Gestão do Conhecimento

Dimensões da Gestão do Conhecimento

Sanmya F. Tajra

www.tajratecnologias.com.br [email protected]

http://br.wrs.yahoo.com/;_ylt=AoHu7TgtgxGxIhl1ov9qSNH16Qt.;_ylu=X3oDMTA2bTQ0OXZjBHNlYwNzcg--/SIG=1ld9hf88u/EXP=1130774551/**http%3A%2F%2Fbr.search.yahoo.com%2Fimages%2Fview%3Fback%3Dhttp%253A%252F%252Fbr.search.yahoo.com%252Fsearch%252Fimages%253Fp%253Dcerebro%2526ei%253DUTF-8%2526fr%253Dieas%2526fl%253D0%2526x%253Dwrt%26h%3D252%26w%3D250%26imgcurl%3Destaticos.elmundo.es%252Fmagazine%252Fm14%252Fimagenes%252Fcerebro.jpg%26imgurl%3Destaticos.elmundo.es%252Fmagazine%252Fm14%252Fimagenes%252Fcerebro.jpg%26size%3D22.5kB%26name%3Dcerebro.jpg%26rcurl%3Dhttp%253A%252F%252Fwww.elmundo.es%252Fmagazine%252Fm14%252Ftextos%252Fcerebro.html%26rurl%3Dhttp%253A%252F%252Fwww.elmundo.es%252Fmagazine%252Fm14%252Ftextos%252Fcerebro.html%26p%3Dcerebro%26type%3Djpeg%26no%3D5%26tt%3D14.552%26ei%3DUTF-8

http://www.tajratecnologias.com.br/

Dimensões do Conhecimento

Fatores Estratégicos

e o Papel da Alta Administração

Estrutura Organizacional

Administração de Recursos Humanos

Mensuração de Resultados

Aprendizado com o ambiente

Cultura e Valores

Organizacionais

Sistemas de Informação

Dimensão 1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Papel da Alta direção:

– criar permanente senso de urgência – não ansiedade – e de necessidade permanente de inovação

– Assumir riscos

– Criar metas ambiciosas e direcionadoras do esforço

– Criar tensão criativa – diferença entre visão de onde se quer chegar e a realidade

– Promover o pensamento estratégico

Se você acreditar que tudo será evolutivo, que tudo mudará lentamente, o resto do mundo vai atropelá-lo e

matá-lo no meio caminho.

Dimensão 1 Fatores Estratégicos e o Papel da Alta Administração

Dimensão 2 Cultura e Valores Organizacionais

Fatores impeditivos para a criatividade:

– Pressão para se conformar

– Atitudes e meios excessivamente autoritários

– Medo do ridículo

– Intolerância com atitudes mais joviais

– Excesso de ênfase nas recompensas e nos sucessos imediatos

– Busca excessiva de certeza

– Hostilidade para com a personalidade divergente

– Falta de tempo para pensar

– Rigidez da organização

Sugestões para ambientes criativos

– Estimular aprendizado auto-gerador

– Pressionem para o subordinado superaprender

– Posterguem os julgamentos

– Divida suas experiências

– Estimulem a flexibilidade intelectual

– Encoraje a auto-realização

– Ajudem seu pessoal a tornar-se mais sensível

– Criem oportunidades para o exercício da criatividade

– Auxilie na superação de fracassos

– Insistam a visão sistêmica dos problemas



Novos espaços de trabalho

– Influencia a criatividade, o aprendizado organizacional e o clima para inovação

– Deve facilitar os contatos informais e a comunicação em todos os sentidos

Exemplos:

– Du Pont – salas de ginásticas

– Lotus - quadra de basquete

– Kodak – salas de jogos e humor

– Canon – salas de meditação


Cultura do Vale do Silício

– Informalidade

– Trabalho duro

– Empreendimento

– Velocidade

Dimensão 3 Estrutura Organizacional

Empresas burocráticas

– Focadas para repetição,

buscando a eficiência ao fazer a mesma coisa repetidas vezes

– Remunera pelo status/ cargo

– Atribuem mandatos e demarcam territórios

Gestão pós-empreendedora

– Orientada para criação,

buscando tanto a inovação como a eficiência

– Remunera pela contribuição

– Territórios são apenas pontos de partida

– Foco nas oportunidades


Características

– Estímulo às competências múltiplas

– As equipes possuem ampla gama de responsabilidades

– As equipes são apoiadas por sistemas inteligentes de informação

– Informação e treinamento devem ser providos just-in-time to perform

– Os objetivos de desempenho são determinados para cada processo-chave

– Sistema de avaliações consideram a opinião de todas as pessoas


Tendência: Redes de Aprendizado

O que mantém as pessoas conectadas são seus interesses e comuns de aprendizado e desenvolvimento pessoal.

As pessoas criam espécies de “clubes” semi-abertos, cuja adesão é baseada em relações de intensa confiança e na

contribuição que cada um traz para a rede.


Como constituir redes de aprendizado

– Fornecendo recursos para que pessoas em diferentes localidades se encontrem;

– Promovendo e divulgando resultados práticos conseguidos por essas redes;

– Criando infra-estrutura que ajudem a comunicação entre os membros;

– Institucionalizando tais redes, sejam elas formais ou informais, nos valores da empresa;

– Valorizando a participação e a iniciativa individual.


Grande parte dos gerentes é conservadora e não está disposta a perder o poder que as organizações burocráticas lhes

conferiram.

Em outras palavras: não se espera que um best way seja encontrado, implementado e consolidado.


O modelo antigo

Especialização por função, políticas uniformes e impessoais, procedimentos padrões, promoções por competência

técnica e relações impessoais foram válidos para consolidar o capitalismo.

Porém, apresentou resultados porque o ambiente era menos competitivo e menos dinâmico.

Dimensão 4 Administração de Recursos Humanos

As novas políticas de recursos humanos têm uma relação direta com o crescimento da importância do

aprendizado, conhecimento e criatividade para a competitividade das empresas.

Criação de tensões e mudanças no equilíbrio do poder nas organizações.


Recrutamento e Seleção

Carreiras e Sistemas de

Recompensas

Treinamento


Recrutamento e Seleção - função mais estratégica porque:

A capacidade cognitiva, a criatividade, a motivação individual, capacidade de trabalhar em grupo, embora seja possível ser melhorada e facilitada pela organização, são características pessoais que os indivíduos desenvolveram ao longo de suas vidas e, por isso mesmo, dificilmente serão modificadas em

sua essência.


Recrutamento e Seleção (novo perfil)

– Pessoas diferentes do perfil padrão

– Ter opiniões fortes

– Não desistir facilmente

As empresas que criam futuro são rebeldes, subversivas, quebram as regras. As pessoas tomam o outro lado da

questão apenas para debater, não se importam em sentar-se na cadeira principal de vez em quando.


Treinamento

– Educação continuada

– Por todo o resto da vida, o indivíduo precisará

se atualizar

- Outro objetivo maior: ensinar a aprender


Visão do processo de aprendizado

• Ativo e laborioso

• Processo mental e emocional

• Associado a mudanças de comportamento

• Depende das experiências, tentativas e erros

Métodos utilizados • Aconselhamento

• Aprendizado em equipe

• Benchmarking

• Contatos informais

Conteúdos dos programas formais

• Estratégias de trabalho

• Especialidades funcionais e técnicas gerenciais

Fontes de aprendizado • Todos os colaboradores

• Várias fontes internas e externas à empresa


Responsabilidade • Compartilhada entre colaborador e empresa, mas, claramente, dependente das iniciativas e atitudes dos colaboradores

Avaliação de resultados • Melhorias nos resultados do trabalho


Motivos para inclusão de EAD

– Redução de custos

– Amplitude de abrangência – número e localidades

– Personalização de acordo com a necessidade de cada pessoa

– Respeito a velocidade de cada pessoa

– As pessoas podem aprender a qualquer hora e local


Tendência

Os indivíduos assumem uma responsabilidade ainda maior sobre o seu próprio processo de aprendizado e, também, mais

um indicador de que novos conhecimentos precisam ser adquiridos de maneira cada vez mais rápida, contínua e

adaptada aos desafios correntes das organizações.


Desafio brasileiro

- Baixo nível de escolaridade

Natura:

- desde 1994 só contrata com ensino médio completo

- funcionários antigos tem acesso ao convênio com escola pública

- 78% dos funcionários já completaram o ensino médio

Necessidade:

Precisamos de pessoas que saibam tirar conteúdos de um

texto e entendam nossos treinamentos e manuais operacionais.


Carreira e Sistemas de Recompensas

– Devem estimular

• Pensamento sistêmico

• Atitudes pró-trabalho em equipe

• Maior compromisso com o aprendizado do que com a busca de títulos e símbolos de status

• Comprometimento com as visões e desafios de longo prazo

• Preservar o “capital intelectual” que os funcionários detém



– Os cargos são definidos de forma cada vez mais ampla e a rotação entre diferentes áreas é estimuladas

• Habilidade para lidar com o inesperado

• As pessoas são contratadas para trabalhar para a empresa e não para um cargo

• Autonomia para a defesa dos interesses da organização



– A Microsoft paga salários abaixo da média de mercado, mas oferece várias compensações relacionadas ao desempenho da empresa como um todo (compra de ações da empresa a preços subsidiados). Em 1995, a empresa já contava com mais de 3 mil milionários entre seus 18 mil funcionários.

Dimensão 5 Sistemas de Informação

Tendem a elevar o poder de encontrar conhecimento onde antes havia apenas uma grande quantidade de dados e informações.


Tendência: portais corporativos

– Vantagens:

• Fica mais fácil a tarefa de se encontrar informações

• Os usuários não precisam abrir várias janelas no seu PC

• Não é necessário aprender os vários tipos de sistemas da empresa

• A interface de trabalho é muito amigável

• Pode-se ter a cesso à informação de qualquer local


Considerações sobre os SI´s

– Aprendizado é uma atividade social

– As pessoas necessitam de informação just-in-time

– Excesso de informação pode causar perda de produtividade

– A informação precisa ter o nível de detalhe requerido para se tornar útil

– É necessário conhecer antes os usuários do sistemas para saber de suas necessidades


Considerações sobre os SI´s

– As políticas de acesso à informação devem ser pouco restritivas

– Deve-se contar com a participação dos usuários no desenho do sistema

– Os usuários precisam ser treinados nos sistemas

– Deve-se verificar a necessidade da criação de novos cargos por conseqüência dos sistemas de informação

– Lançamento do sistema deve ser modular


Algumas críticas

– Investimentos em TI não parecem ter uma relação direta com o desempenho empresarial

– Input de informação não se traduz em output de conhecimento

Conhecimento é informação interpretada, o que faz com que a simples transferência de informação não aumento o conhecimento ou a

competência.


Criação do conhecimento organizacional depende:

– Do contato humano

– Da intuição

– Do conhecimento tácito

– Da cooperação

– Da explicitação dos modelos mentais

– Da diversidade de opiniões

– Do pensamento sistêmico

Dimensão 6 Mensuração de Resultados

• É muito difícil mensurar o valor dos ativos intangíveis pelo métodos contáveis tradicionais

• Sistemas contábeis em vigor refletem, em grande medida, o passado

• Produtos do conhecimento exigem elevados investimentos e têm retornos no médio e longo prazos

• Produtos da natureza física, apresentam custos de reprodução muito baixos

• Terra • Prédios • Equipamentos • Estoques • Investimentos • Contas a receber • Caixa

• Marca • Patentes • Imagem da empresa • Cultura • Habilidades • Atitudes • Relações com clientes

Ativos

Físicos

Ativos

Intangíveis

+ Fácil de estabelecer Valor de mercado + Difícil de estabelecer

Passado Referência de valor Futuro

+ Quantitativa Escala + Qualitativa

Commodity Comercialização? Nem sempre

Depende Reutilização Custos próximo a zero

Decrescentes Retornos Crescentes, efeito de rede

Fácil de medir Produtividade Difícil de medir

Perspectiva financeira Valor acionista, uso do capital,

aumento da receita, produtividade/custos

Perspectiva cliente e mercado Preço, qualidade, prazo, função, imagem,

relacionamento

Perspectiva processos internos Processos de inovação, ciclo de operação,

processos de pós-venda

Perspectiva Aprendizado/Crescimento Qualificação da equipe,

infra estrutura tecnológica, motivação

Modelo econômico que direciona o desempenho financeiro

Itens que o cliente valoriza em termos específicos

Cadeia de valor dos processos de negócio chave

Facilitadores críticos para Melhoria, mudanças e inovação

ESTRUTURA DO BSC

Dimensão 7 Aprendizado com o Ambiente

A necessidade de aprendizado deve e está sendo, cada vez mais, estendida para além das fronteiras da

empresa, ou seja, clientes, fornecedores ou empresas.

Aprendizado por meio de redes de

alianças

Aprendizado com Clientes


- ABB – tem cerca de 215 mil funcionários, divididos em 1300 divisões, receita média de U$ 25 mil, tem apenas 1 nível gerencial intermediário – antes: 8 a 9 níveis

- Nokia – nos EUA, divisão de visores, tem apenas 5 funcionários – tudo é terceirizado – suporte técnico, logística, vendas, marketing, etc.

- Topsy Tail´s (moda) – faturamento anual de U$ 80 mil – 3 funcionários


Indústria farmacêutica:

– 1 pesquisador/ano: 50 a 100 novos componentes moleculares (1980)

– 1 pesquisador/ano – cerca de 50.000 novos componentes moleculares (atualmente)


Hamel, Doz & Prahalad

– Estudaram 15 alianças

– Maiores sucessos: japonesas – preocupação em aprender as competências dos parceiros

– Européias e americanas – arrogantes, decidiam pelas alianças para evitar algo – novo mercado, manufatura, nova tecnologia


Embraer – Início com o CTA – Apoio governamental mediante subsídios e poder de compras – Elevado investimento na formação de RH – Adoção pioneira de ferramentas avançadas de projetos – CAD/CAM,

etc. – Parceria com institutos de pesquisas e universidades – Parcerias com empresas – Avibrás, ABC sistemas, Aeromot, Metal

Leve, etc. – Acordos de cooperação com fornecedores – Visitas freqüentes a empresas estrangeiras – Treinamento do corpo gerencial em programas de MBA – Contratação de consultorias internacionais de negócios – Venda acionária para empresas francesas (20%) – Desenvolvimento de áreas formais de inteligência de mercado e de

prospecção tecnológica

Gestão do Conhecimento

Ambiente Econômico e

Social

Concepções sobre

a natureza Humana

Evolução Tecnológica

Lógica Organizacional

Está associada à evolução da teoria organizacional

Referência Utilizada

Gestão do Conhecimento

Business

Transcript of Gestão do Conhecimento