 Coaching

Aplicação, (cont.):

-Quando há situações críticas de toda ordem nos processos decisórios da empresa; e

-Quando há questionamentos variados sobre o desenvolvimento das pessoas.



9.13 Coaching

Etapas de um processo de coaching:

1a ETAPA – Estabelecendo uma relação sólida entre o coach e o seu orientado:

Sensibilização;

Mapear as características da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s) (pontos fortes e fracos);



9.13 Coaching


1a ETAPA (cont.):

Incentivar o treinando a avaliar as suas próprias características;

Esclarecer que ele, coach, é um parceiro; e

Incentivar a troca (processo de feedback).



9.13 Coaching


2a ETAPA – Montando o futuro do treinando:

Como um orientador, o coach, treinador, vai ajudar a pessoa a montar o seu futuro com desafios possíveis de serem alcançados.



9.13 Coaching


3a ETAPA – Revisando a bagagem de mão:

Os valores, atitudes, padrões de comportamento, experiência serão revistos a fim de se alcançar o futuro planejado.



9.13 Coaching


4ª ETAPA – Traçando o plano de ação

Planejar como o futuro projetado será alcançado através do Plano de Ação (visualizar o ponto onde queremos chegar).



9.13 Coaching

Mentoring:

.Além das ações do coach, o mentor tem a competência em descobrir talentos e com eles cuidar com extrema profundidade dos crescimentos pessoal e profissional;



9.13 Coaching

Diferenças entre coaching e mentoring:

.Comportamentos sugeridos às pessoas envolvidas com coaches (treinadores(as) e mentors (mentores), (KLEIN E NAPIER, 2003):

Sinceridade: peça sempre opinião ao coach e você terá sempre a verdade de forma direta. Se você não pedir a terá de qualquer maneira;



9.13 Coaching


.Comportamentos, (cont.):

Propósito: ter um propósito é um permanente jogo de reflexões sobre você, onde ganhar ou perder uma partida qualquer fará parte das reflexões sobre você;

Vontade: nunca desistir, nunca. Compromisso é mais do que doutrinação, não é apenas uma vontade a mais;



9.13 Coaching


.Comportamentos, (cont.):

Rigor: regras existem e devem ser obedecidas, nos dias de hoje é comum regras serem ignoradas, faz parte da quebra de paradigmas, mas há limites; e

Riscos: correr riscos tem relação direta com a sua vontade de ver a sua equipe vencer, mas riscos têm limites, o difícil é saber exatamente o limite.



9.14 Governança Corporativa

.Conselho de Administração, Conselho Consultivo, Colégio de diretores, comitê de alto nível são unidades encontradas na maioria das organizações brasileiras;

.Na governança corporativa existe uma relação direta entre a administração superior, os vários conselhos, principalmente, os de natureza deliberativa e as auditorias independentes;




.Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa o conceito seria: “é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva”;




.A relação entre propriedade e gestão se dá por intermédio do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle;




.A boa governança assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às leis do país; e

.Têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.




Governança Corporativa no Brasil:

.No Brasil uma das razões mais fortes para o seu crescimento foi a participação cada vez mais crescente dos fundos de pensão nas empresas brasileiras;





.“A dispersão do capital está exigindo direcionamento estratégico das empresas a ser exercido por um board (conselho) transparente e independente, em nome dos acionistas” (RODRIGUES; MENDES, 2004);





.Ainda não se pode afirmar que a governança é parte integrante da gestão e monitoramento dos negócios das nossas empresas maiores;





.A formação de alguns conselhos no Brasil carece de competência técnica e, por via de conseqüência, sem condições para conversar de igual para igual com os envolvidos na governança corporativa;





.Razões que poderiam dificultar a permanência da governança corporativa no Brasil, (ANDRADE E ROSSETTI, 2004):

Por ser ainda recente: o termo é recente, tendo sido utilizado em 1991;





.Razões, (cont.):

Pela sua abrangência: questões financeiras, questões de oportunidades e questões de cunho estratégico tornando complexa a sua ação (conflitos de jurisdição e constrangimentos); e





.Razões, (cont.):

Pela diversidade de modelos: a abrangência mencionada ano item anterior conduz a variedade de modelos conducentes à

operações as mais variadas dentro da governança.




Atividades da Governança Corporativa:



9.15 Enfim...


9 Quick case

- A administração do shopping center localizado num município importante do interior paulista resolveu desenvolver um amplo estudo organizacional que incluía uma análise detalhada dos muitos processos críticos. Para tanto, reuniu os cinco gestores no sentido de definir qual seria a melhor tecnologia de gestão organizacional a ser aplicada. Terminada a reunião Luis Gonçalves, o superintendente do shopping, tinha em suas mãos duas posições: aplicar a Gestão pela Qualidade Total (GQT) ou a Reengenharia.



- Chegando em casa comentou com a sua esposa, Jerusa, que é formada em administração e já possui o título de mestre. Jerusa foi enfática: “GQT é o caminho!”. Luis, não convencido de sua posição, contra argumentou dizendo que havia evidencias de comportamentos inadequados e de competências duvidosas. Ademais, a estrutura organizacional dá sinais de franco declínio. A estrutura hierárquica engessa a administração do shopping não sendo possível em pouco tempo atender as demandas dos lojistas. Jerusa, ainda assim, considerava que GQT era o caminho. E você, o que pensa? Qual o melhor caminho a seguir?


9 Estudo de caso

Cordélia, Elci, Gisele, Janete, Joel, Jorge e Karla fazem parte do grupo de estudo da faculdade e receberam uma tarefa do professor de gestão de pessoas: apontar qual a melhor tecnologia de gestão organizacional, considerando a própria faculdade como um campo específico de estudo. O professor apontou algumas falhas com o propósito de facilitar a análise e escolha da melhor tecnologia. E assim apontou:



-filas constantes na secretaria escolar, principalmente nos horários de entrada e intervalos de aula:

-demora na entrega de histórico escolar;

-demora na confirmação de abonos de faltas;

-uma certa dificuldade para falar com os professores;

-atendimento de balcão deficiente com informações imprecisas;

-a coordenação não tem horário determinado para atendimento;

-a reprodução de material didático é lenta e as máquinas estão sempre com problemas;



-não há ninguém na direção da faculdade, após as 19 horas;

-salas de aula com iluminação deficiente;

-computadores e projetores em funcionamento precário;

-só há um videocassete funcionando para 26 salas de aula;

-as TVs são muito pequenas para o tamanho das salas de aula;

-refrigeração é boa, mas poderia ser melhor;

-segurança patrimonial e individual insuficiente;



-telefonar para a faculdade chega a ser um verdadeiro suplício (a qualquer hora);

-não há críticas ao comportamento do corpo funcional, só elogios; e

-a direção está sempre prometendo a solução para tudo.



Imediatamente Cordélia propõe ao grupo definir logo a melhor tecnologia, porque, diz ela, “é tudo a mesma coisa. Todas prometem que em pouco tempo tudo estará resolvido, portanto, é só sortear uma”. Gisele achou graça e disse que pensava de forma muito semelhante, havia lido mais cuidadosamente um capítulo sobre gestão pela qualidade total e um outro sobre empowerment. E concluiu que era tudo muito parecido e que daria para somar as coisas boas de ambas as tecnologias.



Jorge mudou o tom da conversa dizendo que achava que aquilo tudo era desejo do professor em dar consultoria para a faculdade e estava querendo que a gente encontrasse o caminho para ele. “Muito engraçadinho”, disse Karla. O fala-fala aumentou e Elci pediu “ordem na casa”. Na verdade, muitos riram da gracinha de Karla, chamando o professor de engraçadinho. Janete fala mais alto, apesar da pouca altura, e diz que quem queria consultoria de graça era a própria faculdade. E discutiam de forma desordenada. O tempo passa e José Elias, pai de Elci, oferece pão de queijo, empadinha e refrigerante à vontade.



Todos se servem e Cordélia retoma a proposta. “Gente, diz ela, vamos resolver logo isso, porque já vou embora e moro longe, esqueceram?” Gisele quase interrompe e fala que era preciso encontrar uma saída, pois outros grupos, parece, receberam a mesma tarefa e todos tinham de sugerir alguma coisa. Ela mesma sugeriu a reengenharia porque era diferente de tudo que conhecia, mas dizia que havia o risco de demissão em massa.



Voltou a pensar em GQT e Empowerment. Cordélia, muito esperta, concordou no ato a espera de mais um ou dois votos e encerra a “sessão”. Jorge achava que a reengenharia era muito pesada para o ambiente da faculdade. E sugeriu benchmarking porque assim eles teriam de ir atrás do melhor e fazer melhor ainda. “Com certeza era um desafio e tanto”, afirmou o próprio Jorge.



O tempo passa e mais uma rodada, agora de docinhos e um pedaço de torta para comemorar os aniversários de Gessy e Joel que estavam ausentes. Muito doce, muito bolo, muita conversa, mas decidir estava difícil. E Jorge toma a palavra; “é temos de achar a saída, deixe-me equacionar (foi aplaudido quando disse equacionar), “o professor nos ofereceu as seguintes tecnologias: gestão pela qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking e terceirização. Até agora ninguém falou da terceirização”.



E foi cortado por Karla, outra vez: “terceirização não resolve nada e acho até que vai custar mais caro. Não quero perder contato com essa gente boa da secretaria. Esse pessoal faz o possível e o impossível para atender a gente. E, de repente, a gente acaba tendo uma porção de problemas até o novo pessoal entender a burocracia da faculdade que é bem diferente dessas empresas por aí”. Jorge concordara com Karla e pediu uma posição do grupo.



E volta Cordélia, “gente, eu sugiro o seguinte: deixem tudo comigo e depois de amanhã eu entrego ao professor a nossa proposta que será uma somatória das coisas boas de cada tecnologia, combinado? O grupo se entreolhou e Gisele disse: “olha GQT e empowerment pra mim é a mesma coisa. Dá pra juntar as duas, já’ disse!! Vamos esquecer o Benchmarking porque não tem nada com GQT.A reengenharia tem umas coisinhas que não resultarão negativas. A gente só tem que esquecer a terceirização”. Foi aplaudida e assim acabou mais uma reunião de grupo da parte do pessoal da aula do professor César Luís”.



Você (e seu grupo, se assim for o caso) deve analisar a proposta de Cordélia e concluir pela aceitação ou não da proposta. E deve ler com cuidado porque houve alguns pequenos enganos de utilização desta ou daquela tecnologia. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



1) A arquitetura organizacional consiste na configuração, na dinâmica e na estética por intermédio da qual os muitos elementos organizacionais se combinam para criar uma realidade produtiva. Mas quais são os elementos-chave nessas organizações que precisam ser congruentes entre si? Cite e explique com suas palavras cada um deles.



2) Cite, em qualquer ordem e explique quais são os Sete Cs que acarretam a otimização organizacional, pois que cada “C” descrito é totalmente integrado aos demais, ou não é? Justifique sua resposta.



3) Terceirização (outsourcing) é uma tecnologia que apresentou algumas dificuldades de aplicação nas empresas, porque o termo conquistou o seu espaço no mercado, antes mesmo de ter sido difundido corretamente pela universidade. Por conta disso, vale dar a sua contribuição discorrendo acerca desta tecnologia tão utilizada.



4) Retrabalho, refugo e desperdício são palavrinhas-chave para a compreensão da Gestão pela Qualidade Total (GQT), tecnologia esta que além de ir de encontro a esses termos, busca o encantamento dos clientes, pessoas que fazem cada vez mais a diferença no mercado definindo em muitos casos a sobrevivência de certas empresas. Mas afinal o que significa encantar clientes? Explique bem a sua resposta.



5) Partindo da idéia de aprender com o melhor, sem copiar, o benchmarking vem se mostrando uma tecnologia bastante atual e útil. Para tanto existem diversos tipos que as empresas podem adotar. Opte por um e explique como ele pode ser implementado e qual é a sua utilidade.



6) Para que haja o desenvolvimento de organizações de aprendizagem são necessárias: a integração do domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico. Na sua opinião esta inter-relação é estritamente necessária? Desenvolva a sua posição.



7) De forma bastante simplória podemos definir empowerment (empoderamento) como a tentativa de ampliar o poder das pessoas da organização, o que parece um tanto quanto perigoso, pois, como diz o ditado popular, “quanto mais poder se tem, mais poder se quer ter”. Tomando por base este ponto de vista, por que razão você acha que as organizações devem se empenhar na implementação de tal tecnologia? Seja consistente em seus argumentos.



8) O Open-book management propõe total transparência na administração da empresa, principalmente na área que diz respeito aos dados contábeis-financeiros. Para tanto, é inevitável que haja alguns pré-requisitos para a sua implementação. Portanto, cabe a você descrevê-las com as suas palavras.



9) Com a proposta de se reduzir os ruídos existentes na estrutura hierárquica e estreitando a relação entre as pessoas da organização que atuam em diferentes níveis, a gestão e organização horizontal apareceu com grande força. Verdadeiro ou falso? Comente a sua resposta e explique o que seriam ruídos.



10) Com o rótulo de tecnologia radical, a reengenharia, assim como a terceirização e muitas outras, teve o seu entendimento equivocado e chegou a ser confundida com demissão em massa, o que não é o seu propósito. Aliás, qual o propósito desta tecnologia? Seja claro na sua explicação.



11) A Gestão e Organização Reversa é uma tecnologia ainda em formação, fato este que a difere das demais. Contudo algumas características suas como, por exemplo, não haver interferência de quem não está diretamente envolvido com o estudo são bastante claras. Desse modo, eis a sua vez de explicar, pelo menos duas outras características da tecnologia em questão.



12) Tecnologia recente, o Balanced Scorecard (BSC) tem a sua importância, na medida em que possibilitou a mensuração de elementos até então não mensuráveis. Ainda assim, seus criadores colocam que ele não pode ser confundido com um simples sistema de medição. Por que? Que característica o distingue dos demais sistemas? E que características guardam semelhança com os sistemas de medição? Na sua resposta deve conter o atributo que o distingue dos demais e uma característica que o assemelha, com as devidas explicações.



13) Coaching é um procedimento bastante peculiar e interessante de ser implementado no Brasil devido a nossa cultura, porém, devido ao seu rótulo (treinador ou coach), esta tecnologia é freqüentemente confundida com os processos de treinamento. Em vista disso, desfaça você esta confusão explicando o processo de coaching e aproveite para identificar as diferenças e semelhanças com o processo de treinamento.



14) Desfeita a confusão existente entre a ação do coach e do treinamento e partindo da premissa que você tem clara esta distinção e sabe no que consiste o processo de coaching, vale praticar um pouco mais a sua capacidade de diferenciar as tecnologias introduzindo o mentoring em tal relação. Em suma, faça a distinção entre mentoring de coaching e não economize palavras.



15) Tecnologia adotada por algumas empresas no Brasil, mas com divulgação relativamente recente, a governança corporativa vem se mostrando uma boa tecnologia para as organizações, tendo em vista a sua modelagem muito bem elaborada. Mas afinal o que é governança corporativa? Quem está envolvido nesta relação?

Gestão de Pessoas

10 Gestão de pessoas e a terceirização; uma pesquisa



10.1 Preliminares

10.2 Objetivo

.Constatar o estado atual da tecnologia que cresceu no país como um forte argumento no sentido de prover a organização de condições mais adequadas de competir e sobreviver por focar suas dinâmicas direcionadas quase que exclusivamente aos seus produtos e/ou serviços.




10.4 Delimitação do estudo

.Número não inferior a 30 (trinta) e nem superior a 50 (cinqüenta) empresas respondentes;

.Somente puderam participar da pesquisa as pessoas da área de pessoas que realmente conhecem a organização, como um todo; e




.Os questionários foram aplicados, também, via e-mail, em profissionais sabidamente ocupantes de posições relevantes na área de recursos humanos.



10.5 Tipo de pesquisa

Quanto aos fins:

-Exploratória: por sua natureza investigatória e de sondagem;

-Descritiva: pois visa descrever as influências da terceirização nas organizações e, mais especificamente, na área de recursos humanos; e




Quanto aos fins:

-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de que forma a terceirização pode ser uma boa tecnologia.




Quanto aos meios:

-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores não nacionais;

-Telematizada: auxílio da internet na busca de material disponível e confiável; e




Quanto aos meios:

-Pesquisa de campo: em função da investigação que foi feita em empresas, via e-mail ou com a presença da equipe da pesquisa.



10.6 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas no Brasil.

Amostra: 50 (cinqüenta) empresas.

10.7 Seleção dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas localizados no terço superior das empresas.



10.8 Análise e tratamento dos dados

Questão nº 1

NOTA: apenas o registro dos nomes das pessoas pesquisadas.




Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro da organização?



Questão nº 2 (resultado):

2%2% 2%2%4%

10%

16%

44%

4%

2%

2%

4%

6%

Analista de recursos humanos

Assessor administrativo

Assessora de superintendência

Chefe de departamento pessoal

Coordenador de recursos humanos

Diretor de recursos humanos

Gerente

Gerente de recursos humanos

Não responderam

Psicóloga

Secretário administrativo

Superintendente de recursos humanos

Supervisor de recursos humanos



Questão nº 3: UNIDADE

2%2%6%

16%

4%

4%

2%

10%

8%2%2%2%

36%

2%

2%

Administrativa

Assessoria de superintendência

Coordenação de telemarketing

Departamento administrativo

Departamento de recursos humanos

Departamento pessoal

Diretoria administrativa

Diretoria de gestão de pessoas

Diretoria de recursos humanos

Divisão de recursos humanos

Gerência corporativa de recursos humanos

Gerência de desenvolvimento de pessoas

Gerência de desenvolvimento organizacional

Gerência de recursos humanos

Superintendência de recursos humanos



Questão nº 4: Quem é o seu superior hierárquico?

64%20%

10%4%2% Diretor

Gerente

Não responderam

Superintendente

Vice-presidente



Questão nº 5: Subunidades subordinadas?

Única questão que não foi possível tabular em face da falta de um entendimento mais adequado. Seria possível fazer uma listagem do que encontramos, principalmente nas entrevistas presenciais, mas não haveria número que trouxesse algum ganho para a própria pesquisa.



Questão nº 6: Terceirizar é função apenas da sua área?

14%

84%

2% Sim.

Não. É também função de outras áreas.Quais?

Não responderam:



Questão nº 7: Que atividades estão terceirizadas?

15%

8%

6%

11%

3%3%6%

3%5%2%

2%

6%

1%

10%

5%

14%

LimpezaGráficaRecepçãoRestauranteSegurançaTelefoniaTelemarketingRecrutamentoSeleçãoTreinamentoVendasServiço SocialInformáticaContabilidadeJurídicoOutras? Quais?



Questão nº 8: Você acredita que a terceirização na sua empresa gerou benefícios? Se sim, qual o maior?

11%

11%

8%

10%

1%

7%

4%18%

7%

18%

3%

1%

1%

Reduziu os custos passíveis de enxugamento e economia para a empresa.

Gerou uma maior competitividade porque tem mais tempo para as atividades fins.

Gerou a excelência operacional em função da dedicação às atividades não terceirizadas.

Gerou uma maior competência pois a empresa passou a estar conectada só com o negóciopropriamente dito.Permitiu a demissão expressiva (muitos, quase ao mesmo tempo) sem causar constrangimentos para aempresa.Desobrigou a empresa de muitos encargos sociais.

Reduziu drasticamente a ocorrência de problemas de toda sorte, principalmente, com o pessoal debaixa remuneração.Permitiu uma maior dedicação da sua área a questões vitais da empresa.

Reduziu a folha de pagamento, muitas vezes fonte de muitas discussões.

Gerou mais qualidade na atividade terceirizada em função da especialização.

Liberou espaço físico para melhor utilização.

Outro(s). Qual (ais)?

Não responderam:



Questão nº 9: A sua empresa utiliza a quarteirização? Ou seja, há alguma empresa contratada controlando todas as terceirizadas? Ou o controle é feito internamente? Se sim, por qual unidade?

4%

46%50%

Sim, a minha empresa utiliza a quarteirização.

Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização enenhuma unidade faz este controle.

Não, a minha empresa não utiliza a quarteirização de formaque o controle é passado para:



Questão nº 10: Qual seria a vantagem de ter uma empresa quarteirizada ou mesmo uma unidade interna que cuide das terceirizadas?

77%

11%

4%

0%2%

6%

Não utilizamos a quarteirização.

Profissionalização da gestão de contratos e derelacionamento entre as empresas terceirizadas.Garantia jurídica e preservação econômica da relaçãocontratual.Liberdade para ações internas mais relevantes.

Redução de custo de pessoal por eliminação de estruturainterna responsável pelo controle das terceirizadas.Não responderam:



Questão nº 11: Quais atividades trouxeram dificuldades e resultaram em término da relação comercial?

36%

64%

Tiveram dificuldade

Nenhuma dificuldade



Questão nº 12: Quem detém a tecnologia é a terceirizada enquanto que a sua empresa nada incorpora de conhecimento a respeito da atividade terceirizada. O que você pensa dessa não transferência de tecnologia?

36%

30%

34%

Não é importante face aos negócios da empresa.

A tecnologia das atividades terceirizadas não ésignificativa, a não ser na área de informática.

(alguma outra alternativa da sua empresa)



Questão nº 13: Muito se fala das barreiras culturais existentes entre as pessoas regulares da organização e os terceirizados. Em adição: muito, também, se fala do desinteresse do terceirizado pela empresa onde está trabalhando, por não pertencer a ela e isso poderia trazer prejuízos, incluindo a perda da clientela. Qual a sua opinião a respeito, considerando a empresa atual e sua experiência anterior.




28%

15%

28%

21%

4%

4%

Não consigo perceber diferenças culturaissignificativas.

Realmente, o funcionário terceirizado por vezes criadificuldades por não pertencer à minha empresa,havendo o risco de perda de clientela.Problemas existem, mas é o preço da atividadeterceirizada e vale a pena.

Temos de repensar a terceirização. Há vantagens, mashá prejuízos como a perda de clientela e dificuldades norelacionamento com o corpo social da minha empresa.Não tenho opinião formada.

Não responderam.



Questão nº 14: Qual a sua posição pessoal: a favor ou contra a terceirização? Por que?

54%

2%

22%

2%

20%

A favor pelos benefícios já mencionados.

Contra pelas dificuldades de ajustamento daempresa terceirizada à minha empresa.

Nem contra, nem a favor. Há benefícios e háprejuízos, mas tudo isso é parte do negócio.

Não responderam

Outras afirmações



Questão nº 15: A terceirização aplicada ainda resulta em melhor foco nos produtos e nos serviços?

26%

50%

8%

16%Sim e não. Porquê?

Sim. Por que?

Não. Por que?

Não responderam



10.9 Enfim...


10 Quick case

- Uma importante empresa do ramo alimentício, localizada no sudeste, resolveu repensar uma decisão anterior do conselho diretor que impedia a terceirização sob qualquer circunstância. E assim, em pouco tempo, as atividades de higiene e limpeza foram repassadas a terceiros. O serviço de restaurante também foi terceirizado. É interessante mencionar que não houve reações contrárias a presença de terceiros. Assim sendo, tais terceirizações não problemáticas geraram um otimismo incontrolável do gestor de pessoas que naturalmente assumira as terceirizações, por serem as atividades mencionadas a ele subordinadas.



- Logo, não demorou a iniciar a terceirização da sua própria unidade. Recrutamento e Seleção (R&S) foram as primeiras. Em seguida, Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Saúde e segurança do trabalho e folha de pagamento já estavam mais ou menos terceirizadas, não sendo difícil repassá-las a terceiros. Esse entusiasmo acabou por gerar dificuldades na relação com os terceiros. O gestor chegou a pensar que seria necessária a quarteirização.



- Nesse ponto foi impedido pelo seu diretor de área que argumentou no sentido da exigência da sua proximidade (dele, gestor) e o gestor concordou, mas no dia seguinte sugeriu a terceirização da equipe de vendas. Note que este processo aparenta proporcionar uma redução de custos considerável. Todavia, você considera oportuna uma terceirização na velocidade empreendida pelo gestor? E mais, você considera que até mesmo a área de vendas deve ser terceirizada?


10 Estudo de caso

Há pouco mais de quinze anos a terceirização chegou ao Brasil como sendo uma tecnologia que iria livrar as organizações das atividades não geradoras de resultados financeiros e, por essa razão, deveriam ser passados a terceiros que melhor fariam o trabalho, mas muitas vezes a um custo indesejado. Traria as vantagens da despreocupação com indenizações, férias, recolhimentos previdenciários e tributários e as desvantagens da introdução (ou intromissão para muitos) de uma organização dentro de uma outra organização.



E, hoje, em muitos casos, a introdução de muitas organizações (terceirizadas) dentro de uma só e com uma população funcional é capaz de descaracterizar a imagem, qualquer que seja, da organização contratante. Foi pensando nas vantagens que Carlos, gestor administrativo de uma empresa comercial, resolveu que faria terceirização do que fosse possível. Elaborou um plano que mostrava excepcionais ganhos financeiros em função da redução drástica de custos com pessoal.



Deixou a proposta com Gustavo Mendez, vice-presidente executivo, que em uma semana depois iria apresentá-la ao comitê de gestão organizacional composto da direção superior, dos gestores e uma representação do quadro funcional. A semana vai passando e Carlos pouco falava do seu plano, isso aumentava a curiosidade de muitos, inclusive, de outros gestores que, estranhamente, nada sabiam. Rosa, representante do quadro funcional, pediu a presença dele na sala de reuniões da associação do corpo funcional e ele lá estava logo após o almoço.



A conversa não chegou a ser longa e não produziu nenhum resultado. Um bom número de pessoas estava presente e insistia no questionamento. “Afinal, nossos empregos estão em jogo e a gente quer saber que plano é esse que só você e o vice-presidente executivo sabem”, disse Rosa. Carlos, o gestor, apenas afirmava que o plano traria benefícios incalculáveis para a empresa. “E para nós?”, gritou uma pessoa que estava transtornada.



A reunião estava marcada para a terça-feira e na segunda-feira o VP-executivo chama o gestor e fica com ele mais de uma hora. O gestor sai e dá um até logo para a secretária, esboçando um leve sorriso. O gestor se encontra com outras pessoas e mantém o silêncio. Silêncio é a alma do negócio diz o ditado.



E chega o dia. Todos reunidos e o vice-presidente executivo passa a palavra para o gestor administrativo. Cópias do plano são passadas para os membros do comitê e começa a apresentação formal do plano. No plano vem proposta concreta de terceirizar TODA a gerência de recursos humanos. Isso mesmo, absolutamente toda a área estaria em mãos de terceiros. A recepção, a portaria e a segurança já eram terceirizadas, mas havia um item onde os terceiros seriam outros, em função de um preço mais adequado.



TODA gerência de vendas iria, também, para as mãos de terceiros. As secretárias passariam a compor um pool (núcleo) de secretárias passadas a terceiros. Havia um componente legal-trabalhista que teria de ser trabalhado no caso específico das secretárias porque elas não seriam passadas a uma empresa terceirizada. Os seis motoristas também passariam para terceiros. Para controlar as empresas terceirizadas seria contratada uma outra empresa que faria a chamada quarteirização, ou seja, uma empresa terceirizada controlaria todas as outras terceirizadas.



É dado um ponto final, não sem antes o expositor mostrar uma planilha demonstrativa da incrível redução de gastos, muito próximo dos 20%, podendo chegar a 23 ou 25%, dependendo da contratação das terceirizadas. Rafael, gerente de RH pede a palavra e faz uma longa exposição sobre os riscos da terceirização. Usou como exemplo a recepção, a portaria, a segurança e os motoristas. Até então a empresa tinha um quadro excelente de pessoas.



Todos muito educados com um salário adequado. E, continuava: “qual a garantia que as terceirizadas trariam pessoal de qualidade equivalente ao pessoal que hoje nos atende diariamente? E, mesmo não sendo de vendas, mostrou uma razoável perplexidade quando soube que vendas sairia do controle absoluto da empresa. Terceiros iriam assumir este controle. O gestor administrativo chegou a dizer que num certo sentido a terceirização já existia, em função dos muitos escritórios de representação. Flávio, gerente de vendas, pouco falou, mas pediu, ali mesmo, uma reunião com a vice-presidência executiva.



Por fim, falou Renata, outra representante do corpo funcional, deixou clara a sua posição dizendo que o maior derrotado seria a própria empresa e perguntava: “quem garante que essas terceirizadas todas têm a mesma garra que nós que estamos aqui faz muito tempo. Vamos reduzir gastos e imagino que iremos reduzir ganhos”. Pediu a lixeira como destino final daquela “coisa”: o plano das terceirizações.



Você (ou o seu grupo, se for o caso) deve manifestar a posição com relação ao plano do gestor administrativo, podendo mandar totalmente ou não o plano para a lixeira. Importante justificar a posição do grupo.




NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação de dados e conclusões de uma pesquisa vinculada às atividades condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta forma a oportunidade de você estar em sintonia com o mercado. Em vista disso, as questões que serão colocadas a seguir, podem não ter respostas no corpo do texto, ou mesmo não apresentar uma única resposta correta. Contudo, essa é a idéia, ou seja, fazer com que você veja a realidade e seja capaz de trabalhá-la.



1) Há autores que consideram que a terceirização é uma “tecnologia que viabiliza a criação de um processo articulado de transferência a terceiros, das atividades chamadas acessórias e de apoio à finalidade maior da empresa”. Você concorda ou discorda? Diga o porquê de sua resposta.



2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos fins, segundo Vergara (2000), como exploratória, descritiva e explicativa. Que vertentes explicam esta classificação?



3) Durante a análise e tratamento dos dados coletados na pesquisa, constatou-se que 44% dos respondentes ocupavam, no período da pesquisa, o cargo referente à gerência de recursos humanos da empresa. Mesmo assim, o texto admite que algumas organizações optaram por terceirizar este setor. Tomando este dado por base, você acredita que, no mercado atual, o número de empresas que terceirizam esta atividade é alto? Por que? Será este um bom sinal? Justifique a sua resposta.



4) Durante o questionamento, rótulos acerca da área responsável pelas pessoas da organização apareceram das formas mais diversas. Contudo, os quatro pontos percentuais (4%) referentes ao departamento de pessoal (DP) e os 52% das gerências e departamentos de recursos humanos, demonstraram claramente uma evolução da área não só com relação a seu rótulo, mas como também à sua estrutura;



4) Por conta disso, que termo você acredita que melhor define este tipo de atividades nas empresas? Nem precisamos reforçar que a sua resposta deve vir embasada de um bom argumento.



5) Ao questionarmos quanto à terceirização da área referente à gestão de pessoas, 84% dos respondentes afirmaram que esta terceirização foi feita em outras áreas, como, por exemplo, a jurídica, manutenção e administrativa. Na sua opinião essas áreas podem ser terceirizadas? E a gestão de pessoas, ou outra nomemclatura, pode ser terceirizada? Entenda que o importante é você, não só expressar a sua opinião, mas como também buscar argumentos que a sustentem.



6) Em relação às atividades que as organizações costumam terceirizar, percebeu-se que 48% englobavam atividades que, apesar de parecerem não agregar valor, teoricamente estariam sob o comando do titular a área de pessoas caso não fossem terceirizadas. Partindo desta visão simplista, você concorda que as atividades referentes a restaurante e limpeza só iriam sobrecarregar o gestor de pessoas que já tem muitas tarefas a cumprir? E mais, que tipos de atividades você acha que devem ou não ser terceirizadas e por que.



7) É sabido que terceirizar gera inúmeros benefícios, como, por exemplo, redução de custos, competitividade, excelência operacional; no entanto, existe um que é o principal para compreender a importância deste procedimento. Que benefício é este? Explique-o de forma detalhada.



8) Neste momento vale retomar uma questão que foi levantada no decorrer do texto tendo em vista que 46% das respostas referentes à utilização da quarteirização demonstraram a sua ausência e total falta de preocupação com relação à gestão das terceirizadas. Portanto, eis a sua vez de responder: é ou não é aconselhável que as empresas detenham controle centralizado sobre a operação de terceiros? Justifique a sua reposta.



9) Prosseguindo com a preocupação que possibilitou a questão nº 6, mas um dado nos surpreendeu, mas agora com relação a uma vantagem específica de se ter uma empresa quarteirizada, ou mesmo uma unidade interna cuidando das terceirizadas. Este dado consiste os 4% referentes a garantias jurídicas. A que você relaciona este percentual tão aquém do esperado? Use a criatividade e o resultado de outras questões da pesquisa para explicar a sua resposta.



10) Apesar de termos um percentual alto, 64%, demonstrando uma boa relação entre empresas e terceirizadas, em contrapartida, 36% não conseguiram manter tal relação vantajosa e essa é uma porcentagem significativa, não podendo, portanto, ser desprezada. Mas afinal, que tipos de problemas podem ocorrer neste processo de terceirização? Especule a respeito.



11) Seguindo na linha de raciocínio da questão nº 10, uma das atividades que apresentou problemas, segundo os respondentes, foi a referente à limpeza. Todavia, por quatro vezes houve uma nova contratação e apenas um respondente admitiu não ter contratado ninguém no lugar. Para você, esta diferença mostra que limpeza realmente nada agrega a empresa? E mais, o fato de ter tido novas contratações demonstra alguma preocupação com este setor? Bom... exponha a sua opinião.



12) Um ponto ressaltado foi a transferência de tecnologia entre a contratada e a contratante que estabelecem uma relação de terceirização. Neste sentido, qual é a sua posição? Você acha que existe esta transferência, ou não? Aliás, para você, ela faz sentido? Seja breve, porém claro em suas colocações.



13) Choque de culturas é um acontecimento muitas vezes inevitável ao se adotar a terceirização. Os dados da pesquisa nos mostram que enquanto 28% não conseguem perceber diferenças culturais, 15% admitem que as pessoas terceirizadas criam dificuldades e 21% chegam a “colocar em xeque” a terceirização. Assim sendo, temos os dois lados desse choque: o bom e o ruim. Seria você capaz de descrevê-los?



14) Agora chegou a hora de você se posicionar diante da indagação que propiciou a pesquisa e o levantamento de todos os dados dispostos neste capítulo: afinal de contas a terceirização aplicada ainda resulta num melhor foco nos produtos e nos serviços? Sim ou não? Por que?



15) No corpo do texto por vezes apareceu um termo tão comum no âmbito empresarial chamado core business, você sabe seu significado? Explique-o com suas palavras.

Gestão de Pessoas

11 A importância das técnicas gerenciais na gestão de pessoas; uma pesquisa



11.1 Preliminares

11.2 Objetivo

.Identificar quais tecnologias vêm sendo largamente utilizadas com sucesso por nossos profissionais na área de gestão de pessoas, as razões maiores desse sucesso e os porquês deste resultado ser tão positivo no Brasil.



11.3 Justificativa



.Número não superior a 40 (quarenta) empresas; e

.O tempo de entrevista, não foi superior a 1(uma) hora quando entrevista presencial.




Quanto aos fins:

-Exploratória: por sua natureza investigatória e de sondagem;

-Descritiva: pois visa descrever o uso e as influências das tecnologias de gestão organizacional nas empresas; e




Quanto aos fins:

-Explicativa: pois tinha o propósito de esclarecer de que forma esta ou aquela abordagem representam uma boa tecnologia para a empresa em pesquisa.




Quanto aos meios:

-Bibliográfica: foram consultadas obras de autores brasileiros e autores estrangeiros;

-Telematizada: auxílio da internet na busca de material disponível e confiável; e




Quanto aos meios:

-Pesquisa de campo: em função da investigação que foi feita em empresas com a presença do professor-coordenador da pesquisa e outros membros que compuseram a equipe.



11.7 Universo e amostra

Universo: empresas sediadas por todo o país; e

Amostra: não superior a 40 (quarenta) empresas.

11.8 Seleção dos sujeitos

.Os sujeitos da pesquisa foram os gestores de pessoas e/ou diretores que têm a função de RH sob sua direta orientação.




Questão nº 1

NOTA: registro apenas do nome do pesquisado.




Questão nº 2: Que cargo você ocupa dentro da organização?




52%

4%

3%

3%

7%

3% 3%

3% 3%4%

12%

3%

Analista de recursos humanos

Assessor administrativo

Assessora da superintêndência

Chefe de departamento de pessoal

Coordenador de recursos humanos

Diretor de recursos humanos

Gerente

Gerente de recursos humanos

Não responderam

Psicóloga

Superintendente de recursos humanos

Supervisor de recursos humanos



Questão nº 3: UNIDADE3%

3%

3%

19%

5%

3%

3%9%

9%3%

3%

3%

34%

Administrativa















Questão nº 4: Quem é o seu superior hierárquico?

3%

3%

3%

19%

5%

3%

3%9%

9%3%

3%

3%

34%

Administrativa















Questão nº 5: Subunidades subordinadas

.A questão ficou prejudicada em função de entendimento diferenciado entre os pesquisados. Mesmo assim, vimos a presença maciça das atividades típicas e tradicionais de RH.



Questão nº 6: Que tecnologia(s) (técnicas) é (são) aplicadas(s) no dia a dia da área sob a sua orientação? (mais de uma se for o caso)

16%

17%

16%11%

9%

16%

3%

4%

8%

Aprendizagem Organizacional

Balanced Scorecard

Benchmarking

Coaching/Mentoring

Empowerment

Estrutura e gestão horizontal e em rede

Gestão pela Qualidade Total

Reengenharia

Outra(s). Qual(is)?



Questão nº 7: Por que a(s) tecnologia(s) acima é (são) aplicada (s)? (mais de uma, se for o caso)

42%

42%

5%

11%Porque auxiliam na solução de problemas.

Porque agregam mais valor ao resultado finalda atividade.

Porque é uma exigência da administraçãocentral (no Brasil ou outro país).

Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usualem organizações semelhantes.



Questão nº 8: A(s) tecnologia(s) referente(s) a questão nº seis é (são) aplicada(s) com adaptações à realidade da empresa?

42%

42%

5%

11% Porque auxiliam na solução de problemas.

Porque agregam mais valor ao resultado finalda atividade.

Porque é uma exigência da administraçãocentral (no Brasil ou outro país).

Porque a(s) tecnologia(s) é uma prática usualem organizações semelhantes.



Questão nº 9: Por que ainda não temos (nós, Brasil) uma tecnologia nossa, bem brasileira?

27%

47%

3%

0%

0%

23%

Não temos pesquisas e os pesquisadores pouco podem fazerporque faltam recursos.Temos pesquisas, porém os pesquisadores pouco podem fazerdevido a falta de recursos.Não há necessidade, pois basta ajustar as tecnologias que vêm deoutros países.Os acadêmicos (profissionais do magistério e de pesquisa), emgeral, não têm interesse em criar nada.Os acadêmicos (profissionais do magistério e de pesquisa) não têmcompetência para criar tecnologias brasileiras.Outra opinião. Qual?



Questão nº 10: Você acha que é importante conhecer e utilizar as tecnologias em tela? Por que?

33%

67%

0%

0%

0%

Conhecer sim, utilizar talvez, pois depende da filtro do executivo.

Sim, é importante conhecer e utilizar porque ajuda no crescimentopessoal e profissional.

Não, não é importante, porque temos soluções brasileiras que nãodependem de propostas estrangeiras.

É importante, mas não é fundamental no crescimento pessoal.

Não, não é importante, porque profissionais do Brasil têm sempreum jeitinho para dar andamento a problemas, em geral.



Questão nº 11: Você acredita que todos os gerentes, não importando, a área de atuação, devem conhecer as tecnologias originadas de outros países (retorne à questão seis, se necessário) e por que?




3%

97%

Não, não acho que devem conhecer as tecnologiasinformadas acima. Temos as nossas alternativas e nãodependemos de tecnologias oriundas de outrassociedades.

Sim e não. Porque qualquer um pode encontrar caminhosprofissionais ou via tecnologias estrangeiras oualternativas brasileiras mesmo. Mas é interessante saber,com certeza.



Questão nº 12: Você acredita que eventuais tecnologias brasileiras serão capazes de promover aperfeiçoamentos superiores às tecnologias originadas de outras sociedades?




74%

20%

3% 3%Sim, tecnologias nacionais poderão representar melhor as nossasdemandas organizacionais.

Sim, desde que criadas, mas considerando as contribuições deestudiosos estrangeiros.

Não, não vejo a criação de tecnologias brasileiras num futuropróximo, em face da dificuldade de se pesquisar no Brasil.

Não, mesmo com apoio a estudos e pesquisas não percebo esseesforço, em face do aparente pouco interesse dos nossosestudiosos.



Questão nº 13: Você acredita que a estrutura hierárquica cederá lugar a uma estrutura onde prevaleça o trabalho de equipes interdepartamentais? Por que?




0%

30%

70%

Não. A estrutura hierárquica existe há mais de 100 anos enão vejo razões para mudar.

Sim e não. Por vezes, o trabalho em equipe ajuda bastante,mas não há necessidade de se alterar a estruturahierárquica.Sim. Os tempos mudaram e, hoje, o trabalho em equipe é umimperativo organizacional o que vem alterando a estruturavertical, hierárquica, no sentido da horizontalização,



Questão nº 14: Como você projeta o futuro da área de recursos humanos?

.Questão aberta para respostas livres.



Questão nº 15: Que pergunta você acha que ficou faltando e qual teria sido a sua resposta

.Aqui convidamos para que seja respondida uma questão que não foi formulada.



11.10 Enfim...


11 Quick case

- Todos reunidos num almoço de aniversário do vice-diretor executivo de uma importante empresa do ramo têxtil. A conversa seguia animada quando o diretor executivo perguntou em alto e bom som ao seu gestor de pessoas o que ele achava da tecnologia de gestão horizontal. José Paulo, o gestor, olhou espantado para o seu vice-diretor e não entendeu porque uma pergunta daquelas num ambiente tão festivo, com chopes e vinhos já “rolando”. O gestor de pessoas imediatamente respondeu, perguntando: “o senhor está querendo dizer estrutura e gestão horizontal e em rede?”.



- O vice-diretor retrucou: “sim. O rótulo não me interessa. Quero saber o que é isso”. Zé Paulo apenas argumentou se eles não poderiam conversar numa outra hora sobre isso e, encerrando esse pequeno diálogo, o vice-diretor disse: “já que você não sabe o que é, podemos conversar amanhã, depois de, naturalmente, você ler uns livrinhos sobre o assunto” e sorriu ironicamente. A noite, em casa, Zé Paulo ligou para um grande amigo psicólogo e ouviu dele o seguinte: “Zé, o cara quis te testar e, muito provavelmente, sabia que tu não conhecias a tecnologia que imagino ser nova no campo da administração.



- Amanhã, quando você fores conversar com ele, terás duas opções. Ou tu mostras que não conhecia e que efetivamente leu a noite sobre o assunto, ou que sabia, mas preferiu não conversar sobre naquele momento tão festivo”. Considerando que esta tecnologia é recente, o que você faria no lugar de Zé Paulo?


11 Estudo de caso

Carolina, vice-presidente da área comercial, chama Bosco para conversar seriamente sobre o resultado de uma pesquisa que indicava um percentual expressivo de gestores de pessoas ou profissionais de bom nível nesta área que conhecia as tecnologias de gestão organizacional. Bosco, também vice-presidente, só que de relacionamento com o mercado, ficou satisfeito quando ouviu de Carolina mais números da pesquisa. Mas aí quis saber o porquê dela tê-lo chamado.



Carolina foi logo dizendo que Bosco tinha memória curta e fez lembrar de uma reunião com executivos de uma outra consultoria internacional onde Rogério, titular da área de pessoas, estava presente e num dado momento da conversa ficou surpreso ao ouvir que o consultor visitante sugerira a uma empresa cliente que abrissem a empresa para todo o corpo funcional, com o propósito de encontrar a saída para os problemas de ordem financeira. Rogério entrou na conversa e disse ser muito arriscado contar tudo para quadro funcional, o risco seria o de se veicular informações sobre a situação de caixa.



Carolina continuou dizendo que nesse momento olhou para Rogério querendo “trucidá-lo”. E disse que o consultor prosseguiu mais um pouco e fechou a conversa dizendo que a tal empresa ia bem, naquele momento. A reunião que era sobre contratação de novos talentos se estendeu por mais um tempo e foi encerrada.



Bosco acalmou Carol (como era chamada pelos mais próximos) dizendo que Rogério queria ser simpático participando da conversa com executivos de alto nível de uma empresa concorrente. Mas Carol disse que ele poderia ter sido simpático com alguma competência. A conversa acaba por aí e Bosco volta para se relacionar com o mercado.



À noite Carolina telefona par Juliana Maria, sócia-diretora de uma empresa de assessoria em RH, conta sobre a tal pesquisa e do fato do Rogério ter “pisado na bola” quando disse bobagem ao tentar se envolver numa conversa com o pessoal da KRSS & Associados. Tentou mostrar que sabia sobre tecnologias de gestão organizacional e terminou por mostrar que não sabia nada. Ju tranqüilizou Carol dizendo que às vezes acontece. Carol desliga e não satisfeita liga para Elizabeth Tomin, amiga de longa data e diretora de gestão de pessoas numa agência governamental.



Diferentemente de Juliana, Beth acha que ela tem de fazer alguma coisa. Entende que ninguém é obrigado a saber tudo, mas tem de saber alguma coisa. Um gestor de pessoas não pode ser conhecedor só das ações de aproveitamento ou descarte dos recursos humanos da empresa. Tem de ter alternativas para ações estratégicas e ações estratégicas envolvem a empresa como um todo, ou seja, envolve também o ambiente “lá fora”. Beth entendeu porque Carol chamou Bosco, que é VP de relacionamento com o mercado e antes de falar coisas do mundo social, sugeriu uma conversinha com Rogério.



No dia seguinte bem cedo, Carol chama Rogério e pergunta a ele se conhecia a tal pesquisa feita só (enfatizou bem) com gestores de pessoas e/ou profissionais de bom nível da área. Rogério confirmou que sabia qualquer coisa, mas não se interessou muito porque ali, na empresa, havia muito consultor organizacional que poderia dar uma ajuda. “A Karina está doida para participar dessas conversas”, disse em tom irônico.



De qualquer maneira disse que sabia alguma coisa. Carolina estava realmente incomodada com a tranqüilidade do gestor e resolveu retomar a conversa e disse: “para ser sincera Rogério eu acho que você tem que se preparar melhor para a posição que ocupa. Não posso entender como um gestor da minha empresa mostra desconhecimento sobre coisas da organização para um executivo de uma empresa concorrente”. Rogério interrompeu bruscamente, dizendo: “você fala isso só porque eu não sabia o que era Open-systems management?”



Nesse momento Carol percebeu que ele ficara tocado com a bobagem que disse e foi saber mais sobre o assunto. Isso comprovava que realmente não sabia muita coisa. E para você (ou seu grupo) que vai analisar o caso convém dizer que a tecnologia é recente e de uso, principalmente, em situações cruciais, como a de quase falência.



De repente, ela pergunta se ele conhecia uma outra tecnologia bem diferente da Open-systems (Gestão com livro aberto, em bom português) e cita o rótulo: benchmarking. Ele respondeu sem nem pensar: é uma tecnologia que permite a cópia de produtos. E completou: “uma empresa produz, por exemplo, telefone sem fio e com possibilidade de receber e enviar e-mails.



Uma outra empresa decide copiar, só mudando uma coisinha aqui, outra ali. E pronto: fez benchmarking”. Ela fez mais algumas perguntas e amenizou a conversa, mas prometendo retornar ao assunto mais à frente. Rogério saiu da sala com o semblante fechado. À noite ela voltou a ligar para as amigas e contou o que ele dissera de benchmarking e ambas deram, em telefonemas separados a mesma sugestão, imediatamente aceita por Carolina. Carol ainda ligou para Mariângela que chegara de férias e contou tudo e Mari deu a mesma sugestão de Juliana e Elizabeth.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve apresentar à classe qual teria sido a sugestão dada pelas amigas e o resultado esperado e comentar o que vocês acharam do desconhecimento de Open-systems management (Gestão com livro aberto) e da afirmação sobre benchmarking, fazendo um longo comentário, inclusive, dando definições e conceitos sobre ambas as tecnologias.




NOTA: neste capítulo nos fixamos na apresentação de dados e conclusões de uma pesquisa diretamente vinculada às atividades condizentes a gestão de pessoas, trazendo desta forma a oportunidade de você estar em sintonia com o mercado. Em vista disso, as questões que serão colocadas a seguir, podem não ter respostas no corpo do texto, ou mesmo não apresentar uma única resposta correta. Contudo, essa é a idéia; ou seja, fazer com que você veja a realidade e seja capaz de trabalhá-la.



1) O objetivo da pesquisa foi o de identificar quais tecnologias vêm sendo largamente utilizadas, com sucesso, por nossos (as) profissionais na área de gestão de pessoas, as razões maiores de tal sucesso e os porquês deste resultado ser tão positivo no Brasil. Por conta disso, o fato de enfocar os responsáveis pelas pessoas da organização, possibilitou um resultado. Mas, se enfocássemos a área financeira, por exemplo, o resultado seria diferente? Justifique a sua resposta especulando o que poderia ter acontecido.



2) A pesquisa em tela foi classificada quanto aos meios, segundo Vergara (2000), como bibliográfica, telematizada e pesquisa de campo. Que fatos explicam esta classificação?



3) Na pesquisa em tela 62% dos respondentes apresentam a diretores, presidentes e superintendentes como sendo o seu superior hierárquico, o que trouxe maior confiabilidade para a pesquisa. Logo, você pode imaginar que fazer uma pesquisa com os níveis mais baixos da organização teria o seu valor reduzido. Concorda ou discorda? Por que?



4) Ainda com relação aos 62% referentes a administração superior, é importante atentar para o fato de que apenas dois respondentes do total (40) apontaram este diretor como sendo de recursos humanos. Portanto, se apenas 12% das unidades em que os respondentes atuam não estão diretamente ligadas à gestão de pessoas, como você explica a subordinação a outros cargos que não o diretor específico de recursos humanos?



5) Quanto à aplicação das tecnologias no Brasil, foi percebido que há uma nítida dispersão, conseqüentemente, destacando os extremos temos o benchmarking (17%) e a reengenharia (3%). Como explicar estes extremos? Seja convincente na sua reposta.



6) Prosseguindo a questão nº 5, coaching e mentoring, apesar de recentes, receberam a mesma porcentagem que Gestão pela Qualidade Total (GQT), ou seja, 16%. No entanto, não podemos esquecer que esta última consiste em uma das tecnologias mais antigas. Então, cabe questionar: por que GQT ainda é tão utilizada?



6) E mais, como os profissionais podem acreditar numa tecnologia tão recente como o coaching e o mentoring? Talvez quando você se colocar no lugar de um profissional fique mais fácil chegar a sua resposta, mas isso é só uma sugestão.



7) Ao questionarmos acerca da aplicabilidade das tecnologias com o intuito de descobrir se tal esforço tinha fundamento, ou se eles conseguiam enxergar as vantagens de tal procedimento, obtivemos um resultado realmente significativo, porque 84% (porque auxiliam na solução de problemas – 42% – e porque agregam mais valor ao resultado final da atividade – 42%) dos respondentes demonstraram conhecer as vantagens de tal procedimento. E você, sabe o por que se deve adotar tais tecnologias?



8) Ao se estudar as tecnologias, é inegável conceber que não foram elaboradas no nosso país. Mas ainda, a importação sem as devidas adaptações parecia bastante clara antes de terminar a pesquisa. Diz-se isto, pois os dados nos mostram o contrário, ou seja, um número substancial de respondentes, 62%, admitem que existe a adaptação a nossa realidade. Eis a sua vez de se posicionar. Na sua opinião, existe ou não esta adaptação? Em resposta positiva, que benefícios ela gera? Em resposta negativa, quais são os malefícios?



9) Em relação às justificativas colocadas para a não existência de uma tecnologia brasileira, uma delas recebeu um grande destaque, com 47%. Os respondentes admitiram que pesquisas existem, e este capítulo e o capítulo anterior são provas disso, mas os pesquisadores pouco podem fazer, pois lhe faltam recursos. Aliás, você acredita que esta justificativa é válida? Que outro argumento você utilizaria?



10) É fato que as tecnologias oriundas de outras sociedades são muito importantes para quem optou por exercer atividades no âmbito empresarial. Aliás, 97% dos respondentes entendem que tais tecnologias os credenciaram na busca por seu espaço profissional. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta.



11) Na pesquisa 74% dos respondentes afirmaram que nossas tecnologias podem representar crescimento para as empresas brasileiras estando, portanto, a excelência mais próxima, visto que as tecnologias também estão mais próximas das nossas verdadeiras demandas. Qual a sua posição com relação aos benefícios gerados por uma tecnologia nossa, bem brasileira? Vale o empenho em tal esforço?



12) A estrutura e gestão horizontal é apenas uma das tecnologias que foi trabalhada na pesquisa, contudo recebeu lugar de destaque, pois 70% dos respondentes mostraram acreditar ser o trabalho em equipe um imperativo do mundo moderno, de modo que, naturalmente, a horizontalização prevalece em face de equipes a serem formadas de maneira interdepartamental. Não obstante, discorra acerca do propósito desta tecnologia e se posicione com relação a este ponto.



13) Ao ser questionado sobre o futuro da área de gestão de pessoas, um dos respondentes disse o seguinte: “acredito que a área de recursos humanos atuará apenas como se fosse uma consultoria interna para as demais áreas da organização, atuando fortemente como uma prestadora de serviços. Em contra partida as demais áreas da organização estariam mais preparadas para as questões relativas ao seu corpo funcional, diminuindo consideravelmente a dependência de um RH central”. O que você pensa a respeito disso?



14) No final da pesquisa foi aberta uma questão que possibilitava o acréscimo de questões que os respondentes julgavam necessárias. Por conseguinte, selecionamos uma, dentre as sugeridas, para que você possa se posicionar. A questão é a seguinte: qual a realidade das empresas brasileiras frente à aplicação de modernos instrumentos de Gestão de Pessoas? Se possível, uma passagem rápida por outros capítulos desta obra possa ajudar.



15) Como conclusão da pesquisa, alguns questionamentos se mantiveram em aberto a fim de instigar novas pesquisas, desta forma, teste seus conhecimentos e responda às seguintes questões: qual a importância que a empresa dá a área de pessoas? A unidade de pessoas está preparada para o exercício de um novo papel na empresa, de pensar e agir estrategicamente? Em outras palavras, além do gestor, quem mais na área de pessoas deverá estar preparado para esses novos saltos qualitativos?

Gestão de Pessoas

12 Cultura organizacional, poder e liderança


12 Cultura organizacional, poder e liderança

12.1 Preliminares

12.2 Cultura organizacional;

12.3 Poder; e

12.4 Liderança.


12.2 Cultura organizacional


“Por mais que inúmeros autores critiquem a utilização da expressão “cultura organizacional”, não se pode ignorar

que ela tem o seu valor e sentido na vida das organizações, as quais, nada mais são, que sociedades

formalmente constituídas por pessoas”.



12.2.1 Definições e conceitos

.Regularidades observadas no comportamento (Goffman, Van Maanen);

.Normas envolvendo grupos de trabalho (Homans);

.Valores dominantes numa organização (Deal e Kennedy);

.A filosofia que guia as políticas da organização (Ouchi, Pascale e Athos);




.As regras do jogo que o novato deve aprender para fazer parte do grupo (Schein, Van Maanen, Ritti e Funkhouser);

.O clima e o sentimento de uma organização no trato com os de fora (Tagiuri e Litwin); e

.“Conjunto de valores, crenças e padrões de comportamento que formam o núcleo de identidade de uma organização” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).




Pilares do núcleo da identidade organizacional,

valores, crenças e padrões de comportamento.

“Mal comparando, trata-se da estrutura de um prédio que pode sofrer reformas, mas os pilares centrais pouco serão modificados”.




“Um padrão de pressupostos básicos inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado grupo, à medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou

bem o suficiente para ser considerado válido e ser ensinado a novos membros” (SCHEIN, 1992).




Fusão de empresas: a fusão não é somente física, também ocorre uma fusão de culturas;

.Como “misturar” culturas sem afetar a essência individual de cada uma delas?




.As culturas das empresas envolvidas não devem e nem podem sofrer alterações que invalidem o que elas realmente acreditam e defendem; e

.Seus pilares devem ser sempre mantidos erguidos.



12.2.2 Características

Por que estudar a cultura de uma organização?

Qual a importância “disso” para o mundo dos negócios?

Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999), respondem:




1) Porque ela define fronteiras claras para todos os membros da empresa: demonstrando o lado formal da cultura de uma organização, no qual normas e regulamentos delimitam as atitudes das pessoas no âmbito organizacional;




2) Porque ela apresenta um modo consistente de abordar novas situações: exemplo, uma pessoa que trabalha com telemarketing, certamente, ela não sabe o que o cliente irá dizer, mas conhece os procedimentos da organização em que atua e se sentirá segura o suficiente para argumentar; e




3) Porque ela ajuda a unir as pessoas, garantindo um padrão conhecido de sucesso: as pessoas tendem a buscar organizações que apresentem uma identidade na qual acreditam, de modo que garanta o sucesso.




. Os pilares do núcleo da identidade organizacional:




.Os pilares, (cont.):

-Chiavenato (1999)“iceberg” onde: os padrões de comportamento refletem a ponta (mais vulnerável às transformações do ambiente), os valores e crenças constituem a base submersa (mais protegida e com maiores dificuldades a mudanças);




.Os pilares do núcleo da identidade organizacional:





-Schein (1992)análise sob três camadas:

a) Artefatos: primeira camada representada pelas atitudes visíveis das pessoas da organização (padrões de comportamento);






b) Valores compartilhados: segunda camada, exercem funções essenciais no quadro funcional da organização, pode representar um intenso mecanismo de motivação para as pessoas (crenças); e






c) Pressuposições básicas: diz respeito à camada mais profunda da análise cultural (valores), aspecto subjetivo da cultura, formado pela informalidade, a qual é construída com base nas experiências.




.Chiavenato (1999), a cultura pode ser classificada em:

-Adaptativa: culturas organizacionais flexíveis que buscam a inovação aceitando mudanças como um processo natural; e




.Chiavenato (1999)a cultura pode ser classificada em (cont.):

-Não-adaptativas: cultura fechada, não disposta a alterações, rígida e voltada para a manutenção do status quo e do conservadorismo.



12.2.3 Elementos formadores

-Regras e regulamentos: determinam as ações das pessoas, o que pode ou não ser feito, “especificando quando diversos tipos de ações são adequados e qual a posição dos membros individuais no sistema social” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);




-Ambiente organizacional: engloba aspectos informais, tais como “sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos” (CHIAVENATO, 1999);

-Microculturas: uma cultura é formada por diversas microculturas que têm uma filosofia própria, mas, nem por isso, é contra os princípios da empresa;




-Contraculturas: são partes integrantes da cultura organizacional da mesma forma que as microculturas, as quais têm filosofias próprias em atrito com os princípios da organização (festa de aniversário);

-Linguagem doméstica: vocabulário específico utilizado por pessoas que compartilham da mesma cultura em uma versão macro, ou microcultura ou contracultura em uma versão micro (médicos e engenheiros);




-Ritos: “atividades relativamente elaboradas e planejadas que combinam várias formas de expressão cultural e muitas vezes têm conseqüências tanto práticas quanto expressivas” (TRICE e BEYER, 1987), (entrar pelos fundos);




-Rituais: “métodos e procedimentos detalhados seguidos fiel e regularmente” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), (festa de aniversariantes do mês que acontece na última sexta-feira de cada mês, que começa com o “parabéns pra você”, um dos aniversariantes fala qualquer coisinha...);




- Heróis: são aquelas pessoas que devido às repetidas situações de sucesso representam os pilares da organização de uma forma positiva tanto para o ambiente interno, como para o externo;




- Símbolos: estão presentes nos aspectos macros e nos aspectos materiais, tais como “a arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos escritórios que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento” (CHIAVENATO, 1999); e




-Mitos organizacionais: “são crenças não-confirmadas e geralmente não-declaradas, que são aceitas sem qualquer análise” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999), lendas transmitidas pelas pessoas, via conversas informais, sem nenhuma comprovação de veracidade.



12.2.4 Programa de ambientação

.Um esforço da organização para transmitir sua história e sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades; e

.Pode ser realizado em um dia, uma semana... Depende de cada empresa.




.Recursos instrucionais que podem ser utilizados:

-São exibidos filmes sobre a história da organização, é feito um tour pela empresa para se conhecer fisicamente seus setores e unidades, são utilizados aparelhos de projeção (datashow).




.Objetivos, (Ivancevich, 1995):

-Diminuir a inquietação dos recém-chegados: uma nova roupagem à integração na organização, possibilitando uma pequena intimidade com alguns aspectos da cultura interna;





-Diminuir o turnover (rotatividade): das pessoas da organização, por meio de um programa de ambientação, as pessoas que chegam, rapidamente se sentirão parte integrante do novo ambiente, de modo que o processo de rotatividade nos primeiros meses de atuação será minimizado;





-Diminuir o tempo: quando o recém-contratado não recebe as orientações necessárias para abrir a porta de seu novo ambiente, mais tempo esta pessoa irá despender para conhecer seus futuros colegas e a própria organização; e





-Desenvolver expectativas realísticas: capacitar os novatos(as) para que eles(elas) possam buscar novos caminhos no plano real, ou melhor, como diz o ditado “manter os pés no chão”.



12.2.5 Redesenhando o Desenvolvimento Organizacional (DO)

“É um esforço organizacional utilizado por intermédio de intervenções planejadas nos

processos da organização, usando conhecimentosda ciência comportamental”

(MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).



12.2.5 Redesenhando o DO

-Esforço organizacional: “o DO tem tanto metas de resultados relativas à melhora de realização das tarefas, como metas de processo relativas à melhora da forma pela qual os membros da organização trabalham juntos” (SCHERMERHORN JR.; HUNT e OSBORN, 1999);




-Intervenções planejadas: de uma maneira mais simplificada as intervenções planejadas dizem respeito ao momento em que são colocadas “sobre a mesa” a problemática da organização para as pessoas da organização; e




-Ciência comportamental: o DO utiliza apenas a ciência comportamental, pois estamos falando de um procedimento criado por profissionais da psicologia industrial ou organizacional - estudo mais focado.




Como DO pode ajudar as pessoas e a organização a alcançarem metas?

- Proporcionando um ambiente propício a soluções.

- Complementando a autoridade formal com a intensificação do coeficiente de participação das pessoas da organização.

- Ampliando a participação das pessoas da organização que detêm habilidades específicas.

- Intensificando os laços de confiança e interação entre as pessoas.




.As fases do processo de Desenvolvimento Organizacional (DO).

1o FASE 2o FASE 3o FASE

Diagnose Intervenção planejada

Avaliação




1a FASE – Diagnose

Reunião e apreciação de dados de modo a se obter um diagnóstico capaz de estimar a situação real de problema, a fim de auxiliar a demarcação do ponto em que se deseja chegar e a maneira como este será atingido por meio de abordagens das mais variadas (reuniões de confrontação, por exemplo).




2a FASE – Intervenção planejada

Executar o que foi planejado, a implementação pode ser por meio da realização de encontros de grupos de pessoas que tenham algum vínculo com a atividade-problema, a fim de que soluções sejam propostas.




3a FASE – Avaliação

Momento de verificar os resultados, avaliar os últimos dados coletados e analisar o que foi implantado a partir das sugestões das pessoas que participaram do estudo.




.Cuidados ao iniciar um processo de DO, (MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998):

- Necessidade de suporte da alta administração;

- Quanto ao ambiente onde será implementado; e

- Quanto à complexidade do processo.



12.2.6 Mudanças organizacionais

.Condições que podem vir a facilitar a mudança cultural, (CHIAVENATO, 1999):

-Um momento de forte tensão: ocorrida uma situação crítica, é sinal de que a cultura organizacional está em desequilíbrio, este fato facilita uma possível mudança;




.Condições, (CHIAVENATO, 1999), (cont.):

-Mudanças na alta administração: quando novas pessoas entram para compor o quadro de gestores, esses novos gestores tendem a trazer um novo estilo de gestão, baseado em outros valores;





-A organização ser de pequeno porte: o esforço necessário para a efetivação das mudanças propostas e aprovadas, na organização de pequeno porte, é bem menor face o grau de complexidade ser pequeno ou mesmo quase inexistente; e





-Uma organização ser recente: no sentido de ser nova mesmo. Não que este fato irá determinar a força de sua cultura, mas a tendência é que esta, ainda, esteja construindo seus pilares de modo a propiciar mudanças.




(MEGGINSON, MOSLEY E PIETRI JR., 1998)

Forças externas (clientes, fornecedores, demais stakeholders e a concorrência) e

Forças internas.




.As forças externas possuem um maior impacto na cultura da organização, na medida em que são pouco controláveis e afetam de forma incisiva a sobrevivência dos negócios; e

.As forças internas, muitas vezes, fruto das externas, referem-se ao comportamento das pessoas da organização frente a novos desafios, “essa interligação entre as duas forças quase sempre resulta de mudanças de valores e atitudes que afetam as pessoas nos sistemas”.




Mas afinal, quem assume a condução dessas circunstâncias que conduzem

a mudanças na organização?

1) O agente de mudançapessoa da organização; ou

2) Um membro externo no papel de consultor.




-Em ambos os casos, o agente de mudança é quem ficará responsável por definir o problema advindo das pressões sentidas pela organização e participar às pessoas, estimulando a busca de soluções, para, então, testar estas saídas.




E ele, o gestor de pessoas,como fica nos processos de mudanças

organizacionais?


12.3 Poder

12.3 Poder

-O “poder” pode causar grandes transformações na vida das pessoas e, em especial, nas organizações.

Afinal, o que é poder?


12.3 Poder


.Niccolo Machiavelli, Maquiavel ou maquiavélico(a).

“Existem dois modos de combater: um com as leis, o outro com a força. O primeiro é próprio do homem, o

segundo, dos animais; mas, como o primeiro modo muitas vezes não é suficiente, convém recorrer ao segundo”

(MACHIAVELLI, 1996).


12.3 Poder


.Afinal, o que significa ser maquiavélico?

-O termo é usado com o intuito de descrever atitudes dolosas, porque, para Maquiavel, ações enérgicas eram justificáveis quando visavam à conquista e a manutenção do poder.


12.3 Poder


.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,

1993):

“Poder sobre”: segue os preceitos de Maquiavel, enfatizando os interesses próprios e as ações enérgicas, baseando-se no fato que o poder consiste na capacidade de influenciar alguém; e


12.3 Poder


.Maneiras de compreender o poder, (DRUMMOND,

1993):

“Poder para fazer”: se refere ao status quo alimentado pela sociedade, no fato de que nenhum ser humano gosta de ser tolhido, pelo contrário, todos querem ter sempre o direito de ir e vir.


12.3 Poder


-“O poder é o meio por meio do qual conflitos de interesses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como” (MORGAN, 1996);

-“Poder é a possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras pessoas” (WEBER, 1954); e

-“Liderança é poder” (VERGARA, 1999).


12.3 Poder


.“Poder não é liderança”

-Poder (no sentido de status quo) não é sinônimo de liderança, já que não escolhemos ser líderes, somos escolhidos, de modo que esse tipo específico de poder não é imposto, surge informalmente.


12.3 Poder


.Por que as pessoas querem o poder? (GALBRAITH,

1999):

-Para autopromoção: a pessoa quer o poder para se auto-promover, ideal contrário à democracia, na qual o poder é oferecido a uma pessoa para que ela represente o interesse dos demais;


12.3 Poder


.Por que as pessoas querem o poder? (cont.):

-Para disseminar seus valores: pessoais, religiosos e sociais; e

-Para obter apoio à sua visão de mundo: preocupação maior com a democracia, a pessoa busca o poder para conseguir disseminar o seu modo de enxergar o mundo.


12.3 Poder

12.3.2 Fontes de poder

.O que define quem manda e quem obedece?

-As fontes de poder, (GALBRAITH, 1999):

Personalidade: engloba “qualquer característica pessoal que dá acesso a um ou mais instrumentos de poder”, tais atributos se encontram enraizados nas pessoas, não podendo ser adquiridos, pois são natos;


12.3 Poder




Propriedade ou riqueza: podem provocar a submissão daquelas pessoas desprovidas de tais atributos, ou seja, “confere um aspecto de autoridade, uma firmeza de propósito, e isto pode induzir à submissão condicionada”; e


12.3 Poder




Organização: consiste em um grupo de pessoas que se encontram unidas em prol de um objetivo comum, refere-se ao “poder para fazer”, podendo ser modificado de acordo com os interesses em jogo, como é o caso dos partidos políticos.


12.3 Poder

12.3.3 Instrumentos de poder

.“Formas de influenciar relações, ou seja, as estratégias utilizadas para conseguir tal feito”.


12.3 Poder


.Swaffin-Smith e Wilkinson (1984), são elas:

-Razão: estratégia é muito utilizada na medida em que a sua prática é involuntária. Quando precisamos comprovar algum fato é natural utilizarmos situações passadas “para apoiar um argumento lógico” (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999);


12.3 Poder



-“Amizade”: este instrumento de poder não se refere a uma relação baseada no afeto, mas sim nos interesses em jogo. Aliás, um termo que certamente definiria melhor este item seria network;


12.3 Poder



-Barganha: caracterizada por uma relação de interesse que utiliza “a troca de favores como base de negociação” (SCHERMERHORN JR., HUNT e OSBORN, 1999). Como diz o ditado popular, “uma mão lava a outra”;


12.3 Poder



-Assertividade: ao utilizarmos uma forma mais enérgica no tratamento com as pessoas, não é difícil perceber o poder que exercemos sobre elas, pois quando alguém impõe a sua opinião é nítida a impressão que esta pessoa é mais “poderosa” que você;


12.3 Poder



-Maior autoridade: por meio do apoio da alta cúpula administrativa da empresa a suas propostas, aliás, qualquer sugestão a ser feita para a organização deve buscar primeiramente o apoio das pessoas integrantes do seleto grupo responsável pela tomada de decisões;


12.3 Poder



-Sanções: defende a utilização de recompensas e punições por parte da organização, como forma de demonstração de poder, ou seja, a empresa aproveita-se da posição que tem para pressionar as pessoas e fazê-las executar tarefas que condizem com o interesse organizacional; e


12.3 Poder



-Assimetria de informação: quem tem informação detém um certo tipo de poder, se você é uma pessoa muito comunicativa e influente, por exemplo, terá maior facilidade para captar informações, muitas vezes, reservadas ou, até mesmo, sigilosas.


12.3 Poder

12.3.4 Tipos de poder

“O poder desempenha há bastante tempo, a chamada regra de tríade, englobando os poderes condignos,

compensatórios e condicionados” (GALBRAITH, 1999).

Mas, em que consistem estas três formas de poder?


12.3 Poder


-Poder condigno (ou coercitivo): consiste na submissão originada pela “capacidade de impor às preferências do indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências”;


12.3 Poder


-Poder compensatório (ou de recompensa): tem ligação direta com a fonte de poder trabalhada, propriedade ou riqueza. Consiste na aquisição da submissão das pessoas por meio de recompensas como as promoções, por exemplo; e


12.3 Poder


-Poder condicionado (ou legítimo): “desenvolve os valores interiorizados, que determinam que o gestor tem o direito inerente de influenciar seus subordinados” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998).


12.3 Poder


“Os três poderes que compõem a regra da tríade encontram-se intimamente relacionados à posição que a

pessoa ocupa na organização, ou seja, referem-se ao indivíduo ocupante de um cargo,tendo poder em função disso”

(SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).


12.3 Poder


“Também existem tipos de poder que independem da posição ocupada pela pessoa, pois, neste caso,

é o indivíduo quem tem o poder” (SCHERMERHORN JR., HUNT E OSBORN, 1999).


12.3 Poder


.Independem da posição. São eles:

-Poder de especialização: consiste na capacidade que uma pessoa tem de “controlar o comportamento de outras pessoas por meio da posse do conhecimento, experiências, ou julgamento que os outros não têm, mas precisam”; e


12.3 Poder


.Independem da posição. São eles:

-Poder de referência: tem suas bases na identificação de uma pessoa com outrem, com o propósito de ser semelhante ou igual a ela. A idéia é “controlar o comportamento de outrem porque a pessoa quer se identificar com a fonte de poder”.


12.3 Poder


.Outros tipos de poder, (VERGARA, 1999):

-Poder do autoconhecimento: “o autoconhecimento pode levá-lo a valorizar o poder compartilhado, e este pode ser fator motivacional” (VERGARA, 1999), a união faz a força, como diz o ditado popular; e

-Poder do autodesenvolvimento.


12.3 Poder


.Poder do autodesenvolvimento, cinco chaves mestras, (GEORGE LEONARD, 1995), (cont.):

-Instrução: tendo em vista que somos capazes de educar-nos de diversas formas, tais como: lendo livros como este, vendo filmes, por meio de conversas ou, até mesmo, fazendo uso da observação direta;


12.3 Poder



-Prática: refere-se a todas as atividades que você executa de forma constante, façam elas parte da sua rotina ou não;


12.3 Poder



-Entrega: faz referência a idéia de dedicação total a este novo contexto, analogia com artes marciais japonesas, nas quais a coragem é medida por sua disposição de entregar-se ao professor;


12.3 Poder



-Intencionalidade: deve-se compreender que o autodesenvolvimento não acontece por acaso, é preciso que você saiba mensurar suas ações e usá-las para alcançar seus objetivos, ou seja, determinada pessoa “não dá ponto sem nó”;


12.3 Poder



-Limiar: Sendo sinônimo de fronteira, como o próprio rótulo sugere, esta chave faz referência à exploração dos limites do impossível;


12.3 Poder



-Poder da comunicação interpessoal: a idéia é apresentar um determinado problema para diferentes pessoas, levantando indagações que auxiliarão na solução, ou que, pelo menos, irão sugerir boas respostas; e


12.3 Poder



-Poder da burocracia: burocracia é uma boa forma de organização do trabalho, logo, há relação de subordinação entre as pessoas e o poder legítimo proporcionado pelo lugar que ocupam dentro da estrutura hierárquica.


12.3 Poder 12.3.5 Autoridade

.“Idéia que se limita a um tipo de autoridade: a formal, ou seja, faz referência apenas àquele poder fundamentado na posição ocupada pela pessoa na cadeia hierárquica”.

.O que você entende por autoridade?

-Não existe só a autoridade formal, mas também a “capacidade ou poder de alguém para tomar decisões e agir para implementá-las” (LACOMBE, 2004).


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), são eles:

-Tradicional: baseia-se nas tradições, crenças e costumes, a figura do pai de família como exemplo de autoridade tradicional na época em que era o “todo poderoso” e a mulher era submissa ao marido, fato que, felizmente, não é mais realidade hoje;


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade

.Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), são eles:

-Carismática: relacionado com o poder pessoal, concretizando-se por intermédio das competências individuais, ex: herói ou heroína; e


12.3 Poder

12.3.5 Autoridade .Tipos de autoridade, (MAX WEBER, 1954), são eles:

-Racional-legal: forma de poder embasada no consentimento das pessoas em virtude de normas e regulamentos definidos de maneira coerente, ex: oganizações militares, naturalmente marcadas pela obediência, pelas regras e punições.


12.3 Poder

12.3.6 Jogos de poder

“Para jogar o jogo do poder é preciso, primeiramente, descobrir o que é poder, saber defini-lo, conhecer as suas

fontes, seus instrumentos e seus tipos” (KORDA, 1975).


12.3 Poder


-Jogo da fraqueza: negar a existência de qualquer tipo de poder com você, tenha a humildade e a “cara de pau” como aliadas, pois “a esperteza está em levar a outra pessoa a sentir-se culpada e o golpe de mestre é conseguir que ela peça desculpas”. Ex: observada em brigas de namorados;


12.3 Poder


-Os mais espertos chegam primeiro: aqueles que optam por este estilo acabam conhecidos como verdadeiros ditadores, pois, além de se aproveitarem dos deslizes dos outros, temem tanto parecer vulneráveis que nunca se dão por satisfeitos em mandar nos subordinados;


12.3 Poder


-Subir, não. Expandir-se, sim: é sugerido que você amplie a sua visão de poder e não se esgote na ligação deste com a hierarquia, pare de agir “como se a vida fosse uma escada, para ser galgada degrau por degrau” e pare de esperar alguém desocupar o degrau de cima para que você possa avançar;


12.3 Poder


-O jogo da informação: assimetria de informações é um dos instrumentos de poder, este jogo é oriundo do fato que algumas pessoas detêm mais informações do que outras, neste caso, detêm também, mais poder;


12.3 Poder


-Ninguém é indispensável: na visão da organização, por mais competente que seja a pessoa prestadora de serviço, ela não é insubstituível. Logo a empresa terá um dispêndio de recursos maior para substituir alguém, mas a troca sempre é possível;


12.3 Poder


-O poder do não: Já tentou falar não para o(a) seu(sua) parceiro(a) que veio todo(a) animado(a) chamar você para sair? Complicado. Mas uma forma de jogar é aprender a dizer não. Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça você mudar de idéia, pois a decisão já está tomada; e


12.3 Poder


-Jogos de maneiras: utilização de más maneiras para evidenciar o poder, como exemplos, tem-se a ironia utilizada para humilhar o outro, além da grosseria praticada com o intuito de firmar a posição hierárquica de cada pessoa, ou mesmo, para desviar o assunto em pauta.


12.3 Poder


E o assédio sexual?

A Lei n.º 10.224 de 15/5/2001 acresce ao Código Penal o art. 216-A, e diz o seguinte:


12.3 Poder


“Art. 216-A. Constranger (obrigar alguém, com o uso da força, a praticar algum ato) alguém com o intuito de obter

vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente (causador do dano) da sua condição de

superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função” (site: A PATROA E SUA

EMPREGADA, 2005).


12.3 Poder


-Desse modo, até mesmo para saber como se defender deste constrangimento, é importante que você não acredite que “assediar sexualmente mulheres subordinadas é apenas uma extensão do direito do superior de fazer exigências as pessoas de posições mais baixas” (GOMES e LUZ, 2000).


12.4 Liderança

12.4 Liderança

Quem pode ser considerado um gestor?

Porque nem todo gestor é um líder e vice-versa?


12.4 Liderança

12.4 Liderança

“O líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores,comprometimento e aspirações”

(BENNIS e NANUS, 1998).


12.4 Liderança

12.4 Liderança

“Em contraste, o gestor opera sobre os recursos físicos da organização, sobre seu capital, habilidades humanas,

matérias-primas e tecnologia” (BENNIS e NANUS, 1998).


12.4 Liderança 12.4 Liderança

Líder Gestor

Liderar é conectar as pessoas da organização ao seu negócio.

Gerenciar é colocar para trabalhar as pessoas da organização no seu negócio.

Liderar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como proprietários.

Gerenciar é obter e manter as pessoas da organização agindo e trabalhando como pessoas da organização.

Liderança é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.

Gerência é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.

Gerência é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

Liderança é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas engajadas.

Gerência é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de pessoas.


12.4 Liderança 12.4.1 Definições e conceitos

.Líder

-“Curiosamente a pronúncia é led e não lid, de líder, que significa chumbo, material este utilizado na fabricação de balas para armas de fogo”;

-“O termo ganhou fama no mesmo período em que as balas para armas de fogo foram inventadas, favorecendo a comparação, apresentando o líder como a pessoa em que todos queriam encher de chumbo”;


12.4 Liderança


.Líder (cont.)

-“Para ser líder é necessário ter seguidores, pois sem eles a liderança não existirá”;

-“Não escolhemos ser líderes, mas somos escolhidos”;

-“Só é líder quem inspira confiança”;


12.4 Liderança


.Líder (cont.)

-“O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!” (DRUCKER, 1996); e


12.4 Liderança


.Líder (cont.)

-“Liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos e suas ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um conjunto coerente de idéias e princípios” (LACOMBE, 2004).


12.4 Liderança 12.4.2 Características dos líderes

.Características da pessoa-líder, (FARIA, 2004):

-Auto-liderança: o líder deve iniciar a sua trajetória liderando a si mesmo, pois, como você pode querer que alguém confie em você, se você mesmo não confia?;

-Compartilhamento: característica chave para entender a relação entre poder e liderança, já que ao ser notado como um líder, você terá um certo tipo de poder que deverá ser compartilhado;


12.4 Liderança

12.4.2 Características dos líderes

.Características da pessoa-líder, (cont.):

-Coragem: indispensável para o líder, ter coragem não só representa uma pessoa corajosa, mais do que isso, é fazer com que outras pessoas acreditem na sua disposição e garra e desenvolvam uma relação de confiança, base para a existência da liderança;


12.4 Liderança



-Foco: consiste na concentração que o líder deve ter em seu objetivo final, nenhum obstáculo pode desviar o foco da sua visão, o líder deve estar preparado para contornar todo e qualquer tipo de situação que venha a dificultar o atendimento de suas metas;


12.4 Liderança



-Mudança: é um pré-requisito para a liderança, não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores se o objetivo é permanecer no mesmo patamar, logo, o líder é considerado um agente de mudança;


12.4 Liderança


.Mudança, (cont.):

-1a política: Abandono do ontem;

-2a política: Aperfeiçoamento contínuo;

-3a política: Exploração do sucesso; e

-4a política: Inovação sistemática.


12.4 Liderança



-Pesquisa e Mapeamento: do estágio atual da empresa e como fazer para alcançar o ponto almejado por ela, analisando os prós e contras;


12.4 Liderança



-Significado: é o que faz o líder seguir o seu caminho independentemente dos obstáculos e das outras pessoas. Em outras palavras, é a “força” que o faz seguir na busca por seus objetivos;

-Situacional: tendo em vista que a relação de liderança vai depender da situação em que as pessoas se encontram;


12.4 Liderança



-Visão: o líder deve ser capaz de enxergar os seus objetivos, enquanto no foco a idéia é não perder esta visão, aliás, para se ter esta visão o líder tem de ter visão holística; e


12.4 Liderança



-Visibilidade: líder deve estar visível sendo um exemplo a ser seguido, as pessoas precisam saber a veracidade de tudo o que é dito e feito por ele, pois falsas impressões não constroem relação de liderança.


12.4 Liderança


.Mais características da pessoa-líder, (KARLOF,

1994):

-Aberto e extrovertido: extrovertido não é sinônimo de exibido, pelo contrário, o líder deve ser comunicativo, acessível no sentido de fazer seus seguidores sentirem-se confortáveis ao recorrer a ele, por saberem que ele será solicito;


12.4 Liderança


.Mais características da pessoa-líder, (cont.):

-Inquisitivo: um líder deve buscar caminhos, por intermédio de constantes questionamentos, deve ser capaz de fazer críticas construtivas; e


12.4 Liderança



-Carismático: o líder deve ser capaz de acolher pessoas e ser dotado de empatia, tendo também a capacidade de se colocar no lugar do outro. O alto grau de confiança na relação líderes/seguidores é inevitável.




-Bennis e Nanus (1998) entrevistaram 90 líderes e identificaram cincos habilidades, consideradas por eles, primordiais para um líder eficaz

1) A capacidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que fossem;

2) A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do presente e não do passado;




-Habilidades primordiais para um líder eficaz (cont.)

3) A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece casualmente;

4) A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece grande; e

5) A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos outros.


12.4 Liderança

12.4.3 Compromissos do líder (REDDIN, 1981)

1) Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os seguidores à ação;

2) Cria o espírito de equipe;

3) Promove a lealdade à organização e aos seus valores; e

4) Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.


12.4 Liderança

12.4.3 Compromissos do líder (GARDNER, 1992)

1) Estabelece os objetivos;

2) Cria, mantém e administra uma equipe de bom nível;

3) Explica as razões do que deve ser feito;

4) Serve de símbolo para os seguidores; e

5) Renova os sistemas complexos que ele lidera.


12.4 Liderança

12.4.4 Estilos de liderança

“Os estilos de liderança consistem nas atitudes de um líder com seus seguidores”:

- Autocráticos (ou autoritários): o líder que se assume desta maneira, tem o comportamento regido pela tradição, não costumando ouvir seus seguidores, estando “preocupado essencialmente com a tarefa” (BANDEIRA, MARQUES e SANTOS, 2005);


12.4 Liderança


- Democráticos (ou participativos): o enfoque é as relações humanas e não a produção, os seguidores participam do processo de tomada de decisões, por conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por seguidores, de maneira democrática; e


12.4 Liderança


- Laissez-faire: chamados de “líderes da rédea solta” – são frouxos e permissivos e deixam os seguidores fazerem o que querem” (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998), esta liberdade pode passar a impressão de que a liderança não existe, pois não há um foco como nos dois estilos anteriormente vistos.


12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens

.As abordagens de liderança são distinguidas por meio da intensidade de sua aparição:

-Dos traços de personalidade: reforça a concepção de que liderança não se aprende, mas você é capaz de aperfeiçoar suas competências. A crença é de que você nasce líder ou não;


12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens

-Comportamental: são consideradas as atitudes dos indivíduos e não suas características peculiares, Likert (1979) identificou quatro sistemas:

1) autoritário-exploratório;

2) autoritário-benevolente;

3) consultivo; e

4) grupos participativos;


12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens

-Contingencial: o líder deve estar preparado para as eventualidades, não só referente ao ambiente, mas também às ações das pessoas; e

-Do Grid Gerencial: possibilita a interação entre os três estilos de liderança apresentados anteriormente, para isso, são utilizados dois eixos norteadores, vertical e horizontal, ambos com escalas de 9 pontos.


12.4 Liderança 12.4.5 Abordagens

-Do Grid Gerencial (cont.)


12.4 Liderança

12.4.5 Abordagens

Você será capaz de distinguir: poder, autoridade e liderança?

Vale assistir um filme clássico: “O segredo do meu sucesso”,

de Michael J. Fox.


12.5 Cultura organizacional, poder e liderança:

ontem, hoje e tendências

.Para comprovar o que foi dito, faça o seguinte teste, respondendo a duas questões:

(1a) você conhece a Coca-cola? (Lógico! Quem não conhece?); e

(2a) você por acaso sabe quem é o presidente da Coca-cola? (Provavelmente, não. São vários presidentes).




.Esta é a questão. Atualmente “a personalidade poderosa foi substituída por uma equipe de gestores; o empresário cedeu lugar ao anônimo homem da organização” (GALBRAITH, 1999). Desta forma, fica nítido que a personalidade cedeu lugar à organização como fonte de poder mais influente;



ontem, hoje e tendências .Similarmente, a propriedade também vem perdendo o seu

lugar de prestígio no mundo de hoje. Contudo, neste caso, não há uma boa aceitação, “acredita-se numa certa legitimidade ainda ligada à propriedade”;

.Na medida que a riqueza cede o seu lugar, as pessoas começam a valer mais pelo que elas são e não por suas posses e este é o ponto positivo deste declínio do grau de importância dado a propriedade;




.Portanto, se a organização é a fonte de poder que está em evidência no momento, nada mais lógico que se preocupar com a cultura dela, no sentido do poder das organizações ser exercido por elas mesmas, independentemente de quem ocupe seus cargos; e




.É neste contexto que temos o líder do futuro, segundo Bennis (1996), alguém capaz de criar disposição social conducente à geração do capital intelectual: idéias e know-how, além de inspirar confiança e manter acessa a esperança. Em suma, o verdadeiro gestor da cultura organizacional.




12.6 Enfim...


12 Quick case

- Rachel, gestora de pessoas de uma empresa de engenharia e projetos, localizada no Rio de Janeiro, estava no salão fazendo balayagem enquanto que Roberta, amiga de trabalho, fazia escova progressiva. Aliás, desnecessário dizer que a conversa “rolava solta”, afinal, salão de beleza tem esta característica cultural. De repente Rachel fala à Roberta: “Beta, você acha que essa história de liderança carismática existe?”. Beta responde: “acho que sim, apesar de nunca ter lido sobre o assunto. Por que?”.



- Rachel prossegue: “porque hoje o Daniel, nosso diretor, me chamou e disse que eu tinha que mudar o meu estilo de liderança. Disse mais de uma vez que eu deveria parar de conversar com as pessoas da minha unidade, ou, pelo menos, reduzir essas conversas diárias. Fechou dizendo que eu tinha de ser uma líder carismática. Beta, posso ser sincera com você? Ele, realmente, não sabe o que é uma líder carismática, pois, até onde eu sei, carisma não se aprende na escola”.



- Kim, o cabeleireiro, não resistiu e se meteu na conversa, como sempre acontece com ele mesmo. “Rachel, você me perdoe, mas eu sei o que é carisma. Carisma é uma energia sua, pessoal e que leva as pessoas a acreditar em você, esteja você certa ou não. Aliás, acho que o seu superior não tem uma informação segura sobre isso, caso contrário, falaria o que eu estou falando. Eu acho que você amanhã deve conversar com ele e mostrar que liderança carismática não pode ser comprada na farmácia aqui ao lado.



- Fale sério com ele e ele entenderá. Mas saiba como falar”. Neste momento, tome por base as posições apresentadas e diga, justificando a sua resposta, se você pensa como o Kim ou como o superior de Rachel?


12 Estudo de caso

Daniel R. Garcia têm aspirações pessoais muito fortes. Trabalha num banco com inúmeras agências pelo Brasil e está lotado na região Norte/Nordeste onde a competição é tão acirrada quanto na região Sul/Sudeste. Assumira a gerência geral em uma das agências em Manaus, mas, repetindo, têm fortes aspirações pessoais e, certo dia, conversando com um amigo bem mais velho falou das suas expectativas para o futuro próximo. Lembrou que conhece pessoas na área bancária que conseguiram subir rapidamente na escala hierárquica não só movidas por competências pessoais, mas com um pouco de sorte, acreditava.



O velho amigo disse que sorte existe, mas não é a sorte que vai definir o futuro, nem um futuro de muito sucesso. É saber lidar com a cultura, o poder e a liderança, além de ser competente naquilo que é essencial para o seu trabalho.



Daniel foi sincero e disse que essa habilidade para trabalhar o comportamento do próximo não era com ele. E ele afirmou: “sou bom em números, sou rápido e sou irrequieto e ansioso. Estou sempre buscando o melhor para o meu cliente e para o banco. Pra mim toda transação tem de ser boa para os dois lados. Agora não me fale em competência no relacionamento com as pessoas. ‘tô fora’, disse ele, com alguma exaltação”.



Roberto, o velho amigo, se arrisca a dar uma aula e fala sobre jogos de poder que ele, Daniel, precisa aprender, caso contrário vai ser sempre um bom gerente, o que não é nada ruim, mas se ele quer um pouco mais tem de saber jogar. E fala Roberto com uma postura tipicamente professoral: “rapaz anote aí ou ouça com atenção. Você tem os seguintes pontos que têm de ser considerados na sua busca por posição mais forte na empresa que atua: Jogo da fraqueza, aqui o ponto forte está em negar a existência de qualquer tipo de poder com você, não banque o todo poderoso, vai ajudar muito pouco.



Os mais espertos chegam primeiro, cuidado, pois aqueles que optam por este estilo, costumeiramente acabam conhecidos como verdadeiros ditadores. Subir, não. Expandir-se, sim é importante que você visualize o poder não de forma hierárquica, mas de forma horizontalizada, ou seja, abrindo o leque de influência pessoal. O jogo da informação, este jogo é originado do fato que algumas pessoas detêm mais informações do que outras.



Por conseguinte, se você se encontra com uma certa informação que apresenta validade para alguém a idéia é dificultar a compreensão daquele que a quer, pois enquanto ele não a tiver, o poder estará em suas mãos. Ninguém é indispensável, na visão da organização, por mais competente que seja a pessoa, ela não é insubstituível. Logo, a empresa terá um dispêndio de recursos maior para substituir alguém, mas a troca sempre é possível, não se esqueça disso. O poder do não, uma forma de jogar é aprender a dizer não.



Aliás, a idéia é que nenhuma atitude faça você mudar de idéia, pois a decisão já está tomada. Sendo assim, segue um conselho para você, futuro profissional, aprenda a criticar, não aceite tudo o que lhe é passado sem ao menos questionar o que está sendo dito, pois agindo desta forma muito provavelmente você se tornará um grande profissional.


12 Estudo de caso (cont.) E por fim, Jogos de maneiras, na verdade, quem joga na

busca pelo poder sabe criar crises e divulgá-las aos quatro cantos da empresa, mas sem ter sido o causador da crise e, sabiamente, aparecem ou são chamados a resolvê-las.” E Roberto concorda que o jogo tem muito de maquiavelismo, mas jogo é assim mesmo. Daniel ainda perguntou se era só isso e Roberto disse: “no seu caso é só. Leia bem essas variáveis todas e vá em frente. Sucesso garantido.” Daniel se mostrou bastante inseguro e foi pra casa pensar melhor sobre as sugestões recebidas.



Em casa, relembrou os itens todos e se achou pouco capaz de trabalhar aquelas variações todas. Fraqueza, ser esperto, subir não, expandir, guardar informações a “sete chaves” e por aí vai. Ainda ligou para a noiva Raquel, formada em psicologia, e contou toda a conversa. Raquel disse simplesmente: seja você e ponto. Daniel não captou a mensagem e insistiu. Raquel achava que essas alternativas dependem de um conhecimento bem mais profundo.



De nada iria adiantar Daniel se fechar numa fórmula e virar o todo poderoso. Concordava que ele precisava ler, e muito, e não de confiar na sua intuição, na sua auto-análise que era baseada em coisa alguma, somente no seu “achômetro”. Daniel concordara em parte, mas disse textualmente: “amor, está bem, concordo com você, mas tenho pouco o perder e não pretendo gastar um tempo precioso lendo livro sobre poder, liderança e outras coisas mais. Amanhã mesmo eu vou fazer uns testes comigo mesmo e depois eu conto tudo para você”.



E assim foi. Na manhã seguinte, Daniel acorda, se olha no espelho e diz: “É hoje!!!”. Você (e seu grupo, se for o caso) devem imaginar o que iria acontecer com Daniel nos próximos dias, ou seja, se seria bem sucedido ou não. E mais, você tem de analisar a posição de Raquel que, afinal é psicóloga. E não esquecer das sugestões de Roberto, o amigo mais velho de Daniel.




1) Algumas definições sobre a cultura organizacional afirmam que esta consiste numa “filosofia que guia as políticas da organização” (Ouchi, Pascale e Athos), ou mesmo, a apresentam como sendo “normas envolvendo grupos de trabalho” (Homans). Mais do que concordar ou discordar destas assertivas, como você define a cultura organizacional? Seja claro e objetivo em sua resposta.



2) É comum autores afirmarem que cultura organizacional é apenas um rótulo “bonitinho” mas que nada tem haver com a realidade das organizações, já que a palavra cultura é muito forte para ser usada desta forma. Em vista disso, cabe a você explicar de forma convincente o porquê de se estudar tal aspecto de uma organização e qual o provável motivo que levaram tais autores a questionar esta terminologia.



3) No corpo do texto foram apresentados os pilares do núcleo organizacional (valores, crenças e padrões de comportamento), ou seja, as características marcantes presentes em qualquer organização e que são partes integrantes do seu núcleo, a sua identidade. Via de conseqüência, Chiavenato os comparou com um “iceberg”, onde os padrões de comportamento refletiam a sua ponta.



3) Similarmente, Schein propôs uma análise sob três camadas, de modo que estes mesmos padrões, agora representados pelos artefatos, insistiram em se manter na extremidade. Qual a sua opinião tomando por base estas análises? Aliás, não esqueça de antes fornecer uma breve explicação acerca de cada um dos pilares.



4) O programa de ambientação consiste num esforço da organização para transmitir sua história e sua cultura àquelas pessoas que ali exercerão suas atividades, porque o número de elementos que a compõem são os mais diversos. Desta forma, seria você capaz de listar e explicar ao menos quatro deles? Mas não escolha ao acaso, aproveite para diferenciar um do outro. Por exemplo, se resolver falar de ritos, também deve explicar os rituais demonstrando saber quais são as suas semelhanças e divergências.



5) Ao trabalharmos o Desenvolvimento Organizacional (DO) foi utilizada a palavra redesenhando. Por que você acha que se escolheu este termo? Você concorda com a sua utilização? Ainda assim, vale discorrer acerca deste assunto.



6) Leia a colocação a seguir: “algumas definições (de poder) são extremamente rigorosas do ponto de vista metodológico, a ponto de viabilizarem a mensuração desse fenômeno, mas, ao mesmo tempo, são extremamente superficiais e tímidas no seu alcance; outras, ao contrário, sugerem uma definição mais abrangente, mas nunca sabemos exatamente como operacionalizá-las”.



6) Agora, pesquise nesta obra, ou mesmo em outras e dê um exemplo referente a cada uma das situações colocadas na frase apresentada. Lembre-se de explicá-las, sempre sustentando seus argumentos.



7) Drummond propõe duas maneiras distintas no que tange a compreensão do conceito de poder: uma delas diz respeito ao “poder sobre” e a outra ao “poder para fazer”. Explique, com suas palavras o que cada uma delas significa. Feito isto, relacione o conceito de autoridade com estas formas.



8) Quando escutamos falar de poder, temos a impressão de que é um assunto simples, contudo é mais complexo do que imaginamos. Não basta querermos o poder para obtê-lo e ele também não está disponível em lojas esperando seus consumidores, poder é mais do que isso. A pessoa deve ser merecedora, e para isto, segundo Galbraith, deve apresentar algumas características que são conhecidas como: personalidade, propriedade ou riqueza e organização. Disserte sobre estas fontes de poder, esclarecendo seus pontos principais.



9) Desde que a humanidade existe, a assimetria de informações é uma realidade. Trocando em miúdos, é grande o número de pessoas que detém um número reduzido de informações substanciais, enquanto que poucas são aquelas detentoras de um número expressivo das mesmas. Por conta disso, nas organizações, este instrumento de poder é adotado com o intuito de minimizar esta disparidade. Assim sendo, dê mais dois exemplos de instrumentos de poder, explicando-os.



10) Existem diversos tipos de poder, como, por exemplo, temos o poder compensatório (ou de recompensa), definido como sendo “a medida pela qual o gestor pode usar recompensas extrínsecas e intrínsecas para controlar outras pessoas”. Na seqüência, não se restrinja somente a citar, pelo contrário, explique outros dois tipos de poder apresentando um exemplo para cada um deles.



11) Ao ser trabalhado o assunto liderança foi percebida a existência de dois caminhos a serem seguidos, pois além do número de definições ser vasto, alguns autores julgam ser o líder e o gestor a mesma pessoa. Contudo, no decorrer do texto defendemos o contrário. E você, que caminho prefere seguir? Seja qual for o caminho, justifique a sua resposta por intermédio de um quadro auto-explicativo com similaridades e distinções entre estes profissionais.



12) Seguindo o princípio de que “sem seguidores, não há líderes”, temos a base para esta relação, ou seja, a confiança. No entanto, outras características também são marcantes nos líderes, você seria capaz de falar sobre três delas? Então, mãos à obra.



13) Quem pensa, ou pensava antes de ler este capítulo, que o líder não possui responsabilidades, certamente percebeu o quão enganado estava, pois, como admitido no texto, não basta você ter os atributos de um líder, você tem que ser um líder. Portanto, como prova de que você entendeu os compromissos do líder, apresente três deles.



14) Ao estudar os estilos de liderança, em outras palavras, as atitudes de um líder para com os seguidores, chegamos a três formas costumeiramente utilizadas pelos líderes nas situações mais variadas. São elas:... (você deve completar sem ser preciso nem na ordem apresentada, nem no texto. Seu compromisso é demonstrar que sabe, ainda que com outras palavras, outro ordenamento).



15) A abordagem do Grid Gerencial, desenvolvida por Blake e Mouton, ainda hoje se mostra bastante interessante e atual, pois possibilita a interação entre os três estilos de liderança. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta explicando como funciona esta abordagem.

Gestão de Pessoas

13 Relações trabalhistas e sindicatos



13.1 Preliminares

.“Nos dias de hoje as pessoas lutam pelos seus direitos e desfrutam deles cada vez mais alcançando melhores condições de trabalho, melhor qualidade de vida, saúde e segurança satisfatórias, benefícios sociais condizentes com suas realidades pessoais e profissionais e melhores remunerações”;



13.1 Preliminares

.“Mas saiba você que esta luta já vem de muito tempo, onde as relações de trabalho eram questionadas e as pessoas só contavam com o apoio dos sindicatos”; e

.“Por causa de angústias e decepções destas pessoas, greves foram desencadeadas e ações de cunho administrativo e, principalmente, político foram tomadas, originando assim, o sindicalismo brasileiro”.



13.1 Preliminares

Uma novidade está por vir:

É a relação da gestãode pessoas com o sindicalismo.




.Relação trabalhista ou relação de trabalho

-É possível verificar que “no Brasil, encontramos o emprego dos termos relações industriais, relações de trabalho, relações sindicais e relações trabalhistas com significados muito próximos” (MELO e CARVALHO NETO, 1998).




.Relações trabalhistas:

-Constituem um sistema onde o conjunto de regras para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do grupo dominante.




.Relações trabalhistas formam-se em dois planos:

-O individual: refere-se aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas físicas ou jurídicas); e

- O coletivo: refere-se aos interesses abstratos de grupos homogêneos de empregados e empregadores mais conhecido por categorias.




.As categorias:

-Se apresentam “com feição de unidade jurídica, mas sem força para dotá-la de personalidade”;

-“Sempre que necessita atuar no mundo do Direito por intermédio dos grupos homogêneos de empregados e empregadores verifica-se a necessidade de criar um órgão capaz de representar a categoria em questão”; e




.As categorias (cont.):

-Será que você saberia dizer que organização é capaz de representar a categoria?




.Os sindicatos:

-São “organizações permanentes de pessoas assalariadas formalmente destinadas a tentar obter vantagens para seus associados ou para o conjunto das pessoas filiadas mediante negociações com as empresas e o Estado, pressões políticas e outros meios de atuação” (RODRIGUES, 1999).




.O sindicalismo:

-Movimento dos sindicatos em prol de condições justas de trabalho; e

-onde as pessoas encontram um “meio eficiente de afirmação da consciência de sua autodeterminação para negociar melhores condições de trabalho, reagindo às imposições patronais fundadas na valorização da pessoa como simples fonte de energia economicamente aproveitável para a produção”.




.A liberdade sindical:

-Refere-se à liberdade de cada indivíduo ou de vários indivíduos em buscar condições de trabalho melhores podendo ser entendida por meio de dois aspectos já mencionados anteriormente: o individual e o coletivo.



13.3 O sindicalismo brasileiro

.Os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as greves do ABC com o início da paralisação na fábrica da Scania de São Bernardo do Campo;

.O sindicato nasce da vontade e necessidade do povo;




“O sindicato ideal é aquele que surge espontaneamente, que existe porque o trabalhador exige que ele exista”

(LULA) (SILVA, 1981).




. A partir de 1978 várias greves são desencadeadas;

. Você sabe dizer o que é uma greve?

. E quantos tipos de greve você conhece?




.Greve legal:

-“é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações” (FONSECA, 2004).




.Greve lícita:

-conforme a lei (legal), o sujeito ativo, aquele que representa a maioria, deve ser um sindicato, uma federação ou confederação ou na sua ausência, uma comissão responsável para a negociação deve comunicar com 72 horas de antecedência à Assembléia Geral Extraordinária (AGE) a realização da greve; e




.Greve lícita:

-não deve haver degradação do patrimônio nem abuso, ou “atos que transcendem ao campo das relações trabalhistas”.




A greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da

submissão do conflito coletivo à arbitragem(desdobramento da negociação coletiva).




. Estilos de greve, (FONSECA, 2004):

-Greve de ocupação: ocorre quando as pessoas invadem o local de trabalho como se fossem trabalhar e se recusam a sair mesmo após o final da jornada (greve de habitação);

-Greve de braços caídos: forma de greve branca, não declarada legalmente caracterizada pela redução do trabalho sem que as pessoas deixem o trabalho, ou seja, as pessoas trabalham cada vez menos;




. Estilos de greve, (cont.):

-Greves de rodízio: caracterizadas por paralisações de pequena ou média duração onde as pessoas de uma unidade param ou reduzem o ritmo de trabalho, mais observada em empresas modernas onde o trabalho é realizado em cadeia;





-Greves intermitentes: são caracterizadas por pequenas paralisações, coordenadamente de toda uma unidade para a volta ao trabalho, em seguida prejudicando o sistema de atividades;





- Greves de solidariedade: em vista de demissões dos demais colegas de trabalho, as pessoas tentam impor ao empregador a não-dispensa das pessoas punidas ou demitidas, fazendo greve em solidariedade;





- Boicotagem: a boicotagem não é um tipo de greve, mas consiste em pessoas da organização recomendarem por intermédio de todos os meios de comunicação possíveis que os consumidores não adquiram os produtos da empresa onde trabalham;




.Estilos de greve, (cont.):

-Sabotagem: é caracterizada por ser um ilícito penal e deve ser enquadrado nas leis penais. Trata-se da destruição de bens materiais, ou seja, tudo aquilo que tende a desacreditar, danificar ou prejudicar a empresa; e




.Estilos de greve, (cont.):

-Lockout (greve dos empregadores): o empresário simplesmente fecha as portas do seu estabelecimento impedindo que as pessoas prestem seus serviços coagindo as pessoas a desistir das reivindicações ou reduzi-las.




.A Constituição de 1988 distingue três grupos de trabalhadores:

a) Empregados de empresas privadas, sociedade de economia mista e as chamadas empresas públicas, associações e instituições sem fins lucrativos;




.Grupos de trabalhadores (cont.):

b) servidores civis da administração pública direta, das autarquias e das fundações públicas de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios; e

c) servidores militares.




.Serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade:

-Assistência médica e hospitalar, funerários, controle de tráfego aéreo e a distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos.




.Centrais sindicais:

-“A maior expressão da necessidade de fortalecimento do movimento sindical pela união dos organismos que formam a sua base” (PINTO, 2002);

-Central Única dos Trabalhadores (CUT), Fundada em 28 de agosto de 1983, na cidade de São Bernardo do Campo, no Estado de São Paulo;




“A defesa dos interesses imediatos e históricos da classe trabalhadora, melhores condições de vida e trabalho e o engajamento no processo de transformação da sociedade brasileira em direção à democracia e ao socialismo. Organizar, representar sindicalmente e

dirigir numa perspectiva classista a luta dos trabalhadores brasileiros da cidade e do campo, do setor público e privado,

dos ativos e inativos” (CUT, 2005).




.Centrais sindicais (cont.):

-Confederação Geral dos Trabalhadores (CGT), Fundada em março de 1986; e

“É uma entidade de grau máximo de representação sindical com a finalidade de coordenar, representar e defender os direitos e

os interesses dos trabalhadores”.




“A CGT é uma associação civil que adota a pluralidade partidária, com jurisdição

em todo território brasileiro e filial em todos os Estados”.




.Centrais sindicais (cont.):

-Força Sindical, Fundada em 8 de março de 1991, em um grande Congresso no Memorial da América Latina, em São Paulo.

“A CGT é uma associação civil que adota a pluralidade partidária, com jurisdição

em todo território brasileiro e filial em todos os Estados”.




“O ideal era o de lançar o movimento dos trabalhadores brasileiros à modernidade, para construir uma central forte, capaz de endurecer quando preciso mas também de saber

negociar, autônoma, livre, pluralista, aberta ao debate interno e com a sociedade”.




“E, principalmente, com um projeto bem definido por um Brasil melhor, mais justo,

solidário e que saiba promover o bem estar social entre seus filhos”

(FORÇA SINDICAL, 2005).




.Além das centrais sindicais outras medidas foram tomadas, logo, ao final da década de 1980 é aprovada a Constituição Federal de 1988 onde no Título II Capítulo II art. 8° menciona a “livre associação profissional ou sindical” observando o seguinte...




.Constituição Federal de 1988:

I - a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical;




.Constituição Federal de 1988, (cont.):

II - é vedada a criação de mais de uma organização sindical, em qualquer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mesma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um Município;





III - ao sindicato cabe a defesa dos direitos e interesses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas;





IV - a assembléia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para custeio do sistema confederativo da representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei;





V - ninguém será obrigado a filiar-se ou a manter-se filiado a sindicato;

VI - é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho;

VII - o aposentado filiado tem direito a votar e ser votado nas organizações sindicais; e





VIII - é vedada a dispensa do empregado sindicalizado a partir do registro da candidatura a cargo de direção ou representação sindical e, se eleito, ainda que suplente, até um ano após o final do mandato, salvo se cometer falta grave nos termos da lei.



13.4 Estrutura e organização sindical (DALLÓ, 2005)

.Existem dois sistemas de organização sindical:

-O sistema de pluralidade sindical; e

-O sistema sindical unitário.




.Sistema de Pluralidade Sindical:

-A pluralidade possibilita a existência de mais de uma entidade sindical numa mesma base territorial (mínima de um Município podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro ou ter base nacional) e até mesmo numa mesma categoria;




.Sistema de Pluralidade Sindical (cont.):

-A pluralidade é fundamental para a implantação do Contrato Coletivo de Trabalho, ou seja, o chamado “Sindicato por Empresa” onde o representante do sindicato juntamente com o da área de pessoas realizam o Contrato Coletivo de Trabalho;





-Baseia-se na idéia de que as pessoas devem assumir sua entidade representativa, ou seja, sem a representação compulsória existente no sistema unitário que “obriga” ao trabalhador de determinada categoria a filiação ao respectivo sindicato;





-A adoção deste sistema no Brasil ocorreu na Constituição Federal de 1934 (art.120), mas não foi muito feliz acarretando mudanças em seu sistema três anos depois na Constituição de 1937, uma vez que diversos “sindicatos fantasmas” foram criados;





-Contribuíram para a criação destes sindicatos fantasmas os interessados em se eleger Deputado Federal, mas como assim?





-“A Câmara dos Deputados compõe-se de representantes do povo, eleitos mediante sistema proporcional e sufrágio universal, igual e direto, e de representantes eleitos pelas organizações profissionais na forma que a lei indicar” (art. 23);





-A discussão a respeito da adoção do sistema sindical pluralista ganha força após a Convenção 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT) uma vez que esta prevê a liberdade de organização dos trabalhadores; e





-Mas a maioria interpreta que há duas restrições a esta liberdade, a determinação de territorialidade (um Município) e a proibição da coexistência de duas entidades sindicais para uma mesma base.




.Organização Internacional do Trabalho (OIT):

-Dispõe sobre a liberdade sindical e o direito de sindicalização, “é a única agência do sistema das Nações Unidas com uma estrutura tripartite onde participam em situação de igualdade representantes de governos, de empregadores e de trabalhadores”;




.OIT, (cont.) criação baseada em argumentos:

-Humanitários: questionando as condições injustas, difíceis e degradantes a que muitas pessoas são submetidas diariamente nas organizações onde exercem suas atividades;





-Políticos: quando risco de conflitos sociais ameaça a paz das pessoas que trabalham e vêem no seu esforço uma possibilidade de sustento e crescimento pessoal e profissional; e





-Econômicos: quando países que não adotam condições humanas de trabalho se tornam um obstáculo para a obtenção de melhores condições em outros países.




.Sistema Sindical Unitário:

-Também chamado de unicidade sindical está presente no Brasil desde a Constituição Federal de 1937 representando a forma prevista na legislação para a organização dos Sindicatos;




.Sistema Sindical Unitário (cont.):

-Somente é possível uma entidade sindical por categoria para uma mesma base territorial mínima de um Município podendo ter base em mais de um Município, um Estado inteiro e até mesmo ter base nacional;





-Exige que a representação exercida pelas entidades sindicais seja compulsória, mesmo que o empregado de determinada categoria (ex. médico) não opte pelo sindicato representante ele necessita de uma entidade sindical para defender seus direitos;





-Não apresenta brechas para as Centrais Sindicais uma vez que estas “são mais organismos de respaldo político do que propriamente respaldo jurídico” (DALLÓ, 2005);





-Prevê uma “Pirâmide” Sindical, onde a representação dos trabalhadores é organizada mediante entidades de graus diferentes (Sindicatos, Federações e Confederações);




.Pirâmide Sindical

CONFEDERAÇÕES

FEDERAÇÕES

SINDICATOS




.Estrutura Sindical Brasileira:

-Composta por três instituições com a característica geral de representação dos trabalhadores e estrutura jurídica definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social.





-Primeiro Grau: Sindicatos

É a base da pirâmide enfrentando diariamente os problemas e reivindicações de cada pessoa com base territorial mínima de um Município;

Os principais organismos da estrutura diretiva de um sindicato são: Assembléia Geral; Diretoria; Conselho Fiscal; e Delegação junto à Federação.





-Segundo Grau: Federações

cada Federação é composta de sindicatos (no mínimo cinco) com atividades idênticas, similares ou conexas, ou seja, de uma mesma categoria ou categorias afins, sua base territorial mínima de um

Estado;

Os principais organismos da estrutura diretiva de uma Federação são: Conselho de Representantes; Diretoria; Conselho Fiscal;

Comissões e/ou departamentos; Representação junto à Confederação; e Congresso.





-Terceiro Grau: Confederações

Cada Confederação é composta de Federações (no mínimo três) do mesmo ramo econômico apresentando basicamente a estrutura

de uma Federação;

o principal problema detectado: comunicação, pois a Confederação não possui um sistema de comunicação eficiente e rápido, logo, não informa às bases (Sindicatos e Federações) suas atividades;





-Terceiro Grau: Confederações (cont.)

Outro problema: pouca competência de dirigentes por não dominarem questões legais e administrativas; e

pontos positivos: nos últimos anos cresceu muito o relacionamento intersetorial por intermédio de uma articulação entre as diversas Confederações, a Coordenação Confederativa dos Trabalhadores (CCT) que vem desenvolvendo um trabalho conjunto entre as mais diversas Confederações.



13.5 Negociação coletiva

.Você já sabe que a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem; e

. Assim, agora vamos por partes.




.Negociação coletiva

-“Envolve a relação direta entre dois atores sociais, via representantes dos trabalhadores e empregadores (...) caracterizando-se por ser temporária, por ter um certo dinamismo assegurado por formas concretas de legitimidade e racionalidade” (MELO e CARVALHO NETO, 1998);




.Negociação coletiva (cont.)

-Há quem diga que o sistema de regulação é fruto de estratégias, políticas e ações organizacionais, mas não é verdade;





-Uma vez que a negociação coletiva “depende igualmente do quadro jurídico, do sistema de relações de trabalho, da formação cultural e das práticas sociais vigentes numa determinada sociedade” (MELO e CARVALHO NETO, 1998); e





-Considerando ainda “o comportamento dos empregados que individualmente ou em grupos, buscam os melhores resultados numa relação de poder existente na organização” (MELO e CARVALHO NETO, 1998).




.Esclarecimentos:

1) Os atores sociais são o sindicato dos trabalhadores (representando a maioria das pessoas) ou dos empregadores (representando a empresa);




.Esclarecimentos, (cont.):

2) A negociação coletiva é temporária uma vez que busca o acordo a que se chega com mais ou menos pressão de cada parte, ou seja, seu objetivo básico; e

3) Terceiro é assegurada por formas concretas de legitimidade como exemplo, está presente na Consolidação das Leis do Trabalho, Título VI do art. 611 ao art. 625.




.A negociação coletiva atua em, (MELO E CARVALHO NETO, 1998):

-Negociações entre uma empresa/ órgão público e um sindicato;

-Entre várias empresas/ órgãos públicos de um setor e/ou de uma região geográfica e um sindicato ou federação de trabalhadores;




.A negociação coletiva atua em, (cont.) :

-Entre uma federação empresarial municipal, estadual ou nacional e entidades sindicais de trabalhadores de diversos níveis; e

-Entre uma empresa nacional e vários sindicatos ou federação nacional de trabalhadores.




.Soluções que emergem da negociação coletiva:

-Acordo Coletivo de Trabalho – pacto celebrado entre a administração de uma ou mais empresas e os representantes dos empregados, geralmente os dirigentes sindicais e para estabelecer procedimentos a serem observados nas relações de emprego: salários, benefícios, condições de trabalho, garantia de emprego e outros tópicos ligados ao trabalho e à relação empregatícia. (LACOMBE, 2004);




.Soluções, (cont.):

-A Convenção Coletiva de Trabalho – acordo de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais (sindicato patronal e o sindicato dos trabalhadores) e estipulam condições de trabalho aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações individuais de trabalho (CONSOLIDAÇÃO DAS LEIS DO TRABALHO – CLT, Título VI art. 611 ver site Previdência Social); e




.Soluções, (cont.):

-O Dissídio Coletivo de Trabalho – iniciadas as negociações nas datas-base, no caso de um impasse ou ausência de acordo, qualquer das partes pode recorrer à Justiça do Trabalho para a solução do conflito trabalhista e com base em argumentos das partes e com pretensão de isenção a Justiça do Trabalho arbitra uma sentença normativa que tem que ser acatada por todos e essa sentença é abrangente em relação a todas as reivindicações dos trabalhadores. Arbitrada a sentença, a greve ou o lockout estariam proibidos” (CARDOSO, 2002).




.Determinada uma das soluções, a greve só pode se efetivar obedecidos dois passos:

-Primeiro, a convocação deve ser feita em assembléia da categoria onde estão presentes dois terços dos trabalhadores e deve ser aprovada por maioria absoluta; e

-Segundo, aprovada a greve o sindicato deve avisar o sindicato patronal (ou a empresa) com uma semana de antecedência da paralisação.




.Convenção Internacional do Trabalho

-O sindicato pode recorrer à CIT por ser um “tratado multilateral aberto de caráter normativo onde seus sujeitos serão sempre os países membros da OIT” (PINTO, 2002); e

-É um grande contrato entre Estados resultante da negociação coletiva desenvolvida por suas representações compostas de elementos de governo e das categorias trabalhistas.




.A Convenção Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar:

-Disposições normativas: quando as normas carecem de legislação complementar do país que a ratificar; ou




.A Convenção Internacional do Trabalho tem o intuito de firmar (cont.):

-Disposições programáticas: quando fixar objetivos determinados para a sua aplicação devendo ser atendida pelo país que a ratificar mediante providências complementares de sua legislação, logo, destinadas à aprovação pelos signatários para conversão em normas jurídicas ou leis.




.Etapas para uma greve ser considerada lícita:

1) O comunicado;

2) A negociação coletiva;

3) A determinação da melhor solução;

4) A convocação em assembléia geral;




.Etapas para uma greve ser considerada lícita (cont.):

5) O aviso ao sindicato patronal ou a empresa observando o prazo de uma semana de antecedência à greve; e

6) Em último caso, recorrer à Convenção Internacional do Trabalho.




.Por fim:

-Caso essas etapas não sejam cumpridas (com exceção da última), a greve é declarada ilegal e os direitos sindicais são suspensos, as pessoas podem ser demitidas por justa causa sem indenizações compensatórias promovendo novas eleições sindicais ou a nomeação de um interventor federal.



13.6 A gestão de pessoas e o sindicalismo

“De outra parte há uma grande carência de planejamento estratégico e de definição de metas, objetivos, e princípios que regem uma entidade. Neste último aspecto é que se insere o capítulo da organização de uma entidade sindical. Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e a organização das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e de difícil entendimento e enfrentamento” (DALLÓ, 2005).




INTERAÇÃOGESTÃO DE PESSOAS

E SINDICATOS

ORGANIZAÇÃO

SINDICATOS

GESTOR DEPESSOAS

PESSOAS




.Um sindicalismo forte, também, interessa ao mundo das organizações, porque será mais simples discutir, negociar;

.A confrontação não interessa mais e a negociação é o caminho natural, mas que exigirá muito dos envolvidos, o titular da área pessoas por um lado e os dirigentes sindicais do outro; e




.Havendo um claro e insofismável envolvimento dos gestores de pessoas as organizações terão melhores condições de levar à frente suas muitas propostas e contra-propostas que possam produzir saltos de qualidade na conhecida relação capital/trabalho que, antes primava pela confrontação e hoje prima conciliação.



13.7 Enfim...


13 Quick case

- Numa central sindical de penetração nacional com a proximidade das eleições para prefeito e vereador faz aparecer mais de dez candidatos à vereança e uma candidata a prefeita, sendo todos ocupantes de algum cargo na central sindical Isso fez com que, aproximadamente, 35 sindicalizados assinassem um abaixo assinado pedindo que todos desistissem das candidaturas.



- Consideravam uso indevido da central, pois o compromisso, entre outros é o de desenvolver, organizar e apoiar todas as ações que visem a conquista de melhores condições de vida e trabalho para o conjunto da classe trabalhadora da cidade e do campo; e lutar para a superação da estrutura sindical coorporativa vigente, desenvolvendo todos os esforços para a implantação de sua organização sindical baseada na liberdade e autonomia sindical.



- Esse compromisso, dizia o abaixo-assinado, não inclui a candidatura a cargos eletivos, E, na eventualidade, de candidaturas os que assinavam pediam que não fosse mencionada a atividade sindical. Não houve resposta e poucos dias antes da votação esse mesmo grupo foi de porta em porta de várias empresas pedir que não votassem em candidato que usava o sindicato para auto-promoção. Qual seria a posição a ser tomada neste evento?


13 Estudo de caso

A época: segunda metade dos anos 90. O ambiente era o pior possível. Na empresa a agitação era muito grande e não havia caminhos definidos para a solução do impasse. A empresa, industrial, tinha acima de 2000 pessoas no quadro funcional, sendo um bom número no chamado “chão de fábrica”. O fato de estar localizada em São Paulo, num certo sentido ajudava o movimento por melhores salários e condições de trabalho, porque o Estado de São Paulo tem uma concentração expressiva de indústrias de todos os portes.



Ademais, as três grandes centrais sindicais brasileiras: CGT - Confederação Geral dos Trabalhadores, CUT - Central Única dos Trabalhadores e FORÇA SINDICAL têm São Paulo como sede. Mas, retornando à empresa, temos um movimento grevista ainda no início e a previsão é de um longo processo.

No refeitório a conversa vai longe e os argumentos são múltiplos e podem ser reunidos em dois grandes blocos: greve imediata ou greve com data marcada e não podendo passar de um mês após o aviso à direção da empresa.



Fernando Coelho é a principal presença sindical da empresa. Ele é vinculado a uma das três centrais sindicais e diz que tem o apoio integral da central. Coelho quer mesmo é a greve imediata e vem falando em todos os cantos. Mas tem um probleminha que se chama Rodrigo e, coincidentemente, também Coelho. Rodrigo é figura de expressão interna e tem claramente intenções de crescer e se tornar uma personagem forte no sindicalismo. E Rodrigo tem uma posição contrária à greve.



Noutro dia, numa rodada de cerveja no botequim perto da fábrica fez um discurso inflamado, animado por que estava com o quarto copo “família” de chope. Um dos seus argumentos é o de que Fernando está desconsiderando as “mil” alternativas de greve. “Ele só pensa em greve imediata porque isso é bom pra ele que fica sozinho na batalha e, por causa disso, pensa que vai se eleger vereador aqui do município, mas no mínimo quer se tornar herói da noite pro dia. Se esqueceu que o sindicalismo vem mudando de alguns anos para cá.


13 Estudo de caso (cont.) Vejam só, nós temos as seguintes possibilidades de iniciar um

movimento grevista competente: temos a greve de ocupação que vocês sabem como é, simplesmente a gente ocupa a empresa e não faz nada. O problema é que a lei proíbe e não nos ajuda em nada. Tem a greve de braços caídos que eu gosto muito por ser uma espécie de greve branca e a gente está acenando com o desejo de uma negociação, mas ficando claro que temos força para lutar pelos nossos direitos. E vem a greve de rodízio que no nosso caso não sei é boa, porque não trabalhamos apenas em linha de produção, ou seja, o efeito é quase nenhum. E a greve intermitente que a gente pode ter como primeira opção. O que vocês acham”?



Imaginem uma conversa dessas numa mesa cheia de garrafas de cerveja... vazias. Alguns a favor, outros nem tanto, mas havia no grupo um amigo de Rodrigo que foi dizendo: “Rodrigo, você não entendeu nada. O Coelho já percebeu que a empresa não vai se mexer. Ele havia conversado com o gestor de pessoas e soube que a direção vai endurecer e ponto final”. Rodrigo fez uma pergunta curtinha: “e Coelho não falou com a diretoria, falou?”. Uma negativa com a cabeça foi a resposta.



No dia seguinte, Coelho procura por Rodrigo e inicia uma conversa, em princípio, de pessoas do bem. Explicou que tinha certeza que a administração superior ia segurar até o dissídio coletivo e no dissídio teria como provar que um aumento do jeito que a gente quer é impossível, considerando as planilhas todas que seriam colocadas na mesa. E a saída era sair pra greve de pura confrontação, nada de greve que não é greve. Coelho disse que aceitava a greve de ocupação, porque teria um efeito ainda maior do que a simples greve que Rodrigo havia proposto dias atrás.



“Todo mundo em casa é bom, mas hoje penso que o melhor mesmo é entrar é ocupar. Já sei Rodrigo o que vai dizer: é uma greve que lei nenhuma dá guarida. O negócio é o seguinte: vamos para a nossa assembléia e a gente decide. Mas vou avisando que estou com um belo apoio da nossa central sindical e do nosso sindicato”. Rodrigo ouviu e ainda contra-argumentou, mas concordou que o melhor mesmo era abrir a discussão na assembléia, já marcada para daí a uma semana.



Chega o dia e chega a hora. O pátio com uma presença muito boa. Inicialmente, fala a principal figura sindical da empresa e se utiliza de uma posição mais ou menos neutra, porque sabia de duas posições majoritárias. Apenas afirma que não está ausente do movimento, mas preferiu que outros iniciassem o movimento. Oferece a palavra a quem quisesse e Coelho sai na frente e diz o que você já sabe. Rodrigo, em seguida, diz que a alternativa melhor é a negociação. Concorda que os primeiros momentos não foram bons, em face da negativa do gestor de pessoas, mas havia um degrau acima que era a direção superior.



E mais: afirmou que a luta teria de ser pela manutenção do emprego e não luta por aumento salarial. E continuava dizendo que o mundo mudara e agora o essencial era manter emprego e, naturalmente, lugar por melhores condições de trabalho. Terminou com um convite a todos e eram muitos, acima do 70%: “Quero que vocês pensem nas mudanças por todo o mundo. Na Europa e América do Norte a luta hoje não é apenas por aumento salarial, porque todos sabem que a concorrência é forte e os preços não podem subir, caso contrário, ninguém compra ou compra do vizinho.



A lucratividade está num percentual muito pequeno e isso vale para qualquer produto, desde um automóvel até um ferro elétrico. Os robots já estão tomando o nosso lugar e não há saída. Eles chegaram para ficar. E a gente aqui, lutando pura e simplesmente por um salário melhor e só. Pensem bem: o mundo mudou e temos de mudar também.” A assembléia estava pronta para se manifestar a favor de um dos dois expositores.



E você (ou seu grupo, se for o caso) deve comentar todo o caso e dar a opinião sobre qual proposta seria vencedora e por que. Lembre que o caso foi escrito se pensando na segunda década dos anos 90.




1) Tendo em vista que no corpo do texto foi muito utilizado o termo “relações trabalhistas” e que “no Brasil, encontramos o emprego dos termos relações industriais, relações de trabalho, relações sindicais e relações trabalhistas com significados muito próximos”

Faça uma breve pesquisa sobre os demais termos e construa um quadro comparativo.



2) Você concorda que as relações trabalhistas constituem um sistema onde o conjunto de regras para o funcionamento deste sistema será mais influenciado pelos interesses do grupo dominante “mesmo se as regras, algumas vezes impostas pelos interesses do grupo dominado, pretendam, em parte, permitir a busca de maior equalização entre os grupos”? Expresse sua opinião com argumentos consistentes.



3) No começo da leitura deste capítulo você se deparou com uma determinada definição do que vem a ser os sindicatos. Portanto, eis o momento de você elaborar uma definição. Podendo, tome por base a figura 13.1 que retrata o sindicalismo, de modo a fazer uso das palavras-chave apresentadas. Não podendo, dê a sua definição, apenas.



4) Mattos menciona que os abalos sindicais começaram em maio de 1978 com as greves do ABC onde as pessoas reivindicavam um índice maior de reajuste salarial e uma vez revoltados com a diminuição do número de horas naquele mês, deram início a uma seqüência de greves. Você acredita que o salário seria o único ponto de reivindicação destas pessoas? Em caso negativo, nos dias de hoje, quais seriam os demais pontos a serem questionados pelas pessoas da organização? Justifique a sua resposta.



5) Ao solucionar a questão nº 3 você percebeu que foram as pessoas quem deram início ao sindicalismo brasileiro; logo, não é difícil acreditar que o sindicato nasce da vontade e necessidade do povo. Aliás, segundo Luiz Inácio Lula da Silva, ele “existe porque o trabalhador exige que ele exista”. Todavia, qual a sua posição acerca da assertiva? O que você pensa sobre o sindicalismo autêntico de Lula (anos 70 e 80) e sobre o sindicalismo nos dias de hoje? Seja claro e convincente na sua resposta.



6) Sabendo que a greve legal “é o abandono coletivo e temporário do trabalho, deliberado pela vontade da maioria de uma seção, de uma empresa ou de várias empresas realizada nos termos previstos na lei, com o objetivo de obter reconhecimento de direitos ou o atendimento de reivindicações”, quais são as procedências legais para que uma greve possa ser considerada lícita? Não economize palavras.



7) Ao longo do texto foram apresentados alguns tipos de greve, dentre eles, escolha dois tipos que você tenha achado mais interessante e discorra sobre eles mencionando experiências reais. Aliás, se necessário for e autorizado, pesquise sobre os tipos escolhidos e organizações onde foram aplicadas.



8) Assim como as pessoas, os empregadores também podem realizar uma greve, chamada de lockout. Você saberia explicar este tipo de greve? Se sim, não perca tempo e discorra sobre o assunto dizendo se você acredita que tais características acontecem normalmente no dia a dia das organizações. Em caso negativo, retome o texto e retorne a essa questão depois, quando você achar que tem a resposta certa.



9) Muitas pessoas ainda confundem os significados de boicotagem e sabotagem, assim sendo, você deve desfazer essa confusão explicando e exemplificando cada conceito.



10) Ao longo do texto três centrais sindicais foram apresentadas, por conta disso a sua primeira atividade consiste em definir o que vem a ser uma central sindical. Na seqüência, fale sobre as três maiores centrais sindicais no Brasil.



11) No Brasil já foram testadas duas formas diferentes de organização sindical: o Sistema de Pluralidade Sindical e o Sistema Sindical Unitário. Discorra sobre as principais características de cada sistema.



12) A Estrutura Sindical Brasileira é composta por três instituições: sindicatos, federações e confederações com a característica geral de representação dos trabalhadores e estrutura jurídica definida em Lei (CLT) e no Estatuto Social. Via de conseqüência, cabe a você discorrer acerca da estrutura sindical brasileira abordando as três instituições e apresentando as principais características. Saiba que sua opinião e sugestões são muito importantes.



13) Por que a greve só pode ser deflagrada depois de frustrada a negociação coletiva e verificada a impossibilidade da submissão do conflito coletivo à arbitragem? Não poupe espaço, muito menos palavras, ao invés disso, seja claro em sua resposta.



14) Ao solucionar a questão anterior você percebe que três tipos de soluções mais freqüentes emergem da negociação coletiva. Assim sendo, sua primeira atividade é detectar as principais características de cada solução, para em seguida, identificar no texto uma quarta solução apresentada e falar sobre ela.



15) Há uma necessidade de “profissionalizar” a ação e a organização das entidades sindicais, dado o fato dos desafios a serem enfrentados serem cada vez mais complexos e de difícil entendimento e enfrentamento”. Com base na citação discorra sobre interação da gestão de pessoas e os sindicatos.

Gestão de Pessoas

14 Gestor de pessoas: seu envolvimento pleno nas transformações estruturais e

nas estratégias da organização


14 Gestor de pessoas: seu envolvimento pleno nas transformações estruturais e

nas estratégias da organização

14.1 Preliminares

.Conexão com o primeiro capítulo;

.Foram apontados aspectos relacionados com o corpo funcional e a organização;

.O gestor de pessoas nos dias de hoje;


14 Gestor de pessoas...

14.1 Preliminares

“Entendemos que o titular da área de pessoas tem de ter uma ideologia que vá permear o seu comportamento, gestos e atitudes

frente ao corpo funcional”.



14.2 Contextualização; administração de recursos humanos e gestão de pessoas

.A incorporação de conhecimentos técnicos, afora incursões teóricas, do campo da administração trouxe profissionais de administração para a área de pessoas;

.No entanto a passagem da administração de recursos humanos para a gestão de pessoas continua não estando muito clara;


14 Gestor de pessoas... 14.2 Contextualização

.Ao longo do texto fortalecemos a gestão de pessoas, embora não tenhamos abandonado a administração de recursos humanos por uma razão muito simples: ainda não houve a completa transição para a gestão de pessoas;

.Basta retornamos aos capítulos 10 e 11, onde temos na pesquisa sobre terceirização no capítulo 10 que 44% têm o cargo de gerente de recursos humanos e, em 90%, independente da nomenclatura, surge a terminação em recursos humanos;




.Temos uma diretoria de gestão de pessoas em 2% das respostas. Essa pesquisa foi respondida por 50 titulares em RH; e

.Fica transparente o uso consagrado de recursos humanos ao longo dos quase trinta anos de sua incorporação. E fica, agora, a evidência que temos uma proposta que nos conduz a uma nova nomenclatura.



14.3 As atribuições do(a) titular da administração de recursos humanos e do gestor de pessoas

.O(a) titular da administração de recursos humanos, quase sempre um gerente, teve na origem (anos 70) atribuições como R&S; C&S; T&D; PC; AD; benefícios sociais; saúde e segurança; e relações trabalhistas e sindicais;




.No final dos anos 70 e daí até a segunda metade dos anos 90 o conhecido gerente de RH tinha nas responsabilidades grande chance de fazer o seu trabalho aparecer e, com isso, aumentar o seu prestígio pessoal;




.As atividades eram integralmente conduzidas pela sua unidade (RH) e apenas em casos excepcionais eram transferidas a consultores, profissionais liberais ou mesmo empresas e em nenhum momento se fazia referência a terceirizações porque o titular de RH estava sempre presente;




.A integração com as demais unidades era sempre uma sugestão e acontecia, é verdade. O caráter sistêmico das organizações já era uma realidade palpável e realizada sem grandes dificuldades. Mas o mundo vinha mudando. E muito; e




.A segunda metade dos anos 90 trazia a revolução da informação, as muitas possibilidades de estruturação organizacional, a queda de importância da hierarquização, a quebra freqüente de paradigmas e uma luta constante pela sobrevivência.




.Principais mudanças, (DUTRA, 2002):

a) Estruturas e formas de organização do trabalho flexível e adaptável às contingências impostas pelo ambiente gerando demanda por pessoas em processo de constante adaptação;




.Principais mudanças, (cont.):

b) Processos decisórios ágeis e focados nas exigências de mercado, necessitando de pessoas comprometidas e envolvidas com a organização;





c) Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais, demandando pessoas atualizadas com as tendências de mercado; e





d) Altíssimo grau de competitividade em padrão global exigindo a articulação entre pessoas que tenham excepcional formação acadêmica e profissional e em contínuo processo de aprimoramento e aperfeiçoamento.




.É evidente que algo novo estaria surgindo no sentido de dar uma contribuição não só a gestão de pessoas, mas que essa gestão de pessoas fosse um forte indicativo de uma nova estruturação e dinâmica de nossas organizações.

“É a partir do quase final do século passado que mais expressivamente surge uma nova roupagem para RH.

Falamos da gestão de pessoas”.



14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestões para os primeiros 100 dias, (NEFF E

CITRIN, 2005):

-Prepare-se para os primeiros 100 dias: pois são fundamentais para que se ganhe respeitabilidade e conquista da confiança de muitos ou todos, preferencialmente;


14 Gestor de pessoas... 14.3.1 Os primeiros 100 dias

.Sugestões para os primeiros 100 dias, (cont.):

-Alinhe as suas expectativas: significa, além de alinhar, ordenar expectativas checando das possibilidades de serem expectativas as que resultem positivas;

-Coloque seu time, sua equipe em ordem: ajuste comportamentos e estilos individuais. Considerar comportamentos, fazer ajustes e compreender os vários estilos individuais;





-Prepare sua estratégia cuidadosamente, artesanalmente: o fato do gestor da área de pessoas ter seu trabalho originado de informações e dados que recolheu de outras unidades vai exigir esse cuidado no preparo de sua ação em futuro próximo;




-Comece a mudança cultural, se puder: não precisamos registrar a máxima cautela que se deve ter com culturas organizacionais;

-Ajuste-se com a chefia superior: considerando o papel do gestor esse ajuste é essencial, porque o gestor de pessoas trabalha com toda a organização e a possibilidade de conflitos não poder ser excluída;




-Comunicar sempre: seja um gestor presente, mas não deixe as pessoas dependerem de você, caso contrário, as coisas só se resolverão com a sua presença; e

-Evite falhas (e estendemos: cuidado com o sucesso): contorne-as e as transforme em bons exemplos, falhas acontecem, algumas podem ser contornadas, mas muitas geram desconfiança e queda de prestígio.




“Apesar disso tudo é sempre bom lembrar que sucesso só vem antes de trabalho no dicionário,

qualquer dicionário, até mesmo em inglês e espanhol:success and work e suceso y trabajo”.



14.4 O gestor (estratégico) de pessoas

“O gestor de pessoas tem de utilizar estratégias que perpassem toda a organização, pois é um gestor

das pessoas, todas da organização”.



14.4.1 Condicionantes atitudinal e comportamental

a) Desenvolva o seu trabalho onde outros gestores não querem (HANEBERG, 2005): há trabalhos que cansam as pessoas, ou porque há algum risco em colocar o gestor numa situação delicada frente à administração superior ou porque é algo muito comum, que todo mundo faz e que poderia afetar a sua imagem;




b) Se o trabalho não é necessário, então é necessário não fazer o trabalho (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): deixe clara a sua atitude frente a trabalhos que não necessitam ser feitos. É comum a perda de tempo com burocracias desnecessárias que levam o nada a coisa alguma;




c) Aprenda os segredos do KING (BOWLES; SILVANO e SILVANO, 2005): Know yourself. Know others; Identify the issues; Name your team; Get goals and get going. Em bom português: Conheça você. Conheça os outros; Identifique as questões; Forme a sua equipe; e Fixe objetivos e vá em frente;




d) Penso sempre assim? (LESSER e ZBA, 2005): se pergunte sempre quando estiver pronto para tomar decisões cruciais, não se perguntando você poderá estar tomando decisões sempre baseadas em reflexões muito semelhantes, se não absolutamente iguais. E com certeza, convém você refletir sobre você mesmo;




e) Saiba impactar (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): desenvolva uma imagem positiva, percebendo que está em desvantagem pense, antes de uma reunião, por exemplo, numa coisa boa. Vá aos encontros onde você pensa estar em desvantagem sempre com um sorriso. Sorriso abre portas, até mesmo nos encontros sociais;




f) Quando o relacionamento extrapola (RUNION, 2005): pense na sua posição funcional e pense que você estará sempre sendo observado. Diga num relacionamento mais íntimo que no trabalho é só trabalho;




g) Lidando com pessoas difíceis (THE RESULTS-DRIVEN MANAGER, 2005): nada melhor do que enfrentar pessoas que se comportam fora dos padrões da organização, e muitas vezes é interessante que você estabeleça por escrito o que se espera daquela pessoa ou daquele grupo de pessoas;




h) Não há substituto para a vitória (KINNI e KINNI, 2005): essa deve ser a sua atitude. Essa é uma frase de um líder militar dos Estados Unidos: General Douglas Mc Arthur. Ele considerava que a vitória deve ser perseguida sempre. Lógico que havendo a derrota o fundamental é entender os porquês;




i) Prepare-se para os eventuais cortes de pessoas (ZEISS, 2005): tenha uma atitude firme quando a direção superior determinar cortes. Exponha seus argumentos e vencido tenha a atitude esperada de um profissional: siga em frente, mas tornando o corte o menos doloroso possível; e




j) Ser ético: o mundo moderno trouxe à tona comportamentos inadequados, mas você, gestor ou futuro gestor, deve ter em mente que seu maior patrimônio é você e, por essa razão, o comportamento ético deve presidir suas ações e intenções.



14.4.2 Ação e reação estratégica; competências

“O gestor de pessoas tem acesso a todas as informações de todo o corpo funcional; tem amplas

condições de saber, inclusive, a origemde cada pessoa e, em seguida, dos procedimentos

de recrutamento e seleção que definiram a contratação”.




.Desnecessário dizer o quê mais pode saber, pois pode saber muito mais; e

.E insistimos: somente ele ou ela tem acesso ético a vida funcional de cada um, ao passo que os demais gestores têm acesso apenas aos seus subordinados.


14 Gestor de pessoas... 14.4.2 Ação e reação estratégica; competências

.“É importante mencionar que cada gestor de qualquer área deve ser um gestor de seu pessoal, aplicando as mesmas recomendações que a literatura técnica vem apresentando nos últimos cinco anos”; e

.“Não podemos imaginar um vitorioso gestor de pessoas sentado em sua sala e de lá disparando e-mails, telefonemas, mensagens na intranet, memos para os gestores das demais áreas”.



.Mas o que entendemos por competências no mundo de hoje?

-Estratégiauma somatória de planos e ações integradas que, considerando as freqüentes variações ambientais, visa assegurar vantagens competitivas contínuas, geradoras de estímulos internos à sua estrutura social e de diferenciações excelentes de seus produtos e/ou serviços, atingindo plenamente o segmento de mercado desejado.




.“É certo que agir estrategicamente não é o comportamento funcional que vai determinar o sucesso de profissionais na organização. Mas é certo que agir estrategicamente de forma inteligente é um degrau a mais na escada de acesso ao sucesso pessoal e profissional”; e




.“A ação estratégica exige uma relação perfeita com o ambiente externo. É essencial saber sobre o produto ou serviço, saber dos stakeholders (pessoas ou organizações que tenham algum interesse negocial) e não apenas saber qual é o mercado, ou seja, quem compra, quem recebe o serviço”.




.O gestor da área de pessoas poderá obter informações de como a organização conseguirá vantagens frente à concorrência, quando for o caso;

.Esta seria uma típica estratégia de negócio que o gestor poderá contribuir eficazmente, enquanto atua internamente, há outras estratégias...; e




.Não se esqueça que o gestor de pessoas tem sempre informações sobre todo o corpo funcional e tem condições de apontar talentos ou apontar talentos potenciais ou avaliar o possível desempenho de uma parcela do corpo funcional, eventualmente, envolvida na formulação de políticas de negócio ou operacionais.



.“O profissional brasileiro sabe sair de situações difíceis com alguma habilidade, melhor do que profissionais de outras nacionalidades”;

.“O famoso jeitinho brasileiro”;

.“No campo das competências gerais das empresas, é vital concentrar esforços nas competências essenciais (core competences ou key competences), pois que são as que oferecerão resultados mais relacionados aos resultados finais”;



.“A organização terá de estabelecer estratégias que conduzam a, por exemplo, contratação de talentos ou remuneração mais adequada ou mesmo oferecer planos de carreira que a concorrência não imaginou e que candidatos gostariam de cumprir na certeza de um futuro de sucesso”; e

.“A estratégia está em conhecer como as organizações atuam frente ao seu quadro funcional e a partir daí estabelecer as linhas internas de ação”.




.Para finalizar

Visão: é uma posição que inclui o futuro, assim: “Ser a melhor empresa de serviços bancários, sempre prestando o melhor atendimento e buscando ser a melhor sempre”;

Missão: tem a ver com o que a organização pretende alcançar. Aqui não se trata de uma informação objetiva e sim uma afirmação de boa amplitude; e




.Para finalizar (cont.)

Valores: se referem às muitas qualidades que a organização acredita ter. São crenças fundamentais frente à clientes e consumidores, principalmente. E são bons exemplos: respeito às pessoas da organização, ética, comprometimento, rapidez, credibilidade e integridade.



14.5 Modelos de ação estratégica

“A elaboração e aplicação de um modelo de ação estratégica são importantes para o gestor de pessoas dar

um norte à implementação de qualquer esforço que envolva a sua área, a organização, parcial ou totalmente, na tentativa de incorporar ganhos frente à concorrência”.




.Modelo:

1) Conhecer bem o ideário da empresa: não é incomum encontrar profissionais mais preocupados em estabelecer a estratégia propriamente dita e aí... projetar a estratégia equivocada;




.Modelo (cont.):

2) Saber bem as metas e objetivos de curto, médio e longo prazo da organização: sabendo onde a organização está e para onde quer ir e oferecendo caminhos e informando sobre os talentos que podem ser acionados em momentos cruciais;




.Modelo (cont.):

3) Conhecer bem o ambiente e suas tendências no que interessa à organização e à sua área: o gestor de pessoas, responsável pela elaboração do seu plano estratégico dará passos importantes se considerar esse item um dos mais importantes;




.Modelo (cont.):

4) Avaliar as incertezas (ameaças) e as certezas (boas oportunidades) ambientais: dar importância ao ambiente é vital, entender o ambiente é difícil. As incertezas e as certezas, as ameaças e as oportunidades surgem de contingências;




.Modelo (cont.):

5) Identificar as vantagens e desvantagens da organização e da sua área frente ao ambiente: de modo a preparar sua ação estratégica calcada nos valores positivos e mantendo-os;




.Modelo (cont.):

6) Buscar meios e modos de adaptação da organização às turbulências originadas do ambiente: incluem meios e modos das competências das pessoas da organização que poderão estar envolvidas no planejamento e na ação estratégica;


14 Gestor de pessoas... 14.5 Modelos de ação estratégica

.Modelo (cont.):

7) Dar clareza à sua estratégia: não raras vezes nos defrontamos com projeções estratégicas elaboradas em textos quase que dirigidos a uns poucos, resultando daí entendimentos errôneos e ausência de um melhor entendimento;

8) Ter clareza de forma fundamentada de cada área estratégica da organização e dar clareza à área de gestão de pessoas: vale enfatizar este item já mencionado;


14 Gestor de pessoas... 14.5 Modelos de ação estratégica

.Modelo (cont.):

9) Compatibilizar a sua área estratégica com os negócios da organização: ocorre muitas vezes que o formulador acabe por produzir um documento não compatível com esta ou aquela área estratégica;

10) Formular a estratégia da sua área: implica em discutir, compreender, convencer, argumentar, perder e ganhar batalhas rumo a melhor estratégia e não implica em apenas sentar e digitar um texto bem escrito;




.Modelo (cont.):

11) Sensibilizar e ganhar aceitação da estratégia da sua área: é mostrar com clareza os objetivos a serem alcançados, a natureza do esforço, o que será exigido de cada um, é quebrar eventuais discordâncias após a formulação de toda a ação estratégica; e




.Modelo (cont.):

12) Comunicar à estrutura social: há organizações onde persiste a disposição de muitos dirigentes em transmitir à estrutura social como um todo as decisões superiores, mas, há organizações aonde essa consideração sequer é mencionada.




.“O gestor tem de ter intimidade com os negócios ou com as atividades-fins da organização, isso por que o seu território é toda a organização, já que lá está todo o corpo funcional que ele conhece bem e tem condições de dentro de suas atribuições orientar”;




.“Essa conscientização é indispensável, sob pena de se tornar apenas um gestor de pessoas. Insistimos que a diferença entre gestores de pessoas estará na vocação ou na disposição de um se integrar ao todo organizacional e participando das movimentações estratégicas levando consigo demais profissionais de talento da sua área”;




.“O alto nível de envolvimento das pessoas como parte das atribuições na gestão de pessoas é uma marca dessa obra”;

.“A obrigatoriedade da ação estratégica como imprescindível traz, naturalmente, esse envolvimento e a questão das competências está inextricavelmente conectada com tal envolvimento”;




.“Competência modernamente entendida como um conjunto de atribuições que agreguem valor à organização, via internalização, integração, transferência de conhecimentos, com também assimilação de novas habilidades que sejam altamente relevantes para a organização”;




.“O que não se deseja é a internalização de conhecimentos ou incorporação de experiências que pouco influem nos muitos processos, principalmente os processos críticos e que nem mesmo justifiquem a sua disseminação no plano interno”; e




.“Competências essenciais são aquelas que apontamos em nos modelos de ação estratégica e o de integração estratégica, como são exemplos: ser competente no entendimento da sua cultura organizacional, da distribuição de poder e na identificação das muitas lideranças e suas variações”.



“Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas,mas somente um tem os meios necessáriospara se tornar um bom gestor de pessoas.

É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor

terá de agir estrategicamente. Sempre!”


14 Quick case

- A proposta era muito simples. Dar uma nova nomenclatura à unidade que tratava dos recursos humanos da empresa. E, então, o gerente de RH foi conversar com o diretor administrativo que comanda RH e outras unidades, tais como: logística e tecnologia da informação e sugeriu: gestão estratégica de pessoas. O diretor foi receptivo a idéia, só não via qual a vantagem na troca de rótulos. Pelo que o gerente falara o diretor entendia que não havia nada que justificasse a troca de nomenclatura, a não ser apenas a vontade de mudar.



- O gerente pensa que foi claro na proposição acha que detalhou a “nova” unidade, mas percebeu que o diretor não “comprara” totalmente a idéia. Mas ouviu a promessa de voltar ao assunto dali alguns dias. E foi o que aconteceu. O diretor voltou ao assunto e disse não. O gerente ficou negativamente impactado e começou a articular uma nova argumentação que fizesse o seu diretor entender os porquês da mudança de rótulos. E que não era apenas a sua vontade pessoal. Como seria, então, essa argumentação que convenceria o diretor e demais diretores.


14 Estudo de caso

A chegada de José Antonio, novo diretor, trouxe junto com ele uma nova nomenclatura para a agora ex-diretoria de Recursos Humanos e a nova nomenclatura é Diretoria de Talentos. A expectativa era grande e por várias razões: a empresa da área da tecnologia da informação vinha crescendo e acabava de fechar dois contratos com duas grandes empresas. A necessidade de contratação de profissionais de TI era imediata e essa foi a razão principal para a contratação do novo diretor.



E, de fato, poucos dias depois uma nova profissional é contratada não para a ex-gerência de recursos humanos, mas para a nova unidade denominada Gestão de Pessoas. Martha Tomar ainda no primeiro dia pede uma reunião com as demais chefias. Fala de sua experiência anterior, sempre em grandes empresas, fala de seus planos e deixa claro que a empresa entra numa nova trajetória à semelhança das grandes empresas norte-americanas: valorização do corpo funcional, uma programação dinâmica em treinamento e desenvolvimento e um processo de recrutamento e seleção moderno.



Pede auxílio de todos e termina dizendo que a porta de sua sala estará sempre aberta para que todos possam chegar e entrar. E que só sai da sala em situações especiais. Entendia que a sua sala era o melhor local da empresa. Ali estaria ao longo de cada dia. André Monteiro é o titular de T&D (treinamento e desenvolvimento) e, após a frustração de não ser o escolhido para o cargo de gestor de pessoas, firmara o compromisso público de dar todo o apoio necessário à gestora.



Entretanto, chegou a manifestar a sua decepção com relação às palavras da sua nova chefe. Falou o que todo mundo fala, ou seja, não disse nada de novo. Apregoava a sua insatisfação pelos cantos da empresa. Isso foi entendido pela titular de R&S (recrutamento e seleção) como “dor de cotovelo” por não ter sido escolhido o novo titular da área de pessoas.



Menos de um mês depois a população funcional é abalada com a demissão de André e junto com ele Toninho Montes, seu substituto eventual e algumas outras pessoas de T&D. Nova reunião com a nova gestora e não há menção da demissão de André até que alguém pergunta e “ouve” o silêncio como resposta. Um outro mês passa e a gestão de pessoas entra em ritmo normal.



E a nova gestora de pessoas cumpriu o prometido, mal saia da sala e preferia que os demais gestores viessem conversar com ela sobre programas de treinamento, planos de carreira, cargos e salários e recrutamento e seleção. E combinou um encontro mensal em sua sala de reuniões com os demais gestores. Numa das reuniões, Juliana, gestora financeira, perguntou porque não recebia uma visita dela, gestora, já que assim conheceria ao menos a área física de finanças. Ela sorriu, disse que faria uma visita, mas tinha essa norma de raramente sair da sala. Assim, poderia dar apoio permanente à turma dela.



A conversa continua e a gestora financeira começa a fazer comentários específicos da sua área. Fala do acompanhamento orçamentário, da próxima visita dos auditores independentes, de alguma dificuldade em convencer algumas unidades no sentido da obediência ao cronograma aprovado. Nesse ponto foi interrompida pela gestora que disse não ser especialista em finanças e estava entendendo alguma coisa, mas não muito. E a conversa termina aí.



Meses depois José Antonio, diretor de talentos, marca uma reunião com todos os gestores. E informa que não há uma agenda a ser tratada e estipula um horário pequeno. Todos comparecem e o diretor faz uma preleção inicial e passa a palavra à gestora de pessoas que faz um longo relato desde seu ingresso até aquele momento. Em seguida, pela ordem alfabética pede a participação dos gestores. Os comentários são semelhantes, elogiosos até, e há apenas alguns reparos.



Por exemplo, alguns manifestaram estranheza com a súbita demissão de André Monteiro e outros de T&D que vinham atuando de forma a não comprometer a área. Depois, as demissões ocorreram de forma abrupta, pois nem mesmo os gestores tiveram informações, embora fosse um assunto só da área dela.



A gestora se defendia tranqüilamente dizendo que cada área era cada área e não via motivos para maiores comentários. “Todos sabem que não me envolvo em área alguma, respeito o trabalho de cada gestor. Sou assim há muitos anos e por onde passei acredito que deixei boas recordações. Vocês devem ter notado que na nossa reunião de planejamento eu ouvi todos falarem e na minha vez dei o meu recado. Nada comentei sobre as outras áreas porque me especializei em recursos humanos, digo, gestão de pessoas”.



Na manhã seguinte a gestora foi conversar com seu diretor José Antônio e disse que ela poderia muito, mas não poderia tudo. E isso significa dizer que ela se sente confortável na área de sua especialização e é assim que tem de ser. O que ela não poderia ser é quase que uma gerenciadora de informações o que a obrigaria a ter informações de todas as áreas. O diretor concordou e falou que era natural que os demais gestores agissem da maneira que estavam agindo. “Não se esqueça que você é muito nova em idade e nova aqui na empresa e isso causa uns ciuminhos”.



Contudo, dois meses depois o diretor de talentos resolveu contratar uma consultora, Bete Nunes, que tinha muito boa experiência profissional, boa formação acadêmica e dois cursos em nível de pós-graduação em gestão estratégica de pessoas. E seu compromisso seria prestar consultoria à gestora de pessoas visando a uma atuação de forma estratégica. Difícil imaginar o grau de relacionamento entre a gestora de pessoas e a consultora.



Você (e seu grupo, se for o caso) deve comentar o caso considerando o último parágrafo e falando exaustivamente sobre a nova gestora e a contratação da consultora de gestão estratégica de pessoas. Lembre que todo o texto acima, à exceção desse parágrafo é cópia integral do caso apresentado no capítulo 1 que teve, certamente, uma outra análise. Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência.



1) Como você percebe a transformação da administração de pessoal em gerência de recursos humanos? Teria sido apenas uma troca de rótulos ou haveria razões fortes para essa alteração? Fique sabendo que há quem diga que mudanças de rótulos obedecem simplesmente a modismos. E seria o caso de recursos humanos, ou seja, mudou por modismo?



2) Por que razão os chamados departamento de pessoal tinham como titulares profissionais com formação em direito? E os atuais departamentos de recursos humanos têm poucos profissionais do direito como chefes ou gerentes? E se tem qual (ou quais) ramo profissional se “adonou” da área?



3) Dutra aponta as principais mudanças nos anos 90 que geraram mudanças importantes nas organizações. Gostaríamos que você desenvolvesse a sua resposta em apenas dois dos quatro itens mencionados por ele. Apenas para orientá-lo na resposta: há um item se refere a estruturas e formas de organização; um outro item se refere a processos decisórios; e os dois restantes falem em velocidade na entrada e saída de mercados e, por conseqüência, o último item aborda o altíssimo grau de competitividade.



4) Sugerimos que o gestor de pessoas que deseja ser bem sucedido deve, ao assumir o cargo, pensar nos seus 100 primeiros dias. E apontamos oito alternativas que irão ajudá-lo. Mencione e nos explique, pelo menos, três desses itens e nos diga se concorda ou não.



5) Qual é a diferença básica entre o gestor de pessoas e o gestor de pessoas, mas que atue estrategicamente? Note que na questão não há nenhuma “pegadinha”. É sério!



6) As condicionantes atitudinal e comportamental sugerem ao titular da área de pessoas algumas atitudes que vão proporcionar aceitação do quadro funcional como um todo. Indique e justifique, pelo menos, duas dessas condicionantes. Evite responder ser ético por que é a próxima questão.



7) Ser ético. Com freqüência você ouve comentários sobre a ética. Ouve comentários muito positivos, mas ouve comentários negativos daqueles que afirmam que ser ético não enriquece ninguém. E não ser ético traz algumas vantagens, até mesmo monetárias. O que desejamos saber é a sua posição sobre a ética na empresa. Mas, por favor, lembre do texto para desenvolver a sua resposta.



8) Defina estratégia. Não queremos que você diga igualzinho ao que está no texto, mas que nos passe uma idéia muito próxima do que é estratégia. 9) O famoso “jeitinho” brasileiro é bom ou ruim para os nossos profissionais? Justifique, bem justificada, a sua resposta.



10) Visão, Missão e Valores. Com certeza você já ouviu -ou já viu muito, e gostaríamos que você falasse um pouco sobre cada uma dessas posições ideológicas. Há quem diga que de nada adianta a empresa colocar na porta de entrada textos muito bem escritos e, no entanto, as pessoas acabarem por perceber que aquilo (o texto) é só um quadro pregado na parede, sem uso algum. Mas não se esqueça de explicar o que significam visão, missão e valores.



11) Retomando a questão anterior nos diga qual seria a razão maior de você, gestor de pessoas, conhecer bem o ideário da empresa onde atua. Se tiver de responder por escrito escreva bastante. Se tiver de falar sobre a questão, fale muito.



12) Você já sabe que o ambiente é essencial num processo de elaboração de estratégias empresariais. Então nos diga se perceber o ambiente é uma tarefa mais fácil no Brasil e, portanto, com grau de dificuldade muito pequeno do que, por exemplo, na Suíça.



13) O modelo de integração estratégica oferece caminhos muito bons para o gestor (estratégico) de pessoas desenvolver estratégias que têm forte tendência de produzir resultados de excelência. Para nós, é importante que você faça um relato (oral ou por escrito) dos componentes e faça a sua avaliação pessoal.



14) Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. E essa pessoa é o titular (ou a titular) da área de pessoas. E para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre! A pergunta é simples: comente exaustivamente essa afirmação, concordando ou discordando.



15) Você está no último capítulo e, certamente, tem considerações a fazer sobre o gestor (estratégico) de pessoas. Pense em algo que você leu nesse capítulo e faça um comentário sobre o seu interesse na área e se não há nenhum interesse justifique porque, mas se mantenha dentro do capítulo, assim você utilizará bons argumentos.

F I MF I M

Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional

Gestao de Pessoas

Documents

Transcript of Gestao de Pessoas