Gestao Pessoas - Cap.1

7/25/2019 Gestao Pessoas - Cap.1

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Viso do Mundo

O mundo que criamos um produto da

forma como pensamos.

Se desejamos criar um novo mundo

devemos criar antes uma nova forma de

pensar.

Albert Einstein


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Sistema e Postura de Liderana

Liderar significa capacidade de envolverpessoas em determinada direo.

O modelo matuto de liderana com base nafora faa isto ou.....; com base noestrelismo j ! coisa de museu.

O poder pelo t"tulo no ! suficiente paraenvolver as pessoas.


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L"deres apreendem a gerenciar o ego.Se um L"der desejar educar seus funcionrioster #ue investir forte no controle do seupr$prio comportamento.

O l"der gradativamente deve dei%ar osfuncionrios pensarem por si mesmos eresolverem os seus pr$prios problemas&

trabal'ando na elevao da maturidadedestes.


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O empreendedor tem uma funo diferente. (seu trabal'o locali)ar novas id!ias e coloc*las em prtica.

+le deve liderar& talve) ainda inspirar; ele nopode dei%ar #ue as coisas se tornemrotineiras e& para ele& a prtica de 'oje jamaisser suficientemente boa para aman'. ,

William Jack Baumol


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Liderana ! o processo de condu)ir um grupode pessoas.

( o poder de motivar e influenciar osliderados para #ue contribuam da mel'orforma com os objetivos do grupo ou daorgani)ao.

O l"der& mesmo no estando presente !percebido como se estivesse.


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O l"der deve con'ecer profundamente a suae#uipe e ter a dimenso e%ata daspotencialidades de cada membro.

-ntes de tudo& ! um condutor de pessoas&sendo seu foco o clima emocional da e#uipee o resultado.

O respeito 'umano& a correo assertiva doserros& a escuta participativa para desenvolvera auto*estima dos participantes e seu grau dedeterminao so a sua funo primordial.


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+mpoerment

( a delegao de autoridade& o fornecimentode poderes de deciso& autonomia eparticipao dos colaboradores nos rumosda organi)ao& concedendo liberdades e

informa/es .+sta abordagem pressup/e abrir mo docontrole centrali)ado& o #ue parece ser a

soluo vivel #ue promove rapide)&fle%ibilidade e capacidade de deciso daorgani)ao


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+mpoerment

Se fundamenta em #uatro bases principais01.* Poder * -utoridade& responsabilidade&confiana e autonomia.

2.* Motivao 3ncentivar& recompensarresultados& recon'ecer bom desempen'o.

4.* 5esenvolvimento 6reinamento ecapacitao cont"nuos.

7.* Liderana Orientar& definir objetivos emetas& avaliao e feedbac8.


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+mpoerment

Para poder delegar& o l"der tem #ue saberformar e capacitar a e#uipe na escol'a dasmel'ores solu/es e na responsabilidade enecessidade dos subordinados de apreender

a decidir corretamente.-trav!s deste processo de descentrali)aose atribuem influ9ncias aos colaboradores&

elevando o envolvimento e comprometimentodos mesmos com os lineamentos daorgani)ao.


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+mpoerment

:aracter"sticas das organi)a/es onde


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+mpoerment

:aracter"sticas das organi)a/es onde S3M sepratica o empoerment.

1.* Os funcionrios se preciso& tomamdecis/es.

2.* Pessoal #ue planeja a mel'or e%ecuodas pr$prias atividades.

4.* 6odos se sentem responsveis pelo rumo

da organi)ao.7.* =uando os problemas aparecem o maisimportante ! procurar a soluo.


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+mpoermentProblemas mais fre#?entes naimplementao do empoerment.

1.* -s c'efias no possu"rem as #ualidadesde liderana necessrias& ao serem

autoritrias e controladoras.2.* @uncionrios despreparados com n"velbai%o de compet9ncia e maturidade.

4.* Subordinados desinteressados emautonomia e aumento de responsabilidades.

7.* Mudanas de paradigmas e culturapredominantes.


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:oac'ing

ABm encontro de dois0 ol'o no ol'o& cara acara.+ #uando estiveres pr$%imo& tomarei teusol'os e os porei no lugar dos meus.+ tu tomars meus ol'os& e os pors no lugardos teus.+ ento& te ol'arei com teus ol'os

e me ol'ars com os meus.C

Dacob LevE Moreno.


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:oac'ing

+studos contemporFneos visam fa)er do l"derum coac'& mas o momento primordial ! aidentificao e a empatia.

( necessrio #ue a relao entre coac' ecliente Ge%ploradorH seja de muita confiana.

O :oac' deve perceber as necessidades do+%plorador e calibrar a empatia.

Para isto ! imprescind"vel #ue 'aja feedbac8constante entre os dois& facilitando acompreenso mItua dos valores e a troca dee%peri9ncias.


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:oac'ing

( um relacionamento no #ual uma pessoa secompromete a apoiar outra a atingir umdeterminado resultado podendo ser aad#uisio de compet9ncias eJou produ)ir

uma mudana espec"fica& no significandoum compromisso s$ com os resultados& massim com a pessoa como um todo& seudesenvolvimento e sua reali)ao.

( um processo de aportes e gan'os mItuos&onde novas compet9ncias surgem& tanto parao coac' #uanto para seu cliente.


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:oac'ing

:ompet9ncias t!cnicas ou capacidadesespec"ficas podem ser incorporadas atrav!sde um bom programa de treinamento& mas:oac'ing ! mais do #ue treinamento& o coac'

permanece com a pessoa at! o momento em#ue ela atingir o resultado.

( proporcionar autonomia e facilidades para#ue a pessoa produ)a& para #ue suasinten/es se transformem em a/es #ue& porsua ve)& se tradu)am em resultados.


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:oac'ing

O es#uema proposto ! o do l"der apoiandopessoas do seu time& ele est a servio dotime e no o inverso.

O coac' atua no campo do desempen'o&

misturando resultados com reali)aopessoal& influenciando no desenvolvimentode padr/es !ticos& comportamentais e dee%cel9ncia.

( uma relao dinFmica #ue permite romperantigos paradigmas e estabelecer novasfronteiras.


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:oac'ing

O coac' deve trabal'ar para administrarcomportamentos involuntrios e as ve)esincontrolados& resultantes de vit$rias ereali)a/es& mas tamb!m de fracassos e

frustra/es.- auto*iluso atrapal'a o aproveitamento e ocurso da e%peri9ncia& por#ue ela protege oego.

o podemos confundir coac'ing compaternalismo.


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:oac'ing

o sucesso& a iluso mais comum at! porconveni9ncia involuntria& ! a de #ue ele sereterno; no fracasso& ! o medo de #ue isto setorne um padro e #ue a derrota seja

iminente.Os problemas de auto*estima so fatais parao desempen'o por#ue favorecem a auto*iluso. ( mais confortvel enganar*se do #ue

enfrentar cr"ticas.Bm cliente com bai%a auto*estima costumarejeitar o feedbac8 do coac'.


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:oac'ing

o podemos es#uecer #ue o coac' !tamb!m um ser 'umano to vulnervel egenial como o resto dos mortais& comvirtudes e defeitos e #ue ao mesmo tempo

#ue transmite o seu lado positivo& pode estartransferindo as suas pr$prias frustra/es. Poresta ra)o& o coac' deve aprender aAdesaprenderC& ou seja& a fa)er o camin'o

inverso #uando se trata de sentimentos ruinse comportamentos inade#uados.


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:oac'ing

Vejamos um e%emplo concreto do antes visto0se o coac' tiver tido um fracasso recente& elepode iludir*se e dei%ar #ue seus sentimentosde inveja em relao ao sucesso do cliente

possam comprometer os resultados.o processo de coac'ing& os dois ladosapreendem constantemente e precisam secon'ecer muito bem.


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:oac'ing

( determinao& ! a coragem necessria#uando se tem desafios a superar. -semo/es so essenciais para construir umaponte vigorosa entre o coac' e seu cliente.

Sem emoo& no ' envolvimento nemenergia para a ao. -legria& determinao e&principalmente& confiana so as bases paraum projeto bem sucedido.

Kespeito& solidariedade e afeto tornamsempre o camin'o mais suportvel.


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:oac'ing

( imprescind"vel construir um plano de aoacordado entre o coac' e o cliente o #ue l'epermitir ao coac' apoiar o seucompromisso& no devendo o mesmo se

converter em um calvrio para manter os doispresos.

- inteno est longe de ser esta& deve servircomo uma guia para a jornada #ue ambos

esto empreendendo.


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:oac'ing

Por #ue as pessoas deveriam dedicar*se aodesenvolvimento dos outros

:oac'ing ! liderana refinada. ( a liderana#ue se espera #ue o l"deres e%eram junto

aos outros e no sobreos outros.Os coac'es por sua ve)& gan'am uma escola

prtica de auto*con'ecimento #ue nen'umaformao acad9mica l'es daria& ao tempo #ueos clientes gan'am suporte ao seudesenvolvimento& ficando favorecida aorgani)ao #ue pode contar com uma

e#uipe comprometida com os resultados.


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:oac'ing

O processo de coac'ing no pressup/e umacordo voluntrio entre c'efe e subordinado.( uma deciso tomada pelo l"der e vem decima para abai%o. O interesse ! do l"der #ue

tem #ue ter 'abilidades suficientes parapoder e%ecutar estas opera/es.

( poss"vel configurar este processo em 7passos0

1.* Observao

2.* 5iscusso

4.* 6reinamento

7.* -compan'amento


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:oac'ing

1.* ObservaoPrimeiramente devem ser identificados ospontos fortes e fracos e o impacto docomportamento do cliente sobre o resto do

coletivo.-preciar o n"vel e a capacidade do mesmopara alcanar os objetivos propostos.


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:oac'ing

2.* 5iscuso( necessrio estabelecer um dilogo com ocliente para compartil'ar estrat!gias #uepossibilitem solucionar os problemas de

rendimento e fortalecer as 'abilidades.+ste processo deve condu)ir diretamente formulao de um plano de coac'ing.


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:oac'ing

4.* 6reinamento-p$s a compreenso do cenrio& da anliseda pessoa e de formulado o plano deAtrabal'oC& o l"der estar pronto para as

sess/es de coac'ing as #ue consistiro emoferecer id!ias e dicas& estimular a retro*alimentao e supervisionar os resultados.


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:oac'ing

7.* -compan'amentoPode parecer um parado%o& mas ! necessriocontrolar o progresso.

O acompan'amento possibilita manter o

rumo das coisas e oferecer feedbac8&elogiando os progressos e indicando oserros.

Permite fa)er as mudanas pertinentes noplano de coac'ing.


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:oac'ing

+rros mais fre#?entes no processo de:oac'ing0

1.* @alar demais.

2.* o escutar.

4.* Perder o controle das emo/es.

7.* :onduo errada do cliente& provocandoresist9ncia como resultado provavelmente de

uma preparao emocional inade#uada.


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:oac'ing

Nenef"cios do processo de :oac'ing01.* +levao do rendimento dos empregadose das 'abilidades dos mesmos.

2.* Mel'ora a reteno redu)indo a

rotatividade do pessoal& possibilitando acriao de uma e#uipe estvel e 'armoniosa.

4.* @omenta uma cultura de trabal'o positiva&

mel'orando os relacionamentos entre osfuncionrios.

7.* Possibilita uma criteriosa pol"tica depromoo e reclassificao do pessoal.


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Mentoring

Se denomina mentoring ao fornecimentode consel'os& li/es& dicas e informa/es

feito por uma pessoa e%periente e com'abilidades para promover odesenvolvimento pessoal e profissional de

uma outra pessoa.


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Mentoring

Mentoringenvolve aspectos de carreira eapoio psicol$gico * ainda #ue sob a forma de

ateno e ami)ade * seu 'ori)onte ! de longopra)o& privilegia o desenvolvimento e oprogresso graduais e no guarda relaodireta alguma com 'ierar#uia.


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Mentoring

O mentoringtende a ser mais efica)#uando o relacionamento evolui ao longo dotempo de maneira informal e #uando o estilo

de comunicao entre o mentor e seuprotegido converge em objetividade eclare)a.

- responsabilidade do crescimento e dodesenvolvimento ! do protegido.


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Mentoring

o processo de mentoringo protegidopretende crescer a partir de aprendi)adodireto tendo como fonte um guia deconfiana #ue oferece dicas #uando se

solicitam. - iniciativa de procura por uma situao dementoring parte do AalunoC interessado em

ampliar sua pr$pria formao.


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Mentoring

eralmente o mentor funciona como umaesp!cie de padrin'o ou tutor #ue ,adota, um

jovem empregado& no #ual se detectou algum

potencial acima da m!dia& servindo*l'e deorientador na sua carreira& de professor nasua especialidade& de consel'eiro e at!mesmo de protetor em sua ascenso dentro

da empresa& mas o momento fundamental ! aaceitao por parte do protegido.


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Mentoring

Nenef"cios do processo de mentoring1.* 5esenvolvimento do capital 'umano.2.* -juda na transfer9ncia de con'ecimentostcitos de um grupo de empregados paraoutro.4.* Possibilita reter empregados valiosos. 5eum lado pessoas e%perientes elevam seu

valor e utilidade na empresa e por outro osAprotegidosC& estabelecem um ne%o afetivoforte e e%perimentam uma sensao de bem*estar& conforto e proteo.


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* RECURSO IGUAL PARA TODOS;

* ESCASSO;

* NO PODE SER : POUPADO RECUPERADO EXPANDIDO


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BK+6+


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Planeje sua disponibilidade para as pessoas; Keserve para si um per"odo do dia;

Manten'a uma rotina diria; -grupe e e%ecute as tarefas afins; +vite adiar& postergar sem necessidade; @inali)e& conclua tudo o #ue puder; -prenda a delegar; Priori)e o mais importante; Programe suas a/es do dia& na v!spera;

Organi)e*se.


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4. * Necessidades Sociais+ as pessoas sentemnecessidades de serem aceitas e de

pertencerem a grupos estabelecendo assimrela/es de ami)ade& afeto e amor. =uandono satisfeitas& tornam*se 'ostis& solitrias edeprimidas.

:omponentes da PirFmide de Maslo


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6ipos de L"der- liderana em termos de estilos decomportamento do l"der em relao aos seussubordinados& ! dividida segundo os estudosfeitos em 1U4U por Y'ite e Lippitt em 0

.autocr0tica ou autorit0ria.

.democr0tica.

.liberal.

O l"der utili)a os tr9s estilos de liderana& deacordo com a situao& com as pessoas oucom a tarefa a ser reali)ada.


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6ipos de L"der

Liderana 5emocrtica.Procura compartil'ar suas decis/es eatividades com os outros membros do grupo&possuindo uma outra viso do ser 'umano e

de si. o acredita ser o dono da verdade eac'a #ue todos possuem condi/es de agircom autonomia e responsabilidade. Suaateno est voltada principalmente para as

rela/es interpessoais e v9 seu poderbaseado na credibilidade #ue o grupo l'eatribui.


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6ipos de L"der. Liderana situacional.

Zen Nlanc'ard e Paul TerseE G1U[UH&sistemati)aram a teoria da lideranasituacional.

+les e%plicaram a liderana num conte%to

mais amplo& ou seja& partem do princ"pio de#ue no e%iste apenas um estilo oucaracter"sticas de liderana vlido para toda e#ual#uer situao& mas sim #ue cada tipo de

situao re#uer um tipo diferente deliderana& para #ue se atinja a eficcia dossubordinados.

6i d L"d Lid it i l


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+ste modelo ! baseado em duas variveis0 ocomportamento do l!der G como ele orientapara a e%ecuo das tarefas e como ! o seurelacionamento com seu seguidoresH e a

maturidade dos seus subordinados G emrelao ao desempen'o com as tarefas& noem relao a sua personalidadeH& consistindona capacidade de estabelecer objetivos&

aceitar as responsabilidades e a aptido paradesempen'ar a tarefa solicitada G o l"deravalia& se o subordinado tem e%peri9ncia eformao para desempen'ar a tarefaH.


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6ipos de L"der Liderana situacional


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Persuadir0

:ompreende alto n"vel de comportamentoorientado para a tarefa e para orelacionamento Gos subordinados mostramalguma vontade mas no se sente preparados

para assumir responsabilidadesH.- maior parte da direo ainda ! dada pelol"der& ouvindo o liderado& aprovando ou no

as suas sugest/es e id!ias sempre,e%plicando o por#u9 de cada decisoA.

+ste m!todo ! tamb!m con'ecido comoVenda por#ue nele& o l"der ,vende suas

id!ias, aos colaboradores.

6i d L"d Lid it i l


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:ompartil'ar0

+ste estilo orienta se fortemente para orelacionamento mas com pouca 9nfase natarefa G os subordinados so capa)es & mas

no esto dispostos a assumirresponsabilidadesH.

+ste m!todo ! con'ecido tamb!m comoparticipao.


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Nases de uma Noa :omunicao3ndividuais

3mpulsoras Kestritivas

2otiva)*o !aidade

Empatia Apatia

3niciativa 4epend5ncia

6ompet5ncia 7imide%

Apoio 2anipula)*o


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- Danela de DoTari

( poss"vel atrav!s de uma estrutura de#uadrantes& de #uatro retFngulos& dispostosem forma de janela& conceituar todo oprocesso de percepo de um indiv"duo em

relao a si mesmo e aos outros.+la serve para entender as bases em #ue ainterao 'umana acontece.

Dosep' Luft e Tarrington 3ng'am. 1U[1.


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- Danela de DoTari

1H3magem aberta. -rena.Voc9 tem noo certa de #uem voc9 ! e asoutras pessoas do teu entorno& tamb!m

sabem #uem voc9 ! em determinadosaspectos& ou seja& ! o A+uC #ue tanto voc9como as outras pessoas con'ecem epercebem.

+sta rea dei%a tanto a pessoa como o seuinterlocutor em igualdade de condi/es.


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- D l d D T i


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- Danela de DoTari4H 3magem cega.+stamos em presencia do clssico0 AVoc9no se en%ergaC. Voc9 no sabe #ue ! talcoisa& mas os outros sabem perfeitamente e

dominam #uem voc9 !. ( a#uele A+uC #ue s$voc9 no v9& mas os outros con'ecem bem.

+sta regio estimula a ficarmos atentos&estamos em desvantagem.


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- D l d D T i


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- Danela de DoTari


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6 i A\C 6 i A]C


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6eoria A\C e 6eoria A]C

6eoria \4.* O ser 'umano comum prefere #ue odirijam& #uer evadir responsabilidades& temrelativamente pouca ambio e deseja acima

de todo segurana.+m resumo esta teoria se inclina pela

impossibilidade da motivao positiva para otrabal'o. D teve ampla aceitao e&infeli)mente& ainda 'oje muitos gerentes adefendem.


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6eoria ]4.* :ompromete*se reali)ao dosobjetivos da empresa pelascompensa/es associadas com seu

logro.7.* O ser 'umano comum se acostuma a

buscar responsabilidades. - falta deambio e a insist9ncia na seguranaso geralmente& conse#?9ncias damesma e%peri9ncia e no caracter"sticasessencialmente 'umanas.


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6eoria ]Prop/e um estilo de gesto de pessoasparticipativo e democrtico& baseado nosvalores 'umanos. Bma maior autonomia&

delegao& ampliao do cargo e maiorsignificao do trabal'o& participao eadministrao consultiva e auto*avaliaode desempen'o.

Gestao Pessoas - Cap.1

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