Gestão por Competências

1 – Conceitos de competência e gestão por competências.

2 – Competências individuais e organizacionais.

3 – Mapeamento e mensuração de competências.

4 – Avaliação de desempenho por competências.

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Gestão por Competências - contexto

• Sociedade moderna é complexa, exige um novo tipo de profissional: ‒com visão estratégica, que se desenvolve de maneira dinâmica, etc.

• Dutra: “no Brasil, as organizações que estão obtendo bons resultados na gestão de pessoas têm aplicado os conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional.”

O trabalho deve combinar os conhecimentos, o saber-fazer, a experiência e os comportamentos exercidos em um contexto específico, buscando o

desenvolvimento* do indivíduo ao longo do tempo.

*Capacidade de assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade. 2

Gestão por Competências - contexto • Espaço ocupacional: correlação entre complexidade e entrega. ‒Se uma pessoa agrega valor a medida que assume responsabilidades e

atribuições mais complexas, não é necessário promovê-la para que possa agregar valor.

‒ A pessoa pode ampliar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa.

- Ampliação do espaço ocupacional ocorre em função de duas variáveis:

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Gestão por Competências

• É uma alternativa aos modelos tradicionais;

• Competência tem relação com entrega, resultados e criação de valor ao longo do tempo. ‒Capacidade de assumir iniciativas, ser responsável, dinâmico, ir além

das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar as atuais e as novas situações no trabalho.

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Modelo tradicional de GP: foco no controle, na

qualificação do Cargo.

Modelo moderno: Competência Foco no mercado, no negócio, no

cliente e no desenvolvimento profissional (trajetória - carreira

de longo prazo.

Competências • Duas perspectivas conceituais:

1. Gestão Estratégica: Competências Organizacionais - atributos da organização que sustentam de vantagem competitiva.

2. Gestão de Pessoas: Competências Pessoais – atributos das pessoas que permitem à organização alcançar seus objetivos.

Papel da Gestão por Competências: alinhar esforços para que as competências humanas possam gerar e sustentar as competências

organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos. Gestão por Competências: busca compreender quais são as competências

organizacionais críticas (essenciais) para o sucesso da organização, desdobrá-las em termos de competências profissionais e

desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários. 5

Competências Organizacionais • Coletivas, relacionadas às estratégias, cultura, estrutura, etc. ‒ Articulação de recursos que geram vantagem competitiva.

o “Uma competência que dependesse de um só recurso seria frágil, pois poderia ser facilmente imitada ou adquirida pelos concorrentes.”

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Competências Organizacionais

• Prahalad & Hamel: oCompetências básicas: como os recursos organizacionais são

utilizados para obter os melhores resultados. Necessárias, mas não suficientes para vantagem competitiva.

oCompetências essenciais (core competences): fundamentais para a estratégia, para o sucesso da organização. oferece reais benefícios aos consumidores (agrega valor), é difícil

de imitar e provê acesso a diferentes mercados. ‒Outras:

o Funcionais, Transversais, de Suporte, Distintivas, etc. o Sparrow & Bognanno: Emergentes, Estáveis, Transitórias, Declinantes.

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Competências Pessoais

• Relativas às pessoas, individuais, humanas, profissionais. oTécnica oHumana oGerencial o Interpessoal oFundamental - comportamentos desejados em todos os

servidores.

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(obs: definições não são excludentes entre si)

• Carbone (2006): Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes,

expressas pelo desempenho profissional em determinado contexto ou em determinada estratégia organizacional.

O desempenho é uma expressão da competência da pessoa. • Capacidade de mobilizar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e atitudes, de forma comprometida com os resultados esperados e a missão do órgão.

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Competências Pessoais

Competências Individuais • Capacidade de gerar resultados (agregar valor) dentro dos objetivos

organizacionais. ‒Essa capacidade advém da atuação conjunta de seus Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes (CHA) necessários para que possa exercer suas funções (tanto as funções atuais quanto as futuras, ampliando o Espaço Ocupacional), gerando resultados positivos para a organização.

Competências Pessoais

• E = Entrega = Resultados alcançados • V = Valores

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CHA + (e,r,v)

Conhecimentos (Saber)

É a formação, o

saber que a pessoa acumulou

Habilidades (Saber fazer)

Aplicação

produtiva do conhecimento

Atitudes (Querer fazer)

Comportamento

diante das situações

Gestão por Competências

• Moderna gestão de pessoas busca integração: com as estratégias; mútua (entre os vários subsistemas); com as expectativas das pessoas.

• Gestão por Competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução dos objetivos; ‒A pessoa é avaliada e analisada para efeitos de admissão, demissão,

promoção, aumento salarial etc., em função de sua capacidade de entrega para a empresa.

Processo de Gestão por Competências Etapa 1:

Formulação da

Estratégia

Etapa 2: Mapeamento de Competências

Etapa 3a: Captação de

Competências

Etapa 3b: Desenvolvimento de Competências

Definir Missão, Visão e

Objetivos Estratégicos

Estabelecer Indicadores

e Metas

Identificar Competências

Necessárias

Identificar as Competências

Existentes

Mapear o GAP de Competências e

Planejar a Captação ou o

Desenvolvimento

Selecionar Competências

Externas: admitir, alocar e integrar

Definir mecanismos:

orientar o aproveitamento

Etapa 4: Acompanhamento

e Avaliação

Acompanhar e apurar os resultados alcançados

Etapa 5: Retribuição

Premiar o bom desempenho e remunerar por competências

Comparar com o resultado esperado

Mapeamento de Competências

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GAP

Competências Existentes

Objetivos Estratégicos

Tem como propósito identificar a lacuna (gap) de competências entre o que é necessário para concretizar a estratégia corporativa

e o que já existente na organização.

Mapeamento de Competências

Técnicas • Análise documental

• Entrevista com pessoas-chave

• Grupo focal

• Questionário estruturado

• Observação

• Simulação

Competências Necessárias

Competências Atuais

Descrição de Competências • Cuidados metodológicos: ‒Descrever as competências profissionais sob a forma de referenciais de

desempenho = comportamentos objetivos e passíveis de observação no ambiente de trabalho. o Ex: Realiza análises financeiras (Comportamento) com acurácia (Critério)

utilizando diferentes modelos para estimar o retorno de investimentos (Condição).

‒Utilizar verbos que expressem uma ação concreta (analisar, organizar, selecionar, comunicar, avaliar e formular);

‒Submeter as descrições à crítica de pessoas-chave da organização; ‒Realizar a validação semântica das competências descritas. ‒Evitar: descrições muito longas; termos técnicos; ambiguidades;

obviedades; duplicidades; abstrações; verbos que não expressem uma ação concreta (saber, apreciar, acreditar, pensar). 16

Avaliação por Competências • Visa diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, com o objetivo final de melhorar o desempenho das pessoas e da organização. • Possibilita identificar problemas de: supervisão, gerência, integração, adequação aos cargos, falta de conhecimentos etc. • Serve de base para outros subsistemas de RH: capacitação, benefícios, carreira, promoções, punições etc. • Geralmente usa-se o tipo 360° ou a Avaliação Participativa por Objetivos (APPO).

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FCC 2015 CNMP Na gestão por competências, a pessoa pode aumentar o nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou posição na empresa. Esse processo é chamado de a) core competence. b) ampliação do espaço ocupacional. c) crescimento de carreira. d) novação. e) nível de complexidade das tarefas.

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FCC 2014 TRT A análise de competências organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos estratégicos existentes e capacidades ou recursos a) operacionais em uso. b) operacionais latentes. c) estratégicos desenvolvidos. d) mapeados para o segmento. e) estratégicos potenciais.

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FCC 2015 TRT Uma etapa relevante na implementação da Gestão de Pessoas por Competências consiste no mapeamento das competências, o qual é feito com a utilização de diferentes instrumentos, entre os quais a) a análise de currículos de interessados em ocupar as vagas disponíveis. b) o grupo focal, como alternativa a entrevistas individuais. c) o estudo de mercado e de competências disponíveis para captação. d) headhunters, encarregados de selecionar os melhores profissionais disponíveis. e) consultorias especializadas para identificação dos colaboradores mais alinhados com as necessidades da organização.

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CESPE 2011 AL-ES Técnico Legislativo - Assinale a opção correta com referência à gestão por competência. a) As competências técnicas representam as competências estabelecidas de acordo com a amplitude e complexidade dos relacionamentos. b) Na gestão por competências, as políticas e práticas de gestão de pessoas são baseadas nos princípios de controle e estabilidade. c) Ao se mapear as competências em uma organização, deve-se atentar para os erros de descrição de competências, tais como ambiguidade, duplicidade e validação semântica. d) Descrições de competências em frases longas e com mais de dois verbos de ação facilitam a representação das atividades e responsabilidades dos cargos das organizações. e) Um dos objetivos da gestão por competências é a identificação de lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, conforme as formulações estratégicas das organizações. 21

CESPE 2015 STJ A gestão por competências refere-se ao conjunto de mecanismos utilizados para gerir as competências dos servidores, ao passo que a gestão de competências refere-se à estruturação de atividades das áreas e das equipes da organização de acordo com os tipos de competências necessárias para realizá-las. CESPE 2015 DEPEN O modelo de gestão por competências, que privilegia o espaço ocupacional em detrimento do cargo dos colaboradores, é adequado para as unidades de gestão de pessoas das organizações que competem por meio de estratégias de diferenciação. CESPE 2012 TJ-AL A noção de espaço ocupacional tem influenciado a reestruturação das carreiras nas organizações, dada a valorização da amplitude da atuação profissional, constituída de diferentes trajetórias.

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CESPE 2015 FUB As competências de uma organização, que visa garantir sua sobrevivência e estabelecer sua diferenciação no mercado competitivo, são formadas pelo conjunto das competências de seus membros. CESPE 2015 FUB Para instituir um modelo de gestão de pessoas por competências, é importante compatibilizar as competências das pessoas às competências da organização. CESPE 2015 FUB Gestão por Competências Situação hipotética: Uma empresa utiliza os resultados do mapeamento de competências para desenvolver ações de treinamento e desenvolvimento, bem como para fins de gestão de carreiras e sucessão, sistema de remuneração, dimensionamento do quadro, recrutamento, seleção e avaliação. Assertiva: Nesse caso, existe, na empresa, um modelo integrado de gestão por competências.

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2011 – CESPE – PREVIC – Técnico Administrativo A depender do tipo da organização, a gestão por competências pode ou não estar vinculada aos processos de formulação das estratégias e aos resultados organizacionais. 2010 – CESPE – TRT-21 – Técnico Judiciário A gestão das competências é um referencial que busca integrar o conceito de competência individual ao conceito de competência organizacional, apresentando-se como abordagem alternativa às metodologias tradicionais de administração de recursos humanos. CESPE – 2011 – Analista Judiciário O conceito de competência envolve combinação sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes. 24

• Investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização.

• 3 níveis de estudo: o indivíduo, o grupo e o sistema organizacional. ‒Variáveis individuais: características biográficas como idade, sexo e

estado civil; personalidade; valores; atitudes; habilidades; percepção; tomada de decisão individual; aprendizagem e motivação.

‒Variáveis grupais: psicologia social; dinâmica de grupos; tomada de decisão em grupo; liderança e confiança; comunicação; equipes de trabalho; conflitos; poder; política.

‒Variáveis organizacionais: estrutura organizacional formal; quadro funcional - cargos; hierarquia; planejamento; processos de trabalho; políticas de RH; cultura; mudança.

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Comportamento Organizacional

Desempenho

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• No contexto do Comportamento Organizacional: DESEMPENHO =

Capacidade pessoal + Motivação + Suporte Organizacional

• 5 principais ciências que contribuem para o estudo do CO:

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Comportamento Organizacional

Ciência Unidade de Análise Principais Contribuições

Psicologia Indivíduo Personalidade, satisfação, motivação,

emoções, treinamento, aprendizagem, avaliação, decisões individuais, seleção.

Psicologia Social Grupo Mudança comportamental, comunicação, processos grupais.

Sociologia Grupo e Sistema Organizacional

Dinâmica de grupo/intergrupo, cultura, poder, comunicação, conflito, mudança.

Antropologia Grupo e Sistema Organizacional

Cultura, ambiente organizacional, análises comparativas: valores/atitudes.

Ciência Política Sistema Organizacional Conflito, poder, políticas intraorganizacionais.

• Variáveis independentes – causas ‒Organizacionais: desenho, cultura, políticas, etc. ‒Grupais: comunicação, liderança, poder, conflitos, etc. ‒ Individuais: idade, gênero, personalidade, valores, motivação, etc.

• Variáveis dependentes – consequências: fatores que são afetados. ‒Produtividade (desempenho), absenteísmo, rotatividade e

satisfação, cidadania organizacional.

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Comportamento Organizacional

Equilíbrio Organizacional: reciprocidade ‒Consequência da interação psicológica entre a pessoa e a

organização - ambos oferecem algo e esperam algo em troca. o Incentivos ou alicientes: aquilo que a organização oferece Utilidade: valor que a pessoa dá ao incentivo.

oContribuições: aquilo que cada pessoa dá à organização Utilidade: valor que o esforço de cada indivíduo tem para a

organização.

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Comportamento organizacional

CESPE 2015 DEPEN O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido. CESPE 2012 ANAC A heterogeneidade das organizações decorrente da inclusão de diferentes grupos sociais é um desafio para os estudos acerca do comportamento organizacional. CESPE 2014 PF As relações de reciprocidade entre pessoas e organizações ocorrem quando as pessoas tomam consciência de seus deveres para com as organizações e quando estas percebem suas obrigações para com as pessoas.