Gestão estratégica capitulo 06
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GESTÃO ESTRATÉGICA
Prof. Divino Fernando da Costa Lessa
Gestão Estratégica
(Capitulo 6)
Estratégia
Uma visão executiva
Pearson Education do Brasil
2ª edição
Capítulo 6 – fonte:Material apoio ao professor
Formulação de estratégias de uma unidade de negócio
O conceito de unidade de negócios (UEN) visa a simplificar a análise e desenvolvimento de ações de mercado. Considere, por exemplo, uma empresa de grande porte que possua vários departamentos e
setores. Cada um deles pode ser considerado como uma UEN ou, como preferem alguns executivos, um centro de
resultados, ou ainda, na visão dos contabilistas, um centro de custos.
Unidade de Negócio
A maioria das empresas atuam em negócios que podem envolver variados segmentos. Por vezes alguns
segmentos são altamente lucrativos e outras vezes não. A administração da empresa como um todo, sem levar
em conta os desempenhos individuais das unidades, não possibilita a avaliação do negócio em cada segmento daí a necessidade das empresas adotarem o gerenciamento
por unidade de negocio.
Unidade de Negócio
A segmentação visa o melhor gerenciamento dos negócios e pode se dar de várias formas. Cada empresa deve, levando em conta suas características próprias,
buscar o melhor modelo divisional de gerenciamento. Por vezes a segmentação é mais ou menos clara visto que os negócios são específicos. É o caso do setor bancário
que possui ramos bem distintos cada um com seus indicadores de desempenho específicos.
Unidade de Negócio
Nos bancos podemos destacar algumas possibilidades de unidades de negócio tais como:
• Cobrança; • Serviços à pessoa jurídica; • Serviços à pessoa física; • Avaliação de agência; • Seguros; • Administração de fundos de pensão;• Intermediação de negócios entre empresas, • Fusões e aquisições, etc...
Unidade de Negócio
Uma empresa tem uma Vantagem Competitiva quando planeja e implementa com sucesso uma estratégia geradora de valor que os concorrentes não estejam utilizando no momento. A vantagem competitiva é
sustentável quando atuais ou novos concorrentes não são capazes de imitá-la ou superá-la.
Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva é geralmente criada pela combinação de forças. As empresas buscam maneiras de explorar competências e vantagens em diferentes pontos da cadeia de valor para agregar valor de varias formas.
Ex: Southwest Airlines – 15 min – 175 US$milhões
Valor é o beneficio percebido que um comprador se dispõe a pagar para uma empresa pelo que ela lhe oferece. Os clientes derivam valor da diferenciação do produto, do
custo do produto e da capacidade da empresa em atender suas necessidades. As atividades de criação de valor são
os componentes da vantagem competitiva.
Cadeia de Valor
Uma cadeia de valor é o modelo de um processo de negócios. Ela define o processo de criação de valor como
uma série de atividades, começando como processamento de matérias-prima e terminando com as
vendas e serviços para clientes finais.
A analise da cadeia de valor envolve estudos de custos e elementos de diferenciação do produto ou serviço por toda a cadeia de atividades e vinculações pra determinar fontes
atuais e potenciais de vantagem competitiva.
Cadeia de Valor
Uma empresa se diferencia de seus concorrentes quando oferece algo único que os compradores valorizam, além do preço baixo. A habilidade da Dell em vender, produzir sob encomenda e enviar um computador para o cliente
em poucos dias, é um diferencial único em sua cadeia de valor.
A analise de cadeia de valor mostrou para a Nike e a Reebok como suas competências essenciais em design de
produto (uma atividade de suporte) e em marketing e vendas (atividades primárias) criavam valore para os seus
clientes. Essa conclusão levou a Nike a terceirizar praticamente todas a outras atividades.
Cadeia de Valor
A Dell compartilha informações sobre seus clientes com fornecedores. Isso melhora a capacidade dos
fornecedores em prever a demanda, o que resulta e estoque menores e custos de logística reduzidos para a
Dell e seus fornecedores.
Cadeia de Valor
Reverter a cadeia de valor ajuda a focar os lucros
A visão tradicional
Uma perspectiva diferente
Ativos Insumos ProdutosServiços Canais ClienteFonte
de lucro?
Cliente Canais ServiçosProdutos Insumos AtivosFonte
de lucro!
A estratégia de uma Unidade de Negócio envolve criar uma posição competitiva para uma empresa em um setor ou segmento de mercado especifico. Algumas
vezes chamada estratégia competitiva, seu foco principal é sobre como a empresa deve-se portar em
determinado cenário competitivo.
Estratégia de uma Unidade de Negócio
Em contrapartida, uma estratégia corporativa mais ampla concentra-se n identificação de arenas de
mercado em que uma organização pode competir com sucesso e de que forma, como uma empresa matriz, pode acrescentar valor a suas unidades estratégicas
de negócios (UENs)
Estratégia Corporativa
Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
O sucesso de uma empresa é explicado por dois fatores:
� Atratividade do setor � Posição relativa da empresa no setor
A lucratividade relativa depende� Da natureza da posição competitiva da
empresa� Da capacidade de criar uma vantagem
competitiva sustentável� Liderança de custo� Diferenciação de serviço/produto
Lógica estratégica no nível de unidade de negócios
Sucesso da empresa
Posição relativa Estrutura do setor
Vantagem competitivasustentável
Cadeia de valor
Direcionadores
Opções de gestão Condições iniciais
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
� Matriz de Portfólio de McKinsey
� Também conhecida como matriz da GE. Considera duas dimensões básicas na sua análise estratégica:
- a atratividade do setor.
- a capacidade competitiva da empresa.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
MODELOS DE APOIO À DECISÃOAtratividade do setor: os melhores negócios são aqueles nos quais a atratividade setorial é alta e a organização tem forte presença competitiva. Pode ser avaliada como alta, média ou baixa.
A atratividade setorial é avaliada por um índice que envolve fatores como: tamanho, crescimento do setor, intensidades da concorrência, sazonalidade, a estrutura de custos do
setor, caráter cíclico do setor, lucratividade histórica, oportunidades e restrições macro ambientais específicas, tamanho total do setor, predisposição à sindicalização e
grau de inovação.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
� Capacidade competitiva: os critérios para avaliar a potencialidade da organização podem ser participação de mercado, lucratividade da empresa, custos operacional, desempenho da pesquisa e desenvolvimento de processos, qualidade de produtos, talento dos administradores e dos funcionários, crescimento da participação de mercado, capacidade operacional, know-how e reputação de marcas.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
5 4 3 2 1
4
3
2
1
Potencialidade no Negócio
Alta Média Baixa
Atratividade
do
Setor
Alta
Média
Baixa
Alta atratividade ealta posição do negócio:conveniência de inversão
e crescimento
Baixa atratividade ebaixa posição do negócio:zona de transferência derecursos alocados ou de
desinvestimento
Atratividade média,zona de manutençãoda participação doproduto ou UEN: nem crescimento, nem redução
Modelo de Matriz GE: as três bandas da matriz multifatorial.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
Atratividade de Mercado
Capacidade Competitiva da Empresa
Forte Média Fraca
Crescer Avaliação do potencial Buscar especialização
Procurar o domínio Identificar fraquezas Procurar nichos de mercado
Maximizar investimentos Construir forças Considerar aquisições
Identificar segmentos em crescimento
Identificar segmentos em crescimento
Especializar
Investir firme Especializar Procurar nichos de mercado
Manter posição em outra parte Investir seletivamente Considerar saídas
Manter posição em toda parte Cortar produtos supérfluos Confiar na diplomacia do líder de mercado
Buscar fluxo de caixa Minimizar investimentos Geração de caixa
Investir em níveis de manutenção
Renunciar a posição de mercado
Tempo de saída e renúncia de posição
Baixa
Média
Alta
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
� A atratividade de mercado pode ser determinada por fatores como:
- número de concorrentes
- grau de desenvolvimento industrial
- fraqueza dos concorrentes.
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
� A capacidade competitiva pode ser determinada por fatores como:
- sólida posição financeira
- posição de negociação e barganha
- alto nível de tecnologia utilizada
MODELOS DE APOIO À DECISÃO
A lucratividade relativa de empresa rivais depende da natureza de suas posições competitivas, isto é, de sua
capacidade de criar uma vantagem competitiva sustentável perante os concorrentes. Existem duas formas genéricas de
posicionamento competitivo sustentável: menor custo de entrega e outra na capacidade de diferenciar produtos ou
serviços daqueles concorrentes e de cobrar um preço superior em relação ao custo incorrido.
Posição relativa – posicionamento competitivo sustentável
O projeto PIMS
PIMS – profit impact of market strategy
(Impacto da estratégia de mercado sobre o lucro)
MSI – Harvard – pesquisa sobre a lucratividade relativa de diferentes estratégias de mercado. Envolveu mais de
600 empresas ao longo de mais de 15 anos.
� Perguntas principais
� Que fatores influenciam a lucratividade do negócio e quanta influência cada um deles exerce?
� Como o retorno sobre o investimento (ROI) muda com as condições de mercado e de estratégia?
O projeto PIMS
� Principais conclusões
� Empresas com maior participação de mercado são mais lucrativas.
� A qualidade do produto é essencial para a participação de mercado.
� O ROI está positivamente relacionado com o crescimento do mercado.
� A integração para a frente é mais lucrativa do que a integração para trás.
� A relação entre ROI e atividade de novos produtos, P&D para vendas e marketing para vendas é mais evidente nos últimos estágios do ciclo do produto.
� A forte intensidade de investimentos tende a diminuir o ROI.
� O uso da habilidade é essencial para empresas com nível elevado de intensidade de capital.
O projeto PIMS
Estratégias genéricas de Porter:
Liderança de custo� Gastos mínimos em P&D, marketing e
despesas gerais.� Serve como uma barreira à entrada de
concorrentes potenciais.� Pode ajudar a manter uma posição defensiva
no mercado.
Diferenciação ou baixo custo?
Estratégias genéricas de Porter:
Diferenciação� Cria exclusividade em uma base ampla do setor.� Utiliza o design do produto, a imagem da marca, a
tecnologia, a distribuição, o serviço ou uma combinação desses elementos.
� Principal: consumidores devem querer pagar pelo valor adicionado.
Diferenciação ou baixo custo?
Opções de estratégia genérica
Diferenciação Liderança em custo
Foco
Em todo o setor
Segmento particularapenas
Originalidade percebida pelo consumidor
Posicionamento debaixo custo
Liderança em custo
� Crescimento do conceito de curva de experiência.
� Rendimento acima da média, apesar da presença de forças competitivas fortes.
� Geralmente exige alta participação de mercado relativa ou outras vantagens (como acesso favorável a matérias-primas).
� Pode, algumas vezes, reescrever as regras competitivas para um setor inteiro.
Liderança em custo: requisitos
Habilidades/Recursos
� Investimento de capital sustentado
� Engenharia do processo
� Intensa supervisão do trabalho
� Produtos feitos para facilitar a produção
� Distribuição de baixo custo
Organizacional
� Controle de custos rígido
� Organização estruturada
� Incentivos especiais
Riscos da liderança em custos global
� Mudança tecnológica que invalida investimentos ou aprendizado anteriores.
� Aprendizado de baixo custo dos novos concorrentes.
� Falta de habilidade para ver mudança de produto ou de marketing devido ao foco do custo.
� Imitação reduz a diferença entre a diferenciação real e a percebida.
Diferenciação
� Tem muitas variações: imagem da marca/design (Mercedes); tecnologia (Apple); serviço ao consumidor (Crown, Cork & Seal); eletrodomésticos (Jenn-Air) etc.
� Pode criar uma posição de defesa por imitar as cinco forças competitivas.
� Pode impedir o aumento da participação de mercado.
� Sensível ao custo da diferenciação.
Diferenciação: requisitos
Habilidades/Recursos
�Marketing forte
�Engenharia de produto
�Habilidade natural
�P&D forte
�Reputação por qualidade/tecnologia
�Tradição
�Cooperação
Organizacional
�Forte coordenação funcional
� Incentivos e medidas subjetivos/criativos
�Capacidade de atrair pessoas criativas
Reconhecer o valor para o consumidor: essencial paraa diferenciação
Valor para o consumidor: definição� Importância relativa que
os cosumidores dão à satisfação de diferentes desejos ou necessidades.
Características� Estabelecidas em
relação ao benefícios buscados —conveniência, compatibilidade, economia de custo.
Classes de valores
Psicológica
Funcional Econômica
Como a diferenciação é alcançada
Aumentando a vantagem relativa em vários pontos da cadeia de valor:
� Compra: compra de materiais de qualidade superior ou mais seguros.�Tecnologia: design de produtos com características de desempenho exclusivas.�Infra-estrutura da empresa: cultura corporativa superior, foco estratégico mais definido.� Gerenciamento de recursos humanos: pessoal mais bem treinado.� Logística interna: redução do estoque de matéria-prima.� Operações: instalações de produção flexível.�Logística externa: entrega mais rápida.� Marketing: programas de marketing superior.� Serviço: serviços mais rápidos e seguros.
Dicas para a diferenciação efetiva
Realçar fontes de originalidade� Usar fontes múltiplas de diferenciação.� Enfatizar diferenças reais (posição, anúncio).
Utilizar o custo de diferenciação comouma vantagem� Explorar as fontes de custos menores.� Controlar os direcionadores de custo da
diferenciação por meio do tempo, inter-relacionamentos, escala e aprendizado.
� Enfatizar as diferenças sustentáveis (P&D).� Reduzir o custo de atividades que não trazem
realmente uma diferenciação.
Dicas para a diferenciação efetiva
Mudar as regras� Encontrar um decisor que aprecie sua originalidade.� Desenvolver um critério de originalidade
desconhecido.� Reagir rapidamente a um mercado que mudou.� Desenvolver um novo critério de originalidade
(reconfigurar a cadeia de valor).
Lembre-seD
A capacidade de diferenciar só é válida se for válida para seu consumidor.
Como a diferenciação pode ser mantida
� Desenvolva barreiras à entrada com relação à originalidade.
� Desenvolva vantagens de custo no critério de originalidade.
� Use múltiplas fontes de diferenciação.
� Crie custos de mudança.
Perigos das estratégias de diferenciação
� Originalidade que não é válida para os consumidores.
� Muita diferenciação relativa ao preço.
� Muito preço premium relativo à diferenciação.
� Ignorar a necessidade de sinalizar valor.
� Não saber o custo da diferenciação.
� Foco exclusivo na diferenciação do produto em oposição à diferenciação de outras atividades na cadeia de valor.
� Falhar no reconhecimento de segmentos de originalidade entre compradores.
Estratégias de foco
� Estratégia híbrida (pode ser baixo custo ou diferenciação em um segmento específico);
� Essência: alvo limitado.
� Limitar a participação de mercado obtida; incorpora uma compensação entre lucratividade e volume.
Riscos das estratégias de foco
� Diferença de custo entre concorrentes diversos e foco nos jogadores amplia o estabelecimento de vantagens de uma estratégia de foco (diferenciação muito cara).
� Diferenças em características de produtos/serviços desejados por todo o mercado.
� Líderes em foco não têm foco específico(sub-segmentação).
� Líderes em foco superam o(s) segmento(s)-alvo.
Uma estrutura genérica alternativa: disciplinas de valor
� Liderança em produto� Produtos e serviços de última geração� Inovação conduzida� Constantemente eleva o padrão para os
concorrentes� Johnson & Johnson, BMW
� Excelência operacional� Melhores mecanismos de produção e entrega� Dell, Wall-Mart, American Airlines e FedEx
� Intimidade com o cliente� Construir a fidelidade do cliente� Nordstrom e Home Depot
Estratégias diferentes exigem competências diferentes
Direcionadores/necessidades competitvas
� Linha de produtos restrita� Alta expertise em áreas de foco
escolhidas� Mudança moderada em tecnologia ou
estrutura� Foco em custo, eficiência/volume
� Forte foco nos clientes� Impulsionado por relacionamento� Dois requisitos competitivos:
� Movimento rápido em mercados em desenvolvimento
� Operações eficientes conforme amadurecimento do mercado
� Procura por novos produtos/mercados/técnicas
� Experimentação de tendências� Início da mudança com relação à qual
os concorrentes devem reagir
Excelênciaoperacional
Intimidade como cliente
Liderança emproduto
Estratégias diferentes exigem competências diferentes
Foco estratégico
Ambiente de trabalho Competências dos funcionários
Intimidade com o cliente
Impulsionado por valores, dinâmico, desafiador, informal, profissional, discutível, poucas políticas, voltado para o atendimento qualitativo, funcionário como cliente, “o que for preciso”
Construção de relacionamento, saber ouvir, solução rápida de problemas, ação independente, iniciativa, colaboração, foco em qualidade, entende a motivação
Excelência (eficácia) operacional
Estável, previsível, mensurável, hierárquico, consciente sobre custo, baseado em equipes, formal, “se não estiver quebrado, quebre pedaço por pedaço”
Controle de processo, melhoria contínua, trabalho em equipe, análise, entendimento financeiro/operacional, facilitação do grupo, atenção aos detalhes, impulsionado por resultados
Liderança em produto
Excitante, experimental, focado no aprendizado, técnico, informal, ritmo acelerado, rico em recursos, confortável, em mudança constante, rápido para o mercado, “se fizermos isso, eles virão”
Aprendizado de longo prazo, compartilhamento de informações, curiosidade, criatividade, solução de problemas em grupo, pensamento inovador, artístico, visionário
Formulando uma estratégia de unidade de negócios
Os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular estratégia competitiva no nível da UEN:
1 – Analisar o ambiente competitivo.2 – Antecipar as reações dos principais concorrentes.3 – Identificar opções estratégicas.4 – Escolher entre alternativas.
Formulando uma estratégia de unidade de negócios: quatro desafios principais.
Restrições•antitruste
•compromissos
Respostas do cliente
Comportamento e intenções dos concorrentes
Escolheralternativas de estratégias
Analisar oambiente
competitivo
Antecipar as ações e reações dos concorrentes
Formularestratégias dinâmicas
Monitorar e aprender
Avaliar a sustentabilidade
Comunicar premissas
Avaliar riscos e recompensas
Selecionando o modelo de negócios certoD
Você está usando o modelo de negócios certo?
�Você sabe quais partes da cadeia de valor geram lucro? Quais devem ser terceirizadas?
�Existe consistência entre as atividades?
�As atividades são de reforço?
�As diferentes atividades otimizam os esforços?
Qual é seu modelo de negócios? Por quê?
(Soluções para o cliente)
(Pirâmides de produtos)
(Componentes integrados)
(Marca) Seu?
1. Quem são meus clientes?
2. Como as prioridades deles mudam?
3. Quem deve ser meu cliente?
4. Como posso adicionar valor para o cliente?
5. Como posso me tornar a primeira opção do
cliente?
6. Qual é meu modelo de lucro?
7. Qual é meu design de negócio atual?
8. Quem são meus concorrentes reais?
9. Qual é o design de negócios mais forte do meu
concorrente?
10.Qual será meu próximo design de negócio?
Escolhendo um modelo de negócios lucrativo: 10 questões
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Em um sentido mais amplo, pode-se encontrar três
abordagens estratégicas internamente consistentes que
podem ser usadas de forma isolada ou combinada para criar
uma posição defensável a longo prazo e superar os
concorrentes em um setor.
Essa concepção foi idealizada por Michael Porter nos
anos 80 e de lá para cá se constitui num guia efetivo para
a formulação de políticas de negócio para as
organizações.
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
ABORDAGENS ESTRATÉGICAS GENÉRICAS
Ao lidar com as cincos forcas competitivas de Porter, há
três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente
bem-sucedidas, para superar as outras organizações em
um setor.
� Liderança no custo total
� Diferenciação
� Foco (Enfoque)
FORÇAS QUE DIRIGEM A CONCORRÊNCIA NA INDÚSTRIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORESFORNECEDORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTESNA INDÚSTRIA
Rivalidade entre asEmpresas Existentes
Ameaça denovos entrantes
Poder de negociaçãodos compradores
Ameaça de produtosou serviçossubstitutos
Poder de negociaçãodos fornecedores
MAGEL GENÉRICOSMAGEL GENÉRICOSLABORATÓRIO FARMACÊUTICOLABORATÓRIO FARMACÊUTICO
FORÇAS COMPETITIVAS
Compradores
Entrantes Potenciais
Fornecedores
Rivalidade entre Concorrentes
Substitutos
Ameaça de novos entrantes:
�Composto por mercados altamente competitivos, onde as indústrias de medicamentos de referência vem investindo na divisão genéricos, com a vantagem de terem capacidade instalada e rede de distribuição.
Poder de negociação dos Compradores:
� O mercado de medicamentos genéricos pressionou os preços para baixo de medicamentos tradicionais, o que vem provocando maior exigência por preços reduzidos pelos consumidores.
Ameaça de produtos substitutos;
�Diferenciação por custo – no mercado de medicamentos genéricos a fidelidade pela marca não existe, portanto a ameaça por produtos de outras industrias ou mesmo de medicamentos similares é alta.
Poder de negociação dos fornecedores;
�Número reduzido de fornecedores de matérias primas em grandes produtores mundiais, com lastro no dólar determinam o preço;
�Outros fornecedores, como de embalagens, o poder diminui devido a alta concorrência, salvo as de embalagens de alumínios.
ANÁLISE ESTRUTURAL
AÇÕES ESTRATÉGICAS
DEFENSIVAS
Posicionar a Empresa-Onde enfrentar a concorrência-Onde evitá-la
Explorar a Mudança-Antecipar mudanças eexplorá-las a seu favor-Antecipar onde estará o lucroda indústria no futuro
OFENSIVAS
Influenciar a Situação-Controlar e alterar as causasque afetam as forças competi-tivas
Buscar Outras Oportunidades-Antecipar rentabilidade futurade outras indústrias e ingressar
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e investir seus recursos na
estratégia escolhida.
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
VANTAGEM COMPETITIVA
ALV
O ESTRATÉGICO
DIFERENCIAÇÃOLIDERANÇADE CUSTOS
FOCO
Unicidade (qualidade de único) observada pelo Cliente
Posição deBaixo Custo
Indústria como um todo
Segmentoespecífico
VANTAGEM COMPETITIVA
SURGE DO VALOR QUE UMA EMPRESA CONSEGUECRIAR PARA SEUS CLIENTES E QUE ULTRAPASSAOS CUSTOS DE FABRICAR E COMERCIALIZAR.
M.Porter
DEVE SER:
-DIFERENCIAL EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA
-PERCEBIDA PELO CONSUMIDOR COMO VALOR
-SUSTENTÁVEL A LONGO PRAZO.
PERDA DE VANTAGENS COMPETITIVAS
♦ A maioria das vantagens é transitória.
♦ Vantagens podem desaparecer com mudanças na regra do jogo.
♦ A velocidade de perda de vantagens varia de mercado a mercado.
CINCO CONDIÇÕES PARA A SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENSCOMPETITIVAS:
�Cria valor superior e percebido pelo cliente.
�É durável, e não vulnerável à rápida depreciação e obsolescência, mudanças
nas exigências dos consumidores ou perda de ativos não renováveis.
�Suas fontes não são claras para o(s) concorrente(s).
�O(s) concorrente(s) não conseguem imitar por não dispor(em) dos ativos ou
capacitações necessárias.
�A ameaça de retaliação impede a imitação.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Liderança de Custos
� a maneira mais básica de diferenciar um produto ou serviço é simplesmente estabelecer um preço mais baixo para ele. Considerando-se todas as coisas equivalentes no mercado –ou não muito desiguais – sempre existirão consumidores que darão preferência para um produto mais barato.
� esta estratégia pode ser utilizada conjuntamente com a padronização do produto, visando a criação de um padrão na indústria, ou realizando esforços no sentido de desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato.
� o produto absorve as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Liderança de Custos (cont...)
� recursos: investimentos, produtos simples, distribuição barata, supervisão do trabalho.
� exigências: economias de escala, controle de custos, marketing, acesso fácil às matérias-primas.
� riscos: miopia em marketing, inflação de custos, facilidade de imitação pelos concorrentes, mudanças tecnológicas.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação
� Estratégias de diferenciação de imagem: a criação de uma imagem para o produto é um esforço de marketing utilizado quando não há nenhum outro tipo de diferenciação. Isto incluí diferenças no produto que não ajudam a aumentar seu desempenho de nenhuma outra forma, como, por exemplo, colocando uma figura de um personagem de desenho infantil muito famoso na embalagem de um iogurte. Não é uma diferenciação com relação a “design” específico do produto.
� Estratégias de diferenciação através do “design”: oferece alguma coisa que é realmente diferente, quebras as regras do “design” ou dos padrões do produto ou serviço que é dominante no mercado. Busca quebrar os paradigmas e ser reconhecido por isso.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
� Estratégias de diferenciação por suporte: uma estratégia de diferenciação mais substancial, mas que também não tem impacto no produto em si, é a diferenciação através dos serviços de suporte, baseada num valor que é agregado junto com o produto de alguma forma.Como agregar este serviço de suporte?- na hora da venda: um limite de crédito ou um bônus especial,
ou um serviço de entrega 24 horas.- no serviço ao produto ao longo de seu ciclo de vida: um
serviço pós-venda excepcional, geralmente de garantia de funcionamento do produto.- fornecimento de algum tipo de produto ou serviço
complementar junto com o produto principal.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Diferenciação (cont...)
� Estratégias de diferenciação pela qualidade: diferenciação através da qualidade tenta fazer com que o produto tenha o melhor desempenho possível – não fundamentalmente diferente, mas simplesmente o melhor. O produto pode possuir:- maior confiabilidade inicial.- maior durabilidade no longo prazo, e/ou- desempenho superior.
� Estratégias de não-diferenciação: não possuir nenhum tipo de diferenciação também é uma estratégia. Mas será que vale a pena ser apenas mais um, ou apenas um imitador das idéias alheias?
DIFERENCIAÇÃO: ARMADILHAS DA IMPLEMENTAÇÃO
1. DIFERENCIAÇÃO SEM SIGNIFICADONão é importante para o cliente
2. DIFERENCIAÇÃO ANTI-ECONÔMICAOnera os custos e reduz a rentabilidade
3. DIFERENCIAÇÃO INVISÍVELNão é percebida pelo cliente
4. DIFERENCIAÇÃO NÃO SUSTENTÁVELFacilmente copiável pelo concorrente
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco
� Diferenciar o negócio é o enfoque dos produtos ou serviços oferecidos e a extensão de mercado no qual eles são vendidos.� Enfoque é um conceito essencialmente direcionado para a demanda, obtendo sua liderança a partir do mercado ao qual está servindo.� a diferenciação está concentrada no produto oferecido, adotando a perspectiva do cliente, existindo apenas quando alguém percebe alguma característica no produto que lhe agrega valor.� enfoque está relacionado ao mercado, adotando a perspectiva do produtor, existindo apenas no inconsciente coletivo da organização – em termos de como a organização desagrega e enfoca o mercado, ou seja, como o mercado vai ser segmentado.
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
� Estratégias de não-segmentação: um tamanho serve para todos: é o exemplo do Ford T. Mas esta é uma estratégia difícil de ser seguida num mundo que requer cada vez mais produtos individualizados. O que esta estratégia realmente significa é que a organização deseja capturar a maior fatia possível do mercado com a mesma configuração básica do produto.
� Estratégias de segmentação: as possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Existe a segmentação na sua forma simples (três tamanhos básicos de clips ou papel para impressoras) até a sua forma mais elaboradas (desenho de lâmpadas para ornamentação de ambientes)
REQUISITOS DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Estratégias de Foco (cont...)
� Estratégias de nicho: são focadas apenas num segmento. De certa forma, todas as estratégias envolvem algum tipo de nicho, caracterizado pelos clientes que ela inclui e aqueles que ela não inclui. Nenhuma organização pode ser tudo para todos. Quem tenta ser assim na verdade não possui nenhuma estratégia.
� Estratégias de customização: caso limite da segmentação: desagregar o mercado ao ponto onde cada cliente constitui um único segmento. Existe a customização pura (é o escritório de arquitetura que desenha uma casa com um fim específico) e a customização direcionada para um tipo de cliente (lembrando um alfaiate que faz uma roupa sob medida – “tailor- made”): um desenho básico é modificado, geralmente no estágio de fabricação, visando atender às necessidades e especificações do cliente. Customização padronizada significa que o produto final é montado de acordo com os requisitos individuais das partes padronizadas.