Gestão Estratégica de Pessoas[1]

Gesto Estratgica de Pessoas nas Organizaes

CrditosUniversidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educao Superior a Distncia

ReitorAilton Nazareno Soares

Vice-Reitor Sebastio Salsio Heerdt

Chefe de Gabinete da Reitoria Willian Corra Mximo

Pr-Reitor de Ensino e Pr-Reitor de Pesquisa, Ps-Graduao e InovaoMauri Luiz Heerdt

Pr-Reitora de Administrao AcadmicaMiriam de Ftima Bora Rosa

Pr-Reitor de Desenvolvimento e Inovao InstitucionalValter Alves Schmitz Neto

Diretora do Campus Universitrio de TubaroMilene Pacheco Kindermann

Diretor do Campus Universitrio da Grande FlorianpolisHrcules Nunes de Arajo

Secretria-Geral de EnsinoSolange Antunes de Souza

Diretora do Campus Universitrio UnisulVirtualJucimara Roesler

Equipe UnisulVirtual

Diretor AdjuntoMoacir Heerdt

Secretaria Executiva e CerimonialJackson Schuelter Wiggers (Coord.)Marcelo Fraiberg MachadoTenille Catarina

Assessoria de Assuntos Internacionais Murilo Matos Mendona

Assessoria de Relao com Poder Pblico e Foras ArmadasAdenir Siqueira VianaWalter Flix Cardoso Junior

Assessoria DAD - Disciplinas a DistnciaPatrcia da Silva Meneghel (Coord.)Carlos Alberto AreiasCludia Berh V. da SilvaConceio Aparecida KindermannLuiz Fernando MeneghelRenata Souza de A. Subtil

Assessoria de Inovao e Qualidade de EADDenia Falco de Bittencourt (Coord.)Andrea Ouriques BalbinotCarmen Maria Cipriani Pandini

Assessoria de Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (Coord.)Felipe FernandesFelipe Jacson de FreitasJefferson Amorin OliveiraPhelipe Luiz Winter da SilvaPriscila da SilvaRodrigo Battistotti PimpoTamara Bruna Ferreira da Silva

Coordenao Cursos

Coordenadores de UNADiva Marlia FlemmingMarciel Evangelista CatneoRoberto Iunskovski

Auxiliares de CoordenaoAna Denise Goularte de SouzaCamile Martinelli SilveiraFabiana Lange PatricioTnia Regina Goularte Waltemann

Coordenadores GraduaoAlosio Jos RodriguesAna Lusa MlbertAna Paula R.PachecoArtur Beck NetoBernardino Jos da SilvaCharles Odair Cesconetto da SilvaDilsa MondardoDiva Marlia FlemmingHorcio Dutra MelloItamar Pedro BevilaquaJairo Afonso HenkesJanana Baeta NevesJorge Alexandre Nogared CardosoJos Carlos da Silva JuniorJos Gabriel da SilvaJos Humberto Dias de ToledoJoseane Borges de MirandaLuiz G. Buchmann FigueiredoMarciel Evangelista CatneoMaria Cristina Schweitzer VeitMaria da Graa PoyerMauro Faccioni FilhoMoacir FogaaNlio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrcia FontanellaRoberto IunskovskiRose Clr Estivalete Beche

Vice-Coordenadores GraduaoAdriana Santos RammBernardino Jos da SilvaCatia Melissa Silveira RodriguesHorcio Dutra MelloJardel Mendes VieiraJoel Irineu LohnJos Carlos Noronha de OliveiraJos Gabriel da SilvaJos Humberto Dias de ToledoLuciana ManfroiRogrio Santos da CostaRosa Beatriz Madruga PinheiroSergio SellTatiana Lee MarquesValnei Carlos DenardinSmia Mnica Fortunato (Adjunta)

Coordenadores Ps-GraduaoAlosio Jos RodriguesAnelise Leal Vieira CubasBernardino Jos da SilvaCarmen Maria Cipriani PandiniDaniela Ernani Monteiro WillGiovani de PaulaKarla Leonora Dayse NunesLetcia Cristina Bizarro BarbosaLuiz Otvio Botelho LentoRoberto IunskovskiRodrigo Nunes LunardelliRogrio Santos da CostaThiago Coelho SoaresVera Rejane Niedersberg Schuhmacher

Gerncia AdministraoAcadmicaAngelita Maral Flores (Gerente)Fernanda Farias

Secretaria de Ensino a DistnciaSamara Josten Flores (Secretria de Ensino)Giane dos Passos (Secretria Acadmica)Adenir Soares JniorAlessandro Alves da SilvaAndra Luci MandiraCristina Mara SchauffertDjeime Sammer BortolottiDouglas SilveiraEvilym Melo LivramentoFabiano Silva MichelsFabricio Botelho EspndolaFelipe Wronski HenriqueGisele Terezinha Cardoso FerreiraIndyanara RamosJanaina ConceioJorge Luiz Vilhar MalaquiasJuliana Broering MartinsLuana Borges da SilvaLuana Tarsila HellmannLuza Koing ZumblickMaria Jos Rossetti

Marilene de Ftima CapeletoPatricia A. Pereira de CarvalhoPaulo Lisboa CordeiroPaulo Mauricio Silveira BubaloRosngela Mara SiegelSimone Torres de OliveiraVanessa Pereira Santos MetzkerVanilda Liordina Heerdt

Gesto DocumentalLamuni Souza (Coord.)Clair Maria CardosoDaniel Lucas de MedeirosJaliza Thizon de BonaGuilherme Henrique KoerichJosiane LealMarlia Locks Fernandes

Gerncia Administrativa e FinanceiraRenato Andr Luz (Gerente)Ana Luise WehrleAnderson Zandr PrudncioDaniel Contessa LisboaNaiara Jeremias da RochaRafael Bourdot Back Thais Helena BonettiValmir Vencio Incio

Gerncia de Ensino, Pesquisa e ExtensoJanana Baeta Neves (Gerente)Aracelli Araldi

Elaborao de ProjetoCarolina Hoeller da Silva BoingVanderlei BrasilFrancielle Arruda Rampelotte

Reconhecimento de CursoMaria de Ftima Martins

ExtensoMaria Cristina Veit (Coord.)

PesquisaDaniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC)Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)

Ps-GraduaoAnelise Leal Vieira Cubas (Coord.)

BibliotecaSalete Ceclia e Souza (Coord.)Paula Sanhudo da SilvaMarlia Ignacio de EspndolaRenan Felipe Cascaes

Gesto Docente e DiscenteEnzo de Oliveira Moreira (Coord.)

Capacitao e Assessoria ao DocenteAlessandra de Oliveira (Assessoria)Adriana SilveiraAlexandre Wagner da RochaElaine Cristiane Surian (Capacitao)Elizete De MarcoFabiana PereiraIris de Souza BarrosJuliana Cardoso EsmeraldinoMaria Lina Moratelli PradoSimone Zigunovas

Tutoria e SuporteAnderson da Silveira (Ncleo Comunicao)Claudia N. Nascimento (Ncleo Norte-Nordeste)Maria Eugnia F. Celeghin (Ncleo Plos)Andreza Talles CascaisDaniela Cassol PeresDbora Cristina SilveiraEdnia Araujo Alberto (Ncleo Sudeste)Francine Cardoso da SilvaJanaina Conceio (Ncleo Sul)Joice de Castro PeresKarla F. Wisniewski DesengriniKelin BussLiana FerreiraLuiz Antnio PiresMaria Aparecida TeixeiraMayara de Oliveira BastosMichael Mattar

Patrcia de Souza AmorimPoliana SimaoSchenon Souza Preto

Gerncia de Desenho e Desenvolvimento de Materiais DidticosMrcia Loch (Gerente)

Desenho EducacionalCristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD)Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Ps/Ext.)Aline Cassol DagaAline PimentelCarmelita SchulzeDaniela Siqueira de MenezesDelma Cristiane MorariEliete de Oliveira CostaElosa Machado SeemannFlavia Lumi MatuzawaGeovania Japiassu MartinsIsabel Zoldan da Veiga RamboJoo Marcos de Souza AlvesLeandro Roman BambergLygia PereiraLis Air FogolariLuiz Henrique Milani QueriquelliMarcelo Tavares de Souza CamposMariana Aparecida dos SantosMarina Melhado Gomes da SilvaMarina Cabeda Egger MoellwaldMirian Elizabet Hahmeyer Collares ElpoPmella Rocha Flores da SilvaRafael da Cunha LaraRoberta de Ftima MartinsRoseli Aparecida Rocha MoterleSabrina BleicherVernica Ribas Crcio

Acessibilidade Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Letcia Regiane Da Silva TobalMariella Gloria RodriguesVanesa Montagna

Avaliao da aprendizagem Claudia Gabriela DreherJaqueline Cardozo PollaNgila Cristina HinckelSabrina Paula Soares ScarantoThayanny Aparecida B. da Conceio

Gerncia de LogsticaJeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)

Logsitca de MateriaisCarlos Eduardo D. da Silva (Coord.)Abraao do Nascimento GermanoBruna MacielFernando Sardo da SilvaFylippy Margino dos SantosGuilherme LentzMarlon Eliseu PereiraPablo Varela da SilveiraRubens AmorimYslann David Melo Cordeiro

Avaliaes PresenciaisGraciele M. Lindenmayr (Coord.)Ana Paula de AndradeAngelica Cristina GolloCristilaine MedeirosDaiana Cristina BortolottiDelano Pinheiro GomesEdson Martins Rosa JuniorFernando SteimbachFernando Oliveira SantosLisdeise Nunes FelipeMarcelo RamosMarcio VenturaOsni Jose Seidler JuniorThais Bortolotti

Gerncia de MarketingEliza B. Dallanhol Locks (Gerente)

Relacionamento com o Mercado Alvaro Jos Souto

Relacionamento com Polos PresenciaisAlex Fabiano Wehrle (Coord.)Jeferson Pandolfo

Karine Augusta ZanoniMarcia Luz de OliveiraMayara Pereira RosaLuciana Tomado Borguetti

Assuntos JurdicosBruno Lucion RosoSheila Cristina Martins

Marketing EstratgicoRafael Bavaresco Bongiolo

Portal e ComunicaoCatia Melissa Silveira RodriguesAndreia DrewesLuiz Felipe Buchmann FigueiredoRafael Pessi

Gerncia de ProduoArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francini Ferreira Dias

Design VisualPedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)Alberto Regis EliasAlex Sandro XavierAnne Cristyne PereiraCristiano Neri Gonalves RibeiroDaiana Ferreira CassanegoDavi PieperDiogo Rafael da SilvaEdison Rodrigo ValimFernanda FernandesFrederico TrilhaJordana Paula SchulkaMarcelo Neri da SilvaNelson RosaNoemia Souza MesquitaOberdan Porto Leal Piantino

MultimdiaSrgio Giron (Coord.)Dandara Lemos ReynaldoCleber MagriFernando Gustav Soares LimaJosu Lange

Conferncia (e-OLA)Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)Bruno Augusto Zunino Gabriel Barbosa

Produo IndustrialMarcelo Bittencourt (Coord.)

Gerncia Servio de Ateno Integral ao AcadmicoMaria Isabel Aragon (Gerente)Ana Paula Batista DetniAndr Luiz Portes Carolina Dias DamascenoCleide Incio Goulart SeemanDenise FernandesFrancielle FernandesHoldrin Milet BrandoJenniffer CamargoJessica da Silva BruchadoJonatas Collao de SouzaJuliana Cardoso da SilvaJuliana Elen TizianKamilla RosaMariana SouzaMarilene Ftima CapeletoMaurcio dos Santos AugustoMaycon de Sousa CandidoMonique Napoli RibeiroPriscilla Geovana PaganiSabrina Mari Kawano GonalvesScheila Cristina MartinsTaize MullerTatiane Crestani Trentin

Avenida dos Lagos, 41 Cidade Universitria Pedra Branca | Palhoa SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: [email protected] | Site: www.unisul.br/unisulvirtual

Universidade do Sul de Santa Catarina


Livro Digital

PalhoaUnisulVirtual

2012

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

658.3B54 Bittencourt, Dnia Falco de

Gesto estratgica de pessoas nas organizaes : livro digital / Dnia Falco de Bittencourt ; reviso de contedo Ilson Krigger ; design instrucional Carmelita Schulze. 2. ed. rev. Palhoa : UnisulVirtual, 2012.

140 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.ISBN 978-85-7817-496-5

1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. 3. Aprendizagem organizacional. . Krigger, Ilson. II. Schulze, Carmelita. IV. Ttulo.

Copyright UnisulVirtual 2012

Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Digital

Professora ConteudistaDnia Falco de Bittencourt

Reviso e atualizao de contedoIlson I. M. Krigger

Design InstrucionalLucsia Pereira (1 edio)Marina Melhado Gomes da Silva (2 edio)Carmelita Schulze (2 edio revista)

Projeto Grfico e CapaEquipe Design Visual

DiagramaoDaiana Ferreira Cassanego

RevisoLetra de Forma

ISBN978-85-7817-496-5


Livro Digital

Dnia Falco de Bittencourt

Reviso e atualizao de contedoIlson Krigger

Designer instrucionalCarmelita Schulze

2 edio revista

PalhoaUnisulVirtual

2012

5 Sumrio

7 Apresentao

9 Palavras dos Professores

11 Plano de estudo

15 Unidade 1A gesto estratgica de pessoas

43 Unidade 2Gesto de pessoas por competncias

69 Unidade 3Aprendizagem organizacional, liderana e organizao do trabalho

105 Unidade 4Gesto de clima e qualidade de vida no trabalho

127 Para concluir os estudos

129 Minicurrculos

131 Respostas e comentrios das atividades de autoaprendizagem e colaborativas

135 Referncias

Sumrio

Caro/a estudante,

O livro digital desta disciplina foi organizado didaticamente, de modo a oferecer a

voc, em um nico arquivo pdf, elementos essenciais para o desenvolvimento dos

seus estudos.

Constituem o livro digital:

Palavras do professor (texto de abertura);

Plano de estudo (com ementa, objetivos e contedo programtico da disciplina);

Objetivos, Introduo, Sntese e Saiba mais de cada unidade;

Leituras de autoria do professor conteudista;

Atividades de autoaprendizagem e gabaritos;

Enunciados das atividades colaborativas;

Para concluir estudos (texto de encerramento);

Minicurrculo do professor conteudista; e

Referncias.

Lembramos, no entanto, que o livro digital no constitui a totalidade do material

didtico da disciplina. Dessa forma, integram o conjunto de materiais de estudo:

webaulas, objetos multimdia, leituras complementares (selecionadas pelo

professor conteudista) e atividades de avaliao (obrigatrias e complementares),

que voc acessa pelo Espao UnisulVirtual de Aprendizagem.

Tais materiais didticos foram construdos especialmente para este curso, levando

em considerao as necessidades da sua formao e aperfeioamento profissional.

Atenciosamente,

Equipe UnisulVirtual

Apresentao

Prezado(a) estudante,

Seja bem-vindo(a) ao estudo da disciplina Gesto Estratgica de Pessoas

nas Organizaes!

Esta disciplina foi elaborada especialmente para voc, estudante de ps-graduao,

que busca atualizao e oportunidade para ampliar a viso de como realizar uma

gesto estratgica de pessoas.

O estudo dedicado levar voc a refletir com profundidade sobre como uma

organizao deve interagir com seus funcionrios. Aqui, voc vai se deparar

com diversas questes sobre como as pessoas so tratadas em seu ambiente de

trabalho: Elas so vistas estrategicamente como recurso organizacional, como

mo de obra ou mente de obra? Como se encontra sua capacidade para mobilizar,

estimular, motivar e gerar comprometimento na sua equipe de trabalho?

As estratgias gerenciais esto mais voltadas para controlar ou envolver as

pessoas? Cobrar ou negociar horrio? Punir ou premiar? Desmotivar ou motivar?

As organizaes, em sintonia com a demanda da sociedade nos ltimos anos,

desenvolvem programas que buscam atingir os padres do modelo de excelncia,

tendo presente o quanto necessrio ser excelente sem deixar de ser lucrativa.

Os contedos desta disciplina tm como objetivo discutir, dentro de uma viso

contempornea, como uma organizao pode melhor gerenciar ou liderar

seus colaboradores/funcionrios, de modo a obter maior comprometimento e

competncia, bem como proporcionar melhoria de qualidade de vida no trabalho.

Gerenciar pessoas um desafio constante e exige muita habilidade e competncia,

pois as expectativas organizacionais nem sempre so convergentes com as

expectativas dos profissionais que atuam na organizao e vice-versa.

Enfim, desejamos que o estudo dos contedos aos quais voc ter acesso nesta

disciplina possa agregar valor organizao em que voc atua, no sentido de gerar

Palavras dos Professores

Ps-graduao

novos conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu trabalho. E que

seja possvel voc desenvolver novas competncias e habilidades que possam

contribuir para seu desenvolvimento profissional.

Assim, esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas expectativas

como profissional e como ser humano.

Bons estudos!

Professores Dnia Falco de Bittencourt e Ilson Krigger

O plano de estudos visa a orient-lo/a no desenvolvimento da disciplina. Possui

elementos que o/a ajudaro a conhecer o contexto da disciplina e a organizar o

seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva em conta instrumentos que

se articulam e se complementam, portanto a construo de competncias se d sobre a

articulao de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.

So elementos desse processo:

o livro digital;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de autoaprendizagem);

o Sistema Tutorial.

Objetivo geral

Compreender a importncia da gesto estratgica de pessoas no ambiente

organizacional.

Ementa

Gesto de pessoas na Organizao. Polticas de recursos humanos. O alinhamento

estratgico dos recursos humanos com objetivos e aspiraes da organizao.

Gesto por competncias. Aprendizagem organizacional. Clima e cultura

organizacional. Motivao e comprometimento. Liderana. Comunicao

organizacional. Trabalho em equipes. Qualidade de vida no trabalho.

Plano de estudo

Ps-graduao

Contedo programtico/objetivos

A seguir, as unidades que compem o livro digital desta disciplina e os seus

respectivos objetivos. Estes se referem aos resultados que voc dever alcanar

ao final de uma etapa de estudo. Os objetivos de cada unidade definem o

conjunto de conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento de

habilidades e competncias necessrias a este nvel de estudo.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 A gesto estratgica de pessoas

A proposta da primeira unidade que voc entenda a importncia da gesto

de pessoas para uma organizao. O estudo dedicado brindar voc com a

compreenso do conceito da gesto de pessoas, do contexto atual das relaes

de trabalho a partir da perspectiva da evoluo da gesto de pessoas e do

conhecimento sobre em que consiste realizar a gesto estratgica de pessoas

nas organizaes.

Unidade 2 Gesto de pessoas por competncias

O estudo desta unidade visa promover o entendimento do que gesto de

pessoas por competncias e de qual a importncia de ela ser realizada para a

atualidade das organizaes. Para tal, voc tem a oportunidade de conhecer e

compreender como so estruturadas as funes, as polticas e os subsistemas

da gesto de pessoas, bem como pode conhecer o processo de planejamento

estratgico de gesto de pessoas e sua interface com o planejamento estratgico

global da organizao.

Unidade 3 Aprendizagem organizacional, liderana e organizao do trabalho

Temas chaves para a atualidade da gesto de pessoas compem a proposta desta

unidade: aprendizagem organizacional, liderana, trabalho em equipe e motivao.

O objetivo oportunizar a compreenso da relao entre gesto de pessoas e

aprendizagem organizacional. No cenrio emergente de aprendizagem, o estudo

da unidade oportuniza que voc integre o entendimento do papel da liderana


no novo cenrio da organizao com o entendimento de sua importncia.

Ainda, propicia o desenvolvimento de capacidade para identificar os estgios e as

potencialidades do trabalho em equipe, bem como as estratgias para motivao

e comprometimento das pessoas.

Unidade 4 Gesto de clima e qualidade de vida no trabalho

A ltima unidade da disciplina prope a compreenso que, nas organizaes,

o ambiente organizacional, as relaes de trabalho e a qualidade e produtividade,

bem como o bem-estar de seus funcionrios, devem ser colocados como realidade

principal dos gestores. Para tal, estudando de maneira aplicada, voc pode ampliar

seu entendimento sobre a relao entre a comunicao e a formao da cultura

na organizao, bem como quais so os caminhos para desenvolver estratgias

a fim de melhorar a comunicao na organizao. A unidade tambm oferece a

oportunidade de ampliar a compreenso do conceito de clima organizacional e da

importncia de uma organizao realizar a gesto do clima, alm de promover o

entendimento do significado, do movimento e dos estgios da qualidade de vida

no trabalho.

Carga horria: 30 horas

A gesto estratgica de pessoas

Unidade 1

Objetivos de aprendizagem Entender a importncia da gesto de pessoas para as organizaes.

Compreender o contexto atual das relaes de trabalho a partir de uma perspectiva que leve em considerao o processo de evoluo e

mudanas na rea de gesto de pessoas.

Compreender em que consiste a gesto estratgica de pessoas nas organizaes.

Introduo

Para iniciar o estudo desta disciplina, Gesto Estratgica de Pessoas nas

Organizaes, comece questionando-se e respondendo com sinceridade s

seguintes perguntas: Como est sua disponibilidade para refletir sobre sua instituio e sobre a forma como ela organiza o trabalho? O que ela poderia fazer

para desenvolver qualidade e buscar excelncia no que tange rea de gesto de

pessoas? Alguma vez voc parou para pensar e comparou organizaes de classe

mundial (Toyota, Xerox, G&E, IBM, etc.) com a sua organizao?

Ao se pesquisarem as empresas de classe mundial e seus modelos de excelncia,

verifica-se que elas assumem, no modelo de gesto estratgica, caractersticas como:

descentralizao da autoridade;

reduo da hierarquia;

prtica do privilgio qualidade;

aproximao com seus clientes.

No entanto, constata-se que a grande maioria das organizaes, de modo geral,

continuavam (e ainda continuam) a agir sem inovao at bem pouco tempo.

Pode-se, ao contrrio do que encontrado nas empresas includas na classe

mundial, notar nestas outras certa persistncia em permanecer no modelo

burocrtico weberiano e em mtodos gestoriais tayloristas.

16

Ps-graduao

Esses modelos de gesto podem ser facilmente estudados em livros que

apresentam a histria do pensamento administrativo. E aqui, nesta unidade,

o modelo weberiano referenciado.

Mas, algumas perspectivas contemporneas em relao temtica desta

disciplina tambm so abordadas j nesta unidade.

O ritmo intenso das inovaes tecnolgicas ocorre concomitantemente escassez

de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econmicos e polticos e

novos contextos sociais esto sendo impostos, atendendo s mudanas de valores

que esses processos geraram. Em decorrncia dessas mudanas, considerada, por

exemplo, a definio de competncia (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros)

que permeia a nova viso da gesto de pessoas e que passou a ser aceita e muito

utilizada na prtica das organizaes na gesto de seus funcionrios. Segundo essa

definio de competncia, a gesto de pessoas consiste na capacidade de mobilizar

os colaboradores para o alcance dos objetivos organizacionais.

Esta unidade, ento, tambm trata das interpretaes contemporneas para a

atividade de gesto estratgica de pessoas.


17

Evoluo histrica da atividade de gesto estratgica de pessoas

Autora: Dnia Falco de Bittencourt Professor revisor: Ilson Krigger

Apesar da conotao negativa que acompanha a palavra burocracia, possvel

lembrar que, em outra poca, ela j teve um sentido positivo e foi um bom

modelo para atender s demandas organizacionais. Como modelo de gesto,

a burocracia foi descrita por Max Weber na dcada de 30 do sculo XIX e,

a partir da, difundiu-se nas organizaes. Como modelo de gesto (OSBORNE;

GAEBLER, 1994), oferecia um mtodo de organizao racional e eficiente, que

estabelecia uma autoridade hierrquica e especializao funcional, o que permitiu

organizao burocrtica tornar possvel a realizao eficiente de tarefas amplas

e complexas.

Por anos, o modelo burocrtico atendeu a problemas essenciais, tais como

(FERREIRA, 1999): estruturar processos em atendimento de servios e

tomadas de decises; dar segurana contra o desemprego na velhice; inspirar

um sentimento bsico de equidade e justia; criar empregos; e fornecer

servios elementares, entre outros. Desse modo, voc pode pensar que no

d para considerar o trabalho de Weber como gerador de todos os males

da Administrao Pblica. Sim, esse modelo de gesto teve seus mritos,

especialmente na fase de estruturao dos governos. No entanto, no d mais

para negar: os tempos so outros.

O modelo burocrtico foi eficiente em condies diferentes das de hoje, numa

sociedade com um ritmo mais lento, quando as mudanas ocorriam com menor

rapidez. Assim, na sua poca, os governos burocrticos foram capazes de grandes

realizaes, mas, ao longo do tempo, afastaram-se de sua misso, tornando-se

inchados e ineficientes, funcionando com desperdcio.

Pinchot (1993) refora esse pensamento quando expe que a burocracia

funcionou para a produo em massa de produtos bsicos, mas gera organizaes

lentas e inflexveis demais para lidar com o atual ritmo de mudana. Acompanhe,

no Quadro 1, uma comparao entre os motivos que determinaram o triunfo e a

queda do modelo burocrtico.

18

Ps-graduao

Quadro 1 - Burocracia: triunfo e queda

O que burocracia? Por que triunfou? Por que no funciona mais?

Cadeia de comando hierrquica

Trouxe uma ordem simples e em grande escala. Os chefes trouxeram a ordem pelo domnio de seus subordinados.

incapaz de lidar com a complexidade. O domnio no a melhor forma de obter a inteligncia organizacional.

Especializao / organizao por funo

Produzia eficincia atravs da diviso de trabalho.

Focalizava a inteligncia.

No proporciona comunicao interfuncional intensiva e coordenao contnua entre colegas.

Regras uniformesCriava uma sensao de justia. Estabelecia claramente o poder dos chefes.

Continua precisando de regras, mas de regras diferentes.

Fonte: PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O poder das pessoas. So Paulo: Campus, 1993. p. 41-42.

Nos ltimos anos, fortes mudanas foram presenciadas em nossa sociedade.

O ritmo intenso das inovaes tecnolgicas ocorre concomitantemente escassez

de recursos naturais. O contexto mundial sofreu abalos econmicos e polticos e

novos contextos sociais esto sendo impostos atendendo s mudanas de valores

que esses processos geraram. As organizaes, como todos empreendimentos,

segundo Silva (2005, p.120), tm novas necessidades para sobreviver resultado

das profundas mudanas acontecidas em diferentes aspectos da vida humana

individual e associada. H novos valores em jogo e mesmo

os valores antigos tm hoje uma nova interpretao.

A maneira como as pessoas e as organizaes se estruturam

e respondem s demandas foi se modificando ao longo do

sculo passado, numa velocidade vertiginosa na virada de

sculo e milnio.(FINGER 2004, In: SILVA, 2005). E essas

mudanas esto provocando a renovao do modelo de

gesto das organizaes.

O que gesto de pessoas?

Ao se pesquisar as obras de diversos autores que escreveram sobre gesto de

pessoas, possvel perceber que cada um deles apresenta sua definio sobre

o tema. E bem provavelmente, ao final da pesquisa, talvez cada leitor queira

construir sua prpria definio.

Antes de construir a sua, acompanhe, abaixo, algumas das definies pesquisadas.

Amplie sua viso sobre esse assunto, pesquisando em sites de busca na web. Experimente palavras-chave como: modelo de gesto, classe mundial e gesto de pessoas. Um bom filtro para obter qualidade nessa pesquisa dar preferncia a dissertaes e teses realizadas em universidades, bem como a revistas cientficas online.


19

Importante

Gil (2001) afirma que gesto de pessoas um ramo especializado da

Cincia da Administrao que contempla todas as aes empreendidas

por uma organizao com o objetivo de integrar o funcionrio no

contexto da organizao e aumentar sua produtividade.

Observe que quando tal autor se refere integrao, no est se referindo

somente ao momento em que o funcionrio ingressa na organizao, mas sim a

todo o perodo em que ele atua na mesma.

E, ainda, sobre o termo produtividade, ele indica que a contratao de novos

profissionais se deve necessidade de a empresa gerar maior produtividade e,

consequentemente, maiores resultados.

Importante

Milioni (2002) definiu gesto de pessoas enfocando outros aspectos.

Para ele, esta significa um conjunto de estratgias, tcnicas e

procedimentos focados na mobilizao de talentos, potenciais,

experincias e competncias do quadro de funcionrios de uma

organizao, bem como a gesto e a operacionalizao das normas

internas e legais incidentes.

Observe, nessa ltima definio apresentada, a diferena de foco em relao a

Gil. Voc pode notar que em Milioni a nfase dada aos esforos da organizao

no sentido de aproveitar e explorar o potencial das pessoas e o conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes que cada profissional possui. Ou seja,

a nfase no dada produtividade em si.

Note, tambm, que quando este autor se refere operacionalizao das

normas internas e legais, est se referindo parte burocrtica da rea da

gesto de pessoas: registro na Carteira de Trabalho (CTPS), folha de pagamento,

recolhimentos de encargos trabalhistas, ou seja, o cumprimento de todos

os procedimentos previstos na Consolidao das Leis do Trabalho (CLT) e na

legislao complementar.

Outro conceito, tambm contemporneo, e relacionado com a definio de

competncia (FLEURY, 2001; DUTRA, 2001; entre outros), que permeia a nova

viso da gesto de pessoas e que passou a ser aceito e muito utilizado na prtica

das organizaes ao gerenciar seus funcionrios, diz que gesto de pessoas

20

Ps-graduao

consiste na capacidade de mobilizar os colaboradores para o alcance dos

objetivos organizacionais.

O termo mobilizar representa todas as estratgias que visam gerar:

comprometimento;

motivao;

entusiasmo.

Afinal, no ambiente organizacional, nada acontece sem as pessoas, isto , no

existe organizao sem pessoas.

Silva (2005) afirma que a rea de gesto de pessoas passa por uma profunda

transformao em seus conceitos, pressupostos e premissas. Isso em funo

das constantes mudanas ocorridas nas organizaes e no ambiente cultural da

sociedade ocidental moderna. Nesse novo cenrio, as pessoas so transformadas

em agentes dotados de competncias e cumprem importante papel na

sustentabilidade da organizao e da sociedade em geral.

Adaptando Silva (2005), para compreender o cenrio das organizaes, pode-se

dizer que a gesto de pessoas passa a se destacar pela maneira diferente de

perceber e pensar a organizao; ela vista centrada no conhecimento existente

e potencial desenvolvido pelas pessoas que compem a organizao. Ao ser

gerenciado, esse conhecimento pode levar a organizao sua sustentabilidade e

melhoria contnua de desempenho e dos objetivos a que se destina.

Para aprofundar ainda mais sua reflexo, lembre que os diversos conceitos e

terminologias aplicados atualmente em relao forma como as organizaes

veem seus funcionrios e se relacionam com eles foram influenciados pelo

processo de evoluo da rea de gesto de pessoas. A prpria expresso gesto de pessoas foi adotada nos ltimos anos por algumas organizaes para substituir

termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos.

Em seus estudos, voc j deve ter observado que diversas e novas terminologias

esto presentes atualmente para representar a maneira pela qual as organizaes

gerenciam suas relaes de trabalho. Dentre essas terminologias, possvel

destacar: gesto de competncias, gesto do capital humano, gesto de talentos,

empregabilidade, gesto do capital intelectual, empowerment e gesto dos ativos humanos.


21

A evoluo da gesto de pessoas nas organizaes

Como os demais modelos organizacionais, os fundamentos que caracterizam o

processo de evoluo na gesto de pessoas nas organizaes surgiram no final do

sculo XIX.

Na figura a seguir, possvel observar sinteticamente o cenrio da evoluo dos

modelos de gesto at a atualidade.

Figura 1 - Os cenrios da evoluo de modelos de gesto

Empresa virtual (1995)Gesto do conhecimentoModelos biolgicos / qunticos / Teoria do Caos / complexidade

Os cenrios da evoluo dos modelos de gesto

ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL)

Revoluo da InformaoRevoluo

IndustrialRevoluo Agrcola

At 1750 DC 1970

Produo em massa

1920

Eficincia1950

Qualidade1950

Competitividade1990

Era...2000

Modelos tradicionais de gesto Novos modelos de gesto Modelos emergentes

Cientfica das relaes humanas

Burocrtica

Japonesa (1960)Participativa (1970)Empreendedora (1980)Holstica (1990)

Outros modelostradicionais

Administrao: Administrao:

Fonte: Adaptado de Pereira (2002).

Desde seu incio at a atualidade (na chamada era do conhecimento), os modelos

de gesto de pessoas passaram por distintas caractersticas que acompanharam

a evoluo da sociedade e, consequentemente, das organizaes e relaes de

trabalho e capital. Veja a sntese dessas transformaes no quadro a seguir:

Quadro 2 - Comparao da evoluo dos modelos de gesto

ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO

MsculoTangveis

MassaHierarquiaComando

PadronizaoSistemas fechados

Capital

CrebroIntangveisDiversidade

RedesPersuaso

CustomizaoSistemas abertos

Conhecimento

Fonte: Elaborado pela autora.

22

Ps-graduao

Por meio do conhecimento de alguns dados histricos, voc pode entender

melhor os processos de gesto de pessoas na atualidade. Vamos a eles!

A evoluo da gesto de pessoas no contexto brasileiro

A evoluo histrica da gesto de pessoas no Brasil pode ser classificada em cinco

fases. Observe, na figura a seguir, a sntese dessa evoluo.

Figura 2 - Linha do tempo indicando a evoluo da gesto de pessoas no Brasil

1930 a 1950 1950 a 1965 1965 a 1985 1985 at hoje

CONTBIL Foco: Mo-de-obra comprada - enfoque contbil.

LEGAL Foco: Leis trabalhistas.

TECNICISTA Foco: Treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no trabalho, benefcios.

ADMINISTRATIVA Foco: Indivduos e suas relaes (sindicatos, sociedade).

ESTRATGICA Foco: Aumentar o envolvimento dos funcionrios e integrar sistemas de suporte.


Ao se refletir e aprofundar a pesquisa sobre cada um desses perodos da gesto

de pessoas no Brasil, possvel verificar aspectos relacionados s condies

scioeconmicas e s configuraes organizacionais vigentes.

Sobre essas fases da evoluo da gesto de pessoas, pesquisadores como

Gil (2002), Marras (2000), Aquino (1980) e Tonelli (2002) descrevem algumas

caractersticas de cada fase:

Fase contbil At 1930: o que ocorreu?

Nesse momento, as atividades de gesto de pessoas restringiam-se aos clculos da

retribuio a que os trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado.

Essa fase pioneira da gesto de pessoal, tambm chamada de fase pr-histrica

por alguns autores. Caracterizava-se pela preocupao existente com os custos

da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque

contbil: comprava-se mo de obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes

dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.


23

importante considerar que o contexto nesse perodo era o seguinte:

No incio do sculo XX, cerca de 80% da populao brasileira habitava o campo.

Apesar da reduzida industrializao, esse perodo conheceu momentos de notvel efervescncia trabalhista, o que ocorreu tambm devido

presena significativa de trabalhadores europeus, dotados de maior

conscientizao poltica, que se instalaram, sobretudo, em So Paulo e

em cidades do sul do pas.

Costuma-se lembrar o significativo nmero de jornais operrios que circularam em So Paulo e no Rio de Janeiro nas primeiras trs dcadas

do sculo XX, bem como a ecloso de movimentos grevistas, que exigiam

medidas de proteo ao trabalhador.

Fase legal Entre 1930 e 1950: o que ocorreu?

A partir de 1930, ocorreram alteraes significativas nas relaes de trabalho no

pas. O governo Getlio Vargas, que se instalou por meio de uma revoluo,

promoveu amplas intervenes nas questes trabalhistas, trazendo mudanas

tanto no que diz respeito proteo social ao trabalhador quanto ao processo de

organizao das associaes operrias.

Um dos primeiros atos de seu governo foi a criao do Ministrio do Trabalho,

da Indstria e do Comrcio, com a finalidade de ele se ocupar de problemas

trabalhistas. J no ano seguinte, foi criado o Departamento Nacional do Trabalho,

com o objetivo de promover medidas de previdncia social e melhoria das

condies de trabalho.

Datas importantes da fase legal:

1937 aps a instalao do Estado Novo, a nova Constituio atrelou os sindicatos ao Estado e proibiu as greves.

1940 foi criado o imposto sindical.

1943 surgiu a CLT.

A fase legal caracterizou-se, ainda, por importantes acontecimentos. Foi nesse

perodo que a CLT introduziu a Carteira Profissional, regulamentou o horrio de

trabalho, definiu o direito de frias e instituiu as comisses mistas de conciliao,

entre outros direitos e normas.

24

Ps-graduao

A administrao de pessoal surgida nesse perodo era de natureza legal,

disciplinadora, punitiva e paternalista.

Mas, o que isso quer dizer?

Quer dizer que o chefe de pessoal era um profissional que cuidava basicamente

de atividades burocrticas e disciplinares, minimizando os aspectos de

integrao, produtividade e bem-estar dos trabalhadores, isto , administrava

papis e no pessoas.

Fase tecnicista Entre 1950 a 1964: o que ocorreu?

A dcada de 1950 caracterizou-se por mudanas significativas no campo das

relaes de trabalho. Nesse perodo, ocorreu a expanso do parque industrial

brasileiro, com a instalao da indstria siderrgica, petrolfera, qumica,

farmacutica e automobilstica. Os setores modernos da indstria passaram

a suplantar, tanto em termos de produo como em nmero de empregados,

os setores tradicionais. Com o crescimento das organizaes, surgiram

novas oportunidades de emprego. Porm, elevou-se o nvel de qualificao

e, consequentemente, de aspirao e conscientizao dos trabalhadores.

Essas mudanas passaram a requerer a presena de um novo profissional para

gerenciar os problemas de pessoal. Porm, o momento histrico no permitiu o

surgimento desse novo profissional.

Lio aprendida: a necessidade de um novo profissional prescindia de pessoas

dispostas a mudar, efetivos programas educacionais e polticas destinadas a

sustentar e incentivar o processo de mudana organizacional. As organizaes e as

pessoas necessitavam aprender a aprender. E, em muitas organizaes nessa fase

do tecnicismo, a nica mudana observada foi a nomenclatura do rgo de pessoal.

ConceitoO tecnicismo foi uma doutrina surgida na primeira metade do sculo XX.

Objetivava a eficincia a qualquer custo, planejando para ter domnio

e controle eis o lema do tecnicismo. A razo instrumental deveria

ditar o rumo certo do presente, planejando o futuro com segurana.

O tecnicismo era autoritrio e antidemocrtico; o que valia era a

deciso tcnica dos que sabem, isto , dos tecnocratas. Por isso, inibia

qualquer participao nas decises.


25

A fase tecnicista representou, para as organizaes e para os trabalhadores, um

grande avano na qualidade das relaes entre capital e trabalho. Foi nessa fase

que a rea de recursos humanos passou a operacionalizar servios como os de

benefcios, treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e

segurana, etc.

Fase administrativa ou sindicalista De 1964 a 1985: o que ocorreu?

Em 1964, os militares assumiram o poder e dissolveram os organismos unificadores

do movimento operrio. Por meio de novos mecanismos institucionais, passaram a

ter o controle econmico e poltico da classe trabalhadora, e os sindicatos, mais do

que em qualquer outro perodo, passaram a ser tutelados pelo Ministrio do Trabalho.

Com isso, as lideranas sindicais foram abafadas e o clima tornou-se bastante

adverso para as reivindicaes dos trabalhadores. Por essa razo, as organizaes

no tiveram maiores dificuldades para negociar com seus empregados (relao

ganha-perde).

No perodo entre os anos de 1968 e 1973, o pas

passou por um notvel surto de crescimento

econmico o Milagre Econmico. As organizaes cresceram e modernizaram-se e, como consequncia,

um valor cada vez maior passou a ser atribudo

planificao, tecnologia e aos profissionais especializados.

Assim, comeou a ser valorizado como profissional de

recursos humanos, o administrador de empresas, que

teve sua profisso regulamentada pela Lei n 4.760/65.

Historicamente, esse foi o perodo de maior crescimento

econmico do Brasil.

A partir de 1973, a situao econmica do pas j no possibilitava muito otimismo

por parte das organizaes. Vieram os choques do petrleo, os nveis de inflao

voltaram a se elevar, a mo de obra tornou-se mais escassa nos grandes centros

industriais e os movimentos operrios, abafados por toda uma dcada, voltaram

a se manifestar. Esse cenrio passou a requerer aes mais concretas das

organizaes em relao administrao de seus recursos, tanto materiais e

financeiros quanto humanos. Muitas organizaes passaram, assim, a dar maior

ateno a certas reas de recursos humanos pouco consideradas at ento, como

treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salrios e benefcios.

Milagre Econmico: O estouro de crescimento econmico ocorrido entre 1968 e 1973 ficou conhecido como Milagre Econmico. Mas, ao lado da euforia da classe mdia, que teve seu poder aquisitivo ampliado naquele momento, existia um outro pas, que no era abrangido por esse milagre. Para saber mais, consulte: .

26

Ps-graduao

Por volta dessa poca, a rea de gesto de pessoas foi alterada de gerente/

departamento de relaes industriais para gerente de recursos humanos.

Com essa mudana, pretendia-se transferir a nfase em procedimentos

burocrticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais

humansticas, voltadas para os indivduos e suas relaes com os sindicatos e a

sociedade, entre outros.

Fase estratgica Ps 1985: quais so os principais fatos?

Esse perodo foi caracterizado por intensas mudanas: globalizao, informatizao,

escassez dos recursos naturais, instabilidade na economia, forte competitividade...

O profissional gestor de pessoas passou a ser mais desafiado, requerendo-se

dele novas habilidades, como a de negociador, alm de maiores conhecimentos

referentes s teorias e tcnicas gerenciais.

Importante

A fase estratgica foi marcada operacionalmente pela introduo dos

primeiros programas de planejamento estratgico de RH atrelados

ao planejamento central das organizaes. Foi quando se registraram

as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte da direo das

organizaes, com os seus trabalhadores.

O perodo ps 1985 deu incio a uma nova alavancagem organizacional da rea de

gesto de pessoas. De posio meramente gerencial, ela passou a ser reconhecida

como do nvel da diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

A atuao estratgica pressupe a vinculao das prticas de gesto de pessoas

(recrutamento e seleo, capacitao, remunerao e avaliao de desempenho,

entre outras) s estratgias e misso da organizao.

E, assim, seguiram-se as mudanas at os dias atuais, com suporte da sociedade em

rede e das tecnologias da informao e comunicao. Ainda hoje a rea est passando

por profundas mudanas quanto maneira de fazer as coisas; so exemplos dessa

mudana: promotores de excelncia e prticas de planejamento

estratgico de gesto de pessoas alinhados com o planejamento

estratgico da organizao; gesto de pessoas baseada em

sistemas de competncias; a ao integrada dos subsistemas de

GP; incentivos ao empowerment, ao desenvolvimento de coach e mentoring e ao desenvolvimento e manuteno de equipes de alto desempenho.

A prtica de coach e mentoring refere-se adoo desses agentes como tendncias da gesto estratgica de pessoas. Os gestores de pessoas buscam desempenhar o papel de lder ou guru, que mobiliza, ensina e prepara os funcionrios para atingirem os objetivos da organizao. (XAVIER, 2006).


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Referncias

ALBUQUERQUE, L. G. A Gesto Estratgica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (org.). So Paulo:

Gente, 2002.

DUTRA, J. S. Competncias: Conceitos e Instrumentos para a Gesto de Pessoas na

Empresa Moderna. So Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um Quebra-Cabea Caleidoscpico da Indstria Brasileira. Rio de Janeiro: Atlas, 2001.

FLEURY, M. T. L. (Coord.) As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos. Um Enfoque Profissional. So Paulo:

Atlas, 1994.

MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos: do Operacional ao Estratgico. So Paulo: Futura, 2000.

MILIONI, B. Glossrio de Termos e Expresses de Gesto de Recursos Humanos. Manual

de Gesto de Pessoas e Equipes. Gustavo Boog (org.). So Paulo: Gente, 2002.

PINCHOT, G.; PINCHOT, E. O Poder das Pessoas. So Paulo: Campus, 1993. p. 41-42.

XAVIER, R. Gesto de Pessoas na Prtica: os Desafios e as Solues. So Paulo: Gente, 2006.

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Ps-graduao

O porqu da gesto estratgica de pessoasAutora: Dnia Falco de Bittencourt

Revisor de contedo: Ilson Krigger

A expresso gesto estratgica de pessoas, ou gesto estratgica de recursos humanos, surgiu na literatura internacional na dcada de 1980, sob diferentes argumentaes:

a partir das crticas ao papel funcional, burocrtico e operacional da rea e das fraquezas percebidas nela;

por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica dos recursos humanos;

pelo processo de planejamento estratgico que passou a contemplar a atuao da rea para fins de alcance dos objetivos organizacionais.

No novo cenrio, neste incio do sculo XXI, as organizaes comeam a passar

por grandes transformaes em funo das presses que recebem tanto do

contexto organizacional externo como do contexto interno. E, de maneira global,

as mudanas pelas quais as organizaes esto passando no esto limitadas a

suas estruturas organizacionais formais, seus produtos ou servios e seus clientes.

Essas mudanas afetam, principalmente, seus padres comportamentais ou

culturais e polticos, bem como suas relaes internas e externas de poder.

Quanto ao contexto externo, os seguintes aspectos podem ser destacados como

presses que impactam as organizaes:

a globalizao;

a turbulncia do ambiente (aumento da demanda de servios pelo aumento da complexidade urbana);

a era da complexidade e a exigncia por produtos e servios de alto valor agregado;

as novas arquiteturas organizacionais e de servios (negcios).

Essas presses externas exigem respostas das organizaes, tais como:

flexibilidade;

agilidade;

gerenciamento eficaz da cadeia de valor;

comprometimento de seus funcionrios.


29

Importante

As organizaes passam a depender cada vez mais do grau de

envolvimento e comprometimento de seus funcionrios com os

objetivos estratgicos e de servios.

O envolvimento e o comprometimento das pessoas so importantes para:

aumentar o nvel de produtividade e qualidade de seus servios e produtos;

atingir agilidade na aquisio e internalizao de novas tecnologias;

gerar rpida aquisio de capacidades e competncias organizacionais;

garantir maior flexibilidade nos processos de mudana organizacional face s variveis internas e externas;

alcanar maior agilidade para atender s demandas internas e externas.

O alcance do envolvimento e comprometimento no se d apenas por um

discurso bonito e bem preparado sobre os objetivos ou sobre a importncia da

organizao, nem ocorre com a cooptao das pessoas com

salrios, benefcios ou facilidades, mas pelo atendimento

concreto das expectativas e necessidades dos objetivos

individuais de seus funcionrios.

Assim, caso o funcionrio no verifique vantagens concretas no presente e no

futuro e na relao de trabalho que mantm com a organizao, ele dificilmente

se compromete com esta.

Por sua vez, a necessidade de contar com o comprometimento dos funcionrios

nos conduz a considerar as presses internas com maior ateno.

E, assim, o fato de as organizaes serem obrigadas a observar o conjunto

de expectativas e necessidades das pessoas com maior preciso fez com que

empreendessem esforos para identificar quais so as presses do contexto

interno, ou seja, de dentro da prpria organizao.

No contexto interno das organizaes, as presses esto voltadas a aspectos como:

maior autonomia e liberdade para os funcionrios desenvolverem suas atividades;

maior grau de desenvolvimento das pessoas, atravs de processos permanentes de aprendizagem e desenvolvimento profissional,

sustentados nas novas capacidades e competncias que a organizao

necessita para alcanar seus objetivos.

Cooptao: Ato de cooperar; agregao; admisso extraordinria numa cooperao com dispensa das formalidades ordinariamente exigidas.

30

Ps-graduao

Ao aprofundar o estudo sobre essas questes, possvel entender que a

organizao necessita contar com uma gesto estratgica de pessoas para fazer

frente a elas.

Mas, afinal, quais so caractersticas da gesto estratgica de pessoas?

Como principais caractersticas, destacam-se:

a vinculao das prticas de gesto de pessoas s estratgias da organizao;

a traduo de estratgias empresarias em capacidades organizacionais e destas em prticas de gesto de pessoas;

a capacidade de gerar maior competitividade para a organizao por meio de pessoas;

a competncia para prover a organizao com as pessoas necessrias para viabilizar seus objetivos estratgicos;

a habilidade para desenvolver as competncias crticas de que a organizao necessita para criar vantagens competitivas sustentveis a

longo prazo;

o envolvimento de todas as pessoas que atuam na organizao e no apenas o segmento executivo ou tcnico;

a preocupao com o negcio da organizao e o foco voltado para ele, em mdio e longo prazo;

o reconhecimento dos impactos ambientais externos na atuao da rea de forma explcita;

a percepo de que a atuao da rea deve perpassar as fronteiras internas da organizao, atingindo a cadeia de valor;

a atuao descentralizada com nfase na prestao de consultoria interna;

a preocupao com a gesto das competncias organizacionais e individuais.

Segundo as caractersticas da gesto estratgica de pessoas apresentadas,

possvel sintetizar que a atuao dessa rea voltada para a mudana do modelo

tradicional de atuao, fundamentado em estratgias de controle das pessoas,

para um modelo voltado gerao de estratgias de comprometimento.

As estratgias de controle partem da premissa de que os funcionrios so percebidos como nmeros, custos e fator de produo (mo de obra),


31

que precisam ser mandados e controlados para desempenharem bem suas

funes. J as estratgias de comprometimento enfatizam os funcionrios como

parceiros do negcio da organizao (relao ganha-ganha). Assim, a organizao

deve investir em seus funcionrios para conseguir a melhoria de seus resultados.

Importante

A estratgia de comprometimento baseia-se no pressuposto de que

o comprometimento dos funcionrios est diretamente relacionado

com o aumento de seu desempenho.

Para ficar clara a diferena entre estratgias de controle e estratgias de comprometimento, observe bem o quadro a seguir. Veja como Albuquerque (2002)

apresenta algumas caractersticas organizacionais, que identificam como as

organizaes atuam frente a situaes extremas.

Quadro 1 - Estratgias de controle x estratgias de comprometimento

Caracterstica organizacional Estratgias de controle Estratgias de comprometimento

Estrutura organizacional

Altamente hierarquizada; separao quem pensa e quem faz.

Reduo dos nveis hierrquicos e de chefias intermedirias; juno do fazer e do pensar empowerment.

Organizao do trabalho

Trabalho muito especializado, gerando monotonia, fadiga e frustraes.

Trabalho enriquecido, gerando desafios.

Realizao do trabalho

nfase no individual. nfase no grupo.

Relaes com sindicatos

Confronto baseado na divergncia de interesses.

Dilogo; busca da convergncia de interesses.

Participao dos funcionrios nas decises

Baixa; decises tomadas de cima para baixo.

Alta; decises tomadas pela equipe.

Poltica de contratao

Contrata para um cargo. Contrata para a organizao pblica.

Poltica de treinamento

Visa melhoria do desempenho no cargo atual.

Visa preparar o funcionrio para novas funes, em uma concepo sistmica, proporcionando viso do negcio da organizao.

Poltica de remunerao

Foco no cargo, com prticas de remunerao voltadas ao funcionrio.

Foco no desempenho, com prticas de remunerao voltadas ao indivduo, ao grupo e performance global da organizao.

Fonte: Adaptado de Albuquerque (2002).

32

Ps-graduao

Cabe destacar que as caractersticas apresentadas demonstram situaes

extremas, em termos de estratgias de controle e de comprometimento.

Cada organizao est situada entre esses limites extremos: ou mais prxima

do controle ou mais voltada ao comprometimento. O processo de migrao

gradativo e demanda tempo, avaliao constante e melhoria contnua.

Importante

A capacidade de uma organizao implementar suas estratgias

mais importante que o processo de formulao dessas estratgias

e de sua qualidade.

Perceba tambm que o perfil dos gestores transforma-se de maneira radical, j

que passa a deixar o modelo obediente e disciplinado para um perfil autnomo

e empreendedor, que visa migrao da estratgia de controle dos funcionrios

para estratgias que levam ao comprometimento, a partir da participao e do

reconhecimento. Sobre essa questo, adaptando de Silva (2005), pode-se dizer

que j no existe lugar para profissionais que se acham imunes a tudo, com uma

postura autoritria ou passiva, ou que fiquem preocupados somente em cumprir

as funes de seu cargo.

As organizaes que buscam excelncia necessitam contar com profissionais que

atuem na gesto de pessoas de maneira mais ativa, que saibam tomar decises,

que sejam responsveis, empreendedores e que saibam agir de forma abrangente

dentro do processo onde estejam inseridos.

As atuaes bem sucedidas voltam para uma atuao sistmica, integradora e

voltada ao atendimento das seguintes premissas:

a busca por ser tornar organizao de aprendizagem;

uma nova viso integrada do funcionrio, do trabalho e da organizao;

uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos nveis hierrquicos;

o atendimento do usurio interno e externo, se possvel, encantando-o;

a sintonia com o ritmo e a natureza das mudanas ambientais;

uma viso voltada para o futuro e para o destino da organizao e das pessoas;

a criao e a agregao de valor s pessoas, organizao e ao cliente;

a busca de uma administrao participativa e baseada em equipes;

a busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e proatividade;


33

o compromisso com a qualidade e a excelncia dos servios;

a busca da inovao e da criatividade.

A gesto estratgica de pessoas e suas questes vm, dia a dia, ganhando maior

importncia. O entendimento disso e a prtica profissional da rea passam a ser

decisivos para as organizaes conquistarem resultados mais positivos.

Segundo Ulrich (1998), a gesto de pessoas, atravs de seus profissionais, precisa

desenvolver e aplicar trs novas capacidades:

criar clareza estratgica;

fazer com que as mudanas aconteam;

criar capital intelectual.

Essas capacidades representam os resultados a serem produzidos em mdio e

longo prazo. Veja, em detalhes, como estas se configuram:

a) Criar clareza estratgica Trata-se do processo de disseminao dos objetivos, das estratgias e das metas fixadas pela organizao para mdio e longo prazo,

em todos os nveis da organizao. Objetiva esclarecer a todos os funcionrios

a misso e a viso da organizao, ou seja, dar cincia sobre o processo de

planejamento estratgico adotado.

Ter clareza estratgica, visando criar sinergia, faz com que todos olhem na

mesma direo, demonstrando foco e convergncia de aes para o alcance do

que foi planejado.

Importante

Uma organizao revela capacidade de clareza estratgica quando

sua estratgia enfatiza objetivos tanto em curto quanto em

longo prazo, cria significado para os que esto dentro e fora da

organizao, traduz prticas organizacionais com eficincia, estimula

o comportamento do funcionrio e diferencia a organizao para

clientes e investidores.

Pode-se testar a clareza estratgica pedindo ao grupo de funcionrios que

identifiquem como a organizao deseja ser conhecida perante os clientes

externos. Quando as respostas a essa pergunta so semelhantes, a organizao

possui clareza estratgica.

34

Ps-graduao

b) Fazer com que as mudanas aconteam - Ser um agente de mudana Para muitas organizaes, o ambiente imprevisvel e incontrolvel. Em vez de gastar

enormes verbas para criar estratgias que podem funcionar ou no nessas

esferas instveis, as organizaes alcanam bons resultados com a capacidade de

mudar rapidamente. Organizaes com essa capacidade demonstram velocidade,

agilidade, flexibilidade e reduo do tempo de ciclo.

c) Criar capital intelectual - Ser um defensor dos funcionrios Todo dirigente reconhece que o capital intelectual importante. O desafio est em descobrir o

que ele e como aument-lo. Um trabalho recente examina o conceito de maneira

simples, mensurvel e til. Trata-se da seguinte frmula:

Capital intelectual = competncia X comprometimento

Entende-se por competncia o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes do funcionrio aplicado ao ambiente de trabalho,

aliado sua experincia.

Comprometimento demonstra o grau de envolvimento, de participao com a empresa, ou seja, representa vestir a camisa, ter motivao.

Essa equao sugere que, em determinada unidade, a competncia geral do

funcionrio pode aumentar, mas por si s no assegura o capital intelectual.

Por exemplo, organizaes com alta competncia, porm baixo

comprometimento, podem possuir funcionrios talentosos, mas que no

conseguem realizar atividades simples. Organizaes com alto comprometimento,

mas baixa competncia, podem ter funcionrios no muito talentosos que

executam suas atividades rapidamente, com dedicao e entusiasmo.

Dessa forma, o capital intelectual requer tanto competncia como comprometimento.

Os profissionais de gesto de pessoas que aumentam a competncia e o

comprometimento formam capital intelectual. E, ao faz-lo, tornam-se defensores

dos funcionrios, por estarem preocupados com a maneira como a organizao

pode satisfazer suas necessidades.


35

A efetivao da gesto estratgica de pessoas nas organizaes

Numa organizao, a misso corresponde, em termos gerais, s atividades a que

ela deve desenvolver. A misso no se esgota na definio formal dos objetivos

que a organizao deve cumprir ela deve ser compreendida na qualidade de uma

esfera tica e poltica de reflexo/ao, dentro da qual so projetados grandes

objetivos ligados a valores organizacionais e sociais. O mbito da misso engloba

uma viso de futuro, as estratgias para realizar a viso, a tica organizacional,

as metas de qualidade, os esforos de responsabilizao, etc.

A gesto de pessoas aparece, assim, como um processo que, ao regular os

componentes do sistema de pessoas (plano de carreira, desempenho, qualificao

e outros), procura dirigi-los para que sejam no s compatveis com a misso, mas

tambm facilitadores de seu cumprimento a mdio e longo prazo.

A gesto de pessoas no compete a um grupo exclusivo de profissionais, mas,

sim, algo compartilhado com todos os escales de direo, a comear pelo

principal dirigente. Relacionar estratgias organizacionais com necessidades

de pessoas, definir mecanismos de contratao, promover aes educativas,

participar ativamente da seleo, avaliar desempenho, atuar na melhoria das

relaes de trabalho, etc., todas essas tarefas passam a ser realizadas de forma

descentralizada por toda a organizao, ao mesmo tempo em que so elevadas

ao topo da linha de mando.

Cabe ainda ao departamento e aos profissionais da rea da gesto de pessoas

a realizao de tarefas especficas, mas sua principal funo passa a ser a de

dar suporte ao processo que se desenvolve transversalmente na organizao.

Os tradicionais especialistas de RH deixam de ser vistos como os nicos

encarregados dessa funo complexa e se tornam nada mais que assessores dos

dirigentes na sua implementao.

Portanto, a gesto de pessoas potencializada na medida em que se difunde

amplamente no mbito organizacional e na medida em que os altos dirigentes

assumem a parte estratgica dessa funo por completo. A sua parte estratgica

pode ser definida deste modo: fazer com que as iniciativas de regulao do

sistema de gesto de pessoas tenham uma direta correspondncia com os

componentes da misso.

Assim, realizar a gesto estratgica de pessoas de organizaes envolve o

atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles internos

ou externos, pois praticamente impossvel, atender s expectativas dos clientes

externos sem tambm satisfazer as necessidades dos clientes internos. Segundo

36

Ps-graduao

Barante e Castro (1995, p. 20), ao ouvir a voz do cliente interno, ou seja, dos

funcionrios, a organizao est o tratando como um aliado, e no s como um

mero cumpridor de ordens; est vendo que dele dependem seus bons resultados.

Importante

Muito mais do que depender dos sistemas, das ferramentas e dos

mtodos de trabalho, a qualidade do servio prestado depende, antes

de tudo, da atitude das pessoas. Por sua vez, a pessoa que se sente

estimulada e protegida em seu lugar de trabalho produz mais e melhor.

Vamos refletir

Antes de prosseguir com sua leitura, reflita: No contexto apresentado, que estratgias voc recomendaria para

gerar comprometimento no ambiente de trabalho em que voc atua?

Face s frequentes transformaes nas organizaes de trabalho, torna-se

necessrio que os gestores de pessoas passem por programas de desenvolvimento

humano e profissional para aprenderem a assumir seus novos papis.

O grande desafio que os contextos atual e futuro impem s organizaes

criar condies para que os funcionrios tenham atendidas suas expectativas

de desenvolvimento, realizao e reconhecimento. Quanto mais conscientes de

si mesmos esto, mais exigem transparncia por parte da organizao, e esses

aspectos tornam-se fatores crticos para a sustentao e a melhoria contnua.

Observe, no quadro a seguir, como ocorre a transformao dos novos tipos de

papis face s mudanas organizacionais da rea de gesto de pessoas.

Quadro 2 - A transformao dos papis da rea de gesto de pessoas

De Para

Operacional e burocrtico Estratgico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e imediatismo Longo prazo

Administrativo Consultivo

Foco na funo Foco no negcio

Foco interno e introvertido Foco externo e no cliente

Reativo e solucionador de problemas Proativo e preventivo

Foco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins



37

Silva (2005) sustenta que a gesto de pessoas nas organizaes necessita contar,

agora, com um novo profissional, que conhea sua rea de atuao e o contexto

em que atua e que seja capaz de aplicar seus conhecimentos com eficincia;

assinala que as organizaes necessitam no somente de tcnicos, mas de

pessoas que realizam efetivamente, que agregam valor e que geram resultados;

em suma, necessita contar com profissionais dotados de competncias para

desempenho de seus processos organizacionais.

Observe, na Figura 1, a representao do perfil desejado para os gestores de pessoas.

Figura 1 - O perfil desejado aos gestores de pessoas

PERFIL PROFISSIONAL

Viso integrada dos processos

Empreendedorismo

Provedor de solues

Inovao e criatividade

Chegar essncia das coisasFazer

acontecerComunicao

Saber ouvir

EmpatiaDe se expressar

De escrever

Negociao

Relacionamento

Autogesto

Empowerment

Pensamento estratgico

Fonte: Silva (2005) adaptado de Amana-Key.

Para abranger todas essas competncias, o profissional passa, fundamentalmente,

a ter que aprender a aprender, romper com antigos paradigmas e saber tomar

decises que atendam s metas e misso de sua organizao.

E, assim, no que compete rea de gesto de pessoas, o planejamento

estratgico da rea de gesto de pessoas (FISCHER, 1998) refere-se constituio

de um conjunto de polticas e prticas definidas para promover e organizar

comportamentos, interaes e comunicaes humanas dentro do ambiente de

trabalho em prol da sustentabilidade e do desenvolvimento da organizao; em

prol da gesto estratgica de pessoas.

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Ps-graduao

Referncias

ALBUQUERQUE, L. G. A Gesto Estratgica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.). So Paulo:

Gente, 2002.

BARANTE, L. C.; CASTRO, G. C. de. Ouvindo a Voz do Cliente Interno. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1995.

FISCHER, R. A Construo do Modelo Competitivo de Gesto de Pessoas no Brasil: um Estudo sobre as Empresas Consideradas Exemplares. 1998. Tese. Faculdade de Economia,

Administrao e Contabilidade, Universidade de So Paulo, So Paulo, 1998.

GIL, A. C. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.

SILVA, M. de O. Gesto de Pessoas atravs de Sistema de Competncias: Estratgias,

Processos, Desempenho e Remunerao: Fundamentos e Aplicao. Rio de Janeiro,

Qualitymark, 2005.

ULRICH, D. Os Campees de Recursos Humanos: Inovando para Obter os Melhores

Resultados. Trad. por Bazn Tecnologia e Lingustica. So Paulo: Futura, 1998.


39

Atividade de autoaprendizagem

1) Com base no contedo desta unidade, analise as afirmaes abaixo e indique

F para as falsas e V para as verdadeiras.

a. ( ) A evoluo da gesto de pessoas, no Brasil, ocorreu somente aps a

publicao da Constituio Federal de 1988, pois ela trouxe as garantias

relativas previdncia social aos trabalhadores.

b. ( ) Realizar a gesto estratgica de pessoas de organizaes envolve

o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes, sejam

eles internos ou externos, pois praticamente impossvel atender s

expectativas dos clientes externos sem tambm satisfazer as necessidades

dos clientes internos.

c. ( ) O modelo burocrtico de gesto de pessoas chegou a ser eficiente em

condies diferentes das de hoje, numa sociedade com um ritmo mais

lento, quando as mudanas ocorriam com menor rapidez.

Atividades colaborativas

Aps a leitura criteriosa desta unidade, responda s seguintes questes:

1) Uma vez que voc acompanhou as definies de gesto de pessoas, reflita por

instantes sobre os conceitos estudados e, ento, elabore seu prprio conceito.

Procure adapt-lo sua organizao de trabalho. Aps registrar seu conceito,

apresente-o na ferramenta Exposio e, durante o desenrolar da disciplina, visite e

comente os conceitos expostos por seus colegas.

2) O professor e escritor americano Dave Ulrich afirma que a rea de gesto de

pessoas e, consequentemente, seus profissionais, devem exercer trs papis

essenciais. Estes so:

criar clareza estratgica: ser um parceiro estratgico;

fazer com que as mudanas aconteam: ser um agente de mudana;

criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios.

A partir desses conceitos, escreva o que voc entende por:

a. criar clareza estratgica;

b. ser uma agente de mudana;

c. criar capital intelectual: ser um defensor dos funcionrios.

Publique o que escreveu atravs da ferramenta Exposio.

40

Ps-graduao

3) Analise a realidade de sua organizao e responda:

a. A atuao da rea de gesto de pessoas (RH) (era) estratgica?

b. Relacione procedimentos que demonstrem estratgias de controle e

procedimentos que identificam estratgias de comprometimento.

Publique suas respostas atravs da ferramenta Exposio.

4) Conforme o contexto atual e esta unidade estudada, liste trs estratgias

que voc recomendaria para gerar comprometimento no ambiente de trabalho

nas organizaes.

Procure focar em sua organizao. Depois de criar suas estratgias, apresente

sua resposta por meio da ferramenta Frum. Procure compar-la com alguma j inserida por algum colega, comentando semelhanas e diferenas entre elas.

Sntese

Nesta unidade, voc estudou os fundamentos da gesto estratgica de pessoas

nas organizaes.

Voc viu que a expresso gesto de pessoas foi adotada nos ltimos anos por

algumas organizaes para substituir termos como administrao de pessoal e administrao de recursos humanos. Viu, tambm, que cada autor apresenta sua definio sobre o que gesto de pessoas. Para Gil (2001), gesto de pessoas

um ramo especializado da Cincia da Administrao que contempla todas as aes

empreendidas por uma organizao, com o objetivo de integrar o funcionrio no

contexto da organizao e aumentar sua produtividade. Milioni (2002) definiu

gesto de pessoas como o conjunto de estratgias, tcnicas e procedimentos

focados na mobilizao de talentos, potenciais, experincias e competncias

do quadro de funcionrios de uma organizao, bem como a gesto e a

operacionalizao das normas internas e legais incidentes.

Voc pde compreender que rea de gesto de pessoas passa por uma profunda

transformao em seus conceitos, pressupostos e premissas. Nesse novo cenrio,

as pessoas so transformadas em agentes dotados de competncias, que

cumprem importante papel na sustentabilidade da organizao e da sociedade

em geral.

Voc viu, ainda, que as mudanas por que esto passando as organizaes

no esto limitadas a suas estruturas organizacionais formais, seus produtos e

servios e seus clientes. Essas mudanas afetam, principalmente, seus padres


41

comportamentais ou culturais e polticos, bem como suas relaes internas e

externas de poder.

Alm disso, voc estudou que, por meio de seus profissionais, a gesto de

pessoas precisa desenvolver e aplicar trs novas capacidades: criar clareza

estratgica, fazer com que as mudanas aconteam e criar capital intelectual

(= comprometimento + competncia).

Voc tambm viu que algumas prticas podem ser determinantes para

implementar motivao e senso de equipe. Realizar gesto estratgica de pessoas

em organizaes envolve o atendimento das necessidades e expectativas dos

clientes, sejam eles internos ou externos, pois praticamente impossvel atender

s expectativas dos clientes externos sem tambm satisfazer as necessidades dos

clientes internos.

No entanto, como voc estudou, as organizaes, de forma geral, tm grande

dificuldade para definir com clareza o que esperam das pessoas e dificuldades

ainda maiores para definirem os horizontes profissionais que podem oferecer.

Por fim, voc pde compreender que face s frequentes e grandes

transformaes nas organizaes de trabalho, torna-se necessrio que os

gestores de pessoas passem por programas de desenvolvimento humano e

profissional para aprenderem a assumir novos papis.

Na prxima unidade, o foco de estudo gesto por competncias e aprendizagem

organizacional. Nela, voc pode compreender por que a necessidade da rea de

gesto de pessoas estar cada vez mais voltada para o alcance de objetivos e

estratgias da organizao.

Saiba mais

Para voc que deseja conhecer mais sobre os contedos desta unidade, seguem

sugestes de leitura:

ALBUQUERQUE, L. G. A Gesto Estratgica de Pessoas. In: FLEURY, M. T. (Org.).

As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.

FISCHER, A. L. Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de

Pessoas. In: FLEURY, M.T.L. (org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente,

2002. p. 11-3.

42

Ps-graduao

________.Um Resgate Conceitual e Histrico dos Modelos de Gesto de Pessoas.Histria da Administrao. Disponvel em: . Acesso em 16 Ago. 2012.

FLEURY, M. T. L. (Coord.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Gente, 2002.

GIL, A. C. Gesto De Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. (Leia os captulos 1 e 3.)

TONELLI, M. J.; LACOMBE, B. M. B; CALDAS, M. P. Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo. Manual de Gesto de Pessoas e Equipes. Gustavo

Boog (Org.). So Paulo: Gente, 2002.

Experimente acompanhar na internet artigos e trabalhos sobre a modernizao

da gesto de pessoas nas organizaes e suas diversas representaes. Veja que

possvel constatar aes com o propsito de transformao dos processos

burocrticos das organizaes, alm de maior preocupao com o cidado.

Gesto de pessoas por competncias

Unidade 2

Objetivos de aprendizagem Entender a importncia de realizar a gesto estratgica de pessoas por competncias.

Entender como so estruturados, quais as funes e as polticas dos subsistemas da gesto de pessoas .

Compreender como na atualidade a gesto de pessoas tem sido influenciada pela gesto de competncias.

Conhecer o processo de planejamento estratgico de gesto de pessoas e sua interface com o planejamento estratgico global da organizao.

Entender como realizar a gesto por competncias.

IntroduoVoc j deve ter observado que temas como gesto por competncias e

competncias gerenciais tem ganhado cada vez mais destaque em livros e revistas

e como temas de eventos que visam ao desenvolvimento organizacional ou

profissional. Ao acompanhar textos e pesquisas sobre o assunto, fica perceptvel

que os tempos atuais promoveram o surgimento de um novo conceito de gesto

de pessoas. Esta agora est aliada gesto das competncias e passou a ter uma

perspectiva mais dinmica, que se concretiza em seu prprio desempenho, isto ,

os subsistemas e funes da gesto de pessoas assumiram valor estratgico para os

resultados da organizao. Essa tendncia, aliada ao estmulo dado pela cultura da

aprendizagem organizacional, tambm questo atual nas organizaes brasileiras.

Aps o estudo desta unidade, voc ter interagido com uma questo que

o mago do novo cenrio da gesto de pessoas a gesto de competncias.

Procure compreender por que agora as organizaes precisam, decididamente,

adotar polticas de gesto de pessoas alinhadas com o planejamento estratgico

da organizao, para fornecerem servios de qualidade e pertencerem

sociedade do conhecimento.

Siga seu estudo com disciplina e com a curiosidade de aprendiz.

Bons estudos!

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Ps-graduao

A tendncia atual so os sistemas por competncias

Autora: Dnia Falco de Bittencourt Revisor de contedo: Ilson Krigger

A evoluo da rea da gesto de pessoas tem sido intensa. E, para alguns

pesquisadores, desde os anos 1990, estamos em plena Era da Competncia.

Para outros, estamos na Era do Conhecimento. Todavia, ambos expressam

uma certeza: tanto a competncia como o conhecimento so os ativos mais

importantes da organizao. O valor est em ambos; ao serem adquiridos por

uma pessoa, conforme so aplicados, fazem a diferena e determinam o sucesso

ou o fracasso de uma organizao.

Competncia de uma pessoa, para Dutra (2004), a capacidade de entrega

do indivduo.

ConceitoUma pessoa competente quando, graas s suas capacidades e ao

que entrega, agrega valor organizao em que atua, a ele prprio e

ao meio em que vive.

Do ponto de vista da organizao, Dutra (2004) afirma que a competncia a

capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.

Exemplifica Dutra, (2004, p.28),

ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, alm de verificarmos

sua formao e experincia, observamos tambm seu modo de atuar,

sua maneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizaes, enfim,

queremos nos assegurar de que a pessoa a ser escolhida ter condies

de obter os resultados que a organizao espera e necessita.

Partindo desse entendimento, as organizaes passam por uma nova evoluo

na rea de gesto de pessoas: a tendncia desenvolver, de modo integrado

e em rede, os subsistemas da gesto de pessoas voltados para a competncia,

isto , voltados para a capacidade de mobilizar as pessoas para atingirem seus

objetivos organizacionais.

Sob essa perspectiva, voc j consegue entender o motivo por que, mais e

mais, as organizaes esto utilizando a noo de competncia no ambiente

organizacional brasileiro?


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Para Ruas, Antonello e Boff (2005, p.36),

a noo de competncia, seja sob a perspectiva estratgica (competncias

organizacionais, competncias essenciais), seja sob uma perspectiva

mais especfica de prticas associadas gesto de pessoas (seleo,

desenvolvimento, avaliao e remunerao por competncias), o que

certo que a noo de competncia tem aparecido como importante

referncia dentre os princpios e prticas de gesto no Brasil.

Sobre a Escala Salarial, Dutra avalia (2004, p.32) que:

Ao partirmos da premissa de que h uma alta correlao entre o nvel de

complexidade das atribuies e responsabilidades e o nvel de agregao de

valor para a empresa ou negcio, somos capazes de afirmar que a pessoa

ao assumir maior nvel de complexidade de atribuies e responsabilidades,

est valendo mais. Portanto, poderemos construir uma escala salarial vinculada escala de

complexidade, associando o desenvolvimento remunerao e utilizando

esta ltima para estimular o desenvolvimento.

De fato, aps os anos 1990, motivadas pelos frequentes cenrios de instabilidade,

mudanas e inovaes, as organizaes foram induzidas a reestruturar seu

modo de valorizar e gerir as pessoas. Elas passaram a focar suas aes para o

mapeamento e desenvolvimento de capacidades que possam ser mobilizadas e

transformadas em competncias.

Quadro 1 - O contexto e as caractersticas principais da noo de competncia

Cenrio da era da competncia:

baixa previsibilidade de negcios e atividades;

intensificao e ampliao da abrangncia da concorrncia;

lgica predominante: servios (eventos);

relaes de trabalho informais e crise de sindicatos;

organizao do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade;

foco nos resultados;

alta aprendizagem.

Fonte: Baseado em Ruas (2005, p. 37).

46

Ps-graduao

Na atualidade, o setor de servios a atividade predominante no contexto dos

negcios. Segundo Ruas (2005), dentro desse setor, o foco est cada vez mais

dirigido para os resultados e para a responsabilidade do que para a tarefa em si.

O novo desenho do trabalho exige que as pessoas, alm de saberem fazer,

apresentem, em muitos casos, a capacidade de identificar e selecionar como fazer

para se adaptar situao especfica (evento) com que se deparam.

Na atualidade, a capacidade para lidar com situaes especficas (eventos) para

o contexto econmico (RUAS, 2005) percebida como um lugar privilegiado.

Cabe destacar que evento refere-se, segundo Zarifian (2001, apud RUAS, 2005),

aos novos problemas colocados pelo ambiente e que mobilizam a atividade de

inovao. Isto , eles no partem dos imprevistos que ocorrem no interior da

produo, e sim dos que surgem movidos pelo ambiente, como, por exemplo, dos

novos usos em potencial dos produtos, das novas expectativas da clientela, etc.

Nessa realidade da valorizao da capacidade para aprender a lidar com eventos,

tem-se como consequncia o entendimento de que a competncia profissional

no pode mais ser enclausurada em definies prvias de tarefas a serem

executadas em um posto de trabalho.

Importante

Hoje, a noo de competncia est mais aceita sob a perspectiva

da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos

j desenvolvidos do que de reunir um estoque de conhecimento e

habilidades (saber fazer).

Note que a expresso adequadamente implica pensar que ela est relacionada condio de se conseguir atender de forma mais adequada a uma situao

especfica (o novo evento) e que, consequentemente, ao atender a esse novo

evento, o simples aprendizado da soluo (a nova combinao) arranjada

representa a aquisio de uma nova competncia.

Desse modo, surge a concepo do trabalhador em contnuo desenvolvimento,

seja nos aspectos pessoais ou profissionais.

Importante

Agora, passa a ser necessrio gerar condies para que as pessoas

realizem seus potenciais nas organizaes. E a responsabilidade

disso (desenvolver condies) passa a ser de todos os gestores da

organizao. Esse o principal desafio da rea de gesto de pessoas.


47

A gesto de pessoas por competncias

Com os desafios dos novos modelos de gesto, a tendncia o alinhamento

definitivo das polticas de gesto de pessoas s estratgias organizacionais,

incorporando prtica institucional o conceito de competncia, como base do

modelo para se gerenciar pessoas. (FLEURY; FLEURY, 2000a, p. 64).

O ponto central da mudana do modelo de gesto de pessoas tradicional para

gesto estratgica de pessoas muda a importncia (FLEURY; FLEURY, 2001) dada

s pessoas para o xito das estratgias do negcio (finalidade, servio prestado

pela organizao pblica). No novo modelo, a organizao passa a considerar a

participao do responsvel pela gesto de pessoas fundamental na definio

das estratgias e na tomada de deciso, alm de ter suas polticas de gesto de

pessoas claramente definidas e constantemente revisadas.

Acompanhe, na figura a seguir, o processo que resume como se aplica a gesto de

pessoas por competncias.

Figura 1 - Processo da gesto de pessoas atravs do sistema de competncias

SUBSISTEMAS BASEADOS EM COMPETNCIAS

ORGANIZAO E ESTRUTURA DA GP

COMPETNCIAS

RESU

LTA

DO

S

FUNES GP

Planejamento estratgico da

organizao

Guia central para gesto dos

Subsistemas GP

Gesto estratgica de capital intelectual

Anlise e descrio de

cargos

Proviso de pessoas

Remunerao e competncias

Gesto de clima e cultura

Treinamento e desenvolvimento

Gesto de carreira e sucesso

Gesto de competncias e

desempenho

Estratgias e polticas de

gesto de pessoas

Planejamento estratgico

de GP

Proviso

Manuteno

Aplicao

Fonte: Baseado em Gomes (2004), Leme (2006) e Sercontel (2002).

Esse novo modelo de gesto tem sido aplicado como uma forte tendncia em

muitas organizaes aqui no Brasil. Contudo, muitos programas encontram-se

em pleno processo de implantao, j que ela foi iniciada nas ltimas dcadas.

O momento tem demandado que as organizaes aprendam a transformar

o conhecimento em diferencial de resultado organizacional. O resultado

organizacional viabilizado quando se identificam as competncias-chave e se

mantm o foco na sustentao da estratgia da organizao e no alinhamento

dos diversos subsistemas e processos de gesto de pessoas com o objetivo de

potencializar o desenvolvimento dessas competncias na organizao.

48

Ps-graduao

O texto a seguir busca levar voc a entender com clareza o que so competncias

para esse modelo de gesto.

A gesto de competncias

Durand (apud BRANDO; GUIMARES, 1999) construiu um conceito de

competncia baseado em trs dimenses: knowledge, knowhow e attitudes, ou seja, conhecimento (informao, saber o qu, saber por qu), habilidade

(tcnica, capacidade, saber como) e atitude (querer fazer, identidade,

determinao). Essas dimenses so interdependentes e necessrias a qualquer

competncia. Tal conceito, segundo o mesmo autor, foi estruturado baseado

em Henri Pestalozzi (apud BRANDO; GUIMARES, 1999), pedagogo suo que

idealizou a educao como desenvolvimento natural, espontneo e harmnico

das capacidades humanas que se revelam na trplice atividade da cabea, das

mos e do corao (head, hand and heart), ou seja, na viso intelectual, tcnica e moral da pessoa.

Atualmente, o significado de competncias tem ganhado fora a partir dos

trabalhos de Hamel e Prahalad (1995), em especial no livro Competindo pelo

Futuro, que passam a propagar o conceito das core competencies, que, segundo os autores, so as portas para as oportunidades futuras (p. 228).

Para Leboyer (1997), competncias so repertrios de comportamentos que

algumas pessoas e/ou organizaes dominam, o que as faz se destacarem de

outras em contextos especficos, isto , so as capacidades, os conhecimentos e

as caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho

daqueles de desempenho regular em determinada funo.

E quanto gesto por competncia?

A gesto por competncias um sistema gerencial que busca impulsionar os

colaboradores na competncia profissional, acrescentando capacidades e

aumentando as j existentes.

Na linha de anlise de resultados, Fleury e Fleury (2000b, p. 2) afirmam que as

competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social

para o indivduo.

As competncias esto em diferentes nveis organizacionais:

estratgico - dimenso dos coordenadores e da cpula do governo;

Gesto de pessoas por competncia

Gestão Estratégica de Pessoas[1]

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